R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a

- CURSURI KAIZEN -
1






CUPRINS


SCOP------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
DOMENIU DE APLICARE ----------------------------------------------------------------------------------------- 2
INTRODUCERE--------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
METODE-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
Eliminare MUDA------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 5
Managementul in amonte -------------------------------------------------------------------------------------------- 6
Imbunatatirea calitatii ------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
Imbunatatirea productivitatii -------------------------------------------------------------------------------------- 8
Reducerea stocului ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
Reducerea timpului in care utilajul nu functioneaza-------------------------------------------------- 9
Scurtarea liniei de productie---------------------------------------------------------------------------------------- 9
Reducerea spatiului-----------------------------------------------------------------------------------------------------10
Reducerea timpului de productie (Lead Time) ----------------------------------------------------------10
CONCLUZII ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 11








R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
2

SCOP

De ce este buna reducerea costurilor in Gemba?
Clientii sunt mai satisfacuti daca primesc aceeasi calitate la un pret
mai mic.
Clientii satisfacuti sunt clienti fideli, iar clientii fideli sunt garantia
succesului companiei.
Compania poate sa realizeze profit mai bun, mentinand astfel
locurile de munca si avand posibilitatea sa-i recompenseze pe
angajati.


Procesele conduc la rezultate









Majoritatea problemelor de Costuri i ntrzieri sunt, n realitate,
probleme de Calitate ale unui proces n amonte.

Dintre cele 3 dimensiuni ale proceselor/rezultatelor (Q - calitate, C - cost,
D - livrare), Calitatea o plasam pe primul loc.

Reducerea costurilor nu trebuie sa afecteze calitatea!



DOMENIU DE APLICARE


Reducerea costurilor trebuie sa se aplice in intreaga companie.

Nu doar managerii trebuie sa se gandeasca cum se pot reduce
costurile, ci si operatorii (oamenii din Gemba) care au rolul de a
gasi oportunitatile de reducere a costurilor.


COSTUL
PROCESELOR
(cost pentru
companie)
COSTUL
REZULTATELOR
(cost pentru
client)
influenteaza
in mod direct
R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
3

INTRODUCERE


Ce este GEMBA?

In limba japoneza gemba inseamna locul real - locul in care se desfasoara
adevarata actiune.
In toate afacerile se practica trei activitati de baza ce se leaga direct de castigarea
profitului: proiectare, productie si vanzare. De aceea, intr-un sens mai larg, gemba
inseamna locul in care se desfasoara ce putin una din aceste trei activitati majore.
Intr-un context mai restrans, totusi, gemba inseamna locul in care se creeaza
produsele sau serviciile.
Atunci cand managementul se concentreaza pe gemba sau locurile de munca, acestia
descopera oportunitati de a transforma compania intr-una cu mai mult succes si mai
profitabila.
In multe sectoare de servicii, gemba este locul unde clientii vin in contact direct cu
serviciile oferite. De exemplu, in cadrul firmei Romstal gemba este showroomul,
autoservirea, zona de livrare marfa, depozitul, birourile etc. Majoritatea
departamentelor au clienti interni cu care exista o relatie interdepartamentala si care
reprezinta tot gemba.
In gemba, valoarea care satisface clientul este adaugata produsului sau serviciului ce
permite companiei sa supravietuiasca sau sa prospere.

Astfel, gemba este acolo unde:
Se lucreaz
Se creeaz valoare
S-a delegat rezolvarea
Sunt operatorii (muncitorii)

Rolul managementului este de a asigura suportul necesar pentru gemba

Figura 1 plaseaza gemba in partea superioara a organizatiei, aratand astfel cat de
importanta este pentru companie. Nivelurile de conducere - conducerea executiva,
directorii, sefii, responsabilii de compartimente etc. - exista pentru a furniza sprijinul
necesar la locul de munca. Din acest motiv, gemba trebuie sa fie locul unde se fac
toate imbunatatirile si sursa tuturor informatiilor. Conducerea trebuie sa mentina un
contact strans cu relatiile din gemba, pentru a rezolva orice fel de probleme ce apar
acolo. Cu alte cuvinte, orice fel de sprijin furnizat de conducere ar trebui sa inceapa
de la necesitatile specifice ale locului de munca.
Managmentul exista pentru a ajuta gemba sa lucreze mai bine prin reducerea, pe cat
posibil, a costurilor si constrangerilor.


R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
4



Fig. 1 - In aceasta schema a relatiilor gemba-management, rolul managementului
este de a furniza sprijin in gemba, iar aceasta este vazuta in varful structurii
de management.

Mentinerea gemba in varful structurii de management necesita angajament din partea
lucratorilor/operatorilor din gemba. Acestia trebuie sa isi indeplineasca rolul, sa se
implice in reducerea costurilor, sa gaseasca solutii pentru imbunatatirea gemba si sa
rezolve problemele aparute in gemba pe loc, pe cat posibil.
In gemba au loc zilnic doua activitati majore din punct de vedere al managementului
resurselor, si anume mentinerea si KAIZEN (imbunatatirea).
Prima se refera la respectarea standardelor existente si la pastrarea starii de fapt, si
cea de-a doua se refera la imbunatatirea acestor standarde.
In figura 2 este prezentata "casa gemba ce reprezinta o vedere de sus a activitatilor
ce au loc in gemba, prin care se obtine QCD. O companie ce ofera produse sau servicii
de calitate la un pret rezonabil si le livreaza la timp isi satisface clientii, iar acestia, la
randul lor, raman fideli.

Pentru a realiza QCD, compania
trebuie sa administreze corect diferite
resurse, zilnic. Aceste resurse includ:
mana de lucru, informatiile,
echipamentele si materialele.
Aplicat corect, KAIZEN imbunatateste
calitatea, reduce considerabil costurile
si indeplineste cerintele de livrare ale
clientilor fara nicio investitie mare sau
introducere a unei noi tehnologii.
Trei activitati KAIZEN importante -
eliminare muda, cei 5S si
standardizarea - contribuie cu succes
la QCD. Aceste trei activitati sunt
indispensabile pentru obtinerea QCD
fluent, eficient si reusit.
Fig. 2 - "Casa" managementului gemba


Ateptar||e
c||en[||or
C e m b a
Varagererl pr|r
sus||rere
spr|j|r
8at|sfac[|a
c||en[||or
(0,6,0} (0,6,0}


Munca in echipa
Managementul vizual
Ridicarea moralului Autodisciplina
Sugestii
ELIMINARE MUDA
5S BUNA INTRETINERE
STANDARDIZAREA
Operatiunile
operatorilor
Informatii Echipamente
Produse si
materiale
Manag.
calitatii si
securitatii
Manag.
costului
Manag.
logistic
Managementul
profitului
R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
5

METODE

Managementul costurilor supravegheaza procesele de elaborare, producere si vanzare
a produselor sau serviciilor de buna calitate, in acelasi timp cu incercarea de a scadea
costurile sau de a le mentine la nivelurile stabilite.
Reducerea costurilor in gemba trebuie sa apara ca rezultat al diferitelor activitati
desfasurate in aceasta.
Oportunitatile pentru reducerea costurilor la fata locului se pot exprima in termenii
muda.


Eliminare MUDA

Cea mai buna cale pentru a reduce costurile in gemba este de a elimina folosirea in
exces a resurselor.
Eliminare MUDA = eliminare a tot ceea ce este inutil: stoc excesiv, transporturi
inutile, deplasari inutile, asteptari inutile, documente in exces, deseuri, rebuturi,
reparatii, etc.
Eliminarea MUDA este prima optiune in reducerea costurilor. Aceasta nu aduce decat
beneficii, de cele mai multe ori contribuie chiar si la imbunatatirea calitatii si la
scurtarea termenelor de livrare.
Elimiarea MUDA ar trebui sa fie o preocupare permanenta a fiecarui membru al
organizatiei.
Prin eforturile pentru eliminarea MUDA se vor reduce costurile generale ale
operatorilor.


Exemple:
In departamentul economic Autoklass Chitila in cadrul santierului 5S prin simpla
ordonare a documentelor si etichetare a bibliorafturilor timpul de cautare s-a
redus de la 46 sec. la 19 sec.. La 5 documente cautate pe zi, 5 zile pe
saptamana, se aduna peste 11 ore de cautare intr-un an! In plus colegii de la
departamentul economic, in loc sa piarda peste 11 ore pe an cautand un
document, vor putea sa se ocupe de lucruri mai utile, de ex. inregistrarea si
plata facturilor, astfel si procesele conexe din alte departamente vor castiga
acele 11 ore pe an in rapiditate.
In Romstal a fost simplificat circuitul documentelor intre sediu si punctele de
vanzare, reducand astfel timpul de operare si implicit riscul de pierdere a
acestora; astfel, avizele de reglare scriptica aferente PVR-urilor, si rapoartele de
diferente stoc si livrari la clienti se transmit pe mail, iar listarea acestora se face
la punctul de vanzare implicat.


R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
6
Managementul in amonte
In figura 3 sunt prezentate 3 situatii pentru tratarea problemelor astfel incat la client
sa ajunga doar produsele / serviciile de calitate si conforme cu cerintele acestuia.
La fiecare exemplu se pleaca de la fluxul de productie sau fluxul produselor /
serviciilor. Acesta reprezinta inlantuirea etapelor de realizarea a produselor /
serviciilor din cadrul unei societati. (ex. fulxul produselor la Romstal: receptie -
depozitare - pregatire - paletare - incarcare - livrare).


Fig. 3 - Managementul in amonte - tratarea problemelor

In prima situatie, denumita identificarea problemelor, inspectia calitatii se face la
sfarsitul intregului flux, identificandu-se produsele / serviciile neconforme astfel incat
la client sa ajunga doar ce este conform cu cerintele acestuia. In aceasta situatie,
facandu-se verificarea calitativa la sfarsit, o problema (neconformitate) care a aparut
la un produs / serviciu in primele etape a tras dupa sine costuri. In aceasta situatie,
sunt identificate problemele insa costurile (manipulare, spatiu de depozitare, timp de
pregatire etc) ce apar pentru rezolvarea acestor probleme sunt mari.

A doua situatie, denumita rezolvarea problemelor, este o imbunatatire a primei
situatii. Astfel inspectia calitatii facandu-se intermediar etapelor din fluxul unui produs
/ serviciu. In aceasta situatie, o problema nu mai poate trece de la o etapa la alta din
intreg fluxul reducandu-se astfel costurile cu reparatii, manipulare, depozitare etc.

A treia situatie, denumita evitarea / impiedicarea aparitiei problemelor, ne
prezinta metoda KAIZEN numita Poka Yoke (denumirea vine de la cuvintele japoneze
,poka = erori neintenionate i ,yokeru = a evita). Metoda se refer la prevenirea
apariiei unor erori accidentale sau la detectarea erorilor, prin crearea unor dispozitive
Ev|tarea | |mp|ed|carea
apar|[|e| prob|eme|or
Rezo|varea
prob|eme|or
|dent|f|carea
prob|eme|or
8ur
Rau
spre C||erl
|nspec[|a ca||ta[||
F|ux de produc||e
Repara||| / Resp|rger|
Repara|||/Resp|rger|
|nspec[|a ca||ta[||
spre
C||erl
Pro|eclare




spre C||erl
Poka Yok
Repara|||/Resp|rger|
R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
7
sau a unor caracteristici ale produselor care s elimine orice posibilitate de a comite o
eroare neintenionat. Prin Poka Yoke se urmrete prevenirea realizrii de erori,
detectarea n timp real a anormalitilor n momentul n care acestea apar, stoparea
imediat a proceselor, pentru a mpiedica n generarea mai multor defecte,
ndeprtarea cauzei iniiale generatoare de defecte, nainte de reluarea procesului de
producie.
Avantajul acestei metode este c soluiile gsite sunt de obicei simple, ieftine i
identificate chiar de cei implicai nemijlocit n realizarea proceselor de lucru. Aa au
aprut sistemele de prindere a cablurilor cu elemente de prindere autoblocante sau
procedura standard de numrare a elementelor instrumentarului din slile de operaii
chirurgicale nainte i dup fiecare operaie.

Pentru exemplificare implicatiilor asupra cosurilor imaginati-va urmatorul exemplu
pentru fluxul produselor in Romstal Imex (fig.4):
- un cazan soseste de la furnizor in zona Receptie Marfa avand mantaua indoita.
- daca aceasta neconformitate este identificata in prima etapa, si anume la
receptie marfa, costurile cu remedierea o anumita valoare (indicata in grafic);
- daca problema trece de prima etapa si este identificata in etapa de depozitare,
costurile cresc - fata de cele anterioare se adauga cosuri cu manipularea,
costuri cu receptionarea.
- daca problema trece si de etapa a doua si este identificata in etapa pregatire
marfa, costurile cresc - fata de cele anterioare se adauga costuri cu spatiul de
depozitare, costuri cu manipularea etc.
- la fel cresc costurile cu fiecare etapa care trece. La etapa finala, livrare produse,
cazanul este in mod cert refuzat de client, adaugandu-se astfel costuri mari
pentru remedierea unei probleme.
Aplicandu-se managementul in amonte, problemele identificate cat mai aproape de
momentul producerii implica costuri de remediere mult mai mici.


Fig. 4 - Managementul in amonte - implicatiile asupra costurilor

Recept|e
Produse
0epoz|tare
Produse
Pregat|re
Produse
Pa|etare
Produse
Coslur|
L|vrare
Produse
R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
8

Imbunatatirea calitatii

Imbunatatirea calitatii (aici ne referim in special la calitatea proceselor) este o metoda
de reducere a costurilor.
Reducerea costurilor in contextul imbunatatirii calitatii se masoara in reducerea
numarului de rebuturi. Consecintele reducerii rebuturilor sunt:
- Se reduc costurile de prelucrare suplimentara
- Se scurteaza timpul de productie
- Se evita consumul suplimentar de materii prime, energie
- Se evita uzarea suplimentara a echipamentelor
Calitatea procesului include calitatea muncii pentru elaborarea, realizarea si vanzarea
produselor sau serviciilor. Se refera, in principal, la administrarea produselor in
gemba; mai specific, se refera la administrarea Celor 5M - a muncitorului (activitatea
acestuia), a masinii, a materialului , a metodei si a masuratorilor.

Imbunatatirea productivitatii

Prin imbunatatirea productivitatii intelegem obtinerea aceleiasi cantitati de produse
finite (produse, servicii, valoare adaugata) folosind mai putina materie prima decat
inainte sau atunci cand rezultatul sporeste, dar materia prima este in aceeasi
cantitate ca la inceput.
In categoria "materie prima includem:
- Materiale
- Resurse umane
- Utilitati (energie electrica, gaze, apa)
In domeniul serviciilor, prin imbunatatirea productivitatii intelegem oferirea mai
multor servicii clientilor in aceeasi perioada de timp sau oferirea acelorasi servicii intr-
un timp mai scurt.

Reducerea stocului

Stocul reprezinta pentru companie o investitie, bani blocati. Stocul ocupa spatiu,
creeaza necesitati de transport si manipulare. Produsele stocate se deterioreaza in
timp. Prin urmare, stocul este un risc si un cost pentru companie.
Prin gestionarea corecta a stocurilor si mentinerea acestora la un nivel minim necesar
se obtin urmatoarele reduceri de costuri:
- Economie de dobanda platita la banca pentru banii blocati in stocuri
- Economie de chirie pentru spatiu de depozitare
- Economie de salarii pentru operatorii care transporta si manipuleaza produsele
stocate
- Economie de combustibil pentru transportarea produselor stocate
- Economie de utilitati (energie electrica, gaze pentru incalzire) pentru depozit

R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
9

Reducerea timpului in care utilajul nu functioneaza

Atunci cand un utilaj nu functioneaza din diverse motive - fie ca este defect, fie ca se
schimba o piesa - acesta nu adauga valoare. Costurile cu salariile operatorilor, cu
utilitatile care se consuma indiferent daca utilajul este sau nu functional - toate
acestea se pot economisi daca reducem timpul in care un utilaj nu functioneaza.
Un utilaj care se defecteaza intrerupe productia si necesita eforturi suplimentare
pentru reparatii, ducand astfel si la afectarea calitatii.
Astfel de probleme se intalnesc si in domeniul serviciilor. Defectarea computerului sau
a sistemului de comunicare cauzeaza intarzieri si sporeste mult costurile de
functionare ale echipamentului IT.
Atunci cand un angajat nou este desemnat sa lucreze la o statie de lucru fara a avea
pregatirea necesara, intarzierea rezultata din operare poate fi la fel de costisitoare ca
si cea datorata defectarii unui echipament IT.

Exemplu:
In compania Valrom, utilizand metoda de analiza SMED, s-a imbunatatit timpul de
schimbare a matritei la un utilaj de productie de la 3 ore la 20 de minute!
Imbunatatirea a fost facuta in 4 etape. Dupa primele trei etape, fara nici o investitie,
doar prin eliminarea unor trasee, transformarea unor activitati interne in activitati
externe (adica activitati care se faceau cu utilajul oprit, in activitati care se desfasoara
cu utilajul pornit), timpul a fost redus de la 3 ore la 45 min. In a patra etapa, cu o
investitie de 500 euro s-a redus timpul pana la 20 min.
Beneficiile obitnute in urma reducerii timpului in care utilajele nu functioneaza sunt:
- cresterea eficientei echipamentului
- cresterea productivitatii;
- reducerea accidentelor;
- imbunatatirea moralului angajatilor - munca care o faceau in 3 ore se face acum
in 20 de minute cu riscuri mai mici;
- micsorarea stocurilor;
- imbunatatirea indicatorului Kosu - timpul de lucru consumat pentru producerea
unei piese.


Scurtarea liniei de productie

O linie de productie lunga prezinta multiple dezavantaje:
- necesarul mare de resurse umane
- riscul sporit de greseli / rebuturi
- timp de productie mare
- stoc excesiv de materii prime / produse finite
Toate aceste dezavantaje reprezinta oportunitati pentru reducerea costurilor!

R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
10

Reducerea spatiului

Spatiile excesiv de mari, pe langa costurile cu chiria, mai induc si alte costuri
indirecte:
- transport de produse / materiale / documente / persoane
- convorbiri
- stocuri intermediare de produse (de ex., mini-stocuri de materiale in diverse
compartimente)
Aceste costuri de multe ori pot fi reduse prin reanalizarea necesarului de spatiu.


Reducerea timpului de productie (Lead Time)

Timpul de productie (lead-time) reprezinta perioada de timp intre momentul primirii
materiei prime sau primirea solicitarii clientului si momentul incasarii contravalorii
produsului / serviciului de la client.
Reducerea acestui timp inseamna cresterea productivitatii - reducerea costurilor se
calculeaza ca fiind economia de investitii pentru marirea capacitatii de productie (in
cazul reducerii de lead-time cresterea productivitatii se realizeaza cu aceleasi dotari)
si economia de timp de lucru al personalului productiv.
Principalele beneficii ale scurtarii timpului de productie sunt:
onorarea mai rapida a comenzilor clientilor - deci, satisfacerea mai buna a
clientilor si incasarea mai rapida a banilor
reducerea stocului de materii prime, materiale si produse finite



Exemplu:
In cadrul proiectului PitStop in Autoklass Sud si Chitila timpul mediu de efectuare a
unei revizii s-a redus de la 2 ore la o ora. Reducerea de costuri se calculeaza ca fiind
economia de investitii in capacitati de productie - cu aceleasi echipamente se pot face
revizii pentru de 2 ori mai multe masini, si economia de timp de lucru al mecanicului.
Deocamdata economia atinsa este de 116 euro / luna / mecanic.
Obiectivul pentru proiectul PitStop este incadrarea in MAXIM 60 minute pentru orice
tip de revizie, ceea ce va insemna cresterea productivitatii cu inca 25%.







R Re ed du uc ce er re ea a c co os st tu ur ri il lo or r i in n G Ge em mb ba a
- CURSURI KAIZEN -
11



CONCLUZII


Daca in gemba nu se pot face procedurile foarte scurte, flexibile, eficiente, fara
rebuturi si fara timp de stationare pentru defectarea utilajelor, nu se poate reduce
nivelul stocului si nici nu se poate ajunge la o flexibilitate necesara pentru indeplinirea
cerintelor tot mai stringente ale clientilor, care vor o calitate tot mai mare, costuri mai
reduse si livrare prompta.
Nu numai ca este posibil sa se imbunatateasca calitatea sau sa se reduca costurile, ci
trebuie sa le obtinem pe amandoua, pentru a indeplini cerintele clientilor.
Sa luam, de exemplu, concurenta internationala de pe piata automobilelor de lux. Sa
presupunem ca o companie foloseste vechea filozofie conform careia este mai bine sa
se cheltuiasca mai mult pentru calitate. Principalele modalitati ale companiei de a
asigura calitatea au fost achizitionarea unor utilaje mai costisitoare, incercarea
echipamentelor si angajarea unui numar mai mare de personal pentru a efectua
reajustarile si inspectiile. Compania are reputatia unei calitati la nivel mondial, dar
preturile practicate sunt foarte ridicate.
Sa presupunem ca apare o noua companie concurenta. Aceasta companie crede ca o
calitate mai buna este compatibila cu reducerea costurilor, reusind sa construiasca o
masina de o calitate egala sau chiar mai buna decat cea a primei companii, la un pret
mai scazut.
Cum va face fata prima companie noului sau rival?
Realizarea simultana a QCD este necesar a fi indeplinita de fiecare companie, in
mediul competitiv de astazi.