Realizator: Bradatan Bogdan

E.A.I.

TEMA 1

Analizati cultura nationala din Romania si cultura unei

organizatii romanesti utilizand abordarea diferentelor culturale
elaborate de Fons Trompernaars.
Pentru a observa i analiza elementele comune celor dou abordri culturale, dar mai ales
elementele de difereniere i de completare reciproc a acestora, prezentm ncadrarea culturii
i a managementului organizaiilor din Romnia corespunztor celor trei elemente relaiile
dintre oameni, concepia asupra timpului i relaiile omului cu natura , respectiv celor apte
dimensiuni culturale aa cum au fost acestea definite de Fons Trompenaars.
Dimensiunea cultural universalism/particularism atest faptul c n Romnia se manifest
trsturi specifice particularismului, precum: plasarea accentului n afaceri ca i n societate
mai mult pe relaii, interese personale, avantaje imediate i mai puin pe reguli, legislaie,
aspecte formale, corectitudine, moralitate; modificarea uoar, unilateral a contractelor,
conveniilor, tratatelor, alianelor; acceptarea concomitent ca element adevrat, real a mai
multor puncte de vedere, ceea ce nu poate fi corect n lumea afacerilor, ca i n societate;
exagerarea rolului relaiilor n toate domeniile vieii economice i sociale.
Dimensiunea cultural individualism/colectivism confirm faptul c n Romnia se
manifest cu precdere, chiar dac se mai menin i unele elemente specifice colectivismului,
trsturi specifice individualismului, precum urmtoarele: utilizarea frecvent n discuii a
termenului eu, semnificnd putere, autoritate, interese, nencredere n ceilali;
adoptareadeciziilor, cel mai adesea prin reprezentani, i nu prin dezbateri autentice de idei;
asumarea de obiective n mod individual i mai puin n grup, dei uneori realizarea acestora
poate fi mai facil prin consultarea unui numr mai mare de persoane; petrecerea timpului
liber i a vacanelor individual sau n familie, chiar dac se prefer, pentru aceasta, zone
aglomerate, unde ansa de a fi vzut i reinut este mai mare, iar adesea acesta este sensul
vacanei.
Dimensiunea cultural manifestare n mod afectiv sau neutru a tririlor i emoiilor
demonstreaz pentru Romnia caracterul dominant al manifestrilor de natur afectiv,
emoional. Acest fapt se explic prin: exteriorizarea exagerat, i la necaz, dar i la bucurie, a
sentimentelor, emoiilor, tririlor; completarea comunicrii verbale, formale, concise cu
elemente specifice comunicrii non-verbale i para-verbale; comunicare declamativ,
dramatic i nu particularizat la obiect, la context.
Dimensiunea cultural atitudine fa de alii i formalizare a relaiilor n mod specific
sau difuz atest pentru Romnia caracterul evident al caracterului difuz, manifestat prin:
comportament evaziv, ambiguu, indecis, schimbtor, dar cu tact, cu rbdare; manifestarea
moralitii i a eticii n afaceri doar ca excepie, n funcie de context i de interese; abordarea
problemelor de la general spre particular, cu pai mici, dar siguri, pentru a se ajunge la
obiectivul urmrit.
Dimensiunea cultural care studiaz tipul de statut demonstrat de o persoan ctigat
sau atribuit permite constatarea faptului c n Romnia predomin statutul atribuit, din
pcate i nu cel ctigat. Asociat celorlalte dimensiuni culturale, statutul atribuit, ca
dimensiune cultural semnific faptul c: titlurile sunt foarte importante, iar utilizarea lor este
excesiv n cadrul organizaiilor; respectul superiorilor este obinut ca urmare a supunerii, mai
degrab dect ca rezultat a performanelor; tendina proprietarilor i a managerilor de a nu
acorda anse egale tuturor salariailor, ci n corelaie cu elemente de natur subiectiv,
discutabile.

Dimensiunea cultural atitudine fa de timp - timp perceput secvenial, respectiv timp

perceput sincron - evideniaz pentru Romnia perceperea timpului n mod sincron, fapt
demonstrat de urmtoarele elemente: realizarea concomitent, chiar dac nu n mod
performant, a dou sau a mai multor activiti, dei n mod evident, realizarea lor succesiv ar
fi fost mai adecvat; caracterul aproximativ al ntlnirilor de afaceri ca i alnegocierilor;
apelarea excesiv la relaii, n locul apelrii la instituii, n vederea rezolvrii unor probleme
personale sau de afaceri; planificarea ntlnirilor n funcie de poziia ierarhic n organizaie
i nu n funcie de relevana profesional a celor vizai.
Dimensiunea cultural care studiaz relaiile omului cu natura i deci caracterul de
dominare, respectiv de comuniune cu natura, confirm pentru Romnia caracterul
predominant de stpnire, de dominare, de control al naturii de ctre societate, organizaie sau
chiar de ctre fiecare dintre noi, n calitate de cetean sau de salariat. Atitudinea fa de
natur este agresiv, de utilizare a tuturor resurselor acesteia, fr a se acorda atenia necesar
resurselor greu regenerabile sau celor neregenerabile; atenia proprietarilor de organizaii ca i
a managerilor este concentrat exclusiv asupra propriului interes, fr a se acorda atenia
necesar deintorilor de interese; scparea de sub control a mediului exogen este privit ca
deosebit de grav, dar nu se intervine n manier previzional, anticipativ.
n concluzie, n mare msur, aspectele particulare prezentate ca fiind caracteristice
pentru Romnia sunt asemntoare celor observate pentru majoritatea rilor latine din
Europa. Cu toate acestea, exist i elemente de difereniere, generate de numeroi factori
contextuali.

TEMA 2

Gasiti, motivati si argumentati o idee de afaceri sau o solutie viabila

pentru intreprinzatorii/antreprenorii romani care doresc sa-si
extinda afacerile in exterior. Evidentiati implicatiile istorice,
culturale, sociale si economice de care trebuie sa tina cont
antreprenorii/intreprinzatorii romani in realizarea activitatilor.
Anglia se numr printre rile mari europene, cu o economie dezvoltat. Originile
populaiei britanice explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile germane i
cele din nordul continentului. Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n UK a
nregistrat modificri sensibile, cu tendin de internaionalizare, de apropiere de practica
afacerilor din spaiul UE i SUA; totui apartenena la clase sociale a unei persoane, dialectice
distincte n engleza vorbit, funcie de nivelul educaiei i regiune geografic/istoric, alte
caracteristici ale puterii imperiale ce a influenat lumea pentru secole, etc- se resimt i-n
prezent n societatea englez i mediu de afaceri. Se poate discuta de un anume mixaj cultural
i religios, de o toleran fa de opiunile unei persoane strine, de o adaptare rapid la
cultura altor ri.
Guvernul conservator introduce o nou orientare general n lumea afacerilor:
promovarea spiritului antreprenorial i inovativ n cadrul tuturor organizaiilor de afaceri. n
plus Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraionist din cadrul Uniunii Europene.
Pe fondul proceselor socio-economice, cultura i mentalitatea de afaceri pe piaa britanic tind
a se moderniza rapid.
Deoarece sunt n jur de 160.000 de romni care triesc i muncesc legal n Anglia, mam gndit la o fabric de procesare a crnii, cu delicatese tradiionale romneti. De la
preparate din carne, mezeluri, specialiti tradiionale. Reetele de crnai , sunt ardeleneti

autentice, pentru prepararea produselor fiind adus un expert din Romnia. Nu este o afacere
care are ca int doar comunitatea romneasc, ci se ncearc i atragerea a ct mai multor
englezi.
Ideea de a deschide o fabric de mezeluri tradiionale a pornit din dorina de a aduce o
mic parte din Bucovina romnilor din Londra, dar i de a le oferi englezilor oportunitatea de
a ncerca buntile romneti. Avnd n vedere c britanicii sunt mai reticeni atunci cnd
vine vorba despre buctria altei culturi, carnea folosit este 100% din fermele britanice,
aceasta fiind una dintre condiiile pentru care produsele s fie acceptate de britanici. De
asemenea, se ncearc crearea unor noi locuri de munc, antreprenorul poate angaja att
romni ct i britanici.
Ministerul Industriei i Comerului Department of Trade and Industry- este instituia
guvernamental cu real direct n sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unor noi
reglementri care s favorizeze sectorul IMM, concurena i libera iniiativ, la care se adaug
Biroul pentru investiii n UK ce ofer asisten investitorilor strini.
n relaiile de afaceri sunt admise doar unele elemente de familiaritate, practica
uzanelor difer, nc se menin unele reguli cu privire la titluri sau poziii n companie, reguli
de prezentare i abordare a negocierilor. Generaiile mai tinere de salariai se adapteaz mai
repede la cerinele unui mediu multicultural al afacerilor. Profesionalismul este la un nivel
foarte ridicat, gradul de emotivitate neexprimat, mascat substanial, comunicarea non-verbal
nefiind utilizat ci controlat de cele mai multe ori.
Britanicii iau decizii pe termen scurt bazate pe relaii pe termen lung. Ritmul afacerilor
la britanici am putea spune c este lent n cazul negocierilor cu companiile tradiionale
britanici i alert n cazul tinerilor antreprenori.
De aceea antreprenorul romn trebuie s se concentreze asupra eficienei, s aib mai
mult o orientare pe termen scurt n procesul de corectare a diferitor modaliti de lucru, i
orientarea mai mult spre cutarea unor soluii practice i mai puin contemplare.
Puterea deinut de femei n afaceri este aproximativ egal cu cea a brbailor, dei
unele femei nc ezit n ocuparea funciilor de conducere. n eventualitatea unei cltorii de
afaceri, o femeie de afaceri din exteriorul Angliei nu ar trebui s ntmpine probleme
referitoare la statutul ei profesional, brbaii i femeile fiind percepui ca i categorii sociale
egale. n Anglia funcioneaz perfect "vechea reea a brbailor". ns, femeile ajung n poziii
manageriale aici mai mult dect n alte ri ale Uniunii Europene, mai ales n industria de
servicii private i publice.
Orientarea ctre individualism se identific mai mult cu aciunile i standardele de
valori proprii, indivizii sunt apreciai prin capaciti, abiliti i rezultate proprii.. Distana
redus fa de putere se explic prin orientarea lor ctre diminuarea inegalitilor dintre
membrii societii prin ncurajarea i recompensarea celor valoroi, prin asigurarea de anse
egale pentru toi. Cele mai importante aspecte care i motiveaz pe managerii britanici sunt:
independena n gndire i aciune, posibiliti de autorealizare, recompense materiale prin
intermediul veniturilor suplimentare i securitatea i sigurana la locul de munc.
Peste tot romnii sunt nu doar bine integrai, ci contribuie la viaa economic, social
i cultural britanic. i statisticile britanice spun c romnii din Marea Britanie contribuie cu
30% mai mult dect scot din Regatul Unit.
Pentru reuita acestei afaceri trebuie s se in seama de particularitile acestei culturi
prin prisma dimensiunilor culturale.
De altfel, n contextul lrgirii Uniunii Europene i formrii spaiului unic european,
transferul de know-how n domeniul managementului dintr-o ar nalta a Uniunii va facilita
determinarea i implementarea unui nou sistem de valori.

TEMA 3

Subliniati aspectele esentiale din studiile de caz prezentate.

COMPANIA LABOR READY

Labor Ready a fost o victim a propriului succes. Explodnd de la 200 de filiale n

anul 1996 la peste 800 n anul 2001, compania s-a dezvoltat excesiv de mult. n calitatea sa de
director general, dl. Welstad era mbtat de rsunetul pe care retorica sa a avut-o pe Wall
Street..."
- The EconomistCitatul surprinde ntr-un mod just felul n care expansiunea de capital extrem de
agresiv a unui manager general ameit" de succesul din trecut al companiei sale a fcut ca
Labor Ready s intre n mari necazuri.
Compania Labor Ready este echivalentul McDonald's n domeniul muncii cu ziua.
Armata sa, format din aproximativ 600.000 de lucrtori care presteaz munc fizic, este
detaat zilnic din sediile din Statele Unite ale Americii i Porto Rico, ct i din Canada i
Marea Britanie, pentru a face unele dintre cele mai dificile i periculoase munci de pe planet.
Exist o ironie suprem n cderea unei companii precum Labor Ready sub sabia
propriei extinderi de capital. Aceasta deoarece Labor Ready ar fi trebuit s fie printre primii
care s anticipeze recesiunea i nu ar fi trebuit niciodat s cad n capcana clasici a
expansiunii exagerate. De ce spunem acest lucru?
Cererea de munc temporar este n sine un foarte bun indicator simultan al activitii
economice. Aceasta nseamn c pe msur ce economia i ncetinete creterea, corporaiile
vor avea nevoie de mai puini lucrtori cu ziua, iar odat ce economia nregistreaz creteri
cererea pentru muncitori temporari va crete. In lumina datelor obinute n timp real
referitoare la cererea de munc pe care compania le avea la ndemn, este incredibil s
vedem cum directorul general Welstad i echipa sa managerial au pus n practic de
mntuial, ntr-un mod att de greit, strategia agresiv de extindere de capital a companiei.
Aceast poticnire de neiertat va sfri prin a lsa compania Labor Ready s i
desfoare activitatea exact n mijlocul recesiunii din anul 2001 cu un numr record de filiale
i cu nite costuri operaionale ridicate, exact atunci cnd economia se afla la nivelul su cel
mai sczut. n mod previzibil, pe msur ce vnzrile au sczut cu repeziciune, att n 2001,
ct i n 2002, n condiiile acestor costuri n cretere, compania a fost forat s nchid n jur
de 150 dintre filialele sale, dintre care multe, m grbesc s spun, nu ar fi trebuit niciodat
deschise.
Printr-un fel de justiie simbolic, nu doar acionarii companiei Labor Ready au suferit
mult atunci cnd aciunile Labor Ready au sczut de la aproximativ 15 dolari per aciune,
valoare nregistrat la nceputul anului 2000, pn la puin peste 3 dolari per aciune, atunci
cnd a nceput recesiunea din martie 2001. Welstad nsui a sfrit prin a-i pierde slujba n
cel mai ironic mod: acesta a luat un mprumut neautorizat din fondurile companiei pentru a
acoperi un apel n marj pentru aciunile n scdere ale Labor Ready, pe care acesta le
cumprase pariind - n mod foarte eronat - c vor crete.
Atunci cnd aciunile s-au prbuit, Welstad s-a trezit cu o pierdere masiv, pe care nu
o putea acoperi. Aceasta este o dovad absolut a faptului c Welstad a reuit s confunde
investiiile inteligente cu o pia n cretere", nu o dat, ci de dou ori, odat cu Labor Ready,
compania sa, i a doua oar cu propriul su portofoliu de investiii.

GATEWAY
Sigur, am fi putut s ncepem ca un productor direct de PC-uri fabricate la
comand (aa cum este Dell), ns viziunea lui Ted a presupus ntotdeauna mai mult dect
att."
- Jeff Weitzen, director general, Gateway, Raportul anual 1999Trebuie s recunoatem. 2002 nu a fost un an foarte bun."
- Ted Waitt, director general, Gateway, Raportul anual 2002-

Juxtapunerea celor dou citate spune o poveste trist i sordid despre o companie care
a irosit miliarde de dolari din banii acionarilor prin pariul pe care l-a fcut pe o expansiune
costisitoare, prost conceput i, n ultim instan, arogant, a reelei sale de retail, bazat pe
presupunerea c perioadele economice bune" nu vor lua sfrit.
Exemplul Gateway este, n orice caz, mai mult dect o simpl poveste de program de
cheltuieli de capital prea agresiv, chiar n pragul unui balon expansionist. Este o poveste la fel
de convingtoare despre cum poate fi foarte periculos s i pui conducerea companiei unui
absolvent tnr, care are probleme de etic, persoan important, care deine un MBA i care
tie puin sau aproape deloc despre cum trebuie s conduc cu dexteritate o companie prin
etapele ciclului economic.
Aceast poveste despre Gateway ncepe n stilul clasic al nceputurilor umile, n anul
1985. ntr-o mic ferm, Ted Waitt, care abandonase facultatea, a nceput o o afacere n
domeniul calculatoarelor personale fabricate la comand, care se baza pe modelul afaceri cu
distribuie direct al companiei Dell, cu mult nainte ca Dell s l fac att de cunoscut! Cu
acest model de afaceri puternic i eficient, Waitt a dat lovitura, din fericire, exact n momentul
ideal, o perioad de prosperitate n plin desfurare pentru domeniul calculatoarelor. i
Gateway a prosperat ntr-adevr, atingnd punctul n care a obinut venituri de 1 miliard de
dolari pn n anul 1992 i de 5 miliarde de dolari pn n anul 1996.
Observai totui c pn n anul 1999 Waitt a devenit un miliardar mult mai orientat
ctre acte filantropice, obosit de a alerga n cursa pentru oareci a PC-urilor. n acest punct
critic din ciclul domeniului computerelor, acesta a predat responsabilitile funciei de director
general lui Jeffrey Weitzen. Acesta era un ntreprinztor tnr, agresiv, care afia n mod
ostentativ diploma de la MBA-ul urmat n cadrul University of Chicago i care, mult mai
important, dorea s i pun propria amprent vizionar asupra companiei Gateway.
Viziunea arogant a lui Weitzen se poate vedea clar n raportul anual din 1999 al
companiei Gateway. n mesajul preedintelui, Weitzen este ncntat s i dea nas
competitorului companiei Gateway, Dell, de vreme ce, n mod implicit, el parodiaz modelul
de distribuie direct al lui Dell, pe care de fapt Gateway 1-a pus la punct. Din contr,
Weitzen a preferat o viziune mult mai ampl, a unui imperiu internaional de magazine de
retail. i pentru a nu exista confuzii n aceast privin, ca i n cazul Titanicului n vremea sa,
viziunea lui Weitzen era mrea.
De la o baz format din 280 de magazine n anul 1999, Weitzen a dezvoltat Gateway
ajungnd s ating un maxim de 400 de magazine n toat ara n mai puin de un an. n
acelai timp, Weitzen a adugat aproape 700 de noi magazine n cadrul altor magazine", ca
parte a unei investiii de aproximativ 50 milioane de dolari n compania de birotic
OfficeMax.

O poveste aprut n pres, n publicaia Business Week, despre cum a ajuns s fie
ncheiat afacerea OfficeMax, dezvluie natura foarte secretoas a echipei de management a
lui Weitzen, format dintr-un singur om:
Bronzat, suplu i convingtor, Weitzen arta exact ca un tip relaxat din sudul
Californiei. Nu era deloc aa. Este att de obsedat de munca sa, nct a ncheiat o afacere
uria, care i permitea plasarea punctelor de vnzare Gateway n interiorul magazinelor
OfficeMax, n timpul unei vacane cu familia, stnd lng piscina hotelului The Phoenician, n
Scottsdale, Arizona. Mulumit telefonului i laptopului meu, nu cred c cineva a tiut acest
lucru, a afirmat acesta."
Nefiind mulumit s se opreasc doar la expansiunea masiv a magazinelor de retail
n Statele Unite, compania Gateway, condus de Weitzen, a continuat, de asemenea, s se
extind agresiv att n Europa, ct i n Asia. Din nefericire, toate aceste micri expansioniste
au adugat costuri semnificative la cheltuielile de regie, n bilanul companiei Gateway, exact
n momentul n care vremurile bune" din industria calculatoarelor se apropiau de sfrit.
Cderea companiei Gateway din graiile distribuiei directe poate fi msurat prin
intermediul unui etalon de performan numit procentul SG&A. Acesta compar cheltuielile
de vnzri, generale i administrative" cu veniturile totale.
n anul 1994, Gateway, cu modelul su de distribuie direct, avea unul dintre cele mai
sczute procente SG&A din domeniu, atingnd abia 7%. Pn la finalul expansiunii
inoportune a lui Weitzen, acest procent a crescut, ajungnd la o valoare dubl fa de aceasta,
comparabil cu valorile nregistrate de Apple sau Compaq, depind ns cu mult procentul de
9% nregistrat de Dell, compania pe care Weitzen o critica ntr-un mod att de arogant n
planurile sale de expansiune din anul 1999.
n mod previzibil, atunci cnd a nceput recesiunea din anul 2001, Gateway a rmas pe
linie moart, cu un nivel ridicat al stocurilor, care punea piedici canalelor de retail, i cu marje
de profit n scdere, acestea nefiind capabile s susin modelul de afaceri cu cheltuieli de
regie ridicate. Aa cum Weitzen nsui a fost forat s recunoasc, atunci cnd Gateway a
nceput s rateze estimrile veniturilor, exista o cantitate mare de stocuri care putrezea pe
rafturi".
La aceast cdere a magazinelor s-a mai adugat o lovitur de graie interesant. Cu
propriile canale de distribuie la fel de libere precum inima unui adolescent, Dell a simit
sngele companiei Gateway n ap. Dell a nceput s scad preurile, pentru a impulsiona
cererea i pentru a rupe buci mari din cota de pia, acum n scdere, a companiei Gateway.
n acest moment, Weitzen a fost concediat rapid, atunci cnd fondatorul Gateway, Ted
Waitt, s-a ntors pentru a ncerca s salveze compania. Din nefericire, cel care renunase la
facultate nu a reuit s fac mai mult dect cel care deinea un MBA, cel puin pe termen
scurt.
Pn la finalul anului 2001, Gateway a ajuns s dein doar 7% din piaa
calculatoarelor, nregistrnd o scdere de 60% a cotei de pia. ns aceasta nu era cea mai
proast veste. n decembrie 2001, aciunile Gateway pierduser 80% din valoare, n vreme ce
aproape jumtate din angajaii companiei au fost forai s intre n omaj.
Poate c lecia decisiv care poate fi nvat din felul n care Gateway a aruncat
zarurile n privina expansiunii este aceea c gestionarea greit a ciclului economic, ntr-un
vid de etic, poate s afecteze grav compania i s aduc probleme mari cu legea.
n
noiembrie 2003, copilul teribil Weitzen i fostul director financiar i de control din cadrul
companiei Gateway au fost acuzai de ctre Comisia Instrumentelor Financiare Transferabile
i a Valorilor Mobiliare de angajarea ntr-o schem frauduloas de manipulare a ctigurilor,
pentru a se ridica la nlimea ateptrilor analitilor de pe Wall Street", n momentul n care
averea Gateway a sczut dramatic, n anul 2000. Din fericire pentru Weitzen i pentru amicii
si, Waitt a intervenit rapid pentru a ajunge la o nelegere n acest caz, cu promisiunea clar

c Gateway nu va mai falsifica niciodat registrele. n ceea ce l privete pe Weitzen - i

perversitatea justiiei n lumea corporatist - acesta a fost recompensat pentru incompetena sa
cu un salariu compensatoriu de 5,7 milioane de dolari.

CALPINE

2001 a fost cel mai agitat an pe care industria energiei electrice 1-a nfruntat vreodat. In
ciuda acestui fapt, a fost un an excelent pentru Calpine. Cel mai important lucru este c
modelul de afaceri al companiei Calpine a fost validat..."
- Peter Cartwright, director general, Raportul anual, 2001-

n acest presupus an excelent", aciunile Calpine au avut o evoluie similar unui

meteorit care se dezintegreaz cznd pe pmnt, scznd de la peste 50 de dolari per aciune
la mai puin de 10 dolari. ntre timp, ratingul obligaiunilor Calpine a trecut de la statutul de
aproape blue-chip la statutul de companie de mna a doua. Este dificil s nelegem cum o
astfel de performan catastrofal ar putea s determine un director general raional s afirme
c modelul de afaceri a fost validat".
De fapt, povestea companiei Calpine, din San Jose, California, este interesant nu
numai pentru faptul c ilustreaz pericolele referitoare la lichiditate aferente unei strategii
foarte agresive de extindere a capitalului. Aceasta ajut i la accentuarea modului n care
tipare individuale ale aa-numitei rotaii sectoriale" de pe piaa de capital se pot dovedi utile
n prezicerea micrilor ciclului economic, chiar i n condiiile n care aceast mic poveste
sordid dezvluie cum directorii generali ncearc adesea s i mint acionarii pentru a-i
acoperi propriile greeli.
Pentru a nelege mai clar puterea profetic a rotaiei sectoriale, s privim mai
ndeaproape ce face Capline. Aceasta este o companie care construiete generatoare de
electricitate mari, pe baz de gaze naturale i apoi vinde electricitatea obinut en-gros
serviciilor publice de electricitate, care o distribuie consumatorilor finali.
Din punctul de vedere al rotaiei sectoriale, sectorul generatoarelor de electricitate se
ncadreaz n domeniul energetic, iar preurile energiei tind s ating maximul n perioada de
dezvoltare maxim a ciclului pieei de capital. n aceast faz, ciclul economic este n ultima
i adesea cea mai ncins etap a expansiunii sale, atunci cnd rezervele de energie sunt
limitate i cererea este mare. Totui, preurile ridicate ale energiei, corelate cu presiunile
inflaioniste care se amplific rapid i cu ratele dobnzii n cretere sunt menite s aduc
economia la pmnt ct de curnd.
Ultima etap a expansiunii este, desigur, cel mai prost moment posibil pentru ca o
companie din domeniul energiei sau electricitii s dezvolte un program agresiv de
expansiune de capital. Atunci cnd ciclul economic intr n perioada de declin, preurile
energiei vor ncepe de obicei s scad foarte repede i vor duce la scderea fluxurilor de
numerar i a profitului, n faa capacitii de producie excesive i a nverunrii concurenei,
care poate lsa o companie care se extinde agresiv foarte vulnerabil n faa problemelor
legate de lichiditi.
Exact n acest fel, Calpine i directorul su generalPinocchio" au intrat n astfel de
probleme. n februarie 2001, la 11 luni dup ce curba veniturilor s-a inversat, semnaliznd
recesiunea i doar cu o lun nainte de a ncepe recesiunea, Cartwright, directorul general al
companiei Calpine, a anunat c va crete obiectivul de expansiune de capital la o uimitoare

capacitate de generare de electricitate de 70 000 de megawai, pn n anul 2005. Capacitatea

iniial era mai mic de 10 000 de megawai. Aceasta era o cretere care ar nsemna
echivalentul construirii a peste 50 de noi uzine nucleare i ar face din Calpine cel mai mare
productor de electricitate din ar.
Din nefericire, atunci cnd n mod previzibil, a avut loc recesiunea, Calpine a nceput
s sufere, ceea ce s-a transformat ntr-o reducere sever a fluxurilor de numerar pentru a
acoperi datoria care ajunsese acum la aproximativ 14 miliarde de dolari. Iat cum a fost
descris aceast constrngere a fluxurilor de numerar n Business Week, fcnd referire la
faptul c trecuse un an de la promisiunea ndrznea a lui Cartwright de a electriza America
de Nord":
Astzi Calpine se ndreapt cu repeziciune n jos... Compania este zdruncinat din
cauza cererii n scdere pentru electricitate, datorat recesiunii, si din cauza datoriilor pe
care le-a fcut pentru a finana noile uzine. Calpine nfrunt incertitudinea n privina
lichiditii i a strategiei de expansiune. Avem dubii n privina capacitii sale de a rmne
viabil din punct de vedere financiar pn cnd va veni o perioad de recuperare
economic...
Merit s comentam aici una dintre ncercrile lui Cartwright de a mini n raportul
anual al companiei. n aceast situaie, Cartwright a ncercat s arunce vina pe scandalul
Enron i pe utilizarea unor standarde mai conservatoare n industria energetic" pentru starea
proast a obligaiunilor, n loc s accepte responsabilitatea pentru cedarea n faa sindromului
clasic construiete imperiul".
Poate c lucrul cel mai uimitor este faptul c dup aceast micare prosteasc,
Cartwright i-a pstrat slujba. Aceasta era echitabil, de vreme ce aciunile Calpine au sczut,
ajungnd pn la o valoare de civa penny.

COMPANIA DUPONT

Datorit naturii afacerii noastre, DuPont a fost printre primii care au vzut problemele
economice la orizont. Am fcut imediat ajustri pentru a face fa recesiunii, chiar i atunci
cnd dezbaterile avnd ca tem dac Statele Unite se ndreptau ctre recesiune sau nu au
continuat."
- Charles Holliday, director general, 2001DuPont este una dintre corporaiile mari din Statele Unite care nc au personal
specializat n analiz economic. Totodat, aceast companie deine un model sofisticat de
previziune macroeconomic, ce s-a dovedit foarte valoros n luarea deciziilor strategice, iar
compania este abonat i la o serie de servicii de previziune, precum sunt cele oferite de
Economic Cycle Research Institute.
Probabil c nu este surprinztor faptul c datorit acestor resurse, economitii
companiei DuPont preziceau nc din anul 1999 c scderea PIB-ului va ncetini n curnd,
ncetnd s nregistreze rate de cretere ridicate. In anul 2000, aceast echip a simit
pericolul, prezicnd slbiciuni pe pieele de confecii i autovehicule i o cretere mai nceat
pe piaa construciilor - toate acestea fiind piee de produse finite pentru mai bine de 40% din
vnzrile companiei".
Dat fiind faptul c o posibil recesiune se profila la orizont, echipa de management a
companiei DuPont a trecut rapid la aciune. O ripost strategic major urma s ajusteze

anticiclic n direcia scderii cheltuielile de capital ale companiei, aducndu-le de la un nivel

de aproape 7 miliarde de dolari n anul 2000 la puin peste 2 miliarde de dolari n anul 2001,
atunci cnd a avut loc recesiunea.
Dat fiind faptul c a acionat att de rapid i defensiv pe acest front i n cteva alte
direcii, compania DuPont a fost capabil s acumuleze o mare rezerv de lichiditi. Aa cum
descria publicaia Business Week starea de invidiat a companiei, care beneficia acum de
buzunare adnci", DuPont a fost capabil, prin urmare, s se poziioneze printre cele 20 de
companii care aveau puterea financiar i flexibilitatea s profite de oportunitile de achiziii
pe o pia n scdere".
De fapt, pe tot parcursul anului 2001, DuPont i-a utilizat depozitul de capital pentru a
face apte achiziii, fiecare dintre acestea n totalitate strategice. Aceste achiziii - mare parte
dintre ele la un pre sczut, n mijlocul recesiunii i-au oferit companiei DuPont un set de noi
tehnologii valoroase pentru a ptrunde pe piee importante, care au crescut atunci cnd a avut
loc revenirea dup criz.Ca urmare a strategiilor sale agresive, puse n practic la timpul
potrivit, DuPont i-a meninut profitabilitatea n timpul recesiunii din anul 2001 pe durata
celor patru trimestre ale anului, cu excepia celui de-al doilea, ceea ce nu este o isprav de
neglijat pentru o companie foarte ciclic din domeniul produciei chimice.

COMPANIA INTEL

Reducerea anticiclic a cheltuielilor de capital nainte de nceperea recesiunii, avnd

drept obiectiv protejarea fluxurilor de numerar, este o msur defensiv important. Acolo
unde se alege ofensiva, aceasta se face prin implementarea unei expansiuni oportune
anticiclice, pregtindu-se pentru urmtoarea revenire a economiei.
Recesiunea se sfrete ntotdeauna i inovaia permite unora dintre companii s
revin mai puternice dect nainte."
- Gordon Moore, cofondator IntelIndustria s-a restrns n ultimii doi ani mai mult dect n orice alt perioad de
declin... ns Intel plnuiete s continue s investeasc. n acest fel vom avea un avantaj
strategic uria atunci cnd, inevitabil, piaa se va redresa."
- Paul Otellini, director de operaiuni, Intel

O strategie agresiv anticiclic de extindere de capital, care poate alimenta inovaia

produselor, a fost ntotdeauna piatra de temelie a filozofiei i culturii corporatiste a
productorului de cipuri Intel. Aceasta este o companie care de-a lungul istoriei sale foarte
profitabile a ctigat de pe urma ocaziilor oferite de recesiunea i declinul din cadrul ciclului
semiconductorilor, pentru a dezvolta permanent noi produse i pentru a-i mbunti poziia
pentru urmtoarea expansiune. Oportunitile oferite de recesiunea din anul 2001 nu au
reprezentat o excepie de la regula anticiclic a companiei Intel.
Dei muli dintre competitori fceau economii n perioadele de declin, Intel a continuat
s i extind att linia de produse, ct i centrele de producie pe mai multe fronturi.
Compania nu numai c a deschis noi fabrici i a crescut capacitile de producie n multe

dintre fabricile deja existente, dar a i investit masiv n dou noi tehnologii care au adus un
profit frumos odat ce perioada de revenire a economiei a nceput.
n aceast manier inovativ, Intel a acionat att la scar mare, ct i la nivel de
microscopic. n privina primului element, compania a nceput s utilizeze un proces de
fabricaie care produce semiconductori cu plci mari de siliciu de 300 milimetri (sau 12 inch),
fa de standardul industriei de 200 milimetri (8 inch). Aceast plac de dimensiuni mari
produce de dou ori mai multe cipuri i astfel reduce 30% din costurile cu pierderile de
producie datorate tierii.
La nivel de microscopic, Intel a adoptat o tehnologie de 0,13 microni, care micoreaz
dimensiunile de baz ale tranzistorilor. Aceast nou tehnologie permite companiei Intel s
produc cipuri cu performane ridicate, care sunt mai mici i mai rapide. Aceste cipuri au
costuri de producie mai mici i, de asemenea, costuri de operare mai mici, deoarece utilizeaz
mai puin energie. Craig Barrett, directorul general al companiei, i Andy Grove, preedinte,
au descris strategia i cultura anticiclic a companiei Intel n Raportul anual din anul 2001:
tim c o scdere a activitii economice nu reprezint momentul potrivit pentru a fi
timizi n privina cheltuielilor strategice. Cu toate c industria high-tech a fost ngropat de
excesul de capacitate de producie n anul 2001, tim din experien c aceast capacitate se
vetejete precum plantele. ntotdeauna exist prea mult din tehnologia de ieri i niciodat
ndeajuns din tehnologia de mine... n consecin, n aceast perioad de scdere, am fcut
ceea ce ar putea prea contraintuitiv: am accelerat investiiile de capital, cheltuind suma de
7,3 miliarde de dolari n anul 2001, comparativ cu 10 miliarde de dolari cheltuieli de capital
n cei doi ani anteriori mpreun. De asemenea, n anul 2001 am nvestit 3,8 miliarde de
dolari n cercetare i dezvoltare....
Rsplata pentru strategia contraintuitiv" a companiei Intel a fost una frumoas.
Atunci cnd a nceput perioada de revenire economic din anii 2002-2003, Intel a fost
capabil s lanseze rapid i cu succes noi produse, precum noua tehnologie pentru
procesoarele mobile Centrino i extrem de promovatul procesor Mobile Pentium IV-M
Fcnd acest lucru, Intel a anunat cu putere ctigurile mari n ceea ce privete performanta,
importantele economii n privina puterii de cumprare i o mai mare longevitate pentru
bateriile de laptop.
Rezultatul, care nu poate fi negat, a fost c Intel a avut un an foarte bun n 2003, iar
veniturile au crescut cu 13% pe parcursul anului 2002, venitul net nregistrnd o cretere de
81%. n plus, n cel de-al treilea trimestru al anului 2003, atunci cnd noile sale produse se
nghesuiau pe pia, Intel a raportat cea mai mare rat de cretere din anul 1996, cnd
compania nregistrase o dezvoltare exploziv.

COMPANIA LOWE'S
Atunci cnd climatul economic se schimb, cele mai bune magazine cu vnzare cu
amnuntul caut oportuniti. Schimbarea economic ce a avut loc n ultima parte a anului
2000 a reprezentat o astfel de perioad, iar noi am profitat de oportunitate pentru a ne crete
afacerea i pentru a ne lefui viziunea pentru viitor... Privind ctre viitor, vedem o industrie
de bricolaj de 400 miliarde de dolari, cu o cretere rapid i foarte fragmentat, creia i va
merge mai bine."
- Robert Tillman, director generai, Lowe's, Raportul anual 2000-

O strategie de expansiune anticiclic poate aduce beneficii nu numai n sectorul hightech al proiectrii i produciei semiconductorilor, care nglobeaz ultimele tehnologii, dar i
n lumea renovrii locuinelor, care este mai aproape de crmizi i mortar.
Proba A: o provocare puternic a companiei Lowe's adresat magazinelor Home
Depot n timpul recesiunii din anul 2001.
Acest exemplu subliniaz importana unei echipe de management care nelege mai
mult dect modul general de micare a ciclurilor economice. Totodat, exemplul de fa
evideniaz importana nelegerii modului n care evolueaz ciclul unui domeniu specific,
aflat sau nu n concordan cu ciclul economic general.
Venirea la putere a companiei Lowe's a nceput n ultima faz a perioadei de
expansiune economic din anul 2000. Robert Tillman, directorul general al companiei, credea
cu fermitate c atunci era momentul perfect pentru a face din Lowe's un juctor de nivel
naional pe scena bricolajului. Dup cum spune Tillman n citatul anterior, atunci cnd
climatul economic se schimb, cele mai bune magazine cu vnzare cu amnuntul caut
oportuniti".
Aadar, ce au vzut Tillman i echipa sa de management n ceea ce Tillman a descris
drept schimbarea economic important", lucru pe care rivalul su Home Depot nu 1-a
vzut? Tillman credea, n mod evident, c economia i va atinge momentul de maxim
dezvoltare n anul 2000 - o prere corect, care ns la momentul respectiv era contrar
tuturor. ns Tillman a prevzut i un proces de ajustare a industriei n etape multiple, care va
genera un beneficiu nsemnat pentru compania sa atunci cnd recesiunea va lovi.
Acest proces ar implica n primul rnd o recesiune, atunci cnd renovarea i repararea
caselor ar crete, de vreme ce vnzarea de noi locuine va stagna. Apoi, n etapa urmtoare, pe
msur ce Federal Reserve va scdea ratele dobnzii, aceasta va alimenta mai departe
renovarea caselor de vreme ce consumatorii i-au refinanat locuinele i au utilizat finanarea
prin fonduri mutuale pe termen lung pentru renovri i mai costisitoare, n sfrit, ratele
dobnzii mai sczute ar impulsiona o nou explozie pe piaa locuinelor pentru urmtoarea
cretere, cu un pas nainte pentru magazinele Lowe's.
n orice caz, analiza sofisticat a lui Tillman nu s-a oprit aici. Lowe's conta i pe faptul
c va juca o carte demografic macroeconomic important. Aa cum observa Tillman n acel
raport anual din anul 2000, pentru a depi Home Depot:
Se ateapt ca piaa de bricolaj s creasc cu peste 4 procente anual, pentru
urmtorii patru ani, de vreme ce toi cei nscui n perioada de explozie a naterilor i vor
schimba, remodela i n general vor aduce mbuntiri locuinelor lor, iar cei din Generaia
X vor cumpra i se vor muta n primele lor case i se vor pregti pentru familiile pe care le
vor avea.
Avnd la baz aceast logic, Lowe's a nceput n anul 1999 implementarea unei
strategii care avea ca obiectiv deschiderea a aproape 300 de magazine noi pn la finalul
anului 2001.
In acest punct, ai putea s v gndii c aceast extindere de capital exact naintea
recesiunii seamn foarte mult mai degrab cu Gateway i Labor Ready dect cu reducerile
cheltuielilor de capital de tipul ngropai securea" pe care le-am observat la companii precum

DuPont i J&J. De fapt, aa cum arat, planul agresiv al lui Tillman pare ntr-adevr mai
potrivit pentru a fi pus alturi de ruinarea obligaiunilor fcut de cei asemenea lui Calpine i
Peter Cartwright. n orice caz, acesta este un moment important pentru a reitera ct de
important este pentru directorii companiilor s neleag n mod clar sectorul specific n care
acioneaz i felul n care acel sector este afectat nu numai de ciclul economic, ci i de ciclul
ratei dobnzii, care este strns legat de acesta, precum i de ali factori, aa cum sunt cei
demografici.
Ceea ce trebuie, ntr-adevr, subliniat n aceast privin, este faptul c n perioadele
de recesiune, aa cum a fost anul 2001, cererea pentru muncitorii de la Labor Ready, pentru
calculatoarele Gateway i pentru electricitatea produs de Calpine, va scdea, ntr-adevr.
Totui, n aceste perioade, aa cum spuneam mai sus, piaa de bricolaj poate de fapt s creasc
i chiar s prospere. Din acest motiv, Cunoate-i sectorul de activitate" este una dintre cele
10 porunci ale oricrui manager.
Iat cum s-a desfurat procesul de ajustare pe care i l-a imaginat Tillman: ratele
dobnzii au continuat ntr-adevr s creasc, iar proiectele rezideniale au fost abandonate n
anul 2000, exact aa cum se i atepta, conducnd la recesiune. Cu toate c acest lucru a
constrns temporar compania Lowe's, pn n a doua jumtate a anului 2000, Federal Reserve
a nceput s scad ratele dobnzii pe termen scurt i apoi ratele la ipoteci pe durat fix de 30
de ani, exact aa cum anticipase Tillman.
In acel moment, afacerea Lowe's a nceput s se extind. Pn n primul trimestru al
anului 2001, profitul atinsese respectabila valoare de 149 milioane de dolari. Pn n cel de-al
treilea trimestru al anului 2002, venitul net crescuse pn la aproape 500 milioane de dolari,
tocmai cnd Lowe's ncepuse s acapareze o parte din ce n ce mai mare din cota de pia a
companiei Home Depot. Pn n anul 2003, tirile erau chiar mai bune, dup cum este
evideniat de acest citat preluat de la CNNMoney.com:
Lowe's a anunat luni rezultate mbuntite n trimestrul al patrulea, ceea ce
demoleaz cele mai optimiste previziuni de pe Wall Street. Aciunile companiei Lowe 's au
crescut cu peste 4 procente n primele tranzacii la Bursa din New York. Compania... a
acaparat cota de pia de la Home Depot, iar cel de-al patrulea trimestru marcheaz cel deal optulea trimestru la rnd n care compania depete previziunile analitilor.
Sub noua conducere a fostului director general de la General Electric, Robert Nardelli,
Home Depot i-a concentrat eforturile nu n direcia unei extinderi agresive de capital, precum
a fost cea a companiei Lowe's, ci mai degrab asupra unor msuri nemiloase de reducere a
costurilor, mbuntindu-i managementul lanului de aprovizionare i punnd presiuni
asupra furnizorilor, pentru a obine discounturi, n perioadele economice de scdere.
Aadar, iat care este ironia: numai dup ce Nardelli i echipa sa de oameni ai
cifrelor" au neles n sfrit, n anul 2003, felul n care extinderea de capital a lui Lowe's i-a
lovit exact ca un autobuz, acetia au reluat, cu ntrziere, extinderea de capital.
CNNMoney.com a observat aceast ironie exact n aceeai zi de februarie n care a aprut i
tirea referitoare la ctigurile mari ale companiei Lowe's.
Home Depot, magazinul de bricolaj nr. 1 din Statele Unite a sczut vineri vnzrile i
intele de cretere a veniturilor pentru urmtorul an fiscal, invocnd un mediu economic
dificil... Home Depot... a mai afirmat c va crete cheltuielile de capital cu 21 de procente,
pn la 4 miliarde de dolari, pentru a mbunti experiena clienilor lor i pentru a
impulsiona vnzrile sczute...

Ne-am angajat ntr-o transformare a Home Depot dintr-o companie tnr,

descentralizat ntr-o companie mai matur i mai echilibrat, cu un potenial de cretere
previzibil i sustenabil", a afirmat Bob Nardelli, preedinte i director general al companiei
Home Depot.

Aici avem pe de-o parte un director general viclean, de coal veche, care utilizeaz o
descriere neltoare a companiei sale numrul unu pe piaa de bricolaj, prezentat drept o
companie tnr, descentralizat", ca o justificare jalnic a lansrii unei strategii de cheltuieli
de capital, care ar veni cu doi sau trei ani prea trziu pentru a depi concurena.
n orice caz, acesta este exact tipul de dezastru ce poate lovi atunci cnd un director
care poate fi comparat cu un strin aflat pe teren strin", aa cum este Nardelli, este adus
ntr-un domeniu n care are o experien limitat i pe care de fapt nu l nelege. Pentru a
exprima aceast problem ntr-un alt mod, cu toate c metodele lui Nardelli n perioad
recesiunii ar fi putut fi potrivite pentru vechea sa companie, acesta a fost incapabil s fac fa
situaiei odat ce a trecut la noul sector de activitate. Membri ai consiliilor de administraie,
luai aminte la acest aspect data viitoare cnd cutai s angajai pe cineva din afara
sectorului vostru de activitate pe o poziie de management superior.

COMPANIA SOHO CHINA

Ca dezvolttori, trebuie s fim detepi i s analizm cu chibzuin tendinele
pieei."
Pan Shiyi, director general, SOHO China-

Exemplul SOHO China ncepe la momentul oportun, n anul 1990, n provincia

chinez Hainan. Hainan este considerat adesea Hawaiiul Chinei, datorit locaiei sale pitoreti
pe coasta sudic a Chinei. Ins, Hainan nu este att de calm precum este Hawaii.
De fapt, Hainan este o for economic de neoprit, n mare parte datorit faptului c n
anul 1990 guvernul chinez a declarat Hainan zon economic special". n astfel de zone,
investiiile strine sunt puternic subvenionate prin politici fiscale i vamale prefereniale,
precum i prin nlturarea restriciilor n ceea ce privete posesia instituiilor financiare de
ctre strini.
Pentru Hainan, rezultatul faptului c a fost declarat zon economic special" a
constat dintr-o dezvoltare economic spectaculoas i o dezvoltare colateral a sectorului
imobiliar. Numai n anul 1990, peste 50 miliarde de dolari au fost direcionai ctre piaa
imobiliar din Hainan.
In anul 1991, ca tnr dezvolttor care fcea speculaii pe piaa imobiliar din Hainan,
Pan Shiyi a remarcat c un anumit raport cel dintre numrul cldirilor construite i cel al
cldirilor vndute - ncepuse s creasc. Lui Pan acest lucru i sugera cu trie c piaa
imobiliar ncepuse s se supranclzeasc, o ngrijorare confirmat curnd de o cretere
rapid a indicelui preurilor. Atunci cnd indicatorii personalizai ai lui Pan au nceput s
anune aceste semnale de pericol, spre deosebire de ali dezvolttori din Hainan, acesta s-a

retras de pe pia. Dup cum s-a exprimat Pan Economia fierbinte m-a atras s intru pe piaa
din Hainan. Totui, n 1992, am descoperit c piaa imobiliar ieise din tiparul economic..."
Retragerea lui Pan la momentul oportun 1-a salvat de ceea ce a devenit cunoscut drept
ocul pieei imobiliare din Hainan din anul 1993. Acesta a fost aproape un colaps total al
preurilor pe piaa imobiliar, care a provocat falimentul multor dezvolttori i a lsat multe
bnci cu credite neperformante. Ins aceasta nu a fost singura - sau cea mai bun micare a
lui Pan.
In anul 1995, acesta a fondat SOHO China, un mic dezvolttor imobiliar, avnd un
concept futurist pentru Beijing. SOHO reprezint biroul mic, biroul de acas" In promovarea
acestui concept futurist, obiectivul lui Pan era acela de a crea o cultur a locuinelor n care
antreprenorii chinezi puteau locui i lucra n acelai timp i n care zonele de munc i cele n
care se locuiete se amestec ntr-un mod omogen.
n 1997, pentru a implementa pe deplin viziunea SOHO, Pan a nceput s profite n
mod sistematic de nc un colaps al preurilor de pe piaa imobiliar din China, care de data
aceasta a avut loc n Beijing. La momentul respectiv, piaa imobiliar din Beijing suferea din
cauza nceputurilor chinurilor din perioada crizei financiare asiatice" din anii 1997-1998 i,
de asemenea, din cauza politicilor monetare contradictorii ale guvernului chinez. In acest
mediu plin de team i cu resurse financiare insuficiente, cererea de pe piaa imobiliar a
sczut rapid, investiiile s-au micorat cu repeziciune i, urmnd o tendin care i-a atras
atenia lui Pan, costurile de achiziie a terenurilor au sczut brusc.
Urmrind acest peisaj aparent sumbru, Pan a remarcat doi factori importani care
acionau i care l-au motivat s se arunce cu capul nainte n aceast pia plin de tensiuni.
Unul dintre acetia era reprezentat de evoluia sntoas a unui indicator personalizat,
cunoscut ca indicele economiilor", care lui Pan i plcea s-1 urmreasc. Acesta semnala
faptul c economiile creteau rapid i, odat cu aceast cretere a economiilor, oamenii
acumulau lichiditi semnificative i putere de cumprare!
In privina celui de-al doilea, ca un oc regulator" pozitiv al sistemului, n anul 1998,
guvernul central a cerut ca toate ntreprinderile aflate n proprietatea statului s opreasc
auto-construcia" caselor pentru angajai i s stabileasc n schimb un sistem de finanare a
caselor, pentru a facilita achiziiile private.
In acest mediu, compania SOHO a lui Pan s-a angajat n achiziii semnificative de
terenuri, pentru a consolida anticiclic stocurile companiei. Civa ani mai trziu, compania a
lansat pe pia proiectul SOHO Newton, care pn n anul 2001 a devenit cel mai popular
proiect din Beijing, cu vnzri de aproape 500 milioane de dolari.
Rezultatul general: urmrind cu grij piaa imobiliar cu ajutorul ctorva indicatori
personalizai i prin retragerea anticiclic dintr-o pia i apoi prin angajarea ntr-un program
agresiv de cheltuieli de capital pentru a intra pe

NORTEL EVAPOR 75 MILIARDE DE DOLARI N CAPITALIZARE DE PIA

Ne micm cu viteza luminii pentru a ne menine avantajul celui ce acioneaz primul."
- John Roth, director general, Nortel-

Eecul productorului de echipamente de telecomunicaii Nortel Networks subliniaz

exact ct de important este planificarea tactic, din punct de vedere al momentului, a oricror
achiziii strategice, astfel nct s ne asigurm c acestea sunt benefice - nu distructive pentru dezvoltarea companiei, n ceea ce privete ctigurile.
n ultima perioad a anilor '90, Nortel a avut de nfruntat o provocare strategic
dificil. n zilele de demult", nainte de revoluia internetului, tot ceea ce le trebuia vechilor
clieni stabili ai companiei Nortel pentru a construi o reea telefonic consta dintr-o grmad
de fire i cabluri i din cteva comutatoare pentru a putea transfera apelurile.
Revoluia internetului a schimbat totul. Pe msur ce numrul utilizatorilor de internet
a crescut de la cteva milioane n anul 1995 pn la peste 200 de milioane n anul 1999, att
companiile vechi i greoaie de telefonie precum AT&T i SBC, ct i o mulime ameitoare de
noi companii, aa cum sunt Global Crossing i WorldCom, au nceput s cear echipament
nou i foarte sofisticat. Un asemenea echipament nu era necesar doar pentru a transmite pe fir
vocea. Acesta trebuia s transmit att vocea, ct i un flux de tehnologii cu aplicaii
mortale", att prin conexiunea clasic, ct i prin conexiunea la internet fr fir.
Odat cu aceast uimitoare revoluie tehnologic, a nceput o curs de mai multe
trilioane de dolari pentru cot de pia. Aceast curs implica mbinarea fibrelor optice, a
comutatoarelor, a routerelor, a conectrii n reea prin protocoale de internet, precum i a altor
tehnologii aflate ntr-o dezvoltare rapid, ntr-un sistem care s transfere pachete de date i
voce n cea mai rapid i mai eficient manier posibil din punct de vedere al costurilor.
n aceste vremuri frenetice - adesea conduse de inovaiile micilor companii start-up Nortel a adoptat o strategie asemntoare strategiilor altor productori mari de echipamente,
inclusiv a rivalului su Lucent. Aceasta presupunea ca Nortel s caute s achiziioneze rapid
active strategice, care ar extinde linia sa de produse i ar acoperi toate lipsurile tehnologice de
care compania avea nevoie, pentru a oferi servicii complete de internet.
Nortel a nceput s fac acest lucru cu ceea ce directorul general al companiei descria
n fragmentul anterior a fi un ritm ameitor, asemenea vitezei luminii". Acesta a realizat nu
mai puin de 12 achiziii majore n decursul celor 12 luni care au precedat recesiunea din anul
2001.
Problema multora dintre aceste achiziii consta din faptul c nu multe dintre ele erau
ntr-adevr necesare, iar unele dintre companiile cu nume exotice, aa cum erau Alteon, Qtera
i Xros, s-au dovedit a fi eecuri care au dus la reduceri uriae ale valorii activelor. Mai
degrab, n ceea ce a devenit o competiie pentru cele mai nalte abiliti militare", costurile
achiziiei acestor noi companii au ajuns la cer i, la fel ca un juctor nrit de jocuri de noroc
din Las Vegas, echipa managerial de la Nortel pur i simplu nu a tiut cnd este momentul s
renune.
ntr-adevr, n loc s priveasc spre viitor, ctre toate semnalele care prevesteau
recesiunea din 2001, echipa managerial a companiei s-a uitat permanent peste umr, la rivali
precum Lucent i Cisco, ngrijorndu-se mai degrab n privina pstrrii ritmului dect n
privina faptului c trebuie s ofere o valoare real acionarilor si.
Desigur, ultima fars jucat acionarilor, evaporarea n totalitate a ameitoarei sume de
75 de miliarde de dolari n capitalizare de pia, a fost extrem de crud. Nici cei peste 50 000
de angajai ai Nortel care i-au pierdut slujbele nu au fost foarte amuzai din aceast cauz.

Cu toate acestea, oricine are simul umorului trebuie s remarce declaraia lui John
Roth, directorul general al companiei Nortel, despre micarea cu viteza luminii pentru a ne
menine avantajul celui ce acioneaz primul", ca un exemplu de umor negru, deoarece puine
companii s-au aruncat n gol de la o aa nlime i cu o att de mare vitez.
n mod previzibil, n raportul anual din anul 2001, Roth a dat vina pentru colapsul
companiei mai degrab pe recesiunea neprevzut dect pe eecul leadershipului acesteia de a
anticipa declinul. n stilul clasic al ciclistului reactiv, el s-a referit la un eveniment ghinionist
ca la o schimbare brusc a norocului, care s-a reflectat n ntregul sector de activitate".
Ca epilog la aceast poveste, n lumina suferinei pe care acesta a cauzat-o deopotriv
angajailor i acionarilor, declaraia de fa frizeaz neruinarea, din cauza faptului c lui
Roth i s-a permis s se retrag cu peste 100 milioane de dolari cash, acesta fiind nc un semn
al modului n care compensaiile acordate directorilor de top i sistemul prin care se ofer
posibilitatea de a deveni acionar al companiei recompenseaz miopia fa de evoluia ciclului
economic.

EXODUS AJUNGE LA EXOD

Exodus s-a extins rapid prin achiziionarea companiilor de co-locaie i servicii

profesionale American Information Systems i Cohesive Technology Solutions, precum i a
companiei Service Metrics, productor de software de monitorizare a activitii paginilor
web i a 85% din Global Online Japan, o companie cu sediul n Tokio. Entuziasmul
cheltuielilor a continuat n anul 2000, cu achiziia furnizorului de servicii de testare on-line
KeyLabs i a companiei din Marea Britanie GrenvilM Consulting. Punctul culminant al
achiziiilor a fost reprezentat de GlobalCenter, divizia de web-hosting a companiei Global
Crossing."
- Hoover's Online-

Cel puin Nortel a supravieuit entuziasmului achiziiilor. Nu a fost i cazul unui alt
vitezoman din domeniul high-tech, Exodus Communications. Aceasta este o companie care a
nceput cu o sclipire n ochii a doi antreprenori indieni - K. B. Chandraskehar i B.V.
Jagadeesh - i a nceput s nfloreasc pe rmurile Californiei, n anul 1994.
Nia pe care Exodus a ncercat s o ocupe era cea a serviciilor de web hosting Acest
serviciu ar permite clienilor companiei Exodus s externalizeze operaiunile pe internet ctre
aa-numitele ferme de servere ale companiei. Aceste centre de date de mare capacitate ar fi
fost apoi interconectate printr-o reea complex, care implic o serie de canale de internet att
publice, ct i private.
La finele anilor '90, atunci cnd utilizarea internetului a crescut exponenial, Exodus a
devenit rapid o companie foarte mare. Aceasta a acaparat n cele din unu sfert din piaa de
hosting din Statele Unite, deinnd peste 40 de centre de date, n 8 ri, aceste centre ocupnd
o suprafa de peste 200 000 m2.
In orice caz, aceasta a fost o companie a crei echip executiv nu avea nici un fel de
sim al ciclurilor economice. Cum altfel s-ar putea explica strategia sinuciga a companiei de

a achiziiona un grup de companii, ndatorndu-se la un pre ridicat, n punctul maxim al

ciclului ratei dobnzii?
Desigur, atunci cnd a lovit recesiunea i veniturile companiei au sczut dramatic,
plile dobnzii aferente acestei datorii uriae au pus presiune asupra fluxurilor de numerar ale
companiei Exodus, la fel cum face un piton flmnd ncolcit n jurul unui iepure neajutorat.
Ca urmare a unui faliment inevitabil, activele acestui iepure" au fost curnd nghiite de alte
dou companii: Cable & Wireless i Digital Island.
La fel ca exemplul Nortel, povestea companiei Exodus are o ntorstur ntunecat i
amuzant. Pentru c, incontestabil, nu greelile fondatorilor companiei, Chandraskehar i
Jagadeesh, au fost cele care n ultim instan au distrus compania. n schimb, n nelepciunea
sa limitat, consiliul director i-a trimis pe aceti antreprenori la plimbare i i-a predat
conducerea companiei unui director general mai experimentat". Acesta, la fel ca un copil la
facultate care are primul su card de credit, a condus imediat compania pe terenul achiziiilor.

IDT 1 ST DEOPARTE N UNELE SITUAII

IDT a fost foarte prudent... Dect s achiziionm o serie de active nepotrivite la suprapre
am fost foarte selectivi i am sfrit avnd n banc la finalul perioadei de declin o jumtate
de miliard de dolari i nicio datorie".
- Greg Lang, director general, Integrated Device Technology

Primul caz IDT este mai degrab o poezie haiku dect o poveste matur. n acest caz,
IDT este compania Integrated Device Technology. Aceasta este o companie din Santa Clara,
California, care a ocupat o ni relativ mic n domeniul semiconductorilor i modulelor de
calitate superioar, n special pentru industria reelelor de telecomunicaii, dar i pentru piaa
de calculatoare.
Avnd concizia unei poezii haiku, citatul anterior al lui Greg Lang de la IDT spune
totul. Dect s cedeze i s arunce cu banii n stnga i n dreapta pe active nepotrivite la
suprapre", IDT a stat deoparte, a trecut peste mai puine hopuri dect camarazii si din
domeniul telecomunicaiilor atunci cnd a nceput perioada de recesiune i a sfrit
numrndu-i lichiditile, n loc s i demit directorii.

IDT 2 CUMPR MANHATTAN"

Denumirea companiei, IDT ar putea s fie tradus prin Investete n companii dezastru din
domeniul Telecomunicaiilor."
- David Hamerly, Hoover's Online-

Cel de-al doilea exemplu IDT este mult mai nuanat. Acesta ilustreaz o miestrie
aproape perfect din partea ambelor pri n privina abordrii cumpr la preuri sczute i
vinde la preuri mari" pentru a genera lichiditi i pentru a urmri obiective strategice.
Cea de-a doua companie IDT este EDT Corporation. Aceasta este o companie care a
nceput drumul ctre celebritate ca deschiztor de drumuri a ceea ce este cunoscut
drepttehnologie pentru retroapeluri internaionale". Aceast tehnologie i-a permis companiei
IDT s redirecioneze apelurile internaionale prin cablurile mai ieftine din Statele Unite,
evitnd astfel preurile mari ale companiilor de telecomunicaii de peste ocean. In acest fel,
IDT putea oferi cartele de telefonie la preuri convenabile, astfel nct s permit persoanelor
cu venituri mici i imigranilor, care reprezentau o mare parte din baza sa de clieni, s
vorbeasc n alte ri de pe glob.
Acum vine partea interesant: cu toate c IDT a ctigat din aceast afacere de
rentoarcere a apelurilor", adevratele ctiguri care au fost generate de companie proveneau
dintr-o serie de achiziii i vnzri care urmau principiul cumpr la preuri sczute i vinde
la preuri mari", puse la cale de fondatorul i acionarul majoritar al companiei, adesea
controversatul i rebelul Howard Jonas.
ntr-adevr, nici un director general nu a fost capabil vreodat s aib succes mai bine
dect a fcut-o Jonas atunci cnd a vndut o mare parte din participaia la Net2Phone, filiala
n domeniul telefoniei prin internet a companiei IDT. Acesta a vndut 15 milioane de aciuni
ale companiei mult prea nerbdtoarei companii AT&T, pentru frumoasa sum de 1,4
miliarde de dolari, exact n luna n care bursa i-a atins maximul din anul 2000. Aceat
lovitur a poziionat compania EDT la mijlocul perioadei de recesiune n vrful pieei de
telecomunicaii, fr datorii i fr nici o grij, chiar i atunci cnd sute de alte companii se
zbteau s supravieuiasc.
Aceasta este, n orice caz, numai o parte din povestea IDT. Jonas a fcut mai mult
dect s economiseasc lichiditi. Dimpotriv, n perioada cea mai de jos a recesiunii din
anul 2001, acesta a nceput o serie de achiziii, adunnd active convenabile, cu o valoare
strategic ridicat, la preuri obscen de mici.
De exemplu, n februarie 2001, IDT s-a repezit s i nface principalul competitor de
pe segmentul cardurilor de telefonie, PT-1, pentru o sum de numai 26,1 milioane de dolari, o
mic parte din suma pe care PT-1 o ceruse cu numai trei luni nainte. Aceast eliminare a unui
rival cheie i-a permis companiei IDT s ctige controlul asupra a aproape o treime din piaa
cartelelor telefonice prepltite, s creasc preurile i s impulsioneze veniturile pn la
valoarea de 1 miliard de dolari, atingnd marje de profit de peste 20 de procente.
Cu toate acestea, achiziia PT-1 a fost numai o mic schimbare, n comparaie cu
achiziia companiei Winstar Government Solutions de ctre IDT. Aceasta era o companie cu
aproape 60 000 clieni instituii federale i 200 milioane venituri anuale. De asemenea, era o
companie cu reea wireless fix de foarte mare ncredere, capabil s livreze clienilor si
servicii de voce, video, date i internet dincolo de ultima mil" critic. Prin oferirea
capacitilor de tip ultima mil", Winstar se potrivea excelent cu serviciile la distan mare
ale IDT.
n mod incredibil, preul de achiziie pentru Winstar a fost de doar 42,5 milioane de
dolari pentru o companie cu active de aproape 5 miliarde de dolari. Ca i cum acest pre de
baz nu era suficient de mic, IDT a pltit n jur de un sfert din aceast sum nu cu lichiditi,
ci cu aciuni proprii. Triumftorul Jonas afirma referindu-se n special la aceast afacere: S-

ar putea s nu-i depeasc pe negociatorii olandezi care au cumprat insula Manhattan cu 24

de dolari, dar este destul de aproape".

LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CTEVA CIPURI CARE I ERAU LA

NDEMNA
Micron are o istorie n a scoate ceea ce este mai bun din circumstanele nefavorabile. Astfel
am trecut prin fiecare ciclu al pieei, mai puternici i mai viguroi. Vom urmri oportunitile
care apar din volatilitatea general i le vom utiliza pentru a ne mbunti poziia pe pia."
Steve Appleton, director general, Micron -

Micron a fcut o afacere bun, 25 de ceni la un dolar."

- Andrew Norwood, Gartner Research-

Povestea companiei Micron ilustreaz un mariaj aproape perfect ntre principiile unei
strategii corporatiste sntoase, care enun raiunea unei anumite achiziii i implementarea
tactic la timpul potrivit a acelei strategii, care indic momentul potrivii al acesteia. Povestea
Micron se refer, de asemenea, la un director perspicace, care a perfecionat o strategie
simpl: achiziionarea fabricilor de producie a cipurilor de la concuren, n punctul cel mai
de jos al ciclului pieei semiconductorilor, pentru a elimina competitorii i pentru a crete cota
de pia, reducnd n acelai timp costurile i mrind capacitile de producie n ateptarea
urmtoarei creteri ciclice.
Micron este unul dintre principalii productori de semiconductori din lume, a
semiconductorilor de memorie cu acces aleator dinamic, aa numitele cipuri DRAM. Cipurile
DRAM de la Micron, mpreun cu cipurile de memorie flash", sunt utilizate n absolut orice,
de la calculatoare, staii de lucru i servere, pn la telefoane celulare, aparate foto digitale i
chiar sisteme pentru jocuri.
Legenda vie", directorul general al companiei Micron, descinde direct din paginile
unui roman de Horatio Alger. Steve Appleton a nceput s lucreze la Micron ca operator n
schimbul de noapte, pe cnd era nc la facultate, i i-a croit drum prin ntreaga ierarhie ctre
vrf.
Prin anul 1998, ntr-o perioad n care piaa DRAM se deteriora, Micron a adunat
patru uniti de producie a semiconductorilor din ntreaga lume, aparinnd companiei Texas
Instruments. Aceste achiziii au diversificat producia de cipuri a Micron din punct de vedere
geografic, eliminnd n acelai timp un rival important, cu o capacitate de producie
semnificativ.
n plus, printr-o clauz a crei importana a fost trecut cu vederea la momentul
respectiv de numeroi analiti, Texas Instruments a fost de acord s i permit companiei
Micron s utilizeze patentele sale, fr a plti taxe pentru licen, timp de zece ani. Acest
lucru i-a oferit lui Micron un avantaj important din punctul de vedere al costurilor, asupra a
doi dintre competitorii si importani - Hynix i Samsung - care au cheltuit miliarde pe licene
similare. Dup cum a descris Appleton aceast lovitur strategic cu multiple faete, am

sfrit avnd o valoare a activelor de 3 sau 4 miliarde, iar acest lucru ne-a costat doar aciuni
n valoare de 950 milioane de dolari".
Fulgerul legendar al lui Appleton a lovit din nou n aprilie 2002. Acesta a profitat de
compania Toshiba, care era lovit de recesiune, pentru a cumpra operaiunile din domeniul
DRAM, evaluate la aproape 2 miliarde de dolari, cu numai 300 de milioane de dolari.
Achiziia a eliminat un competitor de pe aceast pia i a fcut ca preul s revin la
profitabilitate. Srbtorind aceast tactic aplicat la momentul potrivit, Appleton nota:
Aceast tranzacie demonstreaz n mod clar angajamentul Micron de a ntri mai departe
operaiunile de producie de memorie, n ciuda declinului semnificativ al industriei."

TIGRUL ACHIZIIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, ATEAPT RBDTOR

LNG OCHIUL DE AP
Tigrul nu vneaz n spaiu deschis, aa cum procedeaz leul. Acesta ateapt rbdtor n
iarba nalt, probabil n apropierea malului apei... Atunci cnd prada se apropie de ei la
aproximativ 20 de metri, tigrul atac."
- Pagina web The Open Door-

Fair Isaac este unul dintre liderii din domeniul aa-numitelor sisteme de credit-scoring.
Aceste sisteme foarte complexe, bazate pe previziuni statistice, sunt utilizate pentru a evalua
profilul de risc al persoanelor ca tine i ca mine, atunci cnd aplicm pentru carduri de credit,
ipoteci i alte tipuri de mprumuturi; clienii companiei Fair Isaac cuprind de la companii mari
care ofer carduri de credit i companii de creditare pn la firme de asigurare, comerciani i
companii de cablu i telefonie.
In anul 1999, Fair Isaac i Tom Grudnowski, genialul su director general, au nceput
ceea ce s-a dovedit a fi o vntoare care a durat trei ani pentru HNC Software. HNC s-a
desprins din Departamentul Aprrii al Statelor Unite n anul 1996. Compania poseda o form
patentat de tehnologie predictiv", care putea fi utilizat pentru a prevedea comportamentul
uman ntr-o mare varietate de activiti i aplicaii. n mod corespunztor, HNC oferea sinergii
strategice evidente pentru avntul companiei Fair Isaac pe calea dezvoltrii software-ului
analitic.
Dup o prim examinare a companiei HNC, n anul 1999, Grudnowski i echipa sa de
management au concluzionat c HNC - la fel ca o mare parte din companiile listate la burs era supraevaluat considerabil. Ulterior, n acel an, HNC s-a desprins de una dintre unitile
sale, numit Retek. Acest lucru a sczut valoarea HNC ca o companie de sine stttoare, spre
un nivel mai rezonabil.
In acest stadiu, Fair Isaac a fcut o a doua evaluare. n orice caz, din nou, ei au fcut
mofturi, fiind convini de faptul c innd seama de preul mare al aciunilor HNC simptomatic pentru un balon al tehnologiei - achiziia nu va duce la un avnt al veniturilor,
indiferent ct de atractiv ar prea aceasta din punct de vedere strategic.
n sfrit, dup explozia balonului din zona tehnologiei i dup o prbuire prelungit
a preului aciunilor HNC a venit i a treia evaluare a companiei. n acest moment, tigrul"
rbdtor Fair Isaac a achiziionat prada, HNC, n anul 2002. Mai mult dect att, a fcut acest

lucru cu un discount uria fa de preul iniial cerut n anul 1999. Analistul Kevin Richardson
i-a exprimat aprecierea n mod elocvent fa de aceast afacere:
Este o achiziie de vis... Oamenii vorbesc de mult vreme despre ct de bine s-ar potrivi
aceste dou companii mpreun.. Cu toate c au muli clieni n comun, compania format
din cele dou ar putea oferi servicii complete i ar putea obine accesul ctre noi piee.
De fapt, n decursul unui an dup ce Fair Isaac a cumprat n sfrit HNC, veniturile
au crescut cu 60%, de la 392 milioane de dolari la 629 milioane. i mai semnificativ este
faptul c venitul net per aciune a crescut de peste patru ori, de la 0,48 dolari per aciune, la
2,12 dolari. Aceasta a fost, ntr-adevr, o achiziie de vis", una care a dus la un astfel de
avnt al veniturilor tocmai pentru c a fost fcut la momentul potrivit.

AVON
..Pentru Andrea Jung,. o economie cu probleme persistente este un lucru minunat. Alii ar putea
remarca vnzrile n scdere, profitul mai mic sau concedierile, ns Jung, directorul general al
companiei Avon Products Inc., vede un numr din ce n ce " mai mare de femei pe care le poate
recruta pentru a vinde produse cosmetice Avon unui numr la fel de mare de femei care nu i pot
permite cremele cosmetice din magazine."
- Claudia Deutsch, International Herald Tribune-

Avon Products este regina vnzrilor de cosmetice din u n u. Compania are o armat de
aproape 5 milioane de doamne Avon" care vnd direct consumatorilor. n afara cosmeticelor,
produsele companiei cuprind de la parfumuri i obiecte de toalet la mbrcminte, bijuterii i
mobilier; Avon se laud cu vnzri de aproape 8 miliarde de dolari pe an.
Atunci cnd economia a intrat n perioada de declin, n anul 2001, directorul general al Avon,
Andrea Jung, i echipa sa de management au recunoscut faptul c acest declin va avea ca rezultat un
numr i mai mare de femei" care pot fi recrutate pentru vnzarea produselor Avon. n plus, Andrea
Jung a neles c ntr-o economie vlguit produsele companiei vor fi i mai atractive pentru femeile
care nu i vor putea permite s cumpere cremele cosmetice disponibile n magazine".
Pentru a profita de acest potenial, Avon a revitalizat un vechi program, numit Leadershipul
vnzrilor", n cadrul cruia cei mai buni vnztori ai companiei erau nvai cum s recruteze, s
instruiasc i s supervizeze propriul lor grup de reprezentani de vnzri. Acest program, asociat cu o
serie de iniiative la fel de agresive, a permis companiei Avon s i extind echipa de vnzri cu
aproape o treime, pn la aproximativ un milion de oameni!
Rezultatele strategiei anticiclice de angajri a companiei Avon i ale marului unui milion de
femei" au fost spectaculoase. Aa cum pe drept cuvnt se ludau Andreea Jung, director general al
companiei, i mna sa dreapt", Susan Kropf, n mesajul ctre acionari din raportul anual din 2002:
ntr-un an cu preuri sczute la burs, aciunile Avon au crescut cu 16%, depindu-i competitorii i
indicele S&P 500", n vreme ce vnzrile au crescut de aproape dou ori fa de media istoric, iar
profitul net a crescut cu aproape 20 de procente.
Aceast cretere pe scala performanei nu a fost o minune care a inut un an. In anul 2003,
veniturile au crescut cu nc 25%, pn la un nivel record de 2,78 dolari pe aciune, n vreme ce
preurile aciunilor Avon a crescut cu 25%, atingnd valoarea maxim. Mai mult, succesul Avon a
continuat i n anul 2004 cu o cretere a veniturilor de 27% pe aciune i cu o cretere a vnzrilor de
13%.

COMPANIA PROGRESSIVE
,Am angajat i am instruit peste 3 000 de inspectori de daune externi, pentru a obine o cretere net
de peste 1 500. Piaa de munc slab, cu ofert mare i cerere mic, ne-a oferit angajai adaptai la
un ritm alert."
- Glenn Renwick, director general Progressive Insm-

Exemplul companiei Progressive este interesant deoarece ilustreaz cum cel puin o parte
dintre companiile foarte sofisticate utilizeaz oportunitatea oferit de recesiune de a transforma recruii
generaliti" neinstruii i ieftini ntr-o for de muncii bine instruit i lefuit.
Cu vnzri de peste 10 milioane de dolari i cu peste 25 000 de angajai, Progressive a devenit
cel de-al treilea mare asigurtor auto de pe pia. Compania ofer i o multitudine de alte produse de
asigurare pentru orice tip de vehicule, de la motociclete i rulote pn la snowmobile, precum i
asigurri pentru companiile de nchiriere de autovehicule.
In procesul de monitorizare a mediului macroeconomic, echipa de management perspicace a
companiei Progressive acord o foarte mare atenie unor indicatori economici, dintre care cel mai
important este rata omajului. La prima vedere, urmrirea omajului poate prea contraintuitiv
deoarece rata omajului este un indicator decalat" care are o valoare redus de semnalizare atunci
cnd este vorba de prezicerea sau anticiparea recesiunilor. Ali indicatori economici de anticipare",
precum construcia de locuine noi i vnzrile de autovehicule, cresc naintea nceperii unei perioade
de expansiune i scad nainte de nceperea recesiunii, n vreme ce atunci cnd rata omajului ncepe s
creasc, de obicei, recesiunea a nceput deja.
Oricum, n acest caz special, Progressive urmrete ndeaproape rata omajului ca parte
central a strategiei de resurse umane, ceea ce are drept consecin angajarea generalitilor"
absolveni de facultate cu puin experien sau fr experiena n domeniu i instruirea acestor
recrui neinstruii" n sistemul Progressive. Aceast strategie este deosebit de important pentru
Progressive, deoarece, fiind o companie de servicii, munca reprezint una dintre cele mai mari
cheltuieli ale acesteia.
Desigur, cel mai bun moment pentru a alege vrfurile din rndul absolvenilor de facultate
este acela n care rata omajului este la un nivel ridicat. Aceasta este exact ceea ce a fcut compania
Progressive n timpul i imediat dup recesiunea din anul 2001, aa cum este subliniat de observaia
lui Glen Renwick, directorul general al coral Progressive, n citatul de la nceputul acestui exemplu.
Acesta a profitat n mod evident de avantajele unei piee a muncii slabe", pentru a atrage angajai de
calitate, adaptai la un ritm alert".

ISIS PHARMACEUTICAL
Atunci cnd strategiile necesit angajai de nalt calitate sau cu abiliti dezvoltate, care de obicei
nu pot fi angajai n perioadele de expansiune economic, angajarea anticiclic poate fi deosebit de
atractiv."
-

Profesorii Charles Greer i Timothy Ireland-

Aceast variant inteligent a companiei Isis Pharmaceuticals n ceea ce privete tema

selectrii vrfurilor ar putea fi cea mai sofisticat dintre toate. Aceasta ilustreaz modul n care o
companie s-a bazat rbdtoare pe fora de munc angajat cu contract de munc pe termen scurt n
perioadele de expansiune economic, atunci cnd presiunile salariale erau mari, i apoi a folosit ocazia
oferit de o perioad de declin economic i al domeniului pentru a crete numrul angajailor calificai
cu contract permanent.
Numele Isis provine din mitologia egiptean i exist o poveste faimoas despre Regina Isis
care i-a folosit puterile magice pentru a nvia corpul soului i fratelui su, Osins. Numele companiei
este chiar potrivit, deoarece Isis Pharmaceuticals caut s i utilizeze tehnologia sa de vrf antisense", pentru a reda sntatea oamenilor afectai de o mare varietate de boli. Aceast tehnologie de
vrf este utilizat pentru a modifica acidul ribonucleic, pentru a inhiba celulele care produc proteinele
cauzatoare de boli, iar unul dintre produsele principale ale companiei trateaz retinita cauzat de
citomegalovirus, care duce la orbire n cazul pacienilor bolnavi de SIDA.
Pe parcursul lungii perioade de expansiune economic, cea care a condus la recesiunea din
anul 2001, pe msur ce fora de munc a sczut i presiunile salariale au crescut, Isis a ajuns s se
bazeze din ce n ce mai mult pe fora de munc temporar i pe studenii cu studii post-doctorale care
erau angajai pe baz de contract pe termen scurt, pe o perioad determinat.
Totui, atunci cnd recesiunea a lovit i condiiile din industria n care activa compania s-au
deteriorat considerabil, Isis s-a ndreptat ntr-o direcie cu totul diferit. Compania a nceput s fac
angajri n mod agresiv, selectnd noile talente. In plus, a angajat muli dintre lucrtorii foarte
calificai cu contract permanent de munc, la niveluri salariale ale pieei mult mai stabile. n acest fel,
Isis a reuit s asigure angajai de o calitate foarte bun, o relaie mult mai bun ntre companie i
angajai i o baz stabil de talente, pregtindu-se pentru revenirea economic.

XILINX
Companiile ar trebui s i dea seama c angajaii lor cei mai talentai sunt i cei mai valoroi de pe
pia i ar putea s fie foarte cutai atunci cnd economia i revine dup recesiune. Din acest motiv
ar trebui s le arate acestora c sunt valoi i s discute rolul lor n viitorul organizaiei."
- Susan Gebelein, Personnel Decisions Internatlonf

Xilinx este unul dintre principalii furnizori pentru aa-numitele reele de pori logice
programabile. Astfel de cipuri programabile pot fi utilizate pe teren de ctre ingineri care ncearc s
proiecteze circuite specializate integrate. Aceste circuite pot fi apoi produse n cantiti mari pentru
distribuie ctre productorii de calculatoare i ctre ali utilizatori din domenii care variaz de la
industria aerospaial i a controlului industrial pn la reele i telecomunicaii.
n perioada premergtoare recesiunii din anul 2001, la fel ca multe dintre companiile care se
aflau n fruntea industriei high-tech, dar crora le lipsea cultura ciclului economic, echipa de
management a companiei Xilinx a euat n a acorda atenia cuvenit semnalelor macroeconomice, care
avertizau n privina pericolului. Ca o consecin a acestui lucru, compania i-a supraestimat
consecvent veniturile i a sfrit prin a rata previziunile fcute timp de patru trimestre consecutiv, n
anul 2001.
Din fericire, echipa de management a companiei Xilinx nu s-a panicat atunci cnd s-a
manifestat perioada de recesiune. Mai degrab, Wim Roelandts, director general al companiei Xilinx,

a rspuns nu prin concedieri n sine, ci printr-o iniiativ tactic foarte sofisticat menit s reduc
costurile i n acelai timp s salveze capitalul intelectual de valoare al companiei, aa-numiii
lucrtori ai cunoaterii".
Prin aceast iniiativ tactic, Xilinx le-a oferit angajailor si un program sabatic pe o
perioad de un an, prin care le pltea acestora o mic indemnizaie dac se nscriau la cursuri sau
lucrau pentru o organizaie non-profit. n plus, Xilinx a adoptat un sistem de reduceri salariale pe
intervale de venit i, acolo unde era necesar, de vacane forate.
Ceea ce a stat la baza acestor programe a fost contientizarea faptului c toate costurile ce
deriv din pierderea i nlocuirea ulterioar a unui inginer instruit se ridica la aproximativ un sfert de
milion de dolari. Prin urmare, este de neles c Xilinx a ezitat s concedieze oamenii numai pentru a
susine profitul, deoarece tia c imediat ce va ncepe perioada de relansare economic orice economie
cu fora de munc va fi dat uitrii datorit procesului de angajare i instruire.
Aceast iniiativ tactic nu numai c a salvat compania Xilinx de noi costuri cu recrutarea i
instruirea noilor angajai. Totodat, astfel compania a mpiedicat ca firmele competitoare s angajeze
aceti lucrtori, s preia ideile acestora i s fure unele dintre cele mai bune idei i procese ale Xilinx!
Poate c cel mai important lucru dintre toate, sub aceast umbrel tactic a resurselor umane, a
fost faptul c angajaii Xilinx i-au meninut moralul la un nivel ridicat pe parcursul perioadei de
recesiune i au fost mult mai capabili s se concentreze doar asupra inovaiei produselor, fr stres i
fr a le fi distras atenia din cauza posibilitii de a-i pierde colegii sau chiar locurile de munc.
n fine, iniiativa tactic a companiei Xilinx, concentrat asupra resurselor umane, a avut un
rezultat foarte profitabil. Aceasta nu numai c a economisit peste 35 milioane de dolari, sum
corespunztoare costurilor cu fora de munc. Totodat, n anul 2002, atunci cnd economia i sectorul
cipurilor au intrat n perioada de revenire de dup recesiune, Xilinx a putut oferi o suit de produse noi
i inovatoare pentru fiecare dintre cele trei categorii importante de produse ale sale. Aceste noi
produse i-au permis companiei Xilinx s nceap s ctige cot de pia de la ali competitori, care au
ncetinit dezvoltarea de noi produse din cauza concedierilor. Rezultatul a fost o consolidare a poziiei
Xilinx ca unul dintre cei mai importani furnizori de echipamente logice.
La modul general, echipa Xilinx prea s fi nvat o lecie important din aceast trud din
perioada de recesiune. n urma recesiunii, Kris Chellam, directorul financiar al companiei, a creat un
grup de lucru avnd sarcina de a dezvolta un program care s includ mai muli indicatori ai ciclului
economic n previziunile companiei. Noul sistem nu numai c realiza o conexiune ntre punctele de
vnzare ale distribuitorilor i datele interne referitoare la marketing i stocuri, ci, totodat, urmrea
cheltuielile de capital la nivelul industriei telecomunicaiilor i profitul companiilor din S&P 500.
Aceast abordare a ajutat compania Xilinx s evalueze dac clienii si deineau numerar suficient
pentru a investi masiv n produsele sale.

NUCOR
V ateptm n vremuri bune, chiar i apte zile pe sptmn, dar punei deoparte nite bani,
pentru c v putem garanta c vremurile bune nu vor dura."
-

Jim Coblin, vicepreedinte de resurse umane, Nucor-

Cu peste 6 miliarde de dolari vnzri anuale i njur de 10 000 de angajai, Nucor ofer
clienilor si oel laminat la cald i la rece, ncuietori de oel i chiar construcii din oel. Compania,

care se bazeaz mult pe reciclarea deeurilor din metal este, de asemenea, cel mai mare productor de
grinzi i traverse din oel.
Faptul c echipa de management de la Nucor este foarte atent la ciclul economic este un lucru
bun, deoarece industria oelului este una dintre cele mai ciclice industrii. Aceast ciclicitate este
determinat de faptul c muli dintre clienii industriei oelului activeaz la rndul lor n industrii
ciclice. Acestea includ industria auto, a construciilor i a produselor electrocasnice, toate acestea fiind
sensibile la evoluia ratei dobnzii, la inconstana consumatorilor, precum i la ncrederea
investitorilor, care se pot schimba n zilele i lunile premergtoare unei perioade de recesiune.
O mare parte din succesul companiei Nucor n privina gestionrii ciclului economic poate fi
pus pe seama managementului foarte abil al resurselor umane. Cele mai importante instrumente i
tactici de resurse umane ale companiei Nucor includ urmtoarele:
1. un program foarte flexibil de tipul mprtete durerea" care permite companiei s scad
costurile cu fora de munc ntr-o perioad de recesiune, fr a-i pierde capacitatea
productiv;
2. for de munc foarte flexibil instruit interdisciplinar" care se poate muta n cadrul altor
funciuni dac este necesar;
3. poate cel mai important lucru, o cultur organizaional de susinere care dezvolt o loialitate
remarcabil n rndul angajailor i o disponibilitate neobinuit n zilele noastre de a se
sacrifica pentru companie n perioadele dificile.
n cadrul programului mprtete durerea", att programul de munc, ct i salariile sunt
foarte flexibile. De exemplu, primele anuale pentru personalul executant i pentru efii de echip
reprezint ntre 80% i 150% din salariul de baz, n funcie de condiii. In plus, perioadele n care
creterea economic ncetinete, pot avea ca rezultat att scderea salariilor cu pn la 20 de procente,
ct i reducerea numrului de ore lucrate. Mai mult, Nucor a adoptat o scal progresiv" pentru
mprtirea durerii, prin intermediul creia efii departamentelor i managerii superiori mprtesc
proporional mai mult durere, ca o garantare a condiiilor.
De exemplu, pentru efii de departamente ncetinirea creterii economice poate avea ca
rezultat o reducere cu pn la o treime sau mai mult din salariu. Spre deosebire de acetia, salariul
managerilor superiori, care este bazat pe randamentul companiei poate fi redus cu pn la dou treimi
sau chiar trei sferturi. Aceast abordare se dovedite deosebit de eficient pentru consolidarea
loialitii i moralului n rndurile personalului executant i este o piedic n calea oricrei ncercri
din partea efilor de sindicate de a protesta.
Dovedind i mai mult consideraie pentru angajai, echipa de management a companiei Nucor
nu ncetinete pe oricine i orice n perioadele de recesiune. n aceste perioade, muli dintre angajaii
instruii interdisciplinar sunt mutai de la liniile de producie, primind orice, de la mturi la
instrumente, prin care acetia pot ajuta la recondiionarea fabricilor i la repararea echipamentului. n
acest ton, Nucor accelereaz tactic n perioadele de scdere economic orice efort de ntreinere de
rutin i de modernizare.
Frumuseea abordrii Nucor const n faptul c aceste costuri cu fora de munc sunt reduse ca
rspuns la scderea cererii, fr ca Nucor s piard din capacitatea de producie sau din angajai.
Datorit acestei flexibiliti - facilitat de o cultur organizaional de susinere - Nucor se poate ridica
repede pentru a rspunde cererii n cretere i poate corela ndeaproape costurile cu schimbrile lunare
ale cererii.

UNITED AIRLINES
Unda de oc provenind de la contractul ncheiat de United nc mai are reverberaii n ntreaga
industrie aviatic, la aproape un an dup ce managementul transportatorului... a oferit creteri
salariale abundente i concesii substaniale de la regulile de munc."

Datorit faptului c fiecare companie aviatic i monitorizeaz ndeaproape competitorii,

contractul companiei United a fcut ca grupurile de management din industrie s nghit n sec, iar
sindicatele piloilor s i reevalueze cererile. Acesta a impus un nou standard de aur n privina
compensaiilor acordate piloilor n companiile aviatice mari..."
- Dallas Morning News

n vara anului 2000, la momentul ncins, de apogeu, al celei mai lungi perioade de expansiune
economic din istoria Statelor Unite i dup multe luni de negocieri amare n cadrul crora piloii
refuzaser s zboare ore suplimentare, echipa de management a companiei United Airlines a capitulat
complet n faa cererilor sindicatelor. Compania a fost de acord cu un contract care avea ca rezultat o
cretere fr ntrziere a salariilor piloilor ntre 21 i 28 de procente, la care se aduga o cretere
anual ulterioar de 4%.
Contractul nu numai c a consolidat poziia instabil a companiei United Airlines ca
transportatorul cu cele mai mari costuri cu fora de munc din ntreaga industrie aviatic, ci, totodat, a
fost ntmpinat cu ipete de protest de ali aa-numii transportatori n reea, precum American i Delta,
ntr-o industrie n care negocierea bazat pe precedent" este predominant pentru transportatorii n
reea sindicalizai. In acest caz, modelul stabilit n contractul United devenea un nou standard de aur
pentru indemnizaiile acordate piloilor".
Numeroase ironii sunt asociate cu ceea ce s-a ntmplat ca urmare a acestui pas greit specific
fcut de echipa de management de la United Airlines. Nu numai c povara acestor salarii mari a dus
compania la faliment dup ocul atentatelor din 11 septembrie manifestat la nivelul ntregii industrii.
Totodat, acei piloi de la United care cu numai trei ani nainte pocneau dopurile sticlelor de ampanie
pentru a-i srbtori norocul s-au vzut obligai s suporte nu numai reduceri salariale uriae i
creterea numrului de ore lucrate, dar i o scdere real a ceea ce odat prea o pensie sigur. Ca o
insult final, creterea dramatic a salariului la transportatorii n reea s-a dovedit a fi o deschidere
concurenial suficient de mare pentru ca noile companii low-cost, aa cum era JetBlue, s zboare cu
un avion Airbus prin ea".
Acesta este unul dintre cele mai bune ilustrri ale zicalei ai grij c ai putea obine ceea ce ai
cerut". n orice caz, adevraii rufctori din aceast pies nu sunt piloii lacomi", ci mai curnd
echipa nesbuit de management a companiei United, care a ales cel mai prost moment posibil din
ciclul economic pentru a ridica steagul alb al negocierii contractului.