INTRODUCERE

1. Abordarea calitativă în gândire şi necesitatea transpunerii în practică

Sursa de inspiratie fundamentala in aproape orice domeniu este in gandirea

filosofica .Aristotel, Descartes si Kant au spus ceea ce era de spus , acum e de transpus….
Descartes ,parintele ingineriei moderne in 1637 in „Discurs asupra Metodei ” a creat
metoda stiintifica atacand credulitatea oarba intr- o vreme cand aceasta era considerata o
mare virtute „indoieste-te de orice pana culegi faptele” si „cogito ergo sum”... gandesc deci
exist .El a construit primul sistem filosofic care nu era bazat pe traditie ; indoiala insemnand
capacitate de invatare .
Darwin arata in „Originea speciilor ” : „orice progres este rezultatul adaptarii la
mediu ... sunt trei factori ai evolutiei –variatia, ereditatea si lupta pentru existenta” .Tradus in
limbajul afacerilor aceasta inseamna ca devine superior acela care adopta metode
imbunatatite (variatia), care este bine educat si instruit (ereditatea ) si care gandeste
constructiv si cauta solutii pentru orice situatie -lupta pentru a exista si a se mentine pe piata .
Definitii ale calitatii in forme incipiente gasim la vechii filosofi : Socrate , in dialogul
Gorgias sau despre retorica , transcris de Platon -elevul filosofului , spunea :
”..insusirea oricarui lucru fie obiect , fie corp si de asemenea a sufletului si a oricarei fiinte
nu se capata numai asa , la intamplare ci si prin ordinea , regula si stiinta care i s-au dat
fiecaruia „ ....deci introdusa in fiecare lucru , ordinea care-i e proprie, aceasta il face sa fie
bun/sau cea mai inalta datorie a cuiva este ca sa-si dea silinta nu ca sa para bun ci ca sa si fie”
Iata o prima definitie a calitatii .
Astazi ,unele metode stiintifice de abordare si rezolvare a problemelor se bazeaza pe
Principiul enuntat de Kant – in Critica ratiunii practice :descompunerea problemei pana la
componentele pe care le poti tine sub control-metoda AMDEC (Analiza modurilor de
defectare , a efectelor si criticitatii lor)
La noi, Dimitrie Cantemir cauta cuvinte romanesti pentru rafinatele categorii
filosofice inventate de vechii greci : feldeinta (fel de a fi) pentru calitate , catinta pentru
cantitate „Galceava cu lumea” –concept cantemiresc presupunea sa tina treaza mintea
lucratorilor provocandu-i mereu si formandu-i continuu ...
Iata deci calitatea evoluand de la o categorie filosofica la o noua filosofie ,adoptata
in toate domeniile vietii cotidiene: stiinta si tehnica , cultura , management .
In secolul XX , pe o piata in care oferta depaseste cererea , cumparatorii devin tot mai
educati si mai constienti de drepturile lor , devin tot mai sensibili la caracteristicile
nemateriale ale produselor.Sursa maxima de profit devine cunoasterea iar fiecare angajat este
o rotita intr-un proces de imbunatatire continua .
Calitatea , concept filosofic si industrial in acelasi timp devine calea spre succes.
Ceea ce ii caracterizeaza pe castigatorii cursei este intelegerea faptului ca imbunatatirea
calitatii este un proces continuu , un efort al intregii organizatii .Obiectivul principal este
satisfactia clientului si a celorlate parti interesate –actionari ,salariati , parteneri .
In zilele noastre , calitatea inseamna acceptarea oficializata a schimbarii , iar
schimbarea inseamna evolutie . Calitatea este ceea ce diferentiaza o organizatie de alta , un
produs de un altul .

7
 2. Scurt istoric , motivaţie şi rezultate

Primii corifei al calitologiei stiintifice care au acordat o atentie deosebita nu numai

aspectelor statistico-matematice ale stiintei calitatii ci si celor adiacente :economice , social-
organizatorice sunt Walter Shewhart si W. Edwards Deming .
In SUA , in anul 1924 ,statisticianul Walter SHEWHART lanseaza statistica
matematica aplicata productiei industriale ca fiind stiinta previziunii . Parametrii statistici
arata astazi unde se vor situa rezultatele procesului -maine. Masurarea a transformat procesele
industriale in date , entitati care sunt materie prima pentru gandire .Controlul statistico-
matematic asigura reglarea ante-factum a procesului de fabricatie , inainte de aparitia unor
neconformitati .
El aprecia ca „ spectrul consumatorilor de produse este foarte larg incat cerintele acestora cu
privire la calitate , performante si pret sunt foarte diferite –deci de natura statistica sau
„cerintele de calitate/performanta trebuie sa fie exprimate numeric pentru ca beneficiarul sa-
si poate alege in cunostinta de cauza acel produs/serviciu care ii este necesar ”.
In 1951 apar lucrarile de referinta pentru managementul calitatii , elaborate de
Joseph M. Juran si A.V.Feigenbaum.
Fermecati de noua jucarie –controlul statistic al calitatii in cursul procesului de
fabricatie, japonezii i-au consacrat cercurile calitatii in 1962 , dupa cum urmeaza :
-1946-1955 :introducerea ideii de abordare sistemica si sistematica
-1955-1959 :sistemul de control al calitatii-intradepartamental
-1959-1961 :sistemul de control al calitatii-interdepartamental
-1961-1963 :sistem integrat de asigurarea calitatii, incluzand furnizorii si clientii
-1963-1966 : sistem de control al calitatii –ca parte a sistemului de management
-1966-1970 : raspandirea aplicarii computerelor in sistemul calitatii
Rezultatele nu au intarziat sa apara :Japonia a cunoscut cel mai inalt ritm de crestere,
a reusit ca dintr-o tara fara resurse sa ajunga una dintre cele mai avansate in domeniile
stiintifice si tehnice de varf:au reusit sa reduca costurile cu noncalitatea , au imbunatatit
productivitatea muncii dar mai ales au motivat membrii organizatiei sa contribuie la
imbunatatirea modului de munca prin valorificarea faptelor , datelor , a atitudinii angajatilor, a
mentalitatii .O tara dependenta de importul de materii prime isi dezvolta impetuos o
industrie nationala complexa si de inalta eficienta , castigand sistematic noi si importante
segmente de piata in dauna celorlalti competitori –mari puteri economice, superior dotate cu
factori naturali avand si avantajul pietelor traditionale.
In timp ce companiile europene si americane erau preocupate de rentabilitatea
imediata , firmele japoneze au adoptat o gandire de perspectiva (primul plan in economie pe
termen lung adoptat in 1949), amplificandu-si investitiile .Japonia a aparut pe piata cu
produse de inalta calitate si fiabilitate, utilizand un grad inalt de automatizare .
Cand SUA cheltuia miliarde de dolari pentru cercetarea si productia militara ,
Japonia aloca sume importante cercetarii si dezvoltarii ramurilor industriale de varf .
-1950:prin cursurile Juran-Deming , controlul statistic trece Pacificul in Japonia
-1958:apare standardul militar SUA MIL Q 9858 Cerinte pentru sistemul de calitate
(parintele standardelor britanice de asigurare a calitatii );
-in Anglia apare :Asigurarea calitatii , standardizarea internationala si competitivitatea
intreprinderilor din Regatul Unit ;
-1962:Cercurile calitatii in Japonia
-1970: BS-5750, standarde civile in Regatul Unit

8
-1971-H.B.Maynard publica Manualul de inginerie industriala in care este descrisa
abordarea sistemica (abordarea managementului ca sistem este un principiu al
managementului calitatii)
-1980: acordul referitor la barierele tehnice in comert, se construiesc standardele
nationale care le reproduc pe cele internationale, apar documente ale OSCE –certificarea de
conformitate cu standardele internationale ca instrument pentru promovarea cooperarii
tehnologice .
-1986-1987 : BS 5750 devine prima editie a ISO 9000 .
Standardele reprezinta un subiect de interes major pentru organizatii, consumatori si
guverne.
Pentru mediul de afaceri , standardele ajuta la crearea unui limbaj comun pentru
comert.Ele asigura compatibilitatea componentelor indiferent de locul unde sunt produse
acestea , interoperativitatea retelelor, contribuind la reducerea costurilor de productie ,
transport si depozitare .
Pentru consumatori standardele faciliteaza comparatia privind proprietatile
functionale, reduc costurile care privesc stabilirea optiunii.
Pentru guverne standardizarea ofera o oportunitate pentru reglementare ,
recunoastere, de reducere a riscului in contextul globalizarii, faciliteaza adaptarea la
schimbari si accesul pe piete.Standardizarea are tendinta de a deveni un element cheie pentru
integrare economica europeana si internationala .
ISO-Organizatia Internationala de Standardizare este o federatie mondiala de
organisme nationale de standardizare, membre ISO. Activitatea de elaborare a standardelor
internationale se realizeaza prin intermediul comitetelor tehnice . Fiecare organism membru
interesat de un subiect pentru care s-a infiintat un comitet tehnic are dreptul sa fie reprezentat
in acel comitet . Organizatiile internationale guvernamentale sau neguvernamentale participa
la lucrari .
In domeniul standardizarii ISO colaboreaza cu Comisia Electrotehnica Internationala
(CEI) in ceea ce priveste standardizarea in domeniul electrotehnic . Proiectele standardelor
internationale adoptate de comitetele tehnice sunt supuse la vot organismelor membre iar
pentru publicarea acestora ca standarde internationale este necesara votul a 75 % dintre cei
care au votat.
Membrii CEN (Comitetul European de Standardizare – Comite Europeen de
Normalisation ) sunt organismele nationale de standardizare din:
Austria,Belgia,Danemarca,Elvetia,Finlanda, Franta,Germania , Grecia, Irlanda, Islanda, Italia,
Luxemburg, Marea Britanie, Norvegia, Olanda, Portugalia, Republica Ceha , Spania si
Suedia.
-1994:a doua editie a ISO 9000 –cerintele de asigurare a calitatii
-2000- pana la zi –cerintele privind managementul calitatii .

In Romania a existat preocupare cu privire la problema fiabilitatii produselor –

denumita atunci „gestiunea calitatii ’’ incepand din 1970.
In 1971 se infiinteaza Inspectoratul general de Stat pentru Controlul Calitatii
Produselor , al carui scop era aplicarea politicii nationale privind calitatea , ca organ suprem
de control al statului . Un rol important l-a avut dr.ing.Dumitru Niculescu (1920-2002) care
a infiintat prima revista de calitologie din tara noastra „Calitatea productiei si metrologie” si a
initiat in colaborare cu Institutul Roman de Standardizare –actualmente ASRO , elaborarea
unor standarde de control statistic al calitatii.
A incercat si a reusit partial sa impuna intreprinderilor producatoare de bunuri de
folosinta indelungata sa ofere consumatorilor informatii cantitative privind fiabilitatea
produselor .A initiat traduceri din literatura de specialitate calitologica occidentala si in 1988

9
a finalizat Tratatul in limba romana inceput in 1975 „ Calitate si fiabilitate , Manual practic 2
vol. Ed. Tehnica Bucuresti
Un alt calitolog roman Florin Vasiliu arata ca fiabilitatea reprezinta dimensiunea in
timp a calitatii, respectiv calitate nu inseamna ca niste caracteristici ale unui produs sa se afle
intre limite precise ci si cata vreme acel produs cu caracteristicile satisfacand cerintele
impuse poate asigura serviciul ce i se pretinde si la ce nivel de performanta .

De ce calitate şi de ce să implementăm un sistem de management al calităţii ?

Enumeram doar cateva dintre avantaje :

-cresterea cotei de piata , recunoasterea in mediul de afaceri;
-devine cea mai importanta sursa de profit;
-conduce la utilizarea eficienta a tuturor resurselor;
-sporeste flexibilitatea si capacitatea de adaptare la schimbari organizationale si de
mediu;
- imbunatatirea comunicarii interne si externe , valorificarea potentialului creativ al
angajatilor (management participativ);
-crearea unei imagini de firma preocupata nu numai de profit ci si de interesele
tertilor;
-controlul riscurilor;
-dezvoltarea durabila si stabila este baza unei perspective promitatoare .

10
 CAPITOLUL 1. CALITATEA TOTALA

1.1 Principii de bază

1.1.1 Concepte

Standardul SR EN ISO 9000:2001 defineste calitatea ca fiind :

„ ansamblul de caracteristici ale unei entitati , care ii confera acesteia aptitudinea de a
satisface necesitati exprimate si implicite .
In unele lucrari calitatea este definita ca „aptitudinea de utilizare” sau „conformitatea
cu scopul „sau „satisfactia clientului” sau „conformitatea cu conditiile „ .
Demersul calitatii reprezinta ansamblul actiunilor avand drept scop obtinerea calitatii.
Managementul calitatii reprezinta ansamblul de activitati in cadrul functiei generale de
conducere al unie organizatii care determina strategia , tactica , politica de calitate ,
obiectivele si responsabilitatile si le pune in opera prin mijloace cum sunt: planificarea
calitatii, conducerea , asigurarea si imbunatatirea calitatii .
Dupa cum scria J.M. Juran in 1972 „Realizarea calitatii trebuie sa constituie rezultatul
unui efort colectiv.Ea reclama din partea tuturor celor interesati –lucratori, specialisti si
conducatori –participarea in comun la elaborarea si infaptuirea unui plan care sa asigure
realizarea calitatii .Aceasta participare pe care noi o denumim control este tocmai factorul
care ingaduie indeplinirea obiectivelor planului .’’Managementul calitatii implica atat
politica in domeniul calitatii cat si imbunatatirea continua .
Managementul calitatii se aplica tuturor fazelor unui proces sau ciclului de viata al unui
produs sau serviciu si se desfasoara in cadrul tuturor componentelor unei organizatii .
Pentru a exista pe o piata concurentiala , organizatia creeaza , imbunatateste si asigura
cu consecventa calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera . Managementul calitatii se
realizeaza prin managementul proceselor , care reflecta si sprijina o anumita cultura a
organizatiei printr-un mod de a gandi si actiona care face posibila imbunatatirea continua , de
catre fiecare angajat , clipa de clipa.
Managementul proceselor se realizeaza prin instrumentul fundamental :metodologia
sau ciclul Deming : PDCA .

1.1.2.Abordarea pe bază de proces : Ciclul DEMING

Potrivit standardului de certificare SR EN ISO 9001:2001 „Un avantaj al abordarii

bazate pe proces este controlul permanent pe care acesta il asigura , atat asupra legaturii dintre
procesele individuale in cadrul sistemului cat si asupra combinarii si interactiunii acestora ” .
Eficienta abordarii bazate pe proces in proiectarea , dezvoltarea , implementarea si
mentinerea si imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii
(SMC) in scopul cresterii satisfactiei partilor interesate prin indeplinirea cerintelor/ nevoilor,
asteptarilor acestora este asigurata prin aplicarea ciclului DEMING (roata lui Deming) tuturor
proceselor identificate in cadrul unei organizatii.
Etapele acestei metodologii constau in :

P= PLAN :planificarea procesului consta in :

-stabilirea indicatorilor de performanta
-stabilirea obiectivelor operationale
-stabilirea datelor de intrare, a furnizorilor si a proceselor din amonte
-identificarea activitatilor care participa la realizarea procesului si identificarea
11
 succesiunii acestora
-alocarea de responsabilitati specifice
-stabilirea elementelor de iesire
-stabilirea resurselor necesare si a modului de alocare a acestora
D= DO: Efectuarea procesului :consta in desfasurarea in conditii controlate a
procesului prin respectarea specificatiilor tehnice , contractuale , organizatorice , manageriale
si de orice alta natura aplicabile procesului in cauza .
C=CHECK :verificarea procesului se realizeaza prin:
-compararea rezultatelor procesului cu indicatorul de performanta si cerintele
produsului
-inregistrarea rezultatului compararii in rapoarte de monitorizare care asigura
documentarea si raportarea in vederea analizei de management.Rapoartele de monitorizare
sunt completate periodic , cate unul pentru fiecare indicator de performanta.Proprietarii de
procese intocmesc aceste rapoarte si le transmit reprezentantului managementului in vederea
pregatirii analizei efectuate de management .Rapoartele de monitorizare procese acopera de
regula perioade mai mari de timp –cativa ani , astfel incat sa se identifice tendinta procesului
A= ACT :
-imbunatatirea continua a performantelor procesului se realizeaza in urma analizei
rezultatelor verificarii procesului documentat in raportul de monitorizare si in eventualele
rapoarte de neconformitate prin:stabilirea si aplicarea de corectii(actiuni imediate vizand
eliminarea operativa a neconformitatilor potrivit procedurii specifice ).
-stabilirea si aplicarea de actiuni corective(actiuni tactice vizand eliminarea cauzei
neconformitatii (actiuni corective)
-stabilirea si aplicarea de actiuni preventive-actiuni tactice care urmaresc eliminarea unei
potentiale neconformitati identificate
Ciclul PDCA nu este inchis, totul are eficacitate daca aplicarea sa aduce o
imbunatatire continua, descriind o spirala crescatoare .
-aplicarea actiunilor de imbunatatire -evaluarea si valorificarea prin aplicarea
imediata , a propunerilor de imbunatatire facute de angajati .
Schematic, ciclul Deming este reprezentat in fig.1

1.1.3.Identificarea proceselor în cadrul unei organizaţii

Metodologia pentru identificarea proceselor care opereaza ca elemente componente

ale SMC presupune urmatoarele etape:
1)Colectarea datelor, respectiv:
-identificarea cerintelor efective ale clientilor interni si externi si ale tuturor
celorlalte parti interesate
-identificarea fluxurilor de creare de valoare –activitatile cheie
-identificarea fluxurilor de materiale si de informatii existente
2)Corelarea datelor acumulate dupa etapa 1 cu organigrama in vigoare
3)Gruparea activitatilor cu scopuri/obiective comune si identificarea interactiunilor
dintre activitati, eliminarea elementelor care nu asigura fluenta activitatilor
4)Revizuirea organigramei si gruparea subdiviziunilor
5)Denumirea proceselor existente , corelarea cu cerintele standardului de referinta
6)Identificarea interactiunilor dintre procese-elementele de intrare si de iesire
7)Stabilirea proprietarilor de procese si emiterea deciziilor aferente
8)Constituirea hartii proceselor si aprobarea ei
Proprietarul de proces este responsabilul procesului, persoana selectata de managementul de
varf careia i se confera autoritate, legitimitate, competenta si responsabilitate pentru a fi

12
manager de proiect , a atinge obiectivele stabilite si a urmari realizarea indicatorilor de
performanta .

1.1.4 Abordarea pe bază de proiect :6 Sigma

Sase sigma – metodologie avansata pentru imbunatatirea continua a performantei

afacerii bazata pe lucrul in echipe proiect si valorificarea unor principii ale controlului
statistic al proceselor.
Sase sigma este o noua mentalitate vizand reducerea fara incetare a variatiei
procesului-cauza produsului-astfel incat amplitudinea specificatiei caracteristicilor produsului
sa fie +/-6σ.Sase sigma este zona aflata sub curba clopotului lui Gauss, in care se situeaza
parametrii statistici ai multimii rezultatelor .Principiul provine din statistica matematica
(abaterea medie patratica), ideea fiind aceea ca tinerea sub control si centrarea procesului-
cauza produsului, furnizeaza o predictie referitoare la probabilitatea cu care vor fi indeplinite
cerintele specificatiei produsului.
Metoda adopta ca instrument fundamental managementul proiectului , avand ca baza
de plecare urmatoarele principii:
 Focalizarea pe nevoile clientului
 Marirea flexibilitatii
 Colectarea si analiza datelor care sunt necesare pentru evaluarea
performantelor

13
  Management proactiv:stabilirea de obiective clare, precise , prioritati,
monitorizare stransa ,cooperare

Directiile de baza ale sase sigma :

 autotransformarea companiei prin schimbarea obiceiurilor, a culturii prin
abordarea bazata pe proiect, imbunatatirea proceselor critice, reducerea
costurilor;
 imbunatatirea strategica :dezvoltarea produselor, cresterea eficientei lantului de
aprovizionare, dezvoltarea IT si a comertului electronic
 solutionarea problemelor –cel mai la indemana mod de a imbunatati
Pentru a avea succes , este nevoie de implicare, dedicare din partea tuturor , de management
pentru coordonare, de membrii echipelor -pentru implementare. De multe ori solutiile de
imbunatatire necesita investitii costisitoare , iar beneficiile pot apare mult mai tarziu-cateva
luni sau chiar cativa ani .
Sase sigma este o masura a calitatii , nivelul cel mai bun este 0 erori sau defecte .

Nivel σ Procent erori % Erori la un milion de cazuri

6 0,00 3.4
5 0,02 320
4 0,4 6.210
3 6,6 66.800
2 30,8 308.000

Transformarea afacerii dupa modelul sase sigma pleaca de la constari cum ar fi :

-cresterea cu 5 % a numarului de clienti poate determina cresterea cu 20 % a
profitului
-15-20% din venituri se risipesc prin ineficacitate si ineficienta
Elementul cel mai important il constituie organizarea echipelor proiect-de
imbunatatire,concepere procese, rezolvare probleme.Membrii provin din compartimente,
niveluri ierarhice , generatii diferite , avand insa un scop comun.In cadrul echipelor sunt
alocate functii cu denumiri asociate gradelor din artele martiale :maestru centura neagra,,
centura verde , centura neagra .

1.2 Sistemul de management al calităţii

O definitie simpla descrie sistemul de management ca pe un sistem prin care se

stabilesc politica ,obiectivele si metodele prin care se realizeaza acele obiective .
SMQ este un sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o
organizatie in ceea ce priveste calitatea.
Organizatia doreste sa-si imbunatateasca continuu performantele prin controlul strict al
impactului activitatilor sale . Este de asemenea hotarata sa ofere produse de cea mai buna
calitate fara afectarea securitatii si sanatatii salariatilor sai, a mediului inconjurator sau a
proprietatilor din vecinatatea unitatilor sale .
Sistemul de management integrat –SMI- presupune abordarea integrata a doua sau mai
multe domenii , respectiv calitate-siguranta si sanatate in munca , sau calitate-sanatate si
siguranta in munca si mediul sau toate acestea la care se adauga securitatea informatiilor etc.
Managementul calitatii totale necesita un sistem informational rapid care permite
adoptarea unor actiuni corective imediate in vederea eliminarii cauzelor de non-calitate .

14
 Alaturi de managementul calitatii , mangementul riscului reprezinta un alt concept cu
ajutorul caruia se determina freventa potentiala de aparitie a unor probleme , defectiunea
potentiala .
Cele doua concepte MCT si MR se reunesc cu respectarea procesului de realizare a
produselor si serviciului .Organizatiile vor sa fie sigure ca beneficiarii lor-clienti interni si
externi primesc un produs de calitate buna , in timp ce gradul de risc este scazut sau la un
nivel acceptabil.

MCT poate fi definit ca „metoda sistematica , care folosind increderea , orientarea

catre client si managementul proceselor, da posibilitate tuturor angajatilor unei
organizatii sa imbunatateasca activitatea acesteia si sa gaseasca satisfactie in ceea ce
fac,rezultatele fiind depasirea nevoilor si asteptarilor clientilor”.

Pentru managementul calitatii , sistemul informational este o componenta esentiala

care asigura cunoasterea realitatilor si oportunitatilor, care permite elaborarea strategiilor si
indeplinirea obiectivelor. Cu ajutorul sau se obtin informatiile necesare elaborarii modelelor ,
se culeg datele si se transmit informatiile , se masoara conexiunile in spatiul managerial, se
pot elabora corectii, se pot masura rezultatele , determina abaterile si stabili corectiile
necesare.

Managementul calitatii unei entitati utilizeaza mai multe tipuri de informatii:

- de planificare si prognoza –bazate pe evidenta operativa, contabila si statistica si

utilizate pentru formularea de decizii privitoare la dezvoltarea organizatiei
- de comanda sau de dirijare –pentru analizele manageriale si declansarea actiunilor
manageriale
- de reglare –pt indreptarea mersului activitatii prin modificari cantitative sau
calitative
- de cunoastere si raportare , prin care informatiile contabile si statistice se
transforma in informatii de comanda.

Fluxul informational se coreleaza cu diferitele faze ale procesului managerial astfel :

- Pentru stabilirea politicii generale a organizatiei (elaborarea planului de dezvoltare
in perspectiva)
- Stabilirea strategiei organizatiei
- Alegerea tacticii operative
- Mobilizarea resurselor si utilizarea optima a acestora .

Misiunea sistemelor de management este imbunatatirea continua a performantelor ,

cresterea satisfactiei tuturor partilor interesate, prin satisfacerea cerintelor . Pentru sistemul
de management al calitatii imbunatatirea performantelor se obtine prin utilizarea politicii si
obiectivelor referitoare la calitate , rezultatele auditurilor, analizei datelor ,analizei efectuate
de management .
Pentru ca organizatia sa adauge valoare, organizarea trebuie sa fie culturala.
Cultural inseamna implicarea tuturor oamenilor la generarea de valoare, respectiv obtinerea
satisfactiei pentru toate partile interesate .Acest lucru se realizeaza prin focalizarea pe un
obiectiv comun, respectiv imbunatatirea continua a modului de lucru . Sistemul de
management al calitatii este poate, primul instrument de organizare cultural. Procedurile
descriu procesele SMC , procesele pun in aplicare actiunile necesare pentru atingerea

15
obiectivelor , obiectivele sunt masura politicii , politica traduce in viata principiile
organizatiei .
Un argument pentru caracterul cultural al SMC il constituie natura obiectivelor vizat de
sistem, respectiv :
-realizarea imbunatatirii continue masurata prin satisfactia clientilor, a tuturor partilor
interesate .Imbunatatirea continua presupune o atitudine speciala fata de organizatie, iar
aceasta cere la randul ei un climat adecvat. Atat mentalitatea cat si climatul tin de cultura .
Imbunatatirea continua nu poate fi numai in ceea ce priveste procesele ci si a oamenilor
insisi.
Mentalitatea , atitudinea , sentimentele , satisfactia –iata atribute care ne introduc in sistemul
de management din punct de vedere cultural.
Implementand cerinte , implementam principii , dobandim cultura.
Managementul calitatii , cultura a organizatiei , se realizeaza prin implementarea
mentalitatii de imbunatatire continua.Acest lucru se realizeaza prin cunoasterea si
aprofundarea celor opt principii ale managementului calitatii definite de standard :

1.Orientarea catre client

2.Leadership
3.Implicarea personalului
4.Abordarea bazata pe proces
5.Abordarea managementului ca sistem (corelarea cu alte procese)
6.Imbunatatirea continua
7.Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor
8.Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii .

Schema flux a propagarii obiectivelor pe niveluri ierarhice este prezentata in fig. 2 de mai jos:

16
 1.3 Standarde de calitate

1.3.1. Standarde de calitate europene

Adoptarea unui sistem de management al calitatii trebuie sa fie o decizie strategica a

unei organizatii. Proiectarea si implementarea unui sistem de management al calitatii sunt
influentate de necesitati diferite , de obiective specifice , de produsele si serviciile pe care le
furnizeaza , de marimea si structura organizatiei .Standardul international promoveaza
adoptarea unei abordari bazate pe proces in dezvoltarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului
de management al calitatii in scopul cresterii satisfactiei clientului prin indeplinirea cerintelor
acestuia .Pentru ca o organizatie sa functioneze eficace, aceasta trebuie sa identifice si sa
conduca numeroase activitati corelate.Aplicarea unui sistem de procese in organizatie in care
17
datele de iesire dintr-un proces sunt date de intrare pentru un alt proces , impreuna cu
identificarea si interatiunile acestora precum si cu conducerea lor poate fi considerata
abordare bazata pe proces .

Tuturor proceselor li se aplica metodologia PDCA .

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborata pentru a a ajuta organizatiile de

orice fel sa implementeze si sa conduca eficace sistemele de management al calitatii.
Baza conceptuala fundamentala pentru familia ISO 9000 este faptul ca
organizatia creeaza , imbunatateste si asigura cu consecventa calitatea in ofertele sale
prin reteaua de procese . Procesele si interfetele lor ar trebui sa constituie obiect de
analiza si imbunatatire continua .
ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii
si specifica terminologia pentru SMC .
Standardul de calitate ISO 9001 specifica care sunt cerintele unui sistem de
management al calitatii care poate fi utilizat de organizatii pentru aplicarea in scopuri interne,
pentru scopuri contractuale sau pentru certificare. Standardul se concentreaza asupra
eficacitatii sistemului de management al calitatii in scopul satisfacerii cerintelor clientului .
Standardul ISO 9004 furnizeaza indrumari intr-un domeniu mai larg de obiective ale
unui sistem de management al calitatii decat ISO 9001, indeosebi pentru imbunatatirea
continua a performantelor si a eficientei globale a unei organizatii . ISO 9004 este un ghid
pentru organizatiile al caror management de la cel mai inalt nivel doreste sa depaseasca
nivelul cerintelor din ISO 9001 .
ISO 19011 furnizeaza indrumari referitoare la auditarea SMC si al mediului .
Impreuna , acestea formeaza un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de
management al calitatii care faciliteaza intelegeri in relatiile nationale si internationale .
O organizatie poate sa-si adapteze sistemul de management existent pentru a-si stabili
un SMC care sa satisfaca cerintele Standardului international.Cerintele standardului sunt
generice fiind destinate aplicarii in toate organizatiile, indiferent de tipul, marimea, produsul
furnizat.
Standardele sunt supuse si ele imbunatatirii contiune . Astfel, ISO 9001 :2001 aduce
imbunatatiri si elemente noi fata de varianta 2000 , fiind singurul standard care trebuie
satisfacut din punct de vedere al cerintelor privitoare la elaborarea si implementarea
sistemului calitatii. Este de asemenea , singurul standard utilizat de catre organismele de
certificare in actiunile de certificare si supraveghere a sistemelor .

Structura standardului are 5 sectiuni principale :

1. Sistemul de management al calitatii

-cerinte generale
-cerinte referitoare la documentatie
2.Responsabilitatea managementului
-angajamentul managementului
-orientarea catre client
-politica referitoare la calitate
-planificare
-responsabilitate, autoritate si comunicare
-analiza efectuata de management
3.Managementul resurselor
-asigurarea resurselor

18
 -resurse umane
-infrastructura
-mediul de lucru
4.Realizarea produsului
-planificarea realizarii produsului
-procese referitoare la relatia cu clientul
-proiectare si dezvoltare
-aprovizionare
-productie si furnizarea de servicii
-controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare
5.Masurare , analiza si imbunatatire
-generalitati
-masurare si monitorizare
-controlul produsului neconform
-analiza datelor
-imbunatatire

Toate clauzele sunt obligatorii , singurele exceptii posibile fiind cele de la sectiunea
„Realizarea produsului ”, insa excluderea trebuie argumentata in cadrul documentatiei
sistemului calitatii .

1.3.2. Standardul de calitate român

A fost aprobat de Directorul general al ASRO la data de 01.02.2001 si este identic cu

cel european, fiind adoptat ca standard national prin publicarea unei file de conformare a
adoptarii. Standardul descrie cele 8 principii fundamentale ale sistemelor de management al
calitatii si defineste termenii asociati. Termenii sunt grupati dupa referirea la :calitate,
management,organizatie, proces si produs, caracteristici, conformitate, documentatie,
examinare, audit, asigurarea calitatii pentru procesele de masurare .
In Romania exista o legislatie cadru in ceea ce priveste activitatea de standardizare ,
aliniata la politica si practica europeana(LEGEA 355/2002 pentru aprobarea cu completari si
modificari a OG 39/1998 privind activitatea de standardizare nationala , Legea 608/2001
privind evaluarea conformitatii produselor) .Exista traditie in domeniul standardizarii-primele
standarde au fost adoptate in perioada 1937-1938 de Asociatia Generala a Inginerilor din
Romania AGIR ).
ASRO este organismul unic responsabil cu realizarea activitatii de standardizare
nationale , recunoscut de catre Guvern, care s-a infiintat in baza OG 26/2000, inlocuind
vechiul organism de reglementare , respectiv Institutul Roman de Standardizare.
Este persoana juridica de utilitate publica, avand statut juridic de asociatie fara scop
patrimonial si membru al CEN, CENELEC, ISO,CEI , are incheiate acorduri de colaborare
cu organismele de standardizare din Germania, Ungaria, Franta etc.

1.4 Premiile calităţii

1.4.1 Istoricul apariţiei premiilor calităţii

Primul premiu national a fost cel japonez , acordat intaia oara in anul 1951, in cadrul
unor actiuni de promovare a calitatii ca o strategie nationala de ridicare a Japoniei , la care sa
participe toata natiunea A fost un premiu sponsorizat de E .Deming , unul dintre parintii

19
revolutiei japoneze a calitatii.Decenii la rand , premiul a fost rezervat exclusiv organizatiilor
din Tara Soarelui Rasare.Deming a fost invitat sa tina o serie de cursuri in Japonia ,
invatandu-i pe japonezi cum sa-si foloseasca innascuta disciplina si dedicatie spre munca –
pentru realizarea unor lucruri de foarte buna calitate .
In perioada 1960-1970, americanii deja se vedeau intrecuti de japonezi si au mers in
Japonia sa vada la fata locului cauzele acestui miracol .S-au infiintat comisii de lucru , ale
caror rapoarte au si fost publicate sub titluri de genul „De ce ei pot si noi nu putem ”.
Explicatia a fost ca japonezii ii ascultau pe savantii americani , care la ei in tara
predicau in gol.
A fost momentul in care americanii au lansat un program national al calitatii
„Malcom Baldridge”in 1987 dupa numele secretarului pentru comert din SUA , lansand o
strategie de ridicare a Americii pe baza de calitate .
La 20.08.1987 Presedintele Ronald Reagan semneaza Legea The Malcom Baldrige National
Quality Improvement Act , prin care se introduce Premiul National SUA pentru calitate .
Premiul este inmanat anual de presedintele SUA . Aceasta distinctie a luat numele ministrului
care a reusit in perioada 1980-1987 sa reduca bugetul si personalul administrativ cu mai mult
de 30% si respectiv 25% .
In 1990 , in Uniunea Europeana este lansat Premiul european pentru calitate , ale
carui criterii sunt compatibile cu modelul de excelenta al SUA , elaborat de European
Foundation for Quality Management .Folosind un instrument al democratiei europene , se
propune reprezentantilor a 14 dintre cele mai mari concerne europene sa initieze un premiu ,
care sa reprezinte conceptia europeana despre ceea ce inseamna excelenta . Asa s-a nascut
Premiul European de Excelenta , denumire schimbata din Premiul European pentru Excelenta
in Afaceri. In prezent in Europa sunt instituite peste 35 de premii nationale ale calitatii .
In Romania , a fost preluat modelul european iar in anul 1998 , din initiativa unui grup
de persoane entuziaste , reprezentante a 11 organizatii profesionale , apolitice si fara scop
lucrativ, s-a infiintat Fundatia „Premiul Roman pentru Calitate J.M Juran ” care in februarie
1999 a dobandit personalitate juridica , avand inalta misiune de a reprezenta cel mai
important factor de progres prin calitate , pentru organizatiile romanesti. Joseph Moses Juran
este cetatean american de origine romana , recunoscut pe plan international ca fiind cel mai
important expert in domeniul calitatii , nascut in 24.12.1904 la Braila –autor al numeroase
cursuri pentru managerii organizatiilor si personalul intreprinderilor.
Este supranumit „Arhitectul calitatii ” iar Peter Drucker ii atribuie cea mai mare
contributie la pregresul real al economiei americane .
Este membru de onoare al academiei Romane si al Fundatiei Romane pentru promovarea
Calitatii .A acceptat cu placere ca Premiul Roman pentru Calitate sa-i poarte numele , fiind
un omagiu pe care tara noastra il aduce unui roman care a dorit sa-si consacre intreaga sa
viata CALITATII .

1.4.2.Premiul român pentru calitate;modelul de evaluare Juran

Prima editie a PRC J. M. Juran a avut loc in anul 2000 .

BRD a participat la a saptea editie in anul 2007 castigand Trofeul J.M. Juran pentru
excelenta manageriala , intrunind 765 de puncte .

Acordarea PRC-JMJ se face pentru sase categorii de organizatii :

-intreprinderi de productie mari cu peste 250 angajati

-intreprinderi mari prestatoare de servicii cu peste 250 angajati
20
 -intreprinderi mici de productie < 250 angajati
-intreprinderi mici prestatoare de servicii <250 salariati
-organizatii din sectorul public
-organizatii non-profit .
Dosarul de candidatura contine maxim 75 pagini cu tot cu anexe si trebuie sa cuprinda
urmatoarele elemente :
-cuprins-cu numerotarea paginilor
-date de ansamblu , referitoare la organizatie
-succinta istorie
-schema organizatorica
-principalele produse si servicii realizate
-valorile de baza si obiectivele organizatiei
-baza de clienti si furnizori
-sistemul calitatii
-contracte cu partenerii
- tehnologii si materii prime
-mediul de afaceri
-temeiul reglementarilor sub incidenta carora se desfasoara activitatea
-produse cheie si/sau servicii cheie realizate de organizatie .

Pentru evaluarea candidatilor sunt folosite aceleasi unitati de masura utilizate si in

tarile membre UE . Sunt 9 criterii de evaluare si 32 de sub-criterii care servesc la aprecierea
complexa a performantelor inregistrate de catre organizatie, din punct de vedere al
Excelentei Manageriale.
Criteriile se impart in doua categorii :FACTORI DETERMINANTI –care se refera
la elemente care fac posibila obtinerea rezultatelor(Politica si strategia, resursele umane,
puterea exemplului personal, parteneriat si resurse , managementul proceselor) si
REZULTATE –se refera la ceea ce a obtinut si a realizat organizatia(satisfactia clientilor,
satisfactia personalului, responsabilitate sociala, rezultate privind performantele cheie) .
Punctajul maxim care se poate obtine este de 1000 puncte –atat pentru grupa factori
determinanti cat si pentru rezultate- punctajul maxim posibil este de cate 500 puncte iar
importanta fiecarui criteriu este exprimata prin ponderea cu care acest criteriu intrevine in
punctajul rezultant.
Schematic modelul de evaluare se prezinta in fig. 3 de mai jos :

21
 Fig. 3

Avantajele participării la competiţie :

-cresterea importanta a ratingului la nivel micro si macro economic ;
-obtinerea la un pret rezonabil a unui raport de analiza diagnostic intocmit de experti
de inalta calificare din afara organizatiei ;
-obtinerea know-how-ului necesar pentru implementarea in practica manageriala a
unei metode eficiente si validate de analiza diagnostic ;
-obtinerea unor informatii de benchmarking privind nivelele atinse la aceleasi criterii
de catre principalii concurenti, indeosebi europeni , care permite raportarea nemijlocita la
datele de benchmarking administrate de European Foundation for Quality Management si de
organizatiile europene care gestioneaza premiile nationale ale calitatii ;
-stimularea aplicarii unui stil managerial modern, bazat pe spiritul de echipa si pe o
comunicare eficienta ;
- stimularea organizatiei de aplicare extensiva a elementelor TQM .

Avantaje suplimentare sub aspect calitativ :

-recunoasterea nivelului excelent al performantelor atinse , instrument promotional de
mare eficienta care, cu siguranta atrage noi clienti si noi oportunitati de afaceri ;
-utilizarea in documentele organizatiei a logo-ului fundatiei si a referirilor la
castigarea premiului , ceea ce adauga valoare si prestigiu produselor si serviciilor organizatiei;
-participarea la conferintele anuale ale castigatorilor-oportunitate suplimentara de
valorificare a pozitiei de leader in domeniu ;
-cresterea satisfactiei salariatilor de apartenenta la o organizatie castigatoare a
trofeului de excelenta in calitate ;
Obiectivul urmator :Premiul european pentru calitate , la care pot candida si
organizatii din Romania se acorda anual , acelor organizatii din Europa care ,indiferent de
marimea , forma de proprietate si domeniul de activitate , au obtinut performante manageriale
si financiare remarcabile .

22
 CAPITOLUL.2 CALITATEA ÎN BANCA ROMÂNA DE
DEZVOLTARE

2.1 Prezentarea generală a organizaţiei

In data de 25 martie 2009, BRD a aniversat 10 ani de la încheierea procesului de

privatizare în urma căruia Société Générale a preluat pachetul majoritar de acţiuni al băncii.
« BRD este un succes formidabil pentru Grupul Société Générale. Banca are cea mai
mare reţea privată de retail banking din România. Ea are 2,6 milioane de clienţi persoane
fizice şi companii, de 5 ori mai multe agenţii şi o cotă de piaţă de aproape 5 ori mai mare
decât în anul 1999. În cadrul diviziei internaţionale de retail, dezvoltarea BRD este un model
pentru Grup în zona Europei Centrale şi de Est”, a declarat Frédéric Oudéa, Directorul
General al Société Générale.
În cei zece ani de la privatizare, BRD a reuşit să dezvolte o structură de grup financiar
care include filiale specializate în leasing (BRD Sogelease), consumer finance (BRD
Finance), gestiune de active (BRD Asset Management), leasing operaţional (ALD
Automotive România), fonduri de pensii (BRD Pensii), leasing IT (ECS), corporate finance-
servicii de consultanta (BRD Corporate Finance) sau asigurări de viaţă (BRD Asigurări de
Viaţă).
„Calitatea de acţionar majoritar a Société Générale a determinat o transformare
importantă a BRD, care a devenit o bancă performantă şi rentabilă. Datorită dinamismului
comercial şi angajamentului personalului său, BRD este în măsură să-şi îndeplinească
misiunea de susţinere a economiei româneşti”, a declarat Patrick Gelin, Preşedintele-Director
General al BRD.
Société Générale a achiziţionat în anul 1999, printr-o tranzacţie în valoare de 200
milioane USD, pachetul majoritar de acţiuni BRD, în cadrul unui proces de privatizare.
În anul 2004, Société Générale şi-a mărit participaţia prin achiziţionarea pachetului de
7,32% deţinut de AVAS. La 31 decembrie 2008, Société Générale deţinea 58,54% din
acţiunile BRD.
In decembrie 2008, BRD-Groupe Société Générale a primit, pentru al treilea an
consecutiv, din partea revistei ’’The Banker’’, titlul de ’’Cea mai bună bancă din
România’’.
Premiul venit din partea revistei britanice este cel de-al doilea obţinut de BRD în acest
an de la o publicaţie internaţională, după câştigarea titlului ’’Banca anului 2008 în
România’’ şi din partea revistei „Global Finance”.
„BRD-Groupe Société Générale a înregistrat cel mai înalt nivel al rentabilităţii
capitalului dintre băncile româneşti în anul 2007, de 35,6%, dar creşterea cu 40% a profitului
este doar un fragment din povestea sa de succes.[...] Banca a rămas şi în 2008 unul dintre
jucătorii de forţă pe piaţa locală a împrumuturilor sindicalizate.[...] De asemenea, banca şi-a
continuat eforturile care vizau echilibrarea portofoliului său, care cuprinde acum în proporţie
de 50% activităţi de retail[...]”, se arată în comunicatul The Banker.
’’Anul 2008 a confirmat performanţele obţinute de BRD pe toate pieţele: retail, IMM-
uri, mari clienţi corporativi. Eforturile pe care le-am depus pentru a construi sinergii între
dezvoltarea comercială, pe de o parte, şi extinderea reţelei de unităţi, pe de altă parte, şi-au
dovedit eficienţa. Creşterea activităţii noastre a fost atent calibrată şi s-a bazat pe aplicarea
unor principii stricte de urmărire a riscului într-un context de piaţă relativ dificil”, a declarat
Patrick Gelin, Preşedintele-Director General al BRD-Groupe Société Générale.

23
 La sfârşitul primelor 9 luni ale anului2008, BRD-Groupe Société Générale a realizat
un profit net de 1,038 miliarde RON (285 milioane EUR), în creştere cu 52% faţă de aceeaşi
perioadă a anului 2007.
’’The Banker’’ este o publicaţie financiară axată pe domeniul bancar şi pe cel al
pieţelor financiare. Premiile ’’The Banker’’ recompensează instituţiile financiare cele mai
performante şi cele mai bune bănci din peste 100 de ţări.
BRD-Groupe Societe Generale, doreste in continuare sa se dezvolte pe coordonatele
strategice care au fost fixate, adica in directia pietei persoanelor fizice, pe piata corporate
banking si nu in cele din urma pe cea de investment banking. Acest demers se axeaza pe cele
trei valori fundamentale pe care BRD le impartaseste cu actionarul sau majoritar, Grupul
Societe Generale: profesionalismul, spiritul de echipa si capacitatea de a inova.
Conducerea BRD este asigurata de cei patru membrii ai Comitetului de Directie (CD),
acesta din urma fiind condus de Presedintele Director General Patrick Gelin. Comitetul de
Directie se intruneste cel putin o data pe saptamana, avand mandat pentru a conduce si
coordona activitatea curenta a bancii, cu exceptia operatiunilor care sunt, in mod expres, de
resortul Consiliului de Administratie sau al Adunarii Generale.
Activitatile BRD- Groupe Societe Generale sunt impartite pe trei axe:
Banca persoanelor fizice- de la privatizarea sa, BRD s-a angajat intr-o politica
voluntarista de dezvoltare pe piata clientilor persoane fizice, profitand mai ales de
sinergia cu clientela comerciala. Gama sa de produse si servicii comercializate se
imbogateste in mod constant, pe masura dezvoltarii pietei bancare.
Banca intreprinderilor- BRD se bucura de o experienta bogata in domeniul
finantarii intreprinderilor, fiind prezenta in toate sectoarele economiei si pe toate
segmentele de piata: microintreprinderi, IMM, mari intreprinderi locale si
multinationale, colectivitati locale. In afara finantarii clasice, gama de produse si
servicii acopera in totalitate gestiunea fluxurilor de numerar, serviciile de leasig si
factoring-ul.
Banca de investitii – BRD este implicata in finantarii structurate si ofera solutii
complexe sectorului public si unui numar de mari intreprinderi. Cu sprijinul
entitatilor specializate ale Societe Generale, unul din liderii mondiali pe aceasta
piata, BRD isi continua traditia de banca a marilor proiecte de dezvoltare a
Romaniei. De asemenea, este una dintre bancile active pe piata obligatiunilor.
Organizarea Bancii este structurata pe principiul teritorialitatii , pe nivele ierarhice:
-administratia centrala
-reteaua de unitati teritoriale, fara personalitate juridica, respectiv:
-grupuri
-sucursale judetene
-agentii
-blitz-uri
In toate unitatile bancii , modul de organizare al activitatii bancare permite efectuarea
intregii game de operatiuni, pentru persoanele fizice si juridice , cu respectarea unor limite de
autoritate , stabilite prin Ordine ale Presedintelui .
Activitatea este structurata pe doua segmente principale :corporate banking si retail
banking in vederea facilitarii cresterii calitatii serviciilor, imbunatatirii si consolidarii
relatiilor cu clientii.Spatiile sunt amenajate conform fluxurilor celor doua activitati si sunt
dotate cu mobilier standardizat.
In vederea apropierii de client si pentru reprezentarea bancii in zonele intens populate
cu grad redus de bancarizare, politica de dezvoltare a retelei bancii a avut in vedere
deschiderea de unitati mici- blitz-uri .

24
 DIRECTOR EXECUTIV GRUP
CONTROL GENERAL CONTROL RISC

RECUPERARE CREDITE
NEPERFORMANTE DIRECTOR DELEGAT GRUP

SECRETARIAT

DIRECTOR ADMINISTRATIV DIRECTOR CLIENTELA RETAIL DIRECTOR COMERCIAL

ADJUNCT DIRECTOR
CONTROL DE GESTIUNE ADJUNCT DIRECTOR COMERCIAL

RESURSE UMANE PRIMIRE CLIENTI CORPORATE DESK

B/O MIJLOACE DE PLATA SECRETARIAT COMERCIAL RESPONSABIL ANIMARE PIATA

PRO
GESTIUNE INTERNA MARKETING
RESPONSABIL ACTIUNI
COMERCIALE
LOGISTICA CONSILIERI CLIENTELA PRI

CONSILIERI CLIENTELA COM

ECHIPA TRANSVERSALA GHISEU UNIVERSAL PRI
SUPORT
CASIERIE
SERVICIUL CLIENTI PRI
GHISEU UNIVERSAL COM

SERVICIUL BANCA
ANALIST CREDITE COM

UNITATI ATASATE
 2.2.Abordarea calitatii in BRD : motivatie ,tendinte

Banca Romana de Dezvoltare, s-a remarcat ca fiind o banca universala , capabila sa

satisfaca cerintele unor segmente tot mai largi de clienti , a proiectat, documentat si
implementat un Sistem de management al calitatii (SMQ), inregistrat de catre organismul
Moody International ca fiind conform cerintelor standardului ISO 9001:2001, in urma
auditului de certificare desfasurat pentru prima data in luna decembrie 2002 .
In octombrie 2005 , in urma auditurilor Moody International BRD a obtinut
recertificarea sistemului de management al calitatii, trecand intr-o noua etapa , cea de
implementare a Sistemului de Management Integrat , prin valorificarea tuturor sistemelor de
cerinte descrise in documentele de referinta aplicabile la nivel international:managementul
calitatii , al sanatatii si securitatii in munca , managementul securitatii informatiilor si
managementul de mediu .
Adoptarea SMQ la nivelul organizatiei reprezinta o decizie strategica , prin care se
orienteaza si se controleaza organizatia in ceea ce priveste calitatea , avand drept scop
imbunatatirea eficientei si eficacitatii, pentru cresterea satisfactiei tuturor partilor interesate
prin indeplinirea cerintelor acestora .
Aderare la Uniunea Europeana, a presupus nu numai armonizarea legislativa,
institutionala ci si culturala , iar unul dintre elementele care alcatuiesc cultura UE este
managementul calitatii.
Sistemul de management al calitatii aplicat cu consecventa asigura controlul
factorilor tehnici, organizatorici si umani , care influenteaza calitatea produselor si servicilor
furnizate si conduce la evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese si relatii
definite cu claritate .Abordarea sistemica integrata asigura dezvoltarea in armonie a tuturor
partilor unei organizatii .
Implementarea si dezvoltarea SMQ in BRD prin abordarea procesuala si urmarirea
imbunatatirii continue a proceselor contribuie la asigurarea competitivitatii, manifestarii
culturii organizationale , cresterea valorii si a reputatiei bancii. De asemenea , aduce avantaje
clientilor externi prin adecvarea produselor la cerintele lor, inovarea , respectarea termenelor
si conditiilor de furnizare, precum si clientilor interni prin implicarea personalului si
integrarea in sistem, definirea clara a ariei activitatii , obtinerea de satisfactii in munca .
Principalul scop al proiectarii , implementarii si mentinerii SMQ in banca il reprezinta
insa obtinerea de imbunatatiri semnificative in calitatea produselor si serviciilor, a modului in
care acestea sunt furnizate, obtinerea de rezultate pozitive care sa conduca la eliminarea
costurilor non calitatii .

2.3 Implementarea SMQ în BRD

Calitatea reprezinta cautarea nivelului optim de satisfacere a tuturor categoriilor de

clienti, in conditii de rentabilitate date. In contextul unei concurente din ce in ce mai agresive
si in conditiile in care produsele si serviciile oferite sunt asemanatoare, factorul de departajare
il reprezinta calitatea serviciilor:
 Fidelizare clientela
 Imbunatatire metode si proceduri de lucru
 Diminuare timpi de furnizare a produsului/serviciului
 Eliminare erori
La baza proiectarii si implementarii SMQ la nivelul bancii sunt avute in vedere cele 8
principii fundamentale ale managementului calitatii , definite in SR EN ISO 9000:2001 , a
caror aplicare conduce la construirea unei culturi organizationale bazate pe principii si la
imbunatatirea performantelor bancii, respectiv:

1)Orientarea catre client – o organizatie si cu atat mai mult o banca nu poate exista
fara clientii sai , depinde de clienti si de aceea trebuie sa inteleaga necesitatile curente
si viitoare ale acestora , sa satisfaca cerintele acestora exprimate sau implicite si sa se
preocupe sa depaseasca asteptarile lor .

2)Leadership-puterea exemplului personal-se refera la conducere si administrarea

proceselor.Liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei ;ei trebuie
sa creeze si sa mentina mediul intern in care personalul poate deveni pe deplin
implicat in realizarea obiectivelor organizatiei.

3)Implicarea personalului-personalul de la toate nivelurile reprezinta resursa cea mai

importanta a organizatiei si implicarea lui totala permite ca anbbilitatile sale sa fie
utilizate in beneficiul intregii organizatii.

4)Abordarea pe baza de proces-rezultatul este realizat mult mai eficient daca

activitatile si resursele sale sunt conduse ca un proces

5)Abordarea managementului ca sistem- identificarea , intelegerea si conducerea

proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii
in realizarea obiectivelor sale

6)Imbunatatirea continua –activitate repetata pentru a creste abilitatile de a indeplini

cerintele si asteptarile clientilor -trebuie sa fie un obiectiv permanent al organizatiei;

7)Abordarea pe baza de fapte a deciziilor- deciziile eficace se bazeaza pe analiza

datelor si informatiilor

8)Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii – o organizatie si furnizorii sai sunt

interdependenti de aceea o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a
crea valoare .
Sectorul bancar plaseaza clientul in centrul prioritatilor sale „Capitalul client”
reprezinta cea mai importanta parte a activelor imateriale ale unei banci. Pentru atragerea si
fidelizarea clientilor, totul porneste de la calitatea relatiei cu clientela.

2.3.1. Documentaţia SMQ

Implementarea SMQ include elaborarea unei documentatii specifice care cuprinde :

 declaratii ale politicii referitoare la calitate si obiectivele calitatii facute de
managementul la cel mai inalt nivel –mesajul Presedintelui
 manualul calitatii
 proceduri documentate (fise de proces, proceduri)
 documente necesare asigurarii eficacitatii planificarii, functionarii si controlului
proceselor(Tablou de bord, Registru de evidenta corectii si actiuni corective,
registru de evidenta actiuni preventive)
 inregistrari cerute de standard.
27
 2.3.2 Politica şi obiectivele BRD în domeniul calităţii

Politica in domeniul calitatii reprezinta documentul de varf al sistemului de

management al calitatii, de egala importanta cu politicile si strategiile globale ale organizatiei,
definind modul de abordare a calitatii de o maniera demonstrabila si indicand existenta unui
sistem eficient de stabilire si analiza a obiectivelor calitatii.
Politica BRD in domeniul managementului calitatii reprezinta un set de orientari ale
bancii pe termen mediu, cuprizand directiile generale de actiune, obiectivele si principiile
calitatii aplicate, exprimate oficial de managementul de la cel mai inalt nivel in „Declaratia
Presedintelui executiv privind managementul calitatii”.
Politica in domeniul calitatii este interpretata de managerii de la celelalte niveluri
pentru a fi transpusa in obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale bancii, prin
metoda japoneza Hoshin Kanri sau managementul obiectivelor.Prin aceasta se realizeaza
masurarea indicatorilor din tablourile de bord in cadrul analizelor de management efectuate
atat central cat si la nivelul unitatilor operative .
La stabilirea obiectivelor calitatii se are in vedere ca acestea sa fie de tip SMART:

-Specifice-relevante pentru procesul la care sunt aplicate

-Masurabile-exprimate in termeni care pot fi masurati si cuantificati
-Adecvate –realizate cu resursele disponibile
-Realiste –posibil de atins
-Temporare-limitate in timp pentru a facilita revizuirea periodica .
Politica in domeniul calitatii este revizuita periodic, in vederea actualizarii ei in
functie de gradul de indeplinire a obiectivelor calitatii si este difuzata in sistemul intern de
comunicare astfel incat sa poata fi cunoscuta de catre toti angajatii .
Astfel , pentru etapa 2008-2009 sunt propuse directii de actiune care vizeaza
administrarea eficienta a relatiei cu clientii bancii ,urmarirea satifacerii cerintelor intr-o
orientare accentuata spre nevoile si asteptarile acestora si desfasurarea fara erori a
proceselor,imbunatatirea eficacitatii SMQ , proiectat si documentat potrivit ISO 9001:2001 -
premisa pentru implementarea unui sistem integrat de management.

Obiectivele calitative privesc imbunatatirea performantelor in sfera servirii , o

crestere anuala cu un anumit % a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu BRD,
antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive,
desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii .
Conducerea bancii este pe deplin implicata in realizarea obiectivelor stabilite si
doreste sa construiasca impreuna cu intreaga echipa a BRD o cultura a calitatii, care sa
urmareasca atingerea excelentei in tot ceea ce intreprinde , parteneriate de lunga durata si
reciproc avantajoase cu clientii .

2.4. Interpretarea şi aplicarea cerinţelor SR EN ISO 9001:2001 în BRD

28
 Primele trei clauze sunt de ordin general :1-Domeniu de aplicare,2-Referinte
normative, 3- Definitii .

Clauza 4. Sistemul de management al calităţii :

4.1.Cerinte generale –BRD a identificat si documentat 10 procese manageriale (PM),

principale (PP) suport(PS) si de subproces(PU) determinand succcesiunea si interactiunea
acestora.Pentru procesele identificate sunt elaborate proceduri .

4.2. cerinte referitoare la documentatie

4.2.1 .Documentatia SMQ a BRD cuprinde :

-declaratii ale politicii referitoare la calitate si la obiectivele calitatii facute de
managementul la cel mai inalt nivel respectiv :Mesajul Presedintelui privind calitatea in BRD
pentru perioada 2006-2007 ;declaratia Presedintelui executiv privind managementul calitatii
pentru perioada 2008-2009;
-Manualul SMQ apoi Manualul sistemului de management integrat .
-Proceduri de management
-Documente de planificare(planuri ale calitatii, tablou de bord, programul de audituri
interne)
-Proceduri de procese principale, subprocese si suport
-Inregistrari ale SMQ

4.2.2Manualul calitatii cuprinde :

-descrierea SMQ implementat in cadrul bancii

-domeniul de aplicare a SMQ in BRD
-politica si obiectivele calitatii;
-referinte la procesele care se desfasoara in banca si care sunt in atentia SMQ implementat si
descrierea interactiunii acestora ;
-conformitatea cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001.
In perioada 2005- 2007 au fost elaborate 4 editii ale Manualului SMQ, iar pentru perioada
2008-2009 acesta face parte din Manualul sistemului de management integrat (SMI)

4.2.3 Controlul documentelor

Modul de tinere sub control al documentelor interne si externe , documentele disponibile
pentru utilizare,in vigoare , modul de difuzare controlata , retragerea documentelor perimate
este reglementat prin procedura manageriala Controlul documentelor .Este reglementat modul
de identificare si codificarea documentelor din banca .

4.2.4.Controlul inregistrarilor –este reglementat controlul adecvat al

inregistrarilor,modul de depozitare , arhivare, durata de pastrare si eliminarea ulterioara la
expirarea duratei de pastrare .

Clauza 5 :Responsabilitatea managementului

5.1. Angajamentul managementului – top managementul a aprobat inca din anul

2001 crearea unei structuri organizatorice care sa permita implementarea in cadrul bancii a
SMQ. In acest scop a fost stabilita politica in domeniul calitatii , obiectivele pe termen mediu

29
si sunt conduse analizele de management cu scopul de a asigura disponibilitatea resurselor
necesare atingerii acestor obiective.In declaratia Presedintelui este exprimata implicarea
personala a Presedintelui executiv cat si a intregii echipe de conducere a BRD in
implementarea , dezvoltarea si perfectionarea continua a SMQ , ca principal mijloc de a
pastra pozitia de leader pe piata bancara si fidelitatea clientilor.

5.2. Orientarea catre client –activitatea bancara organizata atat la nivel central cat si
al unitatilor teritoriale pe criteriul segmentarii clientilor in corporate si retail si adaptarea
permanenta a ofertei de produse si servicii la cerintele acestora reprezinta aplicarea practica a
declaratiei top managementului.Cerintele si asteptarile clientilor sunt monitorizate si analizate
pe parcursul desfasurarii proceselor, urmarindu-se indeplinirea lor in conditiile respectarii
reglementarilor.Pentru determinarea cerintelor clientilor si monitorizarea gradului de
satisfactie al acestora este responsabila Directia de Marketing si vanzari.

5.3. Politica referitoare la calitate : in declaratia Presedintelui executiv sunt

exprimate directiile prioritare de actiune care definesc obiectivele strategice ale calitatii in
anumite perioade .

5.4.Planificare:
5.4.1 Obiectivele calitatii: sunt stabilite de catre managementul la cel mai inalt
nivel.Obiectivele sunt apoi defalcate pe entitati functionale/unitati teritorial/servicii iar modul
de indeplinire al acestora este evaluat in cadrul analizelor de management.

5.4.2 Planificarea SMQ: implementarea sistemului, instruirea in domeniul

calitatii , auditurile , actiunile corective sunt cuprinse intr-un program elaborat anual care se
transmite tuturor unitatilor functionale/sucursalelor judetene in vederea intocmirii „Planurilor
calitatii” proprii .Executia acestor planuri este monitorizata , raportata si analizata
trimestrial / semestrial, atat la nivel local cat si central. Responsabilitatea generala in ceea ce
priveste planificarea este a Unitatii Managementul calitatii totale , dar urmarirea realizarii si
masurilor stabilite sunt in sarcina fiecarei operative .

5.5.Responsabilitate, autoritate si comunicare:

5.5.1 Responsabilitate si autoritate-au fost stabilite si incluse in fisa postului
pentru fiecare pozitie cheie cu rol activ in managementul calitatii :Managerul calitatii,
Directorul executiv adjunct si specialistii din cadrul Unitatii Managementul calitatii totale ,
Coordonatorii calitatii-directorii executivi ai entitatilor functionale /sucursalelor judetene,
directorii adjuncti, sefii de servicii , responsabilii calitatii .Deasemenea , pe fiecare etapa a
unui proces documentat sunt mentionate responsabilitatile pe functiile implicate .

5.5.2Reprezentantul managementului- odata cu crearea structurii

organizatorice specifice –Unitatea Managementul calitatii totale a fost numit Managerul
calitatii , care are responsabilitatea si autoritatea pentru a asigura ca :
-procesele sunt stabilite , implementate si mentinute;
-managementul la cel mai inalt nivel este informat periodic despre functionarea SMQ
si orice necesitate de imbunatatire a acestuia
-este promovata in cadrul organizatiei constientizarea in legatura cu cerintele
clientilor.

5.5.3Comunicarea interna- este stabilit si documentat procesul Comunicarea

interna printr-o procedura manageriala care urmareste existenta unei comunicari adecvate atat

30
pe verticala cat si pe orizontala, asigurand transmiterea rapida catre toti salariatii a tuturor
informatiilor necesare desfasurarii intregii activitati precum si a deciziilor conducerii.

5.6.Analiza efectuata de management

5.6.1 Generalitati : analiza modului de operare a SMQ se efectueaza periodic
in conformitate cu procedura manageriala 7 „Analiza de management” .Aceasta are drept
scop:
- asigurarea functionalitatii SMQ si confirmarea faptului ca sistemul contribuie
continuu la realizarea obiectivelor organizatiei;
-asigurarea faptului ca SMQ este actualizat astfel incat sa reflecte toate schimbarile
-evaluarea oportunitatilor de imbunatatire.Elementele de intrare a analizei sunt :
modul de realizare a actiunilor propuse conform Fisei de urmarire a planului calitatii elaborat
in urma analizei de management efectuate anterior, rezultatele auditurilor calitatii, actiunile
corective si preventive, gradul de realizare a obiectivelor in domeniul calitatii in urma
analizei tabloului de bord.
Elementele de iesire sunt :actiuni privind imbunatatirea SMQ , imbunatatirea
proceselor/ produselor in raport cu asteptarile clientilor.

6.Clauza :Managementul resurselor

6.1. Asigurarea resurselor-standardul se refera la furnizarea resurselor materiale ,

umane , financiare adecvate .

6.2 Resurse umane : banca trebuie sa se asigure ca utilizeaza personal competent , cu

pregatire si experienta adecvata tipurilor de activitati cerute in cadrul organizatiei . Totodata
standardul cere sa se furnizeze instruirea necesara, sa fie evaluata eficacitatea instruirii si sa
se pastreze inregistrari privind aceste instruiri. Astfel in banca au fost identificate,
documentate si implementate ca procese suport -asigurarea cu resurse umane si pregatirea
personalului. Imbunatatirea pregatirii profesionale a salariatilor pentru cresterea
performantelor lor profesionale constituie una din prioritati.Acest lucru se realizeaza fie prin
intermediul sistemului propriu,adica prin centrele de pregatire de la Bucuresti, Predeal,
Agapia, fie prin institutii din tara si strainanatate . Necesitatile de instruire sunt identificate la
inceputul fiecarui an si ori de cate ori este necesar.

6.3 Infrastructura:banca are in vedere permanent asigurarea utilizarii infrastructurii

corespunzatoare (cladiri, spatii de lucru, echipamente pentru procese, tehnologii informatice
si de comunicatie), compatibila cu satisfacerea cerintelor clientilor .In acest scop a fost
documentata procedura „Asigurarea cu resurse materiale „

6.4. Mediul de lucru : cerinta standardului are in vedere tinerea sub control a
factorilor umani si fizici care pot afecta calitatea produselor si servciilor furnizate clientilor
sau care conduc la crearea unui mediu de lucru adecvat (ergonomie, luminozitate,
temperatura, mobilier corespunzator in zonele de asteptare , curatenie etc).Au fost create
elemente de infrastructura adecvate prin infiintarea de unitati noi-agentii , achizitionarea de
echipamente performante , implementarea unor procese de optimizare in zonele de retail si
corporate banking.

Clauza 7 : Realizarea produsului

31
 7.1.Planificarea realizarii produsului –in urma cercetarilor de piata efectuate de catre
banca prin departamentul de marketing , propunerile de produse noi sau imbunatatite sunt
planificate spre realizare de catre responsabilii proceselor ale caror rezultate reprezinta
produsele respective.Obiectivele calitatii sunt stabilite prin procedurile documentate ale
proceselor principale certificate :
-emitere si acceptare carduri
-atragere de resurse banesti de la persoane fizice
-plasarea de resurse banesti catre persoane fizice
-transferuri de fonduri in favoarea clientilor persoane fizice
-creditare corporate

Cerintele referitoare la produs (caracteristicile), activitatile de verificare, validare ,

monitorizare , testare sunt cuprinse in „Fisa de produs ”.

7.2. Procese referitoare la relatia cu clientul

7.2.1Determinarea cerintelor referitoare la produs-banca urmareste
determinarea si analiza cerintelor referitoare la produse/servicii prin intermediul cercetarilor
de marketing efectuate si al studiilor de piata .Se aplica procedura manageriala „Comunicarea
cu clientul extern” si procesul suport documentat”Cercetarea de marketing”.

7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs:testarea produselor/servciiilor

bancare noi sau imbunatatite comparativ cu cerintele specificate in fisele de produse si
asteptarile clientilor se realizeaza conform procedurilor „:Proiectare –dezvoltare de produse
si servicii bancare peentru clientii persoane juridice/retail”.

7.2.3 Comunicarea cu clientul :pentru o comunicare eficace cu clientii , in

vederea informarii acestora despre oferta de produse si servcii a bancii , s-au identificat si
documentat procesul suport „Promovarea imaginii si produselor/serviciilor bancare „ iar in
cadrul procesului „Comunicarea cu clientul extern” se urmareste feedback-ul de la clienti ,
inclusiv propunerile acestora si reclamatiile .Pentru tratarea reclamatiilor exista „Procedura
de solutionare a petitiilor in BRD ”.

7.3.Proiectare si dezvoltare-banca efectueaza proiectare si dezvoltare atat pentru

produsele destinate segmentului retail cat si corporate, prin proceduri specifice.

7.3.1Planificarea proiectarii si dezvoltarii-etapele proiectarii si dezvoltarii ,

analiza , verificare, validarea pentru fiecare etapa, responsabilitatile si autoritatea pentru
proiectare si dezvoltare sunt prevazute in Procedura „Proiectare si dezvoltare ”.

7.3.2 Elementele de intrare ale proiectarii si dezvoltarii-cerinte de functionare

si performanta, cerinte legale ale reglementarilor aplicabile , informatii derivate din proiect
similare anterioare sunt analizate pentru a se stabili daca sunt adecvate si daca cerintele
identificate sunt complete.

7.3.3 Elementele de iesire –sunt furmnizate astfel incat sa poata fi verificate in

raport cu elemnentele de intrare

7.3.4 Analiza proiectarii si dezvoltarii –evaluarea capabilitatii rezultatelor

32
proiectarii–dezvoltarii de a satisface cerintele, precum si identificarea problemelor si
propunerea actiunilor necesare se realizeaza conform procedurilor mentionate , in cadrul
etapei de monitorizare si imbunatatire produs

7.3.5 Verificarea proiectarii si dezvoltarii-stadiile revazute in cadrul

procedurilor sunt verificate pentru a se asigura ca elementele de iesire au satisfacut cerintele
specificate in etapele de testare , inainte de lansare a aplicatiilor informatice necesare
produsului respectiv.

7.3.6 Validarea proiectarii si dezvoltarii- inainte de lansarea la nivelul intregii

retele de unitati teritoriale se realizeaza implementarea / testarea produsului pe o zona pilot,
pentru a se asigura /valida ca produsul rezultat este capabil sa satisfaca cerintele pentru
aplicari specificate sau utilizari intentionate

7.3.7 Controlul modificarilor in proiectare si dezvoltare –modificarile

identificate in timpul testarii produselor in zona pilot sunt analizate ,verificate, validate si
aprobate inainte de implementarea produselor/serviciilor la nivelul intregii retele de unitati
teritoriale .

7.4 Aprovizionare – standardul are in vedere selectarea furnizorilor adecvati pentru

serviciile si materialele aprovizionate de catre organizatie , care trebuie sa fie in conformitate
cu comenzile emise .
7.4.1 Procesul de aprovizionare-prin aplicarea procedurii „Asigurarea cu
resurse materiale”,banca stabileste criteriile prin care se asigura ca produsul aprovizionat
este conform cu cerintele de aprovizionare specificate.De asemenea , „Procedura privind
selectia de oferte” stabileste criterii de selectie , evaluare/reevaluare a furnizorilor.

7.4.2 Informatii pentru aprovizionare-aprovizionarea cu echipamente se face

in conditiile prevazute in cele doua proceduri documentate mentionate .

7.4.3Verificarea produsului aprovizionat-receptia lucrarii

/produsului/serviciului aprovizionat pentru verificare conformitatii cu cerintele de
aprovizionare specificate se efectueaza conform etapei corespunzatoare prevazute in
procedura”Asigurarea cu resurse materiale”.

7.5 Productie si furnizare de servicii-cerinta standardului vizeaza modul de producere

al produselor/serviciilor bancare (informatii care specifica caracteristicile produselor,
disponibilitatea instructiunilor de lucru, a echipamantelor adecvate , a dispozitivelor de
monitorizare si masurare , etc)

7.5.1 Controlul productiei si al furnizarii serviciului-respectiv modul in care

sunt controlate procesele referitoare la produsele/serviciile bancare .Toate aceste elemente
sunt prevazute in cadrul documentelor de reglementare interna (proceduri, norme
metodologice) ce descriu procesele principale ale bancii .

7.5.2 Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii- este

prevazuta de asemenea ca o etapa in cadrul procedurilor proceselor principale, unde sunt
definite criteriile de analiza si aprobare a procesului , echipamentelor si metodelor specifice
utilizate, de ex. Procesul „Emitere si acceptare carduri „unde cerinta este definita in acord cu
standardele internationale in vigoare ale VISA si EuroCard/MasterCard).

33
 7.5.3 Identificare si trasabilitate –in banca este implementat un sistem de
identificare si codificare unica a documentelor care reglementeaza
procesele/produsele/serviciile bancare in vederea tinerii sub control si a stabilirii trasabilitatii
acestora.

7.5.4 Proprietatea clientului- identificarea, verificarea , protejarea , punerea in

siguranta a proprietatii clientului este reglementata prin „Norma metodologica nr.14”privind
operatiunile cu numerar in unitatile BRD ”ex. Serviciul privind punerea la dispozitia
clientilor a casetelor de valori .

7.5.5 Pastrarea produsului- clauza se refera la pastrarea conformitatii

produsului pe parcursul procesarii interne si a livrarii la destinatia intentionata , cerinta avuta
in vedere in cadrul documentelor de reglementare interna ale proceselor principale(norme
metodologice , proceduri- ex.”Normele tehnice privind serviciul Multicash”).

7.6 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare- clauza se refera la

identificarea masuratorilor necesare , respectiv a echipamentelor adecvate acestor masuratori
si este aplicabila in banca pentru dispozitivele de casierie (masinile de numarat bani ,
sortere) , precum si pentru ATM –uri pentru care a fost documentata procedura „Control ,
intretinere si service pentru ATM ”.

Clauza 8. Masurare , analiza si imbunatatire

8.1 Generalitati-clauza vizeaza modul in care organizatia planifica activitatile de

monitorizare , masurare , analiza si imbunatatire pentru a asigura ca produsul/serviciul este
adecvat si pentru a permite imbunatatirea proceselor/produselor;

8.2 Monitorizare si masurare

8.2.1 Satisfactia clientului- monitorizarea informatiilor referitoare la perceptia
clientilor asupra satisfactiei legate de indeplinirea cerintelor sale se realizeaza in conformitate
cu procesul managerial „Comunicarea cu clientul extern” si procesul suport „Cercetarea de
marketing”, ale carui rezultate reprezinta date de intrare in analiza de management.

8.2.2 Auditul intern – efectuarea de audituri interne in domeniul calitatii este

necesara pentru ca organizatia sa se asigure ca sistemul calitatii functioneaza si satisface
cerintele standardului adoptat .In banca auditurile interne in domeniul calitatii se desfasoara
conform programului de audituri interne aprobat anual si procedurii manageriale „Auditul
intern al calitatii ”.Inregistrarile din audituri reprezinta date de intrare in analiza de
management .

8.2.3 Monitorizarea si masurarea proceselor –clauza cere stabilirea de metode

adecvate pentru monitorizarea si masurarea proceselor in vederea demonstrarii capabilitatii
acestora de a obtine rezultatele planificate , ceea ce se realizeaza in banca prin intermediul
indicatorilor de performanta urmariti in cadrul proceselor identificate , conform frecventei de
masurare stabilita de responsabilii proceselor respective .

8.2.4 Monitorizarea si masurarea produsului – standardul se refera la

monitorizarea si masurarea caracteristicilor produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute

34
cerintele referitoare la produs, modul de eliberare si livrare a produsului/serviciului –elemente
reglementare in cadrul organizatiei prin Fisele de produs .

8.3 Controlul produsului neconform –clauza se refera la identificare si tinerea sub

control a produselor/serviciilor neconform pentru a preveni utilizarea/livrarea lor
neintentionata la clienti , cerinta reglementata in banca prin procedura manageriala „Controlul
produsului neconform”.

8.4 Analiza datelor-clauza are in vedere colectarea si analizarea tuturor datelor

relevante privind functionarea SMQ , in vederea mentinerii eficacitatii sistemului dar si
pentru evaluarea oportunitatilor de imbunatatire .Analiza datelor in banca include rezultatele
activitatilor de monitorizare / masurare a :
-satisfactiei clientilor(8.2.1)
-conformitatea cu cerintele referitoare la produs (7.2.1)
-caracteristicile si tendintele proceselor si produselor
-furnizori .
Sursele de informatii sunt rapoartele de audit , procesele verbale ale echipelor de control
precum si sesizarile si reclamatiile clientilor inregistrate si analizate periodic in conformitate
cu „Procedura de solutionare a petitiilor in BRD ”

8.5 Îmbunătăţire
8.5.1 Imbunatatire continua-clauza vizeaza modul de imbunatatire a SMQ ,
prin luarea in considerare a analizei neconformitatilor, obiectivelor calitatii , satisfactiei
clientilor , rezultatelor auditurilor calitatii , a actiunilor corective si preventive aplicate ,
utilizarea rezultatelor analizelor de management .

8.5.2 Actiuni corective-clauza are in vedere eliminarea neconformitatilor

existente in sistem in scopul prevenirii reaparitiei acestora .Tratarea acestei cerinte in banca
se realizeaza conform procedurii de management „Actiuni corective”.

8.5.3 Actiuni preventive-clauza se refera la eliminarea neconformitatilor

potentiale in vederea prevenirii aparitiei acestora .Tratarea cerintei in banca se realizeaza
conform procedurii „ Actiuni preventive” .

2.5 .Sistemul de Management al sănătăţii şi securităţii în muncă SMSSM în BRD

Banca Romana de Dezvoltare , in vederea respectarii prevederilor legale in domeniul

sanatatii si securitatii in munca (Legea 90/1996-republicata cu modificarile si completarile
ulterioare ,Normele generale de protectie a muncii/2002-art.7,8,9,10 , Codul muncii , Legea
53/2003-republicata ), a luat decizia de a elabora, implementa , mentine si imbunatati un
sistem de management al sanatatii si securitatii in munca , ca o parte componenta a
sistemului de management integrat.
SMSSM este omologul SMQ si ca urmare vizeaza cresterea satisfactiei partilor
interesate si imbunatatirea performantei de ssm prin respectarea cerintelor si imbunatatirea
continua a proceselor activitatilor .Performanta de ssm este omologul produsului de la
SMQ.Partile interesate unt omologul clientului de la SMQ.
Implementarea si dezvoltarea unui SMSSM aduce o serie de beneficii organizatiei :

35
 -tratarea problemelor legale si urmarirea performantei de ansamblu prin identificarea
si clarificarea problemelor legate de sanatatea angajatilor si securitatea locului de munca ,
scaderea nivelului de risc ;
-scaderea costurilor sociale prin prevenirea accidentelor/incidentelor la locul de
munca;
-cresterea calitatii produselor si serviciilor furnizate prin existenta unui mediu sigur
si al unui personal motivat;
-o buna imagine pe piata prin imbunatatirea continua a SMSSM tinand cont de toate
elementele de risc .

Efectele accidentelor asupra sanatatii :

 pentru angajator:
-productivitate scazuta
-calitata/produsului/serviciului
-reclamatii
-publicitate nefavorabila
-pierderi financiare
-profituri reduse

 pentru angajati:
-durere/suferinta
-stres familial
-pierderea veniturilor
-siguranta locului de munca
-calitatea vietii
-moarte prematura

Identificarea si recunoasterea pericolelor (chimice, fizice, biologice, ergonomice, etc)

precum si a posibilelor surse de vatamare (mecanice: suprafete ascutite, alunecoase ,
vehicole,substante:toxice,corozive,iritante,inflamabile,explozive,biologice,cancerigene,energe
tice:electricitate,zgomote, vibratii ,presiune , la acces :inaltime, restrictii , ventilatie ;
sarcini:catararea ,manipularea manuala) si aplicarea de actiuni preventive ( evaluarea si
controlul riscurilor, instruire) constituie scopul principal al implementarii si mentinerii unui
SMSSM .
In banca riscul major il constituie contractarea de boli profesionale legate de
manipularea banilor.
Politica SMSSM in BRD , elaborata si autorizata de catre top management , stabileste
obiectivele generale referitoare la sanatatea si securitatea in munca . Este revizuita periodic,
comunicata tuturor angajatilor si prelucrata in cadrul instructajului introductiv general si
periodic ,in cadrul instruirilor pe compartimente.Este obligatoriu ca aceasta politica sa fie
parte integranta intr-o politica unica in cazul implementarii unui sistem de management
integrat .
La fel ca si ISO 9001:2000 , OHSAS :2004 este structurat dupa ciclul PDCA ,
procesele care alcatuiesc SMSSM fiind corelate . ( OHSAS –sisteme de management al
sanatatii si securitatii ocupationale si linii directoare pentru implementare) .

36
 CONCLUZII

In contextul diversificarii si innoirii rapide a ofertei , a mondializarii pietelor , a

cresterii exigentei clientilor , atat individuali cat si a societatii in general , calitatea produselor
si a serviciilor s-a impus ca un factor determinat al competitivitatii organizatiilor iar interesul
pentru asigurarea calitatii si a execelentei a crescut permanent .
Calitatea , ca ansamblu al caracteristicilor care confera aptitudinea unui produs
/serviciu/proces de a satisface necesitati exprimate si implicite este o variabila continua.
Pentru a crea un mediu favorabil in care companiile europene si administratiile publice sa
atinga excelenta , politica europeana privind calitatea fost promovata ca o componenta
esentiala a politicii de dezvoltare a competitivitatii europene.Prin politica europeana de
promovare a calitatii se urmareste realizarea unei imagini si culturi europene a calitatii .
Sistemul bancar ,componenta esentiala a progresului economic se inscrie de asemeni
in cursa privind calitatea , competitivitatea .Clientii sunt ratiunea de a exista a bancilor iar
satisfacerea cerintelor acestora la standarde din ce in ce mai inalte este motorul schimbarii.
Si in acest domeniu exista mari competitori cu o capacitate de inovare deosebita.
Sistemele bancare nu mai sunt nationale , bancile au sucursale si reprezentante
internationale, atrag resurse de pe alte piete pe care le plaseaza acolo unde este nevoie si unde
se pot obtine rezultate financiare mai bune , se executa operatiuni din cele mai diverse de
transferuri , plati ,garantii si contragarantii , se tinde spre o internationalizare a serviciilor si
produselor bancare .
Rezultatele obtinute in cei 10 ani de la privatizare , confirmate de pozitia de leader
mentinuta in toata aceasta perioada , indicatorii privind cresterea activelor, profitabilitatea ,
competitivitatea , siguranta si stabilitatea BRD arata ca a existat o preocupare deosebita din
partea conducerii si a intregului personal in vederea oferirii de produse si servicii de calitate
si la costuri competitive .
Banca Romana de Dezvoltare a fost desemnata recent „ Cea mai buna banca din
Romania” de catre specialistii prestigioasei reviste economice americane Global Finance . In
sase ani , pentru a patra oara a castigat Premiul de excelenta pentru „cea mai buna banca din
Romania” acordat de catre revista britanica de specialitate „The Banker” . Premiile
reconfirma dinamismul bancii , viteza si capacitatea BRD de crestere si de adaptare la
cerintele pietei prin diversificarea continua a gamei de produse si servicii , calitatea si
eficienta de inalt nivel a activitatii bancii. A primit premiul Hercules pentru cea mai
spectaculoasa dezvoltare europeana .
Principalii indicatori financiari ai BRD-Groupe Société Générale la 31 decembrie
2008, excluzând impactul tranzacţiei de vânzare a participaţiei la Asiban, sunt:

 Venit net bancar de 3.199 milioane RON (aproximativ 869 milioane

EUR), cu 27% mai mare decât nivelul de la sfârşitul lunii decembrie 2007;
 Profit brut din exploatare de 1.841 milioane RON (aproximativ 500
milioane EUR), în creştere cu 31% faţă de 31/12/2007;
 Profit net 1.138 milioane RON (aproximativ 309 milioane EUR), cu 22%
mai mare faţă de profitul net înregistrat la 31 decembrie 2007;
 Rentabilitatea capitalului propriu (ROE) la sfârşitul anului 2008 este de
32,8%;
 Un excelent nivel al raportului cost/venituri, de 42%;

37
 BRD - Groupe Société Générale are active ce depăşesc 12 miliarde EUR. Banca are
peste 2,6 milioane clienţi şi operează o reţea de peste 900 de unităţi. BRD are cea de-a doua
capitalizare bursieră la BVB.
Un studiu al Economist Intelligence Unit arata ca , pana in 2010 competitia intre
banci va deveni tot mai stransa, iar cea mai mare provocare va fi adaptarea continua la
schimbare .Dinamismul si adoptarea inovatiilor va fi un alt test pentru banci iar solutiile
tehnologice cele mai vizate in urmatorii 5 ani privesc sistemele pentru managementul datelor
si analize si tehnologiile mobile .
Pentru ca stim sa acceptam provocarile, BRD a castigat increderea clientilor si pe cea
a actionarilor. Profesionalismul este in centrul culturii BRD
Succesele bancii s-au nascut din actiuni colective. Diversificarea competentelor,
experientelor, culturii noastre constituie bogatia noastra cea mai de pret. Viitorul nostru este
spiritul de echipa.
In fiecare zi inventam si ne adaptam la situatii noi, caracteristice unei lumi intr-o
schimbare permanenta. Inovatia este starea noastra de spirit.

38
 Bibliografie

1. Catuneanu V., A. Mihalache –Bazele teoretice ale fiabilitatii ,Ed. Academiei ,

Bucuresti,1983
2. Dragulescu Nicolae si Magdalena -Managementul calitatii serviciilor, Ed. Agir ,2003
3. Hill Mc.Graw, Architect of quality –the autobiography of Dr.Joseph Moses Juran, 2003
4. Maniu Alexandru Isac, Al Voda, V.Gheorghe- Manualul calitatii , Ed.Ec.1997 , Bucuresti
5. Murgescu Costin, Japonia in economia mondiala , Ed. Stiintifica si
Enciclopedica,Buc.1985
6. Maynard H.B. –Manual de inginerie industriala, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1975
7. Naisbitt John , Megatendinte , Ed. Politica, Bucuresti, octombrie 1982
8. Olaru Marieta -Managementul calitatii , Ed. Economica , Bucuresti ,1999
9. Olaru Marieta –Tehnici si instrumente in managementul calitatii,Ed.Econ., Bucuresti,2000
10. Paraschivescu Andrei Octavian-Managementul excelentei, Ed. Stiinte, Chisinau 2009
11. Paraschivescu Andrei Octavian-Managementul Calitatii, ed Tehnopress, Iasi 2008
12. Stoichitoiu Dan, G.Voda,V.Gheorghe –Istoria calitatii ,Ed. Mediarex 21, Bucuresti, 2002
13. Teodoru Traian -Implementarea si certificarea sistemelor de management,
Ed. Conteca ”94,Bucuresti,2004
*** Calitate si management – nr 12/2004, publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Calitate si management – nr.10/2005 ,publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Calitate si management- nr.12/2005 ,publicatie lunara AEROQ ,Bucuresti
*** Manualul sistemului de management al calitatii Ed. 1 /2003
*** Manualul Sistemului de management integrat , BRD - Ed.2/septembrie 2007
*** Calitate in managementul de varf- articol prezentat la conferinta nationala ,Predeal 2003
*** Prin TQM –catre intreprinderea de clasa mondiala –seminar 2003, Bucuresti
*** SR EN ISO 9001-2001 -Sistemul de management al calitatii-cerinte /ASRO 2001
*** SR EN ISO 9000-2001- Sisteme de management al calitatii.Principii
fundamentale/ASRO
*** Rapoarte anuale Grupul BRD 2005,2006,2007,2008
*** Pricipiile calitatii si activitatea bancara – Centrul de pregatire TEI, Bucuresti ,2007

39
*** Managementul calitatii integrat in cultura organizationala-Unitatea MCT , BRD ,2007
*** Modele ale excelentei –raport asupra competitiei la a V editie, Ed.Ctea, Bucuresti ,2005
ANEXA

Listă abrevieri

ASRO : Asociatia de Standardizare din Romania

CEI :Comisia Electrotehnica Internationala
CENELEC : Comitetul European de Standardizare in Electrotehnica
CEN :Comitet European de Standardizare
ISO : Organizatia Internationala de Standardizare
MCT: Managementul Calitatii Totale
PRC-JMJ : Premiul Roman al Calitatii , Joseph Moses Juran
SMQ : Sistem de Management al Calitatii
TQM : Total Quality Management
SMI : Sistem de Management Integrat
SMSSM : Sistem de Management al Sanatatii si Securitatii in Munca

40