Pregatirea Profesionala Si Dezvoltarea Carierei

CURSUL:
PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI
Autor:
Viorica Ana CHIU

CUPRINS
I.
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
2.
2.1.
3.
3.1.
3.1.1.
3.2.
3.2.1.
3.3.
3.3.1.
3.4.
4.
4.1.
4.2.
FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

Cadrul general al pregtirii profesionale
Necesitatea i eficiena pregtirii
Procesul de formare i dezvoltare profesional
Metode de nvare a adulilor
Responsabilitatea pregtirii profesionale
Abordarea sistematic a programelor de instruire
Etapele procesului de instruire
Coninutul unui ciclu de instruire
Analiza
Tipuri de analize ale nevoilor de instruire
Proiectarea
Etapele proiectrii instruirii
Dezvoltare implementare
Efectuarea instruirii
Post instruirea: aplicarea cunotinelor la locul de munc
Validarea i evaluarea programelor de instruire
Criterii de apreciere a activitii de instruire
nregistrarea i evidena programelor de instruire
II.
1.
1.1.
1.2.
2.
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.3.
2.3.1.
2.3.2.
2.4.
3.
3.1.
GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Abordarea i dezvoltarea individual a carierei
Concept i definiii ale carierei
Factori ai evoluiei n carier
Orientarea n carier
Alegerea unei profesii i adaptarea continu la domeniul de activitate
Liniile directoare n carier
Ancorele carierei
Alegerea drumurilor n carier
Stadiile de dezvoltare i adaptare ale carierelor
Tipuri de drumuri n carier
Alegerea tipului de organizaie
Planificarea i conducerea individual a carierei
Componentele managementului carierei
III.
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
2.
2.1.
2.2.
3.
3.1.
3.1.1.
3.1.1.1.
3.1.1.2.
3.1.2.
3.1.2.1.
3.2.
MANAGEMENTUL POTENIALULUI DE NLOCUIRE

Managementul carierei n organizaii
Planificarea i dezvoltarea carierei
Obiectivele planificrii carierei
Orientri i metode de planificare a carierei
Tipuri de angajai i de abordare a carierei
Modele de planificare n carier
Ci de dezvoltare a carierei n organizaii
Traseul profesional ntr-o organizaie modern
Filierele de posturi
Managementul potenialului de nlocuire
Analiza operaional a forei de munc
Analize cantitative
Inventarul resurselor umane
Analiza rulrii i matricea tranziiei
Analize calitative
Analiza performanelor i potenialului
Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei
I.
FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI
CUPRINS
1.

Necesitatea i eficiena pregtirii
Procesul de formare i dezvoltare profesional
Metode de nvare a adulilor
Responsabilitatea pregtirii profesionale
2.
2.1.
Abordarea sistematic a programelor de instruire

3.
3.1.
3.1.1.
3.2.
3.2.1.
3.3.
3.3.1.
3.4.
Coninutul unui ciclu de instruire

Analiza
Tipuri de analize ale nevoilor de instruire
Proiectarea
Etapele proiectrii instruirii
Dezvoltare implementare
Efectuarea instruirii
Post instruirea: aplicarea cunotinelor la locul de munc
4.
4.1.
4.2.

Criterii de apreciere a activitii de instruire
nregistrarea i evidena programelor de instruire
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.
Instruirea angajailor are dou funcii importante: utilitatea i motivarea. Teoretic,

programele de pregtire contribuie la dezvoltarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i
comportamentului angajailor, ceea ce se reflect n realizarea performant a sarcinilor de lucru.
Pe de alt parte, instruirea confer oamenilor sentimentul de ncredere n competenele
profesionale, stpnire de sine i creterea satisfaciei n munc. Practic, aceste rezultate nu pot fi
obinute dac sistemul de pregtire este recepionat de salariai ca o obligaie, dac nu este
relevant pentru nevoile lor concrete de lucru sau, i mai grav, dac nu ofer nici o perspectiv n
carier.
1.1. Necesitatea i eficiena pregtirii
Pentru a fi eficient, instruirea angajailor trebuie planificat i supravegheat cu grij,
ntocmai ca o afacere. Fr o abordare sistematic este puin probabil realizarea obiectivelor
propuse. De aceea, primul demers care trebuie fcut l constituie identificarea nevoilor de
instruire la nivelul organizaiei, departamentului, apoi al postului i dup aceea al individului.
Din pcate, n Romnia, formarea i perfecionarea profesional sunt percepute ca absolut
necesare numai la nivel individual, de ctre cei care i doresc un loc de munc mai bun sau o
carier de succes. Pentru aceast categorie de oameni, vremea aprecierilor fcute dup numrul
diplomelor sau atestatelor a trecut, dei acestea au importana lor. Ei tiu c evaluarea
candidailor este fcut acum dup eficiena dovedit la locul de munc, fapt pentru care ncearc
s acumuleze un anumit bagaj de informaii i competene care s le menin la standardele
cerute pe pia. Efortul individual este uria i, nu de puine ori, lipsit de efectele scontate. Un
program de pregtire va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor
unei organizaii, or este puin probabil ca angajaii, abordnd cariera n mod individual, ca pe o
umbrel de protecie profesional, s poat obine mai mult dect performane de ordin personal.
Incidena acestui mod de abordare a pregtirii profesionale a devenit tot mai mare n
ultimul timp, deoarece managerii firmelor romneti continu s rmn n vechile tipare de
gndire. Ei spun c instruirea este un cost n plus n cazul concedierii unui angajat. Pregtirea
este privit ca o investiie ntr-un viitor mult prea nesigur. Directorii ntreprinderilor din Romnia
sunt preocupai de felul n care vor reui s supravieuiasc n urmtoarele luni, nu cum s ridice
nivelul angajailor n viitorii ani. Afectai de criza economic, micii ntreprinztori nu vd rostul
trimiterii angajailor la perfecionare, iar reprezentanii ntreprinderilor statului, care continu s
asigure un minim de pregtire n virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupai de
rezultate.
Primul sondaj realizat la nivel naional n domeniul pregtirii profesionale (i singurul
pn n acest moment) indic un interes extrem de sczut din partea firmelor pentru instruirea
angajailor. Din 31.700 de organizaii doar 11% au avut programe de formare profesional
continu, 5,4% au avut un plan de instruire i doar 4,6% au prevzut un buget special. Ancheta
efectuat n cadrul proiectului Statistica social Programul Phare Naional RO 9703 - Statistica
prin Institutul Romn de Cercetri Economico-Sociale (IRECSON) ne pune la dispoziie, pentru
4

prima dat n ntortocheata tranziie de dup 1990, informaii precise la nivelul ntregii ri
asupra formrii profesionale continue din Romnia.
Obiectivul principal al anchetei a fost acela de a furniza informaii referitoare la
programele elaborate de ntreprinderi pentru formarea profesional continu (FPC) a angajailor.
Rezultatele sondajului desfurat la sfritul anului 2000 reflect nu numai imaginea de
ansamblu a preocuprii ntreprinderilor pentru pregtirea profesional a salariailor, ci i costurile
pe care le-a implicat FPC, precum i tendinele pentru viitorul apropiat. Ancheta s-a realizat pe
un eantion de 6495 de ntreprinderi, reprezentativ la nivelul economiei. Straturile eantionului
au rezultat prin gruparea ntreprinderilor pe 20 de activiti CAEN (Clasificarea Activitilor din
Economia Naional) i pe trei clase de mrime: ntreprinderi mici cu 10-49 de angajai,
ntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajai i ntreprinderi mari cu 250 de angajai i peste acest
numr. Nu au intrat n sfera de cuprindere a anchetei unitile care desfoar activitatea
principal n domeniul agriculturii, silviculturii, pisciculturii, administraiei publice,
nvmntului i sntii.
n anul 2000, din totalul ntreprinderilor cu cel puin 10 angajai, care au fcut obiectul
anchetei IRECSON, doar 11% au avut programe de formare profesional continu (FPC),
majoritatea recurgnd la alte modaliti de asigurare a calificrii angajailor. Aproape dou treimi
(63,5%) din categoria celor din urm au preferat s angajeze personal deja calificat, n loc s
ofere programe proprii de pregtire celor angajai. Analiznd distribuia ntreprinderilor dup
numrul de angajai, n studiul IRECSON se poate observa cu uurin c ponderea celor care au
oferit FPC crete spectaculos n funcie de mrimea unitii. Dac dintre ntreprinderile mici au
oferit FPC numai 7%, proporia crete la 38,2% pentru cele mari, iar n cazul celor cu peste 1000
de angajai ajunge la aproape dou treimi (64,1%).
Strategia managerilor cu privire la modalitile de mbuntire a nivelului de pregtire
profesional a variat, pe activiti, n funcie de specificul fiecruia, dar i de resursele financiare
i materiale disponibile. Astfel, 26,6% dintre instituiile cu activiti financiar-bancare i de
asigurri, 18,5% dintre ntreprinderile care au desfurat activiti de tranzacii imobiliare i
numai 8,7% dintre cele din comer au oferit FPC.
Din cele 3492 de ntreprinderi care au oferit FPC, aproape jumtate au fost ntreprinderi
mici i peste un sfert (26,9%) de talie mijlocie. Dintre ntreprinderile mari, doar 23,5% au oferit
angajailor FPC. n schimb, n categoria celor din urm se regsete oferta cea mai mare de
formare profesional exprimat n numr de angajai care au avut acces la instruire, respectiv
89,6% din totalul angajailor din unitile care au oferit FPC. ntreprinderile mici au acoperit
numai 2,6% din totalul angajailor. Analiznd oferta de FPC pe forme de proprietate, studiul
relev c proporia cea mai mare a revenit unitilor cu proprietate majoritar de stat (22,9%), iar
cea mai mic ntreprinderilor private (8,6%).
n anul 2000, oferta de formare profesional s-a constituit din cursuri i alte forme cum ar
fi: instruirea direct la locul de munc, participarea la cercuri de pregtire, trguri, seminarii sau
autoinstruirea. Rezultatele anchetei relev faptul c peste dou treimi (67,3%) din cele 3492 de
ntreprinderi care i-au instruit angajaii au optat pentru cursuri. Dei este predominant numrul
ntreprinderilor care au oferit cursuri externe (87,8%), fa de al celor care i-au instruit angajaii
prin cursuri interne (33,5%), n ceea ce privete timpul petrecut de participani la cele dou tipuri

de cursuri, raportul se inverseaz. Cursurile interne s-au desfurat pe o perioad de aproape 3,4
ori mai lung fa de cea corespunztoare cursurilor externe.
Pe activiti economice, dintre ntreprinderile care au oferit FPC, au asigurat instruirea
angajailor prin intermediul cursurilor (interne sau externe) 85,8% dintre instituiile financiarbancare i de asigurri i 85,1% dintre unitile de transport i depozitare. Cele mai mici
proporii s-au regsit n rndul agenilor economici din comer (59,7%) i din hoteluri i
restaurante (61,7%). Trebuie de remarcat ns c sub aspectul formei de proprietate, dintre
ntreprinderile care au oferit FPC din cadrul fiecrei categorii, cele mai multe care au organizat
cursuri au fost cele aflate n proprietatea statului (82,7%) i cele mai puine, dar nu ntr-o
proporie neglijabil, unitile din sectorul privat (61,1%).
Sondajul IRECSON arat c mai mult de jumtate (58%) din cursurile interne i/sau
externe s-au desfurat n cadrul programului normal de lucru. Cele mai multe dintre orele de
pregtire astfel desfurate au fost consacrate mbuntirii activitii la locul de munc (5915
mii ore-om). Acest domeniu cuprinde o palet larg de tematici de mare interes pentru
angajatori: asigurarea calitii, dezvoltarea/eficientizarea muncii, iniierea n profesie,
prentmpinarea i satisfacerea nevoilor clienilor, organizarea activitii la locul de munc etc.
Al doilea domeniu ca importan din punct de vedere al duratei timpului de pregtire la cursuri
este cel al ingineriei (674 mii ore-om). Pentru secretariat s-a alocat cel mai sczut timp de
instruire (23 mii ore-om).
Calculele arat c durata medie a cursurilor pe participant a fost de 73 ore, cu variaii pe
activiti: de la 201 ore n instituiile financiar-bancare i de asigurri, pn la 39 ore n transport
i depozitare. Formarea profesional continu a femeilor s-a desfurat pe o perioad mai lung,
durata medie de pregtire a acestora fiind de 81 ore, ceea ce nseamn o depire cu aproape o
cincime a pregtirii realizate pentru brbai (68 ore). Intrnd n detaliile pregtirii, se observ c
n instituiile financiar-bancare i de asigurri cea mai lung durat medie a cursurilor pe
participant, nregistrat la brbai a fost de 233 ore, iar la femei cea mai lung durat s-a
nregistrat n construcii (288 ore).
Indiferent de tipul de activitate, sub aspectul timpului consacrat unui anumit domeniu,
accentul s-a pus, cu preponderen, pe mbuntirea activitii desfurate la locul de munc,
ntreprinderile din industrie dedicnd tematicii respective 70,1% din timpul total de pregtire,
cele din construcii 77,5%, iar cele din sectorul servicii 21,9%. Domeniile care s-au situat pe
locurile imediat urmtoare ca pondere au variat de la un sector de activitate la altul. Astfel,
ntreprinderile industriale i-au ndreptat atenia spre problematica dezvoltrii aptitudinilor
personale (5,6%), ingineriei (4,6%), utilizrii calculatorului i procesrii datelor (3,4%). Firmele
din sectorul serviciilor s-au preocupat mai mult de formarea profesional a angajailor n
domeniul hotelier, al turismului (16,7%) i mai puin de utilizarea calculatorului sau a procesrii
datelor (8,6%).
ntreprinderile mari dein cele mai nsemnate ponderi din timpul petrecut la cursuri pentru
fiecare din domeniile de pregtire: de la 70,7% n tehnici de secretariat, pn la 95,8% n studiul
limbilor strine. La cursurile de comer i marketing, acestea au acoperit 58,2% din timpul total
dedicat acestui domeniu. n schimb, ntreprinztorii mici au orientat pregtirea angajailor mai
mult spre mbuntirea activitii la locul de munc (73 mii ore-om), contabilitate (45 mii oreom), servicii (43 mii ore om).

Pentru cursurile desfurate, ntreprinderile au cheltuit 308,6 miliarde de lei. n mod
surprinztor, cei mai muli bani au scos din buzunarul ntreprinderilor de transport i depozitare
(23%) i de unitile industriei prelucrtoare (22,8%). Instituiile considerate a fi cele mai bogate
n momentul acesta n Romnia, bncile i firmele de asigurare, s-au situat doar pe locul trei, cu
14,8% din totalul sumei cheltuite pentru instruire. Cele mai reduse costuri ale cursurilor s-au
nregistrat n activitile de construcii (3,5%) i n cele de hoteluri i restaurante (1,5%).
Costurile cursurilor au fost direct proporionale cu mrimea ntreprinderilor i numrul
participanilor. Cheltuielile pentru cursuri efectuate de ntreprinderile mari a reprezentat 84,4%
din costul total, iar ponderea cea mai mic (5,8%) a revenit unitilor mici. Pe forme de
proprietate, valorile cele mai ridicate ale costurilor cursurilor s-au nregistrat n ntreprinderile
din sectorul public (aproape 133 miliarde lei), urmate de cele din sectorul privat (97 miliarde lei).
O analiz i mai detaliat a cheltuielilor indic un cost mediu pe participant la cursuri de 1197
mii lei. Pentru bancheri i asigurtori s-a cheltuit ns de patru ori mai mult dect media (4679
mii lei), n timp ce ntreprinderile din industria prelucrtoare au reuit s realizeze cel mai sczut
cost mediu pe participant (539 mii lei). Costul mediu orar a fost de 16 mii lei/or, nregistrnd
valori cuprinse ntre 55 mi lei/or n activitile de pot i telecomunicaii i 8 mii lei/or n
construcii.
Nivelul cel mai ridicat al costurilor cursurilor de FPC pe participant l-au atins
ntreprinderile mici (2425 mii lei), mai mult dect dublu fa de cel nregistrat de ntreprinderile
mari (1106 mi lei). Unitilor din sectorul privat le-a revenit cel mai ridicat cost mediu pe
participant (1519 mii lei), n timp ce n sectorul public s-a nregistrat cel mai ridicat cost mediu
orar (23 mii lei). Cele mai sczute valori pentru ambii indicatori le-au nregistrat proprietile
aflate n proprietate cooperatist i obteasc (648 mii lei, respectiv 9 mii lei).
Din totalul ntreprinderilor care au format obiectul anchetei, 89% nu au oferit nici o form de
pregtire angajailor n cursul anului. Motivul invocat cel mai frecvent (77,5%din totalul
ntreprinderilor care nu au oferit FPC) a fost faptul c nivelul actual al cunotinelor angajailor
corespunde nevoilor ntreprinderii. Aproape dou treimi (63,5%) din ntreprinderi au preferat s
recruteze personal deja calificat n loc s consume din resursele financiare proprii. Circa dou
cincimi (39,7%) din ntreprinderi consider c formarea profesional iniial a angajailor este
suficient pentru desfurarea activitii n bune condiii. n fine, n proporie reprezentativ
(29,3%) au fost i ntreprinderile care nu au oferit FPC din cauza costurilor ridicate pe care le
presupune instruirea angajailor.
Pe activiti economice, ntreprinderile din hoteluri i restaurante (83,6%), pot i
telecomunicaii (81,2), comer (80,8%) i instituii financiar-bancare i de asigurri (80,6%) au
considerat c nivelul actual de cunotine al angajailor corespunde nevoilor unitii, FPC nefiind
o prioritate. Semnificativ prin proporia pe care o atinge este i motivul recrutarea de personal
deja calificat invocat de ntreprinderile din pot i telecomunicaii (79,8%), hoteluri i
restaurante (71,3%), construcii (70,4%), instituii financiar-bancare i de asigurri (69,4%) i
transport i depozitare (66,8%).
Rezultatele ne ofer o imagine asupra formrii profesionale a adulilor destul de puin
atractiv. Autorii studiului sper ca ele s fie luate n consideraie i valorificate de guvern n
elaborarea unor strategii la nivel naional, vitale pentru formarea viitoare a adulilor.
Caracteristicile generale ale pieei de instruire din Romnia

1.
2.
3.
4.
5.
Programe i activiti desfurate

Diversitatea programelor: ridicat, dar predomin cursurile de iniiere.
Durata cursurilor : sczut, din cauza restriciilor pieei.
Specializarea furnizorilor: prezent doar n domeniul informaticii, al competenelor de
baz sau n cazuri privilegiate n celelalte domenii.
Competiia: axat mai mult pe pre dect pe calitatea programelor furnizate.
Programe de instruire
Cu excepia unor cazuri izolate, dezvoltarea programei analitice de studii se face ad-hoc,
de ctre formatori.
Programele analitice circul liber pe pia, fr respectarea drepturilor de proprietate
intelectual.
Lipsesc sistemele de asigurare a calitii.
Se remarc experiena furnizorilor care realizeaz programe de formare profesional
pentru competenele de baz, pedagogia adulilor i pentru informatic.
Resurse umane
Formatori cu o calificare profesional nalt, cu experien n economia real i n
activitatea didactic.
Competene specifice pedagogiei adulilor se regsesc n mic msur.
Centrele de instruire a adulilor sunt puine i nu sunt cunoscute prea bine.
Exist foarte puine programe de formare a resurselor umane n pedagogia adulilor.
Proceduri de evaluare
Persist confuzia ntre procedura de evaluare a performanelor cursanilor i cea de
evaluare a performanelor programelor.
Lipsa evalurii iniiale conduce la un grad sczut de adaptare a ofertei de formare la
nevoile reale de pregtire.
Evalurile pe parcurs/pariale ori evaluarea de ctre cursani a programului sunt rare i se
realizeaz sporadic.
Absena modularizrii programelor ca urmare a imposibilitii practice de acordare a
calificativelor pariale.
Cooperarea cu agenii economici
Piaa este sporadic, frmiat, dominat de micii consumatori.
Majoritatea furnizorilor de instruire i direcioneaz activitatea ctre: informatic, limbi
strine, contabilitate primar, formarea competenelor, singurele care constituie o
important surs de venituri.
Cooperarea ntre agenii economici i AJOFM sufer de disfuncionaliti majore, ceea

ce face programele respective neatractive chiar i pentru omeri.
6.
Certificarea
Exist reglemetri juridice, dar politicile sunt neclare, sistemul de implementare este
anevoios i metodologia defectuoas.
Majoritatea furnizorilor consider doar formal certificarea procesului ca fiind o problem

crucial de reglementare a pieei.
Dei o parte dintre furnizori sunt avizai de Ministerului Educaiei i Cercetrii, sunt
dependeni de certificatele oferite de ANOFM.
Din cercetrile individuale ntreprinse de-a lungul anilor se observ c singurele companii
care se ocup n mod sistematic i continuu de pregtirea i perfecionarea angajailor sunt
multinaionalele, iar dintre cele romneti, doar cele care sunt ntr-un fel sau altul legate prin
specificul activitii de firmele strine. n cadrul acestora, sunt constituite compartimente
funcionale, cu atribuii speciale privind formarea i perfecionarea profesional a angajailor, iar
atribuiile efilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi privind responsabilitile n
perfecionarea profesional a personalului din subordine. n aceste companii, managerii de vrf
au grij s creeze un climat menit s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan
cu obiectivele organizaiei, aloc fonduri acestui scop i urmresc rezultatele obinute.
1.2. Procesul de formare i dezvoltare profesional
Instruirea
poate fi definit ca aducerea celor care lucreaz ntr-o organizaie la
standardele de performan adecvate cerinelor posturilor ocupate, prin intermediul pregtirii

teoretice i practice.
Prin asigurarea unor oportuniti de instruire, conducerea organizaiilor urmrete de fapt
schimbarea strategic, pe termen lung, a comportamentului angajailor. Aceste schimbri au loc
n atitudini, abiliti i cunotine. Cea mai mare parte a instruirii se desfoar ncontinuu, n
sisteme sau prin intermediul unor metode corespunztoare nevoilor de dezvoltare ale organizaiei
i, indirect ale individului.
Dezvoltarea organizaional
Nevoile actuale ale organizaiei
Strategia de
formare
Individul
Procesul de formare i dezvoltare
Postul

Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiii ale activitii de pregtire
profesional. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului, toi autorii evideniaz dou
componente ale procesului: a) formarea; b) perfecionarea personalului.
Formarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care angajaii i nsuesc
ntr-un cadru organizat cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare
exercitrii unor ocupaii specifice ntreprinderii.
Perfecionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul crora

angajaii i mbogesc, n urma parcurgerii unor programe special organizate de
ntreprindere, cunotine, aptitudini, deprinderi, comportamente i tehnici de lucru n care au
deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor
ce le revin.
ntre cele dou forme de abordare a pregtirii angajailor, exist cteva elemente de
difereniere. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin
perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii profesionale existente.
Formare profesional
-
calificare sau specializare

iniial
recalificare
Perfecionare profesional
-
dezvoltarea de noi cunotine, abiliti, deprinderi

sau competene ale personalului deja calificat ntr-un
anumit domeniu, pentru realizarea standardelor de
performan dorite sau a celor recunoscute pentru o
anumit meserie sau profesie
- policalificare
Identificarea tipului i nevoilor de pregtire profesional presupune o analiz complex,

care const n evaluarea corect a performanei personalului, definirea situaiei existente, a
problemelor organizaiei i, mai apoi, a obiectivelor urmrite. Din analiza informaiilor culese de
management, referitoare la nivelul existent de pregtire, cunotinele i atitudinea angajailor, se
poate stabili n mod concret coninutul programului de pregtire sau de specializare, astfel nct
tematica lui s nu cuprind elemente inutile i nici s nu fie omise cele strict necesare.
Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci cnd este structurat astfel nct necesitile
identificate pentru fiecare angajat s corespund planului pe termen lung al organizaiei.
10

Obligaia conducerii organizaiei este de a preciza n mod clar rezultatele pe care dorete s le
obin, iar cea a departamentului de instruire este de a se implica n obinerea lor.
Cadrul de formare i dezvoltare profesional
Cunotine
Abiliti
(capacitatea de a face)
Caliti personale
(atitudini,
comportamente)
n organizaiile care promoveaz un sistem coerent de pregtire, programele de instruire se

consolideaz pe dou direcii:
1.
instruirea tinerilor aflai la prima angajare;
2.
instruirea angajailor (inclusiv a managerilor i supervizorilor) pentru activitatea specific
postului pe care l ocup.
Organizaiile preocupate de dezvoltarea strategic pe termen lung a activitii recruteaz i
instruiesc tinerii absolveni, ntruct trebuie s-i asigure o surs constant de personal calificat
pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele i pun la punct scheme de instruire speciale
pentru tineri. Programele respective pot dura, n funcie de calificrile pe care trebuie s le
asigure, de la cteva luni, pn la mai muli ani. Instruirea poate lua forma unor detari la o
serie de departamente din cadrul organizaiei, de multe ori alternate cu perioade de studii n
domeniu, efectuate n uniti de nvmnt sau n centre de pregtire naionale sau
internaionale, n cazul multinaionalelor.
Management de succes
Un model pentru tineri
Procter&Gamble este o companie renumit n rndul tinerilor pentru bursele de studii i
perspectivele pe care le ofer celor preocupai s-i construiasc o carier de succes. Politica
firmei este s angajeze tineri absolveni pe care-i crete n spiritul i cultura ei. Reprezentanii de
11

la P&G spun c managementul carierei face parte din afacerea pe care o desfoar. De aceea,
compania nu angajeaz oameni pentru poziii de middle sau top management din afar.
Promovrile se fac din rndul angajailor tineri, i lucrul acesta este tiut i apreciat ca atare.
Una dintre valorile fundamentale ale culturii P&G este aceea de a pstra oamenii ct mai mult n
organizaie.
Un rol important n promovarea acestei filozofii organizaionale revine managerilor. Ei
sunt cei care administreaz direct cariera tinerilor aflai n subordine. Una dintre sarcinile lor
importante, pentru care sunt evaluai i promovai, este aceea de a-i crete subalternii i a-i
ajuta s se dezvolte, spre a urca la poziia urmtoare n ierarhia companiei. Pentru c la rndul lor
au ocupat n trecut aceleai poziii, managerii tiu cel mai bine care sunt abilitile necesare i ce
trebuie s fac un tnr pentru a ajunge ntr-un anumit punct al carierei n organizaie. n aceast
strategie de dezvoltare ei sunt ajutai de companie, care organizeaz programele necesare de
instruire. Cea mai mare parte a pregtirii de face n interior, cu ajutorul trainerilor formai din
rndul angajailor. P&G promoveaz cursuri speciale pentru cei care vor s devin traineri.
Tinerii angajai mai au la dispoziie i un sistem intranet de informare n domeniul carierei.
Pe site-ul companiei ei au la dispoziie un program intitulat rapid learning. Acolo gsesc tot
felul de informaii despre felul n care i pot mbunti cunotinele, abilitile de lucru sau cum
pot rezolva probleme care apar n activitatea pe care o desfoar.
Programul de orientare profesional i dezvoltare a carierei angajailor este integrat. Chiar
de la angajare, fiecare persoan intr ntr-un proces specific de instruire. n primii doi ani toi
angajaii trec printr-o serie ntreag de cursuri care i ajut s se integreze n spiritul companiei,
dup care, n funcie de problemele identificate n procesul de evaluare sau de nevoile
departamentului, sunt instruii n cadrul unor programe speciale.
Efecte semnificative n dezvoltarea carierei sunt generate i prin sistemul de networking.
Acesta este realizat prin eforturile permanente ale companiei, reflectate n stabilirea i
meninerea relaiilor ntre oamenii din companie, din ar sau din strintate. Sistemul contribuie
n mod substanial la dezvoltarea carierei tinerilor. Sfaturile unor specialiti din companie sau
recomandrile celor aflai n structurile organizaionale din alte ri, n vederea ocuprii unei alte
poziii, contribuie de multe ori la schimbri spectaculoase n viaa profesional a tinerilor.
1.3. Metode de nvare a adulilor
Instruirea angajailor cu vechime n organizaie constituie o activitate diferit de cea a
tinerilor. n mod normal, se pornete de la definirea cerinelor de instruire de ctre managerii i
supervizorii care coordoneaz activitatea i de la definirea obiectivelor de performan pentru
posturile respective. n continuare, departamentul de instruire are rolul de a aduce angajaii la
standardele de performan stabilite. Potrivit unor studii efectuate de American Society for
Training and Development (ASTD), dar i de muli ali specialiti n resurse umane, 75% din
instruire este obinut direct n cadrul procesului de munc, 19% n afara muncii i numai 6% n
stagii de formare.
Studiile relev, de asemenea, nc un aspect important care trebuie de luat n consideraie
n conceperea programelor de pregtire a adulilor, i anume acela c dup trei zile cursanii
12

continu s rein : 10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce vd; 50% din ce vd i aud;
70% din ce spun; 90% din ce spun i fac. Adulii pot nva citind, ascultnd i privind, dar vor
nva cel mai bine dac sunt implicai activ n procesul nvrii.
Metode de nvare n aciune
A reflecta
A observa
A planifica
A aciona
n cazul adulilor, procesul de nvare parcurge mai multe etape care se reiau i care se
bazeaz pe observaie, analiz (reflecie), planificare i punere n aplicare (aciune). D. Kolb este
autorul unei teorii care se bazeaz pe acest model clasic. n elaborarea testului Inventarul
stilurilor de nvare (Learning Style Inventory, 1979), el a pornit de la patru etape ale nvrii,
menite s-i ajute pe oameni s-i evalueze punctele tari i punctele slabe n acest proces:
experiena concret, observarea reflexiv, conceptualizarea abstract i experimentarea activ.
Experiena
Adaptor
Divergent
Observaii/reflexii
Test n noile situaii

Convergennt
Asimilator
Formare de concepte
abstracte i generalizare
Testul faciliteaz posibilitatea identificrii modului n care procedeaz fiecare persoan
pentru a soluiona problemele cu care se confrunt. Cele patru etape, prin combinare, pot forma
dou dimensiuni importante ale nvrii: concret-abstract i reflecie-aciune. Fiecare cadran
indic un stil dominant de nvare. Convergentul este predispus la aplicarea practic a ideilor
13

(inginerii), divergentul se bazeaz pe imaginaie, este preocupat de teme generale i de oameni
(managerii), asimilatorul are o gndire abstract (cercettorii), iar adaptorul prefer implicarea
personal i asumarea riscului (specialitii n vnzri, marketing).
O practic de nvare frecvent utilizat n organizaii este cea didactic. Metodele de
nvare sunt concentrate n jurul punctelor de interes: dac accentul este pus pe dobndirea de
cunotine specifice postului, instruirea va avea o component mai larg de comunicare a
informaiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului individual i al discuiilor cu
specialitii, consultanii sau instructorii din cadrul programului. n cazul n care accentul este pus
pe dobndirea sau mbuntirea unor aptitudini necesare postului, metodele alese vor fi unele
prin care participantul va determina el nsui semnificaia i va avea control asupra nvrii.
Nivel sczut
de implicare
Grup de dezvoltare
Experiene structurate
Instrumente de evaluare
Joc de simulare a unei

aciuni
Studiu de caz
Sistem de nvare experimental:

participantul determin el nsui
Formare prin participare
Discuie
Expunere i experien
Expunere
Lectur
Sistem de nvare didactic:

semnificaia provine din exterior
Nivel ridicat
de implicare
Studiu de plcere la serviciu

Centrul de Dezvoltare Managerial din Cluj a experimentat, cu ajutorul consultanilor de la
Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, un model inedit i extrem de eficient de pregtire
postuniversitar a angajailor la locul de munc. Sistemul de nvare sub control propriu ( n
englez Self-Managed Learning - SML), a fost introdus n Romnia n urm cu mai muli ani de
ctre Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, cu scopul de a-i atrage pe specialitii Centrul de
Dezvoltare Managerial din Cluj (CDM) ctre un control al performanelor proprii, ntr-un mod
foarte simplu i eficient. SML este o modalitate prin care indivizii nva ceea ce i doresc s
nvee, alegndu-i modalitatea prin care doresc s fac acest lucru.
Cea mai mare cantitate de cunotine dobndite n cadrul programului se bazeaz pe munca
efectiv a angajatului n cadrul organizaiei, ceea ce face ca acesta s beneficieze de rezultate n
aceeai msur ca i persoana implicat n procesul de nvare.
Acest proces are loc:
14
n contextul i n cadrul de lucru specific organizaiei din care fac parte studenii;
n contextul propriei dezvoltri personale a participanilor, avnd mereu reprezentat n
minte obiectivul propus (unde doresc s ajung);
cu alte persoane care sunt implicate n acelai proces de nvare i care vor oferi susinere,
dar i provocare ntr-un grup de lucru stabilit, cu un facilitator stabilit;
evalundu-se propriile rezultate ale participanilor de ctre ei nii, precum i ale celorlali.
Participanii i stabilesc obiectivele i intele; lucreaz cu resurse limitate i se ncadreaz
ntr-un anumit interval de timp; colaboreaz cu alte persoane pentru a realiza ceea ce i-au
propus; i evalueaz propria munc, dar i a celorlali implicai n program.
Elementele cheie ale programului sunt:
dezvoltarea unui domeniu al nvrii;
asocierea cu ali indivizi/participani n cadrul unui grup condus de un facilitator

(consultant);
scrierea unui contract de nvare (sau a unui acord de dezvoltare) care este acceptat de
ctre grupul de lucru;
munca desfurat n cadrul contractului/acordului de nvare;
evaluarea propriului proces de nvare;
comunicarea rezultatelor propriului proces de nvare de ctre participani sau evaluarea

acestora de ctre grupul de munc.
Elementul fundamental pentru evoluia n carier - ce anume ar trebui s fie nvat i
dezvoltat - poate fi stabilit de participanii nii, n cadrul organizaional n care lucreaz, printrun aa-zis contract de nvare. n cadrul lui se va stabili domeniul de nvare i de dezvoltare n
carier. Pentru a putea stabili clar acest domeniu, fiecare participant trebuie s se gndeasc i s
rspund la urmtoarele patru ntrebri:
Unde vreau s ajung?
De unde pornesc?
Cum voi ajunge acolo?
Cum voi ti c am ajuns?

Primele dou ntrebri se formuleaz n urma unui proces de diagnoz i autoevaluare,
ntrebarea trei i patru constituie punctele de pornire n realizarea planului de nvare.
Grupul de lucru ideal pentru implementarea unui astfel de sistem de instruire este alctuit
din cinci-apte persoane. Este util ca un grup de nvare s aib o varietate ct mai larg de
oameni. El are stabilit i un facilitator, al crui rol este de a conduce procesul de nvare.
Grupul lucreaz ntr-un sistem bine structurat: fiecare membru are alocat o perioad limitat de
timp, pe care fiecare o utilizeaz n modalitatea pe care o consider cea mai util pentru el.
Timpul poate fi utilizat pentru a se prezenta rezultatele obinute pn n momentul respectiv,
pentru a se cere sugestii, pentru a discuta pe baza unei probleme dificile, pentru a obine sprijin.
Participanii n procese de tip SML apreciaz c aceste ntlniri, care au loc la un interval de unadou luni sunt extrem de benefice, deoarece le ofer ocazia de a-i rennoi energia, de a-i
accelera procesul de nvare i de a adopta noi i interesante perspective.
Dup o anumit perioad de desfurare a programului de nvare, participanii implicai
n propriul proces de nvare vor prezenta rezultatele, progresele nregistrate grupului de munc,
15

din partea cruia ateapt aprobare i susinere. Pe parcursul desfurrii contractului de nvare
sau a planului de dezvoltare, exist i situaii n care participanii i schimb, dezvolt sau
perfecioneaz contractul de nvare, dar aceast modificare trebuie s fie aprobat de grupul de
munc.
Exist numeroase motive pentru care organizaiile adopt SML. Sistemul de nvare poate
sprijini schimbri culturale mai ample, cum ar fi ncurajarea indivizilor n a-i asuma o mai mare
responsabilitate pentru ceea ce fac. SML este un proces profund i cu impact mare asupra
individului. Prin nsi natura specific a instruirii se evit problema transferului cunotinelor
care diminueaz adesea valoarea altor tipuri de activiti de dezvoltare (cum ar fi cursurile
tradiionale). Sistemul implic persoana n ntregul su, fiind recunoscut faptul c emoiile,
starea sntii, la fel de mult ca i intelectul, pot fi zone legitime pentru dezvoltare. SML poate
nltura barierele care i opresc pe oameni s aplice lecii nvate n viaa privat n rolul lor de
la locul de munc.
SML poate integra i sprijini o ntreag gam de alte iniiative organizaionale: schimbri
culturale, dezvoltarea de competene, lrgirea sferei de responsabilitate, crearea de reele (n
cadrul proiectelor), dezvoltarea echipei i munca interdepartamental.
SML a devenit un procedeu frecvent abordat de englezi n dezvoltarea managerial, fiind
utilizat de o gam larg de organizaii. Este un factor major n crearea de organizaii cu
capacitate de nvare n care oamenii au nevoie i doresc s-i mprteasc i s-i testeze
ideile unii cu ceilali. Un numr tot mai mare de organizaii europene utilizeaz acum SML.
Parial, acest fapt se datoreaz unor schimbri cum sunt micarea ctre structuri mai plate, suple
i mai flexibile i importana din ce n ce mai mare a reelelor (colaborrii ntre membri). S-a
constatat o apropiere evident nspre o nvare mai pronunat n cadrul organizaiei i o mai
mare importan acordat relaiilor unu-la-unu, prin instruire personalizat, mentoring i creare
de reele. SML este un procedeu ca faciliteaz ambele tendine. Majoritatea aspectelor nvate
de o persoan se ntmpl la locul de munc propriu-zis, ca parte a activitilor de zi cu zi, iar
procesul ncurajeaz participanii s formeze relaii apropiate cu colegii lor i eful direct.
Pregtirea eficient implic angajarea real att din partea managerilor, ct i a salariailor.
Primii trebuie s fie contieni c oamenii pe care i conduc nu nva numai pentru c aa au
decis efii sau pentru c li s-a pus la dispoziie un ntreg arsenal de informare i formare.
Angajaii sunt dispui s nvee numai dac simt aceast necesitate sau dac descoper
utilitatea demersurilor fcute pentru mbuntirea cunotinelor sau deprinderilor de lucru. Ei
vor fi motivai s urmeze programele de instruire stabilite numai dac vor fi implicai activ n
fixarea obiectivelor, vor fi consultai i vor nelege ceea ce se realizeaz i, nu n ultimul rnd,
vor accepta rolul pe care l joac n ntreprindere.
1.4. Responsabilitatea pregtirii profesionale
Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine deopotriv conducerii,
efului ierarhic i serviciului de resurse umane. Managementul de nivel superior, care formuleaz
strategia i politica organizaiei, este i cel care indic, la modul general, necesitile de instruire.
16

n organizaiile mari exist compartimente funcionale cu atribuii speciale n domeniul formrii
i perfecionrii profesionale a angajailor. Atribuiile efilor ierarhici de la toate nivelurile includ
prevederi viznd perfecionarea profesional a angajailor.
Conducere ierarhic
-
furnizeaz informaii privind

pregtirea angajailor
asigur supravegherea pregtirii
conduce pregtirea la locul de munc
urmrete evoluia performanelor
angajailor i se implic n evaluarea
lor
susine i particip la schimbrile
legate de dezvoltarea organizaional
Compartimentul de resurse umane

-
concepe programele de formare i

perfecionare
furnizeaz date i ofer sprijin pentru
dezvoltarea profesional
coordoneaz programele de pregtire
asigur mijloacele necesare realizrii
pregtirii
concepe i coordoneaz planurile de carier
ntr-un sistem eficient de conducere este necesar ca managementul de la nivelul mediu s

i asume dezvoltarea personalului din subordine, ca parte esenial i continu a
responsabilitilor specifice. Pregtirea i ndrumarea angajailor trebuie s fac parte din
responsabilitile zilnice ale managerilor. Ei trebuie s identifice nevoile de instruire, demers
pentru care pot solicita asisten de specialitate sau pot recurge la serviciile de consultan. n
organizaiile care valorizeaz dezvoltarea personalului, top managementul trebuie s creeze un
climat capabil s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele
organizaiei, s aloce fonduri corespunztoare acestui scop i s urmreasc rezultatele obinute.
Dac managementul nu pregtete personalul nainte de instruire i nu asigur suportul
necesar pentru punerea n practic la locul de munc a cunotinelor noi dobndite, valoarea
instruirii este n mare parte pierdut. n practic, se ntlnete adeseori tendina de a se lsa
responsabilitatea pregtirii profesionale numai pe seama specialitilor n resurse umane sau a
instructorilor. Pe de alt parte, acetia au nevoie s interacioneze permanent cu celelalte sectoare
ale activitii din organizaie. Lor trebuie s le fie clar relaia dintre sistemul de pregtire i
strategia companiei, precum i cerinele departamentelor i ateptrile la nivelul angajatului.
Rolul managerului instructor este deosebit de important n tot procesul de formare i
dezvoltare a personalului din organizaie, deoarece:
Convine asupra principiilor de instruire i a problemelor specifice, mpreun cu ceilali

factori de aciune din organizaie.
Particip la proiecte de cercetare i la realizarea studiilor care s permit o gam larg de

modaliti de nvare i facilitatea lor.
Negociaz i discut progresele nregistrate cu ceilali factori implicai, astfel nct s se

asigure eficacitatea i concordana aciunilor.
Urmrete dac previziunile bugetare sunt corespunztoare necesitilor de instruire ale

organizaiei, ceea ce nseamn i bugetarea timpului pentru nvare.
17

Instructorul trebuie s-i construiasc o relaie puternic de colaborare cu managementul de
nivel mediu din organizaie pentru a se asigura c:
1.
activitile de instruire concepute sunt corespunztoare i satisfac nevoile identificate;
2.
managerii de nivel mediu i informeaz corespunztor pe participani asupra scopului
instruirii;
3.
managerii neleg metodologia i pot urmri aplicarea ei;
Pentru ca aceste lucruri s se ntmple n mod real i eficient, instructorul trebuie s se
implice, printre altele, n analizarea necesitilor de instruire, conceperea programului, a cursului,
programarea sesiunilor, livrarea i validarea programului respectiv. ncercnd s demonstreze
care sunt rolurile dominante jucate de instructori n organizaie, Bennet, Jones i Pettigrew au
conceput un sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite compararea
elementelor extreme pe axa vertical i orizontal.
Cadranul instruirii
Orientare pe ntreinerea
organizaiei
Atent
Evanghelist
Orientare pe educaia
tradiional
Orientare intervenionist
Educator
Inovator
Orientare pe schimbarea
organizaional
Poziionarea atentului n cadran indic preocuparea fa de ntreinerea organizaiei i
implicarea preponderent n educaia tradiionalist. Evanghelistul este legat de ntreinerea
organizaiei, avnd un rol intervenionist n activitile acesteia. Rolul educatorului este legat
de schimbarea organizaional i educaia tradiional, iar cel al inovatorului este axat mai mult
pe stilul intervenionist i schimbarea organizaional. Rostul acestor clasificri este de a permite
instructorilor s-i identifice stilul specific i s acioneze n aa fel nct s le perfecioneze i
valorifice eficient, n funcie de nevoile organizaiei i de preferinele celor care nva.
2.
Abordarea sistematic a pregtirii profesionale
Pregtirea profesional conduce la creterea performanelor salariailor i la adaptarea

acestora la schimbrile structurale, sociale i tehnologice. Aplicarea efectiv a cunotinelor
18

acumulate nseamn rezolvarea concret a problemelor, ceea ce, n final, se materializeaz n
creterea eficienei i profitului organizaiei.
Eficacitatea procesului de formare i perfecionare crete atunci cnd se au n vedere
urmtoarele elemente:
Coninutul programelor este strns legat de activitatea angajailor i de interesele lor

personale de perfecionare.
Problemele abordate intereseaz deopotriv efii ierarhici i pe angajai.
Angajaii dispun de libertatea i posibilitatea de a utiliza cunotinele, deprinderile i

aptitudinile dobndite.
Participanii la programele de formare sau de perfecionare sunt motivai n munc.

Abordarea sistematic a pregtirii profesionale va arta nevoile de instruire ale fiecrui
angajat sau ale grupurilor antrenate n aceeai activitate. Pentru elaborarea unui sistem integrat i
eficient de instruire, este necesar s se aib n vedere:
1.
Structura organizaional: descrierea general a organizaiei, activitile desfurate,
procesele, produsele sau serviciile specifice
2.
Organigrama
3.
Fiele de post
4.
Sarcinile care trebuie ndeplinite pe fiecare post
5.
Indicatorii de performan pentru fiecare sarcin
6.
Problemele care exist sau aspectele care trebuie mbuntite, dezvoltate etc. pentru
fiecare post
7.
Sarcinile pentru care este necesar instruirea
8.
Standardelor de instruire
9.
Costurile estimative.
Modalitatea cea mai bun de a concepe n mod sistematic activitatea de instruire a
angajailor dintr-o ntreprindere trebuie s porneasc de la analiza declaraiilor de misiune i
viziune, n paralel cu strategia formulat pentru ndeplinirea lor.
Discutarea misiunii i viziunii organizaiei mpreun cu angajaii reprezint o politic
managerial folosit n procesul modern de formare practic i dezvoltare a personalului.
Formularea misiunii const n identificarea unui rspuns concis, ntr-o singur fraz, la
ntrebarea Care este activitatea noastr?".
Exemplu:
Misiunea unei companii de transporturi: asigurarea celor mai rapide servicii de transport
internaional de mrfuri.
Definirea viziunii const n stabilirea rezultatelor pe care organizaia le consider necesare
pentru obinerea succesului, a dezvoltrii activitii sale i a creterii profitului.
Exemplu:
Viziunea companiei de transporturi: obinerea poziiei de lider n clasamentul anual
realizat de Asociaia Transportatorilor
Stabilirea strategiei nseamn gsirea unor rspunsuri la ntrebarea Ce trebuie s facem
pentru a ne ndeplini fiecare element al viziunii?
Din nsumarea rspunsurilor la aceste ntrebri trebuie s rezulte un plan global al
organizaiei.
19

Dup formularea viziunii i misiunii generale, managementul trebuie s treac la definirea
lor n cadrul fiecrei componente de baz a structurii. n cazul departamentului de formare i
dezvoltare profesional, acestea ar putea fi exprimate astfel:
Misiunea: s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale prin mbuntirea
standardelor de performan n munc, astfel nct toi angajaii s ajung la nivelul de eficien
dorit de conducere.
Viziunea: s satisfac toate cerinele de instruire aprute n organizaie, astfel nct:
toate activitile sau serviciile organizaiei s se realizeze la timp i la standardele de

calitate stabilite;
s nu se nregistreze reclamaii din partea clienilor sau beneficiarilor n legtur cu

produsele sau serviciile furnizate;
s se obin creterea eficienei i productivitii ntregii organizaii;
s se foloseasc judicios i corect materialele, utilajele i echipamentele pentru a se

diminua la maximum pierderile i a se evita distrugerile sau pagubele materiale;
s se cunoasc i s se respecte normele de protecia muncii pentru a nu se produce

accidente de munc etc.
Cnd exist obiective de instruire att de clare, devine relativ simplu s se conceap i s
se desfoare programe care s satisfac toate elementele declaraiei de viziune. Formularea
misiunii i a viziunii constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mrime de
organizaie i n toate zonele instruirii (inclusiv pentru manageri i supervizori). Sistemul
prezint avantaje sporite dac declaraiile respective reflect planurile i obiectivele pe termen
lung ale organizaiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care dispune de ntreaga
informaie necesar trebuie s se implice n formularea misiunii i a viziunii departamentului de
instruire.
Abordarea sistematic a
instruirii
Rolul n organizaie
(post)
Atribuii i responsabiliti
Standarde de
Competene
personale
performan
Cunotine i
abiliti
Nevoi de pregtire
specifice postului
Pregtire
Perfecionare
20

Efectele promovrii unei astfel de abordri a sistemului de formare i dezvoltare a
angajailor se vd n rezultatele financiare ale companiei. Studiile efectuate pe aceast tem
demonstreaz c 25% din costurile de exploatare ale unei organizaii care nu asigur angajailor
o instruire adecvat sunt generate de corectarea greelilor, ndreptarea deficienelor, compensarea
pierderilor de timp i a celor materiale.
2.1.
Orice abordare sistematic a instruirii presupune parcurgerea unui ciclu alctuit dintr-o
succesiune logic de activiti: stabilirea politicii de instruire, identificarea nevoilor de instruire,
planificarea i dezvoltarea programului de formare sau de perfecionare i, n final, evaluarea lui.
Etapa I: Analiza
Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregtire, astfel nct s poat fi
proiectate, dezvoltate i implementate programe pentru ntreaga organizaie (cu caracter
strategic) i pentru fiecare angajat n parte (cu caracter operaional).
Procesul de analiz presupune identificarea:
1.
noilor zone de dezvoltare a activitii organizaiei;
2.
discrepanelor sau a punctelor slabe existente n cadrul activitii n ansamblu i n
realizarea sarcinilor de lucru individuale (lipsa de cunotine, performana sczut,
calitatea nesatisfctoare a produselor/serviciilor etc.);
3.
cunotinelor necesare pentru mbuntirea performanelor individuale.
ntrebri cheie n vederea stabilirii nevoilor de instruire:
Cine are nevoie de instruire?
Care este nivelul de instruire a participanilor?

De ce instruire au nevoie?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrngerile existente?
Etapa II: Proiectarea

Constituie procesul prin care se stabilesc particularitile pregtirii pe baza analizei
efectuate anterior.
1.
2.
Procesul de proiectare vizeaz adoptarea unor decizii privind:

Obiectivele pregtirii (stabilirea limitelor):
scopul general al instruirii;
rezultatele ateptate de la participani dup finalizarea programului.
Proiectarea pregtirii
Se vor stabili activitile ce urmeaz a fi efectuate i metodele care vor fi folosite:
21
sistemul de evaluare a performanelor;

metodele de pregtire;
condiiile de pregtire;
coninutul general al standardelor de pregtire.
ntrebri cheie n vederea proiectrii programelor de instruire:
Ce aspecte trebuie abordate?

Ct timp este necesar?
Ce resurse ar putea fi utilizate?
Cum pot fi folosite ct mai eficient aceste resurse?
Etapa III: Dezvoltare Implementare

n aceast faz se stabilete colaborarea cu firmele specializate n instruire, specialiti sau
cu alte forme speciale de pregtire profesional.
1.
2.
3.
4.
Implementarea se refer la desfurarea pregtirii propriu-zise, ceea ce presupune:

planificarea i coordonarea cursurilor;
planificarea facilitilor, a resurselor etc.;
evaluarea desfurrii pregtirii;
nregistrarea pregtirii.
ntrebri cheie n aceast etap:
Au realizat toi participanii la instruire ceea ce s-a dorit iniial?
Exist piedici care trebuie nlturate?

Are loc un proces real de comunicare?
Grupele reuesc s nvee?
Etapa IV: Evaluarea

Este procesul prin care se evalueaz eficiena programelor de pregtire n raport cu
nevoile identificate i se efectueaz validarea lor.
Demersurile de evaluare i validare trebuie ncepute chiar n timpul derulrii cursurilor,
pentru a se putea aprecia din vreme dac instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele
obinute pot conduce la adoptarea unor noi msuri pentru mbuntirea etapelor urmtoare de
derulare a programului sau chiar introducerea altora noi.
Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie s se:
1.
verifice toi indicatorii;
2.
analizeze toate informaiile;
22

3.
4.
analizeze performanele post pregtire;

stabileasc msurile de corecie/mbuntire a pregtirii.
ntrebri cheie n vederea evalurii programelor de instruire:
S-au pus ntrebri corecte n fiecare etap a ciclului de pregtire?
?
3.
Rspunsurile au fost corecte i complete?

Instruirea s-a desfurat eficient i a fost eficace?
Procesul de nvare a avut loc?
Pot participanii s-i pun n aplicare noile cunotine sau
aptitudinile dobndite la curs?
Coninutul unui ciclu de pregtire
3.1. Analiza
Pentru desfurarea optim a activitii organizaiei, sistemul de pregtire trebuie structurat
pe baza unor cerine multiple ce in de satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i de cele de
dezvoltare a individului: nsuirea unor cunotine noi, dezvoltarea competenelor etc. De aceea,
elaborarea programelor trebuie conceput ntr-o manier flexibil i continu.
Ciclul de instruire ncepe ntotdeauna cu analiza sistemului. n organizaiile care urmresc
o abordare coerent i eficient a procesului, aceast analiz pornete de la aspectul general spre
cel particular, fiind efectuat pe cel puin pe trei paliere:
g Nivel organizaional
Mediul extern exercit continuu presiuni asupra organizaiei, oblignd managementul s
adopte msuri corespunztoare exigenelor tehnologice, de restructurare sau celor impuse de
concuren. Abordarea strategic a ntregii activiti presupune stabilirea:
tendinelor de structurare i diversificare a activitilor desfurate de organizaie;
parametrilor creterii eficienei economice;
nevoilor de personal actuale i de perspectiv.

Pentru a satisface cerinele de dezvoltare a activitii pe termen lung i realizarea
obiectivelor propuse, organizaia trebuie s asigure instruirea de baz pentru un numr suficient
de persoane. n acest scop se va face planificarea activitii de instruire, a persoanelor i
cursurilor la care vor participa i se vor nregistra rezultatele. Acestea vor fi apoi analizate pentru
a determina cum se pot mbunti metodele de instruire spre a se obine rezultate maxime cu un
cost ct mai sczut.
g Nivel ocupaional (al compartimentului sau postului)
Anual, pe baza rezultatelor obinute n urma evalurii necesitilor individuale i ale
grupurilor de lucru structurate pe compartimente, se alctuiesc planificri de instruire la nivel
23

ocupaional. De obicei, organizaiile i analizeaz nevoile de instruire n funcie de deficienele
observate n desfurarea activitii. Scopul principal urmrit l constituie mbuntirea
competenelor i creterea performanei. n cadrul acestor planificri se va ine cont de necesarul
de for de munc al diferitelor compartimente, dar i de prevederile bugetare.
g Nivel individual
Angajaii, n funcie de nevoile ntreprinderii i capacitile individuale, pot fi cuprini n
planuri iniiale de instruire sau n programe de specializare n afara organizaiei, pe termen mai
lung i la un nivel nalt.
De regul, fiecare nou salariat trebuie s beneficieze la angajare de un curs de
prezentare/introducere n specificul firmei i activitii pe care urmeaz s o desfoare. De
asemenea, fiecare persoan transferat sau promovat va primi instruirea necesar exercitrii
performante a activitii n noua funcie/poziie.
n cadrul analizei, trebuie avute n vedere permanent cele dou obiective de baz urmrite
de management:
dezvoltarea organizaional: n acest caz, instruirea este necesar pentru ca angajaii s

poat face fa procesului de schimbare;
remedierea problemelor: instruirea este destinat rezolvrii disfuncionalitilor aprute n

activitate, a problemelor legate de performana muncii etc.
Exemplu
Nivel
Organizaional
Dezvoltare organizaional
Remedierea problemelor
Achiziia unei noi societi n Scderea productivitii
cadrul trustului
Compartiment/Post
Introducerea unui nou sistem Nivel ridicat de reclamaii din

de gestiune computerizat a cauza scderii calitii
activitii
Individual
Introducerea unui nou sistem Probleme cu service-ul pentru

software de lucru
noile produse
Nevoia de instruire nu apare niciodat n afara introducerii unor schimbri, a cerinei de

mbuntire a performanei n activitate sau a noilor numiri. n lipsa acestor necesiti, angajatul
nu are cum s aplice n munc eventualele cunotine dobndite.
1.
Introducerea unor schimbri
Modificarea produselor i serviciilor, metodelor de lucru, procedurilor, tehnologiei,
utilajelor, materialelor, echipamentelor sau alte schimbri care impun ca unele aspecte ale
activitii s fie altfel executate dect pn atunci afecteaz permanent structura i coninutul
posturilor din organizaii. Pentru a putea face fa noilor cerine, specialitii n resurse umane au
obligaia s defineasc activitile diferite fa de ceea ce efectueaz n mod obinuit angajatul i
s stabileasc un program adecvat de instruire.
2.
Necesitatea mbuntirii performanei
24

Planurile de dezvoltare continu a organizaiei oblig managementul s solicite angajailor
s ating rezultate mai bune dect cele existente. De aceea, periodic se definesc activitile care
trebuie efectuate la un nivel corespunztor de performan i standardele dorite n comparaie cu
performana curent.
4.
Angajaii nou-venii pe post
Se consider c fac parte din aceast categorie toate persoanele care au fost:
recrutate recent n organizaie;
transferate ntr-un alt post;
promovate ntr-o poziie superioar n interiorul organizaiei.

Pentru toate aceste tipuri de angajai se definesc cu precizie, n termeni de performan,
activitile pe care le pot efectua n momentul respectiv i cele pe care trebuie s le presteze
dup instruire.
Pentru a demonstra c situaiile de mai sus sunt i singurele n care instruirea este strict
necesar, trebuie spus c ele sunt cele care fac oamenii s nvee singuri, chiar dac nu li se
asigur un program de formare. De exemplu, dac un angajat nu primete suficient instruire
imediat dup angajare, el nu-i poate permite s atepte, ci va face tot posibilul pentru a afla ce
anume i se cere, strduindu-se s nvee noua meserie prin ncercare-eroare. Inevitabil, un
asemenea mod de nvare este lent, ineficient, nesigur i poate duce la standarde sczute de
performan.
n unele organizaii, pregtirea profesional este privit ca o activitate de rutin. De
exemplu, toi noii angajai sunt dui automat la cursuri de pregtire. Instruirea de rutin, ajunge
s devin, n majoritatea cazurilor, irelevant i inadecvat. De aceea, urmtorul pas n analiz
trebuie s vizeze stabilirea exact a motivelor sau cauzelor principale privind nevoia unui
program de instruire. Managementul va trebui s stabileasc n mod precis ce anume se ateapt
de la angajai sau, i mai exact, ctigurile dorite de pe urma cursurilor efectuate.
Nu trebuie absolutizat ns faptul c dezvoltarea organizaional i rezolvarea problemelor
depind n totalitate de instruire. Aceasta, orict ar fi de bine conceput i condus, nu ofer
soluii pentru toate aspectele care apar n organizaie.
3.1.1. Tipuri de analize ale nevoilor de instruire
O abordare sistematic trebuie s ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare angajat.
Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, avndu-se n
vedere c se pregtesc angajai care difer ca vrst, studii i experien. De aceea, investigaiile
trebuie s porneasc de la:
definirea competenelor necesare personalului;
stabilirea cu precizie a indicatorilor de performan a firmei.

Analiza postului constituie cea mai simpl i eficient modalitate de identificare a
nevoilor de pregtire. Procedura permite cunoaterea sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor
postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare angajatului.
Cele mai cunoscute metode de analiz a postului sunt:
Analiza documentelor existente
Chestionarul pentru analiza postului

25
I.
II.
Analiza funcional a posturilor

Observarea
Interviul
Tehnica incidentelor critice
Procedee grafice de analiz a posturilor
Rezultatele analizei se concretizeaz n:
Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile postului.
Specificaia postului, care cuprinde cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului.
Fia postului constituie elementul cheie n procesul de identificare i stabilire a

programelor de instruire, deoarece aceasta stabilete scopul fiecrui post i principalele sale
sarcini.
1. Titulatura/Denumirea postului
2. Relaii de subordonare (denumirea postului pe care l ocup eful direct)
3. Relaii de coordonare (numrul i posturile pe care le dein subordonaii)
4. Principalul obiectiv al postului
5. Principalele sarcini/atribuii pe care le presupune postul
6. Volumul de activitate
7. Tipurile de echipament/utilaje/scule utilizate
8. Relaii de comunicare (contactele pe care le presupune postul)
9. Limite de autoritate specifice postului
10. Tipurile i complexitatea verificrilor pe care le presupune exercitarea postului
11. Specificul coordonrii pe care deintorul postului o primete din partea efului direct
12. Specificul coordonrii pe care titularul postului o exercit asupra subordonailor si
13. Condiiile de munc
14. Abilitile, cunotinele i experiena pe care postul le presupune
O atent analiz a postului include i stabilirea standardelor de performan. Datorit
dezvoltrii diferitelor tehnici de evaluare, performana angajailor poate fi uor msurat. Pentru
a realiza acest lucru este ns nevoie s se stabileasc n prealabil domeniile de activitate
(posturile) cheie. Discrepanele dintre standardele stabilite pentru fiecare post din organizaie i
nivelurile de performan ale angajatului vor indica nevoile de pregtire profesional.
n funcie de post, performanele pot fi evaluate prin metode diferite, chiar prin combinarea
unora dintre ele. Analiza se va baza pe factori externi, identificai la nivel macroeconomic - date
26

statistice generale, studii i anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale economice,
politice, sociale etc. i factori interni rezultai din chestionare, interviuri (structurate sau
semistructurate), observaii, msurtori, evaluri, incidente critice etc.
Cu ajutorul informaiilor culese trebuie s se poat stabili elemente cuantificabile privind:
contextul n care se desfoar activitatea;
relaiile existente cu alte posturi;
puterea de decizie;
competenele i nivelurile standard.

Competena nsumeaz abilitile necesare ndeplinirii obligaiei sau angajamentului de a
produce un rezultat anume, la un nivel compatibil cu performana de ansamblu a organizaiei.
Competena poate viza:
un set de caracteristici personale;
abilitatea de a folosi anumite aptitudini i de a nelege un fenomen sau un proces;
un set de abiliti sau de priceperi personale;
abilitatea de a desfura o anumit activitate.

Competena include componente variate, atribute pe care le deine angajatul, incluznd
cunotine, aptitudini, experiene, stil personal de a munci sau de a aciona etc. Toate aceste
elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecrui nivel de
competen i corespund uniti de baz ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii de
performan. Criteriile de performan implic, la rndul lor, indicatori descriptivi ce vizeaz
detaliile activitii sau procesului.
Criterii de performan
Indicatori descriptivi
Obiectivele de dezvoltare sunt determinate de

aprecierea obiectiv a:
competenei actuale;
competenei dorite;
aspiraiilor profesionale individuale.

Aceste obiective sunt legate direct de cerinele
anticipate ale echipei i organizaiei.
Managerul are responsabiliti directe

privind:
pregtirea
i
subalternilor
dezvoltarea
Salariaii sunt ncurajai

evalueze propriile nevoi
dezvoltare, fiind implicai
planificarea i analizarea
dezvoltare.
Identificarea i evaluarea nevoilor de

perfecionare i dezvoltare se desfoar n
timpul:
perioadei de stagiu;
derulrii procedurilor periodice de

evaluare;
dup promovare.
Identificarea sau chiar evaluarea nevoilor
poate avea loc i ca rspuns la cerine
particulare sau la sugestiile angajailor.
i sprijinii s-i
de perfecionare i
direct n discutarea,
acestui proces de
27

Planurile de instruire conin obiective de
dezvoltare clare, relevante i realiste, precum i
detalii n legtur cu activitile care reprezint
un suport pentru dezvoltare.
Obiectivele de dezvoltare i activitile care

reprezint un suport pentru dezvoltare
acoper toate zonele n care angajaii:
au nevoie de dezvoltare pentru a

rspunde adecvat cerinelor sau
obiectivelor actuale i viitoare ale
organizaiei;
au aspiraii legate de cariera lor

profesional;
au un interes personal evident.
Necesitile de instruire astfel identificate pot acoperi golul dintre nivelul dorit al
performanei actuale i nivelul ateptat att pentru remedierea problemelor, ct i pentru
dezvoltrile ulterioare. Pentru a crete eficiena instruirii, este important ca necesitile s fie
identificate ct mai exact i specific.
Studiu aplicativ
Chestionar
pentru identificarea competenelor necesare n managementul resurselor umane
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ntrebare
Ce se dorete s se realizeze prin abordarea
sistematic a resurselor umane?
Care este diferena dintre modul de operare al
managementului resurselor umane n prezent
fa de cel viitor?
Ce impact are aceast diferen asupra
structurii organizaionale, proceselor de
conducere, decizie i de comunicare?
Care sunt rolurile cheie din organizaie ce
determin, acum, atingerea obiectivelor
privind resursele umane? Dar n viitor?
Cum pot s contribuie salariaii i echipele din
organizaie la atingerea acestor obiective?
Care sunt cunotinele, abilitile i experiena
necesare realizrii obiectivelor propuse?
Care sunt competenele personale necesare
pentru a satisface standardele de performan
stabilite?
Rspuns
28
Importana postului
pe o scal de la
1 la 15
Cunotine, aptitudini,
deprinderi necesare
pentru ndeplinirea
sarcinilor de munc
Data:
Nevoi de instruire
29
Acelai model poate fi utilizat i pentru elaborarea unui chestionar pentru un interviu structurat sau semistructurat n vederea
identificrii nevoilor de instruire.
ntocmit:
Chestionar pentru analiza nevoilor de instruire

Numele angajatului:
Compartiment:
Post:
Activiti principale ale postului
Probleme i
dificulti
Activiti curente
Activiti anticipate Curente Anticipate

nainte de a definitiva planurile pentru mbuntirea cunotinelor i competenelor
necesare la locul de munc, trebuie departajate problemele cauzate de aspecte care nu pot fi
rezolvate cu ajutorul instruirii. Exist situaii cnd problema ce cauzeaz o performan slab sau
nesatisfctoare poate fi soluionat prin acionare direct asupra sarcinii.
Studiu aplicativ
Chestionar pentru identificarea unor soluii de formare
Identificare
Factori descriptivi
1. Problema de performan
2. Importana problemei de
performan
3. Cauza problemei
performan
Efecte
diferena ntre ceea ce fac

muncitorii i ceea ce ar
trebui s fac
sarcinile care nu au fost
ndeplinite i creeaz
insatisfacii
costurile pe care le impune
ntreprinderii
efectele neinterveniei n
rezolvarea ei
Deficienele sunt legate de:
lipsa unor abiliti necesare

ndeplinirii sarcinii
lipsa unui sistem

corespunztor de
comunicare n vederea
lipsa de claritate a
de
standardelor de performan
dorite
dotarea necorespunztoare
de echipamente sau
materiale proaste
sistemul de remunerare
(angajaii neproductivi sunt
pltii n acelai fel cu
angajaii performani)
30

Soluii
Modaliti de rezolvare
Opiuni
1. mbuntirea
abilitilor
necesare
2. Formare la locul de munc
sub ndrumarea efului direct

cu ajutorul unor instructori speciali
prin adaptarea programelor existente pentru

a rspunde nevoilor
prin programe speciale organizate n
interiorul ntreprinderii
prin intermediul programelor externe
3. Formare prin programe formale i
extensive
4. Alte surse externe capabile s contribuie

la formarea i dezvoltarea personalului
angajaii sunt evaluai pentru a se stabili

exact capacitatea fiecruia de a dobndi
abilitile necesare pentru o performan
satisfctoare
angajaii sunt ajutai pentru a-i putea
completa abilitile care le lipsesc;
sarcinile pot fi schimbate astfel nct
angajaii s dea rezultatele dorite,
folosindu-i actualele abiliti.
cursuri susinute prin intermediul unor

programe de finanare internaionale
barter cu instituia furnizoare de training
Pentru alegerea celei mai bune sau convenabile soluii sub raportul cost-eficien, se vor
alctui n continuare liste cu avantajele i dezavantajele modalitilor de rezolvare identificate i
se vor compara. Evaluarea se va face pe termen scurt i pe termen lung. Dintre toate mijloacele
de aciune posibile pentru rezolvarea problemei de performan identificate se vor alege cele care
rspund cel mai bine scopurilor i obiectivelor ntreprinderii, n condiiile unor costuri ct mai
sczute.
3.2. Proiectarea
Elementul fundamental pentru succesul msurilor adoptate n domeniul formrii i
perfecionrii profesionale l constituie determinarea obiectivelor. Stabilirea acestora formeaz
31

legtura dintre problema esenial lipsa de randament, de calitate, creativitate etc. n
ndeplinirea ndatoririlor i planificarea msurilor propriu-zise.
3.2.1. Etapele proiectrii instruirii
Pentru realizarea unei pregtiri eficiente a angajailor este necesar s se alctuiasc un plan
detaliat de aciune, n baza analizei nevoilor de instruire identificate.
Plan de aciune
1. Precizarea obiectivelor pe: organizaie
departament
fiecare angajat
2. Determinarea cerinelor fundamentale ale organizaiei i a problemelor principale
3. Individualizarea problemelor a cror rezolvare poate fi influenat de perfecionarea pregtirii
profesionale
4. Aprecierea factorilor care influeneaz comportamentul angajailor
5. Stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a ndeplini sarcinile n mod
eficient
6. Stabilirea metodelor specifice de pregtire i a instituiilor la care se va apela
7. Inventarierea resurselor disponibile
8. Elaborarea programului concret de pregtire profesional
9. Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregtire i perfecionare
Obiectivele pregtirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor pe care instructorul i
persoanele implicate n pregtire doresc s le obin la sfritul procesului de formare. Prin
programele de instruire se urmresc:
a)
Obiective de formare profesional: indic ceea ce participantul va fi capabil s fac n

timpul activitii, dup ce a urmat un stagiu de pregtire.
Exemplu
Cursantul va putea s utilizeze programul Excel la ntoarcerea n departamentul de
contabilitate unde lucreaz.
32

b)
Obiective pedagogice: indic aptitudini pe care cursantul le va dobndi n timpul ciclului

de formare profesional i prezint ceea ce acesta va fi capabil s fac la absolvirea
programului.
Exemplu
Cursantul trebuie s tie s utilizeze computerul; s poat descrie programul Excel; s
poat efectua orice operaie n cadrul acestui sistem; s poat transfera informaiile n cadrul
sistemului Windows etc.
Formularea obiectivelor este de mare utilitate pentru evaluarea eficienei formrii
profesionale i pentru a construi programe corespunztoare.
Un obiectiv corect formulat trebuie s cuprind:
Aciunea care va fi realizat de participant, prezentat n termeni de comportament.

Exemplu
Cursantul va fi capabil s descrie elementele definitorii ale programului Windows.
Condiiile n care trebuie s se manifeste performana.
Exemplu
Cursantul va fi capabil s elaboreze un text dup indicaiile primite. Este necesar s se
indice documentele ce-i vor fi puse la dispoziie i ct timp i se aloc pentru aceast operaie.
Criteriile de performan pentru a aprecia rezultatele ca fiind acceptabile.
Exemplu
Cursantul trebuie s redacteze textul fr nici o greeal, n 10 minute, potrivit criteriilor
standard pentru documentele oficiale din New Office Document.
Dac obiectivele nu sunt clar definite, nu se poate vorbi serios despre eficacitatea
pregtirii. Formularea obiectivelor este punctul de plecare necesar evalurii participantului,
metodei utilizate i a ansamblului formrii profesionale.
Orice obiectiv de instruire bine definit are urmtoarele caracteristici:
arat rezultatele instruirii;
descrie aceste rezultate din punctul de vedere al celui ce urmeaz s fie instruit;
ilustreaz ce va fi n stare s fac persoana instruit;
nfieaz aceste aciuni n termeni precii i msurabili;
este realist.
Este foarte important s se comunice cursantului obiectivele urmrite pentru a-i permite o
mai bun orientare i alegerea stagiilor care-i convin. Astfel, el va putea s-i urmreasc
progresele i s-i adapteze eforturile. Prin precizarea iniial a obiectivelor i a ateptrilor,
cresc ansele angajatului de a realiza o anumit performan. Trebuie ns ctigat adeziunea
lui total la obiectivele formrii profesionale. La rndul lor, instructorii pot s-i organizeze
33

raional secvenele pregtirii, s afecteze timp pentru anumite subiecte i s-i planifice
interveniile.
Fazele determinrii obiectivelor instruirii
Recunoaterea
problemei
Determinarea
obiectivelor
Dezvoltarea
msurilor care
faciliteaz atingerea
scopurilor
Dezvoltarea
sistemului de
control
numirea unei noi echipe;
introducerea unor noi tehnici de lucru;
o schimbare n metodele de munc;
o schimbare n activitatea de producie
Analiza situaiei n vederea
o criz n producie;
stabilirii nevoilor de instruire
o cretere a numrului de accidente;
se efectueaz plecnd de la
promovarea sau transferarea unor
cadrul general nspre cazurile
angajai;
particulare.
necesitatea de a reduce valoarea

rebuturilor i de a mbunti calitatea;
realizarea neperformant a sarcinilor

de lucru etc.
a)
b)
c)
d)
e)
n cadrul acestei analize sistematice va trebui:

s se defineasc nevoile de instruire pentru fiecare post;
s se stabileasc standarde rezonabile (acceptabile) de performan;
s se identifice angajaii sau categoriile de angajai care trebuie inclui n pregtire, pentru
a vedea dac standardele dorite de performan vor putea fi atinse;
s se analizeze diferenele dintre a) i c). Foarte adesea se ntlnete n organizaii
fenomenul denumit prpastia de instruire, care este determinat de cderile de producie,
materialele proaste, echipamentele defecte etc.
s se creeze un program de pregtire n care s se ntlneasc nevoile de instruire relevate
la punctul d);
34

f)
g)
h)
s se prevad ce surse pot fi utilizate;

s se pun n eviden constrngerile reale;
s se poat msura performana ctigat dup efectuarea pregtirii. Dac programul de
pregtire este realizat cu succes, atunci i standardele de performan stabilite trebuie s
fie ndeplinite.
Proiectarea sistemului de instruire presupune alegerea metodelor adecvate scopurilor
propuse. Opiunea pentru o anumit formul de pregtire sau combinarea mai multor modaliti
se va face n funcie de ct de potrivite sunt pentru persoanele care vor fi instruite, dar i de
aspectele practice: beneficii n raport cu costurile, timpul disponibil, gradul de urgen, numrul
angajailor care trebuie instruii i disponibilitatea acestora etc.
Exemplu
Determinarea obiectivelor
Alegerea metodelor
Dezvoltarea msurilor care

faciliteaz atingerea scopurilor
Necesiti de dezvoltare
1. Prin autoperfecionare
Schimbarea atitudinilor
2. Prin lucru cu alii
mbuntirea aptitudinilor
i cunotinelor tehnice
Antrenare
Educaie
Studiu individual
planificarea timpului
acceptarea riscurilor
crearea de idei (inovare)
efectuarea activitilor
ascultare
furnizarea feedback-ului
ncurajare
disciplinare
dialog pentru rezolvarea
problemelor
efectuarea activitilor
dezvoltarea aptitudinilor fizice

nvarea procedurilor
folosirea aptitudinilor
memorare
nelegerea conceptelor
abordare conceptual
rezolvarea problemelor
exersarea aptitudinilor de
comunicare
35

Satisfacerea nevoilor de instruire
1. Evaluarea i analiza
nevoilor menionate anterior
Pregtire
2. Consultan
1. Delegare
2. ndrumare
discuii cu salariatul
stabilirea obiectivelor de
nvare mpreun cu angajatul
pregtirea deprinderilor
motivarea angajatului pentru a
nva
lectur prealabil
implicarea n rezolvarea
problemei
atelier de lucru ntlniri
informale sau formale n care
participanii dezbat i/sau
experimenteaz idei, procese,
activiti cu scopul
mbuntirii lor
acordarea libertii/autoritii
angajailor de a avea iniiativ
i de a lua decizii n anumite
limite bine definite
mentorat : angajatul este

ndrumat de un altul, cu
experien
tutorat: ndrumarea este
riguroas i urmeaz un plan
bine stabilit, cu etape de
dezvoltare, dup care urmeaz
verificri formale
Instruirea la locul de munc
3. nvare activ
angajatului i se pun la
dispoziie suporturi teoretice,
instruciuni sau manuale de
utilizare i este ndrumat n
timp ce execut o activitate
sau o procedur nou
nvarea din confruntri ntre
grupuri
lucrul n proiecte de grup
36
1. Instruire sistematic la
locul de munc (ucenicie)
Cursuri de instruire
2. Instruire efectuat n
afara locului de munc
3. Studiu particular
prezentarea unor concepte i

probleme de baz de ctre
instructor/ef
nvarea prin descoperire pe
baza unor probleme reale
exersarea activitii n
prezena instructorului
cursuri pentru discuii de grup
prezentri i cursuri tehnice
cursuri intensive pentru
dezvoltarea unor aptitudini sau
abiliti
cursuri de specialitate
programe de lung durat
pentru specialiti n posturi
cheie
autoinstruire/formare
cursuri prin coresponden
O dat aleas metoda cea mai adecvat, se va face planificarea activitii efective de
instruire care va consta n:
pregtirea programei de instruire cu obiective individualizate pe uniti;
stabilirea orarului instruirii;
pregtirea materialului necesar pentru instruire (n cazul n care se efectueaz cu instructori

interni): manualul instructorului, lecturile prealabile, notiele cursantului, notiele
instructorului etc.;
elaborarea testelor, a lucrrilor practice i a exerciiilor;
selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate i pregtirea lor.

Planificarea activitii de instruire trebuie s aib n vedere:
asigurarea participrii active a cursantului;
motivarea acestuia pentru a nva relevana instruirii sale pentru postul pe care-l ocup;
posibilitatea exersrii practice a cunotinelor dobndite;
transferul instruirii n cadrul activitii profesionale zilnice.

Practica arat c adulii trebuie s aib o motivaie puternic pentru ca nvarea s fie
eficient. Ei trebuie s neleag ceea ce au de nvat, rostul pentru care trebuie s fac acest
lucru. Este foarte important s identifice relevana instruirii pentru munca i viaa lor, precum i
cum trebuie folosite cunotinele pe care le vor dobndi. n cazul adulilor, motivaia izvorte
din recunoaterea valorii personale n cadrul procesului de instruire. Claritatea obiectivelor i
recunoaterea faptului c programul propus este cea mai bun abordare contribuie la creterea
motivaiei interne. Pentru a putea nelege conceptele, adulii simt nevoia constant de a testa i
37

aplica n practic tot ceea ce nva, fie n mediul de instruire, fie la locul de munc. De aceea
este foarte util informarea celui care urmeaz s fie instruit, direct de ctre eful su sau eful
compartimentului n care lucreaz, informare n cadrul creia i se va comunica de ce trebuie s
fie instruit i care sunt rezultatele ateptate ulterior.
Pentru a putea formula o strategie adecvat n domeniul instruirii, organizaia are nevoie de
cel puin un specialist pentru conceperea, organizarea i conducerea activitilor de instruire. De
asemenea, managerii i supervizorii trebuie s fie dispui s-i acorde acestuia sprijin total i s
accepte metodele i procedurile necesare.
Magia pregtirii n Academia de vnzri
Ursus a promovat n primvara anului 2001 un sistem pentru instruirea angajailor
singular n Romnia: Academia de vnzri. Conceptul a fost iniiat i experimentat cu succes mai
nti n Africa de Sud n cadrul companiei mam, South African Breweries, de unde a fost
preluat apoi n organizaiile din Polonia, Ungaria i Romnia. Scopul programului vizeaz
mbuntirea performanelor globale ale firmei prin implicarea oamenilor n mersul afacerilor.
Pentru angajai ns, Academia de vnzri reprezint mai mult dect un sistem de pregtire,
pentru c tot ceea ce se ntmpl este ... magic.
Programul propriu-zis dureaz numai ase zile, dar efectele lui sunt extrem de puternice
pe termen lung. n decursul unui an, toat fora de vnzri a companiei reprezentanii de
vnzri, supervizorii distribuitorilor Ursus, managerii de vnzri i directorii de vnzri i
distribuie particip la cursurile organizate n sistem rezidenial. Timp de o sptmn, 15 20
de persoane, selecionate n aa fel nct s reprezinte fora de vnzri a companiei Ursus din
toate colurile rii, sunt scoase din producie i duse n cantonament ntr-o zon geografic a
rii ct mai plcut, pentru a nva mpreun, pentru a-i mbunti abilitile, a-i schimba
atitudinile n funcie de nevoile de dezvoltare a afacerii i de cerinele pieei, dar i pentru a
stabili relaii de prietenie i, n final, de a consolida spiritul de echip. Cnd am alctuit
programul explic directorul departamentului de instruire i dezvoltare am pornit de la
crearea unui profil al reprezentantului de vnzri care s ntruneasc anumite caracteristici
necesare scopurilor urmrite de management prin strategia pe termen lung i dup aceea am
nceput s identificm cele mai bune metode pentru a-i da i consistena dorit. La sfritul
perioadei de pregtire, oamenii notri de vnzri trebuie s plece narmai cu toate informaiile i
abilitile absolut necesare n practic pentru a putea realiza toate obiectivele stabilite de
companie.
Punerea n funciune a sistemului a necesitat o atent selecie i pregtire a trainerilor.
Pentru a putea croi programul de instruire exact dup tiparele proiectate, acetia au fost alei din
rndul specialitilor companiei. De fapt, aceasta este marea inovaie a programului apreciaz
directorul departamentului de instruire i dezvoltare. Fiecare ef de departament responsabil
pentru o anumit funciune n organizaie este desemnat s se ocupe de prezentarea unei anumite
teme, specifice obiectului su de activitate. Dou au fost criterii dup care s-a fcut alegerea lor:
38

1) s ocupe o poziie important n companie; 2) s fie experi n domeniu. Scopul urmrit a
pornit de la ideea c aceste persoane trebuie s confere cursanilor ncredere prin profesionalism
i autoritate. Angajaii trebuie s fie convini c au oportunitatea de a nva tot ceea ce trebuie
sau este bine s fac exact de la cei care-i controleaz. Din acest aspect rezid fora
programului.
Directorul de resurse umane al companiei Ursus consider c pentru realizarea unui
proiect de amploarea i profunzimea pe care o are Academia de vnzri este foarte important
angajamentul conducerii. De aceea nu a fost omis nici o persoan din top management care s
nu fi fost informat n detaliu i implicat, responsabilizat n vreun fel n cadrul lui.
Coordonatorul programului de instruire este chiar directorul de dezvoltare a serviciilor care face
parte din structura de conducere a departamentului de vnzri i distribuie, iar suportul tehnic
este asigurat de specialitii din cadrul departamentului de resurse umane. nainte de a se deschide
propriu-zis porile Academiei de vnzri, toi trainerii interni selecionai de conducere au fost, la
rndul lor, colii pentru a putea face fa misiunii, dar i pentru a se realiza un echilibru ntre
toate componentele programului, sistemele de prezentare i instrumentele de susinere.
Fiecare sesiune de pregtire este deschis de preedintele companiei, ceea ce contribuie la
accentuarea mesajului transmis cursanilor cu privire la importana programului de pregtire.
Vicepreedintele de vnzri i distribuie prezint strategia companiei n acest domeniu, astfel
nct toi reprezentanii de vnzri din ar s tie cu precizie care este drumul pe care se va
merge n urmtorii ani, ce ateapt managementul de la fiecare angajat i cum va fi msurat
performana individual. De abia dup aceea se intr n cuprinsul propriu-zis al cursului n
vederea transmiterii cunotinelor, formrii abilitilor i atitudinilor.
Cursanii sunt pregtii de-a lungul celor ase zile n aa fel nct n final s poat face
fa cu profesionalism tuturor sarcinilor sau situaiilor cu care se confrunt n activitatea de zi cu
zi. Tematica abordat vizeaz:
rolul reprezentanilor de vnzri: nelegerea unitar a rolului n cadrul companiei Ursus, n
susinerea procesului, promovarea i dezvoltarea produselor, implicarea n evenimentele speciale
iniiate de organizaie etc
producia: cunoaterea procesului de producie a berii, a particularitilor produselor Ursus i
a calitii acestora. Pentru a-i putea crea o imagine real asupra acestui domeniu, cursanii sunt
dui s viziteze una dintre fabricile Ursus, ceea ce ofer posibilitatea conexiunii directe dintre
explicaiile teoretice i procesele de fabricaie;
marketingul produsului: conceperea unui sistem de nelegere comun a marketingului
produselor Ursus de ctre toi reprezentanii de vnzri, inclusiv a programelor de dezvoltare a
noilor produse i a mrcilor de fabricaie;
managementul canalelor de distribuie: nelegerea filozofiei Ursus de abordare secvenial a
pieei i proiectarea pachetelor de servicii n funcie de particularitile sau nevoile pieei i ale
comerciantului;
standardele de vnzare, sisteme de cercetare i diferite alte forme de evaluare, msurare sau
apreciere de natur s conduc la creterea calitii serviciilor i mbuntirea rezultatelor;
promovarea produselor: proiectarea, implementarea i revizuirea metodelor astfel nct s
reprezentanii de vnzri s poat contribui efectiv prin eforturile lor la dezvoltarea activitii
companiei;
39

formarea competenelor comerciale. Aceast parte a programului este un fel de curs de
finane pentru nefinaniti i are rolul de a-i nva pe reprezentanii de vnzri cum s foloseasc
argumentele comerciale n dialogul cu clienii pentru promovarea profesionist a produselor.
Conducerea companiei dorete ca acetia s poat oferi practic servicii responsabililor de
magazine, nu doar produsul n sine. Noi ateptm ca angajatul nostru s fac o vnzare
inteligent, s comercializeze n aa fel produsul nct acesta s fie pus n cel mai mare pericol de
a fi vndut explic directorul departamentului de instruire i dezvoltare. El trebuie s tie s
fac evaluri i recomandri de natur financiar pentru a-l ajuta pe comerciant s-i gestioneze
n mod profesionist activitatea, s realizeze o estimare optim a comenzii i s-i proiecteze o
schem optim de profit;
comercializarea: principii de comercializare, vnzare propriu-zis, pre, aezare, promovare i
gestionare a mrfii astfel nct comerciantul s obin cele mai bune rezultate;
creditare: nelegerea politicii de credit a firmei i nsuirea unor practici legale i eficiente de
lucru cu toate categoriile de comerciani;
legislaie: nelegerea rolului i efectelor legii asupra modului n care reprezentanii de
vnzri trebuie s-i desfoare activitatea.
Sistemul de pregtire este interactiv i are un caracter preponderent practic: se discut
cazuri concrete, se explic proceduri de lucru, se fac exercii, se urmresc diverse proiecii video
i se fac analize, se schimb opinii asupra modului de abordare sau de soluionare a diferitelor
probleme din perspectiva recomandrii specialitilor i practicii particulare a fiecrui
reprezentant de vnzri. Cursanii au astfel ocazia s se cunoasc ntre ei i s armonizeze
sistemele de lucru astfel nct s poat n viitor s integreze mult mai eficient obiectivelor locale
n conceptele strategice globale ale companiei. La sfritul fiecrei zile de curs se face o evaluare
a programului, a trainerilor, dar i a cursanilor. Cei mai activi participani, la fel ca i cei care au
avut cea mai mare contribuie sunt nominalizai zilnic ntr-un top care va fi, desigur, luat n
considerare n procesul de evaluare final.
La o sptmn dup ncheierea programului, cursanii sunt supui unei testri complexe,
pe parcursul a cteva ore. Dup aceea urmeaz nc un curs de o zi i jumtate, timp n care se
urmrete numai perfecionarea abilitilor interpersonale n domeniul vnzrilor. Aceasta este
latura soft a programului: pe baza cunotinelor dobndite n prima parte a cursului,
reprezentanii de vnzri sunt nvai toate acele elemente ca in de mbuntirea relaiilor cu
clienii, subtiliti de comunicare, abordri speciale de natur psihologic, tehnici de persuasiune,
n sensul constructiv al dezvoltrii parteneriatului i profitabilitii afacerii.
n anii urmtori, sistemul de pregtire n Academia de vnzri va cunoate o serie
ntreag de schimbri. Dac iniial s-a pornit cu instruirea managerilor de vnzri pentru a-i
deprinde cu rolul de coacher n cadrul echipei pe care o conduc i s-a continuat apoi cu sesiuni
de pregtire a reprezentanilor de vnzri n aa fel nct s fie perfecionat toat fora de
vnzri Ursus pe parcursul primului an de la inaugurarea sistemului, n viitor se vor organiza
programe speciale pentru nceptori i pentru managerii de vnzri. Deocamdat, conducerea
companiei este mulumit c s-a gsit soluia ideal de transfer a unui program de pregtire n
activitatea practic. Dup ce vor fi evaluate schimbrile care se vor petrece cu adevrat n pia,
se vor concepe modaliti i mai eficiente de pregtire a angajailor. Indiferent de modificrile
sau mbuntirile care se vor aduce, managementul companiei Ursus are certitudinea c a
40

descoperit cheia prin care se pot schimba mentalitile oamenilor pentru ca afacerea s se
menin n top.
3.3. Dezvoltare-implementare
n mod necesar, multe programe de pregtire a personalului sunt elaborate pe termen lung
i, din aceast cauz, pot deveni ineficiente dac nu sunt fundamentate pe baza unor planuri
proiectate pe termen scurt. Este foarte posibil s nu se poat cuprinde ntr-un proiect mai mare
de cinci ani competenele necesare angajailor dintr-un anumit domeniu. La fel de posibil este ca
organizaia s aib un numr mic de posturi n momentul n care face programarea, deoarece sau redus sau urmeaz s se reduc anumite activiti. Din aceast cauz, managementul
organizaiei, mpreun cu echipa de specialiti n resurse umane, trebuie s efectueze o analiz a
nevoilor de instruire pe termen lung, mediu i scurt, pentru a putea cuprinde elemente strict
necesare n elaborarea unor programe flexibile de formare continu:
extinderea sau diminuarea forei de munc n intervalul respectiv;
poziiile i categoriile de angajai care vor fi afectai de dezvoltarea sau de restrngerea

activitii;
numrul posibil de plecri;
utilizarea prezent i viitoare a personalului.

n funcie de aceste date se stabilesc:
1.
tipul de instruire necesar;
2.
momentul cnd va ncepe instruirea;
3.
numrul de angajai care trebuie instruii;
4.
avantajele i dezavantajele unor alternative de instruire;
5.
elasticitatea structurii interne a diferitelor forme i trepte de pregtire;
6.
resursele financiare sau materiale care pot fi utilizate i felul n care pot fi acestea folosite
mai eficient.
Dac resursele financiare sau materiale sunt limitate, aceast analiz poate ajuta la
stabilirea unor prioriti n instruire.
3.3.1. Efectuarea instruirii
Organizaia trebuie s ncurajeze iniiativele angajailor referitoare la lrgirea experienei
i dezvoltarea de noi deprinderi, att n interiorul ei, ct i n cadrul unor programe externe de
instruire. Pentru a evalua mai uor i mai corect necesitile salariatului, managementul trebuie
s identifice:
dac subordonatul este mulumit cu postul ocupat i perspectivele care i se ofer n carier;
cum poate s-i mbunteasc activitatea;
cum poate fi ajutat.

n principiu, activitile de instruire pot fi desfurate n timpul programului de lucru sau
cu ntreruperea activitii profesionale.
41

Instruirea sistematic la locul de munc se efectueaz n timpul programului normal de
lucru, stagiarul folosind instrumentele, echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul
crora va munci n termeni reali cnd va fi pe deplin pregtit. Stagiarul este considerat un
lucrtor parial din momentul n care a fost cuprins n programul de instruire.
Procesul de formare este condus de un instructor desemnat anume. De regul, el este un
angajat cu competene specifice, fr atribuii manageriale sau de supervizare, care s-a oferit ori
a fost numit formal de ctre eful su direct s acioneze ca instructor cu norm parial n cadrul
departamentului. Instructorul efectueaz activitile de instruire la locul de munc ori de cte ori
este necesar, pe lng activitatea sa obinuit.
Aplicarea tehnicilor de instruire presupune o pregtire preliminar a instructorului
respectiv. El trebuie s nvee:
1.
cum s se pregteasc pentru instruire;
2.
cum s ofere instruirea.
Una dintre cele mai avantajoase abordri ale primei etape const n identificarea, cu
ajutorul managerului/efului direct, a celui mai bun angajat n munca pe care o desfoar.
Instructorul trebuie s observe cum procedeaz angajatul respectiv, notnd metodele i
procedurile folosite pe o fi de instruire la locul de munc. Scopul acestei metode este de a-i
instrui la fel pe toi angajaii departamentului pentru a-i face s obin rezultatele calitative i
cantitative ale celui mai bun dintre ei.
Pentru a afla rspuns la a dou ntrebare, Cum s ofere instruirea, instructorul urmrete
i aplic un anumit plan care const n:
1)
Pregtirea angajatului care urmeaz s fie instruit.
2)
Prezentarea ctre angajat a elementelor instruirii. Acest lucru trebuie fcut clar, complet i
cu rbdare, etap cu etap, urmrindu-se elementele notate n fia de desfurare a
instruirii.
3)
Verificarea: angajatul exerseaz activitatea n prezena instructorului. Acest proces
continu pn cnd instructorul consider c angajatul stpnete pe deplin activitatea.
4)
Aplicarea n practic: angajatului i se ofer informaii care s-l ajute s aplice n munc
aptitudinile proaspt dobndite.
n organizaiile n care nu se practic o instruire sistematic la locul de munc, se
obinuiete ca managerii i supervizorii s asigure ei nii instruirea angajailor, cnd este
necesar acest lucru. O asemenea instruire ns are, de regul, o natur tip ncercare-eroare, fiind
nestructurat. n plus, managerii i supervizorii au adesea probleme urgente, mai importante
dect instruirea, astfel nct orice program este frecvent ntrerupt. Managerii respectivi nu sunt
foarte preocupai i nu au suficient timp pentru a se pregti n mod adecvat i pentru a-i ntocmi
materialul de instruire. Astfel, eficiena unui asemenea program este, n general, mult mai mic
dect dac se apeleaz la un instructor cu norm parial.
Cu toate deficienele instruirii realizate direct de ctre manager, dezvoltarea competenelor
salariailor are loc mai mult la locul de munc dect ntr-o clas de studiu. Pregtirea implic
angajarea real din partea managerilor, ceea ce, n multe cazuri, necesit chiar modificarea
stilului lor de conducere. Ca s realizeze o pregtire efectiv, ei trebuie s neleag ca oamenii
nu nva doar pentru ca aa le cer efii sau pentru c li s-au pus la dispoziie informaii i
cunotine noi. Angajaii vor nva numai dac vor sau dac trebuie s-i satisfac o anumit
42

necesitate. Managerii nu trebuie s foreze oamenii s nvee, ci doar s-i ncurajeze. Ei trebuie
ns s ncerce s creeze condiii adecvate pentru instruirea subalternilor.
Pregtirea este un proces care consum timp. ndrumarea personalului nu poate fi fcut n
grab, i managerul trebuie s fie pregtit la rndul lui s-i dezvolte aptitudinile necesare:
observare;
percepie;
consultare;
abilitatea de a furniza feedback pozitiv.

Managerul trebuie s gseasc i timpul necesar pentru exersarea acestor aptitudini. Pentru
a putea ndruma efectiv, el trebuie s creeze o contientizare a personalului privind cunotinele,
nivelul deprinderilor i atitudinilor de baz necesare postului. n acest scop el are datoria de a
ncuraja angajaii s-i identifice punctele tari i pe cele slabe, pentru a-i putea ajuta s-i
sporeasc performanele. Acest lucru implic discutarea activitilor de baz pentru a-i ajuta s
neleag ce se cere de la ei, dar i pentru a se putea identifica lipsa unor cunotine sau abiliti
care pot constitui obstacole n calea creterii performanelor.
Motivarea angajailor i implicarea lor n desfurarea activitii vor crete dac:
sunt implicai direct n stabilirea obiectivelor;
se deleag responsabilitile;
sunt consultai i accept rolul pe care-l joac;
sunt recunoscute realizrile lor etc.

Fi de observare a pregtirii practice la locul de munc
Nume observator............................................Nume instructor..............................................
Curs........................................Cursant.....................................Data.................Ora................
Tip de activitate...................................................Locul.........................................................
Pregtirea practic la locul de munc
A folosit instructorul toate posibilitile oferite pentru a repeta ce se ateapt
de la cursant?
aplicarea procedurilor;
comunicare efectiv;
planificarea execuiei corecte, dar i anticiparea problemelor.
A. Pregtirea instructorului
Instructorul:
1. A fcut notificarea necesar la nivelul conducerii i a departamentului de
pregtire astfel nct s se poat face observarea?
2. A fcut verificarea calificrii standard i a procedurilor aplicabile?
3. A verificat existena sculelor i a echipamentelor necesare?
4. A verificat existena crilor tehnice, a caietelor de sarcini, procedurilor
etc.
5. A revizuit cerinele de securitate a muncii?
43

B. Pregtirea cursantului
Instructorul:
1. A realizat destinderea cursantului i eliminarea barierelor de comunicare?
2. A fcut verificarea condiiilor iniiale de calificare standard?
3. A verificat cunotinele i experiena cursantului?
4. A fcut cunoscute cerinele privind cunotinele teoretice i cerinele de
performan prevzute?
5. A fcut verificarea cerinelor de securitate?
6. A fcut precizarea privind ceea ce se ateapt de la cursant?
C. Prezentarea
Instructorul:
1. A fcut cunoscut enunul sarcinii pe care trebuie s o execute cursantul?
2. A fcut prezentarea modului corect de executare a sarcinii aplicnd
procedura?
3. A explicat operaiile pe msur ce acestea au fost demonstrate? A dat
informaiile cheie?
4. A dat cursantului posibilitatea s pun ntrebri?
D. Practica
Instructorul
1. A fcut instruirea practic a cursantului pas cu pas?
2. A explicat modul de executare a sarcinii pe msur ce s-a efectuat
demonstraia?
3. A realizat antrenarea i sftuirea permanent a cursantului?
4. A indicat i a corectat metodele necorespunztoare, ct i aciunile riscante
n timpul exerciiilor?
5. A ncurajat cursantul cnd acesta a ntmpinat probleme?
6. A verificat dac toate cunotinele teoretice i practice legate de sarcina
respectiv au fost nelese de ctre cursant?
7. A repetat executarea operaiei, ori de cte ori a fost nevoie pentru cursant?
8. A reamintit cursantului ce se atept din partea lui?
9. A fcut analiza sesiunii de pregtire practic la locul de munc ?
10. A verificat dac este pregtit cursantul pentru evaluarea pregtirii
practice?
11. A fcut documentarea cu privire la terminarea cu succes a sesiunii de
pregtire practic?
Comentarii (se folosesc pagini suplimentare dac este nevoie)............................................
Aciunile observatorului:
A revizuit fia cu instructorul Semntura.........................Data..................
A transmis originalul la eful de departament al instructorului

Cheia notrii:5- fr greeal, execuie model, inovativ; 4- deplin competent, constant n execuie bun; 3- necesit pregtire suplimentar; 2performane neacceptabile; 1- nu s-a observat
44

Avantajele pregtirii practice la locul de munc:
timpul i costurile programelor de instruire se reduc cu cel puin 50%;
cost mai puin dect instruirea efectuat n afara locului de munc, deoarece se folosete
echipamentul normal din dotare;
calitatea i cantitatea muncii efectuate de angajai cresc cu cel puin 10%;
instruirea se efectueaz pe echipamentele folosite apoi n activitatea obinuit de lucrtorul

stagiar;
este evitat utilizarea inadecvat a utilajelor, materialelor i echipamentelor de lucru;
nu este necesar transferul n practic a problemelor nvate;
stagiarul este integrat de la nceput n mediul productiv;
crete sigurana n munc i se reduce numrul accidentelor, angajaii folosind metode i

procedee de lucru mai sigure;
nu este necesar ajustarea sau adaptarea problemelor nvate n activitatea practic;
se mbuntesc starea de spirit a oamenilor, cooperarea dintre compartimente i nivelul

motivrii.
Dezavantaje:
instructorul (de obicei un supraveghetor sau lucrtor din imediata apropiere) poate fi slab
pregtit sau este posibil s nu aib timp suficient pentru a instrui corespunztor;
inexistena unui sistem de plat dup rezultate va descuraja probabil instructorul, dar i pe
stagiar;
stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de nvare;
pot aprea pierderi materiale i irosirea timpului de lucru;
pot fi afectate echipamente valoroase;
instruirea se desfoar n condiii de munc adeseori stresante, n glgie, aglomeraie,

confuzie etc., ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea celorlali angajai;
nu se pot transmite cunotine teoretice, aa cum se realizeaz n cazul instruirii din afara
ntreprinderii.
Instruirea n afara locului de munc constituie o alt modalitate de formare sau de
perfecionare profesional a angajailor. Se efectueaz prin scoaterea din producie sau dup
programul normal de munc. Stagiarul nu este privit ca stagiar productiv, munca lui n faza
iniial constnd n exerciii. Din aceast cauz i se pun la dispoziie unelte i echipamente
simple. Instruirea se face n centre speciale de instruire, pentru mai muli angajai.
Motivele recurgerii la instruirea n afara locului de munc sunt, n principal determinate de:
apariia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfcut prin pregtirea la locul de
munc;
nevoia dobndirii unor aptitudini elementare, n cazul persoanelor proaspt angajate sau al
celor crora li s-a modificat postul;
nevoia dobndirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maini i utilaje care nu sunt
disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv n vederea instruirii angajailor la
locul de munc;
45
existena unui numr mare de angajai, care justific organizarea unor cursuri speciale, cum
ar fi, spre exemplu: adoptarea unui sistem de management al calitii totale; instruirea
vnztorilor dintr-un magazin nou-deschis cu privire la atribuiile lor etc.
Instruirea n afara locului de munc poate fi efectuat i n cadrul organizaiei, n aanumitele puncte de instruire alocate departamentelor n cauz. Pentru programele de instruire
din afara organizaiei exist, de exemplu, centre de instruire special echipate, n care se ncearc
simularea mediului de lucru. Un exemplu clasic l constituie instruirea piloilor pe simulatoare.
n toate aceste cazuri se apeleaz la instructori cu norm ntreag, angajai de organizaia care
realizeaz instruirea.
O form distinct de instruire n afara locului de munc este cea care are loc n sli de curs
speciale, aflate n organizaie sau n afara ei. Spre deosebire de instruirea la locul de munc,
aceste cursuri nu-i propun s-i aduc pe angajai la standardele dorite de performan. Ei
dobndesc competena deplin de abia mai trziu, dup aplicarea repetat, la locul de munc, a
cunotinelor proaspt nsuite, fiind ncurajai i sprijinii suplimentar de ctre manageri i
supervizori.
Avantajele instruirii n afara locului de munc:
pregtirea fcut de un instructor specializat se situeaz la standarde calitative nalte;
poate fi utilizat echipament special, simplificat dac este necesar;
stagiarul poate nva n cadrul unor etape planificate atent, folosindu-se exerciii speciale
de natur s conduc la o specializare bun;
termenul lung de instruire poate fi mai puin costisitor, deoarece permite angajailor s
ating standarde nalte de calificare;
stagiarul nu este constrns de sistemul de plat dup rezultate;
sistemul de nvare nu este glgios, periculos sau expus comentariilor celorlali angajai;
stagiarul va nva metode corecte de la cine trebuie i cum trebuie;
nu se aduc pagube echipamentelor valoroase i nici nu se vor produce rebuturi;
este mai uor s se calculeze costurile pregtirii, deoarece are un coninut distinct, spre
deosebire de pregtirea la locul de munc.
Dezavantaje:
costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor i instructorilor poate fi justificat

numai dac programele sunt regulate i particip un numr mare de stagiari;
uneori este dificil transferul cunotinelor, cnd stagiarul trece de la echipamentele de

pregtire teoretic la cele de producie, de la mediul colar la cel de producie;
nici o form de instruire nu se poate face n totalitate n afara ntreprinderii: sunt anumite
aspecte ale activitii care nu pot fi nvate dect n condiii normale de lucru;
unele metode de lucru, care au devenit importante n ultimii ani, pot fi realizate doar n
cadrul instruirii n afara ntreprinderii: programarea nvrii, analiza i evaluarea nvrii
etc.
ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum s se desfoare la locul de munc.
46

Exemple
Modele de organizare a instruirii
Modelul Ashridge 4F
1. Instruire fragmentat
2. Instruire formalizat
3. Instruire focalizat
4. Instruire integrat
Scara lui Burgoyne

6. Crearea politicii
5. Elaborarea politicii
4. Implementarea politicii
3. Specializarea
2. Perfecionarea
1. Instruirea personalului
are loc mai mult ocazional i nu este

structurat
se desfoar dup programe elaborate
pe baza nevoilor de instruire ale
angajailor
se focalizeaz pe nevoile prezente i de
dezvoltare ale afacerii
este conceput pe baza strategiei de
organizare i dezvoltare a organizaiei
Pregtirea sistematic este

un element central n cadrul
crerii politicii organizaiei
Programele de pregtire a
angajailor sunt parte
integrat din elaborarea
politicii
Formarea i perfecionarea
sunt folosite ca mijloc de
implementare a politicii
organizaiei
Perfecionarea are loc n
concordan cu nevoile
afacerii
Pregtirea are loc, dar nu
neaprat legat de nevoile
existente sau de dezvoltare
ale organizaiei
Instruirea nu este
planificat, fiind un proces
ocazional
are loc implicarea

angajailor
sunt luate n considerare

necesitile personalului
dezvoltarea personalului
este privit ca mijloc de
realizare
se efectueaz pentru ca
angajaii s corespund
nevoilor de munc
se ntmpl fr s fie
convergent, focalizat
aciune neplanificat,
accidental
3.4. Postinstruirea: aplicarea cunotinelor la locul de munc

Acest pas reprezint proba de foc a procesului de instruire, ntruct urmrete s
stabileasc dac standardul ateptat de la angajat se aplic efectiv n munca sa. Standardul de
performan n munca angajatului se atinge atunci cnd acesta reuete s aplice efectiv, la locul
su de munc, toate cunotinele dobndite. Pentru o aplicare ct mai complet, angajatul care ia ncheiat instruirea are nevoie de ajutorul managerului/efului su direct. n cazul instruirii
47

sistematice la locul de munc, un asemenea ajutor este minim. Aceast form de instruire are o
eficien maxim i faciliteaz nsuirea i aplicarea cunotinelor n munc.
n practic, este ns dificil conformarea strict cu toate cerinele procedurii expuse mai
sus. Totui nu exist o alta cale. Orice scurttur sau tentativ de simplificare diminueaz
eficiena procesului.
Managerul are un rol esenial n acest proces i trebuie s fie n stare s acioneze
respectnd exact succesiunea etapelor prezentate. Este puin probabil ns ca un manager sau
supervizor s fie capabil s identifice toate nevoile de instruire existente sau s defineasc n
mod precis standardele de performan. De aceea este necesar ca el s-i discute problemele de
instruire cu specialistul. Sprijinul acordat managerului n identificarea i definirea nevoilor de
instruire i a standardelor constituie o component a obligaiilor de serviciu ale specialistului n
instruire sau ale generalistului n resurse umane.
4.
Validarea programelor reprezint procesul prin care se msoar dac instruirea i-a realizat
obiectivele propuse. n mod normal, prin pregtirea angajailor se urmrete realizarea unei
schimbri, fapt pentru care este foarte important identificarea performanei nainte de instruire i
msurarea rezultatelor obinute ulterior.
Validarea activitii de instruire presupune msurarea schimbrilor intervenite n
cunotinele, aptitudinile, abilitile sau comportamentul cursanilor, precum i n randamentul
acestora.
Prin intermediul procesului de validare se urmrete s se stabileasc eficiena programelor
de pregtire fa de nevoile de pregtire stabilite. Este etapa fundamental a sistemului de
pregtire i presupune:
verificarea tuturor indicatorilor;
analiza informaiilor;
iniierea aciunilor corective;
aplicarea aciunilor corective.

Evaluarea instruirii se concentreaz asupra costurilor. Prin evaluare se ncearc s se
determine n ce msur instruirea i-a atins obiectivele ct mai economic i eficient sub raportul
timp, bani, resurse umane.
4.1. Criterii de apreciere a activitii de instruire
g
Evaluarea nainte de derularea instruirii

Pentru a se putea verifica toate aspectele legate de coninutul cursului i de derularea lui,
este recomandabil folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili corespondena cu nevoile
de instruire identificate:
48

List de verificare
9
Tot personalul a fost consultat n legtur cu nevoile de instruire?
9
Scopul i obiectivele instruirii corespund nevoilor de instruire?
9
Coninutul programului de instruire corespunde grupului int de cursani?
9
Metodele de instruire sunt adecvate obiectivelor propuse?
9
Lectorii au pregtirea i cunotinele corespunztoare?
9
Sala de curs este corespunztoare tipului de program i nevoilor cursanilor?
9
Exist toate facilitile i echipamentele de instruire necesare?
9
Sistemul de evaluare este adecvat obiectivelor i tipului de cursani?
9
Elementele de validare i de evaluare a programului de instruire (n timpul derulrii i
dup desfurarea lui) au fost agreate de manageri?
g
Evaluarea n timpul derulrii programului

n general, evaluarea unui program trebuie s estimeze dac instruirea corespunde
scopului propus iniial. Aceast evaluare ar trebui s determine luarea unor decizii pentru
mbuntirea programului de instruire n viitor. n aceast etap se urmresc aspecte legate de
coninutul pregtirii i utilitatea cursului pentru participani.
Fi de observaii n timpul programului
Cunotinele dobndite de cursani n cadrul

programului de instruire.
Atingerea obiectivelor propuse.
Relevana coninutului cursului pentru

activitile prezente sau viitoare ale
cursanilor.
Eficiena metodelor de instruire, a resurselor
utilizate i metodelor de evaluare continu.
Utilitatea instrumentelor de instruire,
facilitilor i echipamentelor de instruire.
Dificulti aprute pe parcursul derulrii
instruirii.
Evaluarea dup derularea programului

n principiu, evaluarea dup derularea programului se efectueaz n trei direcii principale
de performan:
1.
Performana de a nva
n acest scop se vor evalua urmtoarele aspecte generale:
realizarea de ctre cursani a obiectivelor programului de instruire propus;
49
realizarea efectiv a tuturor aspectelor legate de proiectarea i desfurarea programului

conform planului.
n continuare, se va evalua necesitatea modificrii unor programe similare sau n curs de
desfurare i se vor cuta rspunsuri la ntrebri de genul:
Care a fost impresia cursanilor cu privire la coninutul programului de instruire?
Dar despre coninutul cursului (suportul informativ)?
Care pri ale programului de instruire au fost mai folositoare sau mai interesante i care nu
au fost?
Ce a lipsit din program i ar fi fost necesar pentru atingerea obiectivelor propuse?
Ce metode de instruire au apreciat cursanii?
Cum a fost apreciat prestaia lectorilor?
Procedurile de evaluare au fost utile?
Care a fost impresia cursanilor cu privire la echipamentele de instruire?

Aceast evaluare se finalizeaz cu analiza punctului de vedere al lectorilor fa de
rspunsurile date de cursani la ntrebrile de mai sus.
2.
Performana la locul de munc
Se vor evalua urmtoarele aspecte generale:
Prile programului care au fost puse efectiv n practic de cursani.
mbuntirea performanei cursantului la locul de munc.
Utilitatea programului dup ntoarcerea la locul de munc din punctul de vedere al
cursanilor.
3.
Performana organizaiei
Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor organizaiei i de
eficiena instruirii sub raportul cost beneficii:
creterea eficienei organizaiei (cu mai puine resurse);
creterea eficacitii organizaiei (s-au realizat mai multe lucruri cu ajutorul acelorai
resurse);
creterea productivitii (cu mai puine resurse);
rezolvarea unor probleme specifice organizaiei legate de performana actual sau

previzionat.
Exist o serie de metode, destul de frecvent folosite, pentru a se putea stabili eficiena
programelor de instruire n raport de obiectivele propuse: observare, teste, chestionare,
examinri orale, analiza incidentelor critice etc.
1) Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor
n mod normal, la sfritul cursului, participanilor li se administreaz un chestionar viznd
diferite aspecte din structura cursului, precum i metodele utilizate, prestaia instructorilor etc.
Principalul avantaj const n uurina administrrii i n rapiditatea evalurii. Aceste chestionare
prezint totui o serie de probleme, dar cea mai important este aceea c ele sunt administrate de
prestatorul de servicii de instruire i, n consecin, nu se poate avea un anumit grad de control
asupra felului n care au fost configurate.
50

Exist ns i posibilitatea administrrii unor chestionare care sunt completate de un
observator la curs. Acesta va asista la ntreg programul de pregtire i va face evaluarea cursului,
a instructorului i a materialelor de curs folosite, a facilitilor etc.
Fia de observare a cursului
Nume observator............................................Nume instructor..............................................
Curs........................................ Data.................Ora.............................
5
4
3
2
1
Evaluarea cursului
Pentru activitatea cursanilor cursul a fost:
foarte util
util
inutil
Obiectivele au fost explicate i au aplicabilitate n ntotdeauna
frecvent
rar
activitatea cursanilor:
Pentru atingerea obiectivelor cursului au fost utilizate ntotdeauna
frecvent
rar
n mod adecvat prelegerile, laboratoarele, simulrile
etc.
Coninutul suportului de curs a fost:
foarte bun
bun
slab
Ritmul prezentrii a fost:
prea rapid
adecvat
lent
S-a asigurat discutarea rspunsurilor i s-a fcut o ntotdeauna
frecvent
rar
recapitulare a problemelor de test:
Evaluarea instructorului
Abilitatea instructorului de a transmite cunotine a fost foarte bun
bun
slab
Instructorul a fost bine pregtit:
ntotdeauna
frecvent
rar
Expunerile lui au fost clare i ntr-o ordine logic:
ntotdeauna
frecvent
rar
Instructorul a ncurajat participarea cursanilor, fiind un ntotdeauna
frecvent
rar
factor motivant:
Prin atmosfera general creat, posibilitatea de a ntotdeauna
frecvent
rar
comunica cu instructorul a existat:
Instructorul a fost capabil s coreleze teoria cu ntotdeauna
frecvent
rar
aspectele practice din organizaie:
Instructorul a fost eficient n atingerea obiectivelor da
oarecum
nu
cursului:
Pe ansamblu, instructorul a fost:
excelent
f. bun bun
mediu slab
Materiale de curs, facilitai etc.
Manualele i celelalte materiale de pregtire au fost de da
oarecum
nu
calitate:
Mijloacele media (transparente, filme, casete etc.) au da
oarecum
nu
ajutat n atingerea obiectivelor:
Condiiile n care s-a desfurat cursul au fost:
foarte bune
bune
nesatisf.
Evaluarea de ansamblu a cursului
5
4
3
2
1
Excelent
Foarte bine
Bine
Satisfctor
Nesatisfctor
Cursul nu necesit
Cursul nu necesit
Cursul necesit
Cursul necesit
Cursul necesit
mbuntiri
mbuntiri
cteva mbuntiri mbuntiri
mbuntiri
evidente
substaniale
Comentarii suplimentare
Au fost unele cunotine i deprinderi care nu au fost acoperite n acest curs? Specificaile:...........................................................................................................................................................................
Care sunt punctele slabe ale cursului?.....................................................................................................................
Semntura observatorului.....................................Data...........................
51

2)
Evaluarea cunotinelor acumulate

Dup terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a cunotinelor
acumulate de participani. De regul, aceste probe constau n baterii de ntrebri cu rspunsuri
posibile de tipul: fals adevrat sau cu variante multiple a, b, c, d, e etc.
3) Evaluarea schimbrilor comportamentale
Modificrile comportamentale se pot evalua n dou moduri:
a)
La un anumit timp dup ncheierea cursurilor, de pild o lun, participanilor li se poate
administra un chestionar de autoevaluare, viznd posibilele schimbri comportamentale,
precum i amplitudinea acestora.
b)
Schimbrile comportamentale pot fi evaluate de ctre alte persoane, prin observaie direct.
Supervizorii, de exemplu, pot fi evaluai de ctre superiorii lor sau/i de ctre subordonai.
Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru
configurarea posibilelor schimbri comportamentale.
4)
Evaluarea rezultatelor obinute (randamentului) n urma cursurilor
Acest tip de evaluare se concentreaz pe rezultatele pe termen lung, rezultate de tipul:
reducerea costurilor, reducerea fluctuaiei de personal, creterea productivitii, creterea
vnzrilor. Dificultatea const n surprinderea corect, dac aceste rezultate apar, a aportului
procesului de instruire. Una dintre metodele folosite n acest scop este cea cunoscut sub numele
The Solomon Four-Group Design. Este una dintre cele mai elaborate metode de evaluare a
impactului unui program de instruire. Metodologia este laborioas i de durat. Se constituie
patru grupuri de persoane alese n mod ntmpltor. Numai primele dou grupuri sunt evaluate i
testate naintea nceperii programului de instruire. Unul dintre cele dou grupuri evaluate i
testate n prealabil, mpreun cu unul din cele dou grupuri care nu au fost evaluate, vor participa
la procesul de instruire.
Aceast metod de evaluare, dei complicat, elimin posibilele explicaii alternative n
atribuirea succesului unui program de instruire. Dac scorurile obinute sunt diferite,
mbuntirea performanei poate fi atribuit programului de instruire.
g
Calculul eficienei instruirii din punctul de vedere al costurilor

Punerea n eviden a eficienei instruirii necesit colectarea mai multor informaii corecte
i complete despre cheltuielile cu personalul de instruire i cel instruit, sumele de bani alocate
instruirii externe, cheltuieli cu cldirile, echipamentele, materialele, cheltuielile administrative,
onorariile pentru consultan etc. n continuare, pentru a putea aprecia care a fost valoarea real a
instruirii, este nevoie s se calculeze:
care ar fi fost costurile dac instruirea nu ar fi avut loc (1)
costurile propriu-zise ale instruirii (2)
beneficiile instruirii n termeni de eficien, eficacitate sau productivitate (3)
Valoarea instruirii = (1) (2) + (3)
Urmtorul pas l reprezint analiza posibilitii de:

a obine aceleai beneficii cu costuri mai mici i prin alte metode;
52
a crete contribuia instruirii la bunstarea ntreprinderii n viitor.
4.2. nregistrarea i evidena programelor de instruire

n cadrul departamentului care se ocup cu programele de instruire, trebuie pstrate toate
documentele referitoare la toate programele sau formele de pregtire care au fost susinute pe
parcursul anului n organizaie. Managerul sau persoana care se ocup de instruirea personalului
va trebui s pstreze o eviden clar despre:
- tipuri de cursuri
Cursuri organizate
- numr de cursuri
- numr de cursani pe intervale de timp
- numr de cursani pe cursuri specifice
Cursani instruii
- numr de cursani pe niveluri de salarii, grade
i/sau zone
numr zile/cursant
Zile de instruire
zile cursant pe cursuri specifice
- numr de lectori angajai
- numr de lectori pltii la colaborare
Lectori
- numr de lectori angajai pe cursuri specifice
- personal de instruire pe grade
- cursuri interne
Locul unde s-a desfurat instruirea
- cursuri externe
- personal administrativ pe grade
Personalul administrativ angajat
- costuri detaliate pe cursuri specifice
- salariile instructorilor
- cheltuieli cu instructorii (cazare, transport)
- materiale pentru pregtire
- echipamente folosite n procesul de instruire
Costuri
- salariile celor care se instruiesc
- cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc
- producia nerealizat din cauza absenei celor
trimii la instruire
Trei sunt obiectivele importante pentru care este necesar nregistrarea instruirii:
1.
Pentru a monitoriza activitatea de instruire curent la nivel de persoan, funcie,
compartiment, organizaie.
2.
Pentru a compara cu datele din trecut activiti, costuri, rezultate, probleme la nivel de
persoan, funcie, compartiment, organizaie.
3.
Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire/dezvoltare.
Pe baza nregistrrilor fcute, departamentul de resurse umane va putea face o analiz
obiectiv a cheltuielilor efectuate i a beneficiilor obinute, pentru a avea astfel o imagine
edificatoare asupra investiiei fcute.
53
Costuri
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
Beneficii
creterea productivitii
creterea produciei/vnzrilor
creterea calitii
reducerea erorilor n aprecierea situaiilor
mai mult flexibilitate i adaptabilitate la
noile metode;
reducerea rebuturilor
reducerea posturilor i activitilor cu
caracter birocratic
crearea unor noi locuri de munc
mai puin nevoie de supraveghere;
mbuntirea climatului organizaional
mai mult satisfacie n munc, reflectat
n profitul obinut, i mai puine absene.
Pregtirea profesional este un proces continuu i relativ costisitor. Msurarea corect a

costurilor i evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, care presupun luarea n considerare a
nenumrate elemente i efecte de natur diferit. n toate cazurile ns, instruirea nu va da
rezultatele dorite dect dac se va baza pe necesitile reale ale organizaiei i individului.
Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru
cine i n ce mod.
54
II.
GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE
CUPRINS
1.
1.1.
1.2.

2.
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.
Orientarea n carier
Ancorele carierei
Alegerea drumurilor n carier
Stadiile de dezvoltare i adaptare ale carierelor
Tipuri de drumuri n carier
3.
3.1.

55
1.
Cariera oricrui individ reprezint o suit de activiti desfurate i poziii profesionale

ocupate n decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunotinelor i competenelor dezvoltate i a
experienei ctigate. Foarte muli oameni confund cariera profesional cu propria identitate,
fiind primul element pe care l precizeaz n momentul n care sunt pui s se prezinte sau s se
auto-defineasc. Realitatea este c proiecia unei cariere depinde de tipologia individual, fiind,
de cele mai multe ori, expresia unor talente personale sau aptitudini dominante.
1.1.
Nu exist nici o regul pentru a putea judeca o carier n sine. Cariera nu nseamn
succesul sau eecul profesional, o avansare mai rapid sau mai lent n cadrul unei organizaii.
Individul este singurul n msur s aprecieze dac propria carier reprezint un succes sau un
eec n plan profesional n funcie de obiectivele stabilite, de evoluia nregistrat, de poziia
dorit ntr-o anumit ierarhie, de semnificaia pe care o are n planul vieii personale, de nevoile
i ateptrile sale. Aprecierea succesului sau eecului unei persoane n carier este o problem
personal, astfel nct opiniile rudelor, prietenilor, colegilor sau altor persoane nu sunt relevante
ntr-un proces de evaluare a performanei individuale n cadrul carierei. Cariera este un amalgam
de elemente subiective personalitate, motivaii, valori, atitudini care se transform n timp, o
dat cu evoluia personal. Conceptul de definire al carierei presupune i existena unor aspecte
obiective: activiti ntreprinse, comportamente adoptate, selecia pentru anumite locuri de
munc, posturile sau poziiile efectiv ocupate etc. O carier se compune dintr-o serie de
experiene profesionale acumulate n decursul vieii. Acestea includ deopotriv activitatea
colar, munca benevol n cadrul comunitii, activitile gospodreti sau cele de natur
politic. Analiza unei cariere presupune examinarea ambelor laturi, subiective i obiective, dar
aprecierea succesului sau eecului este o problem strict personal. Desigur c nu trebuie s se
fac abstracie de opinia celorlali. Aprecierile pot conferi ncrederea necesar n adoptarea unor
decizii importante sau chiar a unui nou drum n carier, pot motiva sau pot conduce la reevaluri
ale procesului menite s echilibreze balana dintre viaa personal i cea profesional.
Cariera individual nglobeaz:
Viaa familial
Viaa profesional
56

Muli autori fac o distincie clar ntre cariera obiectiv i cea subiectiv:
Cariera obiectiv este o succesiune de poziii n structurile ierarhice organizaionale,

mpreun cu funciile asociate.
Cariera subiectiv este cadrul dinamic n care fiecare individ i percepe cile de
orientare i dezvoltare personal, bazndu-se pe caliti, competene i experiene personale.
Edgar H. Schein definete cele dou aspecte ale traseului profesional prin carier extern
sau organizaional i carier intern. Prima se refer la un set fragmentat de ndeletniciri,
ocupaii, meserii sau profesii puse la un loc. Acestea reprezint stadii formale i roluri definite
prin politicile organizaiilor sau prin sistemele (conceptele) sociale care i se ofer individului n
cadrul unor structuri ocupaionale. Cea de a doua latur, cariera intern, reprezint simul prin
care o persoan se ghideaz n via.
Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile, abilitile, nevoile i
aspiraiile individului i experiena profesional pe care i-o furnizeaz organizaia. Din aceast
perspectiv, cariera poate fi privit ca o succesiune de experiene separate sau care se coreleaz
ntre ele. O persoan poate avea o carier de scurt durat sau mai lung, dar i una sau mai
multe cariere, n acelai timp sau separate, succesive n timp.
Este un proces dinamic i care are loc pe parcursul ntregii viei. Parcurgerea unei etape
conduce inevitabil la atingerea unui nivel superior de nelegere i de (re)orientare ulterioar a
traseului carierei.
De-a lungul timpului, n funcie de curentele i conceptele de gndire, au fost formulate
nenumrate definiii ale carierei:
Cariera constituie o succesiune de funcii sau de poziii ierarhice prin care angajaii trec
ntr-un mod planificat i organizat.
Cariera reprezint o succesiune de posturi ocupate n decursul vieii, n ordine cresctoare

sub aspectul importanei ntr-o organizaie sau al prestigiului profesional.
Cariera presupune ascensiunea n ierarhia unei organizaii, pe scara miestriei

profesionale sau n ierarhia profesional.
Cariera reprezint o serie de roluri n munc i experiene individuale de-a lungul vieii.
Cariera este perceperea individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat

cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale.
n principiu, nu exist o definiie unanim acceptat, dar se poate concluziona:
Cariera reprezint o succesiune dinamic de activiti i poziii profesionale bazat
pe calitile personale, cunotinele, competenele, comportamentele i experienele de
munc dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ n parte.
Cariera trebuie privit ca o parte important n viaa oricrui om, fapt pentru care trebuie
ntotdeauna privit ca o mpletire optim ntre valorile profesionale i cele personale i familiale.
De aceea, modelarea i dezvoltarea carierei nu se poate aborda dect ntr-un context larg al
dezvoltrii de ansamblu al unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat, liber profesionist
sau ntreprinztor.
57

1.2.
Cariera este influenat de o multitudine de factori obiectivi i subiectivi, dintre care unii
depind de individ, alii de organizaie sau de mediul social i economic.
Factorii subiectivi
Pot influena cariera unui individ i in de personalitatea lui, de interesele pe care le are,
ct i de modul n care reuete s se cunoasc i s se auto-evalueze. Potrivit opiniei unui
cunoscut teoretician n domeniul carierei, E. H. Schein, cariera reprezint o multitudine de
aptitudini, talente, valori personale, nevoi i motivaii care i direcioneaz i modeleaz
dinamica traseului pe tot parcursul vieii individului.
Factorii obiectivi
nglobeaz o multitudine de elemente care in de contextul n care triete i lucreaz
fiecare individ i de felul n care reuete s neleag mediul respectiv.
Factori de influen n carier
Generatori ai
progresului
Factori individuali
Experiene de dezvoltare profesional
Piaa forei de munc
Nivelul atins n carier
Tipul de organizaie
Planuri de carier
Sisteme de gestionare a personalului
Obiective n carier
Filiere de posturi
Experien de munc
Sisteme de planificare i dezvoltare a
Preferine de munc
Atitudini i motivare
Abiliti i aptitudini
Factori organizaionali
potenialului personalului
Evoluia n
carier
Preocupri, valori
Activiti de planificare a carierei

Decizii de resurse umane
Sisteme de selecie
Influene culturale
efi i sisteme de decizie
Sistem de educaie
Sisteme de evaluare a performanei i
Formarea social
Autocunoatere
Personalitate
Mediu familial
randamentului
Evaluarea potenialului de lider
Activiti de instruire i dezvoltare
anse pentru ocuparea unui post
58

Pornind de la elementele de baz care concur la definirea carierei, n momentul n care
indivizii se decid asupra nevoilor, elurilor i aspiraiilor legate de munc, alegerea traseului,
planificarea i dezvoltarea carierei personale trebuie s se fac n funcie de cteva elemente de
fond:
1.
Tipul de munc dorit: alegerea domeniului de activitate i al profesiei dorite;
2.
Postul/locul de munc dorit: locul i rolul n cadrul unei organizaii;
3.
Cariera dorit: genul de activiti i cerine profesionale adecvate experienei profesionale
personale.
n mod normal, alegerile privitoare la carier presupun parcurgerea procesului de decizie
n ordinea menionat. Deciziile legate de jobul dorit se iau dup alegerea domeniului de
activitate i a profesiei, n general. n practic, de cele mai multe ori se ntmpl ca un tnr
absolvent s gseasc un loc de munc nainte de a decide tipul de munc dorit, domeniul de
activitate preferat. De abia dup aceea are loc procesul de adaptare n profesie. De cele mai multe
ori banii, patronul, ntreprinderea, funcia sunt elementele exterioare care condiioneaz cariera.
Este vorba de decorul (montat din grij pentru eficacitate, adesea n detrimentul omului) n care
individul evolueaz. Acest cadru al succesiunii obiective n diferite poziii/posturi din structura i
ierarhia organizaional constituie cariera extern. Fiecare persoan este totui un caz particular,
acionnd pe calea reuitei, n funcie de concepii, nevoi i aspiraii. Interpretarea subiectiv a
experienelor profesionale constituie cariera intern.
2.
Orientarea n carier
Psihologii care s-au preocupat de modul n care oamenii iau decizii cu privire la tipul de
munc, domeniul de activitate i la profesia dorit consider c alegerea reflect imaginea pe
care indivizii o au despre ei i c opiunile cele mai bune sunt cele n care se ine cont de
personalitate, abiliti, interese, valori personale i eluri n via.
Orientarea n carier constituie tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor,
atitudinilor i activitilor ocupaionale.
Gary Johns, Comportament organizaional, 1998
Reuita n carier depinde ntr-o mare msur de gradul de auto-cunoatere a individului.
Contientizarea mobilurilor, identificarea capacitilor i aptitudinilor, dar i relevarea
minusurilor sunt utile pentru o evoluie optim a carierei. Aceste aspecte trebuie analizate la
nceputul alegerii unui drum n carier, ct i pe parcursul traseului profesional, la orice
bifurcaie a acestuia.
Factorii cei mai importani care trebuie luai n considerare vizeaz:
Dorina de dezvoltare
Aspectul cel mai important este intensitatea cu care fiecare individ i dorete sau i
propune s se dezvolte pe plan profesional. De intensitatea acestei dorine depinde energia cu
care se va trece la aciune.
59
Capacitatea de a aciona
Prin cunoaterea propriilor limite se pot stabili obiective realiste, care pot duce la succes.
Posibilitatea de a face
Demersul depinde nu numai de factorii interni, ci i de cei externi, cum sunt familia,
mediul social i cel economic.
2.1.
n literatura de specialitate o serie de psihologi au identificat mai muli factori legai de

personalitate, abiliti, interese, valori care, dac sunt luai n considerare ntr-un mod coerent,
pot fi relevani pentru orientarea oamenilor spre cele mai potrivite domenii de activitate sau
profesii. Teoria tipurilor de carier a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute i
acceptate abordri tiinifice ale orientrii profesionale. Psihologul pornete de la premisa c
ereditatea, experiena social i cultural i pun amprenta asupra personalitii individului,
varietate care se reflect n adaptabilitatea diferit la anumite domenii sau condiii de munc.
Potrivit teoriei lui Holland, exist ase tipare distincte de orientare, n funcie de
personalitatea sau caracteristicile dominante ale individului.
Tipurile de carier dup Holland
Realist
Investigativ
Convenional
ntreprinztor
Artistic
Social
Holland consider c decizia privind cariera trebuie luat n aa fel nct individul s
poat ajunge s lucreze n condiiile care se potrivesc cel mai bine personalitii lui.
Tipul realist
Are ca principal caracteristic predispoziia ctre domeniul tehnic, mecanic, fiind
recunoscut prin abiliti mai mult practice dect de natur cognitiv sau speculativ. Tipul realist
este recunoscut prin dexteritatea de manipulare a obiectelor i prefer un mediu de lucru ordonat
i care nu necesit punerea n valoare a spiritului creativ sau a spontaneitii. n general, n acest
tipar se potrivesc persoanele timide, conformiste, slab relaionate social i fr mari pretenii de
pregtire sau calificare profesional.
60

Tipul realist prefer activitile care implic folosirea uneltelor, mainilor sau lucrul cu
animalele. Manifest aversiune fa de activiti educaionale i nu are nclinaii spre domenii
care favorizeaz relaiile umane. Percepe lumea ntr-o manier simpl, tradiional i aspir la
bani, putere i bunuri. Domenii de munc potrivite persoanelor care corespund tiparului realist
sunt cele de natur tehnic, mecanic, meteugreasc i cele care necesit doar pregtire medie.
Tipul convenional
Este reprezentat de persoanele ordonate, practice i totodat conformiste, care se
ncadreaz perfect ntr-un sistem de reguli sau norme prestabilite. Astfel de persoane sunt
marcate de nevoia de a-i organiza ct mai riguros activitatea i de a supune rezultatele muncii
lor sau a celorlali unei proceduri de evaluare clare i eficiente. Nu se remarc prin imaginaie,
spontaneitate sau flexibilitate. Prefer s lucreze ntr-un mediu profesional stabil i lipsit de
riscuri sau de provocri profesionale. Competitivitatea nu este punctul forte al tipului
convenional, cum nu sunt nici imaginaia sau creativitatea artistic.
Tipul convenional prefer activitile orientate spre folosirea sistematic a datelor, cum
ar fi spre exemplu pstrarea evidenelor, completarea rapoartelor, reproducerea unor materiale
etc. Prefer s lucreze n medii ordonate, supuse regulilor i procedurilor clare. Este conformist,
ordonat i convenional. Manifest aversiune fa de activitile ambigue sau nesistematice.
Lipsa de imaginaie i inflexibilitatea fac imposibil apropierea tipului convenional de activiti
artistice. Banii, conformitatea cu normele, dependena de un plan prestabilit constituie valorile
cele mai apreciate de persoanele convenionale. Domeniile predilecte de activitate sunt
contabilitatea, finanele, statistica.
Tipul social
Este opusul celor dou modele prezentate mai sus. Avnd o profund orientare ctre
mediul exterior, tipul social este prietenos, amabil, comunicativ, flexibil, persuasiv, ntr-un
cuvnt, un bun negociator. Prefer activiti bazate pe informare i pe colaborarea cu alte
persoane. Pentru dezvoltarea preocuprilor sale profesionale, caut mai degrab medii de lucru
informale, puin ordonate sau sistematizate. Nu agreeaz controlul i nici nu simte nevoia de a
primi acorduri sau de a se proteja prin aprobri formale, la fel cum nu suport s fie dominat sau
manipulat.
Tipul social, aa cum arat i denumirea, pune accent pe competenele de natur social.
i ncurajeaz pe oameni s coopereze i s abordeze problemele cu nelegere i fr prejudeci.
Acord recompense celor care dovedesc c apreciaz valorile sociale. Manifest n schimb
tendina de dominare i manipulare a celorlali oameni. Domeniile cele mai potrivite pentru
dezvoltarea unei cariere sunt n marketing, vnzri, educaie i formare profesional.
Tipul artistic
Se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare, intuiie i putere de transfigurare a
realitii. Acest tip tinde s confere elementelor materiale o nou nfiare, punndu-le ntr-o
nou relaie pentru ca transfigurarea s capete semnificaia dorit sau ntrezrit de el i pentru ca
aceast semnificaie s poat fi comunicat semenilor si. Pentru desfurarea activitii, care
este de cele mai multe ori ambigu i nesistematic, tipul artistic prefer un mediu lipsit de
formalism, pe msura spiritului de independen care l caracterizeaz. O personalitate artistic
este n general emotiv, dezordonat, lipsit de spirit practic i de convenionalism. Indivizii care
61

au aceast dominant de personalitate sunt intuitivi, independeni, non-conformiti, dar i
dezordonai i lipsii de abiliti practice.
Tipul artistic prefer activitile cu caracter liberal i care pun accent pe utilizarea unor
forme expresive de exprimare: design, actorie, publicitate.
Tipul ntreprinztor
Manifest predispoziie pentru aciune i implicare n activitate, de introducere a noului
sau de inovare a cadrului existent. Nevoia de independen i capacitatea de asumare a riscului
constituie trsturile dominante n acest caz. ntreprinztorul este unul dintre cei mai interiorizai
indivizi (introvertit), care i caut autonomia. Totodat, i place s lucreze cu oamenii, dar i
concentreaz toate forele pentru a-i conduce i controla n scopul atingerii obiectivelor propuse.
Prefer activitile care pun accent pe manipularea oamenilor, n scopul atingerii elurilor
organizaiei sau pentru asigurarea unui ctig material sporit. Este genul de persoan care i
ncurajeaz pe ceilali s se implice n activiti antreprenoriale. Lumea este ns privit n
termeni limitativi. Tipul ntreprinztor rspltete pe cei care apreciaz valori de natur
antrepernorial - bani, putere, statut i ncurajeaz comportamentul oamenilor n aceast
direcie. Este o personalitate optimist n general, ncreztoare n propriile fore i dornic s
dein puterea, ambiioas, dar i foarte impulsiv. ncreztor n propriile fore, sociabil, bun
comunicator, tipul ntreprinztor se caracterizeaz printr-o mare sete de putere i dorin de
dominare, ceea ce face, nu de puine ori, s fie impulsiv n demersurile pe care le ntreprinde, n
conducerea proiectelor sau chiar a organizaiei.
Tipul investigativ
Se poziioneaz la cealalt extrem fa de trsturile dominante ale ntreprinztorului.
Persoanele care fac parte din aceast categorie se caracterizeaz prin originalitate i
independen, dar pot fi, n acelai timp, i impulsive. Sunt genul de spirite independente, uneori
dezordonate i lipsite de abiliti practice. Tipul investigativ prefer s se implice n activiti
care fac apel la cunoatere i nelegere, la fineea observaiei sau la capacitatea de analiz
complex a fenomenelor. Din aceast cauz, nu suport activitile stereotipe, monotone sau pe
cele care nu prezint un grad de noutate sau de complexitate aparte.
Tipul investigativ prefer activitile orientate spre observarea i analizarea sistematic i
creativ a fenomenelor fizice, biologice, culturale etc. pentru a le nelege i controla. Este o
personalitate cu reale competene n domeniul tiinific, matematic, dar fr capacitatea de a
conduce. Manifest aversiune fa de activitile sociale, repetitive. Spiritul investigativ
ncurajeaz abordarea problemelor ntr-o manier complex, abstract i original. Activitile
potrivite acestui tip de personalitate sunt n domeniul cercetrii i consultanei.
Aceast clasificare a tipurilor de personalitate stabilite de Holland i domeniile de
activitate potrivite lor trebuie privit nuanat. Exist persoane care se regsesc n dou sau chiar
trei tipuri dintre cele identificate de psiholog. Cele mai ntlnite combinaii sunt ntre vrfurile
apropiate ale hexagonului proiectat de Holland.
Un alt psiholog, Anne Roe, consider c relaia individului cu prinii si n copilrie este
decisiv n alegerea unei profesii. Experienele trite n primii ani ai vieii sunt decisive n
dezvoltarea i orientarea de baz, spre oameni sau spre lucruri. Persoanele care se orienteaz spre
oameni tind s ocupe funcii care se bazeaz pe abiliti n domeniul relaiilor interpersonale, n
timp ce indivizii orientai spre lucruri prefer activiti care nu necesit astfel de competene de
62

comunicare i relaionare. n funcie de aceste orientri de baz, Roe a dezvoltat un sistem prin
care a clasificat diferitele tipuri de activiti n opt clase principale: servicii, afaceri, organizaii
i instituii publice, tehnologie, exploatarea resurselor naturale, tiin, cultur general, art i
divertisment.
n literatura de specialitate exist nenumrate alte scheme proiectate de psihologi cu
scopul de a-i ajuta pe cei preocupai de alegerea viitorului domeniu de activitate. Completarea
chestionarelor referitoare la interese, abiliti, valori etc. permite stabilirea tipului de
personalitate i a genului de activitate asociat. Pentru fiecare tip de personalitate, n practic
exist sute de activiti posibile, ceea ce impune un ajutor profesional (consiliere) n stabilirea
unui traseu de carier potrivit vocaiei.
Aflat n faa spinoasei probleme de alegere a carierei, individul (adolescentul, n
majoritatea cazurilor) trebuie s in seama de ntreaga sa personalitate, adic de ansamblul
tuturor trsturilor psihice particulare care l definesc: temperament, aptitudini, caracteristici
specifice. Dintre toate aceste elemente, cele care au prioritate pentru ca viitoarea carier
profesional s fie pe msura ateptrilor sale sunt aptitudinile. Acestea se bazeaz pe anumite
predispoziii ereditare, dar se pot forma i dezvolta n decursul activitii, n funcie de condiiile
de mediu i de educaie. Psihologii consider c aptitudinile se pot clasifica n dou categorii:
cu caracter general: memorie, inteligen, spirit de observaie, atenie;
cu caracter special: aptitudini tehnice sau mecanice, psihomotorii, senzoriale, artistice,

tiinifice, de conducere i organizare etc.
Delimitarea exact a tiparelor expuse mai sus este destul de dificil. Uneori se ntmpl
ca mediul nconjurtor s favorizeze orientarea n profesii improprii cu tipul caracterului, dar
indivizii i formeaz abiliti ce pot conduce la rezultate performante i satisfacii profesionale.
Un mediu compatibil cu orientarea profesional crete ansele individului de a urma o carier n
care s-i poat valorifica punctele tari. Acestea sunt sporite, de asemenea, i de identificarea i
dezvoltarea, prin ncercri succesive, a unor competene speciale, cum sunt creativitatea,
autonomia, sigurana, abiliti tehnice/funcionale sau spiritul de conducere. Competena tehnic,
spre exemplu, se regsete la persoanele care pun n centrul preocuprilor coninutul efectiv al
muncii. Pentru alte persoane, sigurana locului de munc, stabilitatea sau certitudinea c pot
avansa n munc reprezint elementul esenial n abordarea unui anumit traseu profesional.
Scopul final al celor care dein competene manageriale l constituie ocuparea unor poziii de
decizie i de conducere. Pentru astfel de persoane, posturile deinute n timp sunt importante nu
att pentru coninutul lor, ct pentru perspectivele pe care le ofer pentru a urca n ierarhie.
O serie de psihologi vd alegerea unei profesii nu ca pe o opiune care are loc o singur
dat n viaa unei persoane, ci ca pe un proces dinamic i adaptabil continuu la noile condiii.
Donald Super este unul dintre cei care au ncercat s descrie alegerea unei profesii ca fiind un
proces continuu de dezvoltare i adaptare. El este cel care a pus n eviden acest proces prin
intermediul cruia individul ncearc s-i urmeze aspiraiile prin alegerea acelor tipuri de funcii
care i se potrivesc cel mai bine i prin adaptarea activitii la alegerile fcute pe parcursul ntregii
cariere. Super sugereaz c alegerea unei funcii adecvate i posibilitatea de adaptare la aceasta
depind de msura n care exist o potrivire ntre: natura muncii depuse i a stilului de via care
deriv din ea, pe de o parte, i, pe da alt parte, aptitudinile, interesele i valorile individului
respectiv. Viziunea lui Super asupra modului n care oamenii i dezvolt imaginea asupra
63

carierei lor i i urmresc aspiraiile profesionale prin adaptarea continu a activitii desfurate
se bazeaz pe un model de evoluie general parcurs de toi oamenii n decursul vieii. Este vorba
de un traseu profesional alctuit dintr-o serie de etape: cretere, exploatare, stabilitate, meninere
i declin. Fiecare etap este asociat cu un tip de sarcin care, odat ndeplinit, duce la evoluia
individului i intrarea ntr-o nou etap de dezvoltare. Pe de alt parte, un alt psiholog, Robert
Havighurst, consider c dac individul eueaz n ndeplinirea acestor sarcini n cadrul unei
anumite etape va avea sentimente de frustrare i nu-i va mai ndeplini cu succes nici sarcinile
viitoare.
2.2.

n mod tradiional, cariera este imaginat ca un progres continuu de-a lungul mai multor
etape:
etapa de explorare, n care se alege un domeniu de competen sau se face adaptarea la

mediul de lucru;
etapa de consolidare, n care au loc o serie de micri - promovri, transferuri care

conduc la evoluia continu n carier;
etapa de detaare gradat, care apare n finalul carierei i care premerge pensionarea.
Aceast viziune este mprtit de majoritatea oamenilor. Ea nu este ns dect una
dintre multele variante posibile. n timp ce perspectiva etapelor de dezvoltare n carier ajut la
clarificarea problemelor pe care individul le are de nfruntat de-a lungul carierei, perspectiva
liniilor directoare ale carierei ajut la identificarea preferinelor pentru o anumit profesie.
Cercettorii preocupai de studiul gradului de satisfacie obinut n activitate au constatat c
persoanele care au aceeai profesie au ateptri asemntoare fa de slujb. De asemenea, s-a
mai constatat c persoanele care sunt interesate de aceeai profesie manifest totui diferene n
alegerea tipului de organizaie n care doresc s lucreze. Mai mult chiar, chiar dac opteaz
pentru acelai tip de organizaie, difer preferinele referitoare la departamentul n care urmeaz
s lucreze. Un inginer electronist dorete s lucreze ntr-o societate privat, altul n cadrul unei
agenii naionale; unul n cadrul seciei de producie, iar cellalt ntr-un departament de cercetaredezvoltare. Preferinele sunt determinate de recompensele oferite de post. Edgar Schein
consider c liniile directoare ale carierei sunt determinate de trei factori:
1.
talentele i abilitile, aa cum sunt percepute de persoana nsi;
2.
nevoile i motivaiile persoanei;
3.
valorile i comportamentul dup care persoana i ghideaz aciunile.
Autorul consider c tiparul pe care fiecare persoan l urmeaz atunci cnd i definete
propriile competene, abiliti, nevoi, motivaii, valori i comportament n baza percepiei
personale este cel care determin ateptrile acestuia fa de o anumit carier. Aceste elemente
care influeneaz decisiv deciziile oamenilor n alegerea traseului profesional au fost definite n
literatura de specialitate ancorele carierei. Ele nu sunt fixe sau definitive, ci se schimba sau
evolua pe parcursul vieii individului. Cercetrile ntreprinse arat c, n funcie de motivaiile
personale, oamenii se ndeprteaz adesea de opiunea iniial.
2.2.1. Ancorele carierei
64

Mai mult ca oricnd, n ultimii ani s-a remarcat o amplificare a schimbrilor n cadrul
organizaiilor: redimensionarea structurilor, a configuraiilor de abordare a activitii, a
metodelor de lucru i, nu n ultimul rnd, a modelelor de dezvoltare a carierelor angajailor.
Studiind carierele, Edgar H. Schein a ajuns la concluzia c majoritatea oamenilor i formeaz o
concepie referitoare la alegerea carierei, indiferent de schimbrile la care sunt supui pe
parcursul vieii. El spune c ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i
oportuniti care apar n urma primelor experiene profesionale. Pe msur ce individul capt
mai mult experien i se cunoate mai bune se contureaz tot mai clar i tiparul talentelor,
abilitilor, nevoilor, motivaiilor, valorilor i comportamentului dup care i ghideaz aciunile
n plan profesional. Odat format aceast imagine despre sine, a auto-percepiei individului, se
declaneaz i anumite ateptri fa de carier. Aceast cunoatere funcioneaz ca un
stabilizator, uurnd persoana n alegerile care trebuie ntreprinse pe parcursul traseului su
profesional. Majoritatea oamenilor i dau seama de ancorele carierei cnd trebuie s fac o
schimbare important n viaa familial, profesional, social etc. Aa cum o ancor mpiedic o
barc s pluteasc n voia valurilor, liniile directoare ale carierei (ancorele carierei) in
individul centrat pe un anumit tip de activitate. Ancorele sunt acele valori i motive la care el nu
va renuna atunci cnd este pus n faa unei schimbri, a unei alegeri. Chiar dac individul se va
orienta ctre activiti diferite de tiparul personal, ancora carierei va aciona, trgndu-l spre
activiti mai potrivite. Cunoaterea ancorelor personale este important pentru a putea alege
corect atunci cnd apar astfel de situaii. Identificarea exact a acestor ancore (motivaii) nu este
posibil dect n momentul n care oamenii sunt pui s ia decizii care vizeaz schimbri de fond
sau cnd se confrunt cu imaginea despre sine.
Schein a demonstrat pentru prima dat n 1975, n cadrul unui studiu efectuat asupra unui
numr de 44 de absolveni ai masterului de la MIT Sloan School of Management, c liniile
directoare ale carierei difer la nivel de individ n cadrul unui grup de angajai care au aceeai
funcie. Cercettorul a identificat, la vremea respectiv, cinci tipuri de linii directoare ale
carierei:
1.
Competena tehnico-funcional
2.
Competena managerial
3.
Autonomia i independena
4.
Sigurana i stabilitatea
5.
Creativitatea.
Ulterior, (prin anii 80) Schein a identificat nc trei linii directoare care dezvluie valori
de baz, motivaii i nevoi personale:
1.
Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei
2.
Provocarea la competiie
3.
Stilul de via.
Pe msura evoluiei n carier i, desigur, n viaa personal, oamenii descoper c una
dintre aceste linii directoare este ancora la care nu va renuna. Schein face ns precizarea c
majoritatea carierelor permit mplinirea mai multor nevoi din cele care stau la baza unei ancore.
El d ca exemplu cariera de profesor care permite deopotriv satisfacere nevoii de autonomie, de
siguran, de competen tehnico-funcional i de servire a unei cauze.
65
Ancora tehnico-funcional
Percepia despre sine a persoanelor care au aceast linie directoare este competena ntrun domeniu tehnic sau funcional. Acestea sunt predispuse s opteze sau s ia decizii legate de
carier n funcie de coninutul efectiv al activitii pe care urmeaz s o desfoare, de cerinele
viitoarei lor slujbe i de detaliile ei. Aceti oameni sunt dedicai n exclusivitate asupra muncii de
calitate, fapt pentru care nu pun pre nici pe promovarea n carier, nici pe putere sau jocuri
politice. Ei sunt dispui s accepte poziii manageriale din domeniul tehnico-funcional, dar nu
sunt interesai de posturi din domeniul managementului general.
Sectoare de activitate predilecte: inginerie, marketing, cercetare, consultan, conducerea
unor proiecte.
Ancora managerial
Persoanele a cror linie directoare este competena managerial percep reperele de
ancorare n trei domenii:
a)
competena analitic: abilitatea de a identifica, analiza i rezolva probleme n condiii de
incertitudine sau insuficien a informaiilor;
b)
competena interpersonal: abilitatea de a influena, supraveghea, conduce i controla
personalul din organizaie, indiferent de nivel, cu scopul de a ndeplini obiectivele
companiei ct mai eficient;
c)
competena emoional: capacitatea de a face fa solicitrilor emoionale n situaii de
criz sau de a face fa n condiiile sporirii responsabilitii; abilitatea de a exercita
puterea fr sentimentul vinoviei sau ruinii.
Persoanele care au aceast ancor sunt tentate s ajung n posturi de management
superioare. Acestea sunt interesate s analizeze i s soluioneze probleme complexe, s ia
decizii importante i rapide, s acioneze eficient n condiii stresante i sub presiunea timpului.
Sunt energice i obsedate nu numai de dorina de a avea puterea i controlul asupra lor, dar i de
nevoia de a mobiliza i influena oamenii din jurul lor.
Sectoare de activitate predilecte: posturi de conducere n uzine, mari ntreprinderi, firme de
prestigiu.
Ancora siguranei i stabilitii

Persoanele care au dominant aceast ancor, consider c sunt importante securitatea i
stabilitatea pe termen lung a postului n aceeai organizaie. Ele sunt tradiionaliste, conformiste
i de aceea adopt cu maxim uurin valorile i normele organizaiei n care lucreaz. Din
aceast cauz chiar nu acord importan unor oportuniti financiare sau profesionale. Scopul
lor principal este de a menine echilibrul i linitea vieii profesionale i de familie. Imaginea
acestor persoane poate fi descris prin sintagma ceteanului de ncredere, pentru c au tot
timpul tendina de a face ceea ce li se cere. Motivul l reprezint dorina de a avea o slujb sigur,
de a obine un venit decent i de a-i asigura o situaie financiar confortabil n perspectiva
ieirii la pensie.
Stabilitatea este ns neleas n mod diferit: pentru unele persoane sursa securitii o
constituie meninerea funciei n organizaia n care lucreaz; pentru alii securitatea este obinut
prin meninerea stabilitii financiare; alii valorizeaz stabilitatea familial sau rolul pe care l
joac n cadrul comunitii.
66

Sectoare de activitate predilecte: instituii guvernamentale, organizaii din sectorul public,
mici ntreprinderi familiale.
Ancora autonomiei i independenei

Imaginea persoanelor a cror linie directoare este autonomia se aseamn oarecum cu
aceea aparinnd grupului orientat spre tehnico-funcional. Diferena fa de aceast categorie
const n faptul c i doresc maxim libertate n activitatea pe care o desfoar i lipsa oricror
constrngeri pentru a se putea realiza profesional i pentru a-i demonstra competenele.
Persoanele care au dominant aceast ancor a carierei prefer s lucreze ntr-un stil i ntr-un
ritm propriu, n funcie de criteriile personale pe care i le creeaz. Ele sunt nclinate chiar s
refuze avansarea ntr-un post sau ntr-o structur organizaional, dac acest lucru le afecteaz
independena de aciune, libertatea de gndire etc.
Linia autonomiei/independenei cea care permite celor ancorai n aceast zon s
perceap piaa forei de munc sub forma oportunitilor care vin n ntmpinare. Schein a
observat c, pe msur ce mbtrnesc, oamenii are tendina de a-i mri autonomia de aciune,
ceea ce n plan profesional se materializeaz prin orientarea spre activiti antreprenoriale, pe
cont propriu, spre consultan sau alte ocupaii care nu necesit un contract ferm de lucru sau pe
durate nedeterminate, ceea ce nseamn reducerea dependenei de o organizaie.
Sectoare de activitate predilecte: medii academice, arte, mass-media, consultan.
Ancora creativitii
Auto-imaginea indivizilor a cror linie directoare este reprezentat de creativitate se
ancoreaz de sentimentul independenei, al competenei manageriale i al abilitii de a-i pune
n practic talentele specifice. Este specific persoanelor care doresc s lucreze pe cont propriu
sau care doresc s realizeze produse sau proiecte personale. Unii doresc s-i nfiineze propria
companie, alii s creeze un produs care s le poarte numele. n orice situaie s-ar afla, aceste
persoane se remarc prin dorina de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. n mod
paradoxal, persoanele care au spirit creator sau antreprenorial pot fi manageri foarte proti. Ele
pot construi o ntreprindere cu toate componentele ei, dar nu o pot conduce n mod funcional.
De regul, cei care nu i pot construi propria ntreprindere au tendina de a se asocia micilor
ntreprinderi aflate n plin expansiune.
Sectoare de activitate predilecte: ntreprinderi mici, afaceri proprii.
Ancora stilul de via

Este o ancor proprie celor care i definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de via.
Pe msur ce societatea a evoluat, numrul celor preocupai de mai mult autonomie n carier i
grij fa de sine a crescut tot mai mult. Foarte muli tineri nu mai sunt dornici s fac fa
restriciilor carierelor din organizaii, tendina fiind aceea de a vna orice ocazie pentru a scpa
din tiparele impuse. Aspiraia ctre independen i stil de via propriu reprezint de altfel
direcia nspre care se orienteaz omenirea. n aceste condiii i managementul organizaiilor este
mai preocupat, n cazul recrutrii forei de munc, de competenele candidailor i mai puin de
spiritul acestuia de devotament fa de o cauz sau de companie. Pentru a-i pstra cei mai buni
angajai, managementul are grij s conceap sisteme tot mai sofisticate de motivare i de
satisfacere a nevoilor individuale care s in cont i de ceilali membri ai familiei: asigurri
medicale pentru toat familia, munc part-time la domiciliu, orare flexibile, zile libere sau
concedii pltite pentru toi membrii familiei etc. Organizaia i individul se obinuiesc cu ideea
67

c trebuie s aib singuri grij de ei, adic organizaia va deveni mai puin paternalist, iar
individul mai sigur pe el.
Ancora servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei

Numrul persoanelor care manifest apropieri de aceast linie directoare n carier este n
continu cretere astzi n lume. Tot mai muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie, recunosc
faptul c venitul constituie n continuare o cerin de baz n cariera lor, dar nu esenial. Ei spun
c simt, n egal msur, i nevoia de a face ceva important pentru societate. n contextul
creterii preocuprilor statelor dezvoltate pentru protecia mediului nconjurtor, sntatea
populaiei, asistena social etc., tot mai muli oameni se orienteaz ctre domenii de activitate
apropiate acestor direcii de aciune la nivelul societii. Voluntariatul a devenit, n ultimele
decenii, o component tot mai frecvent ntlnit n cariera unor oameni. Problemele legate de
droguri, religie, ras, srcia generatoare de creterea diferenelor dintre rile bogate i cele
srace, disputele legate de egalitatea de anse etc. au fcut s sporeasc numrul oamenilor
interesai de asumarea unei activiti n aceste domenii ale vieii sociale.
Ancora spiritul competitiv

Edgar H. Schein este de prere c acea categorie de persoane care se remarc prin cariere
mai puin obinuite prin faptul c se preocup de probleme inedite, dificil de rezolvat sau se afl
n continu competiie cu sine sau alii, se afl n momentul de fa n etapa evident de cretere.
Problema pe care i-o pune cercettorul este aceea legat de factorul care genereaz aceast
progresie numeric: noile condiii de munc, predispoziia natural a oamenilor sau o adaptare la
provocrile de zi cu zi ale vieii? Lipsa unei cercetri sistematizate nu permite conturarea unui
rspuns ferm. Cert este ns faptul c schimbrile tehnologice tot mai mari, dezvoltarea fr
precedent a informaticii i descoperirile tot mai importante n tiin vor genera provocri de
natur s mreasc rndurile celor care sunt mnai n carier de spiritul competiiei.
Cercetrile ntreprinse de Schein n anii 1970-1980 au relevat faptul c aproape 25% din
populaia era ancorat n managementul general, 25% n competena tehnico-funcional, 10% n
autonomie i securitate, i restul rspndii ctre celelalte categorii de ancore. Autorul este ns
de prere c att proporiile, ct i conceptul n sine de ancor n carier se vor schimba n viitor,
deoarece se modific foarte mult coninutul ocupaiilor, sistemul de munc, se fac tot mai multe
disponibilizri, iar oamenii sunt tot mai preocupai de via sau interesai s gseasc noi sensuri
ale succesului n plan profesional i personal, alte valori ale existenei.
Brooklyn C. Derr a efectuat n anul 1980 un studiu similar asupra unui numr de 154 de
ofieri din marina american i a identificat aceleai linii directoare (primele cinci ancore ale
carierei) ca i Edgar H. Schein, dar cu unele nuanri. Astfel, el a definit dou tipuri de linii
directoare orientate spre competena managerial (management orientat spre ascensiune n
funcie i management orientat spre evoluie) i dou orientate spre creativitate: managementul
de tip creativ i antreprenorial. Derr a mai pus n eviden nc un tip de ancor, aceea a
persoanelor orientate spre managementul de tip lupttor.
Cariera axat pe ascensiunea n funcie este definit prin aceleai trei dimensiuni ale
ancorei manageriale identificate de Schein: competena analitic, interpersonal i emoional.
Derr a remarcat c persoanele din aceast categorie sunt contiente de importana adaptrii la
politicile organizaiei. Ele sunt interesate de stagiile de pregtire, de strategiile de ntrire a
relaiilor interpersonale necesare dezvoltrii carierei, de obinerea informaiilor din interior
68

despre oportunitile de evoluie n carier i de cele mai bune filiere de parcurs n vederea
atingerii obiectivelor.
Linia directoare orientat spre managementul evolutiv definete angajaii aproape
perfeci ale c cror cariere progreseaz n mod natural. Acetia sunt indivizi talentai,
competeni din punct de vedere tehnic i care au mereu contribuii valoroase n activitatea pe care
o desfoar. Acest comportament genereaz implicarea lor n noi misiuni, proiecte, activiti cu
responsabiliti crescute n privina conducerii oamenilor. n timp, aceste persoane devin nite
conductori foarte buni, dispui s renune la specializarea lor tehnic n favoarea conducerii
activitilor altor oameni. Acest tip de manageri sunt interesai de lrgirea obiectivelor muncii lor
i de ascensiunea ctre funcii mai nalte. Scopul lor principal este acela de a accede la un loc din
vrful ierarhiei organizaionale.
Ancora orientat spre dezvoltarea prin creativitate este caracteristic persoanelor care au
nevoie de o dezvoltare psihologic. Acestea trebuie s aib ns abiliti legate de creativitate i
de capacitatea de nvare pentru a putea oferi continuu soluii creatoare.
Linia directoare axat pe creativitatea antreprenorial este caracteristic acelor persoane
care solicit activiti flexibile pe care s le ndeplineasc folosindu-i imaginaia i chiar
asumndu-i riscul, dac este necesar. Aceast categorie este compus din indivizi orientai
exclusiv spre atingerea scopurilor i care sunt preocupai de activiti n msur s le testeze i
pun n eviden performanele profesionale. Obiectivul lor vizeaz mbuntirea permanent a
performanelor proprii.
Orientarea rzboinic sau de leadershsip este considerat de Brooklyn C. Derr o alt
ancor n carier, deoarece constituie pentru cei care simt nevoia acut de provocri o linie
directoare evident. Aceste persoane sunt atrase de spiritul de aventur i chiar dispuse s-i
pun viaa n pericol pentru ndeplinirea scopurilor urmrite. Sunt indivizi dinamici, adevrai
lupttori care doresc s se implice n misiuni periculoase i care sunt contieni c succesul
acestora depinde de abilitile i ndemnarea personal.
Studiile conduse de Schein i Derr n domeniul ancorelor carierei ilustreaz faptul c
oamenii manifest preferine diverse n legtur cu modul n care doresc s evolueze liniile lor
directoare n domeniul profesional. Cercettorii au remarcat, de asemenea c:
liniile directoare tehnico-funcionale sunt comune unei categorii foarte mari de oameni;
unele linii directoare (ancore) pot aprea doar la un singur tip de domeniu de activitate;
unele linii directoare pot fi ntlnite cu precdere numai n anumite tipuri de

departamente n cadrul aceluiai domeniu de activitate.
Cele dou studii scot n eviden faptul c este recomandabil ca organizaiile s identifice
din timp preferinele angajailor cu privire la carier i s determine structurile organizaionale
care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare identificate. Conceptul de ancor n carier i
poate dovedi utilitatea n momentul stabilirii fielor de post, a etapelor de ascensiune n funcie
astfel nct s se stabileasc un raport optim ntre nevoile organizaiei i preferinele de
dezvoltare n carier manifestate de fiecare individ, chiar din momentul angajrii.
2.3.1. Stadiile de dezvoltare i adaptare ale carierelor
69

Carierele profesionale sunt, n general, dinamice. Ele se schimb de-a lungul vieii adulte,
n funcie de experiena i cunotinele acumulate, dar i de influenele mediului exterior.
n contextul mai larg al schimbrilor economice, politice, sociale, tehnologice, drumul n
cariera multor oameni i-a schimbat traiectoria fa de clasica ascensiune, ntrevzut destul de
precis nc de la debut. Dei cariera fiecrui individ este unic n esena ei, exist aspecte
generale comune/dominante care configureaz, de regul, cinci stadii: creterea, explorarea,
stabilizarea, meninerea i declinul. Pe parcursul lor, fiecare persoan are tendina de a-i
dezvolta abilitile, de a stabili o reea social i de a testa diferite activiti n concordan (sau
nu) cu tipologia specific.
Modelul tradiional de drum n carier
Etapa de cretere
ncepe o dat cu naterea individului i dureaz pn la vrsta de 14 ani. Este etapa n
care aspiraiile individuale se contureaz n concordan cu modelele oferite de familie, mediul
social, prietenii, coala. Pe msur ce copilul crete, preocuprile de natur fantezist se
ancoreaz tot mai mult n activiti reale prin dezvoltarea unui set ntreg de abiliti.
n aceast faz, orice persoan ncepe prin a ntreprinde o serie de demersuri de
investigare i auto-cunoatere ce se vor contura mai trziu n direciile de dezvoltare a traseului
propriu n cariera profesional:
descoperirea i dezvoltarea intereselor;
descoperirea i dezvoltarea talentelor i abilitilor;
descoperirea i dezvoltarea valorilor i ambiiilor;
cutarea ocaziilor/modalitilor i informaiilor pentru formarea unei imagini realiste

despre sine (teste, consultri);
cutarea modelelor pentru identificarea cu anumite ocupaii;
luarea deciziilor privind tipul de educaie adecvat;
eforturi la coal pentru apropierea de opiunile posibile i evitarea variantelor nedorite.

n etapa de cretere se face primul pas n dezvoltarea unei scheme de baz pentru
efectuarea alegerilor vocaionale realiste. Tnrul, n mod independent sau ajutat de un consilier
ncepe o prim evaluare a constrngerilor social-economice i familiale. Prin intermediul
sistemului de educaie ales (sau impus) i dezvoltarea abilitilor, fanteziile profesionale ncep s
devin fapte reale.
Etapa de explorare
ncepe pe la vrsta de 17 ani i dureaz pn la 25 de ani. Pe parcursul acestei perioade
individul ncepe s i stabileasc un rol i un loc n comunitate. Acest lucru implic un proces de
auto-analiz, explorarea diferitelor tipuri de activiti la coal sau n afara ei i ncercarea unor
roluri diferite. Tnrul ncepe s-i identifice nevoile, s-i defineasc interesele, s descopere
abilitile necesare i s precizeze oportunitile. nva cum se poate gsi o slujb i deprinde
strduina pentru atingerea obiectivelor. ncep primele alegeri profesionale. Mai nti la nivelul
discuiilor cu alii, prin urmarea unor cursuri adecvate, modaliti prin care are loc nvarea
evalurii i selecionrii informaiei profesionale. Aceast etap marcheaz trecerea de la coal
la munc. Se trec diferite teste, se particip la selecii i interviuri. Individul ncearc s-i
realizeze aspiraiile profesionale prin gsirea unei slujbe care s se potriveasc cu tipul de
ocupaie ales.
70
Etapa de stabilizare
Coincide cu dobndirea competenelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective
pentru atingerea unui anume statut ntr-o organizaie. Pe parcursul ei, principala preocupare este
de a gsi un loc permanent n care persoana s-i poat ndeplini profesia aleas.
Etapa este cuprins ntre 25 i 40 ani i se divide n alte dou subetape:
a)
Judecare/Evaluare
Subetapa se ntinde de la 25 la 30 de ani, timp n care are loc nvarea deprinderilor de a
se descurca n realitatea dur a mediului. Are loc dobndirea calitii de membru cu drepturi ct
mai depline al unei organizaii. Individul ncearc s decid dac funcia aleas de el este
satisfctoare, fapt pentru care chiar schimb una sau mai multe slujbe nainte de a se decide s
se fixeze ntr-un loc anume. n cadrul acestor experiene are loc nelegerea culturii, a normelor
formale i informale. Tnrul dobndete metodele de nelegere cu primul patron, primul ef i
cu colegii. nva i accept ritualurile asociate cu stadiul de debutant: sarcini mai puin
interesante, necesitatea supervizrii etc. Donald Super consider c adeseori se poate ntmpla ca
individul s decid c viitoarea lui carier va fi mai bine consolidat prin ndeplinirea mai multor
activiti care nu au nici o legtur ntre ele.
b)
Stabilizare
Aceast subetap presupune un efort de stabilizare a poziiei profesionale ocupate. Nu de
puine ori se ntmpl ca stabilizarea s nceap chiar cu prima slujb, fapt pentru care
majoritatea psihologilor sunt de prere c aceasta este deosebit de important pentru evoluia
ulterioar a carierei. Edgar Schein consider c individul trebuie s fac dovada, n cadrul primei
lui slujbe, c are abiliti att pentru a nva repede, ct i pentru a se lansa ntr-o carier.
Douglas Hall este de prere c modul n care indivizii fac fa ncercrilor primei slujbe indic
abilitatea sau inabilitatea n a-i dezvolta o carier satisfctoare.
Stabilizarea reprezint intervalul de apogeu n carier, deoarece se pot manifesta din plin
competenele, aptitudinile, iar randamentul poate atinge nivelul maxim. n aceast etap are loc
contientizarea punctului de ancorare profesional, a talentelor, valorilor personale, dar i
evaluarea implicaiilor asupra viitorului a acestor ancore profesionale. Individul efectueaz
alegeri precise n privina prezentului i stabilete o viziune asupra viitorului. Este perioada n
care cariera i capt sens, dar i una n care pot aprea complicaii. Apar probleme i prioriti
legate de viaa de familie. Adoptarea unei decizii de natur profesional reclam punerea n
balan a vieii de familie i se examineaz cu mai mult atenie consecinele pe care le implic
n plan personal. Tot acum apar i primele preocupri pentru vrst i starea de sntate.
Etapa de meninere
Corespunde perioadei de dezvoltare a funciei. Poate coincide uneori cu acea criz de la
mijlocul vieii pe care o parcurg foarte multe persoane. Este caracteristic persoanelor de peste
30 de ani. Aceast etap coincide cu schimbrile majore care au loc la nivelul relaiilor i
responsabilitilor familiale. Angajaii de vrst medie ncep s se auto-analizeze pentru a vedea
cte dintre obiectivele iniiale legate de carier au reuit s ating i ce anume trebuie s mai fac
n viitor. O analiz profesional retrospectiv poate duce la o reevaluare a opiunilor i o
schimbare important a macazului n carier. n jurul vrstei de 45 de ani apare o ramificaie
de unde pornesc trei ci posibil de urmat:
1.
evoluia n ierarhia organizaiei sau o nou orientare n carier;
71

2.
3.
plafonarea;
declinul lent sau intrarea precipitat n ultima etap.
Pentru muli dintre cei ajuni la 50 ani, poziia pe care se afl este deja apreciat ca fiind
tot ce s-a putut face i se reorienteaz n competiia pentru un post mai bun. n acest caz, aceast
etap se suprapune cu aceea de meninere. Senzaia c numrul ocaziilor de avansare n carier
ncep s scad, lipsa de perspectiv, trecerea tot mai rapid a anilor fr nici un rezultat, pot duce
fie la o cretere pentru sigurana postului deinut, fie la scderea motivaiei pentru munc. n
general, angajaii satisfcui de realizrile lor au tendina de abordare activ a carierei i vieii,
manifestnd interes sporit fa de dezvoltarea unor abiliti neexplorate pn atunci. Ei rmn
eficieni la locul de munc, dar i fixeaz n acelai timp atenia asupra altor domenii de
activitate sau caut noi provocri n carier. Persoanele care i-au atins obiectivele propuse n
carier i sunt satisfcui de realizrile lor, ncep s-i concentreze atenia mai mult asupra
propriilor nevoi sau dorine i devin tot mai puin preocupai s fac fa, la fel ca nainte,
cerinelor organizaiei n care lucreaz. Ei sunt contieni de faptul c dezvoltarea
corespunztoare a noilor abiliti le ofer ansa de a se mplini pe plan profesional n
conformitate cu aspiraiile sau noile obiective personale propuse.
Etapa de declin
Corespunde carierei trzii, dar se poate instala i n partea de mijloc a carierei. Aceast
etap ncepe dup vrsta de 55 de ani, cnd individul a ajuns deja pe culmile dezvoltrii sale
profesionale. Acesta este momentul n care ncepe s aloce mai mult timp i energie unor
domenii sau preocupri extraprofesionale. Muli devin mentori, calitate n care sunt valorificate
cunotinele i experiena acumulate. Declinul care are loc n perioada de mijloc a carierei se
datoreaz frustrrilor cauzate de eecul n realizarea obiectivelor specifice etapei de meninere.
Declinul din perioada trzie a carierei nu este dect un proces de trecere de la starea de angajat la
aceea de pensionar. Retragerea (pensionarea) ncepe n medie la vrsta de 62 de ani, dar, pentru
cei cu o stare bun fizic i psihic, poate constitui un nou nceput, o continuare a activitii pe
plan social, al afacerilor etc.
Dezvoltarea carierei
Stadiile de evoluie n carier

Mijlocul carierei
Explorare
Stabilizare
Eliberare
Declin
Vrsta
72

Studiile referitoare la adaptarea necesar pe parcursul carierei fa de nevoile sau
cerinele aprute au relevat faptul c doi din trei oameni aflai n cutarea unui loc de munc
doresc s i gseasc o ocupaie total nou, care s le dea prilejul s exploateze abiliti
profesionale nefolosite n slujba precedent. Revoluia tehnologic a avut o contribuie
important la tendina existent n momentul actual pe piaa muncii, unde s-a ajuns ca fiecare
individ s fie pus n situaia de s-i schimba ocupaia de cel puin cinci ori pe parcursul carierei
pentru a fi sigur c va avea unde s munceasc n continuare.
Un rol important n construirea carierei revine organizaiilor care ar trebui s fie parteneri
responsabili i de sprijin ai angajailor. Managerii acestora ar trebui s se preocupe de alctuirea
unor programe speciale de planificare a carierei angajailor, oferindu-le consultan i informaii
n domeniu, posibilitatea perfecionrii profesionale, ct i crend un cadru flexibil de ocupare a
unor poziii ierarhice motivante n organizaie.
2.3.2. Tipuri de drumuri n carier
Modelul tradiional de drum n carier, vzut ca o evoluie n etape predeterminate
(cretere, explorare, stabilizare, meninere i declin) nu este singurul posibil i nici adecvat
adeseori aspiraiilor sau nevoilor ntr-o societate supus modificrilor continue. Inspirndu-se din
lucrrile lui Schein, ali cercettori au nceput o serie de cercetri i testri care au condus la
definirea altor variante de drumuri n carier. Robert Paul Bourgeois i Thierry Wils au ntreprins
n Canada un studiu ce s-a ntins pe o perioad de zece ani asupra a 300 de angajai provenii din
medii sociale i de munc diferite: muncitori, ingineri, manageri, pensionari etc. Pe baza
rspunsurilor acestora la interviuri, chestionare, teste de personalitate i de interese, psihologii au
identificat trsturi caracteristice unor drumuri de carier care au fost asociate ancorelor lui
Schein: drumul tranzitoriu, drumul homeostatic, drumul spiralat i drumul liniar.
Drumul tranzitoriu
Drumul tranzitoriu este caracteristic persoanelor care obinuiesc s fac schimbri majore
n carier n fiecare an sau o dat la doi ani, n interiorul organizaiei sau n afara acesteia.
Dorina de a fi n centrul ateniei constituie unul dintre motivele care genereaz adeseori aceste
schimbri ale locului de munc. Dus la extrem, acest stil poate fi ns considerat i incapacitate
de a pstra o slujb. Persoanele care manifest aceast predispoziie de reorientare profesional
permanent fac parte din categoria celor care simt acut nevoia de mplinire. n acelai timp,
aceste persoane sunt preocupate de activiti care presupun sarcini variate i obiective de munc
precise i clare. Sistemul de valori graviteaz mprejurul aspectelor economice, financiare.
Nevoia de afiliere este sczut, colegii, partenerii, colaboratorii sau ali oameni dimprejurul lor
fiind considerai utili doar n msura n care contribuie la atingerea obiectivelor. Valorizeaz
distraciile i sunt atrase mereu de riscuri i noi provocri.
Ancora carierei care exercit cea mai mare influen asupra acestui tip de drum este cea a
autonomiei i independenei.
Drumul homeostatic
Un traseu profesional homeostatic presupune angajamente pe via n acelai domeniu de
activitate i chiar n aceeai organizaie. Persoanele predispuse la o astfel de abordare a carierei
nu fac dect arareori schimbri, deoarece prefer o evoluie profesional fr riscuri majore i nu
73

sunt preocupate de ocuparea unor funcii n structura ierarhic. Atitudinea este favorizat i de
domeniul n care se regsesc aceste drumuri: profesii liberale, instituii academice, de cercetare
etc. Persoanele care opteaz pentru aceste tipuri de activitate sunt profesioniti nclinai ctre o
munc de detaliu. Dat fiind gradul nalt de profesionalism, nevoia de control sau de dominare
este minim. n schimb, acord mare importan securitii postului, relaiilor interpersonale,
climatului de munc i sistemului de pregtire i dezvoltare profesional. Valorile de munc sunt
strns asociate cu cele morale i religioase, fapt pentru care aspectele economice sau politice nici
nu intr n sfera de preocupri ale acestor indivizi. Ancorele care exercit cea mai mare influen
asupra carierei sunt cea a securitii i cea tehnico-funcional. Prima reflect nevoia de
stabilitate, iar cea de-a doua preferina pentru un anumit domeniu de activitate.
Drumul spiralat
Drumul spiralat este unul tipic persoanelor a cror carier se deruleaz n cadrul unui
proces ciclic de evoluie. Schimbrile majore n carier apar cu regularitate la un interval de
apte zece ani, ca urmare a unui proces de acumulare ce duce la stabilizare i rutin n acelai
loc de munc. Din aceast cauz, persoanele de acest tip sunt tentate s schimbe jobul n cadrul
aceleai organizaii sau n alta. Sunt atrase n mod special de posturi care le pun n valoare
competenele profesionale, spiritul creativ, preocuprile pentru calitatea muncii i nu de cele care
implic roluri de conducere i control. Personaliti complexe, astfel de indivizi valorizeaz
autonomia i independena de aciune, dar sunt n acelai timp preocupai de a fi nelei i
acceptai de cei din preajma lor. Dei sunt de regul prudeni i practici, n momentul lurii
deciziilor pot deveni impulsivi. Personaliti de tip introvertit i speculativ, prefer s lucreze n
domenii de activitate care le confer libertate de aciune i posibilitatea de a-i pune n valoare
potenialul creativ. Motivaiile fundamentale fa de munc sunt autonomia, dezvoltarea
personal i libertatea fa de constrngerile organizaionale.
Ancorele carierei care exercit cea mai mare influen sunt cea a creativitii i spiritului
ntreprinztor i tehnico-funcional.
Drumul liniar
Acest drum seamn cu tiparul tradiional n care cariera este vzut ca un progres stabil,
n etape caracterizate prin micri n plan vertical, n acelai domeniu de activitate i n cadrul
aceleiai organizaii. Modelul este agreat de manageri, politicieni, dar i de profesioniti din
domeniul tehnic. n general acestea sunt i persoanele care sunt preocupate de ascensiune n
cadrul ierarhiei organizaionale i simt nevoia de a conduce i controla pe ceilali. Prefer s
dein o imagine de ansamblu asupra evenimentelor i problemelor i mai puin elementelor de
detaliu. Nevoia de putere, valorizarea elementelor economice i a intereselor politice sunt axele
majore ale orientrii n carier. n acest context nici nu simt nevoia de aprobare i nelegere din
partea celorlali oameni, dar interesul de a domina concur la meninerea relaiilor interpersonale
i la ameliorarea abilitilor de supervizare. Ancora managerial exercit asupra acestor tipuri de
personaliti are cea mai mare influen.
Andre Durivage i Jacques Barrette, ntr-un studiu publicat revista Gestion, septembrie
1992, Canada, sintetizeaz caracteristicile fiecruia dintre cele patru tipuri de drumuri i le
situeaz n raport cu ancorele carierei. Ei apreciaz c, cu ct simbolul caracteristicii este mai
aproape de o ancor, cu att aceasta exercit o influen mai mare asupra tipului de drum ales de
o persoan n carier.
74

Drumurile n carier
Autonomie
Independen
Tranzitoriu
Schimbri frecvente
Motivaii:
- Varietatea sarcinilor
- Salarii ridicate
- Obiective clare i precise
ntreprindere: echip de fotbal
Spiralat
Schimbri majore ciclice
Motivaii:
- Autonomie
- Cretere personal
Creativitate
Antreprenoriat - Libertate de aciune
ntreprindere: fortrea
ANCORELE
CARIEREI
Managerial
Tehnicofuncional
Securitate
2.4.
Liniar
Management: schimbri ascendente
Motivaii:
- Putere i dominare
- Relaii interpersonale
- Abiliti de supervizare
ntreprindere: club
Homeostatic
Un cmp de activitate
Motivaii:
- Stabilitatea postului
- Relaiile interpersonale
- Climat de lucru sntos
- Ameliorarea competenelor
ntreprindere: academie
Pe lng alegerea drumului n carier, foarte important este i opiunea pentru un anumit
tip de organizaie, corespunztor nevoilor specifice de dezvoltare profesional. n funcie de
sistemele de carier, Jeffrey Sonnenfeld (1988) consider c se pot individualiza patru tipuri de
organizaii. Criteriile care stau la baza clasificrii vizeaz:
75

-
modul de intrare i plecare din organizaie;

micrile care au loc n interiorul organizaiei (promovri, transferri etc.)
Alegerea tipului de organizaiei are impact important asupra tipului de carier dorit.
Echipa de baseball
Este tipul de organizaie care valorizeaz creativitatea i garanteaz ntr-o oarecare
msur securitatea postului. n cadrul acestei structuri, spiritul de echip face parte dintre valorile
fundamentale de organizare i de lucru.
Angajamentul salariailor fa de organizaie este n schimb slab, fapt pentru care aceasta
obinuiete s recruteze din exterior tehnicieni i manageri ori de cte ori are nevoie. Din aceast
cauz, rata de rulare a personalului este foarte ridicat.
Tipuri de organizaii: companii specializate n telecomunicaii, relaii publice, firme de
avocai, firme de investiii, consultan etc.
Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum tranzitoriu
n carier.
Clubul
Este tipul de organizaie care asigur securitatea postului i pune pre pe angajamentul
oamenilor fa de valorile ei. Structurile din cadrul acestui model sunt puternic ierarhizate.
Cultura organizaional este conceput pe baza unei misiuni despre care se consider c se afl
deasupra problemelor obinuite ale pieei.
Tipuri de organizaii: companii de aviaie, bnci, agenii guvernamentale, instituii
militare i paramilitare.
Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum liniar n
carier.
Fortreaa
Este genul de ntreprindere care reuete s supravieuiasc ntr-o economie concurenial
puternic. Dei nu-i controleaz niciodat mediul strategic, organizaia reuete s fac fa
ntotdeauna crizelor, micarea personalului fiind ns una dintre consecinele fireti
(disponibilizri, restructurri, reafectri etc.). n perioadele de stabilitate economic, salariaii
beneficiaz, pentru perioade lungi de timp, de posibilitatea de a lucra n aceleai posturi, care le
ofer siguran i confort profesional.
Tipuri de organizaii: companii din sectorul textilelor, resurselor naturale, hoteliere,
comer en detail, publicitate.
Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum n spiral
sau liniar n carier.
Academia
Reprezint ntreprinderile care sunt dominante ntr-un sector de activitate. Aceste
organizaii favorizeaz dezvoltarea personal prin sistemele de carier bine elaborate i puse la
punct. Managementul lor este interesat s rein i s valorizeze oamenii talentai.
Tipuri de organizaii: companii din sectorul automobilelor, produselor electronice,
farmaceuticelor.
Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum
homeostatic, n spiral i, ntr-o oarecare msur, celor care sunt adepii drumului liniar n
carier.
76

Relaia dintre ancorele cariere, drumul n carier i tipul de ntreprindere trebuie abordat
cu maxim atenie n momentul n care se face o alegere sau o schimbare profesional deoarece,
n mod obiectiv, ntre aceste trei aspecte exist o interdependen puternic. Cu ct se identific
mai bine i mai devreme importana acestor factori, cu att orientarea ntr-o anumit carier va fi
mai apropiat de nevoile, aspiraiile sau caracteristicile personale.
3.
Managementul carierelor este un efort organizat, formalizat i planificat de echilibrare a

intereselor profesionale individuale cu nevoile de resurse umane ale organizaiei. Gestionarea
carierelor angajailor se realizeaz n cadrul unor programe care coreleaz structurile de resurse
umane deja existente. Angajatorii stabilesc adesea multe alte criterii, care nu mai depind de
fiecare salariat sau candidat. De aceea este foarte important stabilirea unui plan personal n
carier, pentru a putea fi corelat sau armonizat/negociat cu cel al organizaiei.
3.1.

Ocuparea unui loc de munc potrivit pregtirii i aspiraiilor individuale se aseamn
foarte mult cu vnzarea unui produs. Orice persoan care vrea s se vnd trebuie s cunoasc
foarte bine trei elemente: produsul, publicul (piaa) i tehnicile de vnzare. Cu alte cuvinte, s
tie exact ce poate s lucreze, ce se cere pe pia i s-i alctuiasc un CV care s-i sporeasc
ansele de ocupare a postului cel mai potrivit. Fr parcurgerea primelor trei etape, autoevaluarea, cercetarea pieei muncii i adoptarea unor decizii pentru atingerea scopului
vnzarea -, este foarte greu de realizat o planificare a carierei.
Oamenii sunt diferii ntre ei. Fiecare individ se difereniaz de ceilali prin competene,
valori, preocupri, obiective, aspiraii etc. proprii. n funcie de aceste diferene, se poate construi
o proiecie personal a carierei i o planificare a ei. Managementul carierei implic foarte muli
factori care pot fi grupai pe cteva domenii de analiz: mediul, organizaia, postul, efii i
propria persoan.
Exerciiu
Ct de bine tii s v orientai n carier?
Postul pe care l ocupai corespunde nclinaiilor, intereselor i aspiraiilor personale?

Care sunt valorile profesionale specifice personalitii i ateptrilor dumneavoastr? Care este
domeniul n care putei obine succes personal i realizare profesional?
Completnd chestionarele de mai jos, vei putea descoperi mai uor rspunsurile la toate
aceste ntrebri. Vei putea face o mai bun evaluare a calitilor i competenelor
dumneavoastr, n funcie de care v-ai putea alege un loc de munc sau reorienta profesional
ctre un domeniu n care simii c suntei mai potrivit. Pentru aceasta este vital cunoaterea
mediului, a organizaiei, funciei, efului i, nu n ultimul rnd, a propriei dumneavoastr
persoane.
77

Mediu
Cunoatei mediul n care organizaia i desfoar activitatea?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Da
Nu
Nici o opinie
Estimai c organizaia dvs. se afl pe o pia bun?

Cunoatei tendinele evoluiei pieei pentru urmtorii trei ani?
Cunoatei care sunt primii trei concureni ai organizaiei dvs. (evoluia,
rezultatele etc.)?
Ai sesizat o concentrare semnificativ a activitii specifice profilului
organizaiei dvs. n ultimii 5 ani?
Se preconizeaz schimbri structurale semnificative (fuziuni, reorganizri
etc.)?
Exist produse pe pia care ar putea s nlocuiasc pe cele realizate n
organizaia dvs. ntr-un timp mediu sau scurt? (1-5 ani)
Cunoatei care este situaia cercetrii i dezvoltrii n sectorul de
activitate al organizaiei dvs.?
Concurenii organizaiei dvs. sunt mai avansai n domeniul cercetrii?
Putei defini avantajele firmei dvs. fa de concurena existent pe pia?
Cunoatei factorii economici i sociali care influeneaz piaa n sectorul
de activitate al organizaiei dvs.?
Suntei la curent cu noile tehnologii capabile s influeneze piaa pe care
activeaz organizaia dvs.?
Exist premise ca legislaia n domeniul de activitate al organizaiei dvs.
s se schimbe?
Ai evaluat consecinele integrrii n Uniunea European asupra pieei
organizaiei dvs.?
Exist posibilitatea ca organizaia dvs. s treac sub un control exterior?
Dac rspunsul la ntrebarea 14 este da, cunoatei motivele?
Ar putea fi afectat organizaia dvs. de schimbrile sociale din mediul
extern?
Piaa pe care i desfoar activitatea organizaia dvs. este dificil?
Putei explica motivele?
Este vorba de un mediu economic concurenial?
Activitatea organizaiei dvs. pe pia se afl sub incidena unei legislaii
speciale?
Total
Rezultate:
Mai puin de 5 rspunsuri Nici o opinie:
Q
Mediul organizaional v este familiar, iar nivelul de cunoatere al organizaiei dvs. este satisfctor. Nici o
schimbare a situaiei nu risc s v surprind.
Mai mult de 5 rspunsuri Nici o opinie:
Q
Cunoaterea mediului organizaional nu este suficient de precis. Suntei totui destul de contient de aceste
limite.
Mai mult de 8 rspunsuri Nici o opinie:
Q
Avei probleme legate de cunoaterea organizaiei n care lucrai. Este cazul s ncepei s adunai informaii.
Grbii-v ! S-ar putea ca organizaia dvs. s fie pe marginea prpastiei! Este bine s v pregtii pentru a nu
fi prins pe picior greit!
78

Organizaie
Cunoatei organizaia i mediul profesional n care lucrai?
Da
1
Cunoatei statutul juridic al organizaiei?
2
Putei explica principiile acestui statut juridic?
3
Cunoatei structura capitalului i repartiia lui procentual pe acionari?
4
tii cine sunt acionarii principali din organizaie?
5
Cunoatei care sunt planurile sau inteniile de viitor ale acionarilor
majoritari?
6
Ai efectuat o analiz a bilanurilor organizaiei pe ultimii trei ani?
7
tii dac exist un sistem de planificare i control bugetar?
8
Cunoatei nivelul de autonomie financiar organizaiei?
9
tii dac rentabilitatea organizaiei dvs. este suficient?
10 Cunoatei numrul de clieni care reprezint 80% din cifra de afaceri a
organizaiei?
11 Putei s descriei evoluia pe urmtorii pe doi ani a organizaiei pe pia ?
12 Cunoatei doi sau trei factori care contribuie cel mai mult la performana
organizaiei?
13 Avei idee care ar putea fi partea de pia pe care organizaia ar putea s o
piard din cauza concurenei noilor produse?
14 Cunoatei care este imaginea organizaiei pe pia (puncte tari i puncte
slabe)?
15 Deinei suficiente informaii pentru a putea aprecia performanele
organizaiei?
16 Cunoatei coninutul activitilor ntreprinse n domeniul managementul
resurselor umane de conducerea organizaiei (comunicare, formare,
evaluare, dezvoltarea carierei)?
17 Cunoatei valoarea aproximativ (raportat la masa salarial i la cifra de
afaceri) a bugetului alocat resurselor umane?
18 tii dac exist un plan de nlocuiri/dezvoltarea carierei pentru principalii
cadre de conducere din organizaie?
19 tii care este strategia de dezvoltare a organizaiei dvs. pentru urmtorii doi
ani
Total
Nu
Puin
Rezultate:
10 sau mai multe rspunsuri cu Da:
Q
Gradul de cunoatere al organizaiei este corespunztor. Acest lucru v ajut s apreciai cu
obiectivitate mediul profesional n care lucrai i s v orientai corespunztor n cariera dvs.
Mai mult de 10 rspunsuri cu Nu:
Q
Suntei prizonierul propriei organizaii. Nivelul de cunoatere a organizaiei i a mediului
profesional n care lucrai este prea cobort. Dac v intereseaz viitorul carierei dvs. este cazul s
v documentai serios i s v punei la punct toate informaiile despre organizaia n care lucrai.
Toate ntrebrile la care ai rspuns Puin trebuie clarificate dac vrei s v cunoatei cu precizie
organizaia i mediul de lucru.
79

efi
Ct de bine v cunoatei eful direct?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Total
Da
Nu
Poate
Aspiraiile personale sunt influenate de vrsta efului dvs.direct?

Aspiraiile personale sunt influenate de vechimea n funcie a efului dvs. direct?
Aspiraiile personale sunt influenate de competena (formarea, experiena, abilitile)
efului dvs. direct?
Aspiraiile personale sunt influenate de nivelul de recunoatere a efului dvs. n
organizaie?
Aspiraiile personale sunt influenate de nivelul de recunoatere a efului dvs. n afara
organizaiei?
Aspiraiile personale sunt influenate de sprijinul pe care vi-l acord eful dvs. n
organizaie?
Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care v las eful dvs. s v exprimai
n munc?
Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care v controleaz eful?
Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care v informeaz eful asupra
evenimentelor importante din organizaie?
Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care eful v informeaz asupra
funcionrii serviciului (rezultate, viitor, importan etc. )?
Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care eful dvs. v informeaz asupra
funciei pe care o ndeplinii n cadrul organizaiei (atribuii, evoluie, importan etc.
)?
Aspiraiile personale sunt influenate de libertatea de iniiativ permis de eful dvs.
(decizii, responsabilitate, bugete etc. )?
Aspiraiile personale sunt influenate de apartenena efului dvs. la un anumit grup
(coal, fondatori, familie, relaii)?
Aspiraiile personale sunt influenate de faptul c eful are cu adevrat nevoie de dvs.
(competen, imagine, protecie, complicitate etc.)?
Aspiraiile personale sunt influenate de propria ambiie profesional sau personal a
efului?
Aspiraiile personale sunt influenate de modul n care eful v face s participai la
viaa ntreprinderii (ntlniri cu colaboratori importani externi sau interni, participare
la comitete etc.)?
Aspiraiile personale sunt influenate de aportul profesional i/sau personal al efului
dvs.?
Aspiraiile personale sunt influenate de performanele i/sau evoluia echipei efului
dvs. direct?
Aspiraiile personale sunt influenate prin modul n care eful dvs. reuete s
construiasc o echip i s mobilizeze membrii acesteia?
Aspiraiile personale sunt influenate prin modul de fidelizare sau de evaluare a
oamenilor (recrutare, promovare, concediere etc.)?
Aspiraiile personale sunt influenate de istoricul relaiei cu dvs. cu eful?
Rezultate:
13 rspunsuri cu Da:
Q
Dac i celelalte diagnostice sunt favorabile, avei toate motivele s v pstrai poziia actual.
9 la 12 rspunsuri cu Da:
Q
Analizai cu atenie termenii relaiilor cu eful dvs. i, n mod special, aspectele negative, fie pentru a le
diminua importana, fie pentru a gsi modaliti de mbuntire (fie pentru amndou).
Sub 8 rspunsuri cu Da:
tii sigur care sunt problemele i se impune s luai de urgen msuri.

Multe rspunsuri cu Poate:
Q
Ar fi timpul s v punei ntrebri asupra relaiilor cu eful.
80

Funcie
Ct de bine v cunoatei funcia pe care o deinei n Da
organizaie?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Nu
Mai mult sau mai

puin/fr opinie
Pornind de la analiza situaiei actuale putei descrie departamentul dvs.

aa cum va fi peste un an?
Pornind de la analiza situaiei actuale putei descrie departamentul dvs.
aa cum va fi peste trei ani?
Putei s indicai trei motive obiective pentru dezvoltarea
departamentului dvs. n urmtorii ani?
Pornind de la analiza situaiei actuale putei descrie cum va fi postul dvs.
peste un an?
Pornind de la analiza situaiei actuale putei descrie cum va fi postul dvs.
peste trei ani?
Putei s indicai trei motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs. n
urmtorii ani?
Politica organizaiei este favorabil dezvoltrii departamentului sau
postului dvs.?
Putei da trei indicatori de rezultate eseniale n cadrul postului dvs.?
Putei aprecia gradul de recunoatere a funciei dvs. n organizaie?
Mijloacele i bugetele de care beneficiai sunt similare cu cele de care
dispun ocupanii unor posturi similare la firmele concurente pe pia?
Postul dvs. are un caracter mai mult permanent dect punctual?
Remunerarea dvs. se situeaz la un nivel mediu n comparaie cu
sistemul de remunerare practicat pe pia?
V ocupai de un numr de clieni importani sau depindei de un numr
de clieni importani?
Sistemul de remunerare favorizeaz (parte fix, variabil) continuitatea
n timp a postului?
Funcia este definit ntr-o form scris (organigram, contract de
munc, fia postului)?
Aceast definire a postului dvs. este la zi (actualizat)?
Putei explica n ce anume const contribuia real a postului dvs. la
mersul organizaiei?
V exercitai funcia ntr-un departament cu rol n cretere?
tii ce se poate ntmpla cu postul dvs. n cazul unei crize n
organizaie?
Subcontractarea funciei dvs. este, obiectiv, imposibil?
Ocupai un post ale crui rezultate sunt msurabile peste un interval mai
mare de un an?
Postul dvs. este identic, sau foarte aproape de ce era prevzut?
Meninerea postului n cadrul organizaiei este independent de evoluia
tehnologiei?
Total
Rezultate:
Mai puin de 10 rspunsuri cu Da:
Q
Este cazul s v punei foarte serios ntrebri asupra viitorului funciei dvs. n cadrul organizaiei.
ntre 10 i 15 rspunsuri cu Da:
Q
Postul dvs. nu este nc n pericol, dar va trebui s fii mai vigilent i mai ales s contientizai fragilitatea lui.
Poate investii prea mult n aceast funcie.
Mai mult de r rspunsuri cu Mai mult sau mai puin/fr opinie:
Q
Este timpul s venii cu picioarele pe pmnt i ncepei s v punei ntrebrile potrivite. Cariera dvs.
depinde de aceast analiz.
81

Propria persoan
Autodiagnosticare
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Total
Da
Nu
Fr opinie
Suntei mulumit de funcia sau postul pe care l deinei n acest moment?

Putei enumera rapid trei motive clare i importante care v creeaz aceast stare de
mulumire?
Motivele clare i importante de insatisfacie sunt mai puine de trei?
Credei c este posibil ca aceste motive de insatisfacie s evolueze?
Avei suficiente succese n plan profesional?
Suntei satisfcut de echilibrul dintre viaa profesional i via personal?
Avei un feedback obiectiv asupra imaginii personale?
Avei un feedback obiectiv asupra performanei individuale?
Avei un feedback obiectiv asupra contribuiei dvs. n organizaie?
Putei s exprimai, cu obiectivitate, percepia care o are despre dvs. eful?
Putei s exprimai, cu obiectivitate, percepia care o au colegii despre dvs.?
Putei s exprimai, cu obiectivitate, percepia care o au subordonaii despre dvs.?
Apreciai c sunt satisfcute ambiiile dvs. profesionale?
V place locul dvs. de munc?
V place modul n care se afl amplasat biroul dvs.?
Suntei satisfcut de gradul de autonomie pe care l avei la locul de munc?
Suntei satisfcut de statutul dvs. social?
Relaia cu efii ierarhici este pozitiv?
Procedurile interne v convin?
Cultura i stilul organizaiei v convin?
Apreciai mediul, ambiana n care lucrai?
Ai cutat deja s rspundei la aceste ntrebri?
Avei sentimentul c evoluai continuu n carier?
Funcia pe care o deinei n acest moment contribuie la evoluia n carier i/sau la
dezvoltarea personal?
Perioada de timp de cnd ocupai acest post vi se pare satisfctoare?
Funcia pe care ocupai corespunde gusturilor dvs.?
Natura activitilor din organizaia dvs. este n concordan cu gusturile dvs.?
V simii n siguran n organizaie?
Familia i prietenii v apreciaz funcia?
V simii ca fiind o parte integrant din organizaie?
Avei un sentiment puternic de apartenen la organizaia pentru care lucrai?
Rezultate:
20 i mai mult de rspunsuri cu Da:
Q
La modul general, se poate spune c suntei omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupai este
conform cu aspiraiile personale. Suntei contient de lipsurile pe care le avei, ceea ce nu exclude s v
aplecai mai mult asupra ntrebrilor la care ai rspuns poate sau nu.
ntre 10 i 20 de rspunsuri cu Da:
Q
Suntei relativ mulumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu putei preciza ce. Reluai
ntrebrile la care n-ai tiut s rspundei i aprofundai analiza.
Mai puin de 10 de rspunsuri cu Da:
Q
Este clar c nu v aflai ntr-un loc de munc pe msura nevoilor i ateptrilor dvs. Trii un sentiment acut
de insatisfacie. Opiunea fcut nu este profitabil pentru evoluia dvs. viitoare n carier. Este bine s v
analizai cu atenie punctele tari, punctele slabe i s identificai oportunitile pe care v-ai putea baza pentru
a v putea orienta mai bine de acum ncolo n carier.
Sursa: Testul a fost preluat i adaptat dup cel publicat n lucrarea Le plan carriere, autori,
Thepaut, Pierre, Hochapfel, Gerard, Huyot, Daniel, M. A. Editions, 1991, Paris
82

n funcie de starea acestor factori - mediu, organizaie, post, efi i propria persoan - se
poate lua decizia de perseverare n direcia actual, n ipoteza c evoluia lor este ascendent sau
de reorientare, nainte ca ameninrile poteniale detectate s se materializeze.
Auto-evaluarea
Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaterea abilitilor/competenelor
personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor. Toate acestea sunt elemente cruciale pentru
alegerea unei profesii. Nici o persoan foarte sociabil, creia i place s stea n preajma altora,
s-i mprteasc preocuprile, interesele, nu va fi potrivit, spre exemplu, s lucreze ntr-un
loc izolat sau ntr-o activitate care presupune doar efort individual. Opiunea pentru un anumit
traseu profesional trebuie adoptat, de asemenea, n corelaie cu aptitudinile i talentul specific.
Educaia primit n coal reprezint mai mult dect studiul unor materii. Formarea profesional
nseamn ctig de cunotine, dar i transfer de ndemnri, abiliti ce pot fi accentuate n
cadrul unor activiti extracolare. Cteva ntrebri - de genul Ce activiti mi plac mai mult i
cum pot fi asociate carierei? sau Ce ndemnri presupun aceste activiti? - ar putea fi utile
pentru a putea contura mai clar aptitudinile personale ntr-o posibil carier.
Valorile referitoare la stilul de via sau de munc sunt la fel de importante n luarea unei
decizii privitoare la alegerea unei cariere. O examinare atent, fcut nainte de exprimarea uni
opiuni, nseamn evitarea unor posibile eecuri profesionale ulterioare, deoarece exist valori
personale incompatibile cu unele cariere. Dac securitatea unui loc de munc are o importan
deosebit, desigur c alegerea unui loc de munc n cercetare, susinut mai mult cu ajutorul unor
burse sau sponsorizri ale unor proiecte, nu reprezint formula cea mai bun. La fel de puin
indicat este opiunea pentru o activitate cu caracter umanitar, filantropic, n cazul persoanelor
atrase de dorina de a ctiga salarii mari.
Pentru c alegerea unei cariere presupune analiza multor variabile, este recomandabil s
se alctuiasc:
Lista de control
9
Ce fel de responsabiliti sau sarcini mi-ar plcea s

am n cadrul postului ales?
Care sunt cele mai puin dorite?
Ce a refuza categoric s fac?
Ct de mult doresc s ctig?
n ce mediu mi-ar plcea s lucrez?
n cadrul unui grup?
De unul singur?
Care este rezistena mea n faa solicitrilor psihice?
83
Cercetarea pieei
Dup o atent analiz a acestor informaii despre propria persoan, urmeaz o cercetare la
fel de amnunit a pieei muncii. Dac n strintate studiul este favorizat de existena unei
structuri coerente de informare, n Romnia de-abia de acum ncolo se pun bazele unor centre de
consiliere n carier sau de mediere n domeniul muncii. Multe dintre ele au nceput s ia fiin
pe lng universiti sau n cadrul oficiilor de for de munc. Bazele de date puse la dispoziie
sunt nc departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevrat util n alegerea
carierei. n principiu, cei interesai de viitorul lor profesional ar trebui s gseasc, n presa de
specialitate i n aceste centre, date despre ocupaiile existente pe piaa forei de munc, despre
cerinele de instruire pentru fiecare dintre ele, nevoile de calificare i specializare, natura i
condiiile de munc, tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, ctiguri, oferte de lucru
.a.
Cu sau fr aceste posibiliti de informare, este recomandabil ntlnirea direct cu
persoane care ocup unul din posturile vizate pentru debutul n carier. n urma unei astfel de
discuii personale se pot afla amnunte mult mai multe i mai interesante dect din orice alt
surs. Chiar dac este bine ca aceast conversaie s curg liber, o list cu ntrebri pregtite de
acas nu stric pentru valorificarea cu maxim eficien a acestei ntlniri:
Lista cu ntrebri
1. Care este formaia/educaia dvs. profesional? Ce cursuri suplimentare ai urmat?
2. Cum ai procedat pentru a obine aceast slujb?
3. Ce aptitudini, ndemnri, competene sunt necesare?
4. Ce fel de experien de lucru se cere? Cum poate un student s dobndeasc
aceast cerin?
5. Care este programul de lucru? Ce facei ntr-o zi obinuit de munc?
6. Ce v place mai mult n activitatea desfurat? Dar cel mai puin?
7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator?
8. Care sunt presiunile sau constrngerile cele mai mari n activitatea desfurat?
Dar gradul de stres?
9. Ct de mult libertate vi se ofer n stabilirea sau asumarea sarcinilor
/responsabilitilor de serviciu?
10. Care sunt cele mai importante caracteristici personale de care este nevoie pentru
succesul n munc?
84

Planul de carier propriu-zis
Pasul I: Identificai deciziile care trebuie luate
Clarificai decizia ce trebuie adoptat.
Stabilii obiectivele: aptitudini personale: scopul pentru care vrei s v punei n valoare
cunotinele, deprinderile, talentul: organizaia sau mediul n care vrei s lucrai; salariul pe care
dorii s-l primii; relaia care ai dori s existe ntre viaa profesional i cea personal.
Pasul II: Identificai alternativele valabile
Precizai-v postul/poziia i locul n care v-ar plcea s lucrai. Pentru o mai bun
apreciere luai n calcul:
pregtirea colar;
pregtirea practic;
posibilitile de specializare etc.

Pasul III: Evaluai alternativele
ncercai s identificai posibilele consecine ale fiecrei alternative pe termen scurt i
lung, asupra dumneavoastr sau efectele indirecte asupra altor persoane de care suntei legat.
Pasul IV: Selectai cele mai bune alternative
Alegei alternativele n ordinea prioritilor i importanei pe care o au pentru dvs.
Nu eliminai alternativele care au prut neinteresante/imposibil de atins la nceput. Ele ar
putea, la un moment dat, s devin oportune.
Pasul V: Acionai
O dat ajuns n acest stadiu de planificare al carierei, fii atent c:
optnd pentru o singur variat nseamn s pierdei celelalte alternative!
a nu aciona/reaciona este tot un fel de aciune!
decizia trebuie luat nainte de confruntarea sau riscul direct.

Pasul VI: Evaluai aciunea
Monitorizai punct cu punct progresul fcut n demersurile dvs. ncercai s v adaptai
scopul n funcie de schimbrile care apar pe parcursul drumului. i nu uitai un lucru foarte
important: puterea adevrat o au numai cei capabili s nvee tot timpul.
Exist i posibilitatea solicitrii ajutorului unui specialist n orientarea profesional.
Acesta nu trebuie ns ales la ntmplare. Altfel, schimbarea carierei cu ajutorul unui pretins
profesionist va duce la acumulare suplimentar de stres. De aceea, i n acest caz trebuie urmrite
cteva aspecte importante pentru succesul demersurilor dvs.:
Cercetai cu mare atenie certificarea consilierului n carier.
Discutai i cu alte persoane care au fost consiliate de expertul respectiv.
Aflai care este tipul de consultan folosit.
Alegei un consultant care v poate nelege, dar i stimula pentru a lua decizii.
Majoritatea oamenilor care-i propun o schimbare n carier consider c un astfel de
ajutor nu este nici motivant i nici nu este o surs de inspiraie potrivit. Foarte muli se bazeaz
pe propriile fore, uitnd c scumpul mai mult pgubete i leneul mai mult alearg. Orice
schimbare major n profesie necesit ns, indiferent de vrst sau poziie, mcar un strop de
ndrumare. Atta ct s ne detam de propriile percepii, pentru a vedea realitatea.
85
III.
MANAGEMENTUL POTENIALULUI DE NLOCUIRE
CUPRINS
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.

Obiectivele planificrii carierei
Tipuri de angajai i de abordare a carierei
Modele de planificare n carier
2.
2.1.
2.2.

3.
3.1.
3.1.1.
3.1.1.1.
3.1.1.2.
3.1.2.
3.1.2.1.
3.2.

Analize cantitative
Inventarul resurselor umane
Analiza rulrii i matricea tranziiei
Analize calitative
Analiza performanelor i potenialului
87
1.
Deceniul apte al secolului trecut a fost marcat de profunde schimbri n domeniul

conducerii resurselor umane, determinate de schimbrile majore intervenite n societate i,
indirect, n comportamentul angajailor. Acetia au nceput s devin din ce n ce mai reticeni la
sistemele formale de promovare sau transfer impuse de organizaie pentru c nu mai
corespundeau dorinelor i ateptrilor personale. Evoluia societii a determinat indivizii s
acorde mai mult atenie impactului pe care sistemul de planificare i evoluie n carier propus
de organizaiile n care muncesc l exercit asupra nevoilor sale profesionale, asupra vieii
personale, partenerului de via, familiei. Angajaii, n special cei tineri, au nceput s pun
accent mai mare pe activitile din afara organizaiei, pe stilul de via personal, aspecte n
funcie de care iau acum decizii sau pun sub semnul ntrebrii propunerile i sistemele
tradiionale de gestionare a carierei lor n organizaii. Treptat, oamenii nu i-au mai identificat
succesul n carier cu acela al organizaiei, munca i cariera nemaifiind elementele centrale ale
existenei, aa cum erau considerate n trecut.
Schimbrile fundamentale petrecute la nivel social i individual au determinat
departamentele de resurse umane din ntreprinderi s se gndeasc la noi sisteme de planificare i
planuri de evoluie n carier. La baza modificrii sistemelor tradiionale de management desigur
c au stat i direciile strategice ale organizaiilor n condiiile dezvoltrii dinamice a economiei.
Managementul carierei angajailor este un proces de baz n planificarea sistematic a
resurselor umane din organizaie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare.
Planificarea resurselor
umane
Sistemul individual de
gestionare a carierei
Recrutarea i selecia
personalului
Planificarea
carierei
Testarea cererii
de for de munc
pe pia
Inventarierea
resurselor
disponibile
Stabilirea nevoilor legate de

resursele umane
numrul personalului
abiliti necesare
cunotine necesare
comportament
performane etc.
Planuri de reducere
a personalului
Planuri de aciune
Plan de recrutare i selecie
Gestionarea recompenselor
Planificarea utilizatorilor
personalului
Planuri de dezvoltare a
resurselor umane
Dezvoltarea carierei
Evaluarea performanei i
a potenialului
Dezvoltarea personalizat
a carierei
Formare i dezvoltare
Inventarierea resurselor
umane i crearea unor
grafice de evoluie n
carier
88

Cu toate dificultile legate de conceperea i implementarea unui management al carierei
profesionale, reevaluarea conceptelor n activitatea de personal s-a dovedit extrem de util n
creterea performanei angajailor. Elaborarea unor modele clare fa de care angajaii s-i poat
raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile a constituit o condiie esenial pentru ca
organizaiile s poat face fa tuturor presiunilor la care au nceput s fie supuse, att din
interior, ct mai ales din exterior. Oferind informaii i asisten angajailor cu privire la
orientarea, planificarea i dezvoltarea carierei, companiile au reuit s amelioreze sau s rezolve
probleme importante de management legate de productivitatea muncii, reducerea fluctuaiei
personalului, fidelizarea oamenilor de valoare, creterea motivaiei, a implicrii personalului n
dezvoltarea unor proiecte inovatoare etc. i au putut direciona potenialul uman ctre obiectivele
urmrite. Planificarea i dezvoltarea carierei constituie un sistem care se bazeaz pe echilibrul
dintre cerinele organizaiei referitoare la resursele umane, pe de o parte, i competenele,
preferinele i aspiraiile individuale ale angajailor, pe de alt parte.
O nou viziune asupra planului de
carier la nivel individual i
organizaional
Societate
Climatul social,
caracteristicile
culturale, sociale,
politice i juridice
Organizaie
Plan strategic
Strategia de
resurse
umane
Structur
Organizare
Individ
Mediul
economic social, politic,
legislativ, tehnologic
competiie
Istoria companiei
Geneza, istoria, reuitele,
frmntrile i eecurile,
valorile fotilor lideri, centrul
de gravitate, nsuirile care
au creat i construit succesul
ntreprinderii, direciile
strategice.
Numr
Coninut
Cerine
Cerere de for de munc
Schimbri ale
resurselor umane
Componen
(vrst, sex, specializri)
Numr
Mobilitate
Cunotine i experiene
Nevoi i aspiraii
Percepii i abiliti
Motivaii i comportamente
Ofert de for de munc
n momentul de fa, n Romnia exist foarte puine ntreprinderi care se preocup de

managementul carierei angajailor. Cele mai multe nu au planuri special concepute pentru
nevoile viitoare de personal. Managerii acestor companii pot preciza o situaie a personalului
89

necesar pe perioade limitate de timp, la fel ca i schemele de promovare a angajailor n posturile
vacante. Angajarea i promovarea se face n funcie de interesele companiei sau de conjunctur,
toate informaiile cu privire la posturile vacante sau dezvoltarea carierei fiind oferite angajailor
de ctre efii direci. Dei greu de realizat, politicile de evoluie n carier i planificarea
potenialului de nlocuire a personalului devin strict necesare n cazul n care organizaia ncepe
s se dezvolte i dorete s o ocupe o poziie stabil pe pia. n acest stadiu, managementul are
nevoie s asigure i s pstreze specialitii n posturile importante. Pentru a putea realiza
planurile de evoluie n carier este nevoie de analiza posturilor din organizaie, astfel nct s se
poat concepe planuri de formare i dezvoltare profesional a angajailor cu performane sau cu
potenial adecvat scopurilor urmrite prin strategia de afaceri stabilit.
Centru pentru dezvoltarea carierei angajai
Compania Connex i-a asumat, chiar din prima zi de la nfiinarea sa n Romnia, rolul de
suport i orientare n carier pentru angajaii si. La dimensiuni reduse, Centrul pentru
dezvoltarea carierei a nceput s funcioneze din momentul n care s-au fcut primele angajri. Sa pornit cu programe de instruire specifice, menite s sprijine dezvoltarea culturii companiei.
Acestea erau special gndite pentru o companie care se afla n lansare pentru a putea penetra ct
mai repede piaa. n pregtirea angajailor s-a pornit de la ideea de business. Planul de afaceri
este cel care arat ce poziii este nevoie n companie i ce abiliti au nevoie oamenii pentru a
ocupa anumite posturi. Practic, s-a pornit de la evaluarea nevoilor i oferirea soluiilor.
Conducerea a considerat c trainingul prea n acel moment cel mai bun i cel mai rapid mod de
a ajuta compania s se lanseze.
n numai un an de la nfiinarea societii, a fost creat Learning Resources Center, un
centru de studiu pentru angajai, dotat ca la carte, cum s-ar spune. ntr-un spaiu larg i amenajat
cu mult gust, salariaii au la dispoziie cri, casete video i sisteme multimedia pe care le pot
folosi pentru dezvoltarea lor profesional. Iniiatorii acestui sistem de pregtire individual au
adus chiar i un program de nvare pe computer Self Learning extrem de util pentru
dobndirea unor cunotine i abiliti de lucru. Pentru a susine dezvoltarea profesional a
angajailor, n cadrul centrului a fost creat i o structur formal de lucru. Au fost adui
consultani n carier i dezvoltare profesional care au nceput s colaboreze n mod sistematic
cu angajaii i managerii lor, nvndu-i s-i alctuiasc planuri de dezvoltare i punndu-le la
dispoziie instrumentele adecvate de lucru.
Dup ce s-a consolidat compania, specialitii n resurse umane au nceput s dezvolte
activitatea Centrului pe o nou dimensiune, aceea de Executive Assesment Center. Este o metod
introdus n premier pe piaa romneasc i const n evaluarea i dezvoltarea personalului cu
ajutorul unor baterii speciale de teste i studii. Procedura de investigare se desfoar pe
parcursul unei zile ntregi, timp n care angajatul este evaluat, i se identific potenialul i nevoile
lui de dezvoltare. Fiecare competen se msoar prin dou instrumente diferite i prin prisma
90

mai multor observatori, n mod separat. Angajatul este pus s rezolve diferite probleme pe un
program de simulare a afacerilor sau este pus s joace diferite roluri etc. Sistemul de concepere a
Centrului i dezvoltarea activitii au fost realizate cu ajutorul unor specialiti din Anglia,
Canada, SUA i din alte ri cu tradiie deja n managementul resurselor umane. Pe parcurs au
fost specializai i cei de la Connex, att n ar ct i n strintate. n prezent sunt mai muli
specialiti care ofer angajailor consultana de care au nevoie n carier i furnizeaz trainigul
necesar dezvoltrii. Ei sunt i experi i facilitatori i consilieri i traineri.
Centrul de carier de la Connex funcioneaz ntocmai ca o firm de consultan. Exist
consultani asignai fiecrui departament din companie, care lucreaz cu angajaii i managerii
pentru identificarea nevoilor lor de dezvoltare. Oamenii sunt ajutai s dobndeasc anumite
abiliti, s-i gseasc traiectoria de dezvoltare i s-i administreze ct mai bine cariera.
1.1.

Planificarea strategic a resurselor umane din organizaii constituie un proces continuu i
sistematic de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiective i de previzionarea
dezvoltrii acestora n concordan cu politica de afaceri a organizaiei pe termen mediu i lung.
Un element cheie n strategia de business i n realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea
organizaiei l constituie managementul carierei angajailor. Procesul este indisolubil legat de
planificarea resurselor umane i se bazeaz pe evaluarea potenialului, comportamentului i
performanelor angajailor.
Planificarea carierei presupune existena:
nevoile
- unor baze de date i de informare despre
organizaiei
oportunitile
- unui sistem de informare cu privire la
potenialul
performanele
angajailor
Cu toate c n ultimii ani a nceput s se recunoasc tot mai mult importana planificrii
i dezvoltrii carierei personalului n conducerea strategic a activitii ntreprinderii, managerii
consider c aceste activiti pot fi amnate sau abordate cu uurin n favoarea altora ce in de
organizarea operaional, organizarea muncii, tehnologie etc. n cele mai multe cazuri, nu numai
c nu sunt dispui s acorde importana cuvenit resurselor umane n strategia de afaceri, dar nici
nu au la dispoziie personal pregtit corespunztor pentru desfurarea acestei activiti.
Planificarea i dezvoltarea carierei resurselor umane este un proces de evaluare a
punctelor tari i slabe, a oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a
obiectivelor i planurilor de orientare n cariera profesional, realizat prin echilibrarea
cerinelor organizaiei cu preferinele i capacitile salariailor, prin aciuni de sprijin i de
reconciliere.
91

n contextul complex al dezvoltrii economice actuale i al relaiilor de munc, nu se
poate vorbi de o planificare a carierei fr asocierea i armonizarea planurilor de dezvoltare a
resurselor umane la nivel organizaional, cu cele de la nivelul individual. Planificarea carierei
angajailor implic:
perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului;
dezvoltarea potenialului resurselor umane;
definirea traseului de dezvoltare a carierei;
determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere;
evaluarea potenialului individual al postului;
determinarea numrului de ocupani pentru desfurarea n bune condiii a tuturor

activitilor;
La nivelul organizaiei, procesul de planificare a carierei angajailor este urmarea
strategiei de afaceri care cuprinde i direciile generale de dezvoltare a resurselor umane:
1.
Planificarea resurselor umane

Activitatea pornete de la inventarierea posturilor i a personalului existent n companie
sub aspect numeric. Toate aceste informaii se stocheaz ntr-o baz de date care poate fi
valorificat n timp i sub aspect calitativ. Planificarea nu presupune numai o descriere
cantitativ a tipului de personal de care dispune organizaia pe categorii, niveluri i funcii muncitori, cadre cu studii medii, cadre cu studii superioare etc. ci i evidenierea unor detalii
legate de vrsta angajailor, sexul, experiena profesional, pregtirea i perfecionarea etc. Toate
aceste elemente constituie suportul care va sta la baza analizelor periodice efectuate de
specialitii n resurse umane n vederea aplicrii strategiilor de dezvoltare a companiei.
2.
Analiza resurselor umane

Procesul implic i o evaluare a personalului prin raportare la nevoile viitoare ale
organizaiei, n relaie cu etapele de dezvoltare a strategiei de afaceri elaborate. Analiza va fi
orientat pentru a reliefa:
talentele i abilitile angajailor;
nivelurile de performan atinse;
potenialul de dezvoltare;
etapele i nevoile n carier.

Pentru stabilirea necesarului calitativ de personal se face evaluarea performanelor
actuale, precum i a potenialului pentru activitile de perspectiv. Se detaliaz pentru toi
angajaii liste cu abilitile i talentele individuale i nivelurile de performan atinse. Se
identific potenialul i nevoile de evoluie viitoare n carier.
3.
Analiza i descrierea posturilor

Procesul are ca principal scop o cunoatere exact a coninutului i cerinele posturilor
existente, precum i filierele de posturi care pot fi strbtute, condiiile necesare pentru
promovarea angajailor n vederea realizrii unui optim de satisfacere a obiectivelor viitoare
definite prin planul strategic de dezvoltare.
92

4.
Planuri specifice de resurse umane

Activitatea se va desfura pe mai multe direcii:
recrutare;
monitorizare: integrare a necesitilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen
lung;
dezvoltare a potenialului angajailor i a unor planuri de carier individual.
5.
Monitorizarea implementrii
Compararea cerinelor organizaiei exprimate prin descrierile posturilor i necesarul
cantitativ i calitativ de personal cu ceea ce exist - resursele umane din interiorul organizaiei
permite conceperea i punerea n aplicare a planurilor operaionale specifice de recrutare, dotare,
dezvoltare etc.
Conducerea firmei trebuie, de la bun nceput, s decid care este nivelul su de implicare
i rolul pe care i-l asum n planificarea i dezvoltarea carierei personalului.
La nivelul individual, planificarea i dezvoltarea carierei este determinat de influenele
trecutului educaie, valori morale, sociale, personale - necesitile prezente de natur
profesional care corespund pregtirii i abilitilor, experienei i motivaiilor personale. Autoevaluarea, n paralel cu evalurile formale periodice realitate n cadrul sistemelor de gestiune
specifice organizaiei indic performanele actuale i poteniale, ct i direcia care trebuie
urmat n procesul de perfecionare. Pentru sprijinirea angajailor n alegerea celei mai bune
opiuni, organizaia dezvolt planuri de nlocuire a cadrelor, filiere de posturi i programe
adecvate de perfecionare profesional. Responsabilii departamentului de dezvoltare a carierei
trebuie s aib permanent n vedere amnuntul c preferinele individuale, care pot sta la baza
evoluiei n filierele de posturi, joac un rol important.
La intersecia celor dou domenii care privesc activitatea organizaional i cea
individual de planificare i dezvoltare a carierei se afl aciunile de reconciliere care permit
confruntarea planurilor ntreprinderii i ale individului n vederea ajustrii i modelrii necesare
pentru obinerea unei coerene a nevoilor i ateptrilor fiecrei pri.
Implementarea unui program de planificare i dezvoltare a carierei, n afara unui sistem
coerent de gestionare a resurselor umane, poate avea consecine negative, att pentru individ, ct
i pentru organizaie. Din perspectiva ntreprinderii, luarea n considerare a dorinelor individuale
n vederea promovrii poate avea ca rezultat rmnerea fr acoperire a unor posturi. Pentru a
evita aceast posibilitate, organizaia trebuie s pun accent pe planificarea sistematic a
resurselor umane, pe existena unui plan de succesiune a cadrelor bazat pe informaii precise
despre performanele angajailor i potenialul lor de evoluie n posturile respective. Din
perspectiva individului, existena unui sistem performant de conducere a resurselor umane este la
fel de important, deoarece el este sigur c informaiile de consiliere n carier primite au la baz
opiuni care i pot satisface nevoile i aspiraiile personale, ct i poteniale recompense materiale
n cazul n care ar opta pentru ele.
93

Activiti organizaionale
1. Planificare
organizaional
Nivel strategic
Nivel operaional
2. Planificarea RU
Tipuri de posturi
Numr de persoane
3. Evaluarea RU n
prezent i raportarea la
nevoile viitoare
Talente i abiliti
Niveluri de
performan
Potenial de dezvoltare
Etape i nevoi n
carier
4. Planuri specifice RU
De recrutare
De monitorizare
De dezvoltare
5. Monitorizarea
implementrii
Dotare
Evaluare/Replanificare
Cercetare-dezvoltare
1.2.
Sistemul de planificare i
dezvoltare
a resurselor umane
Procese de ajustare
1. Evaluarea
performanelor
9 prezente
9 poteniale
2. Evaluarea
potenialului
3. Negocierea
9 avansare
9 perfecionare
9 rotaia posturilor
9 dezvoltare
Activiti individuale
de planificare i
dezvoltare a carierei
1.
2.
9
9
9
9
9
9
Rezultate
Posturi noi
Aciuni de dezvoltare
Promovri/Transferri
Rotaia posturilor
Filiere de posturi
Recrutri
Auto-evaluare
Evaluarea
capacitilor i
intereselor personale
Tipuri de sarcini
ndeplinite
Activiti de educare,
formare i dezvoltare
Implicare n munc
Planuri personale de
carier
Stabilirea scopurilor
viitoare
Dezvoltarea unei
strategii pentru
realizarea scopurilor
carierei
Obiectivele planificrii carierei angajailor
Toate etapele de planificare a carierei trebuie parcurse de specialitii compartimentului de

resurse umane sau din cel de dezvoltare a carierei (existent acum n mai toate companiile
multinaionale) mpreun cu angajaii cu potenial de promovare. Planul se configureaz n
funcie de natura posturilor i de capacitile personale. Colaborarea pe tot parcursul procesului
este benefic pentru ambele pri.
Avantajele organizaiei:
sunt atrai i reinui angajaii performani;
se realizeaz fidelizarea angajailor;
se reduc costurile legate de fluctuaia de personal;
cresc performanele angajailor.
Avantajele angajailor:
acumuleaz cunotine, experien i crete ncrederea n sine;
crete motivaia personal;
capt autoritate i expertiz profesional;
i dezvolt potenialul n vederea promovrii n ierarhia organizaiei.
Prin planificarea carierei angajailor, organizaia va putea:
94

1.
2.
3.
1.3.
s informeze mai bine angajaii despre posibilele trasee profesionale n cadrul firmei;
s satisfac nevoile imediate i ateptrile de perspectiv ale angajailor;
s integreze angajaii n planurile de dezvoltare ale companiei.
Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor la nivelul organizaiei
Plan de aciune
Stabilirea traseelor carierei angajailor.
Stabilirea strategiei prin care vor fi atinse obiectivele.
Comunicarea obiectivelor de performan.
Stabilirea, mpreun cu angajaii, a seturilor de obiective n raport de care vor fi evaluate
performanele.
Se sugereaz activitile de pregtire necesare angajailor.
Angajaii sunt consiliai s identifice obstacolele n carier.
Angajaii sunt ajutai s identifice resursele care s le permit dezvoltarea carierei.
Dei se bate mut moned pe seama programelor de planificare i dezvoltare a carierei

angajailor i chiar s-a scris despre apariia unui mare numr de astfel de programe, chiar i n
rile dezvoltate din punct de vedere economic i al politicilor de personal, studiile ntreprinse de
specialiti n cadrul companiilor arat c procesul este nc unul informal i episodic pentru cei
mai muli angajai.
Cele mai multe organizaii transmit angajailor informaii elementare, doar despre
programele i politicile de asisten profesional, opiuni de perfecionare, politici i practici de
acordare a remuneraiei. Foarte puine sunt cele care ofer angajailor i detalii despre strategiile
de promovare n carier. Amnuntele cu privire la cerinele posturilor i activitile de consiliere
n carier continu s fie responsabilitile efului direct de la fiecare nivel organizaional. La
nivelurile manageriale de mijloc sau la cele de natur tehnic, accentul este pus pe perfecionarea
supraveghetorilor astfel nct acetia s poat asista i consilia planificarea carierei angajatului de
care rspunde sau se ocup.
1.3.1. Tipuri de personal i de abordare a carierei
Majoritatea programelor de planificare i dezvoltare a carierei sunt ghidate de interesele
companiei. Ele sunt concepute doar pentru manageri aflai n stadiul de perfecionare
profesional i pentru candidaii la posturile de conducere la nivel nalt. Thomas Gutteridge
insist asupra faptului c, n majoritatea cazurilor, managementul organizaiilor consider c
succesul n carier ine n principal de angajat i se bazeaz pe capacitatea acestuia
autocunoatere i de asumare a rspunderii pentru dezvoltarea profesional. Activitile de
planificare i dezvoltare a carierei practicate de companii nu oblig managementul acestora s
asigure angajailor succesul n carier. Planurile respective ajut personalul doar s ia decizii
95

realiste i compatibile cu mediul intern i extern, n ceea ce privete postul, funcia sau cariera n
ansamblu.
n orice organizaie exist mai multe tipuri de angajai, clasificai n funcie de valoarea
pe care o au sau de aportul la desfurarea activitii.
Vedetele
Sunt angajaii care realizeaz performane de excepie n organizaie sau cei care au un
potenial de excepie, ceea ce le confer posibilitatea de a avea un traseu profesional fulgertor.
Atenia managementului este ntotdeauna ndreptat asupra acestora n situaiile deosebite, dar i
sistemul de motivare i recompensare este pe msura importanei de care se bucur.
Profesionitii/experii
Sunt angajaii cu potenial ridicat de avansare. Ei provin din rndul angajailor cu
vechime, dar i dintre cei venii recent n organizaie. Pentru a atinge ns standardele dorite de
organizaie, ei trebuie introdui n programe speciale de perfecionare profesional. Din aceast
cauz ei sunt urmrii cu atenie de conducerea organizaiei, evaluai i orientai pentru a arde
etapele trenante n pregtirea lor sau n evoluia n carier.
Specialitii n formare
Sunt angajaii cu performane medii i care au anse destul de reduse de avansare. Ei
constituie majoritatea personalului existent n organizaii. n mod obinuit, managementul face
greeala de a neglija aceast categorie de personal, atitudine care se manifest prin investiii
minime n formarea i perfecionarea profesional.
Personalul depreciat
Constituie o categorie restrns de angajai, compus din cei care au performane sczute i
care nu au anse de promovare n carier. Ei alctuiesc balastul din ntreprindere. Numrul lor
poate crete n situaia n care managementul desconsider nevoile specialitilor n formare i
chiar al profesionitilor i nu se ocup de dezvoltarea carierei lor. Demotivarea acestor angajai
duce la migrarea lor n categoria balastului ntreprinderii. Dar, ceea ce este i mai grav,
plafonarea lor poate afecta negativ moralul i eficiena celorlali colegi ai acestora din categoria
profesionitilor.
Mare
Vedete
Profesioniti/
Experi
Mic
Performana actual
Personal
depreciat
Specialiti
n
formare
Mic
Mare
Probabilitatea de promovare
96

Teoretic, toi angajaii din organizaie trebuie s fie cuprini n planurile de gestionare a
carierei. Practic, lucrul acesta se ntmpl destul de rar sau de greu, din mai multe motive:
unii angajai au realmente potenial redus de promovare;
unii angajai nu doresc pur i simplu s se implice n procesul de planificare i dezvoltare
a carierei;
pentru unii angajai organizaia nu este dect un loc de trecere n vederea dobndirii
experienei pentru a putea pleca ct mai curnd ntr-alta.
n proiectarea traseelor carierei angajailor nu se poate realiza o armonizare deplin a
nevoilor organizaionale cu cele individuale. De aceea, n planificarea carierei trebuie s se
implice toi membrii ei ntr-un efort comun, susinut deopotriv de organizaie i de angajai.
1.3.2. Modele de planificare n carier
Pe baza sarcinilor i responsabilitilor prezente, precum i a nevoilor de dezvoltare,
angajaii i pot elabora mai nti sisteme de auto-evaluare a capacitilor, relaiilor de munc,
aspiraii n privina carierei i apoi i pot planifica n mod direct cariera.
Planificarea voluntar se face de ctre angajai, prin evaluarea oportunitilor interne i

comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea
meninerii sau creterii prestigiului profesional i salariului.
Planificare impus este genul de planificare necesar, iniiat direct de angajat, pentru a
evita situaii nedorite, cum ar fi de exemplu disponibilizarea.
Modalitile de realizare a unui dintre aceste tipuri de planificare voluntar sau impus vizeaz :
identificarea intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier;
evaluarea calificrilor i a potenialului de dezvoltare;
analiza oportunitilor profesionale interne i externe.
Solicitarea ajutorului unui consilier n

carier;
Solicitarea ajutorului unui mentor;
Promovarea propriei imagini/caliti etc.
Comunicarea managerului sau

efului direct a planului de
aciune
Punerea n aplicare
a planului de carier
Pe baza sarcinilor i responsabilitilor actuale, precum i a activitilor de dezvoltare,

angajaii i pot elabora mai nti modele de auto-evaluare a capacitilor, relaiilor de munc,
nevoilor n privina carierei i apoi planurile de carier specifice.
97
Modelul ans noroc

Angajatul se bazeaz pe factori aleatori: ans, noroc etc. Pentru atingerea locului dorit n
structura organizaiei este nevoie de perseveren i de abilitatea de a se afla la locul i momentul
potrivit. Modelul, este adoptat de muli angajai, dei are o rat nalt de eec.
Modelul organizaional
Angajatul este privit ca o pies n sistemul de planificare a resurselor umane conceput de
organizaie n funcie de nevoile ei. n cadrul acestui model se distinge abordarea de tip autoritar
n cadrul creia planul de nlocuire este alctuit exclusiv de ctre organizaie, fr implicarea n
luarea deciziilor a angajailor. O alt abordare este cea de tip mecanicist, care are la baz
ntocmirea fiierelor de aptitudini prin evaluarea performanelor i a potenialului angajailor.
Chiar dac aceast procedur este mai transparent, ea nu ine seama de opiunile salariailor.
Modelul este acceptat cu mai mult uurin de ctre angajaii tineri, care consider c au
nevoie de experien i mutarea de pe o poziie pe alta sau dintr-un post ntr-altul i ajut la
mbuntirea abilitilor i dezvoltarea competenelor profesionale.
Modelul auto-orientat/reconciliant
Este modelul cel mai eficient, deoarece angajailor li se ofer posibilitatea de a-i stabili
planul de dezvoltare a carierei. Organizaia se implic numai la nivelul consilierii i asistenei
necesare implementrii i evalurii carierei. Aceste planuri de carier n cadrul organizaiei sunt
armonizate cu planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu ntre salariai i
reprezentanii managementului. Elementele negociate pot fi rotaia posturilor, modurile i
criteriile de dezvoltare etc. Urmeaz etapa de implementare a planurilor sus-menionate, de
comparare a rezultatelor cu ceea ce s-a dorit i aplicarea coreciilor necesare, i reluarea
proceselor.
Planificarea carierei implic armonizarea nevoilor i oportunitilor organizaionale cu
aspiraiile personale. Pentru a fi posibil i eficient, planificarea carierei trebuie s se bazeze pe
sprijin i cooperare ntre management i angajai.
Aciuni de susinere n carier
Posibiliti
de avansare
Informare
privind carierele
Proiecte de dezvoltare a
organizaiei
Politici i practici la nivelul
organizaiei
Coninutul i cerinele
postului
Filiere de posturi
Aciuni de reconciliere
Plan de carier
individual
Coerena global a
planurilor de carier
Continuare
individual a
planurilor de carier
Sprijin
profesional
Informare
privind salariaii
Nevoi de natur
organizaional
Evaluri
Specializri
Preferine individuale
98
2.
Managementul carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea etapelor de

evoluie i a nevoilor specifice ale fiecrui angajat:
Organizaie
Angajat
1. Analiza
posturilor
= determinarea deprinderilor,
cunotinelor, calificrilor
necesare
1. Identificarea nevoilor profesionale i

personale ale angajailor.
2. Cerinele
posturilor
= identificarea posturilor similare 2. Proiectarea sistemului formal de

pe baza coninutului activitii,
apreciere a performanei i selecionarea
calificrii i cunotinelor cerute. metodelor ce vor fi folosite.
3. Familii de posturi
= gruparea posturilor cu cerine

similare n familii de posturi.
3. Elaborarea sistemului de influenare i

mbuntire a rezultatelor muncii.
4. Drumuri n
carier
= integrarea traseelor carierei

ntre familiile de posturi i n
planurile generale ale
organizaiei.
4. Implementarea i derularea pe etape a

planului de dezvoltare a carierei
angajailor.
Elaborarea unor planuri realiste de carier prezint multiple avantaje att pentru
organizaie, ct i pentru fiecare angajat n parte.
Organizaia
Angajatul
Reduce costurile generate de fluctuaie Crete satisfacia n munc
Fidelizeaz personalul
i lrgete experiena de munc
Contribuie la creterea performanei
Crete autonomia de lucru i responsabilitatea
n opinia specialitilor, bilanul profesional individual are un rol determinant n
dezvoltarea carierei:
- este un instrument de gestionare a carierei
- este o modalitate de diagnosticare a dinamicii carierei
pentru organizaie:
- permite anticiparea evoluiei carierei fiecrui angajat.
pentru angajat:
este un instrument pentru realizarea auto-evalurii

i poate orienta eforturile n funcie de situaia real
este un suport obiectiv pentru adoptarea viitoarelor decizii n
orientarea n carier.
99

Pornind de la rezultatele acestui bilan, organizaia poate stabili pentru fiecare angajat un
traseu profesional succesiune pe posturi bazat pe o pregtire profesional corespunztoare i
motivant.
2.1.
n mod tradiional, prin parcurgerea unui traseu profesional se nelege micarea

ascendent ntr-o ocupaie sau domeniu de activitate, prin promovarea n posturi n funcie de
pregtirea i experiena dobndite de angajat. n organizaiile cu structuri moderne se pot observa
ns mai multe direcii de micare a angajailor n cadrul planurilor de carier proiectate de
management.
Micarea vertical
nseamn promovarea pe vertical a angajatului n domeniul su funcional i de pregtire
profesional.
Presupune dezvoltarea competenelor manageriale, perfecionarea cunotinelor i
creterea experienei.
Micarea orizontal
Este completarea i mbogirea domeniului de activitate prin transferul angajatului de la o
component sau segment de activitate la altul.
Presupune completarea specializrii i dobndirea de noi aptitudini i comportamente.
Micarea diagonal
Semnific promovarea pe vertical i mbogirea domeniului de activitate, prin transferul
angajatului de la o component sau segment de activitate la altul.
Presupune o abordare integratoare prin schimbarea domeniului funcional, concomitent cu
poziionarea pe o nou treapt ierarhic.
Oblig la dezvoltarea competenelor profesionale i manageriale.
Este un sistem frecvent utilizat n organizaiile japoneze.
Micarea centripet
Are loc pe orizontal i const n trecerea de la subdiviziunile organizaiei spre firma de
baz.
Presupune un grad nalt de adaptabilitate i conformitate din partea angajatului, traseul lui
profesional fiind gestionat n mare parte numai de organizaie.
Orice organizaie trebuie s abordeze orientarea carierei angajailor si ca
o
responsabilitate esenial pentru destinul ei. De multe ori ns se ntmpl c repartizarea
responsabilitilor ntre angajai i angajatori nu este fcut dup criterii unanim acceptate.
Organizaiile trebuie s neleag c valoarea cea mai important pe care o dein este cea uman,
dat de cumulul de expertiz i profesionalism ale angajailor si. n acest cadru general de
apreciere a responsabilitilor ce le revin n gestionarea resurselor umane, managerii trebuie s
parcurg o serie de pai obligatorii:
a)
Crearea unui departament (sau a unei funciuni singulare) care s fie responsabil de
dezvoltarea problematicii legate de cariera resurselor umane;
100

b)
Efectuarea unui audit funcional n cadrul cruia s se fac punerea n hart a

responsabilitilor care sunt de ndeplinit n ntreprindere;
c)
Alctuirea unei strategii de resurse umane care s fie n concordan cu planurile de
dezvoltare strategic a firmei;
d)
Analiza amnunit a personalului existent, a competenelor acestuia, a importanei
singulare, precum i a relaiilor profesionale i a canalelor de comunicaie pe care fiecare
individ sau grup le folosete n activitatea curent;
e)
Stabilirea unui program de dezvoltare profesional a tuturor angajailor, prin cursuri de
training, sisteme de evaluare periodic a performanei individuale i de cretere
profesional, n urma unor rezultate deosebit de bune.
Numai astfel angajaii vor putea s estimeze cu acuratee maxim drumul carierei lor
viitoare, cu toate responsabilitile i privilegiile pe care le implic.
Dac aceti pai nu sunt parcuri, urmeaz ca ntreprinderea s suporte numai efecte
negative de pe urma lipsei de grij pe care ar fi trebuit s o manifeste fa de angajaii si. Iat
doar cteva dintre consecinele posibile:
Angajaii vor vedea relaia lor cu ntreprinderea ca fiind antagonist, fiecare parte
ncercnd s obin de la cealalt ct mai mult n schimbul a ct mai puin. Angajaii vor ncerca
n mod constant s se eschiveze de la responsabilitile pe care le au, dar vor solicita acelai
pachet de compensaii ca i cum i-ar fi ndeplinit sarcinile n mod corespunztor.
Loialitatea angajailor fa de firm va fi minim, cu toate consecinele uor de bnuit

care deriv de aici.
Pierderea controlului asupra activitii unitii este cel mai important efect pentru
manager, avnd consecine dezastruoase asupra profitabilitii firmei pe termen mediu spre lung.
Scderea poziiei concureniale va determina pierderea potenialului de dezvoltare a firmei
i, n cele din urm, va duce la la faliment.
2.3.
Planificarea i dezvoltarea carierei profesionale implic i stabilirea unor trasee logice de

evoluie a angajailor n companie. Aceast imagine n dinamic presupune reflectarea micrii
oamenilor n cadrul organizaiei. Pentru realizarea ei este ns nevoie de proiectarea unor
succesiuni de posturi, pe niveluri diferite. Proiecia constituie traseul (filiera) posturilor pe care
l vor parcurge angajaii ctre poziii sau niveluri ierarhice superioare.
n general, specialitii n resurse umane construiesc filiere de posturi n acelai domeniu
de activitate. Traseele de evoluie n carier a angajailor urmeaz trepte ierarhice. Promovarea
ntr-un post superior ierarhic presupune ocuparea celui mai nalt post n cadrul nivelului ierarhic
anterior.
n practica firmelor multinaionale s-a constatat n ultima vreme tendina de aplatizare a
structurilor organizaionale i, n mod implicit, reducerea nivelurilor ierarhice. Acest lucru oblig
la regndirea sistemului de filier a posturilor i de motivare corespunztoare a angajailor.
Managerii acestor companii recurg la metoda promovrii angajailor dintr-un domeniu ntr-altul.
Acest procedeu de migrare ntr-o zon apropiat de specializarea angajatului este foarte
101

profitabil pentru angajai, dar i mai mult pentru organizaie. Oamenii dobndesc o experien
profesional mai vast, iar organizaia nu mai consum timp i bani pentru recrutarea i selecia
unui candidat din afar.
Filiere de posturi
H7
B8
H6
B7
H5
B6
H4
B5
C5
C4
D4
D3
D2
H3
B4
H2
C3
D1
C2
E3
B3
E2
H1
B2
C1
E1
B1
Grafica de mai sus ilustreaz filiera de posturi pentru un angajat n acelai domeniu
(E,D,C,B) i ntr-un domeniu diferit (H).
Trecerea dintr-un domeniu n altul de activitate se face prin utilizarea pasarelelor. n
cazul promovrii dintr-un nivel ierarhic ntr-altul prin schimbarea domeniului, angajatul trebuie
s ajung la un anumit post n domeniul anterior, pentru a se putea perfecta trecerea respectiv.
3.
Rolul organizaiei n gestionarea potenialului de nlocuire presupune planificarea

postului i transpunerea, la scar mai mic, a modelului general de planificare a sistemelor
deschise la poziia/postul respectiv din organizaie. Spre exemplu, n cadrul analizei postului de
ef de echip, va trebui s se urmreasc:
1.
Cine sunt pretendenii sau succesorii pentru acea poziie?
2.
Ce ateapt pretendenii sau succesorii de la postul respectiv?
3.
Cum ar putea schimba mediul prioritile fa de un anumit candidat n decurs de civa
ani?
4.
Cum se vor schimba ateptrile pretendenilor sau candidailor pentru postul respectiv?
5.
Ce implicaii pot avea aceste ateptri pentru postul n discuie?
Pentru aflarea rspunsurilor la ntrebrile enumerate mai sus, vor trebui luai n
consideraie i factori conjuncturali cu impact general la nivelul organizaiei, generai de:
schimbarea tehnologiilor;
creterea continu a competitivitii la nivelul organizaiilor;

102
apariia de noi tipuri de organizaii sub impactul tehnologiei informaiei;

schimbarea valorilor sociale.
n aceste condiii, desigur c devine tot mai dificil s se discern ntre ceea ce ar trebui s
constituie specificul unui post i care ar fi modalitatea de nlocuire a personalului i pregtirea
lui pentru poziii supuse continuu schimbrii.
O implicaie major n managementul potenialului de nlocuire o reprezint faptul c
angajaii vor avea nevoie de dobndire/mbuntire a comportamentului i a unor deprinderi
speciale, mai mult dect acumularea cunotinelor sau a deprinderilor tehnice. Ei vor avea nevoie
de deprinderi de management, de coordonare i control pentru a putea funciona ntr-o structur
organizaional mai fluid i mai turbulent.
Pentru aprecierea abilitilor i potenialului angajailor, managementul are la dispoziie
diferite metode, ntre care cele cantitative (obiective) i calitative (subiective) sunt cele mai
utilizate. Pe baza acestor evaluri, asociate cu nevoile i ateptrile individuale, organizaia
comunic angajailor oportunitile i le ofer consultan i sprijin n vederea atingerii elurilor
stabilite de comun acord.
3.1.
Gestionarea carierelor presupune un efort organizat, formalizat i planificat de echilibru

ntre interesele individuale profesionale i nevoile de resurse umane ale organizaiei. n linii mari,
se poate spune c planificarea resurselor umane se desfoar n dou faze: una analitic, i alta
decizional. La rndul lor, acestea se deruleaz pe dou niveluri: unul strategic i altul
operaional. Pornind de la planificarea strategic a resurselor umane, specialistului n resurse
umane i revine sarcina de a aprofunda analiza la nivel operaional, pentru gestionarea
potenialului de nlocuire a personalului. Planificarea operaional a resurselor umane se bazeaz
deopotriv pe analiza nevoilor interne de munc ale organizaiei i pe oferta intern
(disponibilitile de personal).
Analiza resurselor umane interne se poate face sub aspectul cantitii (numrului) de
personal disponibil n organizaie sau sub aspectul calitii (performanei) angajailor.
3.1.1. Analize cantitative
Analizele cantitative nsumeaz mai multe tipuri de investigare a ofertei interne de for de
munc: inventarul resurselor umane, rularea de personal i la micrile interne. Toate aceste
metode sunt eseniale pentru realizarea unei bune planificri a resurselor umane i se folosesc n
funcie de nevoi i de contextul organizaional.
3.1.1.1.Inventarul resurselor umane
Inventarul resurselor umane const n descrierea numeric a tipului de personal de care
dispune ntreprinderea pe categorii de personal (manageri, funcionari, specialiti etc.), vrst i
vechime. n funcie de nevoi, inventarul resurselor umane poate fi extins i asupra altor aspecte,
103

precum: analiza personalului n funcie de clasa salarial, instruire, experien profesional,
interese legate de cariera individual etc. Inventarul poate cuprinde i alte elemente, n funcie de
nevoile specifice ale organizaiei. Informaiile obinute cu ajutorul acestui instrument de analiz
sunt ns utile numai n msura n care sistemul de culegere a datelor este conceput corespunztor
nevoilor i actualizat periodic.
Exerciiu
Inventarul vrstei angajailor
ntr-o organizaie aflat n perioada de cretere, tendina fireasc este de a se recruta
personal pentru ocuparea posturilor de intrare, deoarece personalul cu potenial i cu performane
este promovat treptat n structurile ierarhice ale companiei.
Distribuia angajailor n perioada de cretere a organizaiei
Nr. angajai
n aceast etap, n companie vor fi multe persoane
tinere pentru care exist oportuniti de avansare.
Vrste
n perioadele de recesiune ntreprinderile nu mai fac recrutri din afar, iar ritmul
promovrilor ncetinete. n aceste companii, vrful piramidei vrstelor angajailor se deplaseaz
spre dreapta. Abundena angajailor de vrst medie pe care ntreprinderea nu a mai putut s-i
promoveze poate deveni o problem serioas. Aceti angajai sunt tentai s plece, fapt care ar
putea lsa ntreprinderea fr acea categorie de profesioniti n umbra crora se formeaz
generaia urmtoare, a cadrelor tinere.
Distribuia angajailor n perioada de recesiune a organizaiei
Nr. angajai
Dac ntreprinderea nu ia msuri cum ar

fi, spre exemplu, la nivelul remunerrii,
rularea de personal din categoria de vrst
medie ar putea s creasc.
Vrste
104

n cazul n care criza/recesiunea este depit i activitatea se reia, vrful piramidei
vrstelor angajailor se deplaseaz spre stnga, ceea ce nseamn c n organizaie exist un
numr mare de persoane trecute de 40 de ani. n aceste organizaii tinerii nu au oportuniti
pentru evoluia n carier.

Distribuia angajailor n perioada de relansare a activitii
Deoarece sunt muli salariai n vrst, apare o
Nr. angajai
lips de flexibilitate i receptivitate la schimbri.

Posibilitatea de a reorienta profesional aceast
categorie de oameni este limitat. n plus,
salariile sunt i ele mari.
Vrste
Inventarul resurselor umane sub aspectul vrstei faciliteaz identificarea problemelor
legate ieirile la pensie a angajailor, stabilirea unor sisteme de beneficii i compensaii specifice
nevoilor vrstei, posibilitile de avansare pentru fiecare i insatisfaciile care pot aprea,
blocrile de filiere n promovare, mbtrnirea personalului i lipsa cadrelor tinere necesare
pentru asigurarea potenialului de nlocuire, creterea fluctuaiei etc.
Acelai tip de analiz se poate extinde i prin introducerea datelor legate de sex, ceea ce
ofer posibilitatea identificrii, spre exemplu, a unor sectoare de activitate n care acestea sunt
slab reprezentate sau excluse. Inventarul poate fi efectuat folosindu-se i informaiile privitoare
la clasele salariale pentru a identifica problemele generate de cheltuielile cu personalul, cauzele
scderii performanei la anumite persoane sau categorii de angajai etc.
Piramida vrstelor n organizaie i efectele asupra politicilor de personal
A.
Existena unui numr mare de persoane sub
Vrste
40 ani implic un efort din partea companiei

pentru formarea specialitilor. Faptul c nu exist
multe ieiri la pensie, pentru noii angajai sunt mai
puine oportuniti n carier. De asemenea, exist
riscuri de concedieri masive n momente de criz.
Nr. angajai
105

B.
Graficul reflect existena unui numr
mare de salariai n vrst i puin personal de

vrst medie i tineri la baza piramidei. n
Vrste
aceast structurare a personalului, specific

ntreprinderilor vechi, ntotdeauna se remarc
un grad sczut de flexibilitate i adaptabilitate
n
cazul
unor
Posibilitatea
conjuncturi
reconversiei
nefavorabile.
angajailor
este
Nr. angajai
limitat, iar salariile sunt mari, ceea ce creeaz

probleme n politicile bugetare ale firmei.
C.
Lipsa salariailor de vrst mijlocie
creeaz
angajailor
tineri
din
Vrste
companie
oportuniti de avansare. Pe de alt parte, se

nate riscul de a se face promovri precipitate
ale tinerilor, care nu se bazeaz pe performane
deosebite sau potenialul acestora.
D.
Piramid bine echilibrat n ceea ce
Nr. angajai
Vrste
privete vrsta angajailor, cu intrri i ieiri

bine repartizate. Acest lucru permite o bun
gestionare a carierei tuturor persoanelor, prin
crearea unor scheme de nlocuire a cadrelor i
pregtirea corespunztoare a acestora.
Nr. angajai
Desigur c inventarul resurselor umane nu permite soluionarea tuturor problemelor

organizaiei. Folosirea acestui instrument de analiz nu permite reflectarea dorinelor sau
nevoilor umane din organizaie sau a altor elemente care in de latura social sau psihologic.
106

3.1.1.2. Analiza rulrii i matricea tranziiei
Analiza rulrii constituie un alt instrument la ndemna specialitilor n resurse umane
strict necesar pentru a se putea anticipa i planifica din timp disponibilitile de personal. n
cadrul acestui tip de analiz se identific rata fluctuaiei personalului ntr-un anumit interval de
timp. Calcularea se face prin raportul dintre numrul de salariai care au prsit organizaia i
numrul total de salariai.
R = Numrul de salariai care au prsit ntreprinderea
Numrul total de salariai
Cele mai multe ntreprinderi se mulumesc doar cu o cifr global, ceea ce poate conduce
la o imagine confuz asupra ratei fluctuaiei personalului. Pentru a obine informaii ct mai
apropiate de realitate, calcularea ratei rulrii se poate face n funcie de numrul de salariai la
nceputul perioadei, efectivul mediu anual sau cel lunar.
Calcularea exact a procentelor nu permite totui cunoaterea numrului de
compartimente sau de posturi afectate. Efectele asupra organizaiei sunt diferite, n funcie de
calitatea i repartiia personalului care o prsete. Una este s plece un grup de angajai din
aceeai secie n acelai moment i altceva reprezint plecarea aceluiai numr de oameni pe
parcursul unui an de zile i din compartimente de lucru total diferite. De asemenea, cu ajutorul
acestui instrument de msur nu se poate evidenia raportul dintre vechimea n munc i
probabilitatea de a prsi ntreprinderea. Statistic, a fost demonstrat c plecrile mai dese apar n
perioada primelor luni sau ani de la angajare i scad cu trecerea timpului. Cercetrile ntreprinse
asupra organizaiilor indic faptul c numrul plecrilor angajailor se diminueaz dup trei ani
de vechime n aceeai unitate.
Exerciiu
ntr-o organizaie lucreaz la nceputul anului 100 de angajai. Pn la sfritul aceluiai an
au plecat 40 de angajai.
S se calculeze rata de rulare anual, n funcie de numrul de salariai existeni la
nceputul perioadei i n funcie de efectivul mediu anual.
Dac efectivele lunare au fost 100, 90, 82, 76, 69, 67, 65, 63, 61, 60 i 60, s se calculeze
rata de rulare anual n funcie de efectivele medii lunare.
Rezolvare
R=
R=
Numrul de salariai care au prsit ntreprinderea
40
Numrul de salariai la nceputul perioadei
100
= 40%
Numrul de salariai care au prsit ntreprinderea

Efectiv mediu n cursul perioadei
107

La rndul su, efectivul mediu (E) de personal se poate calcula n mai multe feluri:
E=
Efectiv la nceput + Efectiv la sfritul perioadei

2
R=
40
(100 + 60) / 2
= 50%
Sau, pentru a se afla date i mai precise, se poate recurge la urmtorul sistem de calcul:
E=
Efective lunare
12
n cazul n care efectivele au fost de 100, 90, 82, 76, 69, 67, 65, 63, 61, 60 i 60, atunci:
T=
40
(100 + 90 +....60) / 12
40
72
55,5%
Pe baza acestui sistem de calcul, rezult c rata de rulare a variat ntre 40% i 55,5%.
Modelul permite o analiz n detaliu a fluctuaiei de personal, pe perioade de timp bine definite.
Acest lucru poate conduce la observaii pertinente legate de cauzele fluctuaiei personalului, prin
analiza conjuncturilor existente la momentul respectiv.
Calcularea global a procentajului plecrilor nu permite efectuarea distinciei ntre
plecrile voluntare i cele involuntare, cum nu ngduie nici aflarea faptului dac decizia a fost
luat de organizaie sau de angajat. Din aceast cauz, analiza trebuie nsoit de o serie de
informaii suplimentare pentru a se stabili gradul n care fluctuaia de personal este controlat de
organizaie i procentele n care este urmarea deciziilor personale ale angajailor.
Voluntare
Plecri
Involuntare
Demisie
Studii pe durat
lung n strintate
Concediere
Maternitate
Creterea copiilor
nchiderea
ntreprinderii
Disponibilizri
Organizaional
mbolnvire
Control
Individual
Analiza rulrii nu poate surprinde ns elementele reale ce se pot ascunde n spatele unei
plecri: demisia sau mbolnvirea pot fi de fapt forme de concediere mascat. Un astfel de
instrument de control nu poate indica nici cauzele care stau la baza plecrilor din organizaie:
108

lipsa de motivaie, dificultatea sau lipsa de atractivitate a unui post, sistemul de remunerare,
inexistena unei perspective de dezvoltare a carierei etc. Pentru a fi utilizate, datele trebuie
interpretate n funcie de aspectele conjuncturale. De asemenea, trebuie s se in cont de locurile
cele mai afectate de rulare, vechimea persoanelor care pleac i natura deciziilor de plecare.
Matricea tranziiei este un instrument folosit pentru analizarea micrilor personalului
care au loc n interiorul organizaiei: promovri, micri pe orizontal, mutri etc. Studierea
acestor fluxuri n ierarhia sau la acelai nivel al organizaiei n decursul anilor permite stabilirea
unor tendine care permit o planificare a personalului n funcie de numrul i categoriile de
angajai care se mic. Analiza se poate realiza cu uurin prin folosirea unei matrice de
tranziie. Instrumentul indic procentele persoanelor care rmn ntr-o categorie sau trec de la o
categorie la alta, ntr-un numr de ani.
Anul n
Tehnicieni
Maitri
Manageri de
nivel mediu
Manageri de
nivel superior
Tehnicieni
Maitri
88
3
77
2
Anul n+1
Manageri
de nivel
mediu
Manageri
de nivel
superior
10
73
3
12
Rata
de
rulare
9
10
13
86
Sursa: Carole Lamoureux, Gestionarea randamentului, a potenialului de nlocuire i a carierelor, 1998
Exemplul din tabelul de mai sus prezint micrile personalului n anii trecui:
88% dintre tehnicieni ncepeau i terminau anul n aceeai formul;
3% au promovat ca maitri;
9% au prsit organizaia de la nceputul pn la sfritul anului.

Continund analiza pe baza aceluiai sistem matriceal, rezult c la nivelul mediu de
management exist probabilitatea ca un manager s retrogradeze ca tehnician este de 0,02% i de
0,12% s promoveze la nivelul imediat urmtor.
Rezultatele analizei nu sunt suficiente dac nu se caut i soluii adecvate. Dac analiza
micrilor interne indic un deficit de cadre, organizaia trebuie s caute soluii nainte de a trece
la recrutri externe: s acioneze, spre exemplu, asupra procentajului de rulare a managerilor de
nivel prim i mediu, n aa fel nct s-i menin pe unii dintre mai mult dect de obicei.
Analiza micrilor interne prezint o serie important de avantaje:
permite previziunea resurselor disponibile n fiecare categorie;
favorizeaz identificarea unor ci mai puin strbtute de personal;
permite elaborarea politicilor de planificare i dezvoltare a carierei angajailor.

Analiza micrilor interne constituie unul dintre instrumentele cele mai eficiente de
gestionare a resurselor umane din organizaie.
109

3.1.2. Analize calitative
3.1.2.1. Analiza performanelor i potenialului
Analiza performanelor const ntr-un proces complex de evaluare a performanelor
angajailor i are ca scop depistarea punctelor slabe i a punctelor tari. n general, obiectivul
urmrit trebuie s fie stabilirea concordanei performanelor individuale cu misiunea i
obiectivele organizaiei. Analiza performanelor are, prin definiie, o dubl conotaie: este
destinat a genera o corecie n raport cu situaia existent i reprezint semnalul de debut al unei
noi etape privind gestionarea resurselor umane. Este una dintre cele mai detestate i
controversate activiti dintr-o ntreprindere. Studiile efectuate arat c 50% dintre angajai nu
consider eficiente sistemele formale de evaluare.
n ntreprinderile mici, de regul, superiorul ierarhic apreciaz subalternii pe baza
observaiilor acumulate n timp. Metoda este una informal i cu un grad destul de mare de
subiectivism. n organizaiile mari se folosete, de obicei, o metodologie oficial - metoda
formal - care se aplic periodic i uniform n toate cazurile. n orice situaie ns, rolul
superiorului ierarhic este foarte important n ridicarea nivelului performanei oamenilor.
Din punct de vedere tehnic, informaiile sunt clasate ntr-o form convenit de ctre
companie, care const ntr-o parte de stabilire a obiectivelor (completat pe formular la nceputul
fiecrui an); o parte de evaluare/msurare a atingerii acestor obiective; o seciune referitoare la
comportamentul demonstrat pe parcursul anului; o seciune privitoare la nevoile individuale de
dezvoltare i ateptrile fiecrui angajat n ceea ce privete cariera pentru urmtorii 1-3 ani.
Exist, de asemenea, o seciune n care fiecare poate face comentarii privitoare la oricare dintre
subiectele discutate n timpul evalurii i poate s ia n discuie orice subiect de important.
Documentul este semnat de ctre angajatul supus evalurii, de ctre cel ce face evaluarea (eful
direct) i de ctre supervizorul efului direct. Ultima semntur are menirea de a certifica faptul
c evaluarea este obiectiv i are la baz o documentaie adecvat.
Procesul de analiz este cu destul de dificil, iar reuita sa depinde de respectarea unor
condiii:
identificarea parametrilor ce vor fi evaluai;
popularizare/informare asupra obiectivelor evalurii la nivelul ntregii organizaii (n mod
special, n raport cu cei ce vor fi evaluai), presupunnd implicarea nemijlocit a
conducerii;
stimularea unei atmosfere favorabile performanei, de natur emulativ;
Analiza performanelor este absolut necesar pentru luarea unor decizii privind:
instituirea i acreditarea unor proceduri de evaluare obiectiv care completeaz imaginea
oferit de rezultate/performane;
nevoile de pregtire ale personalului;
stabilirea recompenselor i eliberarea dintr-un post;
identificarea direciilor de dezvoltare potrivite fiecrei persoane n parte.
Analiza presupune anumite costuri (de multe ori apreciabile!), legate de mijloacele
materiale folosite i de plata personalului folosit n aceast activitate, dac se recurge la servicii
110

de specialitate din partea consultanilor externi. De aceea, nivelul total al cheltuielilor i
proporia compensrii lor, avantajele probabile prin mbuntirea performanelor trebuie luate n
considerare n alegerea i aplicarea unei anumite metode de evaluare. Opiunea pentru un tip de
evaluare va fi, n ultim instan, determinat de utilitatea aplicrii acesteia, deci de avantajele
obinute.
Analiza potenialului angajailor este, pe ct de important, pe att de delicat i dificil
de realizat. Analiza potenialului presupune estimarea randamentului angajailor n viitor, n
condiii noi stabilite n conformitate cu obiectivele urmrite de organizaie. Acest lucru implic
identificarea acelor competene i comportamente necesare n contextul schimbrilor planificate
ce se vor ntreprinde.
Un sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund la ntrebrile:
Ce ar trebui s fac persoana?
Cum se definete succesul pe care persoana ar trebui s-l aib n postul ocupat?
Ce se cunoate despre aceast persoan pentru a putea prezice succesul n posturile

viitoare:
n ce msur a ndeplinit angajatul fiecare dintre obiectivele stabilite?
ct de bine a muncit angajatul n raport cu responsabilitile postului su?
care sunt punctele tari i zonele de dezvoltare ale persoanei respective?
Cum se msoar corect indicatorii reinui?

Managerul de resurse umane are la dispoziie o serie de instrumente de analiz i evaluare
a potenialului angajailor: observarea, testarea psihometric i prin simulare etc. Pentru a le pune
n aplicare este ns necesar att pregtirea celor care vor face efectiv evaluarea oamenilor
(managerii de la toate nivelurile organizaiei), ct i angajailor care vor fi supui acestui proces,
pentru a le induce o atitudine participativ, un optim motivaional cu virtui mobilizatoare care
favorizeaz dezvoltarea. Definirea potenialului se poate realiza prin abordarea axelor principale
care configureaz particularitile traseului fiecrei persoane n carier:
1.
Dorina de a evolua
Reprezint motorul esenial i const n dorina de a aciona i de a deveni. Aceast
dorin trebuie ns privit n relaie direct cu intensitatea ei. Muli au, desigur, dorina de a
reui, de a ctiga mai muli bani, de a da ordine, de a fi recunoscui .a.m.d. Dar ct dureaz
aceast dorin? Intensitatea dorinei este unul dintre factorii eseniali pentru a trece la aciune.
De aceast dorin depinde energia desfurat pentru a reui i capacitatea de a face alegerile.
2.
Capacitatea de a aciona
Capacitatea de a aciona presupune inteligen, dar i aptitudini, pregtire i experien.
Pentru a putea conduce i lua decizii, asuma responsabiliti n situaiile cotidiene de lucru i, cu
att mai mult, n conjuncturi critice este necesar cunoaterea limitelor personale.
3.
Posibilitatea de a face
Dorina de a evolua i capacitatea de a ntreprinde sunt bagaje personale, dobndite.
Ele depind numai de individ. Posibilitatea de a face este ns circumstaniat de o serie ntreag
de factori externi, care nu mai depind de forele proprii, de competene sau voin: timpul, banii,
familia, sntatea, mediul etc. Dac ambiiile sunt mari, o persoan cu potenial va cuta s
111

gseasc soluii pentru a depi obstacolele i pentru a-i mbunti ansele prin folosirea
oportunitilor i punerea n valoare a punctelor tari.
Organizaia are la dispoziie o serie de metode prin care poate interveni pentru susinerea
dezvoltrii potenialului angajailor:
Formarea n interior pentru posturile de la nivelurile inferioare

Este efectuat de obicei de eful direct. Pentru a putea ndruma efectiv, el trebuie s
ncurajeze angajaii s-i identifice punctele tari i pe cele slabe, apoi s-i ajute s-i sporeasc
performanele.
nvarea activ
Angajatului i se pun la dispoziie suporturi teoretice, instruciuni sau manuale de utilizare
i este ndrumat n timp ce execut o activitate sau o procedur nou. Aceast form de
dezvoltare profesional se mai poate efectua prin dezbaterea problemelor n cadrul grupurilor de
lucru sau prin intermediul proiectelor de grup.
Formarea extern pentru posturile de la nivelurile superioare

Se realizeaz prin intermediul cursurilor intensive special alese pentru dezvoltarea unor
aptitudini sau abiliti, cursuri de specialitate sau programe de lung durat pentru specialitii
aflai n posturile cheie din organizaie.
Mentoratul
Angajatul nou este ndrumat de unul dintre specialitii cu vechime n organizaie, ntr-o
relaie de tip mentor-discipol.
Tutoratul
ndrumarea noilor angajai, asemntoare mentoratului, urmeaz un plan de dezvoltare
bine stabilit, cu etape de dezvoltate dup care se efectueaz verificri formale.
Coaching
Instruirea noilor angajai, bazat pe impulsionarea i facilitarea nvrii, este efectuat
constant de ctre managerii de la diferite niveluri din organizaie, cu scopul de a-i ajuta s-i
ndeplineasc obiectivele i sarcinile de munc; n traducere ar nsemna antrenarea angajatului
pentru dezvoltarea competenelor i abilitilor profesionale.
Workshop
Const n crearea unor ateliere de lucru, ntlniri formale n care participanii dezbat sau
experimenteaz idei, procese, activiti etc. cu scopul mbuntirii acestora pe baza mprtirii
n comun a experienei de munc.
mbogirea posturilor
Angajatul este pus s efectueze sarcini noi i s-i asume alte responsabiliti, ceea ce
conduce la mbogirea cunotinelor, competenelor i experienei, fcndu-l mai apt pentru
evoluia n carier.
Delegarea
Const n acordarea libertii/autoritii angajailor de a avea iniiativ i de a lua decizii
n anumite limite bine definite.
Rotaia posturilor
112

Angajatul este continuu condus spre zone de activitate apropiate, din acelai domeniu de
activitate sau din zone apropiate, ceea ce implic o diversificare a sarcinilor, stimuleaz
mobilitatea i flexibilitatea.
Utilizarea tuturor acestor instrumente de analiz i dezvoltare a potenialului permite
stabilirea unor legturi mai bune ntre strategia organizaiei i utilizarea resurselor umane, dar i
ameliorarea relaiilor dintre cadrele superioare i specialitii n resurse umane.
Ce este coaching-ul ?
Despre coaching, ca instrument de management utilizat n cadrul organizaiilor, a nceput s se
vorbeasc de numai civa ani. n ultima vreme, multe dintre marile companii americane, canadiene i
englezeti au adoptat acest sistem de lucru cu oamenii, dificil de tradus n limba romn. Prin coaching
nu se nelege nici antrenare, nu este nici un program de instruire, cum la fel de bine nu se poate spune
c ar fi un mod de consiliere sau de mentoring. Coacher-ul nu este nici profesor, nici trainer, nici
prieten sau terapeut. Teoreticienii au reuit s elaboreze destul de multe definiii. Toate se rezum, n
final, la un element de fond: realizarea unei strnse colaborri ntre coach i individ pentru descoperirea,
atingerea i dezvoltarea acelui potenial menit s duc la performan profesional i satisfacie personal.
Cu ajutorul coacher-ului se declaneaz acea schimbare interioar care creeaz micarea necesar trecerii
de la o anumit poziie, stare sau abordare la o alta. O schimbare a paradigmei de la a conduce oamenii
pentru a obine rezultate la a-i susine, implica i dezvolta pe tot parcursul activitii lor.
Misiunea nu este de loc uoar. Pentru a putea deveni un coacher n adevratul sens al cuvntului
este nevoie de o ndelungat experien n domeniu, nu numai de cunotine. Spre a putea nelege
particularitile organizaiei i oamenilor, de multe ori coacher-ul l nsoete pe manager, ntocmai ca o
umbr, zile sau chiar sptmni ntregi prin companie. Pentru a-l ajuta pe manager s treac de la
realitatea curent la obiectivele propuse, coacher-ul trebuie s parcurg o suit de pai mpreun cu
partenerul su de discuii:
1. Stabilirea centrului/punctului de interes;
2. Descoperirea posibilitilor;
3. Planul de aciune;
4. nlturarea barierelor;
5. Recapitulare
Pentru a-l face pe cel cruia i ofer serviciile s treac de la momentul prezent la urmtorul pas
spre inta propus, coacher-ul trebuie s dea dovad de cteva abiliti:
9 s fie capabil s asculte, dar n cadrul unui context dat;
9 s aduc la suprafa tot felul de ntrebri;
9 s transmit mesaje, s comunice;
9 s faciliteze procesul de cunoatere i s fac tuturor cunoscute succesele.
Ce trebuie s fac un coacher?
Primul pas: Stabilirea punctului de interes
Asigurarea unui calendar precis al ntlnirilor.
nelegerea scopului proiectului.
Clarificarea distanei dintre situai prezent i cea dorit.
113

ntrebri utile n cadrul dialogului de coaching:
Ce i-ar plcea s se ntmple astzi?
Ce rezultat i-ai dori s obii la sfritul discuiei noastre?
Ce imagine ai folosi pentru a descrie inta final i realitatea trit?
Care este problema de afaceri pe care vrei s rezolvi?
Cum vei ti c ai avut succes la sfritul sesiunii?
Pasul doi: Descoperirea posibilitilor
Descoper posibilitile punnd ntrebri.
Elibereaz-i mintea pentru a asculta ideile celuilalt fr s-l judeci.
Parafrazeaz-l pentru a-i confirma c ai neles.
Ajut-l s proiecteze sugestiile exprimate.
mprtete-i din experiena personal, inclusiv din greeli.
ntrebri:
Ce ai nevoie s se ntmple?
Ce ai mai ncercat deja pn acum s faci?
Ce ai vzut c funcioneaz la alii?
Cum crezi c te-ar putea ajuta opiunile exprimate s-i atingi obiectivele?
Care crezi c ar putea fi urmarea unei astfel de abordri?
Pasul trei: Planul de aciune
volt planul de aciune punnd ntrebri de genul:
Ce se ntmpl n acest caz?
Cum va funciona?
Ce plan de aciune i-ai fcut?
Cum va contribui el la atingerea scopului tu?
Este posibil s ajungi la bun sfrit cu el?
Definete parametrii necesari n conducerea aciunii prin ntrebri de genul:
Ce ai uitat?
Ce ai nevoie s se ntmple?
Cu cine ai nevoie s vorbeti?
Ce resurse ai nevoie?
Cnd ar putea unele roluri s te depeasc?
Care sunt obstacolele la care te atepi?
Pasul patru: nlturarea barierelor
Pune ntrebri pentru a descoperi resursele necesare i a nltura barierele personale.
Identific acele aciuni care sunt necesare pentru depirea barierelor i unde anume poi asista/ajuta.
Ajut prin asigurarea cooperrii cu alte persoane, folosirea resurselor, schimbarea prioritilor de
lucru sau prin delegarea autoritii.
Pasul cinci: Recapitularea
Solicit s se revad ceea ce s-a nvat din acest proces.
Ctig acordul de a face ceea ce s-a stabilit pn la urmtoarea ntlnire.
Reconfirm sprijinul i precizeaz exact ceea ce vei face.
F un bilan i urmrete rezultatul !
9
9
9
9
9
114

3.2.

Succesul planificrii i dezvoltrii carierei depinde de felul n care sunt dozate i
armonizate eforturile organizaiei n general, ale efului ierarhic n special i ale angajatului, n
particular.
- aptitudinile
- abilitile
se auto-evalueaz - cunotinele
- competenele
- specializrile
- nevoile
identific
1. Angajatul
- aspiraiile personale
- sistemul de valori
- obiectivele
analizeaz
- opiunile privind cariera
comunic nevoile individuale de pregtire i dezvoltare
folosete toate oportunitile pentru pregtire si dezvoltare
particip la elaborarea planurilor de carier i la urmrirea lor
2. eful ierarhic
3. Organizaia
indic subordonailor cum trebuie s-i planifice cariera

ajut subordonaii s se dezvolte profesional
evalueaz subordonaii pentru a-i ajuta s se cunoasc mai bine
rspunde de dezvoltarea i comunicarea planurilor de carier

informeaz angajaii despre etapele pe care le au de parcurs
armonizeaz nevoile organizaiei cu aspiraiile angajailor
asigur condiiile necesare dezvoltrii carierei
asigur consilierea n carier prin specialitii de resurse umane
face auditul i controlul sistemului de management al carierei
Organizaia poate contribui substanial la mbuntirea aprecierii individuale, ajutndu-i

pe angajai s se autoevalueze prin intermediul testelor psihologice, formularelor speciale,
chestionarelor etc.
Etape n dezvoltarea planului de carier
Evaluarea individual a propriilor interese, abiliti i etape de dezvoltare a carierei.
Comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei.
Consilierea angajailor n vederea stabilirii unor obiective realiste.
Planificarea carierei n vederea atingerii scopurilor propuse.
115
Sursa: Carole Lamoureux,

Gestionarea randamentului,
a potenialului de nlocuire
i a carierelor, 1998
Drumurile n carier
Drumul dorit
Manager
Aplicarea planului
Feedback individual
Plan pt. titulari
Comitet de revizie
116
Strategia posturilor
problem
Prognoz posturi orizont: 5 ani
Evaluarea potenialului i
randamentului
ntlnire angajat/manager
Aspiraii
Randament
Potenial
Inventar personal
Plan de dezvoltare a
ntreprinderii
Profil general
Profil special
Angajat
Organizaie
Planificarea i dezvoltarea potenialului de nlocuire
Managementul carierei angajailor presupune, n afar de un plan strategic de dezvoltare a

afacerii, o corect gestionare a posturilor din organizaie i o foarte bun cunoatere a angajailor,
sub aspectul performanelor, personalitii i comportamentului. Pornind de la aceste concepte,
specialistul n resurse umane poate apoi s stabileasc, de comun acord cu angajaii i superiorii
acestora:
principalele responsabiliti ale postului;
perioada de planificare a carierei (numr de ani);
obiectivele urmrite n carier;
paii care trebuie parcuri pentru atingerea obiectivelor;
resursele necesare pentru atingerea obiectivelor;
sistemul de evaluare a progresului nregistrat pentru atingerea obiectivelor.
Planul de dezvoltare sau de aciune trebuie s conin descrierea unui traseu profesional foarte
detaliat, realist i cu mai multe ci alternative n cadrul companiei. n cazul n care n companie
exist consilieri speciali desemnai n vederea dezvoltrii carierei, acetia vor avea grij s ghideze
pas cu pas angajaii i chiar s se ocupe cu prioritate de pregtirea i orientarea celor cu potenial
deosebit ori apare o oportunitate.
117
PREGTIRE PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Bibliografie
Appleby, Robert, C.
Modern Business Administration, Pitman Publishing, 1994
Armstrong, Michael
A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, 1996
Bayrs, Lloyd,
Rue, Leslie
Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing, 2000
Becker, Gary, S.
Comportamentul uman, o abordare economic, editura All, 1994
Becker, Gary, S.
Capitalul uman, editura All, 1997
Bell, D.J.
Planning Corporate Manpower, Longman Group, Londra, 1974
Buchanan, David, A.
Organizational Behaviour, Prentice Hall, 1991
Burns, T., Stalker, G. M.,
The Management of Innovation, London, Tavistock, 1968
Carell, M., Kuznitz, F. E.
Personnel Management of Human Resources, Columbus,

1982, Ch.C. Merill Publishing Company
Casey, David
Managing Learning in Organisations, Open University Press, 1993
Cndea, Rodica, M.,

Cndea, Dan
Comunicarea managerial aplicat, editura Expert, 1998
Cndea, Rodica, M.,

Cndea, Dan
Comunicarea managerial, Concepte, deprinderi, strategie, editura

Expert, 1996
Chapman, Elwood, N.
Primele 30 de zile la locul de munc, editura CODECS, 1999
Chiu, Viorica, A.
coordonator
Manualul specialistului n resurse umane, editura IRECSON, 2002
Coates, Charles
Managerul total, editura Teora, 1997
Cole, G. A.
Managementul personalului, editura CODECS, 2000
Cossette, Pierre,
Carrier, Camille
Comportament organizaional, UQA, Montreal Canada, 1998
Ducharme, Jean
Conducerea funciei resurselor umane, mobilizare, antrenare i

sistem de informaii, UQA, Montreal Canada, 1999
118
Durivage, D., Barrette, J.
Savoir choisir le chemin dans la carrire, Montreal 1992
Emilian, Radu, coordonator Conducerea resurselor umane, editura Expert, 2000

Fletcher, Clive,
Williams, Richard
Performance and Appraisal and Career Development, Hutchinson,

1985
Graham, H.T.,
Bennet, Robert
Human Resources Management, Pitman Publishing, 1995
Herzberg, Frederick
One More Time. How Do You Motivate Employees? Harward

Business Reviews, ianuarie-februarie 1968
Johns, Gary
Comportamentul organizaional, editura Economic, 1998
Kirkpatrick, Donald
Evaluating Training Programs, San Francisco, CA: Berrett-Koehler

Publishers, 1994
Kotter, John, P.
What the Leaders Really Do, Harvard Business Review, mai-iunie,

1990
Laird, Dugan
Approaches to Training and Development, Reading, Massachussetts:

Addison-Wesley Publishing Company, 1985
Lamoureux, Carole
Managementul randamentului, al potenialului de nlocuire

i al carierelor, UQA, Montreal Canada, 1999
Lawler, E. Edward
Pay and Organization Development, Massachussetts:

Wesley Publishing Company, 1992
Lefter, Viorel
Manolescu, Aurel
Managementul resurselor umane, editura Didactic i Pedagogic,

1995
Lefter, Viorel,
Aurel .a.
Managementul resurselor umane, Studii de caz Probleme Manolescu,

Teste, editura Economic, 1999
Locke, E.A., Latham, G. P.
A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs,

New Jersey: Prentice Hall, 1990
Manolescu, Aurel
Managementul resurselor umane, Editura RAI Imprimeria Coresi

1998
Mathis, Robert, L.,

Panaite, Nica, C.,
Rusu, Costache
Managementul resurselor umane, editura Economic, 1997
119

Nicolescu, Ovidiu,
Verboncu, Ion
Management, editura Economic, Bucureti, 1995
Petrescu, Ion
Managementul resurselor umane, editura Lux Libris, 1996
Pitariu, Horia, D.
Managementul resurselor umane, editura All, 1994
Prodan, Adriana
Managementul de succes, Motivaie i comportament, editura

Polirom, 1999
Roe, Anne
The Psychology of Ocupations, New York: Wiley, 1956
Scarpello, Ledvinka
Personnel/Human Resource Management Environments and

Functions, PWS
- Kent Publishing Company, 1988
Schein, Edgar, H.
Career Anchors, San Diego, 1990
Schermerhorn, J.
i colectivul
Comportament humain et organisation, Montreal, 1994
Schoenfeldt, F. C. .a.
Human Resources Management, Boston, 1990, Houghton Mifflin

Company
Tellier, Yvan, Rovena

-Frumuani, Daniela
Resurse umane i dezvoltare organizaional, editura Cavallioti, 1999
Thepaut, Pierre, Hochapfel, Le plan carriere, M. A. Editions, 1991, Paris

Gerard, Huyot, Daniel
Zorlean, Tiberiu,
coordonator
Managementul organizaiei, editura Economic, 1998
120

Pregatirea Profesionala Si Dezvoltarea Carierei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pregatirea Profesionala Si Dezvoltarea Carierei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURSUL:

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE

MANAGEMENTUL POTENIALULUI DE NLOCUIRE

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

Cadrul general al pregtirii profesionale

Abordarea sistematic a programelor de instruire

Coninutul unui ciclu de instruire

Validarea i evaluarea programelor de instruire

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Cadrul general al pregtirii profesionale

Instruirea angajailor are dou funcii importante: utilitatea i motivarea. Teoretic,

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Caracteristicile generale ale pieei de instruire din Romnia

Programe i activiti desfurate

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Cooperarea ntre agenii economici i AJOFM sufer de disfuncionaliti majore, ceea

Majoritatea furnizorilor consider doar formal certificarea procesului ca fiind o problem

poate fi definit ca aducerea celor care lucreaz ntr-o organizaie la

standardele de performan adecvate cerinelor posturilor ocupate, prin intermediul pregtirii

Procesul de formare i dezvoltare

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Perfecionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul crora

calificare sau specializare

dezvoltarea de noi cunotine, abiliti, deprinderi

Identificarea tipului i nevoilor de pregtire profesional presupune o analiz complex,

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

n organizaiile care promoveaz un sistem coerent de pregtire, programele de instruire se

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Test n noile situaii

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Joc de simulare a unei

Sistem de nvare experimental:

Sistem de nvare didactic:

Studiu de plcere la serviciu

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

dezvoltarea unui domeniu al nvrii;

asocierea cu ali indivizi/participani n cadrul unui grup condus de un facilitator

munca desfurat n cadrul contractului/acordului de nvare;

evaluarea propriului proces de nvare;

comunicarea rezultatelor propriului proces de nvare de ctre participani sau evaluarea

Unde vreau s ajung?

Cum voi ajunge acolo?

Cum voi ti c am ajuns?

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

furnizeaz informaii privind

Compartimentul de resurse umane

concepe programele de formare i

ntr-un sistem eficient de conducere este necesar ca managementul de la nivelul mediu s

Convine asupra principiilor de instruire i a problemelor specifice, mpreun cu ceilali

Particip la proiecte de cercetare i la realizarea studiilor care s permit o gam larg de

Negociaz i discut progresele nregistrate cu ceilali factori implicai, astfel nct s se

Urmrete dac previziunile bugetare sunt corespunztoare necesitilor de instruire ale

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Abordarea sistematic a pregtirii profesionale