Studii

Cine se aseamn se adun? Compania de teatru Gulliver Cum e mai bine? Interconstruct Ltd.
n lumea construciilor James Freeman Golf Car Co. Quo vadis ECO-NET? Spiritul de ntreprinztor creat peste ocean Succesul companiei Tornado Sistems Uniaxis Ltd. Poland se prezint
Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz
OCEANUL ATLANTIC
CINE SE ASEAMN SE ADUN?
Europa anului 2001 se afl ntr-un proces complex de evoluie i schimbare. Msur a modernitii i a progresului, Europa se pregtete pentru a face fa uneia dintre cele mai ample provocri: extinderea Uniunii Europene, prin cooptarea n aceast multidimensional uniune a nu mai puin de dousprezece state, care au demarat de ani buni negocierile pentru aderare (Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Republica Ceh, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Romnia, Bulgaria, Malta, Cipru). Din diverse motive (raiuni), de natur istoric (perioada 1945-1989), geografic (situarea n zona central a continentului), economic (structur relativ asemntoare), social (populaie bine pregtit din punct de vedere profesional), politic (existena i funcionarea unor organisme democratice, alegeri libere, alternane de putere a unor formaiuni politice de diverse orientri) pentru Romnia este important, n opinia noastr, raportarea (permanent) la celelalte ri din spaiul central european, care depun eforturi susinute pentru o integrare rapid n Uniunea European. Ne referim aadar la Republica Ceh, Ungaria i Polonia. Prezentm n continuare ncadrarea managementului i culturii organizaiilor din cele patru ri n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede. Individualism/colectivism Rdcinile intense i adnci ale culturilor naionale permit supravieuirea pentru mult timp a diferenelor dintre ri n ceea ce privete dimensiunea cultural individualism/colectivism. Relaia puternic dintre venitul naional pe locuitor i individualism este de necontestat. De altfel, rile care au atins o anumit dezvoltare economic au remarcat o tendin
Studii de caz nsoite de comentarii
cert spre individualism. Ca urmare a unei interesante convergene spre individualism sub influena dezvoltrii economice accentuate, relaiile dintre individ i grup sunt diferite n rile pe care le analizm. Mai mult, ele se modific adesea, mpreun, n sensuri opuse, astfel nct diferenele dintre ri nu numai c rmn neschimbate, dar chiar se accentueaz. Individualism Nr. crt. 1 Tabelul 1 Forme de Caracteristici ri n care se manifest manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect x x x x Pregtire Oamenii se profesional. ngrijesc de Activiti sine i de economice propria familie. derulate n firme care aparin familiei mari. Tinerii gndesc x Reuita n termeni de individual eu. este regul. Delictul x x x Disociere conduce rapid de cel la vinovie care a greit a i la pierderea fotilor respectului tovari. celorlali. Scopul x x x Limbi streducaiei este ine de circude a nva cum laie internas nvei. ional cunoscute mai ales de tineri i de persoane educate.
Nr. crt.
Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect x x x Importana 5 Diploma mrete venitul titlurilor economic i tiinifice, respectul fa (doctor, de persoan. academician). Numrul de studeni n cretere att n ar ct i n strintate (universiti de prestigiu). x x x Fiecare parte 6 Relaia patronsalariat este un i apr contract care se interesul, sub bazeaz pe forma unui avantaj contract reciproc. reciproc avantajos. x Ponderea 7 Managementul este autocrat. mare a deciziilor individuale adoptate la niveluri ierarhice de vrf, chiar i pentru probleme curente, care pot fi delegate.
Caracteristici
ri n care se manifest
Nr. crt.
Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect 8 Sarcina este x Fiecare cu mai important bucica lui! dect relaia. Activitile comune sunt rare. 9 Interesele x x nfiinarea de individuale ntreprinderi predomin mici i mijloasupra celor de cii (circa grup. 700.000 n Ungaria, circa 600.000 n Cehia n ultimul deceniu). 10 Este x Libertatea de ateptat ca presei, a nnimeni s nu tlnirilor, a aib o opinie exprimrii, proprie. greu dobndite. 50 de ani de comunism. 11 Rolul restrns x x Privatizare al statului n accentuat i sistemul de succes. economic. Ponderea redus a statului n sectorul economic. 12 Economii x Crearea unei bazate clase foarte pe interese bogate. individuale. Influenarea legislativului i a executivului.
Caracteristici
Nr. crt.
Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect 13 Ideologiile de x x x anse egale libertate pentru toi. individual Stimularea predomin iniiativei asupra celor de private. egalitate.
Caracteristici
Colectivism Tabelul 2 Forme de Nr. ri n care se manifest Caracteristici manifestare crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect 1 Identitatea este x x x Clasa medie n influenat de cretere ca ponmediul social dere n totalul cruia i aparin populaiei. cetenii. 2 Comunicarea x x Petrecerea timn interiorul pului liber mgrupului este preun (excurintens. sii, localuri). 3 Relaia patronx Puine conflicte salariat este ntre patroni i perceput n salariaii din termeni firm. morali, ca o Obiceiurile legtur de sunt comune (i familie. pentru manageri i pentru executani).
Nr. crt. Caracteristici 4
Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect Diploma x Diploma de tip condiioneaz MBA care faciaccesul ntr-un liteaz acest grup cu statut acces n orgasuperior. nizaii n care predomin caracteristicile colectivismului. ri n care se manifest x Firme din agricultur. Firme din domeniul serviciilor. x Criterii ambigue (subiective) de angajare. Sistemul de relaii foarte puternic. Nu conteaz ce tii, conteaz pe cine ai n spate. Asocierea familiilor apelat pentru depirea unor situaii de criz.
Managementul este participativ.
Deciziile de angajare iau n considerare subgrupul de interese ale salariatului
Interesele colective predomin asupra celor individuale.
Nr. crt. Caracteristici
Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect 8 Viaa x Dou, chiar trei particular este generaii n dominat de aceeai grup. locuin. Grupuri socioprofesionale puternice. 9 Rolul x x Peste 50% din dominant al PIB este statului n obinut n firme ale statului. sectorul Legislaia ecoeconomic. nomic i fiscal n avantajul firmelor statului. 10 Putere politic x Sponsorizri exercitat de ale partidelor grupuri de politice de interese. ctre oameni de afaceri influeni. Interesele de partid primeaz fa de cele economice i sociale. ri n care se manifest
Distana fa de putere Dependena fa de putere (distana fa de putere) s-a redus de-a lungul ultimelor decenii n toat lumea. Pe plan individual, n acest spaiu central european, dependena fa de putere este mai redus dect era n urm cu una sau dou generaii. Emanciparea, oportunitile educaionale, schimbrile pe plan politic care au avut loc n urm cu un deceniu, sunt fenomene care au aceeai finalitate, reducerea distanei fa de putere. Numrul de locuitori i nivelul veniturilor acestora reprezint pentru rile analizate ali factori de care depinde aceast dimensiune cultural. Distan mic fa de putere Tabelul 3 Forme de ri n care se manifest manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia x x x Acces egal la educaie, la crearea unei firme. x Respectul fa de prini este n scdere. Privatizarea unei pri importante din capaciti n toate sectoarele economice. Reducerea numrului de niveluri ierarhice. Pregtire profesional apropiat.
Nr. crt. Caracteristici 1 Inegalitile dintre oameni trebuie s fie minimizate. 2 Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor. 3 Descentralizarea economic puternic.
4 Diferene mici de venituri ntre niveluri ierarhice diferite din organizaii.
10
11
Forme de manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia Privilegiile x x Respectarea efilor nu sunt legislaiei genebine privite. reaz eliminarea privilegiilor. Clas de mijloc x x Stabilitate econumeroas. nomic i social. Iniiativ privat. Toi cetenii x x x Legislaie comtrebuie s aib plet, ferm, aceleai bine aplicat. drepturi. Modul de a x x x Legislaia se schimba sisteadapteaz din mul politic este mers evoluiilor contextuale din cel al schimbeconomie, polirii legilor. tic, societate. Guvernare plux x Guvernare de ralist bazat pe coaliie. rezultatul alegerilor. Religiile predox x x Implicarea sociminante sublial puternic a niaz egalitatea. bisericii catolice i a instituiilor adiacente. Teoriile manax x x Performanele orgerilor se conganizaiilor pricentreaz asupra vate sunt generarolului te n egal msusalariailor. r de talentul managerilor i de efortul salariailor. ri n care se manifest
Distan mare fa de putere Tabelul 4 Forme de ri n care se manifest Caracteristici manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect Inegalitile x x Polarizare dintre oameni social sunt de ateptat accentuat. i de dorit. Oamenii cu x Puterea deciziputere redus onal aparine trebuie s managerilor de depind de cei vrf. puternici. Prinii i x Puterea exemeduc copiii s plului. Exemple fie docili. de succes. Iniiativele x Gerontocraie. trebuie s vin Lipsa iniiativei de la efi, tinerilor. profesori, prini. Centralizare x x Meninerea proeconomic prietii de stat. dominant. Diferene mari x x Pregtire profede venituri sional diferit a ntre niveluri celor ce ocup ierarhice poziii ierarhice diferite din superioare i organizaie. salariaii organizaiilor.
Nr. crt. 1
10
11
12 13
Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect Subordonaii x Neimplicarea ateapt s li se salariailor n spun ce problemele trebuie s fac. decizionale ale organizaiilor n care lucreaz. eful ideal este x Vechimea mare un autocrat n post a efilor. binevoitor. Privilegiile x Ascensiunea pe efilor sunt ierarhia organicunoscute i zaiei n funcie acceptate. de vechime i mai puin n funcie de performane. Cel ce deine x Rezisten la putere este schimbare. drept i bun. Clasa de mijloc x x Relativ instaeste redus. bilitate economic i social. Iniiativ privat redus. Cei de la putere x Polarizare social au avuii. accentuat. Oamenii puterx Opulena clasei nici ncearc s bogate. par ct mai impresionani posibil. ri n care se manifest
Nr. crt. Caracteristici 14 Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrilor oamenilor prin evoluie. 15 Ideologiile politice dominante subliniaz i folosesc lupta pentru putere. 16 Teoriile managerilor se concentreaz asupra rolului managerilor.
Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect x x x x Ungaria, 1956; Cehia, 1968; Polonia, 1980; Romnia, 1989. ri n care se manifest
Doctrinele politice. Relaiile ascunse dintre patronate i sindicate. Legislaia privind contractul de management la firmele de stat. Stilul autoritar de management.
Evitarea incertitudinii Corelaia dintre indicele de evitare a incertitudinii i gradul de dezvoltare economic a devenit evident n ultimele decenii n ntreaga lume. Caracteristicile locului de munc (stres, grad de anxietate), tradiiile culturale, religia, legislaia sunt alte elemente care influeneaz aceast dimensiune cultural. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de rile studiate (Ungaria n 1956, Cehia n 1986, Polonia n perioada 1980-1990, cderea comunismului n aceste ri i n Romnia n anul 1989) au generat pe scar larg stres i anxietate. Intensitatea acestora a sczut
treptat, ceea ce a generat modificri ale dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii crete n prezent datorit unor cauze complexe i a evoluiilor economice i sociale care se deruleaz n Europa. Evitarea puternic a incertitudinii Tabelul 5 Forme de ri n care se manifest Caracteristici manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia Incertitudinea x x Compartiment este perceput de planificare. ca un pericol Stabilitate i trebuie monetar. eliminat. Sindicalizarea salariailor n cretere. Este preferat x Diferene mari modul de ntre teorie i nvare cu practic n difeprograme rite domenii de analitice. activitate. Inflexibilitate n gndire i n aciunea educaional. Profesorii, efii x Iniiativ slab au rspunsuri din partea pentru orice elevilor, problem. studenilor, subordonailor. Nevoi de reguli x x Evitarea precise, nenelegerilor, detaliate. pericolelor.
Nr. crt. 1
Forme de manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia 5 Timpul x x x Eficien i nseamn bani. eficacitate n afaceri. 6 Nevoia de a x x x Seriozitate, munci susinut. abordarea matur a relaiilor de afaceri. 7 Precizia i x x x Derularea fr punctualitatea sincope a apar de la sine i activitilor sunt necesare. economice. Implicare efectiv a salariailor n obinerea performanelor economice ale firmelor n care lucreaz. 8 Rezisten mare x Imobilism la nou. managerial. 9 Protestul x x Instituii putercetenilor nice. trebuie suprimat. Legalitate. 10 Extremism, lege, x x Relaiile ordine. tensionate, uneori, dintre Cehia i Slovacia, dintre Ungaria i Romnia. ri n care se manifest
Forme de manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia 11 Adversarii x x Rectitudine politici nu pot fi moral. n particular puternici. ri n care se manifest Evitarea redus a incertitudinii Tabelul 6 Forme de ri n care se manifest manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia x x Pondere redus a salariailor sindicalizai, culturi agricole compromise, secet accentuat, suprafee agricole ntinse. x x Legislaie incomplet i interpretabil. Procese ndelungate. x x Tergiversarea i amnarea reformelor economice. x nceperea, de obicei, cu ntrziere a edinelor.
Nr. crt. Caracteristici 1 Incertitudinea este un concept normal al vieii i se ateapt s apar oricnd.
2 Nu trebuie s existe mai multe reguli dect cele strict necesare. 3 Timpul este un mijloc de orientare. 4 Precizia i punctualitatea trebuie s se nvee.
Nr. crt. Caracteristici 5 Competene ridicate ale ceteanului n raport cu activitile. 6. Acceptarea protestului ceteanului.
7 Toleran, moderaie.
8 Internaionalism, integrare a minoritilor.
9 Adversarii politici pot fi n particular prieteni. 10 Munca susinut doar la nevoie.
Forme de manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia x x x Cunoaterea legislaiei. Instituii n slujba ceteanului. x x Lips de fermitate a instituiilor statului. Instabilitate legislativ. x x Relaii normale cu statele vecine. Acceptarea minoritilor. x Reconcilierea postbelic dintre evrei, polonezi, ucrainieni, germani. x Cameleonism politic manifestat mai ales n Parlament. x Mobilizare sporadic pentru depirea unor crize temporare sau pentru imaginea din afar a rii. ri n care se manifest
Masculinitate feminitate Evoluia economic, social i politic a diverselor ri, n ultimele decenii a evideniat o tendin de accentuare a caracterului de masculinitate n ri n care acesta se manifest deja. Reciproca este adevrat, n sensul c i rile n care se manifest feminitatea, aceasta se adncete. Structura forei de munc pe sectoare de activiti, starea mediului nconjurtor, evoluiile tehnologiilor, afecteaz vizibil n rile analizate valorile puse n legtur cu aceast dimensiune cultural. Evoluia demografic a acestor ri n urmtoarele cinci decenii, marcat de reducerea populaiei cu pn la 26% fa de anul 2000, conduce la certitudinea c vor exista relativ puini oameni tineri. n aceste condiii, odat cu orientarea economiei spre sectorul teriar, populaia cu medie mai mare de vrst dect n prezent va produce o cert modificare ctre valori predominant ale feminitii. Tehnologia avansat, revoluia informaticii, vor determina n continuare automatizarea unor activiti care genereaz reduceri de posturi sau chiar de funcii. Indiferent ns de aceasta, vor rmne, n rile analizate, locuri de munc i activiti care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne referim la servicii de pregtire a resurselor umane, la activiti care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguran, aprare, ordine public, la servicii de relaionare uman (consiliere, companie, ajutorare). Tendina spre feminitate devine astfel mai evident.
Feminitate Tabelul 7 ri n care se manifest Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect x x x Armonie n societate. Respect pentru ceilali. Normalitate n relaiile dintre oameni. x x x Salutul cordial. Ajutor reciproc.
Nr. crt. Caracteristici 1 Valorile dominante n societate sunt grija pentru ceilali, oamenii, relaiile cordiale. 2 Sensibilitate, preocupare pentru meninerea relaiilor. 3 Compasiune, simpatie pentru slab. 4 Managerii folosesc intuiia i caut consensul. 5 Egalitate, solidaritate, calitatea condiiilor de munc.
Organizaii neguvernamentale puternice. Management participativ.
Legislaie a muncii puternic i adecvat.
Masculinitate Tabelul 8 Nr. crt. Caracteristici 1 Valorile dominante n societate sunt succesul, prosperitatea. 2 Preocupare accentuat pentru bani, prosperitate. 3 Arogan, duritate, ambiie. 4 Simpatie pentru puternic. Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect x Clasa bogat reprezint un exemplu de urmat. ri n care se manifest x Avantajele personale obinute numai prin nclcarea legilor. Management autocrat. Exemple de urmat: SUA, Japonia sau ntreprinztori celebri. Concurena mare pentru liceele cu pregtire teoretic i lips de interes pentru cele vocaionale. Nereuita la facultile de stat comparativ cu cele private.
x x x
5 Eecul este perceput ca un dezastru.
Nr. crt. Caracteristici 6 Managerii iau decizii i sunt autoritari.
7 Echitate, competiie.
Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect x x Slaba utilizare a sistemelor i metodelor de management care presupun participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor. x x Loialitate n afaceri. ri n care se manifest
Abordarea asupra timpului Influenat la origine de dimensiunea evitrii incertitudinii, abordarea timpului se ocup n ultim instan de modul n care n diverse societi se caut i intenioneaz s se respecte adevrul, tradiia, legea. Ca regul, culturile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii au o credin accentuat n adevr, iar culturile n care se accept incertitudinea adopt o poziie mai relativist fa de adevr. Adevrul genereaz virtute, iar aceasta este interpretat n mod diferit de religie i de legislaie. n ultimele decenii, n Europa, preocuparea pentru adevr a ncetat s mai fie un element de valoare i s-a transformat ntr-o responsabilitate (a guvernului, a instituiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevrat sau ceea ce este drept este mai puin important dect ceea ce se deruleaz pe baz de previziune n economie sau societate. Deplasarea de la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorit nu numai din punctul de vedere al creterii economice, dar i pentru supravieuirea ntr-o lume cu riscuri naturale limitate, dar cu populaie n continu cretere.
Orientarea pe termen scurt Tabelul 9 Nr. crt. Caracteristici 1 Respect pentru tradiii. Forme de manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia x x x x Modul de petrecere a srbtorilor. Practicile religioase. x Statutul social impune anumite reguli (de locuire, de vestimentaie, de ambient). x Preocupare exagerat pentru profit imediat. Lipsa viziunii de perspectiv. x Automobile de lux, locuine de lux, mobilier de lux. x Ponderea mare a cheltuielilor pentru hran i locuin n total venituri. x Dificultatea gsirii unui loc de munc, mai ales pentru absolvenii universitilor. ri n care se manifest
2 Respect pentru obligaii sociale i statut social, indiferent de pre. 3 Se ateapt rezultate rapide.
4 Se ine pasul cu moda.
5 Fonduri reduse pentru investiii.
6 Siguran i stabilitate personal.
Orientarea pe termen lung Tabelul 10 Nr. crt. Caracteristici Forme de manifestare predilect Cehia Ungaria Polonia Romnia 1 Respect n x x x Tradiiile se anumite limite mbin cu pentru obligaii modernitatea, sociale i statut adaptarea trasocial. diiilor la contextul modern. 2 Fonduri mari x x x Dezvoltarea pentru infrastructurii investiii. economice. Investiii mari n educaie, cultur. 3 Perseveren x x x x Admiterea n spre rezultate NATO i UE. pe termen lung. 4 Autosugestiona x x x Planificare re, consens pentru activitile viitoare. pentru Preocupare atingerea unui pentru succesul scop esenial. de perspectiv i nu cel imediat. ri n care se manifest
Indicaii pentru utilizarea cazului A. Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la ncadrarea managementului i a culturii organizaiilor din patru ri central-est europene (Republica Ceh, Ungaria, Polonia i Romnia) n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede. Fiecare dintre cele cinci dimensiuni culturale (individualism/colectivism, distan fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate, abordarea asupra timpului) este prezentat n detaliu, astfel nct pentru fiecare dintre cele dou laturi opuse i complemenare ale acestor dimensiuni, sunt prezentate caracteristici i forme predilecte de manifestare. n mod evident, sunt surprinse elemente definitorii pentru managementul i cultura organizaiilor din cele patru ri analizate. Ca rezultat se poate constata c, pe de o parte exist numeroase asemnri ntre Republica Ceh, Ungaria i Polonia, iar pe de alt parte ntre acestea trei i Romnia exist mai ales diferene. Studiul de caz prezint i cauzele acestor diferene culturale, care sunt de natur politic, economic i social. B. Obiectivele cazului Obiectivul principal al situaiei prezentate n studiul de caz l reprezint realizarea unor comparaii manageriale internaionale, n cazul de fa ntre mai multe ri din Europa Central i de Est. C. Obiectivele pedagogice Studiul de caz prezentat urmrete realizarea urmtoarelor obiective pedagogice: ncadrarea managementului i culturii organizaiilor din diverse ri n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede;
analiza comparativ a ncadrrii managementului i culturii organizaiilor din diverse ri n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede; analiza comparativ a ncadrrii managementului i culturii organizaiilor din Romnia, respectiv din alte ri n abordarea cultural elaborat de Geert Hofstede. D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Studiul de caz se recomand a fi utilizat cu bune rezultate, datorit caracterului su complex, deopotriv pentru: 1. Cursuri universitare: a. management comparat; b. management internaional. 2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri din companiile multinaionale; b. consultani n management; c. cercettori n domeniul managementului comparat. Rezult aadar c studiul de caz este recomandat urmtoarelor categorii de cursani: / studeni din ultimi ani ai facultilor cu profil economic; / manageri de nivel superior; / consultani n management. E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat.
1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului; studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni; elaborarea n scris a analizei studiului de caz. Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart;
analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). 2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze: indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului;
constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs; analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise.
F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Analizai asemnrile i deosebirile culturale dintre rile analizate. 2. Identificai i comentai cauzele care genereaz existena asemnrilor i deosebirilor culturale dintre aceste ri. 3. Care considerai c va fi evoluia acestor ri (fiecare n parte, grupul celor trei i n ansamblu) din punctul de vedere al abordrii culturale elaborate de Geert Hofstede n urmtorii cinci ani. Argumentai rspunsul. G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La baza realizrii studiului de caz se afl, n principal, urmtoarele surse informaionale: 9 cunoaterea de ctre autor a realitilor economice, sociale i culturale din Republica Ceh, Ungaria, Polonia i Romnia; 9 articolele publicate de autor n Revista de Management Comparat Internaional editat n cadrul ASE Bucureti.
COMPANIA DE TEATRU GULLIVER
Artistul versus managerul Liviu Berehoi, artist, so i printe a reuit de-a lungul anilor s demonstreze c poate fi printre cei mai buni, c indiferent de meserie, munca, druirea, pasiunea, sunt factori ce duc cel mai sigur ctre rsplata suprem - recunoaterea, admiraia i succesul. Ca actor al Teatrului de Marionete i Ppui ndric, Liviu Berehoi a jucat n peste 30 de spectacole (majoritatea roluri principale), ca regizor a pus pe scena teatrului nou spectacole i a fost asistent de regie la alte trei. Colaboreaz cu Teatrul de Marionete din Geneva unde a jucat n apte spectacole (cu roluri principale) i a regizat trei. A participat la 18 festivaluri internaionale i 20 naionale i a fost n tot attea turnee n ar ct i n strintate. A fost profesor i conductor de stagii de perfecionare la Geneva (de trei ori) i la coala Superioar de Marionete de la Charleville-Mezieres, Frana, una din cele mai prestigioase coli de profil din lume (de dou ori). De-a lungul anilor s-a bucurat de colaborri cu alte teatre de marionete i ppui din ar, cu teatre dramatice, cu posturi de televiziune i de radio, precum i cu studiouri de film i cu productori de filme de desene animate. A publicat o carte de specialitate Copiii i teatrul lor de ppui. Activitatea sa a fost ncununat cu patru premii de interpretare, obinute att la festivaluri din ar ct i n strintate.
La ntrebarea a fi sau a nu fi cunoscut? rspunsurile nu ntrzie s apar. Acum ns apare o nou provocare: a fi sau a nu fi independent?, astfel Liviu Berehoi pune bazele unei companii de teatru care se va bucura de toat experiena i talentul su actoricesc, i nu numai. Cine? Compania de teatru Gulliver are ca obiect de activitate realizarea de servicii artistice, de producie, ct i de comercializare. n categoria servicii se includ: prestri de servicii artistice; realizri de spectacole de ppui i marionete pentru copii, tineret i aduli; pregtirea, calificarea i specializarea de personal n domeniul propriu de activitate; activitatea de impresariat artistic. n categoria producie intern intr: 9 producia de ppui, marionete, jucrii, podoabe; 9 editarea suporilor pentru nregistrri audio i nregistrri video; 9 producia de filme cinematografice i video. n categoria comercializare sunt incluse: vnzarea de ppui, marionete, jucrii, podoabe; vnzare de nregistrri video i audio ale propriilor producii. Ce? La nceputul anului 2003, compania Gulliver era gata s-i nceap activitatea, avnd la baz cinci spectacole ce cuprind toate categoriile de vrst dornice s participe la un eveniment cultural. Aceste spectacole sunt: 1. Broasca de cocos i nuca estoas, un spectacol pentru copii n vrst de 3 - 10 ani; 2. Poveste despre marionet, un spectacol pentru copii n vrst de 11 - 14 ani;
3. Vasilache i Mrioara, un spectacol de blci pentru toate vrstele; 4. Remember muzical, un spectacol pentru aduli; 5. Crea, un spectacol de srbtoare, un spectacol fr vrst. Aceste cinci spectacole reprezint doar un nceput, ntruct ceea ce este mai important este c ele sunt destinate unui public foarte larg (de la copii pn la aduli) i acoper teme foarte diferite. Odat cu nceperea activitii de creare de spectacole, a nceput i activitatea de producie de ppui, marionete i jucrii, produse ce vor fi comercializate ntr-un viitor apropiat chiar cu ocazia susinerii spectacolelor. Activitatea de editare pe suport audio i video se refer la nregistrri de spectacole pentru copii, n principal spectacole cu marionete i ppui. Activitatea de impresariat artistic pe care dorete s o realizeze Compania Gulliver se refer la alte companii de teatru pentru copii care ar solicita acest serviciu, aceast activitate fiind motivat i susinut de reeaua de cunotine de care Liviu Berehoi se bucur, reea format att la nivel local i naional, ct i internaional. Cum? n spatele spectacolelor realizate spre prezentare se afl o adevrat munc de echip, aceasta fiind format din oameni de art cunoscui n domeniu cum ar fi: Ella Conovici, Mioara Buescu (scenografie), Iuliu uteu (sculptur). Se apeleaz, pentru ilustraia muzical, la compozitori romni cunoscui (Marius eicu, Horia Moculescu care au colaborat cu Liviu Berehoi la unele spectacole regizate de acesta pentru Teatrul ndric). Realizarea unui spectacol presupune, ca orice activitate de producie, o colaborare foarte strns i o comunicare solid ntre persoanele implicate n procesul de creaie. Producia de ppui, marionete i jucrii pentru copii reprezint o activitate conex, care are drept scop apropierea publicului int de actul cultural n sine i satisfacerea unor doleane ale copiilor, surprinse de-a lungul anilor prin activitatea de la Teatrul ndric.
Compania Gulliver se bucur de dotare specific (reflectoare, mini discuri, boxe, aparat mixaj audio, computer, camer de filmare performant) ce constituie patrimoniul firmei i aportul n natur la capitalul companiei. Compania Gulliver desfoar i o activitate pronunat de marketing pentru a reui s ptrund pe piaa cultural romneasc. Acest lucru presupune contactarea reelei de cunotine, reluarea unor relaii prfuite de trecerea anilor, precum i stabilirea unor noi relaii. Spectacolele Companiei Gulliver sunt susinute la domiciliul consumatorului de cultur (grdinie, coli, cluburi, fundaii, firme), deoarece compania nu beneficiaz deocamdat de o sal de spectacole. Activitatea de promovare are n vedere informarea publicului int asupra activitii companiei, crearea imaginii proprii independent de cea a Teatrului ndric i consolidarea relaiilor deja existente. n momentul de fa, se afl n derulare o cercetare de marketing pentru cunoaterea n profunzime a pieei culturale i a tendinelor actuale n cultur. Cele mai importante caracteristici ale Companiei Gulliver sunt: flexibilitate puternic, adaptabilitate la particularitile consumatorilor de evenimente culturale; standarde artistice / culturale foarte ridicate; posibilitatea de a rspunde prompt cerinelor consumatorilor (realizarea de spectacole eveniment pentru zile de natere, zile onomastice); colaborarea cu persoane specializate n domeniul cultural, cu precdere cel de marionete i ppui; temele abordate n spectacole sunt diverse i acoper att literatura romn ct i literatura universal; dorina de a ridica literatura la rang de art, de a realiza triunghiul: divertisment-cultur-educaie. Aa cum este specificat n actele de nfiinare (n 1998) Liviu Berehoi este asociat unic al companiei i se ocup de toate activitile necesare desfurrii i realizrii obiectului de activitate. Compania Gulliver ncheie contracte de colaborare cu persoanele implicate n procesul
de creaie. n situaia dezvoltrii companiei n direciile dorite de fondator, se vor face angajri pe posturile de actori marionetiti, relaii publice i n departamentul tehnic i de producie. Ceea ce nelege fondatorul companiei este faptul c e necesar o gndire strategic, o previzionare a activitii, formularea unui plan de aciune coerent, care s produc avantajul competitiv i s genereze succesele financiare ateptate pe termen mediu i lung. Dei compania Gulliver posed n momentul de fa echipamentul de lucru necesar i un numr de producii audio i video necesare desfurrii activitii, este necesar s se realizeze profit din activitatea de spectacol i din activitile comerciale pentru a putea fi reinvestit n noi producii, compania nedorind s apeleze la credite sau alte mprumuturi. Vor fi realizate i demersuri pentru obinerea de sponsorizri, n situaiile n care veniturile nu se vor ridica la nivelul cheltuielilor. Pentru cine? Compania Gulliver este o instituie privat de cultur care se adreseaz mai ales publicului de vrst fraged, copiilor cuprini ntre 3 i 14 ani, dar misiunea propus de Liviu Berehoi este de a demonstra c marioneta i ppua nu sunt instrumente de animaie ce se adreseaz doar copiilor, ci c arta, indiferent de mijloacele utilizate nu are vrst i deci c marioneta i ppua pot fi apreciate n egal msur de aduli. Cele dou spectacole personale care au fost deja prezentate publicului din strintate, dar i celui din Romnia (Vasilache i Mrioara personaje tradiionale romneti i Remember muzical) susin deja aceast idee. Compania Gulliver acioneaz pe o pia dominat n principal de dou instituii publice de cultur de tradiie: Teatrul de Ppui i Marionete ndric i Teatrul pentru copii i tineret Ion Creang. Pe lng acestea, i mai desfoar activitatea pe piaa cultural bucuretean i alte companii private sau publice cum ar fi: Teatrul de Ppui Neghini, Teatrul Masca, Teatrul Excelsior, Fundaia Luminia, a cror activitate este orientat ctre publicul-copil. Concurenii direci ai companiei Gulliver sunt teatrele de marionete i ppui existente
n Romnia (teatrele din Arad, Bacu, Constana, Galai, Sibiu, Timioara, Trgu-Mure), Compania Gulliver adresndu-se ns i publicului adult, trebuie s ia n considerare toate teatrele dar i celelalte instituii de cultur, att din Bucureti, ct i din ar. Compania Gulliver i propune s satisfac cerinele pieei, s formeze o cultur specific de vrf i s se apropie de poziia de lider, obinnd avantajul competitiv att de rvnit ntr-o economie de pia.
Indicaii pentru utilizarea cazului A. Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la modul n care Liviu Berehoi, artist marionetist, asigur, datorit talentului i experienei personale, managementul unei companii private de teatru. n acelai timp studiul de caz analizeaz personajul principal i prin prisma leadership-ului pe care acesta l manifest. Liviu Berehoi, actor al Teatrului de Marionete i Ppui ndric, avnd o bogat experien inclusiv n domeniul regiei de teatru, dobndit n Romnia dar i n Elveia i Frana, a nfiinat, n 1998, Compania privat de Teatru Gulliver. Compania Gulliver realizeaz servicii artistice, producie artistic i comercializare de produse artistice. Principala activitate a Companiei o reprezint realizarea de spectacole de teatru cu ppui sau cu marionete destinate copiilor, dar i spectacole muzicale sau de blci sau de tip eveniment destinate inclusiv adulilor. Activitatea de producie artistic const n realizarea propriilor spectacole datorit dotrii tehnice complexe, sau de impresariat pentru alte companii de teatru sau muzicale. Activitatea de comercializare const n vnzarea, cu ocazia spectacolelor sau cu ocazii speciale, a produselor realizate n laboratoarele i atelierele proprii (ppui, marionete, jucrii, podoabe, ornamente, costume de carnaval, mti, casete video i audio cu producii proprii).
Liviu Berehoi colaboreaz foarte bine cu angajaii si actori profesioniti, dar i cu actorii Teatrului ndric fotii si colegi. Compania este contient de faptul c i n acest domeniu concurena a nceput s apar i c, n fond, dei n cretere, piaa pentru aceste tipuri de produse culturale ncepe s fie saturat. Ca atare, diversitatea spectacolelor i calitatea prestaiilor artistice sunt eseniale pentru pstrarea locului dobndit de Compania Gulliver pe aceast pia. B. Obiectivele cazului Principalul obiectiv al situaiei descrise n studiul de caz prezentat l constituie analiza modului n care se realizeaz managementul acestei Companii precum i a rolului leadership-ului exercitat de Liviu Berehoi. C. Obiectivele pedagogice Studiul de caz are n vedere realizarea urmtoarelor obiective pedagogice majore: analiza sferei calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerului; analiza tipului de manager i a stilului de management; analiza stilurilor de leadership; analiza determinanilor leadership-ului. D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Studiul de caz se recomand s fie utilizat concomitent pentru: 1. Cursuri universitare: a. fundamentele managementului organizaiei; b. management intreprenorial; c. managementul resurselor umane. 2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu i superior; b. ntreprinztori; c. efii compartimentelor de resurse umane.
Rezult aadar c principalele categorii de cursani sunt: studeni din primii ani ai facultilor cu profil economic; studeni ai cursurilor postuniversitare de management al resurselor umane; consultani n management. E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat. 1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului; studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni; elaborarea n scris a analizei studiului de caz. Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele urmtoare: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas;
constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart; analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). 2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele sale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriuzise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze: indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire;
acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs; analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise.
F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Analizai sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerului Companiei de Teatru Gulliver. 2. innd cont de specificul activitii Companiei de Teatru Gulliver, ce stil de management considerai c este adecvat? 3. ncadrai tipologic managerul acestei companii. 4. Dintre stilurile de leadership-uri cunoscute, care considerai c poate genera efecte maxime n cadrul companiei de teatru? 5. Analizai determinanii leadership-ului pentru situaia descris.
G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La realizarea studiului de caz se afl urmtoarele surse informaionale: cunotinele din domeniul managementului organizaiei i din domeniul managementului intreprenorial ale autorului; cunotinele autorului din domeniul specific al teatrului; elemente din analiza realizat de o student a Facultii Management, pentru disciplina Management intreprenorial.
CUM E MAI BINE ?
Secretariatul supraaglomerat al Direciei Formaii Muzicale din cadrul Societii Romne de Radiodifuziune, biroul personal mai degrab nencptor dect suficient, o list nesfrit de oaspei care vor s-i vorbeasc, s-i ia un interviu, s-l vad, s-l ntrebe, s-l ajute sau s fie ajutai, ori cel puin s-l roage ceva, stagiunea de concerte 2004 - 2005 nc nefinalizat, cteva probleme mrunte n zona economic, cotidienele ntlniri cronofage cu efii, instrumentele comandate dar nesosite nc sau aflate n vam, colaboratorii externi (soliti, dirijori), partiturile pentru surprizele anului viitor (cteva opere n concert - nu se tie exact cte: dou sau patru), cei aproape trei sute de oameni din Direcie, cu tot attea personaliti, colegii care i cer de trei ori aceeai analiz a anului trecut, modificrile de dat recent din legislaie, familia...STOP. Aa nu se mai poate! i spuse domnul, director. Agenda mea, ncepe s conin parc doar copii la indigo ale uneia i aceleiai zile normale de lucru. Normal adic de la opt dimineaa pn la apte seara, iar dac e zi de concert pn la zece. Pe colul biroului, n ateptare, un pahar cu ap rece i o tablet de distonocalm... Domnul director tie foarte bine c trebuie s schimbe ceva: dar ce? i cnd? i cum? i cu ce resurse? i cui s cear sprijinul - colegilor din Direcie, efilor din Departament, preedintelui sau unui ochi proaspt dar familiarizat cu specificul instituiei i mai ales al Direciei? i mai ales de unde s nceap?
Mai nti a desenat organigrama Direciei. A reuit s plaseze fr mare efort ntregul personal n subdiviziuni organizatorice. A botezat-o Anexa 1. Nu era sigur dac respecta principiile despre care aflase la un curs de perfecionare managerial, dar se gndea deja la o alt variant. Apoi a nceput s schieze o list de obiective, de idei, de aciuni, unele dintre ele continund iniiative aflate deja n derulare de civa ani buni. Era convins c Direcia avea nevoie de o strategie proprie, care s-i mobilizeze pe colegi i s-i conving pe necredincioi c rolul Direciei exist, este chiar evident i foarte uor identificabil pentru cei bine intenionai. Oare chiar trebuiau convini de faptul c Direcia merit s rmn acolo, n structura Societii Romne de Radiodifuziune. Lista a prins contur destul de repede i a devenit Anexa 2. Cum unul dintre oaspei ntrzia, iar telefonul rmsese, din greeal nchis, domnul director avea timp s mediteze n continuare la problemele Direciei. i-a dat seama c mai sunt necesare i alte anexe: fie de post, fie de evaluare a personalului, organigrama de ansamblu a Societii i cea a Direciei, sugestiile simple ale colaboratorilor i chiar sfaturile manageriale ale unor specialiti. Toate cereau ns timp, iar problemele curente nu puteau fi n nici un caz amnate. Curnd ns l-a ntrerupt secretara. Sosise unul dintre oaspei, chiar la ora anunat. Dei nu era foarte clar ce dorea de fapt acesta, ntruct vorbiser doar o dat la telefon (informaii pentru un studiu de caz care s reflecte activitatea Direciei i s ofere o imagine corect a Societii), domnul director se gndi rapid c ntlnirea poate fi util, dac nu chiar necesar. Se pregti aadar s-i ntmpine oaspetele... - Bun ziua, domnule director. M bucur s v cunosc! - Bun ziua, domnule profesor. V rog s luai loc!...
Orchestra de muzica popular Orchestra de muzica uoar Corul de copii Regizori muzicali Dirijori Soliti concertiti Dispeceri muzicali Coordonatori transmisii Secretar de redacie Comisia de evaluare artistic Consilieri muzicali Recuziteri Editori multi - media Tehnoredactor Secretari formaii Refereni de specialitate Economiti Secretariat Orchestra Naional Orchestra de camer Cvartetul Voces Corul Concordia Biblioteca muzical
DIRECTOR ADJUNCT EF SERVICIU REGIZORI MUZICALI DIRECTOR DIRIJOR EF
Organigrama iniial a Direciei Formaii Muzicale
ANEXA 1
ANEXA 2 Obiective pentru perioada urmtoare Obiective Pregtirea stagiunii de concerte 2004 - 2005 Crearea unei imagini proprii pentru ONR i OCR Promovarea marelui repertoriu pentru ONR i OCR Continuarea tradiiei prezentrii de "opere n concert" Promovarea muzicii secoIului XX Promovarea muzicii romneti Colaborarea cu soliti romni care cnt n strintate Organizarea de concerte educative pentru elevi Completarea posturilor vacante (coriti, instrumentiti) Continuarea achiziionrii de instrumente noi Achiziionarea de partituri Promovarea tinerilor instrumentiti i a tinerilor soliti
Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Secretar de redacie Orchestra de muzic popular Orchestra de muzic Corul de copii Comisia de evaluare
DIRECTOR ADJUNCT
Coordonatori transmisii Regizori muzicali Dispeceri muzicali
EF SERVICIU REGIZORI MUZICALI
Soliti concertiti Dirijori Consilieri muzicali Recuziteri Editori multi - media Tehnoredactor Secretari formaii Refereni de specialitate Economiti Secretariat Orchestra Naional Orchestra de camer Cvar tetul Voces Corul Concordia Biblioteca muzical
DIRECTOR EF DIRECTOR ECONOMIC
DIRECTOR
Organigrama mbuntit a Direciei Formaii Muzicale
ANEXA 3
ANEXA 4 Obiectivele stagiunii de concerte 2004-2005
Nr. Crt.
Obiective
Tip de obiectiv
Observaii 8 Se impune respectarea calendarului. Se poate combina cu obiectivul trei.
0 1.
Termen Stadiu de Resurse previzionat Responsabil Executani realizare necesare de realizare (% ) 3 4 5 6 7 60 Umane, 01.06.2004 Director Consilieri financiare muzicali, Dirijor ef. 40 Umane 01.06.2005 Director
2.
3.
1 2 Pregtirea Tactic stagiunii de concerte 2004 -2005. Crearea unei Strategicotactic imagini proprii pentru ONR1 i OCR2. Promovarea Strategicotactic marelui repertoriu pentru ONR i OCR. 60 Informaionale, umane 01.06.2005 Director Consilieri muzicali, dirijori, soliti concertiti. Consilieri muzicali, dirijori, soliti concertiti.
Se poate combina cu obiectivul doi.
ONR = Orchestra Naional Radio OCR = Orchestra de Camer Radio
Nr. Crt. Observaii 8 Atenie la criteriile de alegere a operelor, dirijorilor i solitilor.
Obiective
Tip de obiectiv
0 4.
1 2 Continuarea Tactic tradiiei prezentrii de oper n concert.
5.
Promovarea Curent muzicii secolului XX. 30 Umane Permanent Director adjunct Director
Termen Stadiu de Resurse previzionat Responsabil Executani realizare necesare de realizare (% ) 3 4 5 6 7 Permanent Director Consilieri 50 Umane muzicali, (soliti, dirijori, dirijori), soliti financiare concertiti, (partituri) concert maetri, efi de partid. 25 Umane Permanent Consilieri Consilieri muzicali muzicali, dirijori
6.
Promovarea Curent muzicii Romneti. 40
7.
Co1aborarea Tactic cu soliti romni care cnt n strintate.
Financiare Permanent importante
Sptmna muzicii noi, Festivalul Internaional G. Enescu. Se poate Concertmaetri, efi combina cu de partid obiectivul opt. Se poate Consilieri combina muzicali, cu alte Dirijor ef obiective.
Nr. Crt.
Termen Stadiu de Resurse previzionat Responsabil Executani Observaii realizare Obiective necesare de realizare (% ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Se poate Concert Organizarea Curent 70 Diverse Permanent Director 8. maetri, efi combina cu de concerte adjunct de partid alte educative obiective. pentru elevi. 60 Financiare, 01.06.2005 Director, Director Servete la 9. Completarea Strategic posturilor vaumane Dirijor ef, adjunct, realizarea cante (coriti, efi de partid director altor instrumentiti). economic obiective. Continuarea Strategic 70 Financiare 01.06.2005 Director Director Serve te la 10. achiziionrii importante economic, realizarea de instruconcertaltor mente noi. maetri, efi obiective. de partid 40 Financiare 01.06.2005 Director Director Servete la 11. Achiziionarea Strategicode partituri tactic importante economic, realizarea concertaltor maetri, efi obiective. de partid Promovarea Tactic 50 Umane Permanent Dirijor ef Director Servete la 12. tinerilor economic, realizarea instrumentiti concertaltor i a tinerilor maetri, efi obiective. soliti de partid
Tip de obiectiv
Indicaii pentru utilizarea cazului A. Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la una dintre componentele organizatorice cu profil artistic din cadrul Societii Romne de Radiodifuziune (S.R.R.) i anume Direcia Formaii Muzicale (D.F.M.). Directorul acesteia se confrunt, n mod constant, cu mai multe probleme, unele devenite chiar cronice precum stagiunea urmtoare de concerte, continuarea achiziionrii de instrumente noi, procurarea de partituri, completarea posturilor libere. Directorul D.F.M. este contient de faptul c exist multe probleme de natur organizatoric, pe care ns nu tie cum s le soluioneze. A desenat organigrama direciei, considernd c poate face fa unui numr foarte mare de subordonai direci. Apoi pentru a ncerca s-i uureze munca a schiat i o list cuprinznd obiectivele pe care trebuie s le realizeze pe termen scurt i mediu. Programul directorului era, ca de obicei, extrem de complex i cronofag. S-a ntmplat ns c n ziua descris n studiul de caz, unul dintre invitai, A. I., profesor la ASE Bucureti, bun cunosctor al activitii orchestrelor din cadrul D.F.M., s-i propun, n urma unei ample discuii, unele recomandri privind activitatea desfurat de direcie. Au rezultat aadar o nou organigram, care respect principiile de structurare organizatoric raional i o list de obiective care cuprinde aa cum este firesc toate detaliile necesare realizrii i evalurii acestora (tipul obiectivelor, stadiul de realizare, resursele necesare, termenul final de realizare previzionat, responsabili i executani). B. Obiectivele cazului Principalul obiectiv al situaiei manageriale prezentate n studiul de caz l reprezint reproiectarea subsistemului organizatoric al D.F.M. din cadrul S.R.R., mai ales prin prisma respectrii principiilor de structurare organizatoric raional, n scopul creterii performanelor artistice i economice.
C. Obiectivele pedagogice Studiul de caz are n vedere realizarea urmtoarelor obiective pedagogice majore: analiza organigramei actuale a D.F.M., cu sesizarea punctelor sale forte i slabe; analiza activitii D.F.M. i a directorului acesteia prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional; analiza corelaiei dintre obiectivele D.F.M. i subsistemul organizatoric al acesteia. D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Studiul de caz poate fi utilizat pentru: 1. Cursuri universitare: a. metodologii manageriale; b. managementul firmei; c. managementul resurselor umane. 2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu i superior; b. efii compartimentelor de resurse umane.
Rezult aadar c principalele categorii de cursani sunt: / studeni din primii ani ai facultilor cu profil economic; / studeni ai cursurilor postuniversitare de management al resurselor umane; / consultani n management.
E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat. 1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: y Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului; studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni; elaborarea n scris a analizei studiului de caz. y Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: 4 reunirea studenilor n clas, conform programrii; 4 prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas; 4 constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; 4 desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile,
4 4 4
4 4
aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart; analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze: indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz
n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs; analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise.
F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Analizai comparativ organigrama desenat de domnul director i cea propus de consultantul n management (Anexa 1 i Anexa 3). 2. Analizai modul n care n cadrul Direciei sunt respectate principiile de structurare organizatoric raional. 3. Analizai comparativ lista de obiective, idei i aciuni a domnului director i cea propus de consultantul n management (Anexa 2 i Anexa 4). 4. Alctuii fia de post a domnului director. G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La baza realizrii studiului de caz se afl, n principal, urmtoarele surse informaionale: interviurile realizate de autorul studiului cu directorul D.F.M.; documentele organizatorice ale D.F.M. i S.R.R.; relatrile autorului studiului n calitate de consultant al S.R.R.
INTERCONSTRUCT LTD. N LUMEA CONSTRUCIILOR
Fondat n anul 1993, Interconstruct Ltd. este o firm de construcii care, de-a lungul anilor, a ajuns unul dintre principalii subcontractori ai celor mai mari firme europene de construcii i anume ABB din Suedia i Snamprogetti din Italia. Interconstruct Ltd. a fost nfiinat n anul 1996 la Chiinu, Republica Moldova, de ctre A.P i C.I. Ambii absolviser Universitatea Tehnic de Construcii i Academia de Studii Economice din Bucureti. Relaiile pe care le aveau la Chiinu precum i situaia financiar bun le-au permis celor doi s se lanseze relativ uor pe piaa construciilor din Republica Moldova i din alte ri din Europa, Africa i Orientul Mijlociu. n anul 1996, firma i-a deschis un sediu la Abu Dhabi, deoarece majoritatea contractelor proveneau de acolo, unul dintre cei doi fondatori mutndu-se chiar n Emiratele Arabe Unite pentru a conduce aceast filial. Acest pas era necesar pentru a putea obine contracte mai repede, ct i pentru a supraveghea ndeaproape realizarea lucrrilor, funcionarea i ntreinerea obiectivelor. Activitatea Interconstruct Ltd. cuprinde o gam larg de lucrri specifice realizrii unor obiective industriale i civile. Dispunnd de capacitate tehnic de cel mai nalt nivel, de o conducere modern i orientat permanent spre cerinele pieei, Interconstruct Ltd. i-a desfurat i i desfoar n continuare activitatea n Republica Moldova, Germania, Italia, Frana, Nigeria, Egipt, Israel, Emiratele Arabe Unite, Qatar.
Gama complet de lucrri desfurat de companie acoper: proiectarea i realizarea de construcii civile i industriale n faz de structur sau la cheie; proiectarea i realizarea de construcii-montaj industrial; lucrri mecanice, electrice i de automatizare pe tot fluxul de realizare a proiectului, adic n fazele de: construcie, punere n funciune, operare, ntreinere i reparaii. Pentru lucrrile din Republica Moldova, Interconstruct Ltd. i-a dezvoltat o baz de producie dotat cu utilaje moderne i avnd toate facilitile necesare execuiei unor produse i subansamble specifice activitii companiei. Printre obiectivele realizate n Republica Moldova se numr benzinrii cu spaii comerciale i sociale complexe i mai multe construcii civile n cartiere rezideniale din Chiinu. La nceput (1996-2000), Interconstruct Ltd. s-a ndreptat ctre piaa arab, aceasta avnd o putere mare de absorbie n domeniul construciilor. nc de la nceput firma s-a confruntat cu probleme legate de zona n care i desfoar activitatea i anume Israel. Din cauza conflictului din zon a fost nevoit s-i ntrerup lucrrile de cteva ori, iar n momentul n care acestea au fost terminate, s-a decis s nu se mai contracteze altele noi n aceast ar, firma ndreptndu-se la momentul respectiv ctre Europa. n anul 2001 Interconstruct Ltd. a devenit subcontractorul unei firme din Germania pentru construirea unei centrale electrice. Standardele la care trebuia s se ridice erau foarte nalte, iar tehnologiile utilizate erau de ultim or. A fost necesar ca oamenii s se adapteze repede la modul de lucru din aceast ar i s nvee s utilizeze cu eficien sofisticatele tehnologii germane. Dar toat aceast experien a fost foarte util civa ani mai trziu, cnd firma a contractat n nume propriu o lucrare n Qatar n vederea construirii unei centrale electrice. Standardele la care a lucrat i tehnologiile utilizate iniial n Germania au fost aplicate i aici, oamenii fiind pregtii n acest sens, astfel nct lucrarea a decurs fr multe probleme i ntreruperi, determinnd creterea prestigiului firmei. n anul 2002 prin deschiderea unei filiale n Emiratele Arabe Unite, firma Interconstruct Ltd., identificnd mai uor oportunitile aprute, a nceput s aib din ce n ce mai multe antiere n rile din zon, dar
i n Africa, n ri cu un climat foarte dificil, temperaturile fiind excesiv de ridicate. Astfel, cnd s-a deschis un antier n Nigeria pentru construirea unei centrale de gaze, au nceput s se observe efectele nefaste ale cldurii i ale climatului uscat asupra aparaturii sensibile necesare acestui tip de construcie, cum ar fi: tabloul de comand pentru automatizare i controlul presiunii n conductele de transport al gazelor de la surs ctre central. Se tie c la cldur gazele i mresc volumul i exist un pericol foarte mare de fisurare a conductelor. n vederea evitrii acestei probleme n viitor, a fost nevoie s se foloseasc o protecie special la mbinrile dintre conducte precum i aparate de stabilizare a mediului de lucru, toate acestea nvndu-le de la partenerul strin obinuit deja cu astfel de dificulti. Dei confruntarea pentru prima dat cu aceste probleme a costat firma destul de mult, experiena acumulat de muncitori n vederea rezolvrii problemelor care nu erau specifice oricrui tip de antier, ct i adaptare acestora la condiiilor de mediu, au fost mult mai importante. Aceast experien a folosit att pe antierele din rile cu climat asemntor din zona Orientului Mijlociu, ct i n Italia, cnd muncitorii au trebuit s lucreze n condiii de cldur extrem la o construcie industrial, n plin var. Pentru o firm de construcii care lucreaz n alte ri, aa cum este Interconstruct Ltd., este foarte important s aib efi de antiere care s cunoasc cel puin o limb strin de circulaie internaional, s tie obiceiurile i srbtorile locale pe care s le fac cunoscute echipelor lor, n vederea evitrii unor eventuale conflicte. De asemenea, ei trebuie s fac legtura ntre mentalitatea specific lucrtorilor romni i cea din ara respectiv. Toi angajaii firmei care lucreaz ntr-o ar strin trebuie s cunoasc o limb strin, fie c este vorba de directorul filialei, fie c este vorba de muncitorii care lucreaz pe antier. nainte de a pleca, toi muncitorii urmeaz cursuri de instruire i eventual de specializare, ale cror costuri sunt suportate de ctre firma angajatoare. Printre altele, acestora le este adus la cunotin legislaia rii n care urmeaz s plece, n contracte fiind stipulat ntreruperea colaborrii n condiiile nclcrii acesteia.
Principalul avantaj competitiv al Interconstruct Ltd. este fora de munc ieftin i nalt calificat, comparativ cu cea local. Important pentru firma Interconstruct Ltd. este i dotarea tehnic adecvat. Aceasta implic computere performante, accesul la Internet, ct i personal specializat n acest domeniu. Comunicarea on-line este vital pentru orice firm care are filiale n alte ri. De asemenea, este foarte important s fie n permanen la curent cu toate noutile care apar n ramura n care activeaz, att n ar ct i peste hotare, pentru a le putea pune rapid n aplicare, pstrndu-i astfel competitivitatea pe pia. Unul din avantajele de a lucra cu parteneri strini este efectuarea la timp a plii de ctre antreprenorul principal. Aceasta implic din partea firmei contractate seriozitate, respectarea contractelor ncheiate i predarea la timp a lucrrilor, evitndu-se prelungirea termenelor de recepie. Un alt avantaj de care beneficiaz firma Interconstruct Ltd. este cota sczut de impozitare a venitului datorit faptului c aduce valut n ar. De asemenea, lucrnd i cu parteneri strini din ri dezvoltate, Interconstruct a avut parte ntotdeauna de cele mai noi i mai moderne echipamente i tehnologii, pe care le-a adaptat i utilizat i n alte ri. Prin sesizarea oportunitilor aprute att pe piaa arab, ct i pe cea european i prin ncheierea de numeroase contracte cu parteneri strini, ct i prin utilizarea celor mai performante tehnologii, Interconstruct Ltd. a cptat notorietate, i-a crescut valoarea de pia i prestigiul, ea aflndu-se n baza de date a multor firme internaionale de construcii care nu ezit s o subcontracteze pentru lucrri de amploare i dificile. Indicaii pentru utilizarea cazului A Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la activitatea internaional desfurat de o societate comercial care acioneaz n domeniul construciilor, Interconstruct Ltd. i care are sediul la Chiinu, Republica Moldova. Particularitatea acestei firme o reprezint faptul c i desfoar activitatea n mai multe ri din Europa, Africa i Orientul Mijlociu. Gama larg
de lucrri realizate i cartea de vizit bogat au permis firmei s se lanseze n contractarea de lucrri complexe n nume propriu sau n calitate de subcontractant, pentru o firm din Germania, n vederea construirii unei centrale electrice. Managementul firmei acord o mare importan cunoaterii culturii locale i particularitilor managementului din rile n care acioneaz. Acest fapt, corelat cu obligativitatea tuturor salariailor care lucreaz pe antiere din alte ri, de a cunoate o limb strin (limba englez sau limba rii respective) conduce la evitarea conflictelor culturale sau la apariia unor probleme grave de management. Interconstruct Ltd. se bazeaz pe un important avantaj competitiv, n lupta cu firmele concurente pentru ctigarea contractelor, i anume pe fora de munc din Romnia, nalt calificat i relativ ieftin. Valorificarea oportunitilor economice existente pe piaa european i cea arab au adus societii venituri importante i au creat prestigiul de care Interconstruct Ltd. se bucur astzi n lumea constructorilor. B. Obiectivele cazului Principalul obiectiv al situaiei descrise n studiul de caz prezentat l constituie managementul intreprenorial, aa cum se ntlnete n firme constituite n ri n curs de dezvoltare. C. Obiectivele pedagogice Studiul de caz are n vedere realizarea urmtoarelor obiective pedagogice majore: identificarea particularitilor managementului intreprenorial n rile n curs de dezvoltare; realizarea unor comparaii manageriale ntre particularitile intreprenoriale ale firmelor din ri n curs de dezvoltare i ri dezvoltate din punct de vedere economic (S.U.A., Japonia, Uniunea European).
D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Studiul de caz se recomand s fie utilizat concomitent pentru: 1. Cursuri universitare: a. management intreprenorial internaional; b. management intreprenorial. 2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu i superior; b. ntreprinztori. Rezult aadar c principalele categorii de cursani sunt: / studeni din ultimii ani ai facultilor cu profil economic; / studeni ai cursurilor postuniversitare de management intreprenorial; / consultani n management. E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat. 1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: y Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului;
studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate

de ctre studeni; elaborarea n scris a analizei studiului de caz. y Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart; analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze:
indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a

modului de realizare a lor; distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs; analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise. F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Identificai oportunitile economice valorificate de Interconstruct Ltd. i de fondatorii acesteia. 2. Care considerai c sunt principalele avantaje ale unei organizaii private de dimensiune mijlocie care desfoar activiti n mai multe zone geografice i ri? Dar principalele dezavantaje? 3. Interpretai rolul culturii organizaionale i manageriale n contextul internaionalizrii activitii unei IMM. G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La baza realizrii studiului de caz se afl, n principal, urmtoarele situaii informaionale: informaii privind situaia ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova; interviuri i analize realizate de un student al Facultii Management n cadrul firmei prezentate.
JAMES FREEMAN GOLF CAR CO.
Afacerea JF GOLF CAR s-a caracterizat printr-un nceput destul de timid, urmat de o cretere rapid i excelente posibiliti de dezvoltare n viitor. Fondator i Preedinte al acestei firme este James Freeman. ntre anii 1992-1996 acesta a reparat maini de golf pentru diferite terenuri de golf din Palm Spring. n 1996 lucra cu prietenul su Pete pentru terenul de golf din South Canyon, cnd japonezii de la Sony au cumprat hotelul i terenul de golf cu suma de 7 milioane dolari. Acetia au decis s cumpere maini de golf noi, de producie japonez, i l-au demis pe James Freeman pe motiv c nu mai au nevoie de un mecanic pentru mainile de golf din moment ce ei dispun de echipamente de ultima generaie. Ca urmare a acestei decizii, James Freeman a nceput s lucreze pe cont propriu. Acesta i-a amenajat un atelier n afara oraului i a nceput s repare maini de golf pentru diferite terenuri. n scurt timp, prin calitatea i promptitudinea muncii sale, acesta s-a fcut cunoscut n peste 30 de centre de golf la distane ce uneori depeau 100 mile de atelierul su. Activitatea pe care o desfura era foarte anevoioas, el neputnd anticipa costurile. Totul se sfrea prin ctiguri mrunte care nu puteau dect s-l nemulumeasc pe James Freeman. Visul lui era s construiasc o main de golf i s-i deschid propria ntreprindere pentru producie de serie. n 1997 acesta a conceput prima schi pentru o main de golf. A urmat o munc asidu n care James Freeman s-a implicat enorm, el analiznd i optimiznd orice detaliu tehnic i de calitate al noilor maini. A reuit s o produc i s vnd 100 de buci.
n 1998 el nfiineaz firma JF GOLF CAR i ncepe producia unui nou model de main de golf: modelul 100. n martie 1998, un incendiu mistuitor distruge producia aflat n curs de execuie i pe cea existent n depozit, paguba ridicndu-se la 40.000 USD. Aceast ntmplare nefericit avea s afecteze vnzrile firmei n urmtoarele ase luni, JF GOLF CAR nregistrnd pierderi de peste un milion de dolari. n urma incendiului, autoritile au cerut firmei JF GOLF CAR s instaleze un rezervor de pompare a apei. ntruct firma se afla n afara oraului i nu exista posibilitate de alimentare a rezervorului, autoritile au decis ntreruperea produciei de maini de golf pn cnd firma avea s construiasc un lac artificial. Situaia a fost foarte delicat, dar nu a afectat dect ntr-o mic msur firma, deoarece totul s-a petrecut cnd sezonul turneelor de golf era la sfrit. n 1999 producia modelului 100 a fost diminuat n mod constant, aceasta lsnd loc modelului 200 n 2000 i apoi modelului 300 n 2002. La dezvoltarea firmei dup acel teribil incendiu din 1998, a contribuit i creterea economic global nregistrat pe teritoriul S.U.A. dup recesiunea din 1994-1997. n 2003 vnzrile mainilor de golf s-au dublat n S.U.A. ajungnd la 33,4 miliarde $. Clientela firmei era foarte variat, incluznd de la simpli juctori de golf pn la echipe de baseball i fotbal, firme de securitate. La nivelul firmei exista o organizare formal destul de empiric, ea presupunnd cteva politici i proceduri de desfurare a activitii. Pe lng acestea, erau luate n considerare i prevederile legislative emise de administraia local, care reglementau desfurarea activitii firmei. Prin adoptarea acestei forme de organizare, fr multe reguli i principii, compania a reuit s se apropie de angajaii si, insuflndu-le respectul i cointeresarea pentru ceea ce fac. Totui, existau cinci reguli primare, cu un substrat educaional nsemnat pentru toi angajaii firmei: s nu ntrzii la program; s tii s primeti sfaturi; cnd faci un lucru s-l faci bine; s nu furi; cnd vrei s pui un lucru la punct, cheam conducerea.
Aceste reguli reflectau filosofia lui Pete Stevenson, asociatul lui James Freeman. n aceste condiii, n firm erau 18 angajai cu norm ntreag, care aveau atribuii mai speciale, i rspundeau numai n faa lui Freeman, Stevenson, sau a celorlalte trei persoane din conducere. Organizarea activitii firmei a decurs bine n prima perioad, sarcinile privind desfurarea n bune condiii a produciei, serviciului de contabilitate, serviciului de marketing i departamentului de inginerie-proiectare, fiind mprite ntre James i Pete. James Freeman se ocupa de aspectele legate de marketing-reclam i cele financiare ale societii. n fiecare zi de munc el sosete n firm n jurul orei ase dimineaa. Dup ce inspecteaz toat producia terminat n ziua anterioar, semneaz certificatele de garanie i manualele de folosire a mainilor de golf. Nici o main de golf nu este expediat dac nu ntrunete toate standardele de calitate. Deseori, James face ultimele retuuri n ceea ce privete unele componente importante ale mainii: motor, transmisie, volan, sistem de frnare, scaune. De regul, mai puin de 0,1% din totalul mainilor nu trec testul fcut de James, acestea ntorcndu-se pentru retuuri. La ora apte acesta discut la telefon cu distribuitorii i furnizorii, n funcie de prioritile avute n acea zi. El pune la punct astfel cantitile de livrat, de aprovizionat, precum i preurile aferente. De asemenea, el negociaz preurile de vnzare ale unor loturi importante de maini. Pete ajunge la firm n jurul orei nou dimineaa. El discut cu James despre rezultatele inspeciei acestuia la producia terminat, situaia vnzrilor, aprovizionarea i producia n curs de execuie. Atribuiile lui Pete sunt de a pune n practic deciziile lui James i de a fi de fa n momentele de livrare a mainilor i de aprovizionare cu materiale necesare produciei. Pete deine i un rol important n procesul de producie. Datorit calitilor sale, s-a apropiat foarte mult de muncitori, reuind s instituie un climat de munc favorabil obinerii performanelor. Principalele activiti ale firmei sunt de a aduce pri componente ale mainii de golf din Georgia pn n Desert Hot Spring, unde se afla firma, cu scopul de a le asambla i ulterior de a asigura livrarea acestor maini ctre diveri distribuitori de pe teritoriul S.U.A. Foarte important este transportul pieselor pn la firm i al mainilor de la firm pn
la distribuitorii din S.U.A. Acestea trebuie s se desfoare n continuu deoarece timpul, mai ales n aceast situaie, cost bani. Furnizorul de piese trebuie s primeasc banii n 60 de zile de la expedierea transportului. De aceea, cteodat, n plin sezon, cnd cererea este foarte mare, producia fiind continu, firma angajeaz muncitori sezonieri. Ca sport, golful reprezint the play of a lifetime n S.U.A., i odat cu creterea economic nregistrat de aceasta ar, apar noi terenuri de golf, cluburi de golf, oamenii joac golf iar proprietarii terenurilor cumpr maini de golf. n 1950 erau 5000 terenuri de golf i doar 3,2 milioane de juctori. n anul 2002 s-au nregistrat 13000 de terenuri de golf i 18 milione de juctori. Aceast expansiune i-a pus amprenta i pe dezvoltarea oraului Palm Spring care n 1950 avea 6000 de locuitori, ca apoi n 2002 s ajung la peste 140.000 locuitori i s aib 48 de terenuri de golf. De asemenea, aceast situaie pozitiv n care se afl economia american a dus la creterea veniturilor persoanelor adulte, de peste 50 ani, care reprezint principala clientel a firmei JF GOLF CAR. n ciuda acestor aspecte benefice din mediul economico-financiar al firmelor similare cu JF GOLF CAR, concurena a crescut ntre acestea i i-a schimbat structura destul de pronunat. Cele mai pronunate schimbri n acest sens au constat n faptul c: dou din trei terenuri de golf sunt publice i nu private; multe magazine din afara terenurilor de golf, practicnd preuri mici, au luat o parte din clientela magazinelor profesionale din interiorul cluburilor de golf; muli productori au nregistrat vnzri slabe ca urmare a apariiei reelelor de producie i desfacere care practicau discounturi importante; nchirierea de maini de golf era principala surs de venit a terenurilor i cluburilor de golf. n anul 2002 terenurile de golf aveau n medie cte 25 de maini, aceasta nsemnnd c existau cca. 400000 de maini n toat ara. Marele dezavantaj aprut n acea perioad pentru firmele mici productoare de maini de golf a fost introducerea metodei de leasing n vnzarea mainilor. Aceast metod nu le garanta firmelor mici lichiditile necesare continurii procesului de producie. Firmele mici au fost nlturate i de pe piaa
en-gros de ctre firmele mari, acestea din urm putnd onora comenzi mari la preuri de producie foarte mici. Principalele firme mari erau E-ZGO i Yamaha Internaional. Avnd n vedere toate aceste aspecte, Pete i James au fcut investiii importante n anul 2001. Ei au reuit s dubleze la fiecare doi ani producia de maini. Printr-o urmrire exact a costurilor de producie ei au fcut economii importante, acestea reflectndu-se n preul de vnzare. Totul a culminat cu intrarea n producie n anul 2003 a modelului 400, un model revoluionar care ntrunea toate standardele de confort i calitate.
Indicaii pentru utilizarea cazului A. Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la evoluia companiei nfiinate de James Freeman i la relaia acesteia cu mediul ambiant exogen i endogen al acestei firme productoare de maini de golf. Dup ce a lucrat timp de cinci ani pentru diverse terenuri de golf din Palm Spring, reparnd mainile de golf ale acestora, o schimbare de proprietar al acestor terenuri l-a adus pe James Freeman n situaia de omer. Obligat fiind s lucreze pe cont propriu, el a devenit cunoscut pentru calitatea i promptitudinea muncii sale, fiind solicitat la peste 30 de centre de golf din mprejurimi. ntruct veniturile erau insuficiente, Freeman a conceput propria main de golf, o dat cu crearea firmei JF GOLF CAR n 1998. n urmtorii ani el a creat, succesiv, mai multe modele de maini de golf, ocazie cu care i-a extins afacerea. Nu au lipsit nici necazurile, precum incendiul din 1999, care a generat pierderi mari, afectnd vnzrile ntregului an. mpreun cu asociatul su Pete Stevenson i cu cei 18 angajai, James Freeman a pus la punct ntreaga activitate a firmei. El nsui realizeaz o mare parte dintre problemele curente de producie i comercializare.
Afacerea pus la punct de James Freeman este n plin evoluie, fiind avantajat de marea pasiune a americanilor pentru golf. Investiiile realizate n ultimi ani au avut ca rezultat apariia unui nou model de main destinat terenurilor de golf. B. Obiectivele cazului Principalul obiectiv al situaiei manageriale descrise n studiul de caz l reprezint identificarea factorilor mediului ambiant care influeneaz n mod pozitiv sau negativ, direct sau indirect, performanele firmei create de James Freeman. C. Obiectivele pedagogice Prin acest studiu de caz se urmrete realizarea urmtoarelor obiective pedagogice majore: 4 analiza evoluiei unei firme private de dimensiuni mici; 4 analiza rolului ntreprinztorului n crearea i funcionarea unei firme; 4 analiza factorilor mediului ambiant exogen organizaiei; 4 analiza impactului mediul ambiant asupra performanelor organizaiei. D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Recomandm utilizarea studiului de caz, cu bune rezultate pentru: 1. Cursuri universitare: a. fundamentele managementului organizaiei; b. management intreprenorial; c. comportament organizaional; d. management comparat.
2. Cursuri postuniversitare: a. managementul firmei; b. management intreprenorial. Rezult c principalele categorii de cursani sunt: studeni ai facultilor cu profil economic i tehnic; manageri de nivel mediu i superior; ntreprinztori. E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat. 1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: y Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: / distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; / indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; / recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului; / studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni; / elaborarea n scris a analizei studiului de caz. y Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: 4 reunirea studenilor n clas, conform programrii; 4 prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas;
4 constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; 4 desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart; 4 analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; 4 prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; 4 efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup; 4 derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; 4 realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). 2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze:
% indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; % distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; % acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului; % constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs.; % analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; % prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; % efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; % derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate; % realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise.
F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Analizai impactul pozitiv i/sau negativ al factorilor mediului ambiant exogen asupra performanelor obinute de firma lui James Freeman. 2. Realizai o analiz SWOT care s-i furnizeze lui James Freeman informaiile necesare n vederea dezvoltrii afacerii, ca urmare a influenei favorabile a unora dintre factorii mediului ambiant. 3. Identificai i comentai dou puncte forte i dou puncte slabe ale impactului mediului ambiant endogen asupra firmei lui James Freeman. G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La baza realizrii studiului de caz se afl ca principal surs informaional un articol referitor la compania prezentat publicat ntr-o revist strin de specialitate cu profil de afaceri.
QUO VADIS ECO-NET?
CNESMC1 din cadrul ASE Bucureti i-a propus s realizeze un studiu de management comparat <<ECONOMICS NETWORK>> (ECO-NET) la care s participe echipa de specialiti n management comparat a Centrului, studeni i parteneri din alte ri. Experiena acumulat n ultimul deceniu, relaiile pe care Centrul le ntreinea de civa ani buni cu universiti de prestigiu din multe alte ri europene, Revista de Management Comparat Internaional pe care Centrul o edita deja de patru ani, interesul manifestat de conducerea Academiei de Studii Economice Bucureti pentru alinierea la standardele europene n materie de curricul universitar i de management intern au reprezentat premisele iniierii acestui demers de cercetare tiinific internaional. Contieni de dificultile numeroase i diverse ale acestei ntreprinderi, profesorii din cadrul Centrului s-au reunit de mai mult ori pentru a pregti i analiza coninutul fiecrei etape a acestui studiu de management comparat.
1
Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat
Stabilirea scopurilor cercetrii i precizarea tematicii n mod firesc au fost stabilite dou categorii de obiective: teoretice i pragmatice. Din punct de vedere teoretic trebuia studiat managementul universitar al instituiilor de nvmnt superior implicate n cercetare (structur organizatoric de ansamblu i de detaliu, la nivelul catedrelor, facultilor, departamentelor de cercetare, de formare permanent, de relaii internaionale; sistemul informaional att intern ct i extern; tehnicile i metodele de management folosite, specificul proceselor decizionale). De asemenea, tot din punct de vedere teoretic, interesa studierea curriculei universitare pentru fiecare dintre formele de pregtire superioar ntlnite n universitile cercetate (programe de lung durat, programe de scurt durat, nvmnt la distan, programe de tip master, programe de studii aprofundate, programe de cursuri postuniversitare etc.). Din punct de vedere pragmatic ns, lucrurile erau mult mai complexe. Iniiatorii cercetrii doreau s identifice obiective fundamentale i opiuni strategice ale universitilor studiate, n vederea analizei acestora. De asemenea, acetia erau interesai la modul concret de coninutul programelor analitice ale disciplinelor din curricula universitar, de numrul orelor de curs, lucrri aplicative sau seminar alocate fiecrei discipline, de legturile dintre acestea, de implicarea studenilor n dimensionarea lor sau de prerea acestora fa de pachetele de discipline opionale sau facultative. Considernd c nu exist probleme n definirea i delimitarea culturilor implicate n cercetare fiind cercetate universiti cu profil economic din mai multe ri europene i apreciind c intereseaz att aspectele comune ct i cele specifice, s-a trecut la alctuirea echipei de cercetare. Fiecare universitate din eantion era necesar s alctuiasc o echip proprie de maximum zece persoane, dintre care ase profesori i patru studeni. Dintre profesori, cel puin unul trebuie s fac parte din echipa de management a universitii, iar ceilali s fie specializai n management comparat internaional, iar studenii era necesar s fie interesai de acest domeniu. Se consider astfel c nvmntul superior economic este esenial pentru rile n care se va realiza cercetarea i c universitile publice care aveau s fie selectate sunt cele mai reprezentative pentru rile n cauz.
Eantionarea subiecilor de investigat Iniial s-a propus selectarea celei mai bune instituii de nvmnt superior economic din rile implicate, aa cum ASE Bucureti este n Romnia. Dei n unele ri selectate existau puternice instituii private, n final s-a optat pentru urmtorul eantion, cuprinznd universiti publice cu profil economic: 1. Academia de Studii Economice din Bucureti, Romnia 2. Academia de Studii Economice din Chiinu, Republica Moldova 3. Academia de Studii Economice din Shestov, Bulgaria 4. Universitatea Economic din Budapesta, Ungaria 5. Institutul Superior de Studii Economice din Praga, Republica Ceh 6. coala Superioar de Comer i Economie din Bratislava, Slovacia 7. Universitatea de Economie din Varovia, Polonia 8. Institutul Superior de Economie din Ljubljana, Slovenia. Ca atare, eantionul cuprindea cte o universitate sau instituie similar cu profil economic, din opt ri central-est europene (Romnia, Republica Moldova, Bulgaria, Ungaria, Republica Ceh, Slovacia, Polonia i Slovenia). n cadrul fiecreia se propunea s fie intervievate mai multe persoane (rectori, prorectori, decani, prodecani, directorii departamentelor de cercetare, relaii internaionale, formare permanent, studeni n anii terminali, doctoranzi, cercettori). Traducerea materialelor implicate Considerndu-se din start c este o etap cronofag i costisitoare, membrii Centrului au gsit cteva soluii pentru contracararea parial a acestor deficiene majore. Astfel, materialele ample, referitoare la cercetarea de management comparat ECO-NET ca i chestionarul corespunztor au fost traduse n limba englez cu sprijinul colegilor de la catedra de limbi germanice din ASE Bucureti. Directorul Centrului, profesorul O. N. i colaboratorii si au asigurat supervizarea traducerii. Exista propunerea de a se permite echipelor naionale s completeze chestionarul i cu alte
probleme/ntrebri n afara celor propuse iniial de organizatori. n Romnia i n Republica Moldova cercetarea urma s se desfoare n limba romn, n Republica Ceh i Slovacia n limba ceh, iar n celelalte patru ri n limba englez dup cum hotrser liderii echipelor naionale. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management i administrarea desfurrii investigaiei O parte semnificativ din informaiile necesare se vor obine alturi de folosirea chestionarelor, prin consultarea unor documente specifice ale instituiilor selectate i prin intermediul discuiilor purtate cu managementul de nivel superior al acestora. Cele opt universiti alese sunt publice, au ntre trei i zece faculti, unele dintre acestea au i coli de afaceri, sau alte departamente care obin venituri importante prin serviciile educaionale pe care le ofer unui public din ce n ce mai segmentat. Chestionarele, special concepute pentru aceast cercetare de management comparat, conin 80 de ntrebri, dintre care 60 nchise i 20 deschise, grupate n urmtoarele seturi: 1. Date de identificare a subiectului i relaia sa cu instituia. 2. Cunotine de management comparat deinute i gradul de implicare a subiectului n difuzarea lor. 3. Elemente privind managementul instituiei de nvmnt superior cu profil economic din care face parte. 4. Elemente privind coninutul i derularea procesului educaional desfurat n respectiva instituie. 5. Sugestii i propuneri privind coninutul procesului educaional. 6. Gradul de implicare ntr-o eventual diseminare a rezultatelor cercetrii de management comparat la care particip n calitate de subiect. Persoanele chestionate vor cunoate mobilul acestor aciuni. Acestora li se va cere s dea dovad de maxim atenie i responsabilitate n fundamentarea rspunsurilor, astfel nct universitile pe care le reprezint s fie corespunztor prezentate n finalul cercetrii.
Analiza informaiilor privind elementele de management investigate Organizatorii studiului de management comparat ECO-NET au propus echipelor partenere naionale o gril comun de analiz i de interpretare a rezultatelor obinute n cadrul investigaiei. Pentru rapiditate, aceste echipe naionale vor trimite ctre Centrul care a organizat studiul doar concluziile acestuia, pe baza grilei de evaluare primit. Chestionarele n sine i prelucrrile intermediare vor rmne la aceste echipe i vor putea fi utilizate i pentru alte scopuri, n msura n care acest lucru va fi dorit de ctre fiecare echip partener. De altfel, a fost sugerat faptul c membrii fiecrei echipe naionale de cercetare au libertatea s analizeze i s interpreteze acele categorii de ntrebri rspunsuri care corespund cel mai bine pregtirii i intereselor profesionale. Ulterior analizei preliminare realizate n fiecare ar participant la ECO-NET, Centrul va asigura o a doua etap de analiz, evideniind elementele comune pe de o parte i elementele de difereniere pe de alt parte, alturi de precizarea cauzelor care le pot genera. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor n mod firesc, ECO-NET va avea dou categorii de concluzii. Cele teoretice vor fi o rezultant fireasc a celor dou obiective teoretice fixate nc de la prima etap, iar n cele pragmatice vor fi consecina scopurilor precise i complexe, bine conturate la nceputul cercetrii. Membrii Centrului sunt convini c rezultatele vor interesa nu doar cele opt instituii de nvmnt superior cu profil economic implicate, ci i alte universiti cu profil similar din rile selectate pentru cercetare i poate din altele. Printr-o popularizare adecvat, rezultatele studiului ECO-NET ar putea fi utile i n alte universiti sau chiar n alte ri din acest spaiu central-est european. Urmtoarele numere ale Revistei de Management Comparat Internaional vor avea astfel asigurat materialul de calitate cerut de o att de pretenioas denumire. Echipa Centrului este gata de start. Directorul acestuia, profesorul O. N. a solicitat colegilor si s accepte o alt reuniune ,dup ce avea s revad coninutul etapelor i ealonarea temporal iniial. Cu acea ocazie, o mare parte din ceea ce se stabilise iniial a fost schimbat, deoarece...
Perioada 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 (lun ,an)
Etape
2004
2005
2006
1. Stabilirea scopurilor cercetrii 2. Precizarea tematicii
3. Eantionarea subiecilor de investigat 4. Traducerea materialelor implicate 5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management 6. Administrarea desfurrii investigaiei 7. Analiza informaiilor privind elementele de management investigate 8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor
Figura 1 Ealonarea temporal a studiului de management comparat ECO-NET
N.B.: Etapele 1, 2, 3 i 8 vor fi realizate exclusiv de ctre CNESMC Etapele 4 i 7 vor fi realizate de ctre universiti i CNESMC Etapele 5 i 6 vor fi realizate exclusiv de ctre universiti.
Indicaii pentru utilizarea cazului A. Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la propunerea CNESMC de realizare a unui studiu complex de management comparat care s respecte integral metodologia de realizare a acestor studii, aa cum a fost propus de ctre Nancy Adler. ntruct metodologia de realizare a studiilor complexe de management comparat este laborioas, membrii Centrului s-au reunit ntr-o edin pentru a schia coninutul concret al fiecrei etape. Cu aceast ocazie ei au asigurat i respectarea recomandrilor care faciliteaz realizarea corect a unei cercetri de mare anvergur. Primele dou etape au fost abordate corelativ, n baza faptului c tematica este derivat din obiectivele teoretice i pragmatice ale cercetrii. Membrii echipei Centrului i-au propus, n fond, realizarea unei cercetri ample n universiti cu profil economic din cteva ri din Europa Central i de Est. n cea de-a doua etap au fost stabilite universitile, toate fiind publice, dei existau i universiti private foarte puternice. Eantionul cuprinde zece universiti din tot attea ri. Etapa de traducere a materialelor a fost soluionat rapid. Cercetarea se va desfura, cu unele impedimente evidente, n mai multe limbi. Etapele de msurare a fenomenelor de management i de administrare a desfurrii cercetrii au fost analizate, pentru rapiditate, mpreun, dei problemele pe care acestea le presupun sunt numeroase i diverse. Chestionarul propus este foarte bogat i poate asigura un volum mare de informaii pentru echipa de cercetare. Etapa de analiz a elementelor manageriale investigate a fost divizat, n mod eronat, n dou subetape, fiecare fiind realizat de o alt echip, ceea ce poate conduce la concluzii diferite i neconforme cu obiectivele studiului.
n final, membrii echipei au stabilit modul de valorificare a rezultatelor, mai nti n folosul Centrului i al universitilor implicate, iar ulterior pentru alte universiti cu profil economic. Graba cu care s-au stabilit toate aceste elemente, care putea conduce la erori sau chiar la eecul cercetrii, l-au determinat pe profesorul O.N. s propun colegilor si o a doua ntlnire n care s se definitiveze coninutul fiecrei etape i s se revad ealonarea temporal. B. Obiectivele cazului Obiectivul principal al situaiei prezentate n studiul de caz l reprezint nelegerea metodologiei managementului comparat, n special, etapele unui studiu complex de management comparat. C. Obiectivele pedagogice Studiul de caz prezentat urmrete realizarea urmtoarelor obiective pedagogice: cunoaterea exact a succesiunii cronologice a etapelor de realizare a studiilor complexe de management comparat; cunoaterea detaliat a coninutului fiecrei etape a studiului; respectarea integral a recomandrilor privind fiecare etap; depirea cu succes a problemelor pe care le pot genera sindromul Wharfian, efectul Heisenberg sau confuzia ecologic. D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Studiul de caz se recomand a fi utilizat cu bune rezultate, datorit caracterului su complex, deopotriv pentru: 1. Cursuri universitare: a. management comparat; b. management internaional.
2. Cursuri postuniversitare pentru : a. manageri din companiile multinaionale; b. consultani n management; c. cercettori n domeniul managementului comparat. Rezult aadar c studiul de caz este recomandat urmtoarelor categorii de cursani: studeni din ultimi ani ai facultilor cu profil economic; manageri de nivel superior; consultani n management. E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat. 1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: y Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului; studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni; elaborarea n scris a analizei studiului de caz.
y Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart; analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii ( eventuale ) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze:
. . .
indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs; analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
. . .
. .
n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise. F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Analizai coninutul i modul de formulare a obiectivelor i a tematicii studiului ECO-NET. 2. Comentai modul de realizare a eantionrii subiecilor de investigat (ri, universiti, persoane intervievate). 3. Analizai coninutul fiecrei etape de realizare a studiului complex de management comparat (dup Nancy Adler) i respectarea de ctre echipa Centrului a recomandrilor adiacente fiecreia dintre acestea. 4. Analizai coninutul sindromul Wharfian, al efectului Heisenberg i al confuziei ecologice aa cum se desprind din text. 5. Comentai modul de valorificare a rezultatelor studiului ECO-NET. 6. Care considerai c au fost principalele cinci obiecii ale directorului Centrului fa de discuiile iniiale. G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La baza realizrii studiului de caz se afl, n principal, urmtoarele surse informaionale: activitatea desfurat de autorul studiului n cadrul CNESMC; elementele teoretice privind studiile complexe de management comparat din lucrrile de specialitate.
SPIRITUL DE NTREPRINZTOR CREAT PESTE OCEAN
Dei pot prea doar o poveste cu sfrit fericit pentru unii, ntmplrile ce vor fi relatate n urmtoarele pagini sunt unele din cele mai reale, petrecute pe teritoriul unei ri aflate sub o dictatur totalitar (Romnia), unde spiritul de ntreprinztor era curmat din fa, iar libertatea personal de alegere era profund stnjenit de un mecanism politic birocratic implacabil. Eroul povestioarei noastre este un tnr student la Facultatea de Drept din Iai, originar de lng Bacu, nscut ntr-o familie numeroas. Fiind cel mai mare din cei cinci frai, purta o responsabilitate mare pe umeri, dar realizase nevoia de afirmare ntr-un ora mare, cu posibiliti multiple, cum vedea el la vremea respectiv Iaiul. Astfel, din primii ani de facultate, Mihi Bejinariu, la cei numai 19 ani ai lui, se ocupa de diverse activiti, unele mai obscure dect altele: de la vnzarea cartelelor necesare pentru procurarea alimentelor, la procurarea i vnzarea de alcool i igri de prin strinturi. Micile lui ndeletniciri de specul au atras ns dup un timp atenia prea multor colegi de breasl, care fiind, n mod evident, bine intenionai au nceput s alerteze profesorii din facultate. Somat s nceteze orice activitate comercial i s se ocupe integral de cea studeneasc, Mihi se vede nevoit s-i domoleasc spiritul intreprenorial pentru o vreme.
Ajuns n ultimul an de facultate, cu posibiliti mici de a putea ntreine o familie numeroas ca a lui, decide s ncerce mpreun cu nite prieteni de peste Prut s cumpere i s vnd alimente, cu provenien divers: Ucraina, U.R.S.S. Ceea ce nu tia personajul nostru era c aceti amici ai lui fuseser deja luai n vizor de ctre Securitate i de Miliia noastr. ntr-o ambuscad creat de autoriti, toi prietenii lui sunt prini n flagrant, iar n apartamentul unde locuia Mihi sunt gsite cele mai periculoase obiecte ncriminatorii: cteva bancnote de dolari S.U.A. Dup cum tim prea bine, n anii 70 posesia de valut putea fi sancionat cu pedepse extrem de mari, mai ales dac valuta era obinut din activiti ce trdau economia noastr centralizat. Pus ntr-o situaie fr scpare, Mihi Bejinariu se simte nevoit s-i ia la revedere de la familie printr-o scrisoare scurt i, cu ajutorul ctorva prieteni, s prseasc ara. Alungat din propria ar pentru c ndrznise s ncerce o afacere personal, obligat s-i prseasc familia i prietenii, Mihi ncepe o nou via n S.U.A., mai exact n New York, unde dup ce reuete s absolve Facultatea de Drept, fiind remarcat de ctre profesorii lui ca un student cu mult peste nivelul de inteligen remarcat la ceilali, ncepe s lucreze ca asistent pentru unul dintre profesorii de la Universitate. Susinut fiind de acesta, reuete s fie acceptat n baroul oraului New York, unde ncet-ncet ncepe s-i creeze clienii lui, atrai de loialitatea i de fantastica implicare de care ddea dovad tnrul avocat roman. Soarta lui va lua o turnur interesant o dat cu evenimentele din Decembrie 1989 din Romnia, cnd brusc realizeaz c nu-l mai mpiedic nimic s se ntoarc acas. Cu cei 20.000 de dolari rmai dup plata datoriilor pe care le fcuse n S.U.A. Mihi revine n Romnia, deoarece era dornic s-i nfiineze aici propria lui firm de avocatur. Surpriz ns: decanul baroului din Bucureti nu numai c nu-l accept n rndurile lui, dar, trimite ordin ctre toate barourile din teritoriu s fac acelai lucru.
Plecat din Romnia n vremuri aspre, cu legi ce pedepseau iniiativa privat, se rentorcea dup 20 de ani, ntr-un mediu n care erau deja formate bresle ce nu erau dispuse s accepte intrui. Dar personajul nostru avea cetenie american i prin urmare n foarte scurt timp i-a fcut cunotine noi la Ambasada S.U.A. din Bucureti, a cunoscut oameni de afaceri americani i strini i a realizat c, dac i se interzice practicarea avocaturii, putea s reueasc n alt fel de afacere, consultana juridic. Cu banii acumulai n anii de practic din New York, i cu ajutorul unor prieteni care i-au dat spre utilizare un spaiu mic, ns cu vad mare comercial, Mihi Bejinariu se vede unicul asociat al unui S.R.L. care avea ca obiect de activitate acordarea de servicii de consultan juridic. ncet-ncet, de la munca de secretariat pn la munca de consultant pe care o necesit activitatea lui, Mihi ncepe s-i dezvolte firma proprie, cu clieni puini, dintre cunoscui, la nceput, ns clieni devenii n scurt timp fideli, pentru c observau dup primele contacte, o putere de munc exemplar i o calitate a serviciilor deosebit. Clieni vechi aduceau clieni noi, i astfel, de la simplu patron policalificat, Mihi Bejinariu reuete s creeze, nu fr eforturi i renunri, un colectiv tnr format dintr-un secretar care realiza toat munca de birou, trei avocai care pledau n faa instanei n procesele ce trebuiau susinute de firma lor, ca reprezentani juridici n spee de drept comercial, drept civil sau drept familial. i astfel, dup zece ani de la ntoarcerea de peste ocean, dup ce a ntmpinat sute de obstacole ntr-o ar care dei nou nscut din punct de vedere al sistemului politic, economic i legislativ, se las nfrnat de vechi obiceiuri i personaje care nc dominau lumea politic i social, domnul Mihi Bejinariu este n prezent patronul unei firme ce cuprinde opt angajai, ns reuete s ating cifre de afaceri de ordinul sutelor de mii de dolari anual.
Indicaii pentru utilizarea cazului A. Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la situaia unui ntreprinztor, Mihi Bejinariu, romn de origine, dar colit n domeniul intreprenorial n S.U.A. nc din perioada studeniei, n Iai, acesta se ocupa i de alte activiti comerciale, considerate interzise la vremea respectiv (nainte de 1989). Fiind prins de autoriti i pus ntr-o situaie dificil, Mihi Bejinariu reuete s prseasc Romnia, stabilindu-se n New York, unde urmeaz Facultatea de Drept. Continund s lucreze n baroul oraului New York, i-a creat o clientel i n mod firesc a obinut ctiguri importante. Dup 1989 el a decis s revin n Romnia pentru a-i deschide propria firm de avocatur la Bucureti. Aici ns baroul nu l-a acceptat, convingnd i barourile din teritoriu s-l refuze. Uimit de aceast situaie, tnrul jurist i-a constituit totui o firm de consultan juridic destinat oamenilor de afaceri strini din Bucureti. Firma s-a dezvoltat rapid, astfel nct n prezent pledeaz cu succes n diverse spee de drept comercial, civil sau al familiei. Dei doar o microfirm, societatea de consultan juridic a lui Mihi Bejinariu este una dintre cele mai cunoscute din Bucureti, iar veniturile acesteia sunt substaniale. B. Obiectivele cazului Principalul obiectiv al situaiei descrise n studiul de caz prezentat l constituie analiza unor concepte fundamentale ale managementului intreprenorial, precum spiritul de ntreprinztor i mediul intreprenorial, cu particularitile fireti pentru condiiile economice i sociale din Romnia.
C. Obiectivele pedagogice Studiul de caz are n vedere realizarea urmtoarelor obiective pedagogice majore: analiza modului n care trebuie neles mediul intreprenorial ca premis pentru crearea i dezvoltarea unei afaceri private de dimensiune mic sau mijlocie; identificarea modalitilor prin care poate fi atenuat impactul unui mediu intreprenorial defavorizant sau permisiv asupra activitii ntreprinderilor mici i mijlocii; analiza spiritului intreprenorial al celui care nfiineaz o afacere privat n Romnia n etapa actual. D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Studiul de caz se recomand s fie utilizat concomitent pentru: 1. Cursuri universitare: a. management intreprenorial; b. management intreprenorial internaional; c. managementul resurselor umane. 2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu i superior; b. ntreprinztori. Rezult aadar c principalele categorii de cursani sunt: 1. studeni din ultimii ani ai facultilor cu profil economic; 2. studeni ai cursurilor postuniversitare de management intreprenorial; 3. consultani n management; 4. ntreprinztori.
F. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat. 1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: y Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului; studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni; elaborarea n scris a analizei studiului de caz. y Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen,
utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart; analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). 2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze: / indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; / distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; / acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului;
/ constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs etc.; / analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; / prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; / efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; / derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate; / realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise.
F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Caracterizai elementele definitorii ale mediului de afaceri din Romnia pre i post revoluionar. 2. Explicai existena barierelor cu care se confrunt Mihi Bejinariu la ntoarcerea n ar. De ce nu este acceptat de confraii de breasl n baroul Bucureti? 3. De ce considerai c se creeaz aceste limitri la intrarea pe o anumit pia. mbrac organismele de specialitate (Comisia permanent a Uniuni Avocailor din Romnia, Consiliul Uniunii Avocailor din Romnia, Adunarea General a Avocailor din Romnia) forma de organizare specific unor ntreprinderi mari, monopoliste? Care ar putea fi, ntr-o economie de pia, interesele acestei firme mari? G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La realizarea studiului de caz se afl urmtoarele surse informaionale: interviurile realizate de autorul studiului cu domnul Mihi Bejinariu; elemente din analiza realizat de o student a Facultii Management, la disciplina Management intreprenorial.
SUCCESUL COMPANIEI TORNADO SISTEMS
Fondat n 1991, Tornado Sistems este unul dintre cei mai importani distribuitori de produse, echipamente i servicii de tehnologia informaiei i comunicaii din Romnia i chiar din estul Europei. Astzi, firma lucreaz n trei locaii (Bucureti, Constana, Giurgiu), la care recent s-a adugat un sediu n Bulgaria, la Sofia. Biroul central al Tornado Sistems este n Constana, ntr-un sediu de 600 m2, dar sediul comercial al firmei se afl n Bucureti. Dezvoltarea continu a firmei, i mrirea numrului de angajai au dus la nevoia achiziionrii unui spaiu extins n Bucureti. n decembrie 1996 firma a achiziionat o cldire cu 75 de birouri i o suprafa de 2500 m2. Sediul firmei este situat n Bucureti, str. Jiului nr. 2-4, bloc TORNADO. Chiar de la nceput, activitatea firmei s-a structurat clar pe dou direcii: pe de o parte distribuia de echipamente i tehnic de calcul i pe de alt parte, proiectarea, instalarea, training-ul i consultana n domeniul reelelor de calculatoare. Fondatorii firmei sunt doi frai, Liviu (35 ani) i Eugen Lepdatu (38 ani), din Constana, doi ntreprinztori ce au absolvit Facultatea de Electrotehnic din cadrul Universitii Politehnica din Bucureti. Bazele afacerii au fost puse n oraul natal, Constana, n 1991, ntr-un apartament de trei camere la parterul unui bloc aflat foarte aproape de falez. La acea vreme erau numai trei angajai, cei doi ntreprinztori i Gheorghe Florea, n prezent director executiv la Boxcom (filial a Tornado Sistems aflat la
zona liber Giurgiu, axat pe importuri). Mai trziu a fost angajat Andrei Toma, specialist n probleme tehnice, n prezent director al Departamentului IT. n prezent firma are 150 de angajai i se bazeaz pe o echip de 60 de specialiti (ingineri n cadrul Departamentului IT) avnd la baz cursuri de proiectare i conectorizare, cursuri de integrare n proiecte a echipamentelor furnizate de productori consacrai, cursuri de integrare a software-ului de reea: Novell, Windows NT i SCO UNIX. Toi managerii de departamente au urmat cursuri MBA organizat de Codecs, urmrindu-se de ctre firm specializarea acestora. Tornado Sistems a reuit s se impun pe o pia ale crei caracteristici sunt urmtoarele: reprezint un segment ngust i puternic specializat din punct de vedere tehnic; exist o concuren foarte puternic alctuit din firme romneti i filiale ale unor mari companii internaionale; oferta de produse este foarte variat, motiv pentru care este foarte dificil de identificat produsul cel mai performant la preul cel mai bun; oferta de produse este n continu schimbare, motiv pentru care produsele pot deveni nvechite moral ntr-un interval foarte scurt de timp; este esenial calitatea suportului tehnic oferit ca i timpul de rspuns, dat fiind faptul c echipamentele sunt, n cea mai mare parte a cazurilor, implementate n sisteme informatice complexe, folosite n procese vitale utilizatorului final. Toate aceste criterii au influenat puternic politica adoptat de Tornado Sistems n relaiile de afaceri cu clienii firmei: au fost ncheiate contracte de distribuie i de service cu furnizorii de renume mondial, garantnd astfel calitatea echipamentelor i prezena continu pe pia; au fost promovate linii de produse numai dup ce au fost testate n cadrul firmei; clienii particip la cursurile tehnice asigurate de furnizori; a fost organizat Departamentul Tehnic astfel nct s se preia i s se rezolve operativ solicitrile tuturor clienilor.
Structura organizatoric a companiei, orientat spre satisfacerea tuturor categoriilor de clieni, a determinat, datorit complexitii sale, obinerea unor performane de vrf de-a lungul timpului, att n ceea ce privete rezultatele obinute, ct i relaiile cu clienii si, devenind partenerul de afaceri preferat de majoritatea companiilor IT din Romnia. Astfel, bazndu-se pe un nalt profesionalism i pe preocuparea continu de a satisface cerinele clienilor, Tornado Sistems a reuit s se impun n Romnia ca una dintre cele mai serioase companii specializate n reele de calculatoare. Politica firmei Tornado Sistems este de altfel seriozitatea n afaceri. Se pune un accent deosebit pe sprijinul tehnic acordat pentru toate echipamentele pe care le comercializeaz sau le integreaz n reelele de calculatoare ale clienilor. De asemenea, Tornado Sistems pune accent att pe cunotinele profesionale ct i pe caracterul angajatului, iar spiritul de echip este foarte important. Unul dintre principalii factori care au contribuit la succesul companiei l reprezint sistemul care st la baza ofertei Tornado Sistems un singur punct de contact pentru o soluie complet. Certificarea ISO 9002, obinut nc din anul 2001 nu a fcut dect s confirme profesionalismul, seriozitatea i preocuparea Tornado Sistems de a oferi clienilor cele mai complete i avantajoase soluii i servicii. Ne-am angajat s realizm o afacere profitabil i s mbuntim sistemul nostru de distribuie i pe viitor. Suntem gata s acceptm noi provocri i s dezvoltm noi oportuniti de afaceri, astfel nct s consolidm poziia important pe care o deinem pe piaa distribuiei IT&C. elul nostru principal este s depim ateptrile partenerilor notri. se specific n misiunea firmei. n ultimii ani, Tornado Sistems a fost nominalizat constant n topul primelor zece firme romneti private de dimensiune mijlocie ce activeaz n domeniul IT&C. Avnd n vedere politica sa, Tornado Sistems i-a consolidat n timp o reea de distribuie la nivel naional format din reselleri i integratori de sistem. A ctigat astfel ncrederea a mai mult de 1500 clieni ce primesc de la Tornado Sistems produse i servicii la cele mai nalte standarde i la preuri competitive.
Oferta Tornado Sistems conine un portofoliu extrem de complex de produse hard: sisteme de calcul (servere, staii de lucru, calculatoare portabile), echipamente periferice (imprimante, copiatoare, faxuri, dispozitive de stocare date, surse de alimentare), echipamente active pentru reele de calculatoare (switch-uri, routere, hub-uri, modem-uri), echipamente pasive pentru reele de comunicaii (fibr optic, cabluri de cupru, elemente de conexiune, cabinete metalice). Noul parteneriat ncheiat la 1 octombrie 2001 ntre Microsoft Romnia i Tornado Sistems completeaz n mod fericit aceast ofert de excepie pentru achiziionarea de produse hardware, software, soluii i servicii de implementare i suport tehnic. Extinderea colaborrii dintre Microsoft Romnia i Tornado Sistems este rezultatul a peste doi ani de activitate susinut i marcat de succese n promovarea i distribuirea produselor Microsoft n Romnia. Tornado Sistems a fost declarat distribuitorul numrul 1 al produselor Microsoft (retail) pentru anul fiscal 2002. Astfel, Tornado Sistems a participat n perioada 12-15 iulie la Microsoft Fusion 2002, eveniment ce a avut loc n Los Angeles. Demarat n 1996, Fusion a devenit n scurt timp un eveniment n toate comunitile IT, oferind partenerilor Microsoft din toat lumea oportunitatea de a participa la implementarea strategiei Microsoft i a conceptului NET. Dei relaia Tornado Sistems cu Microsoft Romnia n ceea ce privete distribuia este la nceput, fiind distribuitorul cel mai recent autorizat, rezultatele obinute au confirmat poziia de leader pe care Tornado Sistems a atins-o n mai puin de trei ani de parteneriat cu Microsoft Romnia. Calitatea produselor este garantat de numele productorilor (furnizorilor) cu care Tornado Sistems are relaii directe de reprezentare: 3Com echipamente active de reea LAN/WAN i de transmisie date; Acer servere, staii de lucru, notebook-uri i periferice; Allied Telesyn echipamente active de reea; APC surse nentreruptibile, invertoare i stabilizatoare; BICC BrandRex echipamente pasive pentru reele structurate; Brother imprimante laser, faxuri i maini de scris; Canon gam complet de periferice; Compaq servere, staii de lucru, notebook-uri i echipamente de reea; Imoga sisteme de salvare de date: stremere, ZIP-uri i Jaz-uri; Microsoft soluii integrate;
Nortel Networks echipamente active de reea high-end; Philips monitoare profesionale, accesorii multimedia i periferice; Printronix imprimante heavy duty, laser sau termic; Rehau canale de cablu; Star Micronix imprimante heavy duty, laser sau termic pentru coduri de bare; Vero Electronics cabinete metalice. Tornado Sistems se bazeaz pe o reea de distribuie cu peste 350 de dealeri (de fapt ntreprinderi de dimensiune mic i mijlocie) i 1250 de reselleri n Romnia i Bulgaria. Pentru a rmne competitive, marile companii industriale, bncile, instituiile guvernamentale, telecomunicaiile, mass-media, furnizorii de Internet sau firmele cu sedii distribuite n teritoriu au nevoie de o integrare perfect a diferitelor filiale i depozite cu birourile centrale. O investiie major n tehnologia informaiei i n infrastructura de comunicaii duce la creterea indicatorilor de performan ce msoar profitul, eficiena muncii, rentabilitatea investiiilor i calitatea serviciilor. Productivitatea i veniturile rezultate din vnzarea produselor i serviciilor se mresc semnificativ. Integrarea diferitelor centre de producie din cadrul unei organizaii reduce costurile totale de ntreinere, iar perfecionarea procedurilor contabile i sistematizarea resurselor duc la mbuntirea poziiei pe pia. Tornado Sistems pune astfel la dispoziia clienilor si produse i servicii ce ajut la implementarea celor mai ndrznee proiecte. Acestea pot ndeplini cerine diverse i pot prezenta mai multe soluii care vor facilita transmiterea datelor n cadrul ntreprinderii i n afara ei, ctre Internet. Pentru creterea eficienei i eliminarea golurilor de producie, Tornado Sistems ofer ntreprinderilor moderne soluii inovatoare pentru reele i sisteme de cablare structurat. Integrarea unei astfel de soluii prezint mai multe avantaje n procesul de producie: controlul calitilor produselor, controlul mediului ambiant i al securiti, uurina n utilizare, capacitatea de a monitoriza i planifica . De asemenea se poate beneficia de posibilitatea de a adopta tehnologii noi pe lng cele deja existente, mbuntindu-le i extinzndu-le. Proiectarea unei reele la nivel de ntreprindere va permite interconectarea reelelor locale (LAN), implementarea aplicaiilor de gestiune contabil i planificare a resurselor
ntreprinderii (ERP),integrarea n aplicaii CAD/CAM/CAE, video conferine. Printre lucrrile de referin se numr cele pentru urmtorii clieni: Policolor SA, British American Tobacco, Romcim Lafarge, DHL International Romnia, SNP Petrom, Danubiana SA, antierul Naval Galai, UBI Soft, Tomis SA, Norsk Hydro, Garanta SA, Rafinria Petrotel Teleajen, Romcim Medgidia, SNCFR Bucureti, Banca Comercial Romn, Tofan Grup, Romtelecom Timioara, Producton, Torent Computers, Argos Computers, Agis Computers, Metro Cash&Carry, Carrefour, Best Computers. Serviciile asigurate de Tornado Sistems sunt numeroase, avnd n vedere domeniul n care activeaz firma: evaluare i planificare, proiectare reele, implementare echipamente, teste i certificate, suport tehnic. Tornado Sistems organizeaz periodic cursuri tehnice (Millenium Training, Nortel Networks, 3COM, Allied Telesyn, Canon) pentru instruirea partenerilor care o reprezint n teritoriu, cursuri dedicate promovrii liniilor de echipamente active i aprofundrii cunotinelor legate de proiectarea i instalarea reelelor structurate pe cablu Utp i fibr optic. Rezultatele nu au ntrziat s apar: n acest moment, cteva zeci de firme din ar au reele garantate pentru 15 ani. Tornado Sistems colaboreaz cu dealerii si pentru a oferi clienilor acestora soluii optimizate, de nalt performan. mplinirea celor 10 ani de activitate pe piaa romneasc de hardware i software reprezint cel mai important eveniment care a marcat compania Tornado Sistems. Petrecerea prin care a fost celebrat acest eveniment denumit Deceniu Party, desfurat n Mamaia, a fost prilejul ideal pentru a mulumi celor peste 250 de invitai: angajai ai companiei din Bucureti, Constana, Giurgiu i Sofia, reprezentani ai companiilor ale cror produse le distribuie (Compaq, Microsoft, Canon, Allied Telesyn), reprezentani ai celor mai importante publicaii i trusturi media din Romnia i din Bulgaria (IDG, Vogel, Computers Press Agora, Mediafax, Ziarul Financiar, Capital). Aflat la ceas aniversar mplinirea a 10 ani de activitate pe piaa romneasc de hardware i software, compania Tornado Sistems este preocupat att de meninerea n topul celor mai bune companii IT & C
din Balcani i a unui nalt nivel calitativ al serviciilor oferite, ct i de implicarea din ce n ce mai mare n viaa social a comunitii din care face parte. Astfel, Tornado Sistem sprijin tinerele valori, att din viaa sportiv, prin sponsorizarea unor concursuri de nataie, ct i a noilor generaii de salariai, prin seminariile NetSTART, adresate studenilor din anii terminali ai Facultii de Automatic i Calculatoare din cadrul Universitii Politehnica din Bucureti. De asemenea, n fiecare an, la Mangalia, are loc seminarul NetWell organizat de Tornado Sistems. Prin valoarea produselor i serviciilor prezentate i a companiilor de networking participante, NetWell poate fi considerat ca fiind cel mai important eveniment de acest gen dedicat produselor i tehnologiilor n domeniul comunicaiilor de date i voce. La acest seminar particip n mod tradiional principalii parteneri ai companiei Tornado Sistems, peste 50 de reprezentani ai unor firme care reprezint beneficiari finali ai produselor i serviciilor oferite de Tornado Sistems, (bnci, mari productori industriali, rafinrii, antiere navale, combinate siderurgice, firme de consultan), precum i reprezentani ai celor mai importante grupuri de pres de specialitate din Romnia i Bulgaria. Prezent la Managing and Marketing Directors Meeting 2003 la Viena, compania Tornado Sistems, distribuitoare Allied Telesyn n Romnia i Bulgaria, a fost rspltit pentru activitatea desfurat n anul 2002 cu dou diplome Business Partner 2002. Evenimentul Managing and Marketing Directors Meeting 2003 a fost organizat de ctre compania Allied Telesyn, lider mondial n IP networking pentru companii de orice mrime, pentru distribuitorii si din Europa de Est. n luna mai 2003 un alt eveniment important pentru firm a fost acordul de cooperare n privina promovrii i distribuiei produselor Telrad Connegy in Romnia i Bulgaria. Creat prin fuziunea cu Telrad Tenecs, o subsidiar a Telrad Networks i Congruency, o firm lider n dezvoltarea de soft IP, Telrad Connegy are n spate o experien de mai bine de 50 de ani n proiectarea, producerea i promovarea echipamentelor de telefonie. Compania a instalat mai mult de 30.000 de sisteme n lumea ntreag i are o reea de peste 250 de distribuitori.
Telrad Connegy a funcionat n Romnia din 1996 pn n 2000 prin reprezentana de atunci, Felix Telecom. Astfel, ncepnd din mai 2000, produsele Telrad Connegy sunt comercializate n Romnia i Bulgaria prin reeaua de distribuie Tornado Sistems. Aceasta va oferi, pe lng marketing i vnzri, certificarea distribuitorilor, sprijinul tehnic i instruirea personalului tehnic i de vnzri. Tornado Sistems mpreun cu partenerii care dezvolt software CRM (Customer Relationship Management) au acum posibilitatea de a crea soluii pentru integrarea platformelor Telrad Connegy n sistemele CRM. Site-ul Tornado Sistems, a fost nominalizat n cadrul seciunii Afaceri la Internectics 2002, fiind singurul site din domeniul IT nominalizat la aceast categorie. Pe site-ul Tornado Sistems, sunt prezente produsele a peste 35 de furnizori ce acoper toate domeniile IT & C. Nominalizarea n cadrul seciunii Afaceri vine s rsplteasc att performanele tehnice i designul site-ului, ct i facilitile oferite partenerilor Tornado Sistems. Acetia au acces prin intermediul sitului la informaiile oferite n timp real de aplicaia ERP. Astfel, informaii legate de stocuri, situaia comenzilor plasate, starea echipamentelor aflate n service i situaia balanei de pli pot fi obinute n timp real prin intermediul site-ului. De asemenea, un sistem de comand on-line este pus la dispoziia partenerilor, acetia avnd posibilitatea nregistrrii comenzilor direct n aplicaia ERP folosit de Tornado Sistems. Comunicarea n cadrul firmei Tornado Sistems este foarte important. De aceea se poate spune c pentru Tornado Sistems a fost important implementarea n cadrul firmei a Exchange 2000 Beta 3, aceasta fiind prima implementare de acest fel din Romnia, pentru a deveni i a se menine printre cei mai buni, efort dublat de permanenta preocupare de a menine la un nivel nalt calitatea serviciilor, ceea ce constituie un important avantaj competitiv pentru Tornado Sistems.
Indicaii pentru utilizarea cazului A. Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la evoluia unuia dintre cei mai importani distribuitori de produse, echipamente i servicii de tehnologie a informaiei din Romnia i anume Compania Tornado Sistems. Fondat n 1991 la Constana de ctre fraii Liviu i Eugen Lepdatu, firma a evoluat n circa zece ani, ajungnd s dispun n prezent de peste 150 de angajai, dintre care 60 de specialiti foarte bine pregtii n domeniul IT. Tornado Sistems ofer pieei IT din Romnia i Bulgaria produse i servicii diversificate i perfect adaptate utilizatorilor finali. n acelai timp, politica firmei este aceea de a ncheia contracte de distribuie i service cu furnizori de renume mondial (3Com, Acer, Allied Telesyn, APC, Brother, Canon, Compaq, Microsoft, Nortel Networks, Philips, Printronix, Rehau). n anul 2001, compania a obinut certificarea ISO 9002. Tot n anul 2001 a fost ncheiat cu succes un parteneriat cu Microsoft pentru distribuirea produselor acestei companii n Romnia. Succesul deosebit al firmei a fost generat i de sistemul pus la baza ofertei ctre clieni un singur punct de contact pentru o soluie complet. n prezent, Tornado Sistems are circa 1500 de clieni n ambele ri i realizeaz lucrri de referin pentru cei mai importani dintre acetia. Alturi de clieni, angajai ai companiei din toate filialele (Bucureti, Constana, Giurgiu i Sofia) particip la evenimentele organizate de companie de tipul Deceniu Party, aniversarea a zece ani de activitate, seminariile NetSTART sau NetWell sau manifestri internaionale n domeniul IT. Se dovedete astfel c Tornado Sistems se implic n mod constant n viaa colectivitilor locale. B. Obiectivele cazului Situaia descris n studiul de caz are ca principal obiectiv analiza stakeholderilor Companiei Tornado Sistems i modul n care aceasta cultiv permanent relaiile cu partenerii de afaceri n scopul creterii performanelor i adaptrii permanente la cerinele economiei de pia.
C. Obiectivele pedagogice Obiectivele pedagogice majore avute n vedere prin acest studiu de caz sunt urmtoarele: identificarea stakeholderilor companiei; analiza relaiilor dintre companie i fiecare categorie de stakeholderi; analiza evoluiei companiei ca lider pe piaa IT; D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Studiul de caz poate fi utilizat pentru: 1. Cursuri universitare: a. management intreprenorial; b. fundamentele managementului organizaiei. 2. Cursuri postuniversitare: a. mediul ambiant exogen al organizaiilor economice; b. managementul intreprenorial; c. managementul firmei. Rezult c studiul de caz este destinat urmtoarelor categorii de cursani: studeni ai facultilor cu profil economic; studeni la studii aprofundate; manageri de nivel mediu i superior; specialiti n management; consultani n management. E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat. 1. Pentru programele de training la care particip studeni
n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: % distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; % indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; % recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului; % studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni; % elaborarea n scris a analizei studiului de caz. Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic urmtoarele fazele: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart; analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup;
derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i a diverselor abordri prezentate; realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). 2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze: indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs etc.; analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i diverselor abordri prezentate;
realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise. F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Cum au influenat relaiile cu partenerii strini, activitatea Companiei Tornado Sistems? 2. Analizai modul n care se desfoar relaiile companiei cu stakehoderii interni i externi. Propunei o ierarhizare a acestora din punctul de vedere al managementului de nivel superior. 3. Cum ar trebui s procedeze echipa managerial pentru a continua dezvoltarea i pentru ca firma s se menin competitiv pe pia? 4. Concepei misiunea companiei Tornado Sistems. G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La baza realizrii studiului de caz se afl urmtoarele surse informaionale: experiena autorului, cunosctor al evoluiei Companiei Tornado Sistems; elemente din analiza realizat de o student a Facultii Management; discuii purtate cu managerii companiei.
UNIAXIS LTD. POLAND SE PREZINT
UniAxis Ltd. Poland a fost nfiinat de ctre acionarul majoritar al UBG Intl. Chicago, n anul 1992 ca societate polonez cu capital 100% american. Societatea i-a nceput activitatea ca distribuitor al unuia dintre cei mai mari productori n domeniul comunicaiilor, Motorola Inc. SUA i ca operator de sisteme publice de radiocomunicaii tip repetor trunking instalate n principalele orae din ar. La nceput, numrul de angajai era de cinci, dar n prezent, datorit dezvoltrii firmei, numrul angajailor este de 65. nc de la nfiinare firma s-a dezvoltat ca o combinaie unic de fore competitive i a crescut rapid ajungnd s ocupe o poziie important i recunoscut pe piaa romneasc a comunicaiilor. n prezent, ca distribuitor autorizat al companiei Motorola dar i al altor productori din domeniul comunicaiilor i domenii conexe (Transcrypt, Linksys, Elsacom), UniAxis Ltd. comercializeaz o gam larg de echipamente i asigur o palet larg de servicii. Astfel societatea ofer i comercializeaz urmtoarele produse echipamente, accesorii, piese de schimb i sisteme de radiocomunicaii analogice i digitale (Motorola); echipamente pentru transmisii de date pe suport radio i GSM (telefonie celular); sisteme de urmrire i localizare n trafic a vehiculelor; echipamente de secretizare a comunicaiei (Transcrypt);
detectoare de activitate a celularelor i sisteme de bruiaj al comunicaiei prin celulare (Netline); echipamente LAN / WLAN (Linksys); terminale de satelit (Tellit, Ericsson); modemuri; alte produse din domeniu, pe baza cererilor specifice primite de la clieni interesai. O parte din aceste produse sunt importate din Statele Unite ale Americii, iar altele (cum ar fi aplicaiile informatice i anumite sisteme electronice) sunt realizate n ar. Pe lng aceast activitate, UniAxis Ltd. ofer i presteaz urmtoarele servicii: proiectare i autorizare sisteme radio; instalare sisteme radio; service autorizat i asisten tehnic; comunicaii prin repetoarele publice pe care le deine n principalele orae ale rii i servicii de comunicaii prin satelit (Globalstar). Aadar, UniAxis Ltd. este capabil s ofere la cele mai nalte standarde de calitate ntreaga gam de produse i servicii de radiocomunicaii, anume: proiectarea de reele de radiocomunicaii; asimilarea de echipamente i sisteme noi; programare; instalare; testare; service. Livrarea de sisteme de radiocomunicaii la cheie este parte integrant a activitii curente a firmei. UniAxis Ltd. i modeleaz n permanen activitatea, n concordan cu schimbrile din economie, astfel nct s fie capabil n continuare s ofere clienilor si produse i servicii superioare la preuri competitive. Firma are angajat personal competent format din ingineri specialiti n radiocomunicaii, cu experien n instalarea i operarea de sisteme
repeater, trunking i pagining, iar lucrul n echip este o caracteristic esenial a activitii firmei. Organizarea periodic de programe de pregtire n domeniul tehnic i comercial face parte din politica firmei de atragere i formare a personalului. Astfel, faptul c firma dispune de for de munc nalt calificat care asigur un nivel ridicat al productivitii muncii reprezint una din influenele americane care peste ocean constituie o particularitate a organizrii structurale a ntreprinderilor. Referitor la cercetare dezvoltare se poate spune c UniAxis Ltd. se consider obligat s menin permanent efortul uman i financiar n activitatea de cercetare dezvoltare ca o cheie a succesului continuu n domeniul radiocomunicaiilor. Compartimentul de Cercetare Dezvoltare este foarte bine dotat tehnic, dispunnd i de aplicaii CAD / CAE fiind n principal responsabil cu proiectarea de sisteme i asimilarea de produse i sisteme noi. Toat aceast activitate este concentrat n domeniul comunicaiilor profesionale, utiliznd echipamente nalt performante, produse de ctre firma Motorola la standarde cerute de organizaiile militare. Astfel, n plan tehnologic, influena american este pozitiv n sensul c firma dispune de cele mai performante echipamente i comercializeaz produse i tehnologii de ultim or, firma putnd oferi clienilor interesai orice produs nou aprut pe piaa american. Acest element constituie un real avantaj fa de concureni, deoarece marea majoritate a acestora nu au ca furnizori firmele americane productoare de asemenea produse ci se aprovizioneaz de la intermediari, ceea ce face ca timpul de reacie la cerinele de pe pia s fie mai ndelungat. n privina asigurrii calitii, UniAxis Ltd. a ales firma Motorola, leader mondial n domeniul radiocomunicaiilor, ca furnizor pentru echipamente de nalt tehnologie i ca standard de calitate. Sistemul de asigurare a calitii n cadrul UniAxis Ltd. este de asemenea n concordan cu specificaiile standardelor militare MIL SDT 810, C, D, E i cu standardele internaionale ISO 9002. n ceea ce privete servirea clienilor, se poate spune c UniAxis Ltd. este preocupat permanent nu numai de distribuirea de echipamente de nalt tehnologie i calitate, care satisfac total cererea utilizatorilor, dar
i de asigurarea efectiv a asistenei tehnice la utilizatori i a serviciilor pe ntreaga durat de via a produselor. Instruirea tehnic a utilizatorilor, asigurarea cu documentaie tehnic i de utilizare, ntreinerea echipamentelor, service garanie i post garanie, asigurarea de piese de schimb pe timp ndelungat sunt toate servicii oferite de firm. UniAxis Ltd. i-a organizat i creat propria reea de distribuie la nivel naional, cu filiale n zece orae mari. n ceea ce privete impactul capitalului strin i al relaiei cu strintatea asupra firmei UniAxis Ltd. se poate spune c acesta s-a manifestat chiar de la nfiinarea acestei firme. Astfel, dei iniial trei persoane i-au manifestat interesul pentru a nfiina firma, avnd n vedere c doar o persoan venise cu ideea i una din valorile vieii americane este individualismul, firma a fost nfiinat prin aportul unei singure persoane, respectiv cea care a avut ideea i care avea destule resurse financiare astfel nct nu se punea problema s mai fie nevoie i de ali asociai. Astfel, totul a luat fiin datorit unui asociat unic. Totodat, pragmatismul o alt valoare a vieii americane s-a fcut i el remarcat, deoarece persoana din Statele Unite ale Americii care a hotrt s nfiineze UniAxis Ltd. a considerat c aceast opiune este potrivit, deoarece dorea s fructifice banii pe care i avea, investind ntr-o activitate care s fie profitabil i s aib o eficien deosebit. n plus, remarcase faptul c deschiderea unei firme cu acest profil, n Polonia era o oportunitate care trebuia fructificat deoarece piaa nu era dezvoltat n acest domeniu i existau perspective foarte ncurajatoare. Acest pragmatism specific culturii americane a fcut ca aceast persoan s aib o orientare preponderent pe termen scurt, ctre soluiile imediate practicate i s nu aprofundeze unele aspecte, de altfel foarte importante. Urmarea acestui fapt este aceea c unicul asociat (americanul) este nemulumit de sistemul legislativ din Polonia, de numeroasele taxe i impozite pe care la are de suportat firma i n special de modul n care se pltete impozitul, aspect pe care nu l-a luat n considerare la nceput tocmai din cauza pragmatismului. Astfel, nemulumirea sa pornete de la faptul c, dei impozitul este achitat la o anumit dat, se consider c plata s-a efectuat la o alt dat, respectiv n momentul n care banii intr efectiv
n contul destinaie ceea ce nseamn diferene de cteva zile uneori chiar i o sptmn, iar acest decalaj nu depinde de firma care pltete (n cazul nostru UniAxis Ltd.) ci de celelalte organisme care intermediaz tranzaciile. Astfel, trebuie ca firma s-i ia o anumit rezerv de timp pentru ca plile s intre la o anumit dat. O alt valoare american care s-a fcut remarcat este reprezentat de moral i umanism. Astfel, personalului firmei i se asigur un salariu foarte bun, iar cei care au probleme financiare sunt ajutai de firm prin acordarea unor mprumuturi. Impactul capitalului american i al relaiei cu firma Motorola din Statele Unite ale Americii este foarte important i n plan comercial. Astfel, asociatul unic, mpreun cu furnizorii datorit crora este posibil importul de echipamente, au stabilit o procedur prin care s rspund aproape tuturor cerinelor clienilor. Aadar, dac produsul pe care l caut un anumit client nu este inclus n oferta curent a firmei UniAxis Ltd., dar se comercializeaz pe piaa american, UniAxis Ltd. ofer, totui, o soluie prin care s satisfac aceast solicitare. Clientul comunic firmei UniAxis Ltd. produsul pe care ar dori s l cumpere (comunicarea se poate face prin telefon sau e-mail). Singurele condiii sunt ca produsele s fie disponibile pe piaa american, iar valoarea total a comenzii poteniale s depeasc 50 USD $. Rspunsul se ofer n 48 de ore din momentul nregistrrii cererii. Preul produsului oferit va fi preul de livrare la UniAxis Ltd. Varovia i include transportul, manipularea i taxele vamale. Ideea conform creia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din partea americanilor (respectiv a firmei Motorola) care au considerat c aceast soluie va lua o amploare din ce n ce mai mare, avnd n vedere importana crescnd a tehnologiei informaiei i a comunicaiei prin Internet. Satisfacerea clienilor, ncepnd cu faza identificrii cerinelor i ncheind cu serviciile post vnzare, este prioritatea absolut a firmei. Acest lucru a fost impus mai ales de colaborarea cu firma Motorola i de asociatul unic care face anual numeroase vizite n ar, att la Varovia (unde se afl sediul central al firmei) ct i n oraele n care exist filiale pentru a vedea dac lucrurile se desfoar aa cum trebuie.
De asemenea, cele 10 filiale n orae din ar i cele peste 30 de sisteme publice repeater i trunking pe care le opereaz firma au fost deschise pentru a mri raza de aciune, calitatea oferit clienilor i accesibilitatea ( pe care americanii pun un accent deosebit ) acestora. Astfel, clienii nu trebuie s vin pn la Varovia pentru a cumpra un anumit produs sau a beneficia de service ci se pot adresa direct filialei din oraul respectiv sau din oraul cel mai apropiat. Totodat, crete operativitatea serviciului de asisten tehnic. Astfel, se poate remarca faptul c n cazul UniAxis Ltd. exist o puternic orientare ctre client. Datorit faptului c este o ntreprindere mijlocie, firma are o flexibilitate destul de ridicat, receptivitatea fa de nou este mare i este foarte apropiat de furnizori i clieni. O alt influen american este utilizarea metodei MBWA management by wandering around care reprezint o modalitate de conducere prin care managerul ia contact direct cu angajaii, discutnd mpreun problemele i nvnd unii de la alii. Utilizarea acestei metode reduce efectele negative determinate de distorsiune, de filtraj i de diferenele dintre nivelurile ierarhice pe care se afl persoanele care comunic. Astfel, directorul general i ceilali manageri petrec o parte a timpului de lucru n afara biroului, discutnd cu ceilali angajai despre diferite probleme de munc deoarece prefer s fac acest lucru i s afle ei nii, direct de la surs (prin intermediul comunicrii directe) ceea ce se ntmpl cu adevrat dect s se bazeze pe nite canale de comunicare cu putere slab i foarte formale. Obiectivele principale ale MBWA sunt urmtoarele: creterea frecvenei contactelor interpersonale directe i obinerea unor informaii mai bune i mai consistente de la surse de nivel inferior. Firma are un numr redus de niveluri ierarhice (respectiv trei, astfel existnd o apropiere a managementului de execuie), ceea ce nseamn c are o distan ierarhic redus, caracteristic ce se ntlnete i n numeroase firme din Statele Unite ale Americii. De asemenea, gradul nalt de informatizare prezent n organizaiile americane se ntlnete i n cazul UniAxis Ltd.
n plan decizional, impactul managementului american const n separarea pronunat ntre activitile de conducere i cele de execuie, procesele decizionale revenind aproape n exclusivitate managerilor, restul angajailor fiind puin implicai n aceste procese (practic, se rezum la elemente strict legate de activitatea desfurat de acetia i care le influeneaz condiiile de munc din cadrul organizaiei). Trebuie precizat faptul c firma nu a avut probleme cu furnizorii strini, iar relaia cu acetia este foarte bun datorit unei colaborri fructuoase i faptului c UniAxis Ltd. a reuit s se adapteze la stilul foarte strict al americanilor n ceea ce privete contractele i termenele de livrare i de plat. Indicaii pentru utilizarea cazului A. Prezentarea sintetic a cazului Studiul de caz se refer la UniAxis Ltd. Poland, o firm privat de dimensiune mijlocie, nfiinat n 1992 i care este distribuitor autorizat pe piaa Poloniei pentru companii precum Motorola, Transcrypt, Netline, Linksys, Ericsson. Compania acioneaz exclusiv pe piaa intern, avnd o reea proprie de distribuie cu filiale n zece mari orae din Polonia. Compania se ocup n mod constant de pregtirea personalului, format n mare msur din specialiti n domeniul radiocomunicaiilor, de activiti de cercetare-dezvoltare, de mbuntirea performanelor tehnologice i de asigurarea unei caliti deosebite a echipamentelor furnizate clienilor. De asemenea, activitile de service garanie i postgaranie asigur meninerea companiei n atenia clienilor, persoane fizice sau juridice. n ntreaga sa activitate, UniAxis Ltd. Poland ncearc s preia unele dintre elementele manageriale i culturale specific americane i s le adapteze la realitile din Polonia. Valori precum individualismul, pragmatismul, moralitatea n afaceri, aproprierea managementului de execuie asigur aadar succesul acestei companii. n concluzie, UniAxis Ltd. Poland este un exemplu de companie privat de dimensiune mijlocie care acioneaz n Europa Central i de Est.
B. Obiectivele cazului Principalul obiectiv al situaiei descrise n studiul de caz prezentat l constituie prezentarea unei organizaii private de dimensiune mijlocie care acioneaz n domeniul serviciilor, pe o pia naional, aceea a Poloniei. C. Obiectivele pedagogice Studiul de caz are n vedere realizarea urmtoarelor obiective pedagogice majore: analiza evoluiei unei ntreprinderi mici i mijlocii ntr-un mediu concurenial; analiza impactului culturii i managementului american asupra performanelor economice ale unei companii private din Europa Central i de Est. D. Cursuri i categorii de cursani pentru care se recomand utilizarea cazului Studiul de caz se recomand s fie utilizat concomitent pentru: 1. Cursuri universitare: a. management intreprenorial internaional; b. management intreprenorial; c. management comparat. 2. Cursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu i superior; b. ntreprinztori. Rezult aadar c principalele categorii de cursani sunt: studeni din primii ani ai facultilor cu profil economic; studeni ai cursurilor postuniversitare de management intreprenorial; consultani n management. E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz n opinia noastr, acest studiu de caz se recomand s fie utilizat n dou abordri sau moduri, innd cont, n special, de pregtirea, experiena i
timpul avut la dispoziie de ctre participanii la programul de training implicat. 1. Pentru programele de training la care particip studeni n aceast situaie recomandm urmtoarea metodologie de utilizare: y Etapa I de pregtire a analizei studiului de caz, care const n urmtoarele faze: distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; recomandarea studierii anumitor materiale n care se prezint conceptele, metodele aferente problematicii i obiectivele cazului; studierea cazului mpreun cu celelalte materiale recomandate de ctre studeni; elaborarea n scris a analizei studiului de caz. y Etapa II-a de analiz a studiului de caz, pornind de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic fazele: reunirea studenilor n clas, conform programrii; prezentarea de ctre trainer a modului de derulare a studiului de caz, n clas; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia din urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n clasa de curs; desemnarea de ctre fiecare grup a unui ef de echip care organizeaz munca n cadrul grupului, armonizeaz discuiile, aplaneaz eventualele situaii conflictuale, noteaz soluia final a cazului, pregtete expunerea soluiei n plen, utiliznd, ori de cte ori este posibil, ilustrri grafice pe folii transparente, calculator, tabl, flip-chart; analizarea n grup a cazului, care necesit ntre una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri dup prezentarea efului de grup;
derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz i

a diverselor abordri prezentate;
realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce

consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de studeni, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). 2. Pentru programele de training la care particip manageri, specialiti sau consultani n management Avnd n vedere cunotinele i experienele superioare ale acestor categorii de cursani, precum i faptul c, de regul, ei sunt foarte ocupai, se recomand utilizarea studiului de caz de caz ntr-o singur etap, cea a analizei propriu-zise. n esen, aceasta cuprinde urmtoarele faze: indicarea obiectivelor pedagogice urmrite prin studiul de caz i a modului de realizare a lor; distribuirea cazului participanilor la procesul de pregtire; acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa 50 minute, pe parcursul cruia fiecare participant i elaboreaz n scris un punctaj sintetic cu modul de abordare i soluionare a cazului; constituirea microgrupelor de analiz a cazului, formate din 3-5 participani, pe baza unuia dintre urmtoarele criterii: opiunile individuale ale cursanilor, echilibrarea competenei participanilor, amplasarea studenilor n sala de curs etc.; analiza n microgrupuri a cazului, care necesit una-dou ore; prezentarea de ctre fiecare ef de grup a analizei studiului de caz; efectuarea de intervenii (eventuale) de ctre ceilali membri ai grupului, cu completri, nuanri, dup prezentarea efului de grup; derularea de discuii libere n plen, pe marginea studiului de caz a diverselor abordri prezentate;
realizarea interveniei finale a trainerului, care reliefeaz ceea ce

consider mai semnificativ n analizele de caz prezentate de cursani, face evaluri comparative ale acestora i prezint care ar fi abordarea managerial optim n situaia respectiv, argumentndu-i punctul de vedere. Se recomand apelarea la modaliti de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator). n final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigur metodologia prezentat la punctul 1 i de aceea se recomand s fie utilizat i la pregtirea managerilor i consultanilor n management, ori de cte ori este posibil, i n situaiile cnd acetia l studiaz naintea reunirii n clas. Dac ns, participanii la training nu studiaz cazul acas, iar n clas se ncepe direct cu analiza sa, fr timp de studiu individual, atunci rezultatele trainingului sunt compromise. F. Probleme sugerate pentru discuie: 1. Cum influeneaz capitalul strin american i relaia special cu Motorala Inc, activitatea companiei UniAxis Ltd. Poland i n special avantajul sau competitiv? 2. Identificai i analizai comparativ elementele specifice managementului american respectiv central european care genereaz performanele UniAxis Ltd. Poland. 3. Considerai c o firm cu profit i activitate similare ar fi avut acelai succes n prezent n Romnia? G. Fundamentul cercetrii pentru culegerea informaiilor ncorporate n caz La realizarea studiului de caz se afl urmtoarele surse informaionale: informaii privind activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii din Europa Central i de Est;
elemente din analiza realizat de un student al Facultii

Management internaional. la disciplina Management intreprenorial

Studii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cine se aseamn se adun? Compania de teatru Gulliver Cum e mai bine? Interconstruct Ltd.

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

CINE SE ASEAMN SE ADUN?

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Nr. crt. Caracteristici 4

Managementul este participativ.

Deciziile de angajare iau n considerare subgrupul de interese ale salariatului

Interesele colective predomin asupra celor individuale.

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Nr. crt. Caracteristici

Studii de caz nsoite de comentarii

4 Diferene mici de venituri ntre niveluri ierarhice diferite din organizaii.

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Nr. crt. Caracteristici 5

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Nr. crt. Caracteristici 7

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Nr. crt. Caracteristici

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Nr. crt. Caracteristici

Studii de caz nsoite de comentarii

8 Internaionalism, integrare a minoritilor.

9 Adversarii politici pot fi n particular prieteni. 10 Munca susinut doar la nevoie.

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Organizaii neguvernamentale puternice. Management participativ.

Legislaie a muncii puternic i adecvat.

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

5 Eecul este perceput ca un dezastru.

Studii de caz nsoite de comentarii

Nr. crt. Caracteristici 6 Managerii iau decizii i sunt autoritari.

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

4 Se ine pasul cu moda.

5 Fonduri reduse pentru investiii.

6 Siguran i stabilitate personal.

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

COMPANIA DE TEATRU GULLIVER

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

Studii de caz nsoite de comentarii

CUM E MAI BINE ?

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz