UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” BACĂU

Prof. univ. dr. Tatiana PUIU Prof. univ. dr. Dumitru BONTAŞ

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

note de curs
BACĂU
2009

2
3
CUPRINS

CONSIDERAŢII PRELIMINARE
1. Resursa umană (forţa de muncă) – principalul factor de producţie ...... 3
2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţiei ......... 8

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Conceptul de management al resurselor umane şi creşterea
importanţei sale în perioada actuală.......................................................... 10
2. Locul şi rolul compartimentului de resurse umane în cadrul structurii
organizatorice a organizaţiei .................................................................... 12
3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane .............. 15
4. Asigurarea cu resurse umane ................................................................ 17
4.1. Planificarea în domeniul resurselor umane ............................ 17
4.2. Analiza posturilor de lucru ..................................................... 19
4.3. Recrutarea resurselor umane .................................................. 21
4.4. Selecţia resurselor umane ....................................................... 26
4.5. Integrarea şi adaptarea profesională ....................................... 31
5. Menţinerea resurselor umane ................................................................ 32
5.1 Relaţiile de muncă ................................................................... 32
5.2 Motivarea şi recompensarea resurselor umane ........................ 52
5.3 Protecţia şi securitatea muncii ................................................. 63
6. Dezvoltarea resurselor umane .............................................................. 65

BIBLIOGRAFIE .............................................................................................. 70

4
5
 „Din de în ce mai mult avantajul competitiv
al unei organizaţii rezidă în oamenii săi.”
J. Pfeffer, E. Lawler

CONSIDERAŢII PRELIMINARE

1. Resursa umană (forţa de muncă) – principalul factor de producţie

Orice activitate economică implică atragerea, combinarea şi consumarea, în

anumite cantităţi, a factorilor de producţie (munca, natura şi capitalul).
Considerată a fi factorul activ şi determinant al producţiei, munca nu poate lipsi
din nici o activitate desfăşurată de oameni. Ea este o activitate conştientă, exclusiv
umană, creatoare de bunuri economice şi de valoare nouă.
Munca, aşa cum se înfăţişează ea în realitate, nu este decât forţa de muncă
în acţiune, materializarea capacităţii omului de a munci.
Ceea ce face posibilă munca este forţa de muncă. Între cele două noţiuni nu
se poate pune semnul egalităţii. Conceptul de forţă de muncă desemnează
totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care le posedă organismul,
personalitatea vie a omului, şi pe care omul le pune în funcţiune atunci când
produce valori de întrebuinţare de un fel oarecare (Karl Marx). Aceste aptitudini
există în mod latent, ca potenţial. Ele se manifestă, devin reale, doar într-o
activitate concretă, care este munca.
Rezultă, deci, că muncă fără forţă de muncă nu poate exista; situaţia opusă,
forţă de muncă fără muncă, poate să existe. Dovada o constituie şomerii, care au
aptitudini fizice şi intelectuale, au capacitate de muncă, deşi nu muncesc.
Pentru ca forţa de muncă să se manifeste, să intre în acţiune şi munca să
devină o realitate este necesară îndeplinirea unei condiţii hotărâtoare: este vorba
despre existenţa mijloacelor de producţie. Doar unirea forţei de muncă cu
mijloacele de producţie creează posibilitatea desfăşurării muncii. Între aceste două
elemente indispensabile oricărui proces de muncă, forţa de muncă este cea mai
importantă, fiind singurul element activ, creator de bunuri şi valoare nouă. În
absenţa forţei de muncă toate celelalte elemente materiale, mijloacele de muncă şi
obiectele muncii, rămân neînsufleţite.
Istoria gândirii economice ne prezintă diverse modalităţi de abordare a
conceptelor de forţă de muncă şi muncă productivă.

6
 Astfel, la graniţa dintre secolele XVI şi XVII, mercantiliştii considerau
abundenţa populaţiei ca fiind o condiţie de bază pentru dezvoltarea economică a
unui stat, cu sublinierea faptului că o populaţie numeroasă, în sine, nu conduce
obligatoriu la creştere economică şi că este necesară intervenţia statului, care,
printr-un sistem de legi, să oblige populaţia la muncă. „Bunăstarea oamenilor
constă, în principal, în bogăţie, iar bogăţia în muncă”.(13) (Antoine de
Montchretien).
În secolul al XVIII-lea, economiştii fiziocraţi considerau că singura
productivă, creatoare de valoare este munca din agricultură.
Extinzând sfera acesteia, economistul englez Adam Smith, în lucrarea
„Avuţia naţiunilor” (1776), a susţinut că productivă este orice muncă prin care
sporesc bunurile materiale. „Munca anuală a oricărei naţiuni constituie fondul care
dintotdeauna o aprovizionează cu toate bunurile necesare şi de înlesnire a traiului,
pe care le consumă anual...”(13)
În gândirea economică modernă se consideră că orice muncă este
productivă, cu condiţia de a crea utilităţi sau de a participa indirect la crearea
utilităţilor.
Forţa de muncă reprezintă potenţialul uman al societăţii. În sens larg,
potenţialul uman desemnează totalitatea posibilităţilor creative, productive şi
participative ale omului sau ale populaţiei unei ţări la procesul de dezvoltare a
societăţii. În literatura de specialitate, acest termen se întâlneşte şi sub denumirea
de „resurse umane ” .
Forţa de muncă se caracterizează prin mai mulţi indicatori, cu ajutorul
cărora se obţin informaţii deosebit de importante asupra efectivului populaţiei în
vârstă de muncă şi structurii acesteia, populaţiei active, efectivului populaţiei
ocupate, numărului de şomeri, ratei de activitate , ratei de ocupare, ratei şomajului.
Aceste informaţii sunt indispensabile în fundamentarea opţiunilor de politică
economică.
În prezent, în România, indicatorii ce caracterizează forţa de muncă se obţin
pe baza datelor oferite de Recensământul populaţiei, Ancheta asupra forţei de
muncă în gospodării (AMIGO), Ancheta anuală asupra forţei de muncă în
întreprinderi, Balanţa forţei de muncă, precum şi din surse administrative.
Redăm în continuare principalii indicatori care caracterizează forţa de
muncă.
• Resursele de muncă reprezintă totalitatea persoanelor care posedă
ansamblul caracteristicilor fizice şi intelectuale pentru a desfăşura o activitate utilă
în una din activităţile economiei naţionale. Resursele de muncă se determină ca
diferenţă între populaţia cuprinsă în limitele vârstei de muncă şi populaţia cuprinsă
în limitele vârstei de muncă dar inaptă pentru a desfăşura o activitate utilă, la care
se adaugă populaţia în afara limitelor vârstei de muncă, dar care lucrează.
Populaţia în vârstă de muncă reprezintă segmentul principal al ofertei de
forţă de muncă şi este cunoscută în literatura de specialitate şi ca populaţie

7
potenţial activă. Ea cuprinde populaţia din acele grupe de vârstă în cadrul cărora se
înregistrează rate de activitate semnificative.
În fiecare ţară legislaţia muncii prevede vârsta minimă şi maximă pe care o
persoană trebuie să o aibă pentru a putea intra, respectiv ieşi din activitate. Din
acest punct de vedere există mari deosebiri de la o ţară la alta 14(15) - 60(65) ani.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate şi în lucrările UE, ONU şi
BIM, în ţările europene dezvoltate, se foloseşte în mod curent ca indicator cheie
al resurselor de muncă, „populaţia în vârstă de muncă de la 15 la 64 de ani”,
considerându-se că în acest interval de vârstă fenomenul de activitate este
semnificativ. Limita minimă este justificată prin durata obligatorie a şcolarizării
(în medie de 8 ani). Limita maximă are o determinare mai complexă, oglindind
efectele accelerării îmbătrânirii demografice din majoritatea ţărilor europene
asupra structurii pe vârste a forţei de muncă.
În ţările care nu şi-au adaptat încă legislaţia muncii la aceste realităţi demo-
economice s-a constatat tendinţa de menţinere în activitate, la cerere, a numeroase
persoane care ar trebui să se pensioneze, sau reintrarea pe piaţa muncii a unora
pensionate deja. Motivele sunt multiple, cele mai importante fiind de ordin
economic şi psihologic. (8)
Resursele de muncă includ:
- Populaţia în vârstă de muncă aptă de lucru - se determină prin scăderea
din populaţia în vârstă de muncă a persoanelor cu incapacitate permanentă de
muncă şi a pensionarilor în vârstă de muncă ce nu lucrează. Conform legislaţiei în
vigoare în România se consideră că o persoană fizică dobândeşte capacitate de
muncă la împlinirea vârstei de 16 ani. Limita inferioară a intervalului în care o
persoană este considerată aptă de muncă poate coborî la 15 ani, doar în condiţiile
acordului părinţilor sau al reprezentanţilor legali şi numai pentru activităţi potrivite
cu dezvoltarea fizică, aptitudinile şi cunoştinţele sale, dacă nu îi sunt periclitate
sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea profesională. Limita superioară a intervalului
este de 59 – 61 ani la bărbaţi şi 55 – 57 ani la femei.
- Persoane sub şi peste vârsta de muncă aflate în activitate.

• Populaţia activă, din punct de vedere economic, include toate persoanele

apte de muncă, care, într-o perioadă de referinţă specificată, furnizează forţă de
muncă disponibilă (utilizată sau neutilizată) pentru producerea de bunuri şi servicii
în economia naţională.(18)
În definirea populaţiei active există numeroase diferenţe de la o ţară la alta
şi, chiar în cadrul aceleiaşi ţări, de la un recensământ la altul sau de la o formă de
înregistrare la alta, fapt ce impune precauţie în folosirea indicatorului în
comparaţiile internaţionale.
Cu toate deosebirile metodologice şi de conţinut, la încadrarea unei
persoane în categoria de populaţie activă se face totdeauna uz de două criterii:
- vârsta de muncă;

8
 - durata activităţii depuse în scopul obţinerii unui câştig ce constituie sursa
de existenţă a persoanei respective.
În România, atât recensământul populaţiei din ianuarie 1992 şi martie 2002,
cât şi anchetele asupra forţei de muncă demarate în anul 1994 s-au bazat pe
concepţiile şi definiţiile recomandate de Oficiul de Statistică al O.N.U. şi de
Biroul Internaţional al Muncii (BIM).
Potrivit ediţiei din anul 1997 a Anuarului Statisticii Muncii, elaborat de
BIM, „populaţia activă cuprinde toate persoanele, de ambele sexe, care furnizează
de-a lungul unei perioade de referinţă forţa de muncă necesară la producerea
bunurilor şi serviciilor".
În lucrările BIM se găsesc de asemenea precizări privind diferenţierea
populaţiei active după durata perioadei de referinţă, după cum urmează:
- populaţia obişnuit activă, înregistrată pentru o perioadă mare de timp (un
an);
- populaţia activă de moment, denumită şi mână de lucru, înregistrată în
raport cu o perioadă scurtă de timp (o zi sau o săptămână).
Indiferent de perioada de referinţă, populaţia activă nu cuprinde studenţii,
femeile exclusiv casnice, pensionarii, rentierii şi persoanele aflate în întregime în
întreţinerea altora.
În ce priveşte membrii forţelor armate, membrii cultelor religioase,
persoanele în căutarea primului loc de muncă, lucrătorii sezonieri şi persoanele
care desfăşoară o activitate în timp parţial, includerea acestora în populaţia activă
variază de la o ţară la alta.(8)
Populaţia activă reprezintă o colectivitate formată din populaţia ocupată şi
şomeri.
Populaţia ocupată este cea mai importantă componentă a populaţiei active.
Ea este producătoarea efectivă a bunurilor şi serviciilor necesare existenţei întregii
societăţi. Totodată, populaţia ocupată dă măsura cererii de forţă de muncă pe piaţa
muncii.
Populaţia ocupată cuprinde toate persoanele care desfăşoară o activitate
economică sau socială producătoare de bunuri sau servicii în una din ramurile
economiei naţionale, activitate aducătoare de venit sub formă de salarii, plată în
natură sau alte beneficii.
Populaţia ocupată civilă nu include cadrele militare şi persoanele asimilate
acestora, neangrenate în activităţi economice (personalul MApN, MI, SRI, militari
în termen), deţinuţii şi salariaţii organizaţiilor politice şi obşteşti.
Populaţia ocupată include:
- salariaţii civili – persoane care desfăşoară o activitate pe baza unui
contract de muncă, într-o unitate economică sau socială, inclusiv elevii şi studenţii
încadraţi şi pensionarii reîncadraţi în muncă pe baza unui contract de lucru;
- angajatorii - persoane care utilizează forţa de muncă, fiind conducători de
unităţi private;

9
 - lucrătorii pe cont propriu - persoane care îşi desfăşoară activitatea în
propria unitate fără însă a avea angajaţi (salariaţi);
- lucrătorii familiali neremuneraţi – persoane care desfăşoară o activitate
aducătoare de venit în propria gospodărie, pentru care nu primesc remuneraţie în
bani sau natură (de exemplu gospodăria ţărănească agricolă);
- membrii asociaţiilor cooperatiste.

Şomerii includ:
- persoane în căutarea unui alt loc de muncă;
- persoane în căutarea primului loc de muncă.

• Populaţia inactivă (populaţia în pregătire profesională şi alte

categorii de populaţie) cuprinde:
- elevi şi studenţi în vârstă de muncă la cursuri de zi, exclusiv cei care
exercită o activitate economică sau socială pe baza unui contract de muncă;
- persoane casnice;
- pensionari, exclusiv cei reîncadraţi;
- persoane întreţinute: copii preşcolari, bătrâni, persoane handicapate şi
invalizi, copii şi bătrâni aflaţi în întreţinerea unor instituţii publice (casa copilului,
cămine pentru bătrâni, etc.);
- persoane care se întreţin din alte venituri decât cele provenite din muncă
(închirieri, dobânzi, economii, rente, dividende).

Cu ajutorul acestor indicatori absoluţi se pot determina o serie de indicatori

relativi deosebit de importanţi în analiza forţei de muncă:
- Rata generală de activitate este un indicator calculat ca raport între
numărul persoanelor active şi numărul total al populaţiei;
- Rata de activitate a populaţiei în vârstă de muncă se calculează ca raport
între numărul persoanelor active şi numărul populaţiei în vârstă de muncă;
- Rate specifice de activitate calculate prin raportarea numărului
persoanelor active dintr-o anumită categorie la efectivul populaţiei din respectiva
categorie;
- Rata brută de ocupare este un indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor ocupate şi efectivul populaţiei;
- Rata de ocupare a populaţiei active, indicator calculat ca raport între
numărul persoanelor ocupate şi efectivul populaţiei active;
- Rata de ocupare a resurselor de muncă, indicator calculat ca raport între
numărul persoanelor ocupate şi efectivul resurselor de muncă;
- Rate specifice de ocupare calculate pentru anumite categorii ale
populaţiei;
- Rata şomajului, calculată ca raport între numărul de şomeri şi efectivul
populaţiei active este un indicator prin intermediul căruia se măsoară intensitatea
şomajului.

10
 În statistica românească persoanele care fac parte din populaţia activă şi
ocupată sunt grupate pe sexe şi vârste, pe activităţi ale economiei naţionale, pe
forme de proprietate, după nivelul de instruire, pe grupe de ocupaţii şi după
statutul profesional, pe ramuri şi subramuri de activitate, pe sectoare social-
economice.

2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţiei

Capitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie economică,
reprezintă stocul de cunoştinţe şi de calificare, utile şi valoroase, întruchipate în
forţa de muncă, rezultând dintr-un proces de educaţie şi de pregătire profesională.
Dintre toţi factorii de producţie folosiţi ca resurse în activitatea de obţinere
a bunurilor şi serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru
atingerea obiectivelor oricărei organizaţii şi, în consecinţă, trebuie să se bucure de
o atenţie deosebită.
O serie de caracteristici ale resurselor umane susţin această afirmaţie. Astfel
(17):
▪ Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a
organizaţiei, cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune.
▪ Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic
nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit.
▪ Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii
acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are.
▪ Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care
se dovedesc în timp cele mai rentabile. În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene
afirmă: „...în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar ca resursă strategică ".
▪ Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile,
pentru că în luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici –
individuali, sociologici - organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul
resurselor umane, managerii se confruntă frecvent cu dileme decizionale, în care
se confruntă argumente de ordin psihologic şi moral cu argumente economice.
▪ Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaţiei
trebuie cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace
adecvate. Orice individ reprezintă o entitate biologică al cărei potenţial intelectual
şi fizic real se dezvăluie cu dificultate.
▪ Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situaţii diverse foarte
variabilă de la un individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări.
Schimbările din cadrul şi din exteriorul organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile
individuale sau colective, conţinutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul
organizaţional etc. şi induc, în mod firesc, rezistenţa celor afectaţi. Această
rezistenţă are rădăcini adânci, care ţin de natura umană, de conservatorismul

11
acesteia şi de reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei puterii în
cadrul organizaţiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un
cuvânt a tot ce înseamnă discontinuitate faţă de ordinea existentă a lucrurilor.
▪ Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că
procesele de învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi
comportamentelor reclamă perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp
diferenţiază, de asemenea, sensibil valorile economice şi cele sociale împărtăşite
de generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice de pe piaţa muncii.
▪ Resursele umane au tendinţa de socializare, de organizare şi desfăşurare a
activităţii în grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină
comportamentele individuale şi pe cele organizaţionale.
▪ Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării
celorlalte resurse ale organizaţiei.
▪ Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a
managementului general al unei organizaţii.
De asemenea, mai adaug că, în condiţiile contemporane, deşi sub influenţa
determinantă a progresului ştiinţei şi tehnicii au loc unele procese precum:
reducerea timpului de muncă, substituirea accelerată a muncii prin capitalul tehnic,
înlocuirea mai largă a activităţilor manuale şi a unor funcţii intelectuale prin
automatizarea, robotizarea şi informatizarea producţiei, procese cu influenţă
directă asupra productivităţii muncii, rolul resursei umane în activitatea economică
sporeşte.
Toate caracteristicile menţionate evidenţiază rolul deosebit de important şi
locul primordial, de resursă strategică pe care resursele umane îl ocupă în cadrul
organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în
permanentă schimbare, dificultăţile tot mai mari cu care se confruntă organizaţiile,
dar mai ales succesul lor sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului
resurselor umane şi a managementului acestora.

12
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Conceptul de management al resurselor umane şi creşterea

importanţei sale în perioada actuală

Majoritatea specialiştilor recunosc că definirea conceptului de management

al resurselor umane constituie o problemă importantă în clarificarea statutului
acestui nou domeniu ştiinţific. Sunt cu toţii de acord cu afirmaţia că managementul
resurselor umane reprezintă o parte activă a întregului proces managerial.
Literatura de specialitate este bogată în definiţii ale managementul
resurselor umane. Prezentăm în continuare câteva dintre acestea, în speranţa că vor
contribui la o cât mai bună înţelegere a conceptului.
“Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi
generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a
personalului din cadrul agenţilor economici.” (7)
“Managementul resurselor umane este acea funcţie specializată a
managementului firmei care are ca principale responsabilităţi: formularea,
propunerea şi obţinerea acceptării politicilor de personal şi strategiilor
organizaţiei; consultarea şi direcţionarea managerilor în implementarea acestora;
oferirea serviciilor de recrutare, motivare şi dezvoltare necesare personalului la
toate nivelurile; consultarea managerilor organizaţiei privind consecinţele
schimbării.” (10)
„Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri
concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia,
încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială
şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.” (16)
“Managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic şi
operaţional al întreprinderii care se concentrează asupra activităţilor de asigurare,
menţinere şi folosire eficientă a personalului firmei în concordanţă cu nevoile
organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi social în care aceasta funcţionează.”
(6)

13
 Definiţiile date managementului resurselor umane prezentate mai sus includ
unele diferenţe; de cele mai multe ori acestea sunt formale, dar există şi deosebiri
provenind din interpretarea diferită a problematicii resurselor umane. Putem însă
afirma că ele nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc,
contribuind la mai buna cuprindere a problematicii deosebit de complexe a
managementului resurselor umane.
Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a reprezentat, cu certitudine, în
întreaga lume, preludiul unui val de schimbări în domeniul resurselor umane.
Perioada respectivă a fost martora manifestării unor aspecte, tendinţe care au
repercusiuni asupra dezvoltării actuale a unităţilor economice. Creşterea
competiţiei şi fluctuaţiile mediului economic, diversitatea şi evoluţia rapidă a
forţei de muncă, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea familială, insistenţa cu
care s-a abordat calitatea produselor şi serviciilor la preţuri competitive sunt câteva
aspecte care s-au concretizat în aporturi critice ale sectorului uman la succesul
managementului firmelor. Căci managementul nu vizează doar supravieţuirea, ci
urmăreşte succesul prezent şi viitor al firmei, iar sectorul resurse umane va trebui
să facă faţă cu dinamism acestei sarcini dificile.
În acest moment nu mai există nici o îndoială că managementul resurselor
umane se confruntă cu cele mai mari probleme de la începutul apariţiei
conceptului, aproape cu un secol în urmă. Pare a se accepta că unele dintre
funcţiunile şi activităţile tradiţionale asupra cărora se insista în trecut îşi pierd din
importanţă, făcând loc unora noi.
Creşterea importanţei managementului resurselor umane se datorează unor
varii aspecte, crizei societăţii în general şi a domeniului profesional în special. La
acestea se adaugă recunoaşterea faptului că eficienta gestionare a resurselor umane
poate influenţa în mod hotărâtor obiectivele firmei.
Printre principalele fenomene care au influenţat asupra importanţei
administrării resurselor umane se numără: creşterea competenţei şi, prin urmare, a
necesităţii de a fi competitiv; costul forţei de muncă; criza productivităţii; creşterea
ritmului şi complexitatea schimbărilor sociale, culturale, demografice şi
educaţionale; simptomele schimbărilor la locurile de muncă.
Se apreciază că noua competenţă reprezintă caracteristica cea mai
importantă a mediului actual al firmelor. Lumea se transformă într-o piaţă unică şi,
în consecinţă, competenţa devine din ce în ce mai importantă. Competenţa viitoare
a firmelor, competitivitatea acestora se va baza din ce în ce mai puţin pe folosirea
utilajelor şi tehnologiilor moderne şi tot mai mult pe eficienta administrare a
resurselor umane. Viitoarea firmă de succes va fi aceea care printr-un management
ştiinţific adecvat va putea cel mai bine să atragă, menţine şi motiva angajaţii
talentaţi, capabili şi cu abilităţi.
În prezent, cu salarii care reprezintă între 30% şi 80% din costurile totale,
firmele şi-au dat seama de ce merită efortul de a investi în resursele umane. O
consecinţă importantă a acestei conştientizări este faptul că departamentele pentru
resurse umane trebuie să se preocupe mai mult şi să facă dovada contribuţiei lor la

14
dezvoltarea eficientă a firmelor. Se aşteaptă ca aceste departamente să dezvolte
resursele umane încât să reducă în mare parte absenteismul, accidentele, rebuturile
şi în acelaşi timp să crească semnificativ sentimentul apartenenţei la firmă, morala
profesională.
În condiţiile crizei productivităţii, influenţată de diverşi factori,
managementului resurselor umane îi creşte responsabilitatea şi apare ca unul din
instrumentele principale prin intermediul cărora activitatea poate fi eficientă.
Ritmul şi complexitatea schimbărilor care s-au produs şi se produc în
mediile culturale şi educative, cât şi în structura socială, au relevat importanţa
managementului resurselor umane. Astfel, a avut loc o creştere importantă a
populaţiei active, s-au agravat problemele şomajului, forţa de muncă este din ce în
ce mai bine pregătită şi mai bine informată, tinzând să devină mai critică şi să
accepte mai puţin anumite reguli de comportament centrate pe autoritate. În aceste
condiţii, managementul eficient al resurselor umane presupune nu doar
administrarea şi canalizarea abilităţilor şi cunoştinţelor muncitorilor, ci şi noi
valori sociale, acestea trebuind să se adapteze la noile situaţii concrete.

2. Locul şi rolul compartimentului de resurse umane

în cadrul structurii organizatorice a organizaţiei

Organizarea de ansamblu a unei unităţi economice se concretizează în

stabilirea pe baza unor norme, principii şi reguli a structurii organizatorice.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure condiţiile necesare îndeplinirii
obiectivelor prestabilite ale organizaţiei.
În cadrul structurii organizatorice se deosebesc două componente principale
(figura 1):
- structura funcţională, managerială sau de conducere, care cuprinde
ansamblul cadrelor de conducere, persoanelor de execuţie din domeniul gestiunii,
compartimentelor funcţionale (servicii, birouri) cu caracter economic, tehnic şi
administrativ, modul de constituire şi grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre
ele, astfel stabilite încât să asigure desfăşurarea în cât mai bune condiţii a
activităţii organizaţiei;
- structura operaţională sau de producţie şi concepţie, cuprinde totalitatea
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se
desfăşoară activităţile de producţie, control tehnic de calitate şi cercetare, în scopul
realizării directe a obiectului care constituie profilul de activitate a acesteia.
O componentă principală a structurii organizatorice o reprezintă
compartimentul (alături de post, funcţie, relaţii organizatorice, pondere ierarhică şi
nivel ierarhic). El ia naştere prin agregarea unor posturi şi funcţii cu conţinut
similar şi / sau complementar.

15
 Compartimentul se poate defini ca totalitatea persoanelor ce realizează
activităţi cu un grad mare de omogenitate, solicitând cunoştinţe specializate dintr-
un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic, social-uman), precum şi anumite
metode şi tehnici de gestiune sau tehnologice, fiind amplasat într-un spaţiu
determinat şi subordonat direct unui singur şef (cadru de conducere).

Figura 1 – Structura organizatorică a organizaţiei

Compartimentele funcţionale au ca obiect de activitate stabilirea

obiectivelor generale ale organizaţiei şi pe domenii mai restrânse de activitate,
fundamentarea strategiilor şi politicilor globale şi la nivelul funcţiunilor, urmărirea
şi controlul realizării obiectivelor. În cadrul acestor compartimente îşi desfăşoară
activitatea specialişti şi experţi, aşa numita tehnostructură a organizaţiei.
În structura organizatorică, funcţia de personal (reprezentând ansamblul de
activităţi – strategice şi operaţionale – care contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei prin asigurarea, menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a
resurselor umane) se regăseşte în compartimentele specializate de personal şi alte
compartimente cu atribuţii corespunzătoare, care asigură managementul resurselor
umane.
Funcţia primară a compartimentului de resurse umane este de a asigura
asistenţă pentru managerii direcţi în rezolvarea tuturor problemelor legate de
resursele umane.
Modalitatea în care activităţile legate de resursele umane sunt împărţite
între compartimentul de resurse umane şi managerii direcţi variază mult de la o
organizaţie la alta. Totuşi, în cele mai multe cazuri, compartimentul de resurse
umane este astfel conceput încât să asigure un sprijin efectiv managerilor direcţi,
cât şi pentru atingerea obiectivelor generale ale organizaţiei.
Se consideră că, în general, organizarea compartimentului (a funcţiunii) de
resurse umane se poate face fie pe domenii mari de acţiune, fie pe obiective
(figurile 2 şi 3).

16
 Figura 2 – Organizarea funcţiunii de resurse umane pe mari domenii de acţiune

Figura 3 – Organizarea funcţiunii de resurse umane pe obiective

În practică există o mare varietate de modalităţi în care compartimentul

(departament, serviciu, birou) de resurse umane este organizat. Indiferent de
modalitate, principala problemă a unor astfel de structuri constă în asigurarea
tuturor activităţilor referitoare la resursele umane.
În cadrul compartimentului de resurse umane lucrează două tipuri de
specialişti: generalişti (manager resurse umane, şef de compartiment), care sunt
competenţi în abordarea tuturor problemelor de personal şi specialişti
(responsabili) într-un singur subdomeniu al funcţiunii de personal.

17
 3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane

Definiţiile date managementului resurselor umane prezentate anterior

includ unele diferenţe; de cele mai multe ori acestea sunt formale, dar există şi
deosebiri provenind din interpretarea diferită a problematicii resurselor umane.
În ceea ce priveşte principalele activităţi ale managementului resurselor
umane, se constată şi aici unele deosebiri. Astfel, în lucrarea „Managementul
resurselor umane” autoarea Maria Moldovan - Scholz prezintă activităţile
domeniului în diverse viziuni (9):
De Cenzo, unul din marii specialişti, sugerează că, de fapt, managementul
resurselor umane este un PROCES alcătuit din patru funcţii:
- obţinerea;
- dezvoltarea;
- motivarea;
- menţinerea resurselor umane.
În conţinutul managementului resurselor umane au fost adăugate şi alte
domenii de activitate, şi anume:
- managementul strategic al resurselor umane;
- managementul resurselor umane internaţional sau multinaţional;
- planificarea carierei;
- comportamentul organizaţiei;
- negocierile colective;
- evaluarea funcţiei de resurse umane.
După concepţia lui Wayne F. Cascio managementul resurselor umane
necesită dezvoltarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii:
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanţă;
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
În literatura franceză Jean Marie Peretti arată ca funcţia de personal
presupune următoarele aspecte:
- administrarea curentă;
- gestiunea resurselor umane;
- formarea;
- dezvoltarea socială;
- gestionarea costurilor de personal;
- informare şi comunicare.
Din literatura de specialitate românească prezentăm opinia autorilor
Octavian Jaba şi Valentin Niţă conform căreia managementul resurselor umane
trebuie să răspundă la cerinţele a cel puţin şase domenii:

18
 a) administrarea personalului, ce cuprinde sarcini referitoare la pregătirea
şi actualizarea dosarelor individuale, consemnând evoluţia profesională a fiecărui
salariat; relaţiile cu serviciile administrative exterioare însărcinate cu folosirea
personalului şi inspecţia muncii; pregătirea fişelor de plată a salariilor; calculul
cheltuielilor sociale;
b) gestiunea personalului, ce grupează gestiunea numărului de personal,
gestiunea
remunerării, gestiunea formării;
c) comunicarea socială şi informarea, care sunt determinate în parte de
legislaţia socială. Comunicarea socială internă este destinată salariaţilor şi
reprezentanţilor lor. Ea trebuie să încurajeze dezbaterile, sugestiile şi chiar
creativitatea;
d) condiţiile de muncă se referă, în primul rând, la ameliorarea condiţiilor
de viaţă în cadrul întreprinderii şi, în al doilea rând, la reducerea numărului de
accidente de muncă;
e) relaţiile sociale, ce se referă la legăturile cu partenerii sociali (directorii
de resurse umane ce negociază şi semnează acordurile şi veghează la aplicarea
lor);
f) analiza climatului social, ce caracterizează ambianţa de muncă. Sub acest
aspect, directorul de resurse umane are datoria de a veghea asupra climatului
social, detectând insatisfacţiile şi riscurile de conflict. Plecând de la această analiză
(audit social) el trebuie să propună o politică de motivare a personalului.
Considerăm concludentă şi afirmaţia preluată după Douglas McGregor,
conform căreia „managementul resurselor umane cuprinde activităţile
organizaţionale care vizează fluxul de personal din firmă, condiţiile de menţinere
şi de dezvoltare a acestuia.” (10)
Elementele componente ale acestor activităţi sunt prezentate succint, după
cum urmează:
• Asigurarea cu resurse umane:
- planificarea resurselor umane
- proiectarea şi descrierea postului
- analiza şi redescrierea postului
- recrutarea resurselor umane
- selecţia resurselor umane
- angajarea şi adaptarea în organizaţie
• Menţinerea resurselor umane
- relaţiile de muncă
- motivarea şi recompensarea
- protecţia şi securitatea muncii
• Dezvoltarea resurselor umane
- orientarea şi pregătirea profesională
- dezvoltarea profesională şi cariera
- evaluarea performanţelor resurselor umane

19
 4. Asigurarea cu resurse umane

4.1. Planificarea în domeniul resurselor umane

Planificarea resurselor umane este, în prezent, după cum menţionează

mulţi specialişti, o practică managerială obişnuită în multe organizaţii, cu atât mai
mult cu cât succesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde, în cele din
urmă, de existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit.
În activităţile economice planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face
alocarea resurselor, se stabilesc paşii realizării obiectivelor şi se asigură baza de
informaţii pentru realizarea obiectivelor.
Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor
privind atingerea acestora. Planificarea este una dintre funcţiile managementului
ce are drept scop elaborarea unei orientări privind desfăşurarea activităţilor
viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor necesare şi a strategiilor.
Planificarea resurselor umane vine în sprijinul planificării strategice a
activităţii organizaţiei respective şi are ca scop asigurarea de personal pe termen
lung.
Această activitate este un proces de analiză şi identificare a efectivului de
personal necesar fiecărui compartiment din cadrul unei firme precum şi a
disponibilităţilor de forţă de muncă ale firmei.
Planificarea resurselor umane implică următoarele activităţi:
▪ inventarierea resurselor existente, ce presupune cunoaşterea efectivului de
personal şi a structurii acestuia;
▪ urmărirea şi previziunea mişcărilor de personal, adică monitorizarea
intrărilor şi a ieşirilor de personal în şi din firmă, mişcări cauzate de:
- încadrarea / angajarea de personal;
- plecările de personal;
▪ evaluarea nevoilor de personal, o activitate complexă ce poate fi făcută pe
termen scurt sau lung.
Obiectivele planificării resurselor umane sunt următoarele :
- identificarea problemelor privind efectivele de personal, înainte ca acesta
să apară sub forma unor crize pe termen scurt, mediu sau lung;
- identificarea incertitudinilor ce pot să apară şi care se reflectă asupra
necesarului cantitativ şi calitativ de personal;
- menţinerea unei structuri organizatorice flexibile a personalului pentru o
mai bună adaptare la modificările ce apar în activitatea unui agent economic;
- analizarea sistemelor existente în unitate privind posturile de lucru şi
resursele umane;
- elaborarea previziunilor legate de necesarul de personal al organizaţiei;
- corectarea necesarului de resurse umane cu efectivele de resurse umane şi
cu obiectivele agentului economic.

20
 La procesul planificării resurselor umane participă atât personalul din
conducerea organizaţiei, cît şi specialişti din compartimentele de personal.

Fundamentarea şi elaborarea planului, strategiei şi tacticii în cadrul

previziunii resurselor umane urmează etapele cunoscute ale ştiinţei
managementului:
- studiul premiselor determinate de situaţia internă şi externă a firmei;
- studiul aprofundat al obiectivelor de performanţă şi fundamentarea
planului firmei;
- revederea şi revizuirea misiunii firmei, dacă este cazul;
- identificarea variantelor posibile de realizare a obiectivelor de
performanţă şi dimensionarea resurselor necesare aferente fiecărei variante;
- precizarea termenelor de începere şi de finalizare a acţiunilor;
- alegerea variantei optime de plan pe baza criteriilor de eficienţă şi
eficacitate managerială;
- detalierea planului pe unităţile structurale ale organizaţiei;
- stabilirea bugetului pentru fiecare unitate structurală (cheltuielile salariale
şi veniturile planificate, anual, pe fiecare unitate).

Numărul mediu anual de salariaţi se stabileşte matematic, prin raportarea

obiectivului producţiei anule valorificate la obiectivul productivităţii anuale, în
contextul capacităţilor de producţie de care dispune întreprinderea şi al strategiei
corporative şi de afaceri a firmei. Aspectele privind capacitatea de acomodare la
schimbările determinate de mediul general în domeniul resurselor umane
(concurenţă, competiţie prin excelenţă, angajarea pe termen lung în contextul
schimbărilor permanente) obligă managerii firmei să aprecieze permanent
procesele de integrare, adaptare profesională şi de dezvoltare a resurselor umane în
cadrul mecanismului funcţiei de personal. În acest context vârsta medie a
personalului angajat reprezintă unul dintre obiectivele fundamentale al
managementului strategic. Asigurarea unei vârste medii optime presupune
circulaţia şi fluctuaţia de personal la intrarea, în interiorul şi la ieşirea din sistemul
firmei prin recrutare şi selecţie atentă, reconversie profesională şi planuri de
carieră oficializate, disponibilizări prin pensionare şi printr-o bună conlucrare cu
ceilalţi parteneri pe piaţa muncii.

Succesul sau eşecul în previzionarea resurselor umane influenţează în mod

hotărâtor evoluţia sau involuţia firmei. Eşecul poate fi determinat de un complex
cauzal caracterizat prin:
- evaluarea eronată a premiselor de fundamentare şi elaborare a planului;
- ignorarea de către manageri a evoluţiilor factorilor de mediu;
- supraestimarea de către manageri a propriilor experienţe;
- ignorarea controlului privind aplicarea planului şi neadoptarea deciziilor
manageriale de corectare a eventualelor erori de proiectare;

21
 - comunicarea defectuoasă între managerii de la nivele ierarhice diferite în
legătură cu derularea procesului de management strategic;
- reacţia negativă a salariaţilor la introducerea unor schimbări impuse prin
noile planuri.
Succesul în managementul strategic al resurselor umane poate fi realizat
prin aplicarea câtorva reguli de bază:
- urmărirea atentă de către managerii de vârf a activităţilor de
fundamentare, elaborare şi aplicare a planurilor cu participarea activă a tuturor
managerilor;
- formularea precisă şi clară a obiectivelor de performanţă astfel încât să
poată fi înţelese uşor atât de executanţi cât şi de conducători;
- procesul de management strategic trebuie să inducă la nivelul fiecărui
salariat acceptarea schimbărilor ca mijloc de progres şi garanţie a supravieţuirii
firmei pe termen lung;
- urmărirea atentă a apariţiei vreuneia dintre cauzele care pot compromite
realizarea obiectivelor previzionate şi adoptarea măsurilor care se impun.

4.2. Analiza posturilor de lucru

Analiza posturilor de lucru este ansamblul activităţilor sistematice destinate

obţinerii informaţiilor despre fiecare loc de muncă din cadrul firmei. Ea trebuie
făcută metodic, logic şi într-o manieră practică. Informaţiile vizate se referă la
criteriile pe baza cărora urmează a se efectua recrutarea, selectarea, încadrarea şi
redistribuirea salariaţilor.
Realizarea analizei presupune găsirea răspunsurilor la o serie de întrebări:
- Care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru?
- Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede ocupantul postului?
- Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul
prestabilit?
- Postul implică responsabilităţi speciale?
- Care sunt relaţiile de muncă?

Metode de informare pentru analiza posturilor de lucru

Persoane Caracteristici
Metoda
implicate
Observarea Şeful direct Poate fi continuă sau instantanee.
Analistul postului Este limitată la categorii de posturi
simple.
Se utilizează în combinaţie cu
alte metode.

22
 Auto fotografierea Angajatul Angajatul furnizează informaţiile
privind postul ceea ce presupune
mult subiectivism.
Interviul Analistul postului Asigură obiectivitatea datelor.
Chestionarul de Angajatul Permite obţinerea unor date exacte
analiză a Şeful direct şi complete.
postului de lucru Analistul postului
Chestionarul Analistul postului Este fundamentată ştiinţific, dar
specializat necesită timp mai mare de lucru

Etapele procesului de analiză a posturilor:

- Stabilirea obiectivului analizei, identificarea locurilor de muncă şi al
scopului cercetării;
- Alegerea metodelor de analiză, nominalizarea datelor, informaţiilor şi
surselor, selectarea procedurilor de analiză;
- Colectarea şi analiza datelor / informaţiilor colectarea, analiza, raportarea
şi verificarea periodică a datelor şi informaţiilor;
- Evaluarea metodelor de analiză, stabilirea utilităţii analizei pe baza unor
criterii de eficienţă şi de respectare a disciplinei muncii.
Descrierea posturilor se bazează pe concluziile desprinse din analiza
acestora şi oferă angajaţilor posibilitatea de a cunoaşte răspunsurile la o serie de
întrebări: ce, cum, când, de ce, pentru cine, în ce condiţii, cu ce răspundere
trebuie să se îndeplinească toate sarcinile care revin locului de muncă?

Responsabilităţi privind descrierea posturilor

Compartimentul specializat Managerii firmei

în resurse umane
Întocmirea situaţiilor privind
posturile pentru care este necesară
descrierea.
Analizarea efectelor descrierii
posturilor asupra performanţelor,
satisfacţiilor şi sănătăţii salariaţilor.
Identificarea persoanelor, din
diverse compartimente ale firmei,
care ar putea sprijini îmbunătăţirea
redescrierii posturilor.
Elaborarea descrierii posturilor cu
participarea specialiştilor din
compartimentele de resurse umane.
Monitorizarea performanţelor şi
corectarea descrierii posturilor acolo
unde se impune.
Evaluarea productivităţii, fluctuaţiilor
şi a altor factori care trebuie avuţi în
vedere la redescrierea posturilor.
Identificarea unor posturi noi.

23
 4.3. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este ansamblul activităţilor prin care se

identifică şi se atrag în cadrul firmei candidaţii potriviţi pentru posturile vacante.
Recrutarea este un proces continuu, iar această continuitate este dată de:
- apariţia de noi posturi;
- vacantarea posturilor existente;
- retehnologizări;
- restructurări.
Orice proces de recrutare trebuie să-şi propună următoarele obiective:
- să aleagă de pe piaţa muncii un număr cât mai mare de candidaţi pentru a
reţine candidaţii cei mai bine pregătiţi;
- să aleagă candidaţii cu pregătire superioară şi care arată interes faţă de
organizaţie;
- să ocupe cât mai repede posturile noi / vacante şi bineînţeles cu costuri cât
mai mici.
Ţinând cont de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată,
recrutarea trebuie efectuată în mod diferenţiat şi anume:
- recrutarea generală pentru posturile ce presupun o muncă de complexitate
redusă - se realizează prin metode simple: anunţuri, oferte de serviciu în presă, la
radio şi televiziune, prin oficiile forţelor de muncă, etc.
- recrutarea specializată, practicată atunci când se urmăreşte angajarea unor
persoane înalt calificate şi în funcţii de conducere.
Întrucât recrutarea este un proces care consumă timp şi bani, este necesar ca
ea să se desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei
metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor
mai potrivite persoane.

Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umane

Compartimentul specializat Managerii firmei

în resurse umane
Previzionarea nevoilor de resurse.
Pregătirea mesajelor de recrutare.
Elaborarea propunerilor privind
organizarea activităţilor de recrutare.
Nominalizarea specializărilor sau
calificărilor şi anticiparea numărului
persoanelor ce urmează a fi recrutate.
Monitorizarea procesului de
recrutare.
Evaluarea din punct de vedere
managerial a eforturilor de recrutare.

24
 Metode de recrutare a resurselor umane
Metoda
Publicitatea
Căutarea
Reţeaua cunoştinţelor
Utilizarea consilierilor
Fişierul potenţialilor candidaţi
Marketingul resurselor umane
Caracteristici
Atrage candidaţi cu potenţial necunoscut.
Oferă amănunte puţine despre posturile
vacante.
Rezultatele depind de mijloacele de
comunicare.
Atingerea scopului depinde de interesul
pentru publicitate al candidaţilor.
Vizează candidaţii cei mai competenţi.
Oferă amănunte precise, complexe şi
detaliate.
Candidaţii, fiind competitivi, sunt aleşi cu
obiectivitate şi corectitudine.
Criteriile de selecţie prestabilite creează
încredere reciprocă între candidat şi firma
angajatoare.
Adresându-se persoanelor cunoscute, apar
aprecieri subiective.
Se poate adresa unor persoane neinteresate
de ocuparea postului vacant.
Aria de cuprindere a candidaţilor este
restrânsă.
Perioada recrutării poate fi prelungită
nejustificat.
Asigură o bună recrutare atunci când
consilierii sunt competenţi.
Consilierii apelează la metoda publicităţii.
Conferă rapiditate dacă informaţiile sunt
clare, complete, veridice, oportune şi pe
înţelesul tuturor.
Oferă posibilitatea recrutării persoanelor
care să corespundă cerinţelor posturilor
vacante.
Asigură atragerea persoanelor către
posturile declarate vacante.
Permite evidenţierea cerinţelor calitative
ale posturilor vacante.
25
 Principala problemă care apare în recrutare este unde şi cum se găsesc
persoanele de care este nevoie. Pentru ocuparea unui post vacant o organizaţie
poate să folosească atât surse interne cât şi surse externe; cu cât numărul şi
varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt şansele de a
identifica şi a atrage candidaţi cât mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante, principala sursă la care se apelează este
însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar
propriilor angajaţi, care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.
În acest caz se realizează o recrutare internă, care, deşi nu este propriu-zis o
angajare, ci o schimbare de post, presupune parcurgerea de către candidaţi a
aceloraşi etape ca şi candidaţii externi.
Adeseori, cadrele cele mai bune pentru ocuparea posturilor libere există
chiar în cadrul organizaţiei respective. Înainte de a căuta în exterior este folositor
să se aibă în vedere posibilităţile existente în interiorul firmei, putând fi
identificate astfel două surse principale prin trecerea în revistă a salariaţilor
existenţi şi prin solicitarea unor propuneri şi referinţe privind eventuali noi
angajaţi chiar din partea acestora.
O organizaţie care manifestă faţă de salariaţii săi un astfel de interes, le
poate câştiga în acest mod ataşamentul, iar efectele care rezultă din transferul,
promovarea şi strângerea de referinţe de la aceştia măresc considerabil interesul
pentru a deveni salariat al firmei şi ridică substanţial starea de spirit a angajaţilor.
Sursele interne generează o ofertă de personal mai ales în cadrul procesului
de promovare, când angajaţii sunt avansaţi în poziţii superioare. Prin promovare se
încurajează personalul existent în organizaţie. Totodată se reduc fluctuaţiile de
personal prin menţinerea lui în cadrul organizaţiei.
Analiza şi folosirea surselor interne de forţă de muncă necesită realizarea
unei baze de date în care se acumulează informaţiile cu privire la caracteristicile
membrilor organizaţiei. Aceste informaţii precizează performanţele anterioare ale
acestora, precum şi modul în care ei trebuie pregătiţi.
Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase
avantaje:
• având informaţii suficiente despre candidaţi, organizaţia are posibilitatea
să cunoască mai bine atât punctele forte , cât şi cele slabe ale acestora;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind remarcaţi
datorită activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul
deţinut;
• selecţia candidaţilor este mai rapidă şi eficientă, candidaţii proveniţi din
interiorul firmei deţin multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce
permite reducerea timpului de acomodare şi de integrare pe post;
• este diminuată probabilitatea de a lua decizii greşite datorită volumului
mare de informaţii privind angajaţii firmei, precum şi datorită faptului că datele şi
informaţiile disponibile sunt mult mai exacte;

26
 • prin folosirea capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior,
firma are posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele şi să-şi îndeplinească
obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;
• recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare.
Cu toate acestea, recrutarea făcută doar din cadrul firmei poate avea şi
dezavantaje:
• nu favorizează promovarea unor idei noi;
• în cazul promovării angajaţilor, îndeosebi pe baza vârstei sau a vechimii
în muncă nepunându-se mare accent pe competenţa profesională, se poate
manifesta favoritismul sau se pot declanşa conflicte determinate de modul diferit
de percepere a unor fapte sau situaţii;
• provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, ceea ce determină nevoia
permanentă de recrutare.
Deşi cele mai multe organizaţii ocupă posturile cele mai importante şi mai
bine plătite prin promovarea unor cadre existente, rămân totuşi numeroase posturi
care nu pot fi ocupate decât din surse externe de recrutare. Această situaţie se
iveşte cel mai frecvent în cazul creării unor noi posturi, cât şi pentru acele
categorii de posturi pentru care este necesară o pregătire superioară de specialitate.
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne
este necesar să se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibilele
surse externe de recrutare a personalului.
Sursele externe sunt puternic diseminate în mediul social şi sunt foarte
diferite între ele.
Recrutarea externă prezintă numeroase avantaje:
• permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi
potenţiali;
• permite îmbunătăţirea procesului de recrutare datorită posibilităţii oferite
de a compara candidaturile interne şi externe;
• noii angajaţi constituie o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
• se diminuează cheltuielile cu pregătirea personalului, fiind mai avantajos
să se angajeze personal calificat din afara firmei;
• permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapidă a firmei.
Cu toate acestea, totuşi, recrutarea din surse externe prezintă şi unele
dezavantaje:
• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai
dificil;
• există riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de recrutare;
• costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi
atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută;
• timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor
angajaţi este mult mai mare.

27
 Se observă că şi o sursă, şi alta prezintă avantaje şi dezavantaje. Riscurile se
pot diminua în măsura în care se face o evaluare corectă a nevoilor şi se caută
modalităţile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele
mai multe organizaţii utilizează ambele surse de recrutare.

Zonele şi sursele de recrutare

Zona de recrutare Zona de recrutare

Zona locală Şcoli profesionale, licee, colegii, universităţi
locale etc.
Alte firme din acelaşi domeniu
Agenţii şi oficii de muncă şi protecţie
socială
Propria firmă
Orice altă sursă care oferă candidaţi cu
competenţa necesară
Zona naţională şi Toate sursele indicate la zona locală
internaţională Târguri regionale privind piaţa muncii
Programe de recrutare organizate în
instituţiile universitare
Asociaţiile profesionale regionale şi
naţionale şi firmele specializate în
recrutarea persoanelor active
Personalul militar care şi-a terminat stagiul
sau se retrage din armată

Principii de recrutare a resurselor umane:

· Alegerea cu discernământ a surselor de recrutare
· Recrutarea să se facă de persoane competente, imparţiale şi obiective
· Recrutarea trebuie făcută diferenţiat, pe profesii, meserii şi specializări
· Informarea detaliată asupra descrierii posturilor vacante
· Necesarul de recrutare se fundamentează în cadrul strategiilor firmei
· Nu trebuie denigrate firmele concurente care recrutează personal de
aceeaşi calificare sau specialitate.
Şi o sursă, şi alta prezintă avantaje şi dezavantaje. Riscurile se pot diminua
în măsura în care se face o evaluare corectă a nevoilor şi se caută modalităţile cele
mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe
organizaţii utilizează ambele surse de recrutare.

28
 4.4. Selecţia resurselor umane

Selecţia resurselor umane constituie una dintre activităţile pe care se pune

mare accent în managementul tuturor organizaţiilor. Din punctul de vedere al
acestora selecţia reprezintă, ca şi recrutarea iniţială, o operaţiune de “marketing” şi
vânzare.
Organizaţiile au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului,
deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă sunt angajate
persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru
cerinţele posturilor.
Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin care se aleg, în
vederea angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele,
desprinderile şi aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor
posturi de muncă.
Selecţia se poate realiza pe două căi: empiric, când se bazează doar pe
diplome, relaţii, recomandări, impresii etc. şi ştiinţific, pe bază de criterii şi
metode complexe. Nu de puţine ori managerii recurg la procedee empirice de
selecţie.
Pentru selectarea personalului se au în vedere patru criterii fundamentale
pentru cei aflaţi în cauză:
- studiile atestate - diplome;
- experienţa şi vechimea în muncă;
- funcţia exercitată anterior;
- calităţi, cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi comportamente.
Acesta din urmă constituie elementul hotărâtor în ceea ce priveşte selecţia şi
angajarea personalului, deoarece pe acesta se bazează în mod decisiv eficacitatea
îndeplinirii obiectivelor firmei.
Procesul de selecţie a personalului trebuie să aibă în vedere numeroşi
factori interni şi externi şi să fie astfel conceput încât să corespundă nevoilor
firmei.
Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de recrutare a
personalului, pentru a alege pe cei mai buni, mai competitivi sau cei mai potriviţi
posturilor vacante, firma realizează selecţia acestora.
Din acest punct de vedere, selecţia personalului reflectă cum şi cât de bine
s-a realizat recrutarea şi dacă au fost satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de
forţă de muncă.
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de către firmă din mai multe
puncte de vedere, şi anume (9):
• abordarea din perspectivă economică – este necesară deoarece selecţia
creează premisele unui randament sporit, creşte calitatea forţei de muncă, se reduc
accidentele de muncă şi se asigură supravieţuirea în concurenţă prin calitatea
angajaţilor;

29
 • abordarea de natură psihologică – va avea în vedere interesele angajaţilor,
aptitudinile individuale şi nivelul de aspiraţie al acestora;
• abordarea sociologică – va avea în vedere repartizarea corectă pe locuri de
muncă şi relaţiile din cadrul grupului de muncă;
• abordarea medicală – va aduce în discuţie contraindicaţiile nete pentru
anumiţi candidaţi de a ocupa unele posturi.
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de
a alege între două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea
presupune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale
unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă
solicitanţii postului.
În cadrul organizaţiei, referitor la selecţia resurselor umane, atât
compartimentul de personal, cât şi managerii organizaţiei deţin o serie de
responsabilităţi de îndeplinirea cărora depinde eficienţa procesului de selecţie.

Responsabilităţi privind selecţia resurselor umane

Compartimentul specializat Managerii firmei

în resurse umane
Organizează primirea candidaţilor Precizează calităţile necesare pentru
Culege referinţe şi informaţii viitorii titulari ai posturilor vacante
despre candidaţi Participă în comisiile de selecţie
Asigură preselecţia candidaţilor finală
prin interviu iniţial Hotărăsc împreună cu ceilalţi membri
Organizează examinarea medicală ai comisiei de selecţie rezultatele
Prezintă cei mai buni candidaţi procesului de selecţie
conducerii firmei pentru selecţia
finală
Evaluează rezultatele procesului de
selecţie

Procesul de selecţie presupune parcurgerea unor etape prin care se

realizează prospectarea solicitanţilor atraşi prin acţiunea de recrutare. Fiecare
etapă reduce numărul de solicitanţi, până când, în final, se decide ca o persoană să
fie angajată.
Motivele pentru care solicitanţii sunt eliminaţi progresiv în procesul de
selecţie, pot fi rezumate astfel:
• lipsa unei pregătiri corespunzătoare;
• comportament nepotrivit pentru postul vacant respectiv;
• neîndeplinirea cerinţelor la nivelul minim al standardelor;
• nu deţin un număr minim necesar de aptitudini;
• aspecte negative ale personalităţii;

30
 • referinţe nefavorabile;
• lipsă de calităţi personale;
• motive medicale.
Procesul de selecţie a personalului presupune parcurgerea mai multor etape:
a) întocmirea şi prezentarea unui curriculum vitae şi a scrisorii de
prezentare de către candidaţi;
b) completarea formularului de cerere de angajare;
c) interviul de preselecţie;
d) probele de selecţie;
e) verificarea referinţelor;
f) examenul medical;
g) interviul final;
h) angajarea.
Aşadar, selecţia este percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanţii,
fiecare etapă a procesului fiind tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic
numărul de angajaţi care avansează în etapa următoare. Deci, trecerea într-o etapă
a procesului de selecţie este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă.
Fiecare etapă a procesului de selecţie trebuie să fie proiectată în vederea
obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul
considerat corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
a) Curriculum vitae este mijlocul de triere preliminară a candidaţilor,
deoarece conţine o serie de informaţii biografice, uşor de interpretat, privind
compatibilitatea candidatului cu postul ce urmează a fi ocupat. El este redactat de
către candidat şi se referă la date obiective şi concrete privind starea civilă,
formaţia profesională, experienţa în domeniul de activitate al postului oferit,
funcţiile ocupate anterior, abilităţi, cunoştinţe particulare, hobby-uri.
Sunt cunoscute două modele de curriculum vitae:
• cronologic, structurat pe etape, începând cu perioada actuală şi continuând
în ordine invers cronologică; acest tip de document nu trebuie să conţină perioade
neacoperite; în această categorie se înscrie şi modelul de Curriculum Vitae
European, publicat în Monitorul Oficial al României nr. 633/ 13.VII.2004
• funcţional, ce pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine cont de
cronologia lor; candidatul prezintă posturile deţinute, după preferinţa sa, punând
accentul pe realizările şi deprinderile însuşite.
b) Scrisoarea de prezentare însoţeşte curriculum vitae, este redactată de
candidat într-un stil direct şi conţine informaţii care arată motivarea pentru noul
post, salariul actual şi firma la care pot fi solicitate referinţele. Ea se adresează
directorului general al firmei;
c) Completarea formularului de angajare asigură alegerea unor informaţii
suplimentare despre candidaţi, pe un suport de date standardizat, adaptat la
specificul fiecărei firme. Informaţiile din formular se referă la: dorinţa
candidatului de a obţine postul respectiv, date pentru dosarul de personal utile în
cazul în care candidatul devine angajat, date privind rezultatele concursului de

31
selecţie. În final formularul conţine un text de declaraţie prin care solicitantul îşi
asumă răspunderea în legătură cu exactitatea informaţiilor înscrise;
d) Interviul este convorbirea directă dintre reprezentanţii firmei şi candidat.
Scopul interviului în cadrul procesului de selecţie este de a permite firmei să
constate şi să-şi dezvolte interesul faţă de candidat.
În practică sunt întâlnite mai multe tipuri de interviuri, astfel:
- interviu structurat;
- interviu nestructurat;
- interviu sub presiune.
Interviul structurat foloseşte întrebări planificate în avans, iar acestea sunt
adresate candidatului exact în aceeaşi ordine. Acest tip de interviu este folosit la
preselecţie în cazul unei concurenţe numeroase şi se pot pune întrebări
suplimentare până când se obţin informaţiile dorite. Interviul structurat oferă
informaţii similare despre toţi candidaţii, ceea ce permite o selecţie mai uşoară. Cu
toate acestea este mai riguros decât alte tipuri de interviuri.
Interviul nestructurat este utilizat în consultaţiile psihologice şi la selecţia
finală şi conţine întrebări generale care-l determină pe candidat să vorbească
despre sine. În acest tip de interviu întrebările, de regulă, nu au legătură cu
serviciul şi există riscul să nu se exploreze unele părţi importante din viaţa şi
experienţa candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
Interviul sub presiune urmăreşte reacţiile candidatului în condiţii de
presiuni psihice, conducătorul interviului adoptând o atitudine agresivă. Acest tip
de interviu se recomandă în cazul locurilor de muncă unde se lucrează sub stres.
e) Probele de selecţie reprezintă modalităţile prin care se obţin, prin testare,
date tipice asupra comportamentului candidaţilor. În acest mod se măsoară
obiectiv aptitudinile şi capacitatea de muncă, precum şi o serie de însuşiri psihice
şi aptitudini ale candidaţilor.
Sunt cunoscute şi se pot utiliza următoarele tipuri de teste pentru probele de
selecţie:
• teste biomedicale şi psihofiziologice – acestea permit evaluarea
parametrilor şi caracteristicilor psihomotorii de bază;
• teste de aptitudini – se referă la capacitatea de coordonare a
mişcărilor şi evidenţiază abilitatea de a învăţa succesiunea operaţiunilor la un
anumit loc de muncă;
• teste de inteligenţă şi perspicacitate – sunt cele mai complexe probe
de selecţie, prin care se determină inteligenţa şi perspicacitatea candidaţilor;
• teste de îndemânare – permit evaluarea rezultatelor pentru
activităţile deja învăţate;
• teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire – se referă la
cunoştinţele dintr-un anumit domeniu;
• teste de creativitate – sunt cele mai simple probe şi nu cer decât o
eliberare a minţii de clişee, de teama de ridicol sau de neobişnuit.

32
 f) Verificarea referinţelor se efectuează înainte sau după interviu şi se
referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate
în timpul interviului. Referinţele se pot obţine prin telefon, direct sau prin
corespondenţă, se pot solicita de la unităţile de învăţământ frecventate de
candidaţi, de la locurile de muncă anterioare, de la instituţiile fiscale sau cazierele
judiciare.
g) Examenul medical se realizează în vederea aflării stării de sănătate a
candidaţilor şi are influenţă decisivă asupra angajării acestora. În anumite situaţii
se efectuează atât testarea pentru droguri, cât şi testarea genetică.
h) Angajarea persoanelor care au fost declarate corespunzătoare în urma
procesului de selecţie.
Toate informaţiile obţinute în timpul procesului de selecţie trebuie să aibă
un înalt grad de încredere. Deşi această problemă se pune cu precădere în cadrul
etapei de testare, ea constituie un punct important de plecare şi pentru alte etape
ale procesului de selecţie, cum ar fi analiza realizărilor candidatului şi interviurile.
Mai mult decât atât, încrederea în informaţiile obţinute este deosebit de importantă
şi pentru alte funcţii ale managementului resurselor umane, în special pentru
evaluarea performanţelor.
Pe lângă gradul de încredere ridicat, informaţiile obţinute în cadrul
procesului de selecţie trebuie să fie şi valide.
Selecţia resurselor umane reprezintă punctul de plecare în rezolvarea
problemelor umane ale organizaţiei, proces ce se bazează, în mare măsură, pe
modul în care au fost parcurse etapele anterioare, acestea putând afecta în mod
negativ chiar şi cele mai bune sisteme de selecţie.
Procesul de selecţie se finalizează cu decizia de angajare în muncă a celor
declaraţi admişi în urma concursului sau examenului susţinut.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând disciplina muncii.
Între organizaţie şi angajat se încheie contractul individual de muncă, în care sunt
stipulate drepturile şi obligaţiile părţilor. În anumite situaţii se poate practica
angajarea de probă, pe durată limitată de 30 până la 90 de zile calendaristice.
Pentru absolvenţi, la debutul în profesie, perioada de probă este între 3 şi 6 luni.
Contractul individual de muncă (se prezintă sub formă scrisă) nu poate să
conţină prevederi contrare contractului colectiv de muncă.
Persoana angajată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate
drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de
muncă şi de contractul individual de muncă.

33
 4.5. Integrarea şi adaptarea profesională

Integrarea şi adaptarea profesională urmează fazei de selecţie a resurselor

umane şi au drept scop asimilarea noilor angajaţi în organizaţia întreprinderii sub
aspectul activităţilor specifice, a climatului de muncă şi aspiraţiilor firmei.
Integrarea îmbracă forme de socializare în cadrul grupurilor organizaţiei, iar
adaptarea creează noilor angajaţi sentimentul de mulţumire şi auto împlinire cu
efecte evidente de creştere a eficienţei şi eficacităţii firmei.
Integrarea profesională vizează:
· familiarizare cu noile condiţii de muncă;
· facilitarea acomodării cu membrii grupului;
· crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidenţialitate şi de apartenenţă
la grup.
Procesul de adaptare profesională constă în:
· însuşirea cunoştinţelor şi deprinderilor în procesul de muncă;
· acomodarea cu mediul de muncă sub toate aspectele sale pornind de la
mediul biofizic şi până la mediul social.

Responsabilităţi privind integrarea şi adaptarea profesională

Factori de răspundere Responsabilităţi

Compartimentul specializat Înscrierea angajaţilor pe statul de plată
în resurse umane Planificarea activităţilor de integrare -
adaptare
Explicarea regulamentelor şi structurii de
organizare a firmei
Evaluarea rezultatelor
Şeful ierarhic Prezentarea detaliată a drepturilor şi
obligaţiilor.
Întâlniri periodice cu noii angajaţi.
Controlul procesului de integrare şi adaptare.
Şeful direct Prezentarea fişei postului de lucru.
Sensibilizarea grupului pentru buna primire a
noului angajat.
Evidenţierea obiceiurilor şi tradiţiilor
organizaţiei şi grupului de muncă.
Aplanarea conflictelor pe care le poate
provoca noul angajat.

Teoretic integrarea şi adaptarea se încheie atunci când noul angajat este

capabil să-şi îndeplinească independent şi corect sarcinile de serviciu.

34
 Ritmul integrării depinde de personalitatea şi temperamentul noului angajat.
Nu este bine să fie forţat acest ritm preferându-se armonizarea aspiraţiilor grupului
cu cele ale noilor angajaţi oferindu-le astfel timpul necesar pentru o mai bună
cunoaştere a funcţiei ocupate şi a particularităţilor firmei.

5. Menţinerea resurselor umane

5.1. Relaţiile de muncă

Sistemul relaţiilor de muncă se bazează pe principiul consensualităţii şi al

bunei – credinţe între partenerii sociali (angajaţii, patronatul şi statul).
Pentru buna desfăşurare a relaţiilor de muncă, participanţii la raporturile de
muncă se informează şi se consultă reciproc, în condiţiile legii şi ale contractelor
colective de muncă, deci se află într-un permanent dialog. Dialogul dintre
partenerii sociali constituie în lumea de astăzi o axiomă a dezvoltării economico-
sociale, a statului de drept.
În ţările cu economie de piaţă, dialogul social constituie o modalitate
concretă de realizare a democraţiei economico-sociale.
În esenţă, angajaţii şi patronii au o serie de interese convergente; apar însă
adesea conflicte de interese generate de poziţia diferită pe care o au în procesul
muncii. În vederea armonizării intereselor angajaţilor cu cele ale patronatului, în
decursul timpului s-au dezvoltat diverse forme ale dialogului social – negociere,
consultare, informare, administrare în comun. Se urmăreşte astfel realizarea păcii
sociale. De fapt, dialogul social şi pacea socială constituie obiective a căror
realizare concură la dezvoltarea economică durabilă.
Pentru ca relaţiile colective între partenerii sociali să se poată desfăşura în
condiţii optime, pe bază de deplină egalitate şi în vederea realizării unei reale păci
sociale se impune recunoaşterea, la nivel de principiu, a mecanismului tripartit
(sindicate – patronat – Guvern) în luarea deciziilor esenţiale ce privesc raporturile
de muncă.
În România, pentru asigurarea climatului de stabilitate şi pace socială, prin
lege sunt reglementate modalităţile de consultări şi dialog permanent între
partenerii sociali. Între acestea se află:
- obligarea consultării prealabile de către Guvern a reprezentanţilor
partenerilor sociali cu privire la proiectele unor acte normative ce privesc
raporturile de muncă;
- obligaţia de creare a unor organisme sau mecanisme speciale cu
participarea reprezentanţilor salariaţilor şi patronatului, de regulă, sub forma unor
comisii de tip consultativ.
Organismele sociale pot fi:

35
 - organisme de cogestiune, în care conducerea este asigurată în sistem
tripartit, de către sindicate, patronate şi Guvern. În această categorie se înscriu:
Agenţia Naţională de Ocupare şi Formare Profesională, Casele de Asigurări de
Sănătate, Casa Naţională de Pensii şi Alte Drepturi de Asigurări Sociale şi altele;
- organisme consultative, de tipul Consiliului Economic şi Social.

Angajaţii reprezintă unul dintre partenerii angrenaţi în dialogul social.

Interesele lor sunt de natură profesională, economică şi socială. Apărarea
drepturilor angajaţilor şi promovarea intereselor lor se realizează în majoritatea
cazurilor prin intermediul sindicatelor.
Potrivit articolului 1, aliniat 1 din Legea nr. 54/2003, „sindicatele sunt
constituite în scopul apărării drepturilor prevăzute în legislaţia naţională, în
pactele, tratatele şi convenţiile internaţionale la care România este parte, precum şi
în contractele colective de muncă şi promovării intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor acestora.”(20)
Sindicatele se constituie în virtutea dreptului la asociere garantat de
articolul 37 din Constituţia României, conform căruia „Cetăţenii se pot asocia liber
în partide politice, în sindicate şi în alte forme de asociere.”
Organizarea sindicatelor se poate face la nivel de:
- sindicat;
- federaţie sindicală (două sau mai multe organizaţii sindicale constituite la
nivelul unor unităţi diferite din aceeaşi ramură de activitate sau profesiune);
- confederaţie sindicală (două sau mai multe federaţii sindicale din ramuri
de activitate sau profesiuni diferite); se realizează de regulă la nivel naţional;
- uniune teritorială (sindicatele dintr-un anumit teritoriu).
Numărul minim de membri ce pot constitui un sindicat este de 15.
La baza organizării sindicale stau următoarele principii:
- libertatea sindicală – se manifestă atât în plan individual, prin
recunoaşterea dreptului unui salariat de a adera în mod liber la un sindicat sau a se
retrage atunci când doreşte, cât şi în plan colectiv, prin recunoaşterea posibilităţii
pe care o au grupările sindicale de a se asocia sau a se afilia la o altă grupare
sindicală;
- pluralismul sindical – derivă din libertatea sindicală şi asigură
posibilitatea de a se constitui mai multe sindicate în aceeaşi ramură, în acelaşi
domeniu de activitate sau chiar în aceeaşi unitate;
- independenţa sindicatelor – se manifestă faţă de organele statului, faţă de
partidele politice şi orice alte organizaţii ale societăţii civile.
Sindicatele se caracterizează prin următoarele trăsături:
- au o natură profesională;
- sunt rezultatul unei asocieri de persoane după criteriul locului de muncă;
- îşi desfăşoară activitatea în temeiul statutelor proprii, aprobate conform
legii;

36
 - apără drepturile şi interesele profesionale, economice şi social-culturale
ale membrilor.
Sindicatelor li de recunosc, legal, următoarele drepturi:
- să intervină în activitatea normativă la nivel naţional, având rol
consultativ (drept recunoscut prin Legea sindicatelor, prin organizarea în sistem
tripartit a structurilor sindicat – patronat – Guvern şi prin constituirea Consiliului
Economic şi Social – Legea nr.109/1997);
- să negocieze şi să încheie contractele colective de muncă;
- să contribuie, împreună cu angajatorul, la elaborarea regulamentului de
ordine interioară;
- să folosească, în condiţiile prevăzute de lege şi statutele proprii,
mijloacele specifice acţiunilor sindicale, cum sunt: concilierea, medierea,
arbitrajul, protestul,
mitingul, demonstraţia, greva;
- să apere interesele membrilor lor, ce decurg din legislaţia muncii, statutele
funcţionarilor publici, contractele colective de muncă şi contractele individuale de
muncă, precum şi din acordurile privind raporturile de serviciu ale funcţionarilor
publici, în faţa instanţelor judecătoreşti, organelor de jurisdicţie, a altor instituţii
sau autorităţi ale statului, prin apărători proprii sau aleşi;
- să se pronunţe, consultativ, asupra programelor angajatorului care
antrenează concedieri colective;
- să participe, prin reprezentanţi, la negocieri cu conducerile unităţilor, în
vederea apărării şi promovării intereselor profesionale, economice şi social-
culturale ale membrilor;
- să desemneze reprezentanţi la Organizaţia Internaţională a Muncii.
La angajatorii la care sunt încadraţi mai mult de 20 de persoane şi dacă nici
una nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate şi apărate de
reprezentanţii salariaţilor, aleşi în cadrul adunării generale cu votul a cel puţin
jumătate din numărul total şi mandataţi special în acest scop, pe o perioadă de cel
mult 2 ani.
Pot fi aleşi ca reprezentanţi ai salariaţilor angajaţi care au împlinit vârsta de
21 de ani şi care au lucrat la angajator cel puţin un an fără întrerupere (excepţie fac
angajatorii nou înfiinţaţi).
Reprezentanţii salariaţilor au următoarele atribuţii principale (21):
a) să urmărească respectarea drepturilor salariaţilor, în conformitate cu
legislaţia în vigoare, cu contractul colectiv de muncă aplicabil, cu contractele
individuale de muncă şi cu regulamentul intern;
b) să participe la elaborarea regulamentului intern;
c) să promoveze interesele salariaţilor referitoare la salariu, condiţii de
muncă, timp de muncă şi timp de odihnă, stabilitate în muncă, precum şi orice alte
interese profesionale, economice şi sociale legate de relaţiile de muncă;
d) să sesizeze inspectoratul de muncă cu privire la nerespectarea
dispoziţiilor legale şi ale contractului colectiv de muncă aplicabil.

37
 Patronatul reprezintă cel de-al doilea partener în relaţiile de muncă,
desemnând persoana fizică autorizată potrivit legii sau persoana juridică
înmatriculată care administrează şi utilizează capitalul, indiferent de natura
acestuia, în scopul obţinerii de profit în condiţii de concurenţă, şi care angajează şi
încheie contracte individuale de muncă, deci foloseşte muncă salariată. În noul cod
al muncii, intrat în vigoare cu 1 martie 2003, patronul poartă denumirea generică
de angajator şi este reprezentat, în cazul persoanelor juridice, de managementul
organizaţiei.
Pornind de la textul constituţional care recunoaşte dreptul la liberă asociere
şi de la posibilitatea angajaţilor de a-şi apăra drepturile şi a-şi promova interesele
lor profesionale, economice şi sociale prin intermediul organizaţiilor sindicale,
apare evident faptul că pentru protejarea intereselor proprii, patronii au la rândul
lor dreptul de a se asocia în mod liber, în grupări specifice.
Patronatele sunt organizaţii ale patronilor, autonome, fără caracter politic,
înfiinţate ca persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial. Acestea sunt
organizate într-o manieră oarecum simetrică cu sindicatele: organizaţie patronală,
uniune, federaţie patronală, confederaţie patronală.
Până în anul 2000 Hotărârea Guvernului nr.503/1991 a fost singurul act
normativ care se referea la patronate. În prezent, înfiinţarea organizaţiilor
patronale se poate realiza numai cu respectarea Ordonanţei Guvernului nr.26/2000.
Organizaţiile patronale au, în principal, următoarele atribuţii:
- dezvoltarea dialogului cu sindicatele;
- iniţierea în acest scop a comisiilor mixte patronat - sindicate;
- promovarea intereselor membrilor lor în faţa organelor de stat, în cazul în
care aceste interese au un caracter comun;
- realizarea de acţiuni de colaborare pe planul informaţiilor, marketingului,
optimizării eforturilor de retehnologizare, combaterii fenomenelor de concurenţă
neloială şi a tendinţelor de monopol etc.
Organizaţiile patronale urmăresc în egală măsură atât scopuri economice,
cât şi sociale. Tocmai pentru că sunt grupări eminamente pragmatice, ele prezintă
o largă deschidere către liberalismul economic, sub toate nuanţele sale. Pe de o
parte, ele îşi apără interesele economice atât faţă de stat, cât şi faţă de proprii
salariaţi, iar, pe de altă parte, urmăresc atingerea unor scopuri sociale, prin
negocieri la diferite niveluri cu organizaţiile sindicale.
Patronatul apare ca partener de dialog social în următoarele situaţii (3):
a) la negocierea contractului colectiv de muncă, la toate nivelurile, caz în
care, cu excepţia negocierii de la nivelul unităţii, participă la tratative numai
asociaţiile patronale reprezentative în condiţiile Legii nr. 130/1996. Evident, că în
situaţia în care se desfăşoară o negociere la nivelul unităţii, patronul, prin
reprezentantul său, urmează a ţine cont şi de opţiunile generale ale asociaţiei
patronale din care face parte;
b) la întocmirea şi aprobarea, de sine stătător, a regulamentelor de
organizare şi funcţionare;

38
 c) la întocmirea şi aprobarea, în colaborare cu sindicatele, a regulamentelor
de ordine interioară;
d) la rezolvarea şi adoptarea unor soluţii în diverse probleme economico-
sociale la nivel macroeconomic;
e) cele mai reprezentative organizaţii patronale de la nivel naţional
reprezintă interesele patronatului român la conferinţele anuale ale Organizaţiei
Internaţionale a Muncii.
După o dezvoltare destul de sinuoasă, la începutul anului 2000 s-a constituit
Confederaţia Patronilor din România, care este membră a Organizaţiei
Internaţionale a Patronilor, cu sediul la Geneva.

Al treilea partener din cadrul sistemului relaţiilor de muncă este statul

reprezentat prin Guvern, Departamentul de relaţii cu sindicatele şi patronatele şi
Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.
În scopul realizării dialogului social dintre Guvern, sindicate şi patronat,
precum şi a creării unui climat de pace socială s-a constituit Consiliul Economic şi
Social, instituţie publică de interes naţional, tripartită, autonomă.
Caracterul tripartit rezultă din componenţa Consiliului Economic şi Social,
respectiv: membri numiţi de Guvern; membri numiţi, de comun acord, de
confederaţiile sindicale reprezentative la nivel naţional; membri numiţi, de comun
acord, de confederaţiile patronale reprezentative la nivel naţional. Consiliul
Economic şi Social are caracter autonom, nefiind subordonat nici puterii executive
(Guvern sau preşedintele republicii), nici partenerilor sociali.
Scopul general al Consiliului Economic şi Social poate fi structurat în două
mari direcţii (3):
a) realizarea dialogului social dintre Guvern, sindicate şi patronat, Consiliul
Economic şi Social având rol consultativ în stabilirea politicii economice şi
sociale;
b) asigurarea climatului de pace socială, Consiliul Economic şi Social fiind
chemat să medieze stările conflictuale intervenite între partenerii sociali, la nivel
de ramură, înainte de declanşarea procedurilor prevăzute de Legea nr. 168/1999
pentru soluţionarea conflictelor de muncă.
Consiliul Economic şi Social joacă un rol important şi în asigurarea
corelării cât mai fidele a legislaţiei române a muncii şi securităţii sociale cu
convenţiile şi recomandările Organizaţiei Internaţionale a Muncii, cu dreptul
internaţional al muncii.
În cadrul ministerelor şi prefecturilor funcţionează comisii de dialog social,
cu caracter consultativ, între administraţia publică, sindicate şi patronat.
Libertatea de asociere (sindicală şi patronală), dreptul la negociere colectivă
sunt drepturi fundamentale. Ele constituie un interes major pentru salariaţi şi
angajatori, pentru puterea publică şi pentru societatea civilă, atât pe plan naţional,
cât şi pe plan internaţional.

39
 Într-o perioadă de tranziţie spre economia de piaţă – cum este cea pe care o
traversează în prezent România – dialogul social apare ca un factor esenţial al
dezvoltării durabile şi echitabile.

Raporturile de muncă în cadrul unităţilor economice sunt reglementate prin

contractele de muncă, care pot fi colective şi /sau individuale.
Contractul colectiv de muncă exprimă sintetic, prin efectele sale,
însemnătatea esenţială a negocierii colective pentru raporturile juridice de muncă.
El reprezintă principalul produs al dialogului social dintre partenerii angrenaţi în
sistemul relaţiilor de muncă.
În ţara noastră primele contracte de muncă au fost încheiate în anul 1919 la
Uzina de gaz şi electricitate din Bucureşti, la Postăvăria din Buhuşi, la
întreprinderile petroliere de pe Valea Prahovei şi la Căile Ferate Române.
În anul 1921 s-a legiferat organizarea sindicatelor profesionale, prin care se
recunoştea dreptul muncitorilor de a încheia învoieli de muncă cu patronii şi
dreptul sindicatelor de a acţiona în judecată patronatul în cazul nerespectării
acestor învoieli.
În anul 1929 a apărut legea asupra contractelor de muncă, însă în 1950
aceasta a fost abrogată prin prevederile primului Cod al muncii din România.
Conform acestuia, contractul colectiv de muncă se defineşte ca o convenţie între
comitetul sindicatului din întreprindere, ca reprezentant al muncitorilor şi cei care
angajează, în vederea realizării planului unităţii.
Drepturile şi obligaţiile angajaţilor, precum şi condiţiile de muncă fiind
stabilite prin lege, nu mai puteau fi negociate. În acest fel, prin prevederile
Codului muncii, caracterul juridic al contractului colectiv de muncă a fost
estompat, fiind înlocuit de caracterul politic.
Începând cu anul 1990 reglementarea contractului colectiv de muncă
ilustrează în modul cel mai elocvent dinamica specifică legislaţiei muncii în noile
condiţii economico-sociale şi politice. Iniţial, negocierea colectivă a fost statuată
prin Legea nr.13/1991 privind contractul colectiv de muncă. După cinci ani de
aplicare a acestei legi, urmare experienţei acumulate de partenerii sociali, a fost
adoptată Legea nr.130/1996 privind contractul colectiv de muncă, lege care a fost
modificată şi completată la un interval scurt, prin Legea nr.143/1997. Aceste
ultime legi ţin seama de prevederile Convenţiei Organizaţiei Internaţionale a
Muncii privind promovarea negocierii colective. Ambele legi restabilesc natura
juridică a contractului colectiv de muncă.
Codul Muncii defineşte contractul colectiv de muncă drept „o convenţie
încheiată, în formă scrisă, între angajator sau organizaţia patronală, de o parte, şi
salariaţi, reprezentaţi prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă
parte, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă, de salarizare,
precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă.”(21)
Scopul încheierii contractelor colective de muncă constă atât în promovarea
unor relaţii de muncă echitabile, de natură să asigure protecţia socială a

40
salariaţilor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de muncă şi, mai ales,
evitarea declanşării grevelor.
Contractul colectiv de muncă se poate încheia la nivelul:
- unităţilor;
- grupurilor de unităţi;
- ramurilor de activitate;
- naţional.
Părţile contractului colectiv de muncă încheiat la nivel naţional au obligaţia
să stabilească ramurile de activitate ale economiei naţionale şi criteriile potrivit
cărora unităţile fac parte din aceste ramuri. În acest scop se cere avizul consultativ
al Comisiei Naţionale de Statistică, care a întocmit lista ramurilor pentru care se
încheie contracte colective de muncă.
Prevederile contractului colectiv de muncă produc efecte, după cum
urmează (4):
- pentru toţi angajaţii organizaţiei, în cazul contractelor colective de muncă
încheiate la acest nivel;
- pentru toţi angajaţii încadraţi în unităţile care fac parte din grupul de
unităţi pentru care s-a încheiat contractul colectiv de muncă la acest nivel;
- pentru toţi angajaţii încadraţi în toate unităţile din ramura de activitate
pentru care s-a încheiat contractul colectiv de muncă;
- pentru toţi angajaţii încadraţi în toate unităţile din ţară, în cazul
contractului colectiv de muncă la nivel naţional.
În succesiunea lor, contractele colective de muncă de la nivel superior
constituie, potrivit legii, izvor de drept pentru contractele colective de la nivelurile
inferioare; cele de la nivelul unităţilor constituie izvor de drept pentru contractele
individuale.
Deci, contractul colectiv de muncă de la nivel superior reprezintă pentru
contractul colectiv de muncă de la nivel inferior o bază minimală sau, altfel spus,
contractul colectiv de muncă de la nivel inferior poate conţine doar clauze
(drepturi) egale sau mai mari decât cele din contractul colectiv de muncă de la
nivel superior.
Prin Constituţia României din 1991 se prevede doar garantarea caracterului
obligatoriu al contractelor colective de muncă, fără a se enunţa obligativitatea
încheierii lor. De asemenea şi din Legea nr.130/1996 rezultă că încheierea
contractelor colective de muncă, indiferent de nivel, nu este obligatorie, părţile
având libertatea de a negocia sau nu condiţiile generale ale desfăşurării activităţii.
Noul Cod al muncii (Legea nr. 53/2003), în art. 236, alin. 2 prevede că negocierea
colectivă este obligatorie, cu excepţia cazului în care angajatorul are încadraţi mai
puţin de 21 de salariaţi.
În majoritatea ţărilor dezvoltate (excepţie parţială de la această situaţie
făcând sistemul american) contractul colectiv de muncă nu are un caracter
obligatoriu, încheierea sa rămânând exclusiv la dispoziţia partenerilor sociali.

41
 În situaţia în care nu se încheie un contract colectiv de muncă, relaţiile de
muncă se pot reglementa prin intermediul contractului individual de muncă, la
care nu se poate renunţa, el având un caracter obligatoriu.
Potrivit principiului libertăţii contractuale, la negocierea contractelor
colective de muncă, părţile sunt egale şi libere. Ca urmare, în momentul încheierii
lor, cu respectarea dispoziţiilor legale, contractele colective de muncă devin lege
pentru părţi.
Între trăsăturile contractului colectiv de muncă amintim:
- are caracter general (se referă la raporturile de muncă ale colectivului de
salariaţi şi nu la indivizi din cadrul acestuia);
- are caracter permanent (se aplică de un număr nedefinit de ori pe perioada
valabilităţii sale);
- are caracter obligatoriu (încălcarea a se sancţionează).
Contractul colectiv de muncă se încheie pe o durată nedeterminată (care nu
poate fi mai mică de 1 an), cu drept de prelungire a aplicării lui sau pe perioada
executării unei lucrări determinate. În unităţile solide din punct de vedere
economic şi financiar, în care nu pot să apară perturbări deosebite de la un an la
altul, este recomandabil ca durata contractelor colective de muncă să fie mai mare
de un an. În cazul contractului colectiv încheiat pe durata unei lucrări determinate,
din spiritul reglementării locale, rezultă că acesta poate fi şi pe o durată mai mică
de 12 luni.
În acţiunea de negociere a contractelor colective de muncă trebuie făcută
distincţie între:
- drepturi şi obligaţii nenegociabile ce revin de drept uneia dintre părţi,
stipulate ca atare în diferitele reglementări şi legi existente;
- drepturi şi obligaţii care se pot reglementa numai prin negociere şi care
sunt prevăzute ca atare în reglementări legale;
- drepturi şi obligaţii la care nu se face referire în mod expres prin
reglementări dar care, prin acordul părţilor la negociere, sunt cuprinse în contractul
colectiv de muncă.
Prin contractul colectiv de muncă se reglementează drepturile şi obligaţiile
reciproce ale părţilor cu privire la:
a) durata timpului de muncă şi a timpului de odihnă;
În acest capitol al contractului de muncă se prevede (9):
- durata normală a zilei şi a săptămânii de lucru;
- locurile de muncă la care, datorită specificului activităţii, nu există
posibilitatea încadrării în durata normală a timpului de lucru. Pentru aceste locuri
se stabilesc formele specifice de organizare a duratei de timp de lucru, modalităţile
concrete de organizare şi evidenţă a muncii prestate;
- locurile de muncă pentru care se stabilesc programe de lucru parţiale,
corespunzătoare unor fracţiuni de normă cu o durată a timpului de muncă de 6 sau
4 ore pe zi. Drepturile salariaţilor care lucrează în astfel de situaţii se vor acorda
proporţional cu timpul lucrat;

42
 - angajaţii care îşi desfăşoară activitatea la locurile de muncă cu condiţii
deosebite. Aceşti angajaţi vor beneficia de reducerea duratei normale a timpului de
muncă sub 8 ore pe zi, în condiţiile prevăzute de lege, fără afectarea salariului şi a
vechimii în muncă;
- orele de începere şi terminare a programului de lucru. În toate cazurile în
care se dovedeşte că este posibil, se vor putea fixa ore flexibile de lucru fără a
conduce prin aceasta la sporirea sarcinilor de serviciu, deteriorarea condiţiilor de
muncă ori diminuarea veniturilor;
- timpul liber de care beneficiază angajaţii în zilele de sărbători legale;
- numărul de ore suplimentare de lucru ce pot fi prestate la solicitarea
conducerii organizaţiilor;
- durata timpului de lucru pe timp de noapte;
- durata concediului de odihnă plătit;
- durata concediului de odihnă suplimentar (ca urmare a desfăşurării muncii
în condiţii grele, nocive sau periculoase);
- durata concediului de odihnă pentru cei care se încadrează, reîncadrează
în muncă sau îşi reiau activitatea în timpul anului;
- durata concediului de odihnă pentru cei care realizează cumul de funcţii;
- numărul de zile libere plătite, de care beneficiază salariatul, în cazul unor
evenimente familiale deosebite;
- numărul de zile de concediu fără plată şi condiţiile în care un angajat
poate beneficia de acest tip de concediu;
- durata concediului (plătit şi neplătit) pentru salariatele care au în îngrijire
copii.
b) salarizarea şi alte drepturi care decurg din raporturile de muncă;
c) condiţiile de muncă, protecţie şi asigurarea sănătăţii;
d) încheierea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractului individual
de muncă;
e) pregătirea şi perfecţionarea personalului;
f) avansarea şi promovarea personalului. Avansarea reprezintă trecerea unui
salariat la o salarizare mai mare, în cadrul aceleiaşi funcţii, profesiuni sau meserii.
Promovarea reprezintă trecerea unui salariat într-o funcţie superioară, obţinerea de
grade profesionale sau trecerea în categorii superioare de lucrări;
g) disciplina muncii – drepturile şi obligaţiile de serviciu;
h) recunoaşterile reciproce, drepturile şi obligaţiile sindicatelor şi
patronatelor;
i) delegarea, detaşarea şi trecerea în altă muncă;
j) constituirea comisiilor de personal;
k) executarea, modificarea şi suspendarea contractului colectiv de muncă.
Posibilitatea includerii tuturor acestor categorii de clauze decurge (3):
- sub aspect economic, din specificul economiei de piaţă;
- sub aspect juridic, din principiul libertăţii contractuale.

43
 Obligatoriu, contractul colectiv de muncă trebuie să respecte precizarea
fundamentală din Legea nr. 130/1996 conform căreia, la încheierea contractului
colectiv de muncă, prevederile legale referitoare la drepturile salariaţilor au
caracter minimal (exemplu: salariul minim pe economie), iar prevederile
referitoare la obligaţiile salariaţilor au caracter maximal (exemplu: durata timpului
de lucru).
Clauzele contractului colectiv de muncă pot fi modificate pe parcursul
executării lui, în condiţiile legii, ori de câte ori părţile convin acest lucru. O
consecinţă importantă a acestei prevederi o constituie faptul că nici una din părţi
nu poate modifica unilateral clauze în perioada de derulare a contractului.
Executarea contractului colectiv de muncă sau a unor clauze ale acestuia se
suspendă în următoarele situaţii:
- pe durata grevei, dacă nu este posibilă continuarea activităţii de către
salariaţii care nu participă la aceasta;
- prin acordul de voinţă al părţilor;
- în caz de forţă majoră.
Contractul colectiv de muncă încetează în următoarele situaţii:
- la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru care a fost
încheiat, dacă părţile nu convin prelungirea aplicării acestuia;
- la data comasării, divizării, dizolvării sau lichidării judiciare a
angajatorului;
- prin acordul părţilor.
Deci, contractele colective de muncă – lege a părţilor angrenate în raporturi
de muncă – se modifică, se suspendă sau îşi încetează existenţa prin voinţa părţilor
respective şi nu prin intervenţia directă a statului asupra lor.
Litigiile ce pot apărea referitor la executarea, modificarea, suspendarea sau
încetarea contractului colectiv de muncă sunt litigii de muncă şi se soluţionează, în
primă instanţă, de judecătorie.

Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o

persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru şi sub
autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei
remuneraţii denumite salariu. (21)
Această definiţie o înlocuieşte pe cea dată în vechiul cod al muncii,
respectiv: contractul individual de muncă este înţelegerea încheiată în scris, prin
care o parte – salariatul – se obligă la prestarea în timp a unei munci în folosul şi
în subordinea celeilalte părţi – angajatorul – iar acesta îi asigură, la rândul său,
plata salariului şi condiţii adecvate de muncă.
Se observă că între cele două definiţii nu există diferenţe semnificative în
abordarea resurselor umane şi a obligaţiilor şi drepturilor acestora; totuşi nu putem
să nu sesizăm aspectul care se referă la faptul că, în conformitate cu prezenta
definiţie, angajatorul nu mai este obligat să îi asigure plata salariului.

44
 Contractul individual de muncă prezintă o serie de trăsături, dintre care
amintim:
- este guvernat de principiul libertăţii de voinţă, ceea ce înseamnă că
angajatul consimte liber să se încadreze în normele de activitate şi să respecte
regulamentele de ordine interioară a organizaţiei;
- este reglementat prin norme de drept al muncii;
- nu poate avea decât două părţi: salariatul şi angajatorul, pluralitatea de
subiecte fiind exclusă;
- are un caracter bilateral, deoarece dă naştere la drepturi şi obligaţii
reciproce între părţi;
- este un contract cu titlu oneros, deoarece părţile obţin reciproc o
contraprestaţie în schimbul aceleia pe care s-au obligat să o efectueze;
- are un caracter comutativ, deoarece atât prestaţia salariatului, cât şi cea a
angajatorului sunt cunoscute încă de la început, din momentul încheierii
contractului;
- se încheie cu luarea în considerare a calităţilor persoanei care urmează a
presta munca şi, respectiv, a condiţiilor pe care le oferă angajatorul;
- este un contract cu executare succesivă, în timp, adică în situaţia
executării necorespunzătoare sau a neexecutării de către o parte a obligaţiilor ce-i
revin, sancţiunea va fi desfacerea contractului pentru viitor, fără efecte retroactive;
- are un caracter consensual, încheindu-se prin simplul acord de voinţă al
părţilor;
- pe parcursul executării contractului salariatul se subordonează
angajatorului.
Conform Legii nr.53/2003 privind Codul muncii capacitatea deplină de a
încheia un contract individual de muncă se dobândeşte la împlinirea vârstei de 16
ani. Există şi posibilitatea încadrării în muncă de la vârsta de 15 ani, dar numai cu
încuviinţarea părinţilor sau a reprezentanţilor legali şi doar pentru activităţi
potrivite cu dezvoltarea fizică, aptitudinile şi cunoştinţele lor, dacă nu le sunt
periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea profesională. În această situaţie,
tânărul angajat are dreptul şi îndatorirea de a-şi continua studiile cel puţin până la
absolvirea învăţământului general obligatoriu, iar angajatorul are obligaţia de a-l
sprijini în acest sens. Încadrarea în muncă a persoanelor sub vârsta de 15 ani este
interzisă.
Există situaţii de incompatibilitate legală de a încheia un anumit contract de
muncă. Suportul incompatibilităţilor (interdicţiilor) rezidă, în principal, în (3):
- cerinţe vizând ocrotirea sănătăţii (spre exemplu, interzicerea încadrării
tinerilor sub 18 ani în locuri de muncă grele, vătămătoare sau periculoase);
- cerinţe referitoare la asigurarea reputaţiei neştirbite (spre exemplu, cadre
didactice, magistraţi etc.);
- cerinţe vizând eficienţa unor sancţiuni penale (spre exemplu, măsura de
siguranţă a interdicţiei de a ocupa o funcţie, meserie sau ocupaţie în cazul în care
făptuitorul a săvârşit fapta datorită incapacităţii, nepregătirii sau altor cauze care îl

45
fac impropriu pentru exercitarea lor - interdicţia pentru funcţia de gestionar a celor
care au săvârşit anumite infracţiuni);
- cerinţe referitoare la asigurarea apărării naţionale şi a siguranţei statului
(spre exemplu, nu pot fi numiţi în funcţii de conducere în sectorul public, cetăţenii
români apţi pentru serviciul militar care nu l-au satisfăcut din motive imputabile
lor; străinii nu pot fi încadraţi în organele autorităţilor publice sau numiţi în
organele judecătoreşti ori ale parchetelor, precum şi în organele administraţiei
publice; nu pot fi angajaţi la agenţi economici care prin specificul activităţii lor
prezintă importanţă pentru securitatea statului).
Încheierea contractului individual de muncă se face după ce angajatorul a
constatat îndeplinirea condiţiilor cerute de actele normative, prin verificarea
documentelor doveditoare prezentate de către persoana care solicită încadrarea în
muncă. Aceste documente sunt:
- cartea de identitate, prin care se face dovada identităţii, cetăţeniei şi a
domiciliului;
- curriculum vitae;
- certificate, diplome, atestate din care rezultă existenţa studiilor şi a
calificării necesare pentru exercitarea viitoarelor obligaţii de serviciu;
- avizul medical, obţinut în urma examenului medical, care este general şi
obligatoriu; obligativitatea avizului medical se menţine şi la schimbarea locului de
muncă sau a felului muncii în cadrul aceleiaşi unităţi;
- actul individual de repartizare în muncă, în cazul absolvenţilor instituţiilor
de învăţământ, a şomerilor, a beneficiarilor de ajutor social şi a persoanelor cu
handicap;
- livretul militar sau adeverinţa de recrutare;
- cazierul judiciar sau avizul organului de poliţie, în cazul în care este
obligatoriu potrivit legii;
- autorizarea, în cazul în care este obligatorie potrivit legii;
- recomandare de la locul de muncă anterior sau, în cazul absolvenţilor care
se încadrează pentru prima dată, de la unitatea de învăţământ;
- adeverinţă privind situaţia debitelor faţă de angajatorul la care persoana în
cauză a lucrat anterior (nota de lichidare).
În prezent în România, conform Codului muncii, contractul individual de
muncă se încheie pe durată nedeterminată, ceea ce reprezintă o garanţie a
stabilităţii în muncă. Există şi situaţii de excepţie, prevăzute de Codul muncii şi
alte reglementări legale, când contractul individual se poate încheia pe o durată
determinată. În principal, acestea sunt următoarele:
- înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă, cu
excepţia situaţiei în care acel salariat participă la grevă;
- creşterea temporară a activităţii angajatorului;
- pentru prestarea unei munci cu caracter sezonier;
- în situaţia în care este încheiat în temeiul unor dispoziţii legale emise cu
scopul de a favoriza temporar anumite categorii de persoane fără loc de muncă;

46
 - în alte situaţii prevăzute expres de legi speciale (contractul fostului
manager căruia i-a încetat contractul de management – Legea nr. 66/1993;
contractul de îmbarcare a marinarilor – O.G. nr. 42/1997; contractul de muncă al
asistentului personal al persoanei cu handicap – H.G. nr. 262/2000; contractul de
muncă al notarilor stagiari – Statutul Uniunii Naţionale a Notarilor Publici).
Contractul individual de muncă pe durată determinată trebuie să cuprindă
precizarea expresă a duratei pentru care se încheie, care nu poate fi mai mare de 18
luni; el poate fi prelungit şi după expirarea termenului iniţial, cu acordul scris al
părţilor şi de cel mult două ori consecutiv.
Referitor la contractul individual de muncă, noul Cod al muncii vine cu
noutăţi care vizează:
- munca prin agent de muncă temporară;
- contractul individual de muncă cu timp parţial;
- munca la domiciliu.
Contractele individuale de muncă conţin clauze esenţiale care vizează
durata contractului, felul muncii, locul muncii, salariul, timpul de lucru, concediul
de odihnă, pregătirea profesională, protecţia muncii, disciplina muncii etc.
De asemenea, noul Cod al muncii a rezolvat problema cuprinderii în
contractul individual de muncă a unor clauze specifice economiei de piaţă. Este
vorba despre clauza cu privire la formarea profesională, clauza de neconcurenţă,
clauza de mobilitate, clauza de confidenţialitate.
Dintre clauzele esenţiale ale contractului individual de muncă se detaşează
prin importanţa lor cele privind felul muncii, locul muncii şi salariul.
Felul muncii este determinat prin funcţia sau meseria exercitată de către
salariat, cu specificarea pregătirii sau calificării sale profesionale. Orice încadrare
în muncă, indiferent de angajator, trebuie să se facă pe o funcţie sau un post care
se regăseşte în Clasificarea Ocupaţiilor din România. Stabilirea felului muncii
depinde şi de felul funcţiei, care poate fi de conducere sau de execuţie.
În practică, pe baza contractului individual de muncă, atribuţiile, sarcinile şi
răspunderile individuale ale salariatului trebuie să se stabilească prin fişa postului,
semnată de şeful ierarhic superior şi salariatul respectiv.
Locul muncii se concretizează prin localitatea şi unitatea în care se
prestează munca. Sub aspectul locului de muncă este esenţial a se preciza în
contract dacă, în mod obişnuit, salariatul îşi va desfăşura activitatea într-un singur
loc, într-o anumită rază determinată sau în alte localităţi decât cea în care se află
angajatorul.
Există însă şi alte abordări referitoare la locul de muncă, determinate de
condiţiile de muncă. Astfel, în legislaţia muncii, potrivit Legii nr. 31/1991, sunt
definite locurile de muncă având condiţii deosebite – vătămătoare, grele sau
periculoase, în raport cu natura şi intensitatea factorilor nocivi, durata de expunere
la aceşti factori, condiţii de muncă ce implică un efort fizic mare sau o solicitare
nervoasă deosebită etc. Ele se stabilesc de către inspectoratele teritoriale de
muncă, pe baza determinărilor efectuate de personalul medical specializat.

47
 În legislaţia securităţii sociale, potrivit Legii nr.19/2000, sunt definite
locurile de muncă deosebite şi speciale, faţă de cele normale. Cele deosebite sunt
locurile de muncă de natură să afecteze esenţial capacitatea de muncă datorită
gradului mare de expunere la risc. Criteriile şi metodologia de încadrare a locurilor
de muncă în condiţii deosebite sunt stabilite prin hotărâre de Guvern. Locurile de
muncă în condiţii speciale sunt stabilite limitativ prin lege (unităţi miniere pentru
personalul care îşi desfăşoară activitatea în subteran cel puţin 50% din timpul
normal de lucru; aviaţia civilă; activitatea artistică).
Locurile de muncă deosebite şi speciale au înlocuit pe cele încadrate în
grupele I şi a II-a de muncă.
Între locurile de muncă vătămătoare, grele sau periculoase (din legislaţia
muncii) şi cele deosebite şi speciale (din legislaţia securităţii sociale) pot exista
suprapuneri.
Salariul, cu toate componentele lui, se stabileşte prin contactul individual
de muncă, diferenţiat, în funcţie de profilul angajatorului, după cum urmează:
- ca regulă, se stabileşte prin negociere, în concordanţă cu sistemul de
salarizare şi nivelul salariilor hotărâte prin contractul colectiv de muncă (la
societăţi comerciale, regii autonome altele decât cele de interes deosebit, fundaţii,
asociaţii etc.);
- ca excepţie, se stabileşte potrivit actelor normative (autorităţi şi instituţii
publice, regii autonome de interes deosebit).
Dintre clauzele specifice detaliez:
Clauza de neconcurenţă, este o clauză nou introdusă în contractul
individual de muncă şi care îl obligă pe salariat să nu presteze, în interesul propriu
sau al unui terţ, o activitate care se află în concurenţă cu cea prestată de
angajatorul său ori să nu presteze o activitate în favoarea unui terţ care se află în
relaţii de concurenţă cu angajatorul său şi îl obligă pe angajator să îi plătească
salariatului o indemnizaţie lunară de cel puţin 25% din salariu.
Această clauză îşi produce efectele numai dacă în cuprinsul contractului
individual de muncă sunt prevăzute în mod concret activităţile ce sunt interzise
salariatului pe durata contractului. Ea nu poate fi stabilită pe durata perioadei de
probă.
Ca regulă, clauza de neconcurenţă îşi produce efectele pe durata derulării
contractului de muncă; prin excepţie, îşi poate produce efectele şi după încetarea
acestuia, pentru o perioadă de maximum 6 luni, în cazul funcţiilor de execuţie şi
de maximum 2 ani, în cazul funcţiilor de conducere.
Clauza de confidenţialitate presupune ca părţile să convină ca, pe toată
durata contractului individual de muncă şi după încetarea acestuia, să nu transmită
date sau informaţii de care au luat cunoştinţă în timpul executării contractului, în
condiţiile stabilite în regulamentele interne, în contractele colective de muncă sau
în contractele individuale de muncă.
Prin clauza de mobilitate părţile în contractul individual de muncă stabilesc
că, în considerarea specificului muncii, executarea obligaţiilor de serviciu de către

48
salariat nu se realizează într–un loc stabil de muncă. În acest caz salariatul
beneficiază de prestaţii suplimentare în bani sau în natură.
În afara clauzelor, în contractul individual de muncă se cuprind şi
obligaţiile generale ale părţilor. (3)
Salariatul se obligă să îndeplinească sarcinile stabilite prin fişa postului sau
dispoziţiile de lucru, să respecte prevederile contractului colectiv, ale
regulamentului de organizare şi funcţionare şi ale regulamentului de ordine
interioară, normele de protecţie şi igienă a muncii, alte obligaţii specifice funcţiei
(postului) respective.
Angajatorul se obligă, în principal, faţă de angajat, să-i asigure salariul, să-i
acorde toate drepturile ce i se cuvin potrivit legii şi contractului colectiv, să-i
garanteze condiţii corespunzătoare de muncă. Mai ales sub acest aspect – al
obligaţiilor generale ale angajatorului (patronului) – trebuie reţinut că preocuparea
sa firească pentru maximizarea profitului, proprie unei economii de piaţă, nu se
poate realiza prin încălcarea dispoziţiilor de protecţie a salariaţilor cuprinse în
legislaţia muncii.
De asemenea, sunt prevăzute şi drepturile părţilor privind relaţiile de
muncă.
Salariatul are, în principal, următoarele drepturi (21):
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de şanse şi tratament;
e) dreptul la demnitate în muncă;
f) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
g) dreptul la acces la formarea profesională;
h) dreptul la informare şi consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă
şi a mediului de muncă;
j) dreptul de protecţie în caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectivă şi individuală;
l) dreptul de a participa la acţiuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
a) să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;
b) să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în
condiţiile legii;
c) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva
legalităţii lor;
d) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de
serviciu;

49
 e) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile
corespunzătoare, potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi
regulamentului intern.
Contractul individual de muncă poate fi modificat, suspendat sau poate
înceta.
Modificarea contractului individual de muncă se poate realiza numai prin
acordul părţilor. Modificarea contractului individual de muncă poate viza: durata
contractului, locul şi felul muncii, condiţiile de muncă, timpul de muncă şi timpul
de odihnă, salariul. Ca excepţie, contractul individual de muncă poate fi modificat
unilateral de către angajator prin delegarea sau detaşarea salariatului în alt loc de
muncă decât cel prevăzut în contract.
Delegarea reprezintă exercitarea temporară, din dispoziţia angajatorului, de
către salariat, a unor lucrări sau sarcini corespunzătoare atribuţiilor de serviciu, în
afara locului său de muncă. (21)
Delegarea este o măsură temporară, pe durata ei salariatul rămânând în
raportul juridic de muncă cu unitatea care l-a delegat, păstrându-şi funcţia, gradul
sau treapta profesională şi salariul avute anterior. Delegarea are un caracter
obligatoriu pentru salariat, deşi este o măsură luată unilateral, obligativitatea
rezultând din consimţământul său prealabil dat la încheierea contractului de
muncă. De asemenea, delegarea implică acordarea obligatorie, potrivit normelor
legale, a anumitor drepturi, cum sunt decontarea cheltuielilor de transport, cazare
şi a diurnei. În concluzie, în cazul delegării se modifică locul obişnuit al muncii,
restul elementelor din contractul individual de muncă rămânând neschimbate.
Detaşarea este actul prin care se dispune schimbarea temporară a locului de
muncă, din dispoziţia angajatorului, la un alt angajator, în scopul executării unor
lucrări în interesul acestuia. În mod excepţional, prin detaşare se poate modifica şi
felul muncii, dar numai cu consimţământul scris al salariatului.(36)
Detaşarea este o măsură temporară, pe durata ei contractul încheiat cu
prima unitate suspendându-se, fiind cedat parţial şi pe o durată determinată (cel
mult un an, cu posibilităţi de prelungire, cu acordul părţilor) unităţii la care
persoana este detaşată. Ca urmare, salariul şi concediul de odihnă se acordă de
către angajatorul la care s-a dispus angajarea. Ca şi delegarea, detaşarea este o
măsură obligatorie pe care salariatul trebuie să o execute în baza aceluiaşi
consimţământ prealabil dat la încheierea contractului de muncă.
Angajatorul poate modifica temporar locul şi felul muncii, fără
consimţământul salariatului, şi în cazul unor situaţii de forţă majoră, cu titlu de
sancţiune disciplinară sau ca măsură de protecţie a salariatului, în cazurile şi în
condiţiile prevăzute de Codul muncii. (21)
Suspendarea contractului individual de muncă reprezintă în fapt încetarea
temporară a efectelor sale principale – prestarea muncii de către salariat şi plata
drepturilor de natură salarială de către angajator – cu menţinerea însă a
contractului. Există o diversitate de cazuri în care poate avea loc suspendarea
contractului individual de muncă, acestea putând fi grupate după cum urmează:

50
 •• suspendarea de drept, care cuprinde cele mai numeroase cazuri şi care
operează indiferent de existenţa unei manifestări de voinţă a părţilor. Între aceste
cazuri se numără:
- concediul pentru incapacitate temporară de muncă;
- concediul de maternitate (sarcină şi lăuzie);
- serviciul militar în termen sau cu termen redus, precum şi concentrarea;
- şomajul tehnic;
- exercitarea mandatului de parlamentar;
- exercitarea mandatului de primar sau viceprimar;
- durata în care funcţionarii publici sunt aleşi sau numiţi pentru exercitarea
unei funcţii de demnitate publică;
- angajarea ca funcţionari publici în cadrul cabinetelor de demnitari;
- îndeplinirea unei funcţii de conducere salarizate în sindicat;
- perioada deţinerii calităţii de asistent judiciar, ca reprezentant al
asociaţiilor patronale sau al sindicatelor, în cadrul completelor pentru judecarea
conflictelor de muncă;
- perioada expertizelor tehnice judiciare, caz în care salariaţii beneficiază la
unităţile la care sunt încadraţi de timpul necesar pentru efectuarea expertizelor,
fără a primi salariul;
- pornirea de către adunarea generală a acţiunii în justiţie împotriva
directorilor executivi ai societăţilor comerciale pe acţiuni;
- perioada în care asistentul maternal profesionist nu are în plasament sau în
încredinţare copii;
- perioada în care muncitorii portuari nu lucrează, fiind constituiţi în
personal de rezervă;
- durata întreruperii activităţii în construcţii datorită condiţiilor
meteorologice;
- durata întreruperii colective a lucrului, ca urmare a unor temperaturi
extreme;
- carantina;
- executarea pedepsei la locul de muncă în cadrul unităţii în care cel
condamnat îşi desfăşura activitatea la data aplicării respectivei pedepse penale.
•• suspendarea prin acordul părţilor are loc în următoarele cazuri:
- concediul fără plată pentru studii;
- concediul fără plată pentru interese personale.
•• suspendarea prin actul unilateral al angajatorului are loc în următoarele
situaţii:
- detaşarea salariatului în altă unitate;
- pe durata cercetării penale, ca urmare a sesizării de către unitate a
organelor de urmărire penală în cazul săvârşirii de către un salariat a unei fapte
incompatibile cu postul deţinut de acesta;
- în cazul în care salariatul a fost trimis în judecată pentru o faptă
incompatibilă cu postul deţinut, independent de plângerea unităţii;

51
 - ca sancţiune disciplinară;
- perioada în care munca nu se prestează din culpa unităţii (motive
economice, tehnologice, structurale sau similare).
•• suspendarea prin actul unilateral al salariatului se produce ca urmare a
unei opţiuni a acestuia în următoarele cazuri:
- concediul pentru creşterea copilului în vârstă de până la 2 ani şi, în cazul
copilului cu handicap, până la 3 ani;
- concediul medical pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7
ani iar, în cazul copilului cu handicap, pentru afecţiunile intermitente, până la
împlinirea vârstei de 18 ani;
- concediul pentru formare profesională;
- concediul paternal;
- participarea la grevă;
- exercitarea unor funcţii elective în cadrul organismelor profesionale
constituite la nivel central sau local, pe toată durata mandatului;
- absenţele nemotivate.
Drepturile salariaţilor ale căror contracte individuale de muncă au fost
suspendate diferă în funcţie de cauza care a stat la baza deciziei de suspendare.
Încetarea contractului individual de muncă este reglementată, în
majoritatea situaţiilor de Codul muncii, care prevede că raporturile de muncă
încetează:
- de drept;
- prin acordul părţilor;
- prin voinţa unilaterală a uneia dintre părţi.
•• Contractul individual de muncă încetează de drept (21):
- la data decesului salariatului sau angajatorului persoană fizică;
- la data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătoreşti de declarare a morţii
sau a punerii sub interdicţie a salariatului ori a angajatorului persoană fizică, dacă
aceasta antrenează lichidarea afacerii;
- ca urmare a dizolvării angajatorului persoană juridică, de la data la care
persoana juridică îşi încetează existenţa;
- la data îndeplinirii cumulative a condiţiilor de vârstă standard şi a
stagiului minim de cotizare pentru pensionare sau, după caz, la data comunicării
deciziei de pensionare pentru limită de vârstă ori invaliditate a salariatului, potrivit
legii;
- ca urmare a constatării nulităţii absolute a contractului individual de
muncă, de la data la care nulitatea a fost constatată prin acordul părţilor sau prin
hotărâre judecătorească definitivă;
- ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în funcţia ocupată de salariat a
unei persoane concediate nelegal sau pentru motive neîntemeiate, de la data
rămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti de reintegrare;
- ca urmare a condamnării penale cu executarea pedepsei la locul de muncă,
de la data emiterii mandatului de executare;

52
 - ca urmare a interzicerii executării unei profesii sau a unei funcţii, ca
măsură de siguranţă ori pedeapsă complementară, de la data rămânerii definitive a
hotărârii judecătoreşti prin care s-a dispus interdicţia;
- de la data retragerii de către autorităţile sau organismele competente a
avizelor, autorizaţiilor ori atestărilor necesare pentru exercitarea profesiei;
- la data expirării termenului contractului individual de muncă încheiat pe
durată determinată;
- retragerea acordului părinţilor sau al reprezentanţilor legali, în cazul
salariaţilor cu vârsta cuprinsă între 15 şi 16 ani.
•• Contractul individual de muncă încetează din iniţiativa angajatorului
(concediere) pentru motive care ţin sau nu de persoana salariatului, în următoarele
cazuri:
- salariatul nu corespunde, sub aspect profesional, postului în care a fost
încadrat;
- salariatul săvârşeşte o abatere gravă sau încalcă în mod repetat obligaţiile
sale de muncă, inclusiv normele de comportare în unitate, ca sancţiune
disciplinară;
- salariatul este arestat mai mult de 60 de zile;
- prin decizie a organelor competente de expertiză medicală se constată
inaptitudinea fizică şi /sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să îşi
îndeplinească atribuţiile corespunzătoare locului de muncă ocupat;
- unitatea îşi reduce personalul prin desfiinţarea unor posturi de natura celui
ocupat de cel în cauză ca urmare a reorganizării;
- unitatea îşi încetează activitatea prin dizolvare;
- unitatea se mută în altă localitate şi salariatul nu acceptă să o urmeze;
- unitatea se mută în altă localitate şi are posibilitatea să-şi asigure pe plan
local personalul necesar.
Salariaţii concediaţi pentru motive care nu ţin de persoana lor beneficiază
de măsuri active de combatere a şomajului şi pot beneficia de compensaţii în
condiţiile prevăzute de lege şi de contractul colectiv de muncă aplicabil.
Noul Cod al muncii introduce şi noţiunea de concediere colectivă, care
impune angajatorului o serie de obligaţii suplimentare (plan de măsuri sociale,
programe de formare profesională, etc.).
•• Contractul individual de muncă încetează din iniţiativa salariatului
(demisie) care, printr-o notificare scrisă, comunică angajatorului acest eveniment,
după împlinirea unui termen de preaviz.
Contractul individual de muncă nu poate conţine prevederi contrare sau
drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective
de muncă.

Regulamentul intern (de ordine interioară) reprezintă actul normativ

intern al unităţii care reglementează modul de desfăşurare al relaţiilor oficiale şi
neoficiale ale angajaţilor în cadrul acesteia, obligaţiile şi drepturile lor în cadrul

53
relaţiilor de muncă. El se întocmeşte de către angajator, cu consultarea sindicatului
sau a reprezentanţilor salariaţilor, după caz.
Regulamentul intern este un act al cărui respectare este obligatorie pentru
toţi cei care dintr-un motiv sau altul se află în perimetrul unităţii, indiferent de
statutul acestora (salariaţi, studenţi şi elevi în practică, furnizori, beneficiari etc.).
Ca regulă generală, cu diferenţe de la o unitate la alta, care ţin mai mult de
formă decât de conţinut, regulamentul intern are următorul conţinut cadru:
- dispoziţii generale;
- reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul unităţii;
- reguli privind respectarea principiului nediscriminării şi al înlăturării
oricărei forme de încălcare a demnităţii;
- drepturile şi obligaţiile angajatorului şi al salariaţilor;
- procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale
salariaţilor;
- organizarea timpului de muncă;
- disciplina muncii în unitate;
- disciplina tehnologică şi mecano-energetică;
- recompense;
- abaterile disciplinare şi sancţiunile aplicabile;
- reguli privind procedura disciplinară;
- modalităţi de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice;
- dispoziţii finale.
Se observă că o parte din prevederile din regulamentul intern se regăsesc şi
în contractul de muncă.
Pentru rezultate deosebite în muncă şi comportare conformă cu
reglementările prevăzute prin regulamentul de ordine interioară angajaţii
organizaţiilor pot primi diverse recompense, care pot fi atât de natură materială cât
şi morală.
Pentru angajaţii care se abat de la prevederile regulamentului de ordine
interioară sunt prevăzute două categorii de sancţiuni, şi anume:
a) sancţiuni administrative, care pot îmbrăca următoarele forme:
- avertisment;
- amendă – se transformă în venit la bugetul statului;
- confiscare – reprezintă trecerea silită şi fără plată în patrimoniul statului a
bunurilor implicate în săvârşirea abaterii.
b) sancţiuni disciplinare, pe care le poate aplica angajatorul în cazul în care
salariatul săvârşeşte o abatere disciplinară, sunt legiferate de Codul muncii şi
îmbracă următoarele forme:
- avertisment scris;
- suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă ce nu
poate depăşi 10 zile lucrătoare;
- diminuarea salariului de bază şi /sau, după caz, a indemnizaţiei de
conducere pe o durată de 12 luni cu 5-10%;

54
 - retrogradarea în funcţie, cu acordarea salariului corespunzător funcţiei în
care s-a dispus retrogradarea, pentru o durată ce nu poate depăşi 60 de zile;
- desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă.
Sancţiunile disciplinare presupun cercetarea prealabilă a abaterii şi
aplicarea lor în funcţie de cauzele, gravitatea faptei şi urmările faptei, precum şi de
gradul de vinovăţie şi conduita anterioară a persoanei care a săvârşit-o.
Sancţiunile disciplinare au un caracter educativ şi, cu excepţia desfacerii
contractului de muncă, nu se evidenţiază în cartea de muncă, ci doar în dosarul
angajatului.
Regulamentul de ordine interioară se aduce la cunoştinţă salariaţilor prin
grija angajatorului şi îşi produce efectele faţă de salariaţi din momentul
încunoştinţării acestora.

5.2. Motivarea şi recompensarea resurselor umane

Din punct de vedere etimologic, termenul de motivaţie provine din cuvântul

latin „movere” şi înseamnă deplasare.
Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază
şi dirijează comportamentul spre un scop; acesta, odată atins va determina
satisfacerea unei necesităţi.(10)
Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. (11)
Aflându-se în strânsă corelaţie cu viaţa afectivă, activitatea voluntară şi
procesele de cunoaştere, motivaţia îndeplineşte următoarele funcţii:
· funcţia de orientare generală;
· funcţia de direcţionare;
· orientarea selectivă şi activă;
· funcţia preferenţială.
Există o serie de etape ale procesului motivaţional, etape pe care managerii
şi specialiştii din compartimentul de resurse umane a organizaţiei trebuie să le
parcurgă, în vederea realizării unei motivări eficiente a salariaţilor (figura 4).
În literatura de specialitate aceste etape ale procesului motivaţional sunt
considerate ca alcătuind un ciclu motivaţional.
Atunci când se analizează un ciclu motivaţional o importanţă deosebită
trebuie acordată motivaţiilor folosite de manageri în raporturile cu salariaţii lor,
pentru a le satisface anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru ai determina
ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să asigure
realizarea obiectivelor unităţii economice.

Identificarea nevoilor salariaţilor

55
 Error: Reference source not found

Căutarea soluţiilor pentru satisfacerea lor

Selectarea şi realizarea obiectivelor ce vor motiva

comportamentul

Performanţele salariaţilor

Recompensarea salariaţilor

Reevaluarea nevoilor salariaţilor

Figura 4. Etape ale procesului motivaţional

Motivaţiile care pot fi folosite în organizaţiile moderne sunt extrem de

diversificate dar, după natura lor ele pot fi grupate astfel:
a) motivaţii de natură economică:
- salariu;
- premiu;
- participare la profit;
- gratificaţie;
- apartament sau autoturism de serviciu;
- cadouri;
- mese de protocol;
- penalizare la salariu;
- amendă.
b)motivaţii de natură moral-spirituală:
- titlu onorific;
- medalie;
- mulţumiri;
- ceremonii de sărbătorire;
- avertisment scris;
- mustrare scrisă;
- manifestarea dezaprobării;
- critică.
c) motivaţii complexe:
- promovare;
- suspendare temporală din post;
- retrogradare din post;
- destituire din post

56
 Din componenţa grupelor menţionate reiese că motivarea economică se
realizează prin mijloace clasice, care vizează satisfacerea necesităţilor şi
aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor, necesităţi de bază pentru toţi
salariaţii. Aşa se demonstrează de ce în organizaţii se folosesc în mod
preponderent motivaţiile de natură economică.
Motivarea moral-spirituală presupune satisfacerea necesităţilor care vizează
sistemul de valori al salariaţilor, a aspiraţiilor şi aşteptărilor lor de natură moral-
spirituală. Această formă de motivare este folosită pentru toate categoriile de
salariaţi din organizaţie dar, cu o eficienţă sporită în cazul specialiştilor şi
managerilor.
Pentru ca motivarea să aibă efectele scontate este necesar ca în cadrul
unităţii să fie folosite motivaţii din toate categoriile prezentate.
Orice unitate economică, pentru a-şi desfăşura eficient şi raţional activitatea
trebuie să pornească de la o premisă esenţială, aceea de a avea salariaţi bine
pregătiţi şi foarte motivaţi. Pentru a-şi motiva salariaţii managerii trebuie să-i facă
a înţelege legătura directă dintre performanţele lor şi recompense.

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe

care le primeşte un salariat.
Managerii au la îndemână o varietate de recompense pentru a-şi atrage,
reţine şi motiva resursele umane în vederea realizării necesităţilor personale şi
atingerii obiectivelor unităţii.
Orice sistem de recompense are următoarele principale obiective:
- atenţionarea salariaţilor asupra obiectivelor majore ale unităţii;
- atragerea şi reţinerea personalului bine pregătit de care unitatea are
nevoie;
- încurajarea salariaţilor pentru a-şi dezvolta capacităţile şi abilităţile de
care au nevoie;
- motivarea salariaţilor în atingerea unor niveluri înalte de performanţă;
- crearea tipului de cultură organizaţională urmărit.
Situaţia ideală este cea în care sistemul de recompensare reuşeşte să
realizeze concordanţa dintre obiectivele individuale ale salariaţilor şi obiectivele
unităţii.
Proiectarea şi aplicarea sistemului de recompensare dintr-o organizaţie
reprezintă cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane şi
una dintre cele mai complexe activităţi pentru care managerii de resurse umane
sunt responsabili, deoarece:
- sistemul de recompensare acţionează direct asupra recrutării, motivării,
eficienţei şi satisfacţiei resurselor umane;

57
 - sistemul de recompensare afectează toţi salariaţii unităţii şi nu doar o parte
a acestora;
- recompensarea salariaţilor reprezintă un cost major al unităţii, putând
determina competitivitatea produselor sau serviciilor acesteia;
- salariaţii doresc să participe la proiectarea sistemului de recompensare atât
prin negocieri colective, cât şi prin negocieri individuale, cu ocazia încheierii
contractelor colective şi individuale de muncă;
- sistemul de recompensare reprezintă subiectul unui mare număr de legi şi
reglementări legale.
Sistemul de recompensare al resurselor umane (figura 5) cuprinde atât
componente directe, cât şi componente indirecte.

Salariul
Recompensarea
Sporurile
directă
Alte stimulente

Sistemul de
recompensare al
resurselor
umane Plăţile pentru
timpul
nelucrat
Recompensarea Înlesnirile
indirectă speciale

Programele de
protecţie
SSSSOsocială
Figura 5. Structura sistemul de recompensare al resurselor umane

Recompensarea directă include sumele de bani pe care le primesc salariaţii

pentru prestaţia lor sau /şi a rezultatelor obţinute. Componentele sale sunt:
- salariul, care este cea mai importantă componentă a sistemului,
componenta de bază care acţionează asupra productivităţii muncii salariatului;
- sporurile;
- alte stimulente, care pot îmbrăca forma de premii, comisioane, bonusuri,
participare la profit, acţiuni.

58
 Recompensarea indirectă vizează facilităţile oferite personalului, atât pe
perioada angajării, cât şi după aceea. Ele decurg din calitatea de salariat sau de fost
salariat.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o continuă schimbare, putând
apărea noi forme concomitent cu modificările din legislaţia muncii şi a protecţiei
sociale.
Principalele componente ale recompensării indirecte sunt:
- plăţile pentru timpul nelucrat, care sunt generate de nevoile de timp şi de
mijloace pentru refacerea capacităţii de muncă şi /sau pentru satisfacerea unor
necesităţi spirituale şi se regăsesc sub diverse forme: concediu de odihnă; concediu
medical; concediu prenatal, de maternitate, pentru adopţie şi pentru îngrijirea
copilului bolnav; zile naţionale, sărbători legale; aniversări şi alte zile libere
ocazionate de evenimente personale; obligaţii civice (participare la procese,
alegeri, obligaţii militare);
- înlesnirile speciale, care reprezintă acele avantaje pe care unele organizaţii
le acordă angajaţilor în mod gratuit sau cu reducere de preţuri şi tarife, ca: produse
şi servicii din profilul unităţii acordate gratuit; vacanţe suplimentare; împrumuturi;
automobil; şofer;
- facilităţi pentru petrecerea timpului liber;
- alte elemente de protecţie socială;
- programele de asistenţă socială a salariaţilor, care vizează asigurarea
medicală, asigurările sociale, subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor
etc.
Recompensele indirecte se adresează şi foştilor salariaţi, din care pot face
parte următoarele categorii: şomeri, pensionari, decedaţi. Pentru aceste categorii
există forme specifice de protecţie, între care: ajutorul de şomaj, ajutorul social,
facilităţi pentru recalificare profesională, asigurarea de sănătate, pensia, diverse
ajutoare, deci forme de protecţie socială.
Pentru ca o recompensă, directă sau indirectă, să motiveze salariaţii în
obţinerea unor performanţe deosebite şi îndeplinirea obiectivelor unităţii în care îşi
desfăşoară activitatea, ea trebuie să fie înţeleasă şi preţuită de salariaţi, iar aceştia
să realizeze legătura directă care există între efortul depus, nivelul de performanţă
obţinut, recompensă şi satisfacţia în muncă.

Salarizarea, ca principală formă de recompensare, are drept obiectiv

stimularea performanţei şi a ataşamentului faţă de organizaţie a resurselor umane.
Salariul reprezintă contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza
contractului individual de muncă.
În prezent, în ţara noastră, salarizarea este reglementată în principal de
Codul muncii, care prevede că orice salariat, pentru munca prestată în condiţiile
înscrise în contractul individual de muncă, are dreptul la un salariu exprimat în
bani, stabilit la încheierea contractului.
Mărimea şi dinamica salariului depind de anumiţi factori:

59
 ▪ Gradul de dezvoltare economică a ţării. Mărimea lui diferă pe ţări, zone,
înregistrând o tendinţă generală de creştere, în raport cu perioada anterioară.
Creşterea se datorează sporirii cheltuielilor pentru formarea forţei de muncă,
diversificării nevoilor umane, creşterii productivităţii muncii, sporirii cererii pe
piaţa muncii. Mărimea şi dinamica salariului depinde şi de raportul de forţe dintre
angajatori şi lucrători, patronat şi sindicate.
▪ Natura activităţii desfăşurate. Există tendinţa de diferenţiere a salariilor
pe ramuri, subramuri, firme, sectoare, lucrători. Diferenţele sunt date de condiţiile
de muncă (grea sau uşoară, de zi sau de noapte, mediul toxic sau nu), cantitatea de
muncă, calitatea muncii, rezultatele obţinute (productivitatea), responsabilitatea în
muncă.
▪ Nivelul pregătirii profesionale şi aptitudinile lucrătorilor. Noile
tehnologii, robotizarea, complexitatea sarcinilor, munca în echipă solicită forţă de
muncă din ce în ce mai bine pregătită profesional. În ultimul timp, se observă
anumite schimbări în structura forţei de muncă: a scăzut numărul locurilor de
muncă pentru necalificaţi, dar şi pentru cei calificaţi care prestează munci
productive; au crescut locurile de muncă în domeniul prestărilor de servicii, pentru
funcţionari, tehnicieni, pentru cei care practică profesii precum dreptul, medicina,
învăţământul, managementul afacerilor; ponderea femeilor în totalul forţei de
muncă a crescut continuu; o parte din lucrătorii agricoli părăsesc acest sector, în
favoarea altora, care oferă şanse mai mari de câştig; creşte în importanţă munca
intelectuală, creativă; educaţia a devenit tot mai importantă. Exemplul îl constituie
marile companii japoneze, în care personalul angajat are cel puţin examenul de
bacalaureat. Cei care au o calificare superioară şi o şcolarizare adecvată întâmpină
mai puţine dificultăţi în găsirea unui loc de muncă, obţin salarii mai mari şi au
şansa de a avansa în ierarhia socială. Deci, salariul unei persoane depinde mai
puţin de productivitatea sa individuală, decât de locul pe care îl ocupă în cadrul
unei ierarhii a funcţiilor tehnice.
▪ Motivarea în muncă. Tânărului căruia i se încredinţează o responsabilitate
importantă, chiar dacă este insuficient experimentat, i se cultivă ambiţia, dorinţa
de afirmare, i se întreţine mândria pentru munca pe care o face, speranţa într-un
viitor strălucit. El va îndeplini cu succes chiar sarcini dificile, fiind recompensat
corespunzător cu un salariu mai mare. Tradiţia cere ca salariul să crească în timp,
corespunzător vechimii, experienţei acumulate. Japonezii consideră că această
creştere progresivă a salariilor păstrează elanul lucrătorilor pe toată durata carierei,
fiind harnici, conştiincioşi şi eficienţi.
▪ Raportul dintre cererea şi oferta de muncă dintr-un anumit domeniu de
activitate. Dacă oferta de lucrători calificaţi pentru domeniul respectiv este mică,
salariul se va stabili la un nivel mai ridicat. În general, pe piaţa muncii oferta de
lucrători calificaţi este mai mică decât a celor necalificaţi. E firesc ca cei
necalificaţi să câştige mai puţin.
▪ Mobilitatea forţei de muncă este, de asemenea, importantă. Dacă
mobilitatea este mai mare şi o parte a forţei e muncă dintr-o anumită regiune

60
migrează în alta unde este mai bine plătită, reducerea forţei de muncă i-ar obliga
pe patronii care doresc să atragă lucrători din alte zone, să crească salariile. Acesta
va tinde să se egalizeze cu salariile din alte zone şi migraţia ar înceta.
▪ Discriminarea în angajare poate favoriza un grup în raport cu altele, în
ceea ce priveşte angajările, salariile sau promovarea pentru alte motive decât
capacitatea de a practica o anumită meserie. Sunt cunoscute discriminările
negrilor, spaniolilor sau altor imigranţi în Statele Unite ale Americii, comparativ
cu populaţia albă. Statisticile arată că negrii şi imigranţii deţin mai puţine slujbe
bine plătite decât albii, câştigă mai puţin, sunt expuşi şomajului. Femeilor li se
refuză adesea locuri de muncă destinate bărbaţilor, ele fiind obligate să se angajeze
în domenii fiind considerate tradiţionale pentru femei. În acest fel, oferta de muncă
se menţine ridicată şi salariile femeilor vor fi mai scăzute.
Discriminările în angajarea forţei de muncă sunt viu contestate, deoarece
determină inechitate socială. Noul Cod al muncii care se aplică în România
prevede în mod expres că este interzisă orice discriminare pe criterii de sex,
orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă naţională, rasă,
culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială, handicap, situaţie sau
responsabilitate familială, apartenenţă sau activitate sindicală.
Salariul trebuie să joace un anumit rol pe piaţa muncii, acela de a orienta
forţa de muncă spre sectoarele şi meseriile cerute de economie, dar să răspundă şi
unor cerinţe de dreptate socială. Aceasta explică apariţia unor reglementări,
uniformizarea grilelor de salarizare, apărarea drepturilor salariale cucerite etc.
Apropierea salariilor nu trebuie însă să se transforme în uniformizarea tuturor
salariilor. Numai diferenţele de salarizare pot menţine interesul pentru
perfecţionarea pregătirii profesionale şi motivaţia de a munci.
Ca regulă, salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale între
angajator şi salariaţi sau între reprezentanţii acestora (manager şi sindicate). Există
însă şi excepţii, care vizează salariile angajaţilor din autorităţile şi instituţiile
publice finanţate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul
asigurărilor sociale de stat, bugetele locale şi bugetele fondurilor speciale, care se
stabilesc prin lege, cu consultarea organizaţiilor sindicale reprezentative.
Periodic guvernul României stabileşte un salariu minim brut pe ţară, al
cărui nivel este corelat cu situaţia economică concretă a perioadei. Atât salariile
negociate, cât şi cele stabilite prin lege nu pot fi mai mici decât salariul de bază
minim pe economie aprobat de guvern pentru programul normal de muncă.
Pentru salariaţii cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau
individual de muncă, le asigură hrană, cazare sau alte facilităţi, suma în bani
cuvenită pentru munca prestată nu poate fi mai mică decât salariul minim brut pe
ţară prevăzut de lege. (21)
De menţionat că nivelul salariului minim, cât şi al salariilor în general, este
în România extrem de scăzut în comparaţie cu cel din ţările dezvoltate, fapt care
nu motivează stabilitatea resurselor umane în organizaţiile din ţara noastră,
îndeosebi a tineretului.

61
 Salariul este confidenţial, angajatorul având obligaţia de a lua măsurile
pentru asigurarea confidenţialităţii.
Salariul poate fi privit sub două aspecte şi anume, ca salariu nominal şi
salariu real.
Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care salariatul o primeşte
pentru munca depusă.
Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri, lucrări sau servicii care pot fi
procurate din salariul nominal. El exprimă puterea de cumpărare a salariului
nominal.
Factorii care influenţează mărimea salariului real sunt:
- mărimea salariului nominal (relaţie directă);
- nivelul preţurilor (relaţie inversă);
- nivelul impozitelor şi taxelor (relaţie inversă);
- puterea de cumpărare a banilor (relaţie directă);
- revendicările salariaţilor (relaţie directă, când revendicările sunt
satisfăcute).
Importanţa salariului real este confirmată de comportamentul lucrătorului,
care-l raportează întotdeauna la cerinţele existenţei sale şi la standardul de viaţă la
care aspiră. Când nivelul salariului nominal este scăzut, lucrătorul va încerca să
presteze mai multe ore de muncă sau îşi va căuta o a doua slujbă, în vederea
obţinerii unor venituri suplimentare. Dacă salariul nominal va creşte suficient
pentru a-i asigura standardul de viaţă dorit, lucrătorul va renunţa treptat la munca
suplimentară, sau la cel de-al doilea loc de muncă, optând pentru creşterea
timpului liber sau celui destinat altor activităţi. În economie, se înregistrează
apariţia unor locuri de muncă vacante. Datorită importanţei sale pentru lucrători,
salariul real este punctul de plecare în negocierile dintre sindicate şi patronat, cu
prilejul mişcărilor revendicative.

Sistemul de salarizare se compune, ca regulă, din următoarele elemente:

• Salariul tarifar sau de bază, care este partea principală a salariului şi a
veniturilor din muncă a salariaţilor. Se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu
calificarea, complexitatea lucrărilor care revin postului în care este încadrat, cu
competenţa şi pregătirea profesională.
Pentru muncitori şi personalul operativ salariile tarifare sunt stabilite prin
reţele tarifare sau liste de funcţii, iar pentru personalul de conducere, de execuţie şi
de deservire generală prin nomenclatorul de funcţii.
• Adaosurile şi sporurile se stabilesc prin contractul colectiv de muncă.
Sporurile care se pot acorda sunt:
a) sporuri în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul lucrat în aceste
condiţii:
- pentru condiţii grele de muncă;
- pentru condiţii periculoase (activitatea minieră în subteran, activitatea în
industria produselor explozive);

62
 - pentru condiţii nocive;
- pentru timpul lucrat în cursul nopţii;
- pentru orele de zbor;
- sporul de şantier;
- sporul de izolare, etc.
b) alte sporuri:
- pentru orele lucrate peste programul normal de lucru;
- pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;
- pentru vechime în muncă;
- pentru utilizarea cel puţin a unei limbi străine, acolo unde necesităţile
postului o impun.
Categoriile de sporuri prezentate au un caracter general. Denumirea lor
poate fi adaptată prin contractul colectiv de muncă, conform condiţiilor concrete
din unitate. Tot prin contractul colectiv de muncă se stabilesc condiţiile de
acordare a sporurilor, categoriile de personal care pot beneficia de ele, precum şi
introducerea altor sporuri la salariu, dacă se consideră justificate.
• Premiile se acordă pentru a stimula realizările deosebite în activitatea
unităţilor, pe baza criteriilor stabilite prin contractul colectiv de muncă. Cuantumul
lor este un indicator al nivelului de flexibilitate a sistemului de salarizare.
• Perifericele salariale cuprind drepturi suportate tot din fondul de salarii,
printre care:
- drepturi care se acordă tuturor salariaţilor (indemnizaţia de concediu de
odihnă, de Paşti, de Crăciun, drepturi în natură legate de obiectul de activitate al
organizaţiei etc.)
şi
- drepturi care se acordă unor salariaţi în anumite condiţii stabilite prin
contractul colectiv de muncă (sume suplimentare în caz de căsătorie, naştere,
deces, boală).
Stabilirea sistemului de salarizare este o activitate extrem de importantă
pentru menţinerea resurselor umane în organizaţie, aproape fără excepţie
conflictele de muncă vizând şi drepturile salariale.

În practica economică se cunosc diverse forme de salarizare, care

reprezintă modalităţi de acordare a salariului, prin care se urmăreşte corelarea
salariilor cu timpul lucrat şi cu rezultatele muncii prestate.
Principalele forme de salarizare sunt: în acord; în regie; pe bază de tarife,
cote procentuale şi remiză; alte forme concepute de fiecare organizaţie sau prin
combinarea lor.
a) Salarizarea în acord sau după producţia realizată constă în remunerarea
muncii pe operaţii, activităţi, produse. Este o formă de salarizare preferabilă
angajatorului, dar şi pentru mulţi din salariaţi, deoarece se realizează o
corespondenţă mai bună între mărimea salariului şi contribuţia în muncă a
salariatului la desfăşurarea producţiei, menţine motivaţia muncii, creşte

63
productivitatea muncii, iar organizaţia îşi poate diminua cheltuielile prin
renunţarea la supraveghetori. Salarizarea în acord (cu bucata) este forma de
salarizare în care salariul cuvenit unei persoane rezultă din înmulţirea salariului pe
unitatea de produs sau lucrare cu numărul produselor sau volumul lucrărilor
realizate. Aplicarea acestei forme de salarizare presupune:
- existenţa posibilităţii măsurării rezultatelor muncii
- asigurarea desfacerii integrale a producţiei
- efectuarea controlului calităţii produselor, evitând sacrificarea calităţii în
favoarea unei cantităţi mărite
Salarizarea în acord poate îmbrăca diferite variante, stabilite în funcţie de
condiţiile concrete de producţie existente în unitate şi de interesul în stimularea
mai puternică a unor laturi cantitative sau calitative ale activităţii.
Acordul direct reprezintă o formă de salarizare stimulativă pentru
salariaţi, care se practică acolo şi atunci când pot fi măsurate rezultatele
muncii şi nu primează calitatea.
Salariul cuvenit salariaţilor se determină pe bază de tarife pe unitatea de
produs sau lucrare, direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări
fizice executate. Acordul direct poate fi individual sau colectiv.
Acordul indirect reprezintă o formă de salarizare care se aplică
angajaţilor care deservesc nemijlocit muncitori salarizaţi în acord, ale căror
rezultate sunt condiţionate de modul în care sunt deserviţi. Angajaţii
salarizaţi în acord indirect primesc salariile de bază proporţional cu gradul
de îndeplinire a normelor de către salariaţii pe care îi deservesc.
Acordul progresiv reprezintă forma de salarizare în care, la un
anumit nivel de realizare a sarcinilor dinainte stabilite, tariful pe unitatea de
produs sau lucrare se majorează cu anumiţi coeficienţi.
Acordul global reprezintă forma de salarizare care se aplică atunci
când un colectiv de salariaţi poate prelua spre execuţie o anumită lucrare
sau volum de producţie, obligându-se să o realizeze într-un timp şi în
condiţii specificate prin contract. Colectivul primeşte, după realizarea şi
recepţia sarcinilor încredinţate, o sumă globală, care va fi împărţită între
membrii săi conform unor criterii dinainte stabilite.
b) Salarizarea în regie asigură remunerarea muncii în raport cu timpul
lucrat, fără a se putea preciza cantitatea de muncă pe care salariatul trebuie să o
depună în unitatea de timp. Se utilizează în sectoarele în care nu este posibilă o
normare riguroasă a muncii, iar obţinerea unei înalte calităţi este imperativă. La
nivelul unităţilor această formă de salarizare este folosită pentru remunerarea
salariaţilor din sectorul administrativ.
c) Salarizarea pe bază de tarife, cote procentuale sau remiză presupune
determinarea salariilor prin aplicarea tarifelor, cotelor procentuale sau remizelor
asupra valorii achiziţiilor, desfacerilor de mărfuri, prestărilor de servicii.
d) Salarizarea mixtă constă într-o remunerare stabilă pe unitatea de timp, în
funcţie de îndeplinirea unor condiţii tehnice, tehnologice, de organizare. Salariul

64
fixat pentru o zi este ridicat, putând fi atins numai de salariaţii cu aptitudini
deosebite. Este o formă de salarizare care incită permanent angajaţii la prestarea
unor ore de muncă suplimentare, dacă doresc să obţină un salariu mai ridicat.
Conform cu natura activităţii, pot fi concepute şi alte forme de salarizare
specifice fiecărei unităţi economice.
Forma de salarizare, ca şi elementele sistemului de salarizare sunt prevăzute
prin contractul colectiv de muncă.
Ca principiu general, salarizarea trebuie făcută diferenţiat între executanţi,
personal de deservire generală şi de conducere.

Stabilirea drepturilor salariale în România se face în prezent prin

negocieri colective şi se include în prevederile contractului de muncă.
Cu ocazia negocierilor obiectivele celor două părţi implicate sunt diferite.
Angajaţii, preocupaţi de nivelul salariilor, de puterea de cumpărare, de comparaţia
cu situaţia existentă în alte societăţi, urmăresc obţinerea unor drepturi salariale cât
mai mari. Conducerea urmăreşte ca nivelul salarizării să corespundă puterii
economice reale a unităţii.
În procesul de negociere a drepturilor salariale pot să apară divergenţe. De
aceea este necesar ca părţile angrenate în negociere să poată comunica pe un fond
de încredere şi să asigure echilibrul dintre interesele individuale şi cele ale unităţii.
Modificarea salariilor hotărâte prin negociere nu poate fi solicitată de
părţile din contractul colectiv de muncă mai înainte de împlinirea unui an de la
data stabilirii lor. Există posibilitatea ca, în vederea frânării procesului inflaţionist
şi a şomajului, guvernul, cu consultarea sindicatelor, să ia măsuri de moderare a
creşterii salariilor, pentru o perioadă de cel mult un an. De asemenea, prin lege, se
poate hotărî îngheţarea salariilor pe perioade limitate.
Pe baza prevederilor contractului colectiv de muncă se stabilesc drepturile
salariale ale fiecărui salariat, prin contractul individual de muncă.
Din cele prezentate rezultă că motivarea şi recompensarea, respectiv
salarizarea, reprezintă obiective a căror îndeplinire condiţionează menţinerea
resurselor umane în organizaţie.

5.3 Protecţia şi securitatea muncii

Activităţile privind asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă, denumite

generic protecţia muncii, fac parte din funcţiile departamentului de resurse umane,
vizând menţinerea stabilităţii resurselor umane în întreprindere, deşi în multe
cazuri acestea cad în sarcina subsistemului de producţie, iar în întreprinderile mari
este dezvoltat de multe ori un compartiment de specialitate.

Conţinutul protecţiei muncii

- Cunoaşterea normelor şi adoptarea măsurilor tehnice, sanitare, juridice şi

65
organizatorice în scopul asigurării celor mai bune condiţii de muncă, a prevenirii
bolilor profesionale şi a accidentelor de muncă.

Responsabilităţi privind protecţia şi securitatea muncii

- Ministerele de specialitate (muncă şi sănătate) elaborează norme de
protecţie şi securitate a muncii obligatorii pe plan naţional. Fiecare firmă este
obligată să stabilească măsuri şi norme proprii pentru fiecare loc de muncă
- Firmele au obligaţia de a asigura respectarea normelor de protecţie şi
securitate a muncii şi de a înregistra, a ţine evidenţa precum şi de a raporta
autorităţilor competente accidentele de muncă şi bolile profesionale.

Pentru asigurarea protecţiei muncii se impun:

▪ Măsuri tehnice de protecţie a muncii:
Măsuri colective:
- Amplasarea clădirilor şi instalaţiilor producătoare de noxe în raport cu
direcţia şi sensul obişnuit al curenţilor de aer astfel încât să fie protejate zonele
locuite ale comunităţilor locale.
- Distanţa dintre clădiri trebuie să fie astfel încât să nu împiedice iluminatul
natural în construcţiile vecine.
- Construcţiile se dotează cu instalaţii sanitare, de climatizare, de iluminat,
de siguranţă şi de securitate contra incendiilor etc.
Măsuri individuale:
- Asigurarea echipamentelor individuale de protecţie a muncii, care să apere
diferite părţi sau funcţii ale organismului uman împotriva factorilor vătămători ai
microclimatului de muncă.
▪ Măsuri sanitare:
- Analiza periodică a accidentelor şi bolilor profesionale la nivelul firmei
pentru a se stabili modalităţile cele mai bune de prevenţie.
▪ Măsuri juridice:
- Anunţarea producerii accidentelor de muncă pe linie ierarhică în interiorul
firmei precum şi către instituţiile specializate competente ale statului
(inspectoratele de protecţie a muncii). În cazul accidentelor mortale sau care au
provocat invaliditate trebuie sesizate şi organele de cercetare penală.
▪ Măsuri organizatorice:
- Instruirea periodică a personalului cu privire la normele generale şi
specifice de protecţie a muncii.
- Elaborarea şi difuzarea unor scheme, pliante, filme, fotografi afişe etc. cu
caracter educativ.
- Controlul ierarhic permanent privind respectarea normelor de protecţia
muncii şi aplicarea sancţiunilor disciplinare.
- Organizarea înregistrării evidenţei şi raportării accidentelor de muncă şi
bolilor profesionale.

66
 Bolile profesionale
Sunt afecţiuni care se datorează exercitării unei profesiuni în condiţiile
existenţei unor factori nocivi caracteristici locului de muncă precum şi al
suprasolicitării organismului uman în procesul muncii.
Bolile profesionale acute au o evoluţie rapidă, cu caracter de criză, cu
manifestări clinice intense.
Bolile profesionale cronice se manifestă timp îndelungat şi nu pot fi uşor
înlăturate.
Bolile profesionale care, potrivit legii, trebuie declarate, înregistrate şi
cercetate:
- Intoxicaţii provocate de substanţe cu acţiune toxică cunoscută.
- Pneumoconioze (silicoza, abestoza, aluminoza simple sau asociate cu
tuberculoza) provocate de pulberi existente în atmosfera locului de muncă.
- Boli infecţioase şi parazitare cauzate de contactul cu bolnavii infecţioşi
sau cu materiale şi produse contaminate.
- Tumori maligne ale pielii şi leziuni precanceroase provocate de acţiunea
radiaţiilor radioactive sau de contactul îndelungat cu produse de distilare a
materiilor prime organogene.
- Cancer pulmonar provocat de inhalarea gazelor şi pulberilor radioactive a
prafului din mediile de exploatare minieră etc.
- Nevroze de coordonare, determinate de mişcări numeroase şi frecvent
repetate care provoacă încordarea sistemică a muşchilor şi tendoanelor.
- Boli datorate vibraţiilor…….

Accidentele de muncă
Sunt vătămări violente ale organismului uman precum şi intoxicaţii acute
profesionale produse în timpul îndeplinirii îndatoririlor de serviciu şi care au
provocat incapacitate de muncă de cel puţin o zi, invaliditate sau deces. Sunt
considerate accidente de muncă şi vătămările suferite în afara organizaţiei, în
timpul îndeplinirii sarcinilor de serviciu.
▪ După gravitatea vătămării accidentele pot fi: temporare (provoacă
incapacitate de muncă de cel puţin o zi), cu invaliditate (provoacă pierderea unor
părţi sau a unor funcţii ale organismului uman) şi accidente mortale.
▪ După numărul persoanelor accidentate deosebim: accidente individuale şi
accidente colective.
▪ Din punct de vedere al cauzelor care le provoacă accidentele pot fi:
mecanice, termice, chimice, electrice etc.

Nerespectarea sau încălcarea prevederilor legale referitoare la

prevenirea, constatarea şi înlăturarea cauzelor care provoacă îmbolnăvirile
profesionale şi accidentele de muncă atrag răspunderea disciplinară,
administrativă, materială sau penală a celor care se fac vinovaţi.

67
 6. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane este procesul prin care firma asigură

salariaţilor însuşirea cunoştinţelor utile pentru îmbunătăţirea performanţelor
actuale şi viitoare, astfel încât fiecare angajat să poată urma o carieră profesională
evolutivă, pe măsura aspiraţiilor sale şi a aşteptărilor şefilor direcţi privind
eficienţa şi eficacitatea muncii lui.
În contextul medului general al firmelor, dezvoltarea resurselor umane
cunoaşte două etape distincte:
· Formarea profesională, care are drept scop dezvoltarea unor capacităţi noi
într-un proces de educare şi învăţare, specific organizaţiilor de învăţământ.
(Însuşirea cunoştinţelor necesare dobândiri calificării iniţiale. Însuşirea unei noi
meserii într-un alt domeniu, diferit de cel al calificării iniţiale.)
· Perfecţionarea profesională, care presupune acumularea unor cunoştinţe
noi referitoare la profesia de bază şi care conduc la îmbunătăţirea performanţelor
muncii pe parcursul carierei de specialitate în cadrul firmei. (Însuşirea de către
salariaţii deja calificaţi a unor cunoştinţe, priceperi şi deprinderi noi de muncă,
recunoscute ca făcând parte din domeniul profesiei de bază. Policalificarea
salariaţilor. Recalificarea salariaţilor.)
Programele de formare /perfecţionare profesională se pot organiza în cadrul
firmelor, apelând la specialişti abilitaţi, sau în instituţii de învăţământ autorizate
ţinând cont de următoarele aspecte:
· Elementele teoretice au valoare dacă pot fi aplicate la locul de muncă de
către cursant, oferă orientări corecte, explică relaţia cauză – efect şi asigură
atingerea unor performanţe în viitor;
· Instructorii de curs posedă experienţă recunoscută, dispun de cunoştinţele
profesionale necesare şi de o bază materială adecvată care să atragă participarea
activă a cursanţilor;
· Cursurile trebuie să dezvolte aptitudini de comunicare organizaţională,
specifice grupurilor profesionale, prin programarea unui număr suficient de ore în
acest scop;
· Trebuie conştientizat faptul că schimbările de atitudine se produc
totdeauna după schimbările de comportament;
· Programul este util numai în măsura în care cursanţii reîntorşi la locul de
muncă sunt lăsaţi de superiori să aplice cunoştinţele dobândite.

Responsabilităţi privind formarea şi perfecţionarea profesională

Compartimentul specializat Managerii firmei
în resurse umane
Elaborează programele de pregătire / Furnizează date şi informaţii privind
perfecţionare şi de carieră necesităţile de pregătire /formare şi

68
 profesională.
Organizează programele.
Coordonează programele.
Evaluează rezultatele aplicării
programelor şi formulează propuneri
de îmbunătăţire.
perfecţionare profesională.
Monitorizează desfăşurarea
programelor.
Urmăresc evoluţia potenţialului
profesional al salariaţilor din
subordine.
Susţin procesele de formare
/perfecţionare şi de carieră
profesională a salariaţilor.

Metode de pregătire profesională pentru personal de execuţie

▪ Pregătirea la locul de muncă se realizează în trei moduri: instruire,
ucenicie şi pregătire de laborator.
- Instruirea la locul de muncă urmăreşte formarea dexterităţilor practice,
specifice sarcinilor de serviciu, prin instructaje efectuate de anumite persoane
abilitate în acest scop.
- Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă asigură combinarea pregătirii
teoretice cu cea practică şi este utilă în cazul persoanelor care desfăşoară activităţi
meşteşugăreşti.
- Pregătirea de laborator permite instruirea emoţională şi formarea unui
anumit comportament în cursul procesului de învăţare, ceea ce oferă premizele
unui bun început pentru programe complexe ulterioare de perfecţionare.
▪ Pregătirea în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei este specifică
personalului de execuţie din compartimentele funcţionale şi chiar pentru unii
manageri, prin implicarea acestora în soluţionarea unor probleme profesionale
importante, specifice firmei .Se pot aplica diverse procedee practice, după cum
urmează:
- Participarea, în grup, la elaborarea unor proiecte şi studii de specialitate
permite confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până
atunci. Astfel, cursanţii pot să propună soluţii, să elaboreze variante de lucrări, să
aleagă varianta optimă şi să o aplice în practică. În acest mod se învaţă cum s-ar
putea aborda în viitor probleme similare.
- Delegarea sarcinilor de la şeful ierarhic către subalterni conduce la
transferarea unor responsabilităţi şi însuşirea unor deprinderi şi cunoştinţe
profesionale noi. În acest caz şeful trebuie să explice şi să demonstreze diferite
modalităţi de lucru cu care s-ar putea întâlni subalternii. Acest procedeu are succes
atunci când şeful ierarhic este un exemplu bun de urmat sub aspectul stilului de
muncă şi al personalităţii sale.
- Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se utilizează în cazul pregătirii
managerilor. În acest caz un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o
anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. Rămânând sigur subalternul este pus în
situaţia de a adopta decizii, pe baza studierii unor standarde sau norme, să studieze

69
experienţa altor manageri aflaţi pe posturi similare etc. În felul acesta cursantul
este antrenat intens în procesul de formare /perfecţionare.
▪ Rotaţia pe posturi presupune trecerea unui salariat pe un alt post din
acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. Spre exemplu, un bun
evaluator de active trebuie să cunoască o serie de date şi informaţii care se
acumulează după ce a lucrat în mai multe locuri de muncă anterior – normarea
consumurilor specifice de materii prime, materiale, energie, timp de muncă,
calculul preţurilor de producţie şi de vânzare, achiziţiile şi /sau vânzările de
produse, dirigenţie de şantier în investiţiile imobiliare de construcţii – montaj etc.
Această metodă este utilă şi în cazul pregătirii managerilor.
▪ Implicarea salariaţilor cu merite profesionale recunoscute pentru a
participa ca instructori la programele de pregătire profesională reprezintă o
modalitate de stimulare a salariaţilor pentru autoperfecţionare continuă, prin
acumularea autodidactică a cunoştinţelor profesionale noi şi transmiterea acestora
către colegii de firmă în mod organizat.
▪ Participarea la şedinţe constituie o modalitate de lucru în echipă care
oferă cadrul unor schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de
soluţionare a problemelor firmei. Cursanţii au posibilitatea să cunoască şi alte
domenii decât cele în care lucrează în mod curent şi pot să-şi formeze o imagine
mai completă despre sistemul firmei.

Metodele de pregătire profesională pentru manageri presupun adoptarea

unor programe într-un spectru foarte larg care să cuprindă cunoştinţe noi despre
ştiinţa managementului, contabilitate, finanţe, studiul comportamentului uman,
noutăţile apărute în domeniul tehnico – economic de specialitate, însuşirea unor
limbi străine şi a tehnicii de lucru în domeniul informaticii şi al comunicării. Este
evident că, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un număr prea mare de
domenii, ceea ce creează dificultăţi în dimensionarea acestor programe. De aceea
în aceste situaţii cea mai bună rezolvare o asigură instituţiile de învăţământ
universitar. Dintre metodele cunoscute se prezintă metoda studiului de caz, metoda
autoinstruirii cu ajutorul tehnicii de calcul şi metoda audio – vizuală.
▪ Studiul de caz constă în alegerea unei teme concrete de studiu din cadrul
firmei şi transmiterea acesteia grupului de cursanţi, format din manageri, care
participă la programul de pregătire. Tema este supusă dezbaterii grupului, sub
atenta coordonare a conducătorului de program, pentru a se formula cele mai bune
variante de soluţionare a problematicii sugerate prin temă. Această metodă
dezvoltă spiritul de colaborare şi oferă cursanţilor posibilitatea de autoevaluare a
capacităţii de a face faţă unei anumite situaţii.
▪ Autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul presupune evoluţia
cursantului într-un program pas cu pas, cunoştinţele fiind prezentate în capitole de
dificultate crescătoare. Cursanţii trebuie să răspundă la un chestionar; dacă
răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe, în caz contrar este necesară
reluarea acestuia.

70
 ▪ Pregătirea cu ajutorul tehnicii audio – vizuale presupune utilizarea unor
filme de scurt metraj care oferă o serie de experienţe, din domenii asemănătoare cu
domeniul de activitate al cursanţilor, pe baza cărora se organizează o serie de
dezbateri şi se formulează soluţii alternative sub îndrumarea conducătorului de
program.

Cariera profesională este succesiunea de funcţii în ordinea ierarhică, prin

care trece un salariat, după o regulă previzibilă şi într-un anumit cadru dinamic
percepute de persoana în cauză şi după care aceasta îşi interpretează propriile
calităţi, acţiuni şi lucruri care se petrec în viaţa activă.
Atât angajatorii cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de
dezvoltare a carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
Angajatorul urmăreşte stabilitatea şi loialitatea personalului, motivarea
performanţelor şi micşorarea impactului eventualelor evenimente surpriză asupra
salariaţilor în viitor.
Angajaţii îşi modifică nevoile şi aşteptările pe parcursul vieţii, odată cu
dobândirea unui anumit post, dispunând de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce
priveşte satisfacerea unor noi speranţe, îşi urmează fiecare calea propriei cariere
profesionale.

Modele de planificare a carierei

▪ Modelul şansei şi norocului se bazează pe speranţa angajatului de a fi
beneficiarul ocupării unei funcţii prin întâmplări fericite. În ciuda marilor
deziluzii, provocate de mica probabilitate a şansei şi norocului, acest model este
preferat de cei mai mulţi angajaţi. Sfatul care poate fi dat în acest caz este de a se
urma cu perseverenţă principiul urmăririi oportunităţilor şi de a fi întotdeauna
prezent la momentul şi locul potrivit pentru a nu pierde ocazia promovării într-un
post ierarhic superior.
▪ Modelul armonizării cu direcţiile strategice ale firmei orientează angajaţii
să urmeze programe de dezvoltare a carierei profesionale în funcţie de direcţiile
previzionate de dezvoltare a organizaţiei. Acest model poate fi acceptat de unii
tineri care sunt dependenţi din toate punctele de vedere de adulţi. În cazul adulţilor
acest model provoacă sentimentul că organizaţia abuzează de angajat. Cea mai
bună tactică pentru angajat în acest caz este urmărirea obţinerii unor câştiguri cât
mai mari, prin punerea în valoare a calităţilor profesionale şi realizarea cu
conştiinciozitate a celor mai bune performanţe, iar atunci când organizaţia îl va
solicita să ocupe o funcţie superioară în ierarhia firmei să cunoască orientarea
strategică a acesteia şi să o urmeze cu eficacitate.
▪ Modelul auto-orientat conduce de cele mai multe ori la performanţă şi
satisfacţii depline. Angajaţii îşi fixează din proprie iniţiativă un anumit curs al
carierei, apelând la consultanţa oferită de organizaţie, asumându-şi astfel
responsabilitatea pentru implementare, control şi evaluare. În acest fel angajaţii se

71
auto-motivează şi prestează o muncă de calitate cu şanse foarte mari de reuşită în
carieră.

Evaluarea carierei reprezintă o preocupare permanentă atât pentru firmă

cât şi pentru angajaţi.
Angajaţii ar trebui să aibă în vedere următorul set de întrebări:
- Care sunt ţintele urmărite şi ce calităţi sunt necesare pentru a le atinge?
- Care sunt mijloacele de atingere şi în ce măsură le posedăm?
- Funcţia actuală este consecinţa unei întâmplări sau a unui plan al
carierei? Dacă a fost o întâmplare, se mai poate conta pe o asemenea şansă in
viitor?
- Ce ar trebui făcut pentru a înainta pe următoarele trepte ale carierei?
- Merită a fi făcut efortul pentru a urma planul de carieră profesională?
- Cât din stresul profesional actual este cauzat de necunoaşterea
următorilor paşi
în dezvoltarea carierei?
Firmele realizează evaluarea performanţelor angajaţilor la nivel
organizaţional pe baza unor fişiere, specifice fiecărei funcţii, care conţin date cu
privire la cunoştinţele profesionale, deprinderile, experienţa, comportamentul şi
alte condiţii necesare pentru exercitarea muncii. Aceste date trebuie să fie suficient
de flexibile pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânările sau
dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Bontaş, D. – Management general, Editura Universităţii „George Bacovia”,

Bacău, 2007

72
2. Bontaş, D. – Managementul resurselor umane, Editura Universităţii
„George Bacovia”, Bacău, 2008
3. Chivu, I. – Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane,
Editura Luceafărul, Bucureşti, 2003
4. Ciochină-Barbu, I. – Dreptul muncii, Editura Junimea, Iaşi, 2006
5. Cuciur, D., Gavrilă, I., Popescu, C. – Economie: manual universitar, ediţia
a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2001
6. Emilian, R. - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureşti,
2003
7. Jalencu, M. Managementul resurselor umane, suport de curs, Universitatea
Cooperatist – Comercială din Moldova, Chişinău, 2003
8. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
9. Mihăescu, C. – Populaţie & Ocupare. Trecut. Prezent. Viitor., Editura
Economică, Bucureşti, 2001
10. Moldovan – Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2000
11. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. – Management, vol.3, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2001
12. Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coordonatori lucrare)
– Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 2,
Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică, Bucureşti,
2003
13. Pânişoară, G., Pânişoară, I.-O. – Motivarea eficientă: ghid practic, Editura
Polirom, Iaşi, 2005
14. Puiu, T. – Istoria doctrinelor economice până la sfârşitul sec. al XIX-lea,
Editura Moldavia, Bacău, 2000
15. Radu, P. – Potenţialul uman al firmei: asigurare şi utilizare, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
16. Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh.(coordonatori) – Resurse umane:
management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
17. Rotaru, A., Prodan, A. – Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006
18. Russu, C., Gheorghe, I. – Managementul resurselor umane, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2004
19. Vărzaru, M. – Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
20. *** Legea nr. 14/1991 – Legea salarizării, publicată în Monitorul Oficial
al României nr. 32 din 09.02.1991
21. *** Legea nr.54/2003 – Legea sindicatelor, publicată în Monitorul Oficial
al României nr. 73 din 05.02.2003
22. *** Legea nr.53 /2003, privind Codul muncii, actualizată la 5 iulie 2005,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2005

73
23. *** www.resurseumane.net

74