ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE COMER Master Managementul Calitii, Expertize i Protecia Consumatorului

Matricea cultural - variabil a leadershipului

Studente: Frncu Lavinia Gheorghe Anca Ioana Ifrim Andreea-Marina Anul I, grupa 501

Bucureti 2013

Istoria rasei umane este de fapt biografia liderilor ei.

Thomas Carlyle

Munca unui om se poate plti. Caracterul,cultura lui,nici gnd. Mihai Eminescu

Datorit globalizrii care s-a rsfrnt i asupra lumii afacerilor, se poate aduce n discuie latura cultural a leadershipului, stilurile de conducere variind de la o ar la alta. Caracterul naional i are rdcinile n cultur. Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu devenire. Eficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult sau mai puin coerente. Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune reevaluarea problemei leadership-ului, n raport cu contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale reprezint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. John Alexander i Meena S. Wilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c exercitarea conducerii n acest mediu pretenios (global n.n.) impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la organizaiile lor (n Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210).O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situational. Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raional i emotional n stabilirea i realizarea unor obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Una dintre provocrile majore cu care se confrunt liderii, este aceea de a crea i meine o cultur managerial care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura activitii desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a ateptrilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre pri s fie mulunit de rezultatul obinut.

Cultura managerial este cu att mai important, cu ct ea reflect mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Membrii echipei urmresc i evalueaz n permanen manifestrile liderilor i le acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult, executanii i aleg modele dintre liderii firmei, ncercnd s afieze aceleai elemente ce i caracterizeaz. Leadership-ul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii, aceasta nseamn c leadership-ul este rezultatul unor aciuni specifice, bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s urmeze o cultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor valori pe care acetia le au i reusesc s le transmit i susintorilor. Rolul liderului nu este unul uor; el trebuie s creeze nti o viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de elementele culturale organizaionale i s fie acceptate de ctre ceilali componeni ai firmei. Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru formal n care s instituionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care s le sprijine i s le dezvolte. Valorile sunt cele mai importante elemente culturale care influeneaz modul de lucru i principiile susinute de grup. n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capacit i: nivel nalt de calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i capacitatea de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referin pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.

Valorile i cultura
Valorile sunt cele care influeneaz modul n care colaboreaz oamenii ntr-o organizaie i i ndeplinesc sarcinile zilnice,iar ele determin ce comportament este acceptat i, dup o schimbare, rmn valabile nc mult timp. Multe organizaii au ncercat s fac schimbri, formulndu-i cte un set de valori care pentru angajai au contat prea puin. Valorile organizaiei trebuie s fie componente active ale activitii cotidiene pe care angajaii le desfoar i s influeneze pozitiv comportamentul adoptat de acetia. Valorile reprezint principiile care sunt susinute de grup i trebuie aliniate la valorile personale ale fiecrui membru al echipei. Dac valorile organizaiei sunt n conflict cu cele personale apare un conflict interior. n privina valorilor culturale, pericolul este c uneori se socot propriile valori ca fiind universal valabile i este criticat comportamentul celor care nu se conformeaz. Odat cu globalizarea i expansiunea organizaiilor mari, acest pericol este real i , de aceea, tolerana fa de diversitatea valorilor culturale reprezint o cerin major. Problema este cu att mai important cu ct asistm, n prezent, la dou tendine majore:
1

salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriul sistem de nevoi i aspiraii. De altfel, societile democratice, prin toate instituiile i reglementrile elaborate, au n vedere individul cu drepturile i obligaiile sale;

complexitatea mediului economic i managerial impune cooperarea dintre indivizi i grupuri; este tot mai dificil s te bucuri de succes acionnd izolat de membrii unui grup, ai unei organizaii sau colectiviti. Liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri

i s construiasc adevrate poduri care s poat permite contactele i interaciunea membrilor i grupurilor ce prezint forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii organizaionale. Datoria liderilor este capacitatea de a sesiza diferenele de abordare cultural a potenialilor susintori, de preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii organizaionale pe care o construiesc i de a translata ulterior n practic noile sisteme de valori, simboluri, atitudini i comportamente pe care doresc s le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate ctre concretizarea unor obiective precis stabilite. n acest proces, managerul trebuie s fie bine
1

Conf. univ. dr. Marian NSTASE, Management, Revista Economia seria Management , Anul IX ,Nr. 2, 2006, p.10

conectat, att pe plan intern, ct i extern organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturor stakeholderilor i a obine un sprijin ct mai consistent din partea acestora.

Cultura de care aparinem cu toi astzi

Modelul tradiional de a analiza o cultur presupune a cerceta diferite ritualuri, ntmplrile, eroii sau eroinele. O asemenea abordare are o asemenare istoric cu cele adoptate de antropologi, care se ocup cu studiul unor culturi din alte zone dect cele din care provin eii care ne-au nvat multe despre deosebirile culturale. Politologul Robert Presthus a observat c exist o "societate organizaional", n care organizaia a devenit un fenomen cultural ce variaz cu stadiul de dezvoltare al societii. n prezent viaa este construit n jurul muncii i a timpului liber. Mereu sunt fcute aceleai activiti. n societi n care unitatea economic i productiv de baz este familia, i nu organizaia formal, munca are cu totul alt sens. Tot mai muli oameni prsesc organizaiile formale n favoarea libertii de a explora un alt mod de via. Sociologul francez Emile Durkheim a demonstrat c dezvoltarea societii organizaionale duce la dezintegrare a tiparelor tradiionale ale ordinii sociale, concepii, convingeri i valori uzuale fcnd loc unui mod de via cu totul nou. Din acest punct de vedere, putem spune c indiferent dac lucrm la Roma, Paris, New York sau Tokio, aparinem cu toii aceleai culturi a societii organizaionale. Dac suntem bancheri, avem multe n comun cu ceilali bancheri din lume, aa cum profesorii au multe n comun cu ali profesori. Structura socitii se bazeaz pe organizaie, care, n sine, reprezint un fenomen cultural. Deosebirile dintre muncitorul japonez i cel britanic se estompeaz pe zi ce trece. Cultura este un proces care d via, este complex. n loc s fie msurat, trebuie s fie neleas ca pe o experien vie. Este influenabil, dar nu se poate controla- ceea ce produce frustrare printre manageri. Aceste lucruri nseamn leadership.

Cercul culturii
Cultura poate fi privit din mai multe puncte de vedere. Jeannet i Hennessee (2001) definesc cultura ca motenirea pe care o societate o are i o transmite mai departe prin cuvinte, literatur i orice alt form i care cuprinde tradiii, obiceiuri, religie, art i limb. Exist numeroase moduri de definire a culturii innd cont c este un concept vag i cu multe valene, dar cele mai multe definiii au fost date de antropologi. Kroeber i Kluckhohn (1985) analiznd definiiile culturii au numrat peste 160 de definiii diferite. Indiferent de modul cum o definim, cultura are trei elemente eseniale comune tuturor definiiilor, i anume: este nvat, este mprtit de ctre membrii colectivitii i este transmis de la o generaie la alta (Czinkota i Ronkainen, 2001). Cultura este foarte important i poate influena mult succesul firmelor pe o pia. De aceea firmele trebuie s nvee cum s aprecieze cultura i s o ia n considerare pe pieele externe pentru a avea succes. Cultura face parte din viaa de zi cu zi iar Cateora i Graham (2002) prezint elementele ce fac parte din cultur ca fiind: cultura material (tehnologie i economie) instituiile sociale (familia, educaia) oamenii i universul lor (sistemul de valori) estetica (n arte, folklor, muzic, dram, dans) limba. Diferene culturale apar n ceea ce privete sistemul de valori al oamenilor, estetica i mai ales limba. Spre exemplu, europenii sunt caracterizai (Harris i Moran, 1996) ca mai puin doritori s-i asume riscuri pentru o nou idee, iar conceptul de a face bani nu este principalul motiv pentru funcionarea unei firme, ci supravieuirea pe termen lung este mai important. Valorile i comportamentele difer de la o ar european la alt. Spre exemplu, francezii sunt prietenoi, au simul umorului, sunt greu de impresionat i i bazeaz comportamentul i evalurile pe sentimente, preferine i ateptri, sunt expansivi i glgioi, avnd tendina s critice tot timpul. Germanii sunt muncitori, rezervai, foarte precii i exaci n aciunile lor, conservatori i n general tcui. Stereotipurile cu toate c reprezint o simplificare a unor caracteristici i de multe ori ofer o imagine distorsionat a realitii, reprezint o modalitate simpl de a captura cele mai evidente

trsturi ale unui popor strin. Exemple de cteva stereotipuri ale francezilor despre alte popoare: germanii sunt vzui ca fiind pretenioi, moderni, afemeiai, frivoli, manierai i plini de resurse; britanicii sunt vzui ca fiind naionaliti, ovini, intransigeni, politicoi dar ncuiai i fr simul umorului; olandezii sunt vzui ca fiind culi, vorbrei, nu foarte serioi, cu un sentiment de superioritate; spaniolii sunt vzui ca fiind pretenioi, reci i distani, ipocrii i nepoliticioi; suedezii sunt vzui ca avnd un complex de superioritate nativ i ca fiind ludroi, vorbrei, imorali, murdari, dezorganizai, culi iar ruii sunt vzui ca fiind vorbrei, lenei, plcui, inteligeni, plini de sentimentul de auto-satisfacie, culi (Gruere i Morel, 1991). Steger, Schindel i Krapf (2002) ntr-un studiu realizat n 3 ri europene a concluzionat c n Germania distana fa de putere este mic, inegalitatea fiind inacceptabil, n timp ce n Spania distana fa de putere este medie, iar n Frana distana fa de putere este mare, inegalitatea ntre oameni fiind foarte mare i perceput ca o stare de fapt normal. n acelai timp masculinitatea este mare n Germania unde valori precum competiia i insistena sunt prioritate, n timp ce n Spania i n Frana gradul de masculinitate este redus, valorile feminine fiind prevalente n aceste societi. Aceasta ilustreaz din nou diferenele de ordin cultural ce exist ntre rile Europei cu impact asupra activitilor de marketing.

Teoria lui Hofstede

Geert Hofstede (Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturalesoftware-ul gndirii, Ed. Economic, Bucureti, 1996) definete cultura organizaional drept "acel software al practicilor i comportamentelor organizaionale mprtite de membrii unei organizaii", autorul consider c ea depinde pe de o parte de istoria organizaiei (factorii naturali) iar pe de alt parte de natura organizaiei -tipul de producie, modul de organizare, piaa economic (factorii structurali). Pentru a-i argumenta teoria privind diferenele naionale i pentru a fundamenta conceptul de cultur organizaional, Hofstede (fost manager general al companiei IBM) a ntreprins o cercetare de anvergur, asupra a 116.000 de subieci din ri de pe toate continentele, oferind n final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ri.n consecin, vor exista dou paliere de constituire a culturii organizaionale: a.cultura naional - al crei profil rezult din combinarea a patru dimensiuni: 1. distana fa de autoritate: reflect inegalitatea social
6

2. individualism (societi dominate de etica "fiecare s-i poarte singuri de grij")- colectivism ( individul e integrat de la natere n subgrupuri puternice care continu s -l protejeze pe parcursul vieii); 3. masculinitate (societi n care se valorizeaz mai mult noiunile:ctiguri, recunoatere social, provocare la ntrecere) - feminitate(valorile privilegiate sunt : cooperare, sfer de via, sigurana locului de munc) 4. gradul de evitare a incertitudinii (societile unde acest indice este mare sunt culturi naionale care ncearc s controleze viitorul -culturi asociate cu dogmatism, autoritarianism, tradiionalism); b. cultura organizaional propriu-zis - profil obinut prin combinarea a ase dimensiuni: 1.centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor) versus centrare pe proces (acccentuarea dinamicii muncii); 2.centrare pe angajat versus centrare pe structur 3.sistem limitat (angajarea i promovarea la locul de munc direct relaionate de background-ul social i familia) versus sistem profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil central) 4.sistem nchis versus sistem deschis (termenii "nchis" i "deschis" se refer aici la componenta comunicaional) 5.control slab versus control strict din partea nivelelor ierarhice superioare 6.normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea fa de produs i comercializare. Toate aceste aspecte influeneaz comportamentul consumatorilor i de aceea este necesar s le avem n vedere cnd ptrundem pe o pia extern. Caracterul naional i are rdcinile n cultur. Caracterul se refer la modele de comportament puternic ancorate,consecvente i relativ durabile- modurile uzuale prin care un popor se confrunt cu realitatea intern i extern-n timp ce cultura cuprinde idealurile, valorile i concepiile despre via mprtite de populaie n general, cluzindu-i tiparele de

comportamentale specifice.2 Aspectele caracterului naional care influeneaz leadership-ul sunt: Modul n care este perceput conducerea este influenat de atitudinea specific fa de autoritate din ara respectiv. Impunerea unei simplificri i uniformizri a stilurilor comportamentale indiferent unde sunt plasate unitile respective. Stilul procesului decizional variaz de la o cultur la alta. Motivarea i controlul nu pot fi nelese dect n contextul unui management intercultural. O echip care are n componen persoane din diferite culturi trebuie s construiasc o cultur bazat pe valori comune. Datorit complexitii culturii a aprut fenomenul multiculturalismului, fiind puse la punct mai multe cadre conceptuale care introduc un numr de dimensiuni ce pun n valoare tiparele culturale; dimensiuni conturate ca nite axe ntre doi poli opui . Printre exemple enumerm: Percepia asupra mediului, adic modul n care vedem lumea i pe cei din jurul nostru.Unii oameni consider c pot domina mediul n care lucreaz,alii cred c pot fi dominai.Unii evit riscurile, alii accept incertitudinea. Orientarea fa de aciune, n sensul c unii oameni prefer s fie condui, n timp ce alii doresc s coordoneze. Atitudinea fa de strile afective (Exprimare emoii vs. Inhibare tririlor ) Limbajul. Unii folosesc o exprimare ocolit,dificil de interpretat (limbaj puternic contextual), iar alii, un limbaj slab contextual. Spaiul se refer la preferina unora de a lucra ntr-un spaiu deschis i opiunea altora pentru un mediu privat Relaiile- individualism i competiie vs. colectivism i cooperare Puterea- unii oameni sunt de prere c statutul este ceva ce trebuie ctigat, pe cnd alii cred n statutul atribuit. Gndirea (Abordare deductiv vs. abordare deductiv) Timpul- Unii se concentreaz asupra unei singure sarcini (orientare monocronic), n timp ce alii fac mai multe lucruri n acelai timp. (orientare policronic).
2

Manfred Kets de Vries , Leadership- Arta i miestria de a conduce, Ed. Codecs, 2003, Bucureti, p. 259

Impactul diferenelor culturale asupra stilului de conducere

Napoleon Bonaparte sau Alexandru Macedon, nu sunt neaprat, pentru muli oameni, modele de urmat. Asta pentru c sunt acuzai c au ucis muli civili nevinovai. Aici percepia depinde de cultura i formarea fiecruia. Un om considerat terorist n vest este un lupttor pentru libertate n lumea arab. Indiferent de ce ar este vorba , valorile culturale pot fi puse ca repere de susinere pentru comportamentul adoptat de un lider, precum i modul su de aciune. Dei un stil de conducere foarte eficient ntr-o ar poate fi extrem de nepotrivit n alta, oamenii nu sunt ntotdeauna contieni c ar exista vreo deosebire cultural. Acest lucru este mai ales valabil pentru cei care provin din ri foarte mari, care cad cu uurin n iluzia splendidei izolri. Locuitorii rilor mici nu-i permit luxul unui asemenea etnocentrism ( din motive de supravieuire). Ei trebuie s se uite i n afara frontierelor lor, din diferite raiuni economice sau politice- de exemplu ca s-i caute piee de export. Prin urmare, au n general mai puin arogan cultural. Astfel, n rile scandinave,n Olanda i n Japonia modelul urmat de un lider este cel al consensului. Pentru angajaii acestor state, munca n echip i elaborarea deciziilor n grup sunt foarte importante. n aceste culturi exist tradiia implicrii oamenilor,adic toat lumea implicat trebuie s-i expun prerea. Angajaii din rile anglo-saxone se ateapt ca liderul lor s se impun, s fie decisiv,si asume responsabilitatea conducerii i s aib fler.Liderul trebuie reprezentat de o un om plin de culoare,proeminent,vizibil.Salariaii caut pe cineva cu care s se identifice, cineva care s tie s rup barierele i s-i cluzeasc pe un drum nou. n Germania,predomin modelul tehnocratic sau al procesului organizaional, fiind o consecin a perioadei naziste.Se recurge la o conducere abuziv n care liderul nu ine cont de prerile colaboratorilor si,organizaiile implementnd n mod frecvent un mecanism de control i de echilibrare (consilii muncitoreti i comitete ample de directori). Francezii prefer modelul de conducere al procesului politic.Ei se descurc n reele complexe de putere, importan ridicat avnd persoanele care absolv colile recunoscute la nivel internaional.
9

Liderii care recurg la modelul centralismului democratic,sunt cei din Rusia, Orientul Mijlociu precum Kuweit i Arabia Saudit i multe dintre rile africane. Centralismul democratic, o form de proces decizional tribal sau comunitar care mpletete democraia i centralismul printr-o tensiune dinamic.ntr-un astfel de regim toi membrii particip la discutarea anumitor probleme i politici,iar fiecare dintre ei poate vota la alegerea liderului. Totui odata ales,acesta nu prea le mai permite oamenilor vreo opoziie fa de ideile lui. Ruii ,dup o evoluie lung i dureroas a formulelor de leadership de la vechii ari pn la KGB, continu s sufere i azi de o oarecare doz de paranoia cu privire la autoritate i la strini.Aceast paranoia este cea care modeleaz conducerea organizaiilor lor. Spre deosebire de ei,muli arabi opteaz pentru o form consultativ de conducere.Arabii se strduiesc s evite conflictele directe,prefernd negocierile subtile, ntre patru ochi.

STUDII DE CAZ

Leadershipul n Germania
Perspectiva german definete leadershipul ca influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Germanii sunt muncitori, rezervai, foarte precii i exaci n aciunile lor, conservatori i n general tcui. n Germania, predomin modelul tehnocratic sau al procesului organizaional, fiind o consecin a perioadei naziste. Se prefer o conducere abuziv n care liderul nu ine cont de prerile colaboratorilor si, organizaiile implementnd n mod frecvent un mecanism de control i de echilibrare (consilii muncitoreti i comitete ample de directori). Liderii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor. Studiile de pia i analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se adaug intuiia i simul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acetia poart discuii i cer prerea specialitilor, activitatea de planificare este destul de ndelungat, decizia final fiind obinut prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluii este moderat. n momentul n care au fost

10

adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid i se manifest o mare ncredere n conducerea superioar, n deciziile propuse de aceasta. Datorit gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaz societatea german i firmele din Germania, nesigurana, ambiguitatea i riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de ctre colaboratorii liderului. n conducerea activitilor, firmele germane se bazeaz pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumit calificare i fiind condui de un lider. Acesta joac rolul de reprezentare a nivelului de management superior i se bucur de un respect din partea membrilor echipei. Se identific ca i valoare cultural respectul fa de autoritate, care se manifest prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fa de superiori. Echipele de munc sunt prevzute efectiv n organigram, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fa unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practic caracteristic n firmele germane. n concluzie, modul de aciune al echipelor are la baz puternicul sentiment de a se ncadra ntr-o schem metodic. Principiile fundamentale ale modelului de leadership german: Bazare pe codeterminare; Promovarea competenei i orientarea spre rezultate; Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii membrilor echipei; Relaiile umane corecte i asigurarea bunstrii sociale.

Liderul n Marea Britanie

n Marea Britanie, managerul are aceeai conotaie ca liderul, delimitrile dintre cele dou concepte fiind greu de accentuat. Apariia managerilor ca o categorie profesional distinct este legat n contextul englez de creterea mrimii i complexitii activitii industriale i prin extinderea activitilor administrative ale statului. Aceast dezvoltare este analizat prin prisma separrii calitii de proprietar, de controlul asupra activitilor desfurate n ntreprindere i apariia astfel a ocupaiei de manager, care, ns, nu era proprietar. Ca o caracteristic important a managementului britanic se remarc relativ slaba calificare a acestora fa de omologii lor din alte ri. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neaprat o pregtire academinc specific pentru a
11

deveni manager, de aceea acetia posed pregtiri foarte diverse. Fa de majoritatea popula iei, evident c managerii sunt mai bine pregtii, dar spre deosebire de alte profesii, din nvmnt spre exemplu, managerii au o pregtire mai redus. Ca i n alte ri, managerii englezi ocup posturi n diferite domenii sau funciuni ale ntreprinderii, un accent deosebit acordndu-se n Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producie. Activitatea de planificare ine cont i de modificrile din mediul extern i se concentreaz pe elementele pragmatice, n detrimentul teoriilor. ntr-o cercetare realizat pe tema satisfaciei n munc a liderilor, rezultatele au artat urmtoarea ordine a caracteristicilor considerate de acetia ca fiind importante: Independena n gndire i aciune; Posibilitile de autorealizare; Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor; Sigurana ce trebuie s le caracterizeze munca. Relaiile ntre nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea i francheea sunt apreciate n relaiile interumane i urmrite la nivelul ntregii firme. Procesul decizional se desfoar la nivelul unei echipe extinse i, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ uor. Ca i organizare a muncii, angajaii prefer s lucreze ntr-un cadru securizat, furnizat de o echip care va presupune o ordine prestabilit cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifest un sentiment puternic al responsabilitii individuale, ntruct n caz de eec responsabilitatea va fi individual i nu a echipei. Se poate concluziona c relaiile dintre angajai sunt undeva la limita dintre relaiile formale i relaiile informale.

Modelul liderului Japonez

n Japonia predomin consensul n stilul de conducere. Angajaii japonezi sunt implicai n elaborarea deciziilor, aici toat lumea i spune prerea. Japonezii acord mai mult timp rezolvrii problemelor subordonailor, liderii se implic n rezolvarea conflictelor ntre angajai i stabilesc relaii calde i apropiate cu subordonaii, iar fidelitatea este un aspect important n organizaiile japoneze. Japonezii pun pre pe lucrul n echip, flexibilitate i utilizeaz sisteme de evaluare i promovare pentru motivarea angajailor.

12

Pentru Confucius, ca i pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea i fericirea, pentru un numr ct mai mare de oameni. Reforma moral i politic nfptuit de confucieni are la baz educaia total, respectiv o metod de instruire prin care individul obinuit s se transforme ntr-un om superior. n concluzie, n filosofia confucian, nobleea i distincia nu sunt nnscute, ci ele se dobndesc prin educaie. Buntatea, ntelepciunea i curajul sunt atributele specifice ale nobleei. Confucius spune: "Acela care este cu adevrat bun, nu este niciodat nefericit". Scopul de baza al societii este s traieti n armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere i leadership. Pentru a obine acest obiectiv, individul trebuie s ndeplineasc dou cerine:

Autodezvoltarea sa ca om educat; Conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii. n aceste condiii, substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul amae

- sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia, amae este vital de important pentru stabilitatea emoional i psihica a individului, ntreaga structur social este aezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul este o caracteristic social specific - paternalismul sau grupismul japonez . Japonezul nu se definete prin cine este el, ci crui grup i aparine. Aceasta constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i management. Ceea ce este important aici este faptul c relatiile n acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura unitate de baz a relatiei interpersonale ntre doi japonezi, n sistemul ierarhic vertical, este relatia oyabun-kobun. Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici: Managerul superior este mai n vrsta dect cel inferior, lucrnd de mai mult timp pentru firma. Poziia i ofer superiorului capacitatea i competena de a-l ajuta pe subordonat. Superiorul este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urma, el este, de asemenea, ocrotitor si protector. Subordonatul accept protecia i ajutorul superiorului. Nu exist un acord explicit pentru formarea acestor relaii.
13

 Ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superior, pentru bunvoina i buntatea lui i acest sentiment este acompaniat de dorina superiorului de a deveni un prieten mai n vrst, cu experien pentru el. Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consensul care se realizeaz n cadrul organizaiilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul ntreprinderilor din Japonia i ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind una dintre trsturile cele mai reprezentative, care nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea intereselor de ansamblu naintea intereselor individuale. Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor i mecanismelor de comportament organizaional, impuse de munca n grup i de realizarea consensului. Procesul evolueaz de jos n sus i impune obinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor n care este prezentat, n sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Concluzii Concluzia acestor demersuri ilustreaz cu prisosin dificultatea problemelor

interculturale cu care se confrunt companiile de astzi i nu fac dect s accentueze utilitatea managementului intercultural n mediul de afaceri contemporan. Pornind de la ideea c aceste provocri nu pot fi soluionate dect prin folosirea tehnicilor i metodelor oferite de acesta, readuc n prim-plan relevana eticii, motivaiei i deontologiei profesionale n valorizare diferenelor culturale n cadrul organizaiilor, indiferent de obiectul de activitate i specificitatea lor.

14

BIBLIOGRAFIE

1. Manfred Kets de Vries , Leadership- Arta i miestria de a conduce, Ed. Codecs, 2003, Bucureti, p. 259 2. Conf. univ. dr. Marian NSTASE, Management, Revista Economia seria Management , Anul IX ,Nr. 2, 2006, p.10

3. Owen,Hilarie,Hodgson,Vicky, Manual de leadership: ghid practic pentru un leadership efficient, Ed.Codecs,2006, Bucureti, p.303

4.*** http://www.ethicalleadership.com/ [ 15.04.2013, 12:00]

15