CONFLICTUL. DEFINIIA SI NATURA.

Conflictul este o stare de fapt omniprezent, nu exist zon a realitii sociale care s nu fie animat de o serie ntreag de conflicte, de magnitudini i tipuri diferite. Restrngnd sfera abordrii, putem afirma c i organizaiile sunt permanent i n orice ipostaz frmntate i animate de conflicte. Afirmaia este general valabil, indiferent de structura intern (de putere, de roluri, de comunicaie, etc.) a organizaiei. De ce? S ne amintim c orice organizaie este un sistem autonom inclus n cadrul sistemului social total (societatea) i suferind multiple influene din partea acestuia. Societatea uman, n general, a favorizat ntotdeauna competiia: societatea modern se poate spune c a ridicat la rang de principiu aceast stare, crend ini uit-uiu pi iu OAceieiia compct^iouai. Pentru a reui in societate trebuie s iaci la acestei silaaju. s ctigi ct mai multe concursuri" i s nu suferi nfrngeri semnificative. Aceast afirmaie este valabil att la nivel individual ct i la nivel de organizaie. Pentru a supravieui, sistemele sociale numite organizaii trebuie s intre n lupt, s fie competitive. O organizaie pasiv este o contradicie n termeni, orice organizaie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite s-l ating, este nevoie de aciune, ceea ce nseamn implicare n sistemul acionai al societii. In acest context este evident c interiorul sistemului organizaional este alctuit i structurat n acelai mod ca i societatea a crei parte este. Bineneles, caracteristicile situaiei competiionale pot fi diferite (i n realitate chiar sunt) de cele care acioneaz la nivelul cadrului general social. ns esena este aceeai: a rezolva mai bine o sarcin, a obine un statut mai na lt, etc. T otul pare destul de clar, ns pn acum am vorbit de competiie, situaii competiionale fr a aminti deloc conflictul. Care este legtura ntre aceti doi termeni? Definiiile competiie sunt foarte numeroase, ns credem c una dintre ele ne folosete- n cazul de fa, n mod deosebit: competiia este un ir de conflicte. Aceast definiie angajeaz dou accepiuni particulare ale noiunilor puse astfel n relaie; a) competiia este privit ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, i nu o situaie de fapt; nu are caracteristici bine determinate i nici o baz sau un domeniu definit i delimitat (nu putem vorbi de competiie de interese", de exemplu); b) conflictul are o baz i o surs concret, starea conflictual este finit n timp i spaiu, are caracteristici, trsturi bine definite: suiseie i caracteristicile conflictului definesc complexul de aciuni care se desfoar n cadrul derulrii i rezolvrii sale. Ca exemplu, putem oferi situaia n care A i B sunt dou organizaii specializate n produse electronice, activitatea lor se deslaoar n cadrul aceleiai zone geografice. Este

evident faptul c A i B sunt n competiie, stare susinut i de existena unui conflict de interese (interesul fiecreia fiii iu sa obin o cifr de afaceri ct mai mare, ns, fiind n acelai domeniu, interesul comun duce la conllicl) ale crui surse sunt multiple; resurse comune limitate, pia de desfacere comun, similaritatea produselor, etc. Pentru a completa expun erea relaiei conflict-competiie trebuie s amintim c nu ntotdeauna i nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Exist, de fapt, conflicte benefice pentru organizaie. Acestea sunt n folosul organizaiei, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai importam este stimularea creativitii, dar, pe ing acesta, se poate obine o energizare a organizaiei. Conflictul poate reprezenta o supap de siguran sau un mijloc de meninere a status quo-ului. dup caz. Trebuie, prin urmare, operat o distincie clar ntre conflictele benefice, " creative" i cele destructive, patologice. Accentum faptul c o situaie conflictual nu este n sine poziti v s au negativ, deslructiv sau creativ, aceste atribute aprnd la nivelul consecinelor setului de aciuni implicate n conflict i al rezultatelor acestui set la nivel organizaional. nainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca aciune social, dorini s insistm asupra locului i rolului puterii n cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt omniprezente, la fel ca i conflictele- ele reprezint, de foarte multe ori, baza, sursa i locul de desfurare al unui conflict. Rezolvarea unei situaii de acest gen se traduce adesea printr-un ctig sau o pierdere de putere: poziiile de putere ale prilor aflate n conflict influeneaz mult, uneori complet, derularea i deznodmntul conflictului. Puterea este un mijloc, o arm (ofensiv sau defensiv, dup caz) n cadrul situaiei conflictuale. ntruct orice situaie n rezolvarea creia este angajat un grup sau o organizaie presupune un proces decizional concretizat n comandamente care structureaz o strategie de aciune, este evident c i o situaie de conflict presupune acest lucru. ntro msur mult mai mare dect altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate i deci tipul de putere n cadrul creia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuia despre relaia putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei zone a deciziei, angajnd i problematica dificil a conducerii i managementului conflictului. Acest mod de abordare (care accentueaz mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea, diferenierea ntre diverse forme i tipuri de conflict i ntre seturile de aciuni care caracterizeaz i permit rezolvarea i derularea fiecrui tip. Expunerea va fi bazat pe informaiile i distinciile (de lip tipologizant) introduse n

capitolele precedente care se ocupau de putere. Pentru a clarifica pr oblematica ce urmeaz a fi discutat vom aminti o serie de noiuni care caracterizeaz i descriu o situaie conflictual, noiuni care fac parte integrant din orice ncercare de abordare a conflictului. Prima caracteristic a oricrei situaii conflictuale este oferit de prile angajate n conflict: nu este nevoie s existe dou individualiti distincte, conflictul putnd aprea i ntre diferitele aspecte ale personalitii unui singur individ sau ntre diferitele pri ale organizaiei. Lundu-se n considerare cele 1 rei uniti sociale existente- individul, grupul, organizaia- se poate spune c. teoretic, exist nou tipuri de conflicte, conform tipurilor de combinri posibile- C 2 3 = combinri ntre trei elemente luate dou cte dou. Dac n cazul conflictelor n care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de aciune, nu la fel stau lucrurile ncepnd cu nivelul de grup. Conflictele gruporganizaie tind s se extind (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) i s ating nivelul conflictelor inter-organizaionale. Generaliznd, se poate spune c anumite conflicte mai ales conflictele ntre grupuri i alte uniti mai mari - tind s-i extind aria de aciune n cazul n care sunt lsate s se dezvolte n mod liber, necontrolat. Discutnd extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristic, anume domeniul conflictului. Aceast noiune denumete ntregul set de situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea, posibil relevante pentru conflict, situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea, posibil relevante pentru conflict. Dac presupunem c fiecare parte angajat n conflict poate ordona domeniul conflictual din punct de vedere al preferinelor sale, cu alte cuvinte, poate aeza n ordinea importanei i/sau preferinelor punctele care alctuiesc - din punct de vedere fizic, domeniul de aciune. Pe plan social, aceste puncte reprezint o situaie/poziie specific a sistemului social. Pentru a putea caracteriza i rezolva un conflict, trebuie s parcurgem ntregul domeniu de aciune pentru a observa micrile consonante i cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situaiei reale, a gradului de compatibilitate a celor dou grupuri- altfel spus, a intensitii c onflictului. Dup cum am amintii, un conflict este un set de aciuni, un proces care evolueaz i se modific mereu. Dinamica situaiei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristic a oricrui conflict. Cel mai simplu model al din amicii

Desfurarea i rezolvarea conflictelor Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s identifice sursele de conflict, att cele aparente ct i cele reale. De asemenea, trebuie s poat distinge ntre diferitele tipuri de conflict. Cel mai important, trebuie s poat diagnostica situaia conflictual i, pe baza acestei analiza, s selecteze i aplice cea mai potrivit soluie de rezolvare a conflictului. Noiuni cheie: Surse de conflict, conflict de interese, mediere, negociere, problem-solving. rzboi limitat sau total, etape de evoluie ale conflictului, managem.entul conflictului, conflict resolution (soluionarea conflictului) 2.1. SURSE ALE CONFLICTULUI 1 . Sur sa cea mai frecvent de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor, grupurilor, organizaiilor. Dup cum se vede n fig. 8 , ntre cele trei mari domenii de interes (schia prezint situaia la nivel individual; n linii mari ea este aceeai la nivel de grup- caricra devenind poziie sau statut de grup) exist domenii comune. In orice organizaie este nevoie de un echilibru intre ele. zona de interferen trebuie s fie ct mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizeaz, aadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse poteniale de conf licte. Rol organizaional C arier Extraorganiza ional Fig.1 Relaia dintre zonele de interes Conflictele de interese pot ft de mai multe tipuri; dou grupuri, angajate n cadrul aceleiai aciuni, au interese diferite sau chiar opuse; dou grupuri au acelai interes, dar mijloacele sunt limitate i domeniile de aciune se suprapun; dou grupuri sunt incluse n acelai plan'de aciune, care presupune eforturi apreciabile, ns interesele unui grup fa de finalitatea aciunii respective este iiiuit mai mic dect interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de neles din perspectiva unui observator extern; de multe ori nu este vorba de interese contientizate, alteori ele sunt ascunse, etc. 2. Diferena de roluri poate genera i ea conflicte, mai ales datorit faptului c, de multe ori. a asemenea situaie creeaz raporturi de ..nvingtor/nvins, impunnd situaii de dependen. n cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorit ncrederii acordate de poziia de nvingtor i a nencrederii n sine cauzate de statutul de nvins (ca i de faptul obinuit de a nu recunoate fair play-ul ntregii aciuni- mai ales al arbitrajului- situaie care apare des n cazul n care este vorba de grupuri sociale se creeaz o tensiune care este mereu surs de conflict, mai ales dac participanii sunt obligai s convieuiasc (ca exemplu, gndii-v la o inspecie- mai ales una inopinat). 3. Relaiile ierarhice creeaz i ele conflicte prin controlul presupus de o

diferen ierarhic. Sunt binecunoscute relaiile ..amicale dintre efi i subordonai. Necesitatea unei supuneri continue i imposibilitatea ripostei (n anumite sisteme) duce la iritare, fiind o surs clar de conflict. 4. Conllic tcle pot fi generate i de coexistena diferitelor subsisteme ale unei organizaii, mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaional n conformitate cu propriile cadre de referin. Aceast surs de conflict ine de nsi structura organizaiei i poate duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmembrarea organizaiei. De asemenea, pot aprea conflicte datorit competiiei dintre diferitele grupuri care alctuiesc sistemul organizaional (n care ca/ apare frecvent situaia de nvingtor/nvins i toate consecinele sale). 5. Resursele unei organizaii sunt, n cea mai mare parte, limitate. Distribuia loi poate crea insatisfacie, fiind surs de conflict mai ales atunci cnd diferenele de distribuie sunt foarte mari, inechitabile i instituionalizate. 6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotr ntre pri de putere egal, etc.). Structura din cadrul unei organizaii, fie datorit faptului c le genereaz, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajeaz aceast structur (ca mijloc, ca zon de desfurare, o altereaz prin rezultate, etc.) poate deveni, n anumite circumstane, surs d e conflict. Trebuie. ns. s observm i faptul c ,.reversul medaliei" se aplic la fel de bine. puterea fiind una din modalitile adesea folosite pentru controlul i aplanarea conflictelor. Toate aceste surse de conflict (i lista de mai sus nu este exhaustiv) pot diferenia i servi drept indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, ns tipurile acestora difer de obicei dup modul in care se manifest i domeniul organizaional n care au loc. n continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, cteva dintre tipurile de conflicte c are apar frecvent n literatura de specialitate. n primul rnd. trebuie s ne gndim la dificultate cu care. uneori, se poate descoperi conflictul, e xist conflicte ascunse care submineaz activitatea unei organizaii o perioad lung de timp pn la identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanrii, aparent ncheiate, uitate de majoritatea grupurilor din organizaie, nu ns i de celc angajate n conflict. O situaie conflictual trebuie, aadar, rezolvat efectiv pentr u a nu deveni un abces care c angreneaz corpul organizaiei. D e multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fl descoperite doar de ctre observatori externi, deoarece membri organizaiei nu percep elar adevrata cauz a problemelor care apar. La polul opus s e gsesc conflictele explicite, vizibile (numite i conflicte aparente/reale). Tipuri de conflicte O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura prilor aflate n conflict . Se mai poate vorbi i de conflicte de structur, generate i care se desfoar n structura de roluri, de putere ierarhic a unei organizaii.

Alt distincie important se face intre conflictele raionale i ceie iraionale. Acestea din urm sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte necontientizate. C onflictele raionale sunt contientizate, au un scop i o baz clar pentru prile angajate n conflict i in de domeniul intereselor raionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste dou tipuri de conflict poate fi neleas recurgnd la analogia dintre psihicul uman i organizaie, cum face R. Nevitt Sanford 1 , care presupune c o organizaie poate fi analizat din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei pal iere distincte ale oricrei organizaii: iraional (nivelul impulsurilor), instituional (nivelul contiinei) i raional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ, f iecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte - cele iraionale fiind generate de trsturi particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de la nivel instituional suni generate de situaia organizaional creat de structura organizatoric; conflictele raionalegenerate de motive ce in de raional, de scopuri sociale stabilite raional. Atunci cnd exist un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict ntre nivelul iraional i cel instituional), fie de vicii de fond. lips de integrare i coeziune a organizaiei (conflict ntre nivelul instituional i cel raional). Conform aceluiai autor, exist, ns, situaii anormale n care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situaii n care atitudinile i aciunilc de tip deviant sun! att de rspndite nct situaia se modific complet, patologicul devenind normal i viceversa (confirm definiiei durkheimiene a normalului); exemple relevante n acest sens ar fi H itler i Stalin i societile create de ei. Se pot imagina astfel trei mari ci sau moduri de abordare a situaiilor conflictuale . Cel dinti ar consta n schimbarea perspectivei asupra situaiei de fapt, astfel nct conflictul s nu mai tic resim it ca atare. Acest lucru se poate face prin redefi nirea intereselor, schimbarea modului de prezentare i nelegere a interdependenelor i relaiilor dintre prile n conflict, modificarea stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, aadar, vorba despre schimbarea percepiei asupra liniilor de for ale situaiei, ct i a imaginii pe car e cei doi oponeni o au unul despre cellalt. 2. Al doilea mod de intervenie const n schimbarea comportamentului prin manipularea structurilor de recompense i pedepse, antrenarea prilor angajate n conflict n activitatea de intensificare i soluionare a conflictelor, schimbarea dinamicii relaiilor interpersonale i int e rgrupuri (vezi fg. 7). n acest caz, este vorba de un set de aciuni care vizeaz direct dimensiunea acional a organizaiei i nu de modificarea sa imediat, precum n cazul
1.

Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964

precedent. 3. Schimbarea structurii unei organizaii reprezint modalitatea extrem a realizrii activitii de management a conflictului. Este vo rba de reaezarea structurii de roluri, de alctuirea unui nou sistem de reguli i norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori i grupuri consultative. Fig. 2 ncearc prezentarea modului n care ac este ci de abordare a conflictului pot fi aplicate n practic. Credem c este momentul s amintim din nou c nu toate conflictele sunt negative, ci exist conflicte cu caracter nu numai benign, dar chiar benefic pentru organizaie, fapt dovedit clar n fig. 2. ______________________________________________________________________________ Domeniul de Obiective generale Strategii pentru sisteme Strategii interes tensionate, cu prea multe pentru conflicte sisteme netensionate cu prea puine conflicte