III.

COMUNICAREA N PROCESULUI MANAGERIAL

DIFERITE

ETAPE

ALE

III.1. COMUNICAREA N LUAREA DECIZIILOR

Momentul esenial al procesului managerial n orice structur militar l reprezint decizia managerial. Aceasta deoarece se regasete n toate funciile managementului: astfel previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune, organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare a instruirii, coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i activitilor, antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul, controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor. n acelai timp, calitatea deciziilor adoptate influenteaz sensibil eficacitatea procesului managerial. La baza funciilor managementului, a deciziei manageriale stau informarea i comunicarea. Exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor necesit informaii relevante asupra mediului intern i extern al organizaiei. Calitatea informrii influenteaz calitatea deciziei i implicit, calitatea procesului de management.

III.1.1. DECIZIA I ROLUL EI N ACTIVITATEA DE MANAGEMENT DIN ORGANIZAIA MILITAR

Act esenial al activitii manageriale, decizia constituie produsul cel mai reprezentativ i totodat, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor conductorilor. Cadrele de conducere din organizaia militar iau constant decizii atunci cnd realizeaz funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control. Luarea deciziilor nu constituie o funcie aparte, izolat a managementului, ci mai curnd, miezul comun al funciilor manageriale. Cadrele de conducere de la toate nivelurile structurilor militare sunt angajai n luarea deciziilor. Acestea sunt legate de misiunea i strategiile de ndeplinire a lor i au impact asupra ntregii structuri militare. Cadrele de conducere la nivel mediu, la rndul lor i concentreaz deciziile asupra implementrii strategiilor i alocrii resurselor. n sfrsit, la nivelul de jos, conductorii iau decizii asupra activitailor de zi cu zi, de natur repetitiv, n cea mai mare parte. ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlntuire de decizii. Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaia militar genereaz n permanen probleme a caror soluionare impune luarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaionale din structurile militare implic o anume responsabilitate n atingerea obiectivelor potrivit condiiilor celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora. Calitatea managementului se manifest prin calitatea deciziilor care se adopt unor soluii, prin calitatea deciziilor care se adopt pentru gsirea unor soluii la problemele militare specifice i potrivit nivelului ierarhic. n activitatea cadrelor de conducere din

39

organizaia militar adoptarea deciziilor implic experien, cunoatere, spirit de discernmnt i creativitate. Experiena permite evaluarea efectelor diferitelor alternative comparativ cu rezultatele unor decizii similare luate n condiii asemntoare, dei experiena acumulat poate restrnge uneori raportul sau creator la gsirea unor soluii. Cunotinele i creativitatea favorizeaz propunerea unor alternative pentru care experiena nu poate oferi modele, recomandndu-se n consecina, perfecionarea continu a activitii cadrelor de conducere investii cu autoritate, acumularea deprinderilor de a muncii n colectiv i adoptarea unui stil democratic de management. Decizia este un important instrument prin care se mobilizeaz oamenii la executarea aciunilor ntr-o anumit modalitate. Ea reprezint momentul de maxim responsabilitate al procesului de management, asigurnd trecerea de la gndirea creatoare la aciuni generatoare de eficien, este un act de creaie n care se mpletesc gndirea logic i factorii psihologici. n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una dintre posibilitile de realizare conturate. Decizia este un act specific speciei umane, care folosete drept materie prim" informaia. Definiia de mai sus este valabila pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, decizia managerial prezint interes pentru organizaii, deci i pentru cea militara. Decizia managerial reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influenteaz activitatea a cel puin unei persoane, alta dect decidentul. Din definiie se desprind urmatoarele aspecte: mulimea variantelor trebuie s fie format din cel puin dou elemente existena unei finaliti (unul sau mai multe obiective de realizat); influenarea aciunilor i/sau comportamentului a cel puin unei persoane, alta dect decidentul, prin aplicarea variantei alese; alegerea (opiunea) s fie fcut pe baza unor informaii ample i sigure; declaneaz o aciune. Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional. Act de mare rspundere, decizia managerial reflect:

40

 o nevoie a vieii militare i modalitile preconizate pentru satisfacerea acesteia; voina decidentului; Decizia managerial trebuie s ndeplineasc anumite cerine de raionalitate: s fie fundamentat tiiific : adic, s fie luat n conformitate cu realitile organizaiei militare, pe baza unui instrumentar tiinific potrivit, care s nlture improvizaia, rutina, voluntarismul, etc. Pentru a realiza acest deziderat, este necesar ca personalul managerial s posede att cunotine, metode, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i ntelegerea mecanismelor specifice. s fie mputernicit". Aceast calitate trebuie nteleas n dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Luarea deciziei de ctre un cadru de conducere superior determin, de regul, nu o sporire a eficienei, ci, dimpotriv, datorit faptului c nu se cunosc eficient toate elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv. Pasarea" deciziilor n sus, pe verticala sistemului de management reprezint o expresie a fugii de responsabilitate din partea acelor cadre de conducere, crora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot att de periculoas este i situaia delegrii adoptrii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dac, n cazul respectiv, nu se dispune de informaiile pertinente armonizrii cu celelalte decizii elaborate n organizaia militar. n plus, n asemenea situaii probabilitatea apariiei de rezisten" n implementarea deciziei crete. Pe de alta parte, numai imputernicirea formal nu este ns suficient. Cadrul de conducere care elaboreaz decizia trebuie s dispun i de cunotinele i aptitudinile necesare, s posede o autoritate" a cunotintelor i amplitudinile necesare, s dispun se potential decizional necesar. s fie clar, concis i necontradictorie. Aceasta presupune ca prin formularea deciziei s se precizeze, fr posibilitatea de interpretare coninutul situaiei, decizionale (variante, criterii, obiective, consecine etc.), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea ei s nteleag la fel respectiva situaie; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea unui efect maxim. n condiiile dinamismului contemporan n domeniul militar exist tendina de a reduce acest interval, de unde i dificultatea n ncadrare n aceast perioad, mai ales c se amplific complexitatea situaiilor decizionale. Pentru a asigura nscrierea conceperii i implementrii deciziilor, ndeosebi a celor strategice i tactice, n perioada optim, se impune o abordare previzional din partea cadrelor de conducere. Se prefer astfel, o decizie bun, luat la momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luat cu intrziere. s fie eficient. Eficiena constituie criteriul de apreciere al activitii de management, iar decizia reprezint esena acestuia. Este firesc, deci, ca orice decizie s fie apreciat prin efectele care se obin n urma implementrii ei;
41

 s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare ntelegerii corecte i mai ales, implementrii. n mod evident, aceste cerine de raionalitate a deciziilor manageriale necesit a fi respectate n procesele decizionale, dar aceasta nu nseamn c ntotdeauna ele se respect n totalitate. Cu ct ns vor fi mai mult respectate, cu ct calitatea deciziei va fi mai bun.

III.1. 2. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Scopul comunicrii n procesul de luare a deciziilor este nu numai gsirea soluiei optime, ci i pregatirea i asigurarea implementrii acesteia. n plus, trebuie s se aib n vedere pstrarea relaiilor de colaborare manager-subordonat. O variabil important n ndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicrii i cultura organizational cu sistemul de standarde i obiceiuri privind procesul de management. n analizarea problemei i n stimularea generrii de soluii, abilitatea de a comunica de aa manier nct s se beneficeze de contribuia membrilor grupului este important. O situaie frecvent n procesul de decizie managerial este aceea c se adopt prima soluie acceptabil indentificat, fr a se cuta, ntre multe alte alternative, soluia optim. n evaluarea i selectarea soluiei optime, discuiile deschise, nedefensive, ntre membrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precis i clar a punctelor de vedere i negociere sunt foarte importante. Astfel se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile ale soluiei care asigur rezolvarea problemei i ncadrarea soluiei n anumite constrngeri organizaionale. Soluia identificat trebuie implementat i succesul acestei aciuni va depinde de acceptarea care se obine din partea celor implicai. O decizie orict de bun ar fi, dac nu este acceptat i implementat, este inutil, la fel cum o decizie proast, dar cu acceptare larg poate avea un impact negativ. Deciziile pot fi luate de unul singur dac se dein toate informaiile necesare, dac decidentul se bazeaz pe cunotinele i experiena proprie. n aceste cazuri acceptarea deciziei poate fi asigurat de credibilitatea pe care decidentul o are n fata angajatului. Nentelegerea i lipsa de bunvoin poate periclita implementarea deciziei. Participarea grupului la luarea deciziilor este extrem de util atunci cnd rezistena i acceptarea sunt elemente ce pot interfera cu implementarea deciziei sau cnd sarcina este foarte complex. Avantajele acestui mod de luare a deciziilor constau n: grupul reprezint un volum de cunotine mult mai vast dect cel al fiecarui individ n parte; deoarece grupul lucreaz mpreun la rezolvarea problemei, ntelegerea i acceptarea ideilor i soluiilor sunt mult sporite; diferitele atitudini, percepii i tot ce genereaz specificul individului determin o varietate mai larg de idei i soluii; problemele de comunicare sunt minime, deoarece participanii au gndit i lucrat mpreun la evaluarea, analizarea i implementarea soluiilor; soluiile la care se ajunge sunt n general bune, deoarece grupul le testeaz dintr-un numr mare de puncte de vedere.

42

 n procesul de alegere a soluiilor este important s se aib n vedere faptul c, dect o soluie perfect, dar gsit prea trziu, este de preferat una doar bun, dar gsit n timp util. O soluie este considerat ca fiind: perfect, dac se conformeaz tuturor criteriilor stabilite; optim, dac respect toate criteriile eseniale; acceptabil, dac satisface cteva dintre criterii. Elaborarea i fundamentarea deciziilor reprezint un proces care presupune mai multe etape ce grupeaz activiti specifice. Coninutul, numrul i ordinea etapelor depind de natura abordrii decizionale. Potrivit celor mai muli dintre specialiti, etapele unui proces decizional sunt urmtoarele: a) Identificarea i definirea problemei. Rolul decidentului(cel care selecteaza una dintre variantele posibile) n aceast prim etap, const n identificarea problemei decizonale i diferenierea ei de o alta nedecizional: problema decizional poate fi una general, rezolubila prin folosirea unor reguli i principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat n situaii anterioare; problema ce urmeaza a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitiv pentru ansamblul vieii militare, pentru organizaia militar apare ca unic; a treia situaie, problematica este cea a evenimentului de excepie, unic i foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente; n sfrit, problema decizional poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme generale. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate s genereze efecte negative, indiferent ct de corect ar fi parcurse urmtoarele etape ale procesului decizional. Potrivit specialistului american Petru Drucrer cea mai obinuit surs de erori n deciziile manageriale este concentrarea asupra ntrebrii corecte Un rspuns bun la o ntrebare greit formulat este lucrul cel mai inutil, inutil, dac nu chiar periculos". Pe baza unei identificri i definiri corecte a problemei decizionale se va stabili n continuare cine o va implementa. b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteaz aspecte ale realitii organizaionale. Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri corespunztoare. Fiecare nivel corespunzator unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. n aceast etap, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii, a gruprii criteriilor, precum i de dependen sau independen a acestora. Dou criterii sunt independente dac alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

43

c). Stabilirea variantelor decizionale posibile. n cadrul primei etape decizionale constatm existena mai multor variante. n cadrul primei etape, decidentul constat existena mai multor variante. Acestea sunt cercetate n amnunt n aceast etap printr-o inventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare a decidentului, inventarierea" se poate face n mod: pasiv , cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun un efort n acest sens; activ, cand nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode ntre care analogia joaca un rol important. Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei aciuni. Trebuie precizat c nu se poate vorbi de o important mai mare sau mai mic a diferitelor variante, pn n momentul alegerii variantei optime. d). Alegerea variantei optime. Etapa este cunoscut sub denumirea de decizia propriu-zis" deoarece, n cadrul ei corespund anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numrul consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrul de criterii de decizie luate n considerare. Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea influentnd n mare msur alegerea variantei optime. Deoarece, nu ntotdeauna se cunosc strile condiiilor obiective, uneori, se impune stabilirea mai multor consecine pentru fiecare variant corespunzatoare fiecrui criteriu. n alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode n funcie de condiiile concrete ale probei decizionale. e). Aplicarea variantei optime. Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revine decidentului, n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate. Cu ct reueste s motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacitii decizia luat, cu att realizarea acesteia de ctre subordonai se desfasoar n condiii mai bune. Atunci cnd executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu particip cu toat capacitatea sa la realizarea acestei decizii. f). Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul depistrii abaterilor. Etapa are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pa baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie s se desfasoare la un nivel calitativ superior. Informaia culeas, prelucrat i ncorporat , prelucrat i ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de apropiere ntre fenomenul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate. Nu exist perfeciune n procesul decizional, deoarece nu exist om, i deci, conducator perfect. Ca tare, fiecare decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii i implementrii care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta aciunea de implementare a deciziei sau, poate revenii asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanei i eficienei procesului managerial.

44

III.1. 3. CLASIFICAREA DECIZIILOR MANAGERIALE

Pentru a fi studiate, deciziile au fost grupate dup criterii diferite. a) Dupa orizontul de timp pentru care se pot adopta: a.1 strategice. Acestea vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an, de regul 3-5 ani). Deciziile strategice se refer la problemele majore ale organizaiei militare i influenteaz ntreaga sfer a activitii organizaionale sau principalele sale componente: Orientarea doctrinei militare; ntrirea capacitii de aprare a rii; pregatirea operativ a teritoriul; organizarea structural a unitailor i marilor uniti; pregtirea i perfecionarea cadrelor; a.2. tactice. La aceste decizii orizontul lor variaz ntre un an i o lun. Ele se iau n spaiul deciziilor strategice, integrndu-se n cadrul determinat de acestea: adoptarea i perfecionarea planurilor, procedeelor i metodelor de pregtire pentru lupt a trupelor; utilizarea diferitelor resurse, mbuntirea bazei materiale a pregtirii pentru lupt, pregtirea cadrelor etc. a.3. curente. Deciziile curente se refer la perioade scurte de timp (ore, zile). Ele privesc aspecte minore ale activitii militare i vizeaz realizarea de sarcini i atribuii. b) Dup certitudinea atingerii obiectivelor sau dup valoarea informaiei disponibile. b.1. certe (n condiii de certitudine). Posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite este maxim; nu exist ndoial asupra parametrilor ce intervin. b.2. de risc (n condiii de risc). Posibilitatea realizrii obiectivelor urmrite este redus. O influen considerabil au aici factorii perturbatori datorai aciunii inamicului. Fiecare variant analizat este caracterizat de o anumit probabilitate de producere care va ierarhiza tot alternativele de aciune proprii ct i msurile ce trebuie luate. Deciziile de acest fel au un pronunat caracter de prevedere urmrind prevenirea i limitarea la maximum a riscului. b.3. incerte (n condiii de incertitudine). Consecinele cunoscute ale fiecarei alegeri posibile reprezint un subansamblu al tuturor consecinelor posibile. Deciziile luate n aceste condiii sunt cele mai complicate, deoarece se pot face anumite estimari ale variabilelor de stare, dar nu se dispune de nici o informaie care s permit calculul probabilitii producerii lor. Astfel de situaii sunt frecvente n perioadele de pregtire i organizare a luptei, cnd dei, este cunoscut compunerea inamicului, cercetarea proprie nu poate furniza informaiile necesare despre un numr destul de mare de obiective, n special despre cele dispuse n adncime. c). Dup frecvena elaborrii deciziilor. c.1. periodice. Sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp.

45

c.2. aleatorii. Deciziile manageriale se produc la intervale de timp neregulate. Acestea fac dificile pregatirea i utilizarea unor instrumente decizionale rafinate. c.3. unice. Ele au caracter de excepie, fiind generate de situaiile concrete cu care se confrunt organizaia militar. d) Dup nivelul managerial la care se iau. d.1. de nivel superior. Deciziile manageriale de acest tip se adopteaz la managementul organizaiei. Cele mai multe din aceste sunt decizii strategice i tactice. d.2. de nivel mediu. Deciziile se adopt de cadrele de conducere medii i au caracter operaional. Acest tip sunt de cele mai multe ori tactice sau curente. d.3. de nivel inferior. Acest tip de decizii sunt adoptate de cadrele de conducere aflate pe cel mai de jos nivel i au mai ales caracter operaional. e) Dup sfera de cuprindere a decidentului. e.1. individuale. Numite i unipersonale, deciziile sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan. De obicei, astfel de decizii se refer la problemele curente din structurile militare, numrul lor reducndu-se n condiiile complexitii structurii respective. e.2. de grup (colective). Acest tip de decizie se adopt la nivelul organelor militare de conducere colective i implic un anume efort i timp pentru elaborare.

III.1.4. ELEMENTE DECIZIILOR

DE

COMUNICARE

LUAREA

n generarea i alegerea de soluii se poate face apel la urmatoarele tehnici de comunicare n scris: arborele decizional; diagrama cauz-efect. Eduard de Bono introduce noiunile de gndire vertical (rational) i gandire lateral (creativ), ambele moduri de gndire fiind indispensabile managerului. Gndirea vertical este continu, pleac direct de la o stare a informaiei la alt stare a ei, respectnd continuitatea. Pe de alta parte, una din caracteristicile gndirii laterale este tocmai discontinuitatea. Dac n gndirea vertical un lucru urmeaz direct din altul i trebuie s se justifice, n gndirea lateral se pot face, deliberat, "salturi" n gndire care nu trebuie justificate neaparat. n gndirea vertical concluzia vine dup parcurgerea dovezilor; n gndirea lateral concluzia poate aprea n urma unui salt ntr-o poziie de unde lucrurile se vd altfel, ntr-un mod nou, original, care trebuie doar s se dovedeasc eficace. Gndirea vertical este selectiv, are nevoie s evalueze i s judece nca de la nceput, s dovedeasc i s stabileasc relaii. Pe de alt parte, gndirea lateral este generativ, sustine c nu exist o singur soluie corect i este mereu n cutare de soluii mai bune; nu vrea s dovedeasc ceva, ci doar s exploreze, s genereze. Acolo unde gndirea lateral este preocupat de schimbare i micare, gndirea vertical este preocupat de stabilitate i de
46

gsirea rspunsului corect pe care te poi baza. Gndirea vertical caut rspunsuri, n timp ce gndirea lateral caut ntrebri. Gndirea vertical afirm "acesta este cel mai bun mod de a privi lucrurile", gndirea lateral afirm "s ncercam s generam i alte moduri de a privi lucrurile"; gndirea vertical judec ce este corect i se concerteaz asupra soluiei considerate corecte; gndirea lateral caut alternative. Gndirea vertical folosete informaia pentru sensul pe care l are, iar gndirea lateral pentru rolul ei n generarea de noi idei. Gndirea vertical este analitic, interesat de unde provine o idee, de ce o idee nu este bun, pentru a o putea elimina; gndirea lateral este provocativ, incitant, interesat ncotro duce o anumit idee, ce anume se poate face cu o anumit idee. Gndirea vertical se concentreaz pe ceea ce este relevant, iar restul se respinge. Alegerea a ceea ce este relevant depinde nsa de modul initial n care s-a definit problema. Gndirea lateral nu respinge nici o idee ab initio i ncurajeaz intervenia din exterior pentru a facilita generarea de idei noi. Gndirea vertical se ndreapt spre direciile cele mai posibile, pe ci i dup modele bine stabilite; ea nu caut idei noi. Gndirea lateral exploreaza direciile mai putin evidente. Ea caut idei noi, dar nu pentru c noutatea ar avea o valoare n sine, ci deoarece sentimentul de certitudine n legatur cu o idee poate masca existena unei idei i mai bune. Prin explorarea a ceea ce se afla n spatele a ceva evident se pot gsi idei noi. Gndirea vertical este un procedeu care promite cel puin un rezultat minim, strns corelat cu definirea problemei de la care s-a pornit. Prin gndire lateral se poate ajunge la un rezultat genial, nou, surprinztor, sau poate nu se ajunge la nici un rezultat. n acest sens este un proces deschis. Dac prin gndire lateral nu se obine rspunsul, se poate reveni la rspunsul obinut prin gndire vertical. Gndirea lateral n procesul de decizie sau de rezolvare de probleme este indicat atunci cnd trebuie schimbat direcia de aciune, trebuie gsit un nou produs, soluii sau idei originale, cnd este necesar debarasarea de modurile de abordare vechi. Gndirea lateral poate genera o idee nou care se poate apoi prelucra prin gndire vertical. Cnd prin gndire vertical se ajunge la un punct mort, se revine la gndirea lateral. Limbajul, expresiile, comentariile pot restrange i devia creativitatea. Expresii ca: "este cu totul utopic ceea ce propunei", "nu avem timpul necesar pentru a filozofa pe marginea problemei", "nu de idei ducem noi lipsa", "conducerea nu va accepta", "s-a mai ncercat, nu se poate" ucid cu sigurana orice tendina a grupului de a fi creativ. Ca urmare pot fi folosite afirmaiile de genul: "nu v oprii la prima idee bun, cu sigurana exist altele i mai bune", " punei-v ct de multe ntrebri la care nu putei rspunde i vei descoperi c nu exist imposibilul!", "o idee absurd este ntotdeauna mai bun dect nici o idee", "fii mai ngduitori cu ideile altora, s-ar putea s aiba dreptate", "prevedei-v viitorul, n loc s fii surprins de ei", "incertitudinea este o condiie a creativitii". Este nevoie ca ideile s fie aparate, deoarece cu ct sunt mai originale, cu att lumea va fi mai reticenta fa de ele. Pentru a rezolva n mod creativ problemele avei nevoie de flexibilitate, de abilitatea de a crea i memora idei i asociaii de idei, de a folosi corect un limbaj bogat i complex, de originalitate i un mod unic de a vedea lucrurile.

47

III.2. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR III.2.1. SCHIMBRILE I ATITUDINEA FA DE ELE

Caracteristica definitorie a perioadei actuale o constituie dinamismul schimbrilor i rapiditatea cu care se acioneaz pentru a le face fa. n acelai timp, exist un larg consens asupra faptului c viitorul va aduce cu sine o intensificare a proceselor de nnoire i de schimbare n toate domeniile. Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat trebuie s reprezinte materializarea creaiei din ce n ce mai intense, s constituie consecina aplicrii unor idei noi care dup realizare devin aproape imediat perfectibili, putnd fi supuse unor noi schimbri, mbuntiri sau perfecionari, ceea ce implic ari ceva nou, aflat de data aceasta pe trepte superioare de calitate, eficiena, frumusee, etc. Schimbarea, n sensul pe care-1 vom utiliza, este o categorie complex a ce exprim orice nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n forma i/sau n coinutul unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces din organizaia militar. Dac pornim de la sistemul acional dat de verbul "a schimba", care nseamn "a nlocui ceva cu altceva" rezult c schimbarea cuprinde att nlocuirea unui proces vechi cu altul nou, ct i modificarea sau transformarea celui existent. Foarte important este de reinut c nu orice schimbare sau noutate n management poate fi purtatoare de progres. Dac nu instituie stri succesive n cresterea calitativ sau cantitativ, a rezultatelor proceselor de management, dac nu aduce mbuntiri sau perfecionri acestor procese sau nu reflect ameliorarea condiiei umane, atunci schimbarea respectiv nu constituie o treapt spre dezvoltare, progres, ci o stagnare, dac nu, uneori chiar neateptatul regres. n procesele de management din organizaia militar supuse schimbrilor se manifest lupta ntre ce a fost i ceea ce aduce schimbarea respectiv, ntre vechi i nou. Aici pot aprea, nu de puine ori, dezacorduri, ce pot mbrca forme diferite, pn la rezistena fa de elementul nou adus de schimbare. Schimbarea - afirm A. Toffler - cade ca o avalan asupra noastr i cea mai mare parte a oamenilor nu-i deloc pregatit s-i fac fa". Rezistena la schimbri apare n toate domeniile de activitate uman, dar ea este mult mai semnificativ n management. De aceea, trebuie ngustat sfera rezistenelor prin diverse ci, metode i procedee care s evite chiar i posibilitile de manifestare a unor fenomene disfuncionale, conflictuale etc. Schimbarea managerial reprezint o modificare a activitilor ce alctuiesc procesul de management n organizaia militar prin care se adaug elemente noi i/sau relaii corespunztoare ntre elementele existente i cele noi sau se elimin, elementele nvechite, depite sau retrograde cu relaiile create de asemenea elemente. Schimbrile n sistemul de management din organizaia militar presupun att trsturi caracteristice oricrei schimbri ct i aspecte proprii, specifice, i anume: - o schimbare n structura managementului genereaz micri ntre diferiele ei elemente i modific relaiile dintre acestea; - oricare schimbare avansat creeaz ateptri i sperane, speranele determin atitudini noi fa de schimbare i de elementele micate; atitudinile influeneaz rezultatele etc. Din aceste motive viteza de aciune a cadrelor de conducere trebuie

48

s fie aceiai dac nu mai mare dect reaciile nefavorabile schimbrilor preconizate. - o schimbare n management duce la armonizarea aciunilor i activitilor, la un salt calitativ n rezultatele subordonailor dac este vorba de o mbuntire sau perfecionare a elementelor i legturilor managementului, dar poate menine i starea veche sau poate regresa n situaia n care, prin schimbare, se ajunge la o configuraie necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o srcire a relaiilor existente; Practica militar a conturat dou tipuri de schimbri manageriale: prin acumulare i prin explozie. Primul tip necesit o perioad mai mare de operaionalizare i se refer la schimbri n care elementele contradictorii nu au atins nivele conflictuale (exemplu: perfecionarea structurilor organizatorice). Cel de-al doilea tip reclam o perioad scurt de operaionalizare i se refer la schimbri n care elementele contradictorii au atins nivele conflictuale care stnjenesc funcionarea sistemului militar (exemplu: promovarea reformei n Armata Romniei dup 1989). Rezistena la schimbri n management poate deveni oricnd real, dac membrii conducerii nu in seama de anumite principii, reguli, norme sau nu au fora necesar s direcioneze cu viteza cuvenit aciunile necesare spre schimbrile dorite. Schimbarea, ca element potenial purttor de dinamism i progres, i gsete corespondena n domeniul managerial i prin reglarea unor perturbaii ce apar drept urmare a complexitii evoluiei misiunilor unitilor militare. La baza perturbaiilor care cer i fac necesare schimbrile n managementul activitilor militare, stau dou clase de fenomene. O prim clas o reprezint fenomenele reale, existente n activitile militare desfurate, care solicit ca prin schimbrile manageriale s fie ndreptate, dirijate spre atenuare dac nu spre lichidarea lor, ca de exemplu: - moduri de organizare nvechite, birocratice, care nu mai corespund condiiilor actuale i de viitor (structuri ngheate, informaii cu grad mare de entropie etc.); - fenomene disfuncionale n activitile conduse, ca de pild, lipsa unor criterii de promovare a cadrelor de conducere; - fluctuaii ale factorilor exteriori structurilor militare de care este legat activitatea acestora, cum sunt cei legai de lipsa unor resurse, discuii cu furnizorii, organele de finanare, control etc. A doua clas de fenomene sunt cele subiective. Acestea sunt urmare a unor "lipsuri" i "nentelegeri" n cadrul structurilor organizatorice militare care cer ca prin schimbri concretizate n aciuni de dezvoltare i perfecionare, s fie eliminate, cum ar fi: - existena unor decalaje ntre prile care formeaz ntregul militar; - apariia unor noi necesiti provenite din modificarea condiiilor obiective; - conservatorismul, nchistarea n formele existente, birocraia i alte fenomene specifice unor sisteme manageriale cu grad mai ridicat de entropie cer o lupta deschis pentru schimbare, pentru promovarea aciunilor noi etc. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces

49

constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii eficace a tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal masur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare. P. Drucker, referindu-se la importana disponibilitii organizaiilor pentru schimbare, spune ca viitorul organizaiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii trebuie s acioneze nu s reacioneze. Comunicarea interpersonal intern are ca scop reducerea rezistenei la schimbare i sprijinirea implementrii schimbrii. Prin comunicare, managerul trebuie s schimbe atitudini, s formeze comportamente noi n locul celor vechi, s creeze noi relaii. n general omul se simte bine ntr-un mediu predictibil, iar orice schimbare i creaza anxietate i i determin o atitudine de rezisten i opoziie. Putem distinge trei etape distincte n procesul schimbrii: initierea, implementarea i evaluarea acesteia.

III.2.2. INIIEREA SCHIMBRII

Iniierea schimbrii const n ntelegerea i definirea problemei care genereaz nevoia de schimbare i are ca rezultat identificarea de soluii potentiale, nivelul de pregatire al oamenilor pentru implementarea schimbrii, nevoia de a gandi o strategie de reducere a rezistenei la schimbare. Dac cei afectai de schimbare pot participa activ la discuiile care preced luarea deciziei, dac au posibilitatea de a pune ntrebari i de a clarifica unele aspecte legate de soluie, de a-i ndeprta temerile, reinerile i bnuielile, rezistena la schimbare va fi mult redus. Dac din motive de structur ierarhic sau din alte motive, angajaii implicai n schimbare nu pot participa n procesul de initiere a schimbrii managerul trebuie s le comunice acestora n detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele i riscurile ei, soluiile posibile i motivaia lor. Desigur aceast activitate reclam mult timp i efort dect simpla transmitere de sus n jos a unei decizii sau instruciuni, dar poate reduce mult din timpul i efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistena la schimbare. n aceast faz este necesar comunicarea eficace n ambele sensuri "manager-mediu de funcionare a organizaiei" i "manager-subordonai", pentru a diagnostica nevoia real de schimbare. Procesul de cutare a soluiei problem, deci conturarea schimbrii, se bazeaz n mare masur pe abilitatea agentului schimbrii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitii i pe competenta de comunicator a acestuia.

III.2.3. IMPLEMENTAREA SCHIMBRII

Implementarea schimbrii presupune alegerea unei soluii optime i ntocmirea planului de aciune care s corespund soluiei alese, clarificarea responsabilitilor i delegarea autoritii. Comunicarea clar, concret i specific a responsabilitilor fiecarei persoane implicate n implementarea soluiei este extrem de important. Atunci cnd dou persoane consider c au responsabiliti similare pot aprea o serie de conflicte ca, de

50

exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alt parte dac responsabilitile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune c responsabilitatea aparine altuia. Implementarea unei soluii implic, n general i delegarea de autoritate, adic a dreptului de a da dispoziii, de a stabili politici de motivare i de a urmari disciplina muncii. Pentru a putea ndeplini o anumit sarcin, angajatului trebuie s i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi: restrns (ca n cazurile definite prin expresii de genul "nu f nimic pn nu i spun", "furnizeaz-mi informaia i eu decid"); parial ("f i informeaz-m de rezultat", "dac apar probleme deosebite, voi interveni"; nerestrns (caz anunat prin expresii ca, de exemplu, "f i raporteazmi" sau "f, responsabilitatea i aparine n ntregime"). Strategiile de comunicare au la baza analizarea informaiilor obinute n legatur cu percepiile celor implicai n schimbare i au ca prim obiectiv anticiparea i depirea rezistenei la schimbare i, abia apoi, facilitarea desfurrii procesului de schimbare. Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvat a canalelor de comunicare, formale i neformale din organizaie. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formal i atenia sporit la comunicarea neformal (zvonul, brfa) sunt aspecte importante ale comunicrii n aceast etap.

III.2.4. EVALUAREA REZULTATELOR SCHIMBRII

n aceast etap trebuie s v punei dou ntrebri: dac planul adoptat rezolv problema i dac acesta a generat vreo problem nou. Dac problema nu a fost rezolvat, probabil c soluia adoptat a fost ndreptat spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se redefinete problema i se reia ciclul. De regul cei care au luat parte la implementarea soluiei problemei iau parte i la etapa de evaluare a eficacitii ei. Kurt Lewin arat c schimbarea parcurge urmtoarele trei faze: de "dezgheare" a strii existente, de "schimbare" a status quoului i de "rengheare" n noua stare creat. Dezghearea strii existente se realizeaz prin recunoaterea nevoii de schimbare i iniierea schimbrii de ctre cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea" strii const n mplementarea unui plan de aciune, ndeprtarea forelor de rezisten i furnizarea resurselor necesare schimbrii. "nghearea" noii stri const n stabilizarea schimbrii, ncurajarea comportamentelor dorite, efectuarea coreciilor necesare. Rolul managerului const n urmtoarele: rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente s devin rutin; ncurajarea comportamentelor dorite; generarea i accentuarea stabilitii; furnizarea unui model pozitiv de comportament i atitudini noi, reviziuirea procedurilor acolo unde este cazul i obinerea suportului conductorilor neformali ai grupului. n aceast etap comunicarea se realizeaz prin: verificarea impactului i utilitii strategiei de comunicare folosite (dac s-a produs sau nu schimbarea dorit);

51

 analizarea eficacitii strategiei de comunicare n sine; evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferine ale angajailor pentru un anumit fel i format al comunicrii.

III.2.5. TIPOLOGIA SCHIMBRILOR I CARACTERISTICILE ACESTORA

Indiferent de natura sa, orice schimbare se realizeaz pe fondul unor continuitai materiale, a elementelor culturale ce asigur trinicia relaional a organizaiei militare. Din acestea rezult c schimbarea pentru profesiunea de cadru de conducere a structurilor militare nseamna regndirea fundamental i reproiectarea radical a procesului managerial, n vederea obinerii unor mbuntiri radicale ale indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea performanelor. n profesiunea de cadru de conducere al unei structuri militare se pot ntlni mai multe tipuri de schimbare: 1. Schimbarea neplanificat (neprogramat) Aceasta mbrac forma de schimbare natural, evolutiv i care se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: - se manifest ndeosebi sub forma mbtrnirii tehnicii de lupt, echipamentelor, armamentului i a personalului; - consecinele pot fi att pozitive, n sensul amplificrii competenei tehnice i manageriale, ct i negative, generate de necesitatea nlocuirii personalului care i-a pierdut dinamismul i elenul; - schimbrile au loc independent de voina cadrului de conducere; - nu poate fi cu adevarat planificat, dar trebuie avut n vedere pentru c nu se concepe viitorul structurilor militare fr ea; - este adaptiv i reactiv. 2. Schimbarea planificat (programat). - ajut pe cadrul de conducere s pregateasc structura militar pentru conceperea procesului, anticiparea lui i n final, pentru crearea viitorului; - este proactiv; vizeaz: - schimbrile n mediu i implicaiile lor; - legtura dintre schimbare i atingerea obiectivelor; - etapizarea procesului de schimbare i de implementare a schimbrilor; - relaiile dintre schimbri; - orizontul de timp i programul de implementare a schimbrilor; - definete capacitatea de absorbie; - permite programarea ritmului schimbrii. 3. Schimbarea impus de ctre cadrul de conducere - uneori genereaz nemulumiri i resentimente n cazul reconsultrii; - poate disprea odat cu dispariia sursei de putere sau n absena unor sanciuni adecvate;

52

se adopt n cazuri de urgent n care discutarea schimbrii este imposibil, iar ntrzierea este inadmisibil; - se adopt numai n situaiile cnd nu exist o alt alternativ. 4. Schimbarea participativ - se impune ca o aciune frecvent i cu mare viitor; - procesul este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor; - nivelul i forma de participare la procesul de schimbare depinde de natura i complexitatea schimbrilor. 5. Schimbarea negociat - are loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri, discut masurile ce urmeaz a fi introduse, precum i rezultatele obtinue i eforturile implicate; - prezint avantajul c, sporete posibilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin n implementarea acordului la care s-a ajuns; - implic receptivitatea participanilor la dialog. 6. Alte forme: -schimbarea scopului; - schimbri de aptitudini; - schimbri de roluri; - schimbri de sisteme de organizare; - schimbri de norme i valori militare; - schimbri unice/multiple; - schimbri permanente/temporare. -

III.2.6. FACTORI CARE DETERMINA REZISTENTA LA SCHIMBARILE MANAGERIALE

Personalului militar i se solicit s fac fa schimbrilor, adaptndu-se permanent la noile condiii. Dac procesul de adaptare la ritmul schimbrilor nu se poate realiza, crete incertitudinea, teama de risc, dezorientarea i rezistena la schimbrile necesare, dar nenelese. Aceast rezisten apare cu att mai mult cu ct volumul i rapiditatea schimbrilor depsesc puterea de adaptabilitate. Schimbrile manageriale nu au loc ntotdeauna far s determine apariia unor probleme. O schimbare n poziia pe care o ocup un individ n structura organizatoric poate conduce, n mod corespunzator, la schimbri n atitudinea i comportamentul acestuia. Astfel, diversele schimbri fcute la locul de munc sau schimbarea locului de munc atrag schimbri de comportament, de cunotine solicitate, deci, consum suplimentar de energie. Cele mai multe cercetri efectuate asupra faptului dac omul este supus sau nu s accepte schimbarea evideniaz iclinarea spre a opune rezistena fa de schimbrile ce se impun. Mai mult, observaiile obinute indic faptul c un grup puternic, din punct de vedere psihologic, cu atitudini negative fa de cadrele de conducere, va manifesta o rezisten deosebit fa de schimbare. n schimb grupurile de indivizi cu slab coeziune, sau lipsite total de coeziune manifest o rezisten slab fa de schimbare. Se ajunge astfel la concluzia c rezistena fa de schimbare este o mbinare ntre reacia individual i fora apartenenei de grup, la organizaie.

53

Nu de puine ori, cei care promoveaz o schimbare se lovesc de dorina indivizilor de a lucra ca mai nainte, fr nici o motivare aparent. Metoda convingerii indivizilor sau grupurilor militare de a accepta schimbarea s-a dovedit deseori far nici un rezultat, ba mai mult, unii dintre acetia, simindu-i ameninate interesele proprii, au rspuns prin blocaj sau amnare. Reaciile fa de aciunea de convingere difer de la individ la individ, de la un grup la altul. De aceea, metoda convingerii nu trebuie folosit dect n situaii speciale i n nici un caz nu trebuie utilizat singur. Un individ care nu tie n ce masur se va putea adopta la schimbare nu se simte n sigurana i tinde s emit judecai absolute, punnd accentul pe trecut, reprezentnd astfel antiteza generrii ideilor noi. Avnd aceast posibilitate de aprare, omul care simte nevoia de reinere i opteaza pentru ceea ce este practic i ordonat, temndu-se de schimbare i esec, consider greu, dac nu imposibil, s accepte ncordarea i incertitudinea creativitii. El nu-i mai poate ordona i stpni propriile lui gnduri vagi, nepractice i ru elaborate. Pe de alt parte, omul ncearc s fac fa realitailor materiale care intr n cadrul propriei experiene i s trateze aceste realiti ntr-un mod nelegtor. Sentimentalismul i iraionalitatea n comportamentul unei persoane nu sunt att de oarbe i neraionale cum par a fi la prima vedere. Rezistena la schimbare nu-i neaprat o pornire irational, cu excepia unor situaii izolate. Reaciile oamenilor sunt, de regul, subordonate unor factori cognitivi i sunt controlate de tendina de a gsi raporturi relevante. n acest sens, se poate considera c rezistena la schimbare este n funcie i de informaiile primite de individ, de nevoile i obiectivele proprii. A absolutiza rolul rezistenei la schimbare este impropriu i nseamn a ignora trsturile omului. Schimbarea introduce o nou stare prin variabilele sale: complexitate, cheltuieli, comunicabilitate ntre schimbare i mediu, natura raportului dintre sursa noului i persoanele care sunt implicate. Cum, nu toate schimbrile sunt suficient fundamentate din punctul de vedere al necesitii, rezistena indivizilor poate fi uneori justificat. Calitatea, valoarea, pertinena sau posibilitile de realizare pot s par reduse la nceput sau n orice alt moment al punerii n aplicare. Acest fapt risc s se ntmple, mai ales atunci cnd cei care gestioneaz schimbrile nu cunosc mediul n care-i desfaoar activitatea i nici pe cei cu concursul crora se preconizeaz s se realizeze aceste schimbri. Rezistena la schimbri poate fi uneori fireasc, mai ales dac ne gndim la faptul c realiznd o activitate cu rezultate bune pentru un anumit mod de organizare a procesului, nu exist ntotdeauna sigurana c vom reui mai bine dac facem schimbri. Aceast atitudine nseamn ns automulumire, rutin, acceptarea mersului de la sine, ceea ce nu este caracteristic cadrului de conducere militar de tip nou, dinamic, modern, performant etc. Factorii care alimenteaz rezistena la schimbri n mediul organizaional militar pot fi identificai n urmtoarele grupe: a) Factori care privesc caracterul schimbrii preconizate: - imposibilitatea de a folosi cunotinele existente sau necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a capata alte cunotine; - neintroducerea informaticii n managementu1 activitilor schimbrilor, lipsa aciunilor n echip;

54

unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor; - reducerea poziiilor ierarhice, a drepturilor de decizie i aciune (proliferarea instruciunilor i avizelor necesare); - decalajul prea mare dintre decizie i responsabilitate (schimbri cu caracter de directiv sau, dimpotriv, msuri hazardate insuficient fundamentate); - unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor; - schimbarea a fost conceput pe baza unui diagnostic" incomplet sau incorect asupra mediului"; - slaba interdependen a elementelor; - incompatibitatea cu practicile i valorile acceptate de cei crora le este destinat schimbarea; - lipsa unor resurse. b) Factori care privesc organizarea schimbrilor: - informarea insuficient asupra caracterului i cerinelor schimbrii (imposibilitatea de aciune corelat, surpriza, rezervele n aplicare etc.); - neacordarea autoritii celor ndreptii s realizeze schimbarea i trecerea peste nivelul ierarhic (caracterul impus al schimbrii care poate genera conflict managerial); - neparticiparea la proiectarea, dezbaterea i definirea schimbrilor intrevzute (lipsa motivrii, neclariti asupra finalizrii); - lipsa unor canale adecvate privind informaia asupra schimbrilor; - lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbri; - absena unor mecanisme i criterii de control, evaluare i recompensare. c). Factori care privesc pe cei care conduc schimbarea: - folosirea unui limbaj neadecvat (dezvoltarea conformismului, reducerea numrului celor posibil de antrenat n realizarea schimbrii); - nerbdarea de a vedea prea repede reuita schimbrilor preconizate; - neacordarea unei atenii egale att laturii tehnico-organizatorice, ct i celei umane; - existena unor relaii ncordate, necorespunztoare ntre cadrul de conducere i structura organizatoric militar pe care o conduce; - lipsa unor modele; - absena sentimentului de angajare. S-a observat cu ocazia cercetrilor efectuate n diferitele structuri organizatorice militare, c atunci cnd unele cadre de conducere ale acestor organizri sunt implicate n situaii care se schimb cu vitez sporit devin ncrcate", de nouti i puterea lor de pstrare a echilibrului n timpul schimbrii, scade mult. -

III.2.7. TIPURI DE RESPINGERI A SCHIMBRII. MSURI DE NTREPRINS

Formele sub care se manifest rezisten la schimbri sunt foarte diferite. Cele mai importante sunt: 1.Respingere directSuntem prea mici pentru a realiza aa ceva". Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea ". 2.AmnareS formam o comisie (comitet) s studieze". Deocamdat s-o punem la dosarul curente".
55

3.ExagerareaEste o schimbare prea radical pentru noi!" . Nu avem tipul necesar pentru aceasta!" 4.AutomulumireaNe-am descurcat bine i fr aceasta!" De ce s schimbm, dac merge mai bine aa?" 5.Prudena nejustificatA ncercat cineva pn acum?" Unde este prevazut schimbarea`?" O prima concluzie care se desprinde este aceea c trebuie cunoscut mai bine comportamentul oamenilor fa de schimbrile provocate i n consecin, trebuie meninut un echilibru al mediului organizaional militar, n funcie de problemele, resursele i oamenii implicai. A doua concluzie este aceea c rezistena la schimbare este o atitudine de cele mai multe ori motivat, dar subiectiv i c numai comportamentul oamenilor implicai n schimbare nu poate explica satisfctor de ce unele nnoiri se propag mai ncet, iar altele mai repede, care este esena opoziiei fa de nou i de ce anumite strategii de nnoire reuesc iar altele eueaz. Fore care se opun schimbrii Forele care se opun schimbrii n structurile organizaionale militare decurg din rezistena personalului la schimbare i din rezistena organizaiei, ca atare. Rezistena personalului din organizaia militar a) Percepia selectiv Conform acesteia personalul organizaiei militare tinde s perceap din mediul nconjurator doar acele lucruri care intr n sfera sa de nelegere i interes. Schimbrile majore frecvente afecteaz interesul personalului din structurile militare i, n consecin, acetia nu au interes s le perceap i s acioneze pentru aplicarea lor. b) Obiceiurile Reprezint o surs de satisfacie pentru orice individ, ntruct i permit s se adapteze mediului nconjurtor n condiii de securitate i confort. Dac schimbarea organizaional modific substanial anumite obiceiuri, le este team c i pierd securitatea i confortul. c) Dependena fa de alii Aceasta este o caracteristic a fiinei umane. n structurile militare fiecare om depinde ntr-o msura mai mare sau mai mica de ali oameni. Oamenii care depind ntr-o masur mare de alii manifest rezisten la schimbare, pn cnd cei care depind nu ncorporeaz schimbarea n comportamentele lor. De exemplu, dac eful unui compartament manifest rezisten la efectuarea unei schimbri importante, muli subordonai din compartimentul respectiv, vor respinge schimbarea preconizat, ntrucat ei sunt dependeni de eful compartimentului. d) Teama de necunoscut Aceasta ii face pe cei mai muli oameni nesiguri i anxioi. Fiecare schimbare major aduce cu ea un element de incertitudine, care genereaz rezistent la schimbare. De exemplu, muli oameni, refuz chiar o promovare care promite mari avantaje din teama c nu pot face fa noilor obiective, sarcini i responsabiliti atribuite. e) Motive economice Ele joaca un rol important n receptarea schimbrii organizaionale. Dac indivizii apreciaz c o anumit schimbare le va reduce cstigul, vor manifesta o puternic rezisten la schimbarea respectiv. Unele schimbri majore genereaz modificarea normelor i standardelor, iar acetia vor manifesta rezisten la introducerea schimbrii respective

56

generat de teama c nu pot ndeplini noile norme i standarde i, n consecin, vor ctiga mai puin. f) Normele i coeziunea grupului Normele reprezint ansamblu de valori i comportamente respectate de toi membri grupului. Coeziunea grupului reprezint dorina fiecrui individ de a nu-i pierde calitatea de membru al acestuia. Aceste caracteristici fac ca grupul s exercite presiuni asupra fiecrui membru care ncearc s se abat de la norme, ceea ce genereaz o stare de conformism care blocheaz creativitatea i, implicit schimbarea. Asadar, pn cnd schimbarea nu este agreat de toi membrii grupului, fiecare individ va manifesta rezisten la aplicarea schimbrii respective. Rezistena organizaiei la schimbare a) Teama pentru schimbarea puterii i a influenei Aceasta reprezint o surs important a rezistenei organizaiei la schimbrile programate. Odat distribuit puterea i influena, ntr-o structur organizatoric, indivizi i grupuri vor milita pentru efectuarea de schimbri care vor duce la redistribuirea puterii n favoarea lor, n timp ce ali indivizi i grupuri vor manifesta rezisten la schimbri pentru a nu-i pierde puterea i zonele de influen. b) Structura organizatoric O structur organizatoric n care se apreciaz clar linia ierarhic, sarcinile i autoritatea fiecrui post, de regul, blocheaz schimbarea, ntruct noile idei trebuie s fie agreate de toate compartimentele dispuse la diferite niveluri ierarhice. Acestea de regul, manifest rezisten la schimbare din teama de a nu schimba organizarea existent. n schimb structurile organizatorice n care se dezvolt relaii de cooperare i n care indivizii sunt implicai mai mult n proiectarea schimbrilor, favorizeaz schimbrile organizaionale programate. c) Cultura organozational Aceasta poate genera o rezisten mare la schimbare. Dac n cadrul unei structuri organizatorice militare prevaleaz valorile i obiceiurile care impun staus-quo-ul, anumite schimbri care afecteaz starea respectiv de lucruri sunt blocate. De regul, schimbrile organizaionale majore vizeaz i unele schimbri n cultura organizaiei i, n consecin, ele ntmpin rezisten din partea acesteia. d) Resursele limitate Resursele limitate de care dispune organizaia militar pot reprezenta o surs important de rezisten la schimbrile organizaionale programate care necesit resurse mari materiale, financiare i umane. e). ntelegerile interorganizaionale Acestea pot reprezenta o surs de rezisten la schimbare, dac implementarea schimbrii dezavantajeaz o alta organizaie cu care s-au ncheiat contracte.

III.3. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL STRILOR CONFLICTUALE III.3.1. ABORRI CONCEPTUALE

57

Vom ncepe acest capitol prin a rspunde la ntrebarea: Ce este conflictul? Ca termen, conflictul deriv din latinescul "conflictus", care nseamn "a ine mpreun cu fora", iar ca fenomen, potrivit dicionarului de sociologie, semnific "opoziia deschis, lupta ntre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interaciunilor sociale". Dicionarul de psihologie definete conflictul drept lupta de tendine, de interese, situaie n care se gsete un individ supus unor fore vectorial opuse i de puteri aproape egale". Pentru a contura, succint utilitatea practic a acestei problematici, reamintim c teoriile moderne asupra conflictului vizeaz s explice aspecte precum: cauzele manifeste i potentiale ale conflictului; fazele pe care le parcurge conflictul n evoluia sa; modalitile de rezolvare a conflictului; efectele directe si indirecte, impactul lor n diferite orizonturi temporale; funciile i disfunciile sale n cadrul sistemelor sociale tipurile i aria de cuprindere a conflictului; managementul conflictului; negocierea i medierea n procesul soluionrii conflictului. Exist i o ramur tiinific ce se consacr aprofundrii acestui fenomen numit conflictologia. Din perspectiva acestei noi discipline tiinifice, aflat la intersecia mai multor tiine, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul i etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie s ne ferim, s-l ascundem, eventual i s ne facem c nu-1 vedem dac apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent interactiunii sociale, generat de nsi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecarui individ. Dar,nu toate conflictele sunt disfuncionale, ci unele dintre ele au caracter funcional, ndeplinesc un important rol stimulativ, concurenial, dinamizator al gndirii i aciunii oamenilor (a se vedea, n cazul armatei, aplicaiile tactice n teren cu dubla partid, care genereaz spiritul concurenial ntre comandamente i executanii ealoanelor participante sau cazul competiiilor dintre subuniti la trageri, pregatire fizica etc.). Deci, noiunea de conflict se refer att la conflictul cu efecte negative (neproductiv), ct i la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie i impiedic luarea decizii pripite, poate ridica nivelul de ntelegere a problemelor, poate crete implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul i interaciunea, gndirea creativ i, deci calitatea deciziilor i aderarea la implementarea lor. n viata unei organizaii, a unui grup, n activitatea profesional, conflictele sunt inevitabile. Ele pot s aduc mari prejudicii productivitii, dar pot fi sinonime cu dinamismul i progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie s fie n masur s identifice aceste surse, s nteleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n

58

vedere, att obiectivele organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea reducerii efectelor negative i a folosirii efectelor pozitive. n situaiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specific de comunicare folosit este negocierea. Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizaiei sau al mediului de funcionare al organizaiei. Pot aprea ntre persoane/grupuri corelate n vreun fel, care fie urmaresc obiective diferite, apar valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmresc acelai obiectiv, dar pe ci diferite sau n mod competitiv. Intercorelarea strns ntre conflict i comunicare este determinat de faptul c procesul de comunicare n sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o form de exteriorizare i orice comunicare afecteaz comportamentul. Orice comunicare este o interaciune, deci un instrument de interinfluenare. Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat dou axiome: Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale i nonverbale), deoarece oamenii pot interaciona i schimba mesaje numai prin comunicare. Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou "pri n conflict" au i obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorit unor fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite. Se pot trage urmtoarele concluzii: numai prin comunicare parile n conflict pot determina existena unei soluii care s in cont de obiectivele ambelor pri; exist posibilitatea ca incertitudinea, nesigurana i informaia ambigu generat de o comunicare defectuoas s fie cauza percepiei obiectivelor ca excluzndu-se reciproc; deoarece diferenele ntre sistemele de valori induc diferene ntre percepii, acestea pot constitui o sursa de conflict; apelarea la comunicarea pozitiv, ascultarea empatic, autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuii, de interese, la mpartirea n comun a unor valori; comunicarea precis reduce diferenele perceptuale i scade n acest mod probabilitatea de apariie a conflictului. Aceste aspecte ne ajut s nlturm temerile i prejudecile, ce nc se vehiculeaz n legtur cu fenomenul conflictului, mai ales cu privire la organizaia militar, n cadrul creia, date fiind natura misiunilor ce-i revin, structura ierarhic piramidal, setul de norme comportamentale riguroase, obligativitatea execuiei necondiionate a ordinului, principiul unitii de comand etc. nu ar fi posibile apariia i manifestarea fenomenului n cauz. i totui, lucrurile nu stau deloc aa. Nici organizaia militar nu este scutit de manifestari latente sau deschise a unor stri tensionale i, ca orice organism social, este format tot din oameni (cu statute i roluri bine definite, cu grade, funcii, nivel de pregtire, vrste i experiene ntinse pe o zon extrem de mare, grupai n categorii socioprofesionale, precum corpul ofierilor, al maitrilor militari i subofierilor, al militarilor angajai pe baz de contract, al salariailor civili i al militarilor n termen), cu ntregul lor cortegiu de
59

interese, impulsiuni, particulariti n comportamente i aciuni. A ncerca s negm posibilitatea existenei conflictului, s eludm prezena lui universal este mpotriva evidenei. nc din antichitate s-a recunoscut acest lucru i filosoful grec Heraclit (circa 540480 i.Chr.) ne atrgea atenia c "Totul se nate din lupta contrariilor i din cea mai adnc discordie rezult cea mai perfect armonie". Desigur, conflictele n organizaia militar nu sunt de dorit. efii cu experien pun accentul indeosebi pe prevenirea lor, iar atunci cnd apar, acioneaz energic, duc aciunea de soluionare pn la capt deoarece tiu c, lsate s dinuiasc fie i mocnit, practic se acumuleaz noi energii ce acioneaz divergent i "explozia" lor va fi cu att mai puternic, mai duntoare cu ct a trecut mai mult timp de la naterea lor. Cum e i de ateptat, cele mai multe conflicte apar ntre membrii aceluiai grup, ndeosebi n etapa de rodaj psihologic de dup constituirea acestuia, dar i dup aceea, cnd se contureaz interesele divergente ale unora dintre componeni, cnd ies n relief comportamentele neagreate de majoritatea militarilor. Un rol important revine, din acest punct de vedere, deprinderilor i obinuinelor comportamentale ce deranjeaz sistematic pe cei din jur. Deosebit de neplacute - i greu de suportat mult timp - sunt nenelegerile cu superiorii, deoarece acetia, dispunnd de prerogativele autoritii, recurg adesea la msuri administrative: observaii, critici i atenionri publice, sanciuni disciplinare, omiterea de pe listele de premiere, de decorare, avansare sau, n cazul militarilor n termen, de la nvoiri si permisii. n mediul militar, conflictele apar ndeosebi n perioada aducerii la cunotin a aprecierii de serviciu, n urma unor decizii privind selecia cadrelor pentru trimitere la studii sau cursuri de specializare n tar sau peste hotare, efectuarea unor avansri n grad sau n funcie, propuneri pentru acordarea salariului de merit, a unor gradaii, recompense bneti, ordine i medalii militare, dup unele aprecieri i judeci de valoare ce se formuleaz cu prilejul efecturii unor controale sau inspecii. nca o dat, toate acestea pun n eviden necesitatea, tocmai pentru a preveni conflictele i a nu lasa loc apariiei unor nemulumiri i stri tensionale, respectrii riguroase a criteriilor statuate, neadmiterii nici unei concesii.. Conflictele n mediul militar nu trebuie tolerate (n sens de nesoluionare oportun), avnd n vedere c fiecare structur militar i sistemul militar n ansamblul su trebuie s fie coeziv, gata de intervenie calificat n orice moment, hotrt n aciuni care nu pot avea succes n lipsa cooperrii active. Mai mult, conflictele ntro serie de structuri de tipul comandamentelor, statelor-majore, ntre comandant i eful de stat major sau ali colaboratori nemijlocii, n echipajele de la maini blindate sau care deservesc n comun diverse sisteme i echipamente de lupt se cer imediat rezolvate, deoarece efectele lor ating nu numai capacitatea de reacie prompt, ci nsi ndeplinirea misiunilor. Problematica managementului conflictului se cere, mai mult ca oricnd, aprofundat, principiile, regulile i metodologia ei utilizate acum n perioada de tranziie a armatei cnd, n mod inevitabil, potenialul conflictogen este amplificat de nsi msurile radicale ce se impun a fi luate n procesul de modernizare a armatei, de racordare a acesteia la standardele NATO, de tot ceea ce se face n planul structurii organizatorice, a sistemului de selecie, pregtire i promovare a cadrelor, a modalitilor de instruire a lupttorilor, comandamentelor i unitilor, n nvmnt, cercetare tiinific, logistic, disponibilizri de efective, reconversie, protecie social etc. Subiectivismul, prtinirea, eludarea criteriilor i exigenelor actelor normative ce asigur desfurarea procesului de restructurare a armatei, orice concesie s-ar face cuiva, pot

60

genera reacii negative, pot afecta grav climatul de munc i coeziunea organizaiei militare, care i n cursul derulrii acestui proces trebuie totui s-i menin capacitatea de lupt, o stare moral corespunztoare, potenialul de reacie prompt la orice tip de solicitri, corespunztor misiunilor sale. Aadar, avem suficiente argumente s acceptam c i n organizaia militar pot s apar, dintr-un motiv sau altul, conflicte i c atitudinea cea mai regional, cea mai pragmatic a comandanilor (efilor) la orice nivel ierarhic este aceea de a le sesiza, analiza cu calm, descifra cauzele, impactul i a identifica soluiile adecvate care, aplicate n timp oportun, s previn sau s nlture efectele lor distructive, dezorganizatoare sau inhibante. Efectele negative ale conflictelor se pot reflecta, mai mult sau mai putin grav, n diferite planuri: randamentul muncii, eficiena i performana individual i grupal; coeziunea organizaiei; climatul psihosocial; motivaia i gradul de angajare n munc; satisfacia muncii; relaiile interumane formale i informale; afirmarea iniiativei i a potenelor creative; profunzimea conlucrrii, compartimente i ealoane; a cooperrii active ntre indivizi,

confortul psihic individual i starea psihomoral a organizaiei; nivelul de stres i consum nervos; ncrederea n capacitatea, discernmntul i moralitatea efilor; spiritul de camaraderie i ntrajutorare uman etc. Conflictul la nivel intrapersonal se produce cnd exist o incompatibilitate, o inconsisten ntre elemente cognitive corelate, aceasta afectnd capacitatea de prezicere i (auto)control a individului. Inconsistena, perceput ca ameninnd validitatea cadrului individual de referin, produce incertitudinea. Odat inconsistena perceput, are loc intracomunicarea folosit pentru a reduce incertitudinea (dar nu n mod necesar inconsistena). Indivizii pot menine inconsistena, dar vor ncerca s reduc tensiunile asociate acesteia. Cea mai eficace metod de a ne reduce incertitudinea este autoexplicarea (prin comunicare intrapersonal) a inconsistenei:
61

ne aducem argumente plauzibile pentru ntelegerea discrepanei; ne lmurim aspectele neclare; ne punem ntrebri i ne dm rspunsuri. La nivel interpersonal, de grup, organizaie sau mediu de funcionare a organizaiei, ntre sursele generatoare ale acestui fenomen putem nscrie: procesul de evaluare a performanei; competiia pentru resurse limitate; competiia pentru putere i influen; nepotrivirile dintre percepiile individuale asupra rolurilor fiecruia la locul de munc, diferenele de personalitate i dintre nevoi sau dorine; problemele personale care si au originea n afara organizaiei; perceperea greit a aciunilor, inteniilor, afirmaiilor sau gesturilor celorlali; comunicarea ascendent i descendent defectuoas, trunchiat, incomplet sau neglijent; lipsa de informaii asupra scopurilor urmrite de organizaie, a datelor care asigur ngelegerea necesitii i raionalitii unor aciuni i msuri sau apariia unor informaii neconforme cu opiniile celui n cauz, fenomen cunoscut prin ternenul de "disonan cognitiv"; dorina de mai mult putere, de a avea cu orice pre o pozitie mai nalt, de a comanda altora; nclcarea intereselor - materiale, politice, etnice, religioase -, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor sau senzaia subiectului c i se nesocotesc drepturile; nepotismul, favoritismul, corupia i abuzul de putere, real sau presupus; oprimarea; frustrarea; autoritarismul excesiv; jignirile i reprourile fcute nentemeiat i pe un ton dur, cu un limbaj neregulamentar; respingerea afeciunii, nemprtirea sentimentelor de consideraie i simpatie (conflictul afectiv); nerecunotina, insensibilitatea, rspunsul rece sau indiferena la unele gesturi, atitudini i fapte; diferene mari sub raport cultural, comportamental, confesional; ignorarea prezenei celuilalt; dispreul, desconsiderarea; impoliteea; neacordarea ajutorului ntr-un moment dificil; denigrarea, defimarea prin colportarea unor zvonuri i informaii ce afecteaz reputaia i bunul renume al cuiva; ncadrri n funcie, avansri n grad, acordarea unor recompense n afara profesionalismului, competenei i moralitii.
62

Sursele generatoare de conflict provin de la oameni, fie ei n postura de efi sau executani. Conflictele pot s apar ntre efi i subordonai, ntre un cadru militar cu grad superior i unul cu grad inferior, ntre egali n grad sau funcie, ntre unul mai n varst i altul mai tnr, ntre cei cu experien ndelungat i cei aflai la nceputul carierei militare etc. Din aceast perspectiv, se cer cunoscute sursele sau cauzele ce au provocat conflictul, dar i autorii lor. n raport cu cauzele, profunzimea, cu formele de manifestare, cu durata, cu numrul de participani, cu poziia oamenilor n ierarhie pot exista varii conflicte (putem vorbi chiar de o tipologie a conflictelor) precum: interpersonale i de grup; reale i artificiale; superficiale i profunde; ireconciliabile; de interese; de gusturi; de prestigiu i de onoare; de principii; de obiective; de metode; spontane; mocnite (surde), ascunse i declarate (deschise); funcionale i disfuncionale; acute, violente; unilaterale i bilaterale; etnice; religioase;

63

 profesionale; de scurt i lung durat (cronice) etc. innd cont de adevrul c n orice conflict totul pleac de la oameni i grupuri, astzi n literatura de referina se insist mult pe necesitatea cunoaterii oamenilor i sub aspectul capacitii conflictogene, n scopul evitrii situaiilor ce pot degenera usor n stri tensionale. Viaa demonstreaz, ca i unele experimente i studii de psihologie social, c exist indivizi cu anume nclinaii i trsturi care, de cele mai multe ori, se afl la originea unor conflicte. Ce-i definete, n principal, pe acetia? Rigizi, cu o gndire inflexibil, unilateral, excesiv de orgolioi, lipsii de modestie, complexai, irascibili, invidioi pe succesele celor din jur, ei tin si impuna prerile cu orice pre folosesc expresii i emit judeci nenuanate la adresa altora, analizeaz i evalueaz oamenii doar dintr-o singur perspectiv, din cea convenabil lor, se las condui n mod frecvent de emoii, iau cazurile individuale drept tipice, generalizeaz nepermis, iau amnuntele drept aspecte eseniale, consider orice apreciere critic drept afront personal, "atac la persoan", au un pronunat deficit de capacitate empatic. Firi argoase, puse mereu pe har, transform orice nepotrivire de idei, de gesturi i aprecieri n contradicie ireconciliabil, n resentimente i antipatie. Asemenea tare caracteriale i comportamentale sunt i mai grave prin efectele ce le propag, prin suprafaa mare ce o "iradiaa" atunci cnd sunt prezente la persoanele ce ndeplinesc funcii de conducere, deci la comandani (efi). Sintetiznd, putem afirma c ntre aceste trsturi temperamentale i nsuiri caracteriale generatoare de conflicte se nscriu: nerbdarea nervozitatea excesiv susceptibilitatea hipersensibilitatea labilitatea psihic neincrederea n oameni suspiciunea autoritarismul grosolania tendina de a profita de cei din jur
64

 lipsa disponibilitii de a-i asculta pe subordonai rigiditatea dorina de rzbunare incapacitatea de a recunoate propriile greeli neonorarea promisiunilor. Un rol important n nelegerea conflictului l ndeplinete raportul emoional i raional n apariia i evoluia conflictelor. Dac toate aciunile umane ar fi pregatite i efectuate pe baze raionale, nu ar exista conflicte, nici interpersonale, nici intergrupale. Evident, nici razboaie. Din pcate, prea muli oameni recurg la raiune doar n momentul eurii repetate a comportamentelor emoionale sau pentru a elabora planuri iscusite n vederea producerii de daune ct mai mari parii adverse. Or, rolul raiunii trebuie s fie i acela de a construi raporturi interumane productive, de a crea un climat propice muncii cficiente. Acest sfat nu trebuie s sugereze cumva c am fi adepii poziiei biblice, plin de umilin, potrivit creia dac ai fost lovit peste un obraz trebuie s-1 oferi i pe celalalt. Respectul adevrului i respectul de sine ne oblig s nu aceeptam postura de victime, dar, n acelai timp, nici s ne lsm atrai cu uurin n conflicte. E nevoie de reflecie temeinic atunci cnd se pune problema ripostei la o aciune care ne atinge interesele sau onoarea. S nu uitm c, att la nivel macro, ct i micro, fiecare ripost mpotriva dumanului genereaz i mai mult dumnie, intensific dorina de rzbunare. Analizndu-ne cinstit propria experiena, este imposibil s nu constatm c, aflai sub imperiul unor emoii puternice, am acionat de mai multe ori fr s reflectm suficient, chiar n situaii cnd acest lucru era posibil. Ne-am grbit s reacionm, trecnd cu mare uurin peste urmrile directe i indirecte ale faptelor noastre. Aa am nclcat interesele altora, am interpretat eronat conduitele lor, am susinut idei greite, am apreciat cum nu trebuia spusele i gesturile altora, am adoptat decizii nerealiste, am ripostat cnd era mai bine s fi tcut, am ridicat tonul, am ironizat, am ameninat etc. Or, cum se tie, afectivitatea accentuat, emoiile puternice reduc cmpul perceptiv, simplific, trunchiaz raionamentele, ajungndu-se la comportamente greite, neadaptate la situaie. Dac nu am fost noi nine eroii unor astfel de situaii, am asistat, am luat cunotin de ruperea punilor de comunicare ntre cei din jur, de urmrile nefaste ale abolirii raiunii: certuri cu sfrit nedorit, rapoarte de mutare ori de demisie, iar n plan familial - divoruri! Concluzia se impune de la sine: o continu strdanie de a ine sub control manifestrile emoionale, deprinderea unor tehnici simple de a redobandi calmul pierdut pentru o clipa, amnarea cu cteva minute a ripostelor zdrobitoare', solicitarea unui "time out", exprimarea unei scuze, transformarea ncruntrii ntr-un zmbet, fie el i chinuit.n fond, rar- se ntmpl ca omul din fa s fie unul cu care nu vom mai fi nevoii s colaborm. Evitai, deci, s facei i s spunei lucruri ce duc la ruptur.

65

III.3.2. DINAMICA PROCESULUI CONFLICTUAL

n general conflicul evolueaz trecnd prin urmtoarele cinci etape care se ntreptrund: apariia sursei generatoare de conflict i conturarea conflictului latent; perceperea pe ci diferite i n diferite moduri a conflictului (etapa conflictului perceput "ceva nu este n regul"); exteriorizarea clar a unor semne caracteristice strii de conflict (conflictul devine simit "eful nu m-a anunat c trebuie s vin la edina"); manifestarea unor aciuni deschise menite s soluioneze n vreun fel conflictul (etapa conflictului manifest "n repetate rnduri eful nu m-a anunat c trebuie s vin la edin"); apariia consecinelor conflictului i ale aciunilor ntreprinse (eful nu dorete s particip la luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora). Conflictul latent este o prim faz a conflictului n care, sub influena sursei de conflict, se genereaz un anumit set de atitudini i sentimente. Conflictul latent poate rmne n aceast stare fr a evolua, dar se i poate transforma ntr-o situaie iremediabil deteriorat. Conflictul perceput poate mbraca urmatoarele forme: conflict latent, dar neperceput; conflict latent existent, dar neperceput; conflictul latent inexistent, dar perceput ca existent; situaia poate mbraca forma conflictului perceput fr ca, de fapt, s fi existat vreun conflict latent. Etapa conflictului perceput este caracterizat de apariia unei componente emoionale, n sensul c cei implicai pot s nceap s se simt ostili, tensionai, anxioi sau, din contr, n cazul conflictului pozitiv, entuziati, mai ambitioi, gata de a porni la aciune. Conflictul simit este deja un conflict "personalizat", avnd caracteristici tipice individului i, adeseori, are ca prime forme de manifestare comunicarea defensiv sau agresiv. Abund brfele i zvonurile n jurul subiectului conflictului, informaia tinde s fie distorsionat. Moralul este sczut i se pierde mult timp cu aciuni neproductive. Discuiile de grup, discuiile interpersonale, edinele pot constitui n aceast etap o "supap de siguran". Conflictul manifest este comportarea observabil alimentat de percepii i sentimente latente i poate lua calea fie a "luptei" deschise care va genera un nvingtor i un nvins, fie se poate constitui ntr-o ncercare de a stabili obiective comune. Exist trei forme importante de interveni n situaii de conflict manifest: negocierea, medierea i arbitrarea. Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei ntelegeri. Cele dou pri acioneaz mpreun pentru a reduce diferenele dintre ele. Dac negocierea nu rezolv conflictul se recurge la mediere. Medierea este forma de intervenie prin care se promoveaz reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi ntelese corect de ambele pari. Este de fapt negocierea unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. Medierea presupune, de regul, existena unei a treia pari care s intervin

66

ntre parile n disput. Aceast persoan ncearc s ajute cele doua pari n conflict s ajung la o decizie satisfctoare pentru ambele pari. Dac nici medierea nu rezolv conflictul, se poate recurge la arbitraj. Arbitrajul const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan de specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul acioneaz ca un judecator i are putere de decizie. Conflictologia pune n eviden totodat i etapele ce le parcurge conflictul n evoluia sa: 1. dezacordul; 2. confruntarea; 3. escaladarea; 4. de-escaladarea; 5. rezolvarea. Asemenea secvene, relativ distincte, cunoscute de liderul sau managerul militar pot fi utile n nelegerea acestui fenomen. n ce const coninutul fiecrei etape? 1. Dezacordul debuteaz prin simple nentelegeri, diferenierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i de a gndi (uneori pot fi i pseudonenlelegeri, false conflicte), divergene minore, dar care, nesesizate la timp, pot degenera n conflicte reale. 2. Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi sau grupuri. n aceast faz, fiecare parte i susine poziia sa, accentund pe erorile din gndirea i comportamentul celorlali. Aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia emoional domin asupra argumentelor logice. Rata comunicarii n grup scade, se creeaz stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat. 3. Escaladarea conflictului, tensiunile i ostilitile din grup sunt scapate de sub control; reaciile de autoaprare ale fiecarei pari strnesc agresivitate maxim, se atinge punctul culminant. 4. De-escaladarea conflictului apare atunci cnd grupul face eforturi reale s ajung la un acord n ceea ce privete rezultatul discuiilor. 5. Rezolvarea vine atunci cnd, prin intervenii legale de tip instituional, prin negocieri i compromisuri treptate, prin stimularea posibilitilor de comunicare deschis ntre pari, prin captarea bunavoinei parilor adverse, starea conflictual dispare.

III.3.3. MANAGEMENTUL ABORDRII CONFLICTULUI

Literatura de specialitate sugereaz c, n funcie de msura n care managerul tinde s fie preocupat de succesul organizaiei, sau de relaiile cu subordonaii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului: Retragerea combin preocuparea slab att pentru succesul organizaiei ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerul care folosete aceast strategie vede conflictul fr speran de soluionare, ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde c nu exist. Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaii, "mpingerea" responsabilitilor n alt parte, amnarea deciziei (n sperana c problema conflictual va disprea de la sine). Este caracteristic managerilor care nu au

67

ncredere n ei nii i care s nu fie pui n situaia de a face f unui conflict manifest, adeseori pentru faptul c rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le posed. Dezavantajul acestei abordari este c ignor chiar condiiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va rmne n stare latent. Una din consecinele ignorrii conflictului este blocarea comunicarii att de jos n sus, ct i de sus n jos, ceea ce nrutete i mai mult lucrurile. Aceast abordare a conflictului poate fi ns avantajoas dac situaia conflictual nu are importan. Aplanarea se caracterizeaz prin aceea c managerul ncearc s abordeze conflictul, mulumindu-i pe toi. Supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor cu sobordonaii i subevalueaz importana atingerii obiectivelor. Deoarece managerul dorete aprobarea i acceptarea celor din jur, va percepe orice confruntare ca fiind distructiv i va ceda cnd intra n conflict cu ceea ce doresc cei din jur. Managerul ncearc s explice i s-i fac pe ceilali s nteleag. Aceast abordare poate reduce conflictul simit i poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul c cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu nseamna c sursele de conflict au fost eliminate. Aplanarea genereaz un camuflaj care poate disprea oricnd; ea poate genera bariere pentru progres. Ea este preferat mai ales n organizaiile cu performana mic i medie i poate avea drept consecine lipsa comunicrii deschise de jos n sus i, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonailor, de asumare a responsabilitilor din partea acestora. Aplanarea conflictului poate fi nsa util atunci cnd problema este lipsit de importan sau cnd, oricum, cei implicai nu vor putea cdea de acord. Forarea este o abordare a conflictului folosit de managerul care ncearc s realizeze cu orice pre obiectivele legate de productivitate, fr a lua n considerare prerea sau acordul celorlali, nevoile i sentimentele lor. El va apela la aciuni de constrngere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etic, pe baza puterii i autoritii acordate de poziie. Managerul nu este capabil s foloseasc n mod adecvat comunicarea pentru a rezolva conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o d poziia: limbajul folosit este tipic, abundnd n cuvinte ca "opoziie", "lupt", "cucerire", "for", "constrngere", "distrugere" etc. Prin implicaiile emoionale, limbajul folosit genereaz sentimente negative, nemultumiri, frustrari, umiline. Fora poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apare conflicte i mai grave. Aplicata in contextul unui climat de cooperare, in mod ocazional, cand timpul este limitat sau situaia devine critic, aceast abordare poate fi adecvat. Repetat nsa n mod nejustificat, atrage dup sine efectele negative menionate mai sus. Compromisul se afl undeva ntre abordarea prin "forare" i prin "aplanare" i const n rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele pari obinnd oarecare satisfacie. Se foloseste adeseori n negocieri. Confruntarea este o abordare constructiv a conflictului, deoarece, lund n considerare att nevoia de productivitate, ct i aceea de relaii de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui definitiv. Cercetrile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul n urmtoarea ordine a stilurilor: ncep prin abordarea prin confruntare i continu cu abordarea prin aplanare, compromis, forare i, n cel mai rau caz, retragere. Managerii mai putin

68

competeni n comunicarea de conflict evit confruntarea, prefernd forarea, dar recurg repede la retragere, aplanare i compromis. Managementul modern, cu caracter practic-aplicativ valabil i pentru organizaia militar n anumite privine, presupune o nou viziune asupra conflictelor, bazat pe cteva principii: 1. conflictele sunt atotprezente i inevitabile; 2. important este s nu le ignoram, ci s le soluionm: 3. conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi din el; 4 abandonarea strategiei victorie/nfrangere prin care se urmrete, indiferent de mijloace, ngenuncherea celuilalt i adoptarea, stilului victorie/victorie prin care sunt respectate i nelese nevoile fiecarei pri; 5. trecerea, n procesul soluionrii conflictului, de la abordarea adversativ la una cooperant; 6. n orice conflict s fie atacat problema i nu oamenii; 7. negocierca i medierea s urmreasc ntotdeauna ntelegerea reciproc i rezolvarea conflictului prin compromisuri, fr a leza principiile; 8. conflictul trebuie privit ca o oportunitate pentru optimizarea relaiilor interumane i a activitii grupului.

III.3.4. STRATEGII DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Studiind problema grupurilor aflate n conflict A.C. Filley descrie trei tipuri de strategii de rezolvare a conflictului: ctigtor-nectigtor, nectigtor-nectigtor i ctigtor-ctigtor. Primele dou strategii sunt direcionate n primul rnd spre obinerea de rezultate, neglijnd relaiile pe termen scurt sau lung. Atmosfera generat este neproductiv. Fiecare dintre pri se concentreaz asupra propriilor interese, puncte de vedere sau probleme. Parile doresc fiecare s rezolve conflictul ntr-un anumit mod i nu exist interes pentru identificarea intereselor comune, a valorilor respectate n comun sau a obiectivelor, dorinelor, intereselor care stau n spatele poziiilor adoptate. Conflictul este astfel puternic personalizat. Strategia de tip ctigtor-nectigtor este tipic pentru situaii n care: este prezent sindromul de ef (este poziia pentru a impune o soluie); se recurge la vot i se adopt regula majoritii; nu sunt sprijinite sau sunt sabotate ideile care vin n contradicie cu cele proprii. Strategia de tip ctigtor-ctigtor constituie forma optim de rezolvare a conflictelor. Se poate aplica dac nu exist presiunea timpului, ea necesitnd timp mai lung. Prile i dirijeaz energia spre "nvingerea" problemei, nu a persoanelor. Ambele pri cad de acord asupra unei soluii acceptabile. Cheia implementrii unei astfel de strategii este atitudinea managerului, competena lui de comunicator i existena climatului de cooperare. n acest context conflictul este acceptat de pri ca fiind ceva normal i util n rezolvarea optim a problemelor, i nu o surs de stres. Aceast strategie poate avea succes dac se asigur de ctre managerul grupului existenta unui minim de condiii, cum sunt:

69

 eliminarea sentimentului de presiune a timpului; existena posibilitii interaciunii directe i deschise ntre pri; mprtirea reciproc a informaiilor; acceptarea faptului c obiectivele ambelor pri sunt valabile i importante; ncrederea reciproc; toi membrii grupului tiu c prerea i munca lor este util i importana pentru grup; se nteleg "costurile" pe termen lung ale diferitelor soluii; membrii grupului sunt obinuii s acorde feed-back descriptiv i specific; se pune accent pe scopuri i obiective comune, pe cutarea exhaustiv de soluii alternative la diferite probleme, pe calitate i pe implicare; exist toleran pentru puncte de vedere diferite; se pun i se accept ntrebri; se manifest flexibilitate n poziia de lider. n orice conflict trebuie s existe o soluie optim i reciproc acceptabil. Aceasta nu nseamna c ambele pri vor obine acelai lucru, ci doar c se pot atinge obiective diferite n maniere acceptabile pentru ambele pri. Diferenele de opinie pot i trebuie s existe, ele conduc la noi puncte de vedere i pot stimula creativitatea. Trebuie s preluai sincer opiniile celorlali. n acest context este important s minimizai pe ct posibil interferena diferenelor de statut ierarhic deoarece acestea va vor situa automat ntr-o tabra opus, inhibnd rezolvarea optim a conflictului. Trebuie s avei ncredere n partenerul de conflict pentru a nu distorsiona voit sau nevoit, procesul de comunicare, prin ascunderea de informaii, filtrarea informaiilor datorit percepiilor, teama de autodezvluire. care ar putea conduce la vulnerabilitate. Atitudinea de ncredere atrage dup sine ncredere, iar cea de nencredere din partea unei pri promoveaz o atitudine similar din partea celeilalte pri. ncepei prin a avea ncredere pn la proba contrar i nu invers. Cooperarea este de preferat competiiei, iar diferenele de opinii sunt o parte important a cooperrii. Numai managerul incompetent i lipsit de ncrederen sine se va simi tot timpul n competiie. Rezolvarea conflictului este posibil numai printr-o comunicare adecvat n ambele sensuri. Pentru a putea implementa o strategie de tip ctigtor-ctigtor este recomandat s se respecte urmtoarele reguli: folositi limbajul verbal n termeni neutri, nu emoionali (exemplu: "totui tind s prefer abordarea mea deoarece " n loc de "ideea ta este complet greit"); evitai afirmaiile absolute care nu las loc pentru revenire asupra unor aspecte sau pentru schimbarea punctului de vedere (exemplu: spunei "n baza datelor privind cauzele problemei, cred c soluia problemei este ", n loc de "singura soluie este");

70

 punei ntrebri deschise, mai ales n cazul n care exist diferene de poziie ierarhic, pentru a ncuraja interlocutorul s i exprime punctul de vedere (exemplu: "ce prere avei despre proiect?" i nu "proiectul este bun sau nu?"); evitai ntrebrile de dirijare (exemplu: "nu-i aa c") n intenia de a-l determina pe interlocutor s fie de acord verbal cu ceea ce afirmai; aplicarea acestei reguli este cu att mai important dac i suntei ierarhic superior interlocutorului; parafrazai ideile importante pentru a fi sigur c vorbii despre aceleai lucruri ca i interlocutorul; reducei astfel distorsionrile de natur perceptual; folosii stilul de comunicare i limbajul adecvat (termeni cunoscui de interlocutor) pentru a comunica mesaje clare; evitai astfel existena unui conflict generat de distorsionrile semantice sau emoionale; nu ntrerupei pe cel care vorbete deoarece alimentai n acest fel conflictul; lsai-l s spun tot ce are pe suflet, deoarece tensiunea, enervarea se vor reduce simtitor n acest mod i comunicarea va putea s aiba loc n continuare fr distorsiuni mari. Este adeseori util s punei chiar ntrebri pentru a v lmuri exact care este sursa conflictului; practicai ascultarea interactiv de natur suportiv pentru a v asigura c ntelegei corect sentimentele i percepiile interlocutorului; folosii limbajele neverbale corect; o expresie facial sau o poziie a corpului care sugereaz provocare pot spori conflictul perceput. Paralimbajul, n particular, tonul vocii, este extrem de important ntr-o discuie conflictual, mai ales atunci cnd starea emoional ncepe s se manifeste; n cazul situaiilor delicate, folosii forma de comunicare fa n fa, nu telefonic sau n scris, pentru a beneficia de limbajele neverbale; acordai atenie contextului fizic i psihologic n care are loc comunicarea; recunoaterea acordului cu unele puncte de vedere ale interlocutorului poate reduce substanial intensitatea conflictului. Negarea total l va face pe interlocutor s caute noi argumente, s ncerce s se impun chiar dac nu prin coninutul argumentelor, cel puin prin intensitatea vocii. Pe temeiul unei asemenea viziuni pozitive, optimiste, ce are ca suport ideea c dintrun conflict fiecare parte poate catiga, conflictologia ofer un algoritm de lucru util n soluionarea momentelor de criza, a strilor tensionale. Aceast metodologie red etapele raionale ce necesit a fi parcurse pentru o just i la timp soluionare a oricrui contlict. I. Victorie/victorie: care este nevoia mea real aici? care este nevoia celuilalt? vreau ntr-adevr s fie satisfacute nevoile amndurora?

II. Rspunsul creativ:

71

 ce oportuniti poate oferi aceast situaie? pot gasi posibiliti de rezolvare, acceptnd situaia "ca atare" n loc de a gndi "cum ar trebui s fie"? III. Empatia: cum ar fi dac m-a afla n pielea lui/ei? ce ncearc el/ea s-mi spun? el/ea tie c l/o neleg?

IV. Asertivitatea adecvat: vreau ntr-adevr s schimb ceva? cum s-i spun fr s-1 nvinuiesc sau s-1 atac? fraza pe care o pregatesc arat ceea ce simt, n loc de a indica ce este corect sau greit? V. Puterea cooperant: folosesc eu puterea n mod adecvat? dar el? n loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?

VI. Controlul emoiilor: ce simt? l invinuiesc pe el pentru sentimentele mele? ce vreau s schimb? am eliminat din rspunsul meu dorina de a pedepsi? ce pot face ca s-mi domin sentimentele negative?

VII. Voina de a rezolva: vreau s rezolv conflictul? este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care m mai afecteaz nc? ceva ce nu accept c mi trebuie? ceva ce nu mi place la altul, pentru c nu mi-ar plcea nici mie?

VIII. ntocmirea hrii conflictului: care este subiectul, problema sau conflictul; care sunt prile cele mai importante implicate n conflict; scriei pe hrtie nevoile fiecarei persoane (ce interese stau la baza problemei)

72

 scriei pe hrtie anxietile i temerile fiecarei persoane (ce spaime, anxieti, griji i influeneaz comportamentul); aceast hart indic elementele pe care le avem n comun; de ce aspecte trebuie s ne mai ocupm; IX. Proiectarea opiunilor: care sunt toate posibilitile de care dispun? Nu le evaluai nc. Ceea ce la nceput pare imposibil, ar putea duce la idei bune. care din opiuni ne ofer cel mai mult din ceea ce dorim? fii creativi, facei combinaii. X. Negocierea: ce vreau s fac? Fii foarte explicit n privina rezultatului general, dei ai putea s v schimbai ruta spre aceast destinaie. cum am putea face o treab corect n care s catigm amndoi? ce imi poate da celalalt? ce i pot da eu lui? nu cumva nu in seama de obiecii? Pot s le includ? ce puncte a vrea sa fie incluse ntr-un acord? ar trebui inclus ceva care s-1 ajute s salveze aparenele? salvarea aparenelor este important pentru tine? Am nevoie de ceva n mod deosebit? XI. Medierea: putem rezolva singuri aceast chestiune sau avem nevoie de ajutor din partea unei a treia persoane? cine i-ar asuma acest rol? sunt corespunzator pentru rolul de mediator n acest caz concret? Cum mi voi exercita rolul i cum l voi explica celor dou pri implicate? pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin deschii, s se neleag unul pe altul i s-i dezvolte propriile soluii? Ce ar putea veni n sprijinul acestor obiective? XII. Lrgirea perspectivelor: vd eu ntreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere? ce efecte mai largi va avea aceast problem (de exemplu, asupra altor oameni sau grupuri)? ce consecine ndeprtate ar putea avea aceasta?

73

ntre modalitile de soluionare a conflictelor, medierea joac un rol deosebit. Ca modalitate activ de rezolvare a diferendelor, medierea are loc la cererea uneia sau a ambelor pri, n virtutea ndatoririlor de serviciu, precum i din proprie iniiativ, cum se ntampl atunci cnd dorim s aplanm nenelegerile dintre persoanele apropiate. Orice ef este pus destul de des n situaia de a aciona pentru stingerea conflictelor aprute ntre subordonaii si, fie ca acetia se afl pe acelai nivel ierarhic, fie c sunt inegali n funcie. Prima regul este aceea de a se informa temeinic asupra naterii i evoluiei conflictului, asupra atitudinii celor implicai fa de situaia creat, stabilind ce a avut de suferit fiecare, din cauza divergenelor - pierderea de autoritate, de prestigiu, de timp, de mijloace materiale, starea de stres suportat etc. ,ct sunt dispui s cedeze n vederea stingerii contradiciei, ce factori externi (laterali) mai sunt interesai n prelungirea sau n ncheierea conflictului. A doua regul const n stabilirea, prin intermediul autoanalizei, a msurii n care mediatorul este nclinat s ia aprarea uneia dintre pri (simpatii, antipatii, obligaii). Nu spunem c medierea are succes doar dac cel care o va conduce este perfect echidistant, lucru de obicei cu neputin, ci c partinirea voit sau spontan contravine flagrant ideii de mediere. Mai ales c, de regul, mediatorul a luat mai de mult cunotin de contribuia (niciodat egal) a prilor la generarea dezacordului. Oricum, dac mediatorul constat c este nclinat s acioneze vizibil n favoarea unei pri, este mai bine sa rmn deoparte. Ct privete tehnica medierii propriu-zise, exist i aici o serie de reguli dintre care n prim plan se situeaz urmtoarele: l. Nu trebuie pui fa n fa cei care nu se pot suporta, care tind s transforme orice nceput de discuie n altercaie, n schimb de acuze i de reprouri. 2. Este necesar ca, prin discuii prealabile cu cei implicai, s se realizeze un minimum de consens asupra unei conduite comune constructive pe timpul medierii. 3. "Adversarii" vor fi aezai la mas astfel ncat s nu se afle fa n fat. Cel mai bine este s stea de aceeai parte a mesei, avndu-1 pe mediator ntre ei. 4. Ei trebuie s accepte regula de a exprima toate ideile, preteniile, propunerile, sugestiile n nume propriu, utiliznd pronumele "Eu", evitnd afirmaiile generale de natur moral, acuzaiile, etichetrile. 5. Prile n conflict vor discuta numai cu mediatorul, nu ntre ele. 6. Activitatea de mediere ncepe cu relatarea succesiv a modului cum s-a ivit i cum a evoluat conflictul. 7. Vorbitorul poate fi ntrerupt dac se abate de la subiect, dac de la o relatare raional se trece la manifestari iraionale (ur, dezgust, furie etc.) 8. Vorbitorului i se poate cere s detalieze anumite aspecte peste care tinde s treac cu vitez. Mediatorul formuleaz ntrebri care s-1 determine s abordeze lucrurile n mod raional. 9. Parile i pot solicita lmuriri, numai dup ce i-au terminat interveniile i numai prin intermediul mediatorului. 10. Mediatorul face un rezumat dup ncheierea fiecarei expuneri, subliniind dezacordurile, precum i eventualele poziii concordante. n final, el cere parilor s prezinte, pe rnd, cum vd ci rezolvarea conflictului, n ce probleme sunt dispui s cedeze i ct de departe pot merge n aceast privin.

74

11. Dac ntlnirea de mediere nu s-a ncheiat printr-un acord, se stabilete data urmatoarei ntlniri i problemele asupra crora este necesar s se reflecteze n mod deosebit. Desprirea nu trebuie s se produc ntr-o atmosfer de tensiune, "de ui trntite", ci de deschidere i disponibilitate de continuare a dialogului. n toate momentele algoritmului de lucru de mai sus nu trebuie uitat nici o clipa specificitatea mediului militar, statutul i rolul fiecrui militar, personalitatea sa distinct, valorile proprii, precum demnitatea i onoarea militar, semnificaia gradului i a ierarhiei militare, limbajul sobru, regulamentar i deopotriv civilizat, ce definete raporturile intermilitare.

III.4. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Dup cum stim, managementul presupune atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor. n activitatea managerial din organizaia militar omul este cea mai important resurs. Ca orice alt resurs i aceasta presupune o gestionare corespunztoare. Particularitile resurselor umane n organizaia militar, precum i complexitatea acestora, pun probleme deosebite cadrelor de conducere la toate nivelurile organizatorice. De calitatea i eficiena modului n care sunt gestionate, depinde obinerea succesului (insuccesului). Pe de alt parte, analiza i evaluarea modului n care subordonatul si desfasoar munca, a performanei sale n munc, a realizrilor i nereuitelor sale, a disciplinei n munca sunt activiti care apar frecvent n munca de zi cu zi a managerului. Comunicarea oral i n unele cazuri, comunicarea n scris constituie calea formal i neformal prin care acestea sunt ndeplinite. Evoluia practicii i gndirii manageriale militare a determinat deplasarea ateniei de la factorul material ctre resursa uman. Avnd n vedere aspectele ce definesc personalitatea militarului (abilitaile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter etc. cadrele de conducere pot valoriza resursa cea mai pretenioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoaste i nvinge propriile limite. Managementul resurselor umane definete ansamblul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a personalului, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei militare, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor acesteia i, implicit, motivarea sa n a fi loial organizaiei din care face parte. n acelai timp, managementul resurselor umane reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, utilizare i motivare a principalei resurse - cheie, prin intermediul creia orice organizaie militar i poate asigura atingerea cu succes a elurilor propuse. Domeniul reprezint acele activiti legate de ncadrarea cu personal, perfecionarea competenelor i mbuntirea randamentelor. Principiile eseniale al managementului resurselor umane n organizaia militar sunt reflectate n: - aprecierea factorului ca o resurs vital pentru organizaie; - corelarea ntr-o manier integrat a politicilor de personal ca o condiie fundamental de asigurare a succesului activitii;

75

preocuparea susinut i permanena de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale, ntr-un efort colectiv, ca o cerin sine-qua-non de realizare a obiectivelor fixate; - dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate n exercitarea de influene asupra eficienei de ansamblu a (organizaiei) acesteia. Ca obiective fundamentale ale managementului resurselor umane se pot reine: - integrarea strategic a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansamblu a organizaiei militare, n concordana cu politica i cultura acesteia; - sporirea flexibilitii organizaiei militare prin intermediul elaborrii i al dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbri; - stimularea loialitii personalului fa de organizaia militar printr-o motivare corespunzatoare a acestuia; - garantarea calitii ntregii activiti militare, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.). Realizarea obiectivelor formulate impune cu prioritate, manifestarea urmtoarelor preocupri ce revin tot managementului resurselor umane: atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar organizaiei militare; - crearea condiiilor necesare utilizrii pregtirii profesionale, a experienei, a ndemnrilor, a abilitilor, a talentelor i a initiativelor deinute de fiecare individ n parte; - identificarea i definirea cerinelor ce in de structura individual a indivizilor, n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora; - asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltrii relaiilor interpersonale i interprofesionanale; - dezvoltarea unei culturi de organizaie care -prin elaborarea i coordonare de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, tehnici i metode de management- s stimuleze loialitatea personalului i disponibilitatea acestuia pentru performan, calitate, competene; - promovarea i onorarea responsabilitilor ce revin organizaiei, prin care s se garanteze personalului anse egale de afirmare i de reuit, asigurndu-se totodat, condiii de munc i instrucie cu grad sporit de siguran i de meninere a sntii. Sintetiznd, se pot meniona urmtoarele domenii de aplicabilitate ale managementului resurselor umane n organizaia militar: - activiti de asigurare a resursei umane, incluznd i anticiparea necesarului de personal n perspectiv; - activiti de structurare organizaional, defalcate la rndul lor n subactiviti ce vizeaz cu precdere proiectarea structurilor organizatorice, elaborarea fielor posturilor (cu precizarea sarcinilor i a responsabilitilor alocate fiecrui individ), stabilirea criteriilor de evaluare i a parametrilor de performan; - activiti de dezvoltare a resurselor umane, care s asigure stimularea performanelor nalte, instruirea, perfecionarea, evoluarea i promovarea personalului; - activiti de recompensare a personalului prin salarizare, motivare material i moral; - activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional intergrupuri, prin atragerea i ncurajarea participrii personalului la procesele informaionale i decizionale; -

76

- activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea implementrii schimburilor impuse de modificarea condiiilor de mediu, sau de soluiile adoptate n ideea creterii activitilor organizaiei; - activiti de asisten social, axate pe garantarea accesului personalului la programele i facilitile privind sntatea, securitatea muncii i serviciile de protecie social. Dintre componentele eseniale ale managementului resurselor umane, importante sunt dou: politica de personal i cultura de organizaie. Politica de personal definete linia (sau liniile) directoare de abordare a intereselor organizaiei militare, n scopul atingerii obiectivelor propuse prin intermediul managementului resurselor umane. Prin politica de personal a unei organizaii militare se precizeaz strategiile de urmat i procedurile de transpunere n practica a managementului resurselor umane, mpreun cu maniera de control a mijloacelor atingerii obiectivelor stabilite. Cultura de organizaie constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale -vitale i, n acelai timp, reprezentative -pentru organizaia militar, prin care se definesc direciile de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Cultura de organizaie sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, crezuri i valori, care conduc la crearea unui mediu propice conlucrrii, mbuntirii performanelor, creterii receptivitii la schimbri i, nu n ultimul rnd, la individualizarea (personalizarea) organizaiei militare. Prin coninutul i obiectivele sale, cultura de organizaie exercit o influen semnificativ asupra definirii, transmiterii i materializrii modului i a semnificaiilor identitii i ale unitii scopurilor organizaionale -pentru tot personalul organizaiei militare- a motivrii atitudinii i a sentimentelor de apartenen i de ataament a personalului, la destinul organizaiei din care face parte.

III.4.1. EVALUAREA PERFORMANEI ACTIVITATEA MANAGERULUI

INSTRUMENT

Evaluarea performanei este un proces care, n majoritatea organizaiilor, se desfasoar periodic (anual sau de doua ori pe an) i presupune o serie de activiti de intervievare i de ntocmire de ctre manager i subordonat a unor documente-tip specifice fiecrei organizaii. Evaluarea performanei se realizeaz prin dou categorii de activiti de comunicare: interviul de evaluare act de comunicare interpersonal n cadrul cruia managerul i subordonatul comunica n scopul analizrii i evalurii periodice a performanei acestuia din urm; sistemul de documente i proceduri de evaluare formulat n acest scop de ctre organizaie i care este prevzut n politica ei. Sistemul de evaluare este specific fiecrei organizaii n parte i de competena cu care acesta este stabilit, depinde i eficacitatea lui. Sistemul de evaluare const n ntocmirea fiei postului n care sunt trecui un numar nsemnai de indicatori cu ajutorul crora este evaluat munca subordonatului. Evaluarea performanei este un important instrument al managementului. n cadrul
77

procesului de analiz i evaluare a performanei are loc trecerea n revist a activitii angajatului din perioada scurs: se analizeaz succesele/insuccesele angajatului; se analizeaz dac acesta satisface sau nu condiiile pentru o promovare sau atribuire de responsabiliti superioare; se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare. Evaluarea performanei este o ocazie pentru manager s perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin ndeprtarea atmosferei de anxietate i teama care poate fi generat de necunoaterea de ctre subordonat a ceea ce se ateapta de la el sau nesiguran sau confuzia care pot exista n legtur cu modul n care munca sa se integreaz muncii grupului (ct este util, ct este de performant etc.). Astfel managerul poate s acorde subordonatului feed-back, s-l asculte i s-l nteleag, pentru a fi n msur s-l motiveze. Prin ndrumare i sftuire managerul poate contribui la mbuntirea performanei subordonatului i la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul n care decurg discuiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activitii organizaiei, l poate determina pe acesta s se simt implicat n realizarea obiectivelor. Prezentm cteva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a performanei: pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale activitii angajatului, nu cele slabe; dac este necesar discutarea unor "pri slabe" ale activitii angajatului, se va descrie detaliat i specific comportamentul inacceptabil i se vor da exemple de comportament acceptabil; managerul se va concentra asupra oportunitilor de dezvoltare i perfecionare ale angajatului; n cadrul interviului de evaluare managerul va stabili, de comun acord cu angajatul, cteva obiective de dezvoltare sau perfecionare importante, pentru atingerea crora vor stabili mpreun i un termen de ducere la ndeplinire; managerul va situa orice discuie n contextul unui obiectiv general al organizaiei (nu a preteniilor personale sau ale bunului plac), la realizarea cruia angajatul contribuie. Din punctul de vedere al organizaiei, evaluarea performanei se face avnd ca scop: schimbul de informaii privind performana n munc a angajatului, informaii pe baza crora sa poat fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere, salarizare; influentarea comportrii i performanei subordonailor n vederea dezvoltrii acestora, prin motivare, sftuire i ndrumare. Concret, acestea se realizeaz n cadrul interviului de evaluare prin urmrirea urmtoarelor obiective: acordarea de feed-back, astfel ca angajaii s tie unde se afl ca performana fa de anumite standarde i fa de ce se ateapt de la ei; obinerea de date care s completeze informaiile necesare pentru luarea unor decizii i crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

78

 lor;

sftuirea i ndrumarea angajailor n vederea mbuntirii activitii

discutarea oportunitilor pe care le au angajaii n organizaie i planificarea evoluiei carierei profesionale a acestora; motivarea subordonailor prin recunoasterea realizrilor lor i acordarea de suport psihic n problemele corelate cu munca; ntrirea relaiei interpersonale manager-subordonat; diagnosticarea problemelor individuale i, implicit, organizaionale. Subordonatul dorete i el feed-back despre performana pentru c acesta i satisface nevoia de a ti unde se situeaza n cadrul grupului de munc, nevoia de a se compara, de apartenen i identitate ca membru al unui context social determinat de relaiile de munc. Dac aceast informaie este favorabil, ea raspunde nevoilor de dezvoltare, de recunoatere a valorii, de succes. Dac ns informaia este negativ, tinznd s apere imaginea de sine, subordonatul va deveni defensiv, agresiv, nepstor sau se va retrage din comunicare; recepionarea feed-back-ului va fi distorsionat. Dorina de dezvoltare i de recompensare i posibilitatea contrazicerii imaginii de sine de ctre feed-back sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestri ale acestor conflicte, reflectate n comportamentul de comunicare sunt: ambivalena se refer la faptul c trebuie luate decizii care pot afecta negativ subordonatul, dar se dorete pstrarea unor relaii bune cu acesta; subordonatul vrea s discute aspectele negative ale performanei pentru a putea progresa, dar nu dorete s-i pericliteze ansele de recompensare i promovare prin recunoaterea lor; evitarea apare situaia cnd trebuie s se comunice un feed-back negativ; managerul tinde s compenseze imediat cu afirmaii pozitive, n masura n care acesta se las dominat de propria anxietate sau de atitudinea defensiv a subordonatului; acesta va colabora tacit cu managerul, n sensul c i va conveni evitarea sau minimalizarea efectului negativ; evitarea se manifest i prin discuii n afara subiectului, umor, folosirea de mesaje neclare, toate acestea conducnd la lipsa de eficacitate a interviului; atitudinea defensiv este generat de situaia n care managerul se simte obligat s ndeplineasc rolul de judector, iar judecata lui este defavorabil angajatului. Verdictul va declana la subordonat atitudinea de aprare a imaginii de sine care se va manifesta printr-un comportament de comunicare defensiv: blamarea altcuiva sau a evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau minimizarea importanei procesului de evaluare sau a competenei managerului, cererea de scuze, sau promisiuni fr a li se da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau negarea care pot fi mascate de pasivitate i conformare de suprafa; subordonatul nu va ntelege i nu va accepta feed-back-ul.

III.4.2. INTERVIEVAREA DE EVALUARE A PERFORMANEI

Intervievarea este forma specific de comunicare interpersonal, planificata i pregatit, care se desfaoar dup structura de ntrebri-rspunsuri i poate avea scopuri ca,

79

de exemplu: strngerea de informaii, evaluarea performanei personalului, recrutarea i selecionarea de personal, sftuirea sau ndrumarea, disciplinarea etc. Desfsurat competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej s afle i s mparteasc informaii importante, s dezvolte relaia de munc, s motiveze, s dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activ, interactiv i empatic, de reducere a barierelor i perturbaiilor comunicrii, folosirea i acordarea de feed-back n mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a ntrebrilor sunt condiii necesare pentru aceasta. Contextul comunicrii trebuie s fie caracterizat de ncredere, onestitate i convingere n legatur cu utilitatea i corectitudinea interviului. Managerul poate folosi trei modaliti de intervievare: interviul structurat are la baz o lista de ntrebri pregatite din timp, ordonate ntr-o anumit secven care, pe parcursul interviului, se completeaz cu rspunsuri; este preferabil aceast strategie dac managerul nu are suficient experien n privina comunicrii de intervievare sau dac este necesar ca toi intervievaii s raspund exact acelorai ntrebri i n aceeai secven; interviul nestructurat, dei are obiective clare, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte; managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de cum evolueaz situaia; interviul semistructurat se desfoar pe baza unui cadru de ntrebri de baz care s asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secvena este decis pe parcursul acestuia. Interviul de disciplinare are scopul de a nlocui o comportare nedorit cu una dorit. Managerul nu trebuie s piard din vedere faptul c o activitate de disciplinare i atinge scopul dac: este imediat; este consecvent; comunicarea cu aceast ocazie este adecvat; se nregistreaz datele importante ale discuiei.

III.3.3. CALITILE CONDUCTORULUI COMPARTIMENTUL RESURSE UMANE

DIN

Un bun conductor din organizaia militar trebuie s asigure funcionarea eficient a managementului resurselor umane. n acest scop el trebuie s fie un promotor de knownow" n resurse umane, un mijlocitor al informrii i pregtirii profesionale; un controlor al tuturor aciunilor desfsurate n domeniul resurselor umane. Pe lnga cunotintele manageriale, eful compartimentului de resurse umane mai trebuie s ndeplineasc urmtoarele caliti: - s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte; - s fie rbdator i ntelegtor fa de opiniile i punctele de vedere ale celorlali; - s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele folosite n munca sa i pentru a sensibiliza pe ceilali n problema resurselor umane; - s tie s obin rapid soluii la problemele ivite; - s utilizeze informaiile i datele rezultatele din studiile anterioare pentru a reduce munca inutil;

80

s iubeasc oamenii, s se nteleag cu ei, s fie un cercetator al naturii umane i s aib spiritul lucrului n echip; - sa posede un puternic sentiment de loialitate fa de cei cu care lucreaz i fa de organizaia militar; - s fie un bun negociator; - s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa. Succesul individual al conducatorului compartimentului de resurse umane va depinde de felul n care se va folosi de aceste calitai n activitatea pe care o desfasoar. n plus, trebuie s fie la curent cu toate noutile din specialitatea sa. -

III.4.4.COMUNICAREA N SELECIONAREA DE PERSONAL

RECRUTAREA

Recrutarea, proces de care depinde calitatea personalului chemat s serveasc naiunea, n rndul cadrelor armatei, este o etap important n ciclul resurselor umane. De ea depinde viitorul armatei, care, indiferent care fi forma sa, are nevoie de cadre i militari motivai i competeni. Recrutarea este un bun prilej de cunoatere a armatei de ctre societate. Capacitatea acesteia de a-si promova imaginea, ntr-un cuvant, de a se face cunoscut i recunoscut este o art" pe care armata trebuie s o invete i s o practice. Aceasta nu se poate realiza dect pe baza unei comunicrii profesionale ct mai bune. n prezent, n domeniul recrutrii, armata practic o strategie pasiv de ateptare a candidailor. Aceasta a fost i, pentru perioada de criz economic, mai este, deocamdat, favorizat de: - imaginea pozitiv a armatei n societate, bazat n principal pe tradiii, pe argumente afective; - relativa stabilitate a instituiei militare fa de unitile economice, n condiiile tranziiei la economia de pia; - prestigiul social al profesiei militare; - drepturile bneti i materiale situate puin peste veniturile medii ale populaiei. Recrutarea candidailor pentru profesia militar se realizeaz prin instituiile militare de nvmnt, comandamentele militare teritoriale i unitile subordonate acestora (centre militare judeene i de sector). Recrutarea se bazeaz pe opiunea individului pentru profesia militar. Informaiile despre aceast profesie sunt secveniale, provin din surse adiacente mediului militar i privesc, de regul, aspectele formale ale institutiei militare. Promovarea profesiei militare n mediile civile, n scopul recrutrii candidailor pentru nvmntul militar este ntampltoare, insuficienta si lipsit de profesionalism. Tendina tot mai accentuat a mijloacelor de informare n mas, de a prezenta n scop comercial, aspecte socante din mediul militar, insuficiena i inabilitatea contracarrii lor de organele armatei cu atribuii specifice domeniului, determin ndeprtarea tinerilor de cariera militar. Activitatea de recrutare a candidailor pentru profesia militar este influenat permanent de factori de presiune generai de situaia economico-social a populaiei. Principalii factori de presiune care impun regndirea sistemului de recrutare sunt:

81

competena pentru valori. n condiiile economiei de pia care stimuleaz i recompenseaz performana, armata este obligat s intre n competiia pentru atragerea valorilor cu oferte cel putin egale cu celelalte structuri economicosociale; - profesia militar este o marf. Aceasta trebuie vndut mediilor civile. Este atractiv, interesant, motivant i atunci se vinde sau nu este i atunci nu se vinde; - erodarea valorilor tradiionale ale societii (principii, patriotism) au schimbat opiunea tinerilor. Promovarea accentuat a aciunilor centrate pe interese materiale individuale sau de grup determin reducerea numrului candidailor pentru instituiile militare de nvmnt i scderea valorii celor recrutai pentru cariera militar. n concluzie, recrutarea resurselor umane- n condiiile profesionalizrii armateieste o prioritate. n caz contrar, exist riscul ca personalul profesionalizat al armatei s fie selecionat calitativ din esaloane sociale situate sub standardele valorice impuse de responsabilitile acestei profesii, iar cantitativ, s fie asigurat sub necesar, n ambele situaii afectndu-se capacitatea de aprare a rii. Comunicarea scris i oral este prezent ntr-o proporie mare n cadrul procesului de recrutare i selecionare de personal, prin implicaiile care le are asupra bunului mers al activitii organizaiei. Aciunea de recrutare i selecionare de personal cost timp, efort i resurse. Schimbrile radicale prin care trec organizaiile noastre pentru a se adapta mecanismelor economiei de piat i altor mecanisme impuse de situaia economic, social i politic actual impun reconsiderarea procedurilor de recrutare i selecionare de personal. n procedura managerial modern, procesul de angajare de personal se declaneaz n conformitate cu o anumit strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare presupune mai multe activiti care se desfasoar n urmtoarea succesiune: activiti preliminare declanrii procesului, recrutarea, preselecia i selecia. Dup ce decizia final de angajare este luat, urmeaz procedura de introducere a noului angajat n munca pe care o are de fcut, n colectivul de munc i n organizaie, procedura care constituie un element important al managementului resursei umane. Preliminar procesului de angajare se parcurg urmtoarele etape: analizarea postului (descrierea postului i descrierea persoanei potrivite pentru post, sub forma documentului numit "fia postului"); stabilirea criteriilor de selecie (document scris); decizia asupra mecanismelor de selecie; stabilirea strategiei de intervievare; recrutarea, care poate fi completat i de o preselecie a candidailor (anunarea postului vacant, discuii directe, interviu preliminar); selecia propriu-zis, luarea deciziei finale i anunarea rezultatelor (testri, interviu, discuii n grup, demonstrarea unor deprinderi etc.). Interviul de selecionare este un act de comunicare oral structurat, mai mult sau mai putin strict n forma de ntrebri-rspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu sunt informarea reciproc, evaluarea i convingerea. Din mesajele verbale i neverbale care se transmit va trebui s rezulte o confruntare a realitii cu ateptrile ambelor pri. -

82

Eficacitatea utilizrii interviului ca procedur de selecionare este puternic dependent de competena celui care intervieveaz. Dac acesta structureaz interviul n mod adecvat i l conduce dup un plan bine gndit, poate explora toate aspectele de interes privind calitile, defectele i potenialul candidatului relevante pentru cerinele postului. Tehnicile de punere de ntrebri pot scoate n eviden atitudini i fapte pe baza crora se pot efectua raionamente care vor conduce la documentul scris de evaluare a candidatului. Abilitatea de a comunica a celui care intervieveaz este absolut necesar pentru a putea realiza obiectivele interviului. Intervievatorul are posibilitatea de a ncuraja candidatul s vorbeasc despre anumite lucruri asupra crora hotarte anterior. Interviul de selecionare este totodat i un act de comunicare care contribuie la proiectarea imaginii intervievatorului i a organizaiei n faa candidatului. Analiza sistemului de recrutare utilizat n armatele moderne evideniaz urmtoarele tendine de evoluie: - condiiile diminurii numrului de solicitani pentru profesia militar, armatele moderne, i-au schimbat, n mod radical strategia de promovare a profesiei militare n mediile civile. Aceasta a devenit ofensiva, penetrant, bazat pe instrumente tiinifice aplicate de specialiti n domeniul militar, sociologic, psihologic, marketing etc. Argumentele afective din categoria patrimoniului au fost trecute n planul secund, fiind accentuate argumentele materiale. Se exploateaz spiritul de aventur, dorina de realizare profesional i material i, nu n ultimul rnd, cartea de vizit" oferit de un fost cadru militar n momentul abordrii celei de-a doua cariere n societatea civil.

83