Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sistemul de management al calitatii trebuie sa fie pe deplin documentat si capabil sa sustina un control
permanent asupra activitatilor interne si externe, care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu. El
evidentiaza toate actiunile preventive menite sa impiedice reaparitia problemelor, sistemele de lucru fiind publicate
(normalizate), pentru a putea fi mentinute.
Studiul de caz inclus in prezenta lucrare se refera la S.C. Daewoo-Mangalia Heavy Industries
S.A., numita in continuare DMHI.
Dupa o introducere in notiunile specifice calitatii, prezentarea caracteristicilor, a standardelor, reglementarilor,
definirea si clasificarea indicatorilor de caracterizare, metodelor si tehnicilor de masurare a nivelului calitatii si prezentarea
documentelor calitatii, am trecut la analiza organizatiei DMHI.
Aceasta analiza cuprinde atat studiul mediului intern (organizarea, procesul tehnologic, politica in
domeniul calitatii, situatia economico-financiara) cat si a mediului extern (furnizorii, produsele oferite la export,
clientii, concurenta), in urmatorul capitol analizandu-se managementul calitatii cu implementarea sistemului de
management al calitatii (totale), manualul calitatii (sistemul de management al calitatii, controlul, aprobarea,
emiterea, mentinerea sub control a documentelor), auditul calitatii si certificarea sistemul de management al
calitatii.
In ceea ce priveste perfectionarea activitatii de control a calitatii, prezentarea cuprinde: factorii care
influenteaza calitatea productiei industriale; orientarea catre asigurarea satisfacerii cerintelor clientilului; politica in
domeniul calitatii; planificarea sistemului de management al calitatii; competenta, constientizarea si instruirea;
procesele de masurare, analiza si imbunatatire (monitorizarea si masurarea proceselor, a produsului, auditul
intern); controlul produsului neconform; analiza datelor; imbunatatirea continua (actiuni corective si preventive) acesta fiind un obiectiv permanent al oricarei organizatii.
Pentru realizarea proiectului a fost necesar implicarea directa in situatiile prezentate, culegerea si
sintetizarea tuturor informatiilor obtinute, prelucrarea datelor si analizarea lor, precum si consultarea bibliografiei
de specialitate, urmarind o cat mai explicita prezentare.
CAPITOLUL 1
Calitatea produselor si productiei
1.1. Calitatea - notiune concreta, complexa, dinamica
Notiunea de calitate a produselor si problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe
oameni cu mult timp in urma. Dupa unii autori, cuvantul "calitate" sau "qualitas" isi are originea in latinescul
"qualis" care are intelesul de fel de a fi.
Calitatea productiei industriale este o categorie economica, care depinde de nivelul de dezvoltare
a fortelor si relatiilor de productie, are caracter istoric si reflecta aspecte semnificative ale dezvoltarii
economice a societatii si ale legaturilor fenomenelor economice.
Valorificarea productiei industriale prin vanzarea pe piata interna sau externa este conditionata in
mare masura de calitatea acesteia. Astfel, calitatea necorespunzatoare a productiei industriale influenteaza
negativ eficienta activitatii unitatilor producatoare, deoarece determina cheltuieli mari cu remedierea
defectelor calitative ale productiei industriale, conduce la cheltuieli ocazionate de sustinerea in instanta a
intereselor proprii in litigiile cu unitatile beneficiare, are drept efect pierderea clientilor si prestigiului firmei,
anularea unor comenzi.
Diametral opus, un produs industrial este de calitate atunci cand poseda un anumit numar de
proprietati cum sunt:
- fiabilitate si durata de viata ceruta de client;
- indici tehnico-economici de fabricatie si exploatare ridicati;
- raspunde cerintelor estetice si de comoditate in exploatare;
- omogenitate.
Cresterea calitatii productiei influenteaza imbunatatirea conditiilor economice de viata ale
membrilor societatii, determina economisirea materiilor prime, materialelor, combustibilului si energiei,
conduce la imbunatatirea utilizarii capacitatilor de productie si la cresterea eficientei acesteia. In acest
context calitatea productiei este o notiune dialectica, care se afla in continua schimbare determinata de
evolutia progresului tehnic.
Calitatii -
Model
pentru
asigurarea
calitatii
in
incercarea finale.
Deci ISO 9001, 9002, 9003 sunt utilizate pentru asigurarea externa a calitatii in situatii
contractuale.
La ISO 9004 se face apel pentru a crea si implementa un sistem al calitatii si pentru a stabili in
ce masura este aplicabil fiecare element al sistemului calitatii. Astfel, conform ISO 9004 (Ghid pentru
conducerea calitatii) MANAGEMENTUL CALITATII reprezinta ansamblul de activitati in cadrul functiei
generale de management a intreprinderii care determina si aplica strategia calitatii, politica in domeniul
calitatii, structurile organizatorice, instrumentele si responsabilitatile corespunzatoare.
ISO 9004 contine:
ISO 9004-1, Managementul Calitatii si elemente ale sistemului calitatii - Ghid;
ISO 9004-2, Managementul Calitatii si elemente ale sistemului calitatii - Ghid pentru
servicii;
ISO 9004-3, Managementul Calitatii si elemente ale sistemului calitatii - Ghid pentru
materiale procesate;
ISO 9004-4, Managementul Calitatii si elemente ale sistemului calitatii - Ghid pentru
imbunatatirea calitatii.
Furnizorul si beneficiarul vor consulta seria de standarde ISO 9001, 9002 si 9003 pentru a
stabili care dintre standarde este relevant pentru contract si ce adaptari specifice, daca e cazul, sunt
necesare.
ISO 9001 se utilizeaza in cazul in care conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor in
mai multe etape care pot cuprinde proiectare, dezvoltare, productie, montaj si actiuni post livrare.
ISO 9002 este utilizat in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor in
timpul fabricatiei si montarii.
ISO 9003 se utilizeaza in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor
exclusiv pana la incercarile finale sau testare.
Intre standardele ISO 9001 si ISO 9004 exista o stransa relatie. Astfel, ISO 9001 specifica
cerintele minime a Sistemului de Management al Calitatii (SMC) pentru organizatiile care vor sa
demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care sa indeplineasca cerintele clientilor si cerintele de
reglementare aplicabile avand drept scop cresterea satisfactiei clientilor, iar ISO 9004 este ghidul necesar
aplicarii SMC pe baza celor 8 principii de management al calitatii pentru imbunatatirea continua a
performantei organizatiei si cresterea satisfactiei clientilor precum si a altor parti interesate.
Alt important standard este si ISO 10011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de managementul
calitatii si mediu ce cuprinde:
ISO 10011-1:1990, Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii - Partea 1- Auditarea
ISO 10011-2:1991, Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii - Partea 2 - Criterii de
calificare pentru auditorii sistemului calitatii
ISO 10011-3:1996, Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii - Partea 3 - Conducerea
programelor de audit
ISO 14010:1996, Ghid pentru auditarea sistemelor de mediu - Principii generale
ISO 14011:1996, Ghid pentru auditarea sistemelor de mediu - Procedura de audit Auditarea sistemelor managementului de mediu
ISO 14012:1996, Ghid pentru auditarea sistemelor de mediu - Criterii de calificare pentru
auditorii de mediu
O tendinta noua este introducerea in standardele de produs a unor cerinte exprese referitoare la
regulile de efectuare a controlului calitatii, deci a particularizarii modalitatilor de control de produse sau
grupe de produse.
Standardele ISO 9000 in timp au fost revizuite, perfectionate pentru a oferi
utilizatorilor oportunitatea sa adauge valoare activitatilor lor si de a-si imbunatati continuu modul de lucru prin
focalizarea pe procesele majore ce au loc in organizatie.
Standardele revizuite au o serie de beneficii: aplicabilitatea la toate categoriile de produse in toate
sectoarele de activitate si pentru orice marime a organizatiei; conectarea sistemelor de management al calitatii la
procesele organizationale; furnizarea unei orientari naturale catre imbunatatirea performantelor organizatiei; mai
mare orientare catre imbunatatirea continua si satisfactia clientului; compatibilitate cu alte sisteme de management
cum ar fi ISO 14000 (Managementul de mediu); luarea in considerare a beneficiilor si nevoilor tuturor partilor
interesate.
Principalele modificari ale standardului:
de
calitate
materiilor
prime,
materialelor,
b) Indicatori ce exprima:
- volumul, valoarea si ponderea produselor de calitate superioara in
totalul productiei;
- volumul, valoarea si ponderea produselor de calitate inferioara in totalul
productiei.
Indicatorii de calitate se pot grupa astfel:
1. Indicatori ai calitatii productiei - care exprima procesul de innoire a
productiei prin modernizari, asimilari;
2. Indicatori ai calitatii produselor - care reflecta in final caracteristicile
produselor ca rezultat al procesului de conceptie si executie. Cei mai importanti
sunt:
I. Indicatori partiali ai calitatii produselor (specifice), masoara gradul
de dezvoltare a caracteristicilor specifice fiecarui produs prevazut in standarde,
norme interne sau caiete de sarcini sub forma unor limite pe care trebuie sa le
respecte produsele.
II. Indicatorii claselor sau sorturilor de calitate se utilizeaza in
ramurile industriale unde produsele pot fi incadrate pe mai multe clase de calitate
(I, II). Indicatorul utilizat este ponderea productiei de o anumita calitate (extra, I,
II) in totalul productiei. Pentru exprimarea sintetica a calitatii intregii productii se
utilizeaza urmatorii indicatori:
- coeficientul mediu de calitate care exprima printr-o cifra calitatea
intregii productii. Se calculeaza facand media aritmetica a coeficientilor pe
calitati (cifra care indica clasa de calitate) ponderati cu cantitatea de produse
din diferite calitati, totalul raportandu-se la intreaga cantitate de produse.
- coeficientul de calitate mediu generalizat - se foloseste in
intreprinderile in care se fabrica mai multe produse omogene de calitati
diferite (ciment, tesaturi). Se calculeaza facand media coeficientilor medii de
calitate ai produselor, ponderati cu valoarea produselor respective, totul
raportandu-se la valoarea totala a produselor.
- pretul mediu al produsului - se calculeaza pentru fiecare produs al
carui pret difera in functie de calitate, raportand valoarea produsului la
calitatea acestuia.
III. Indicatorii noncalitatii reflecta deficientele calitative ale procesului
de productie si exprima ponderea rebuturilor, remanierilor, reclamatiilor de la
(1) Ki = Ki/Ki
I = E1*(1+Kn)/(1+Kn)[C0*(1+Kn)/(1+Kn)+C1] =>
t
I = E1/C0*(1+Kn)/(1+Kn)+C1
t
_
_
MASINI,
UTILAJE
ORGANIZAREA
FLUXULUI DE
FABRICATIE
MIJLOACE DE
MASURARE
Amplasarea masinilor
Detalii de transport
Respectarea regimului de
lucru prescris
Precizie
conforma
documentatiei
SCULE,
DISPOZITIVE
MATERII PRIME,
MATERIALE
- executarea stricta
documentatia tehnica;
produselor
si
operatiilor
prevazute
in
functionale
individuale,
necesare
pentru
implementarea
Oricare din documentele corespunzatoare celor trei niveluri, poate fi utilizat separat sau in
combinatie cu documente de la alte niveluri.
Standardele ISO din seria 9000, acorda o importanta deosebita intocmirii unei documentatii
corespunzatoare pentru sistemul calitatii (totale) a organizatiei. Documentatia sistemului calitatii permite
evaluarea desfasurarii activitatilor curente, facilitand identificarea masurilor corective necesare. Se
recomanda ca documentele sistemului calitatii sa fie limitate la strictul necesar, ceea ce va usura tinerea lor
la zi si utilizarea lor efectiva.
In cazul efectuarii unor audituri ale sistemului calitatii, existenta documentelor calitatii, a
procedurilor, prezinta o dovada concreta ca procesele au fost definite, procedurile au fost aprobate,
modificarile sunt tinute sub control. Numai in cazul existentei unor astfel de dovezi poate fi evaluata corect
conformitatea sistemului calitatii cu standardul de referinta si se poate aprecia daca sistemul este efectiv
implementat. In continuare se analizeaza continutul documentelor sistemului calitatii.
1.6.1.1. Manualul Calitatii
Manualul Calitatii este documentul de baza care prezinta politica in domeniul calitatii si descrie
sistemul calitatii unei organizatii, servind ca referinta permanenta in implementarea si mentinerea in
functiune a acestui sistem. Manualul Calitatii ofera urmatoarele facilitati:
- asigura intelegerea unitara a politicii calitatii;
- asigura masurile de corectie a acestei politici;
- asigura realizarea obiectivelor calitatii, prin definirea structurii organizatorice si
a responsabilitatii diferitelor compartimente privind realizare si imbunatatirea calitatii;
- imbunatateste comunicarea in interiorul organizatiei, prin definirea canalelor de comunicare,
referitoare la problemele calitatii;
- imbunatateste comunicarea in relatiile organizatiei cu partenerii si clientii sai;
- contribuie la crearea unei imagini favorabile in relatiile cu clientii, favorizand increderea acestora
privitor la satisfacerea cerintelor specificate in contract
- asigura instruirea unitara a personalului organizatiei privind elementele sistemului calitatii si
constientizarea acestui personal asupra contributiei fiecaruia la realizarea calitatii produsului finit;
- asigura accesul imediat la documentele sistemului calitatii si faciliteaza gestionarea acestora;
- serveste ca principal document in auditul sistemului calitatii (intern sau extern).
Manualul Calitatii se poate referi la totalitatea activitatilor organizatiei (in cazul calitatii totale) sau
numai la unele din aceste activitati; titlul si obiectul manualului trebuie sa reflecte domeniul de aplicare.
In cazul organizatiilor productive de mari dimensiuni se vor intocmi mai multe manuale ale calitatii,
pentru fiecare sector functional (marketing, productie, proiectare, etc.) si manuale ale calitatii specializate pe
probleme (instructiuni de lucru).
O organizatie isi poate intocmi un manual al calitatii pentru uz intern si altul pentru uz extern:
- Manualul Calitatii pentru uz intern, denumit "Manualul managementului calitatii" contine informatii
la care nu trebuie sa aiba acces persoane din afara organizatiei;
- Manualul Calitatii pentru uz extern, denumit "Manualul pentru asigurarea calitatii", contine
informatii care pot fi aduse la cunostinta clientilor sau altor parti, indeplinind si rol de material de prezentare.
Gradul de complexitate a manualului calitatii difera in functie de nevoile specifice ale organizatiei.
In mod obisnuit, un manual al calitatii, contine urmatoarele elemente:
- politica organizatiei in domeniul calitatii;
- responsabilitatile si relatiile ierarhice dintre persoanele investite cu atributii in domeniul calitatii
(coordonare, realizare, control, etc.)
- procedurile si instructiunile in domeniul calitatii;
- dispozitii privind tinerea la zi, analiza si administrarea manualului calitatii
Standardul ISO 10013 contine o serie de recomandari legate de elaborarea manualului calitatii,
care poate fi structurat dupa cum urmeaza:
- titlul, scopul si domeniul de aplicare al manualului;
- cuprinsul manualului;
- pagina introductiva referitoare la organizatie si manual;
- politica organizatiei in domeniul calitatii;
- prezentarea organizatiei, a responsabilitatilor si autoritatilor ierarhice;
- descrierea elementelor calitatii si/sau indicarea procedurilor sistemului calitatii;
- terminologie;
- ghid al manualului calitatii
- anexa continand datele de referinta.
Aceasta structura a manualului calitatii (pe elemente ale sistemului calitatii) este preferata in
practica economica; exista si organizatii care isi structureaza manualul calitatii pe domenii de activitate.
Pentru ca acest document sa devina un instrument eficient in implementarea si mentinerea sistemului
calitatii in organizatie, manualul trebuie sa tina cont de situatia concreta a acesteia, bazandu-se pe practicile deja
folosite in domeniul asigurarii calitatii; de aceea este recomandabil ca manualul calitatii sa fie intocmit de
organizatie, cu forte proprii. Responsabilitatea redactarii si administrarii manualului calitatii revine in mod normal
sefului departamentului de asigurare a calitatii.
In cazul elaborarii unui numar mai mare de manuale ale calitatii, pe unitati functionale, (manuale
specializate), responsabilitatea revine compartimentului implicat; daca manualul calitatii deserveste mai
multe compartimente, managementul de rang superior va numi unul dintre compartimente ca responsabil
coordonator.
In toate situatiile, atat la elaborarea manualului calitatii cat si la modificarile ulterioare ale
acestuia, vor fi consultate compartimentele si persoanele implicate in activitatile cu incidenta asupra calitatii
fabricatiei.
Administrarea manualului calitatii se face in felul urmator:
- in cazul cand manualul calitatii este elaborat de seful compartimentului de calitate, acesta va
pastra originalul manualului; compartimentul in cauza mai pastreaza o copie martor (in regim de actualizare care va suferi aceleasi modificari ca originalul), care va constitui exemplarul de referinta in cazul auditurilor
externe;
- copiile manualului calitatii sunt distribuite intr-un numar de exemplare tinut strict sub control,
compartimentelor/persoanelor interesate; in situatii speciale pot fi difuzate si copii informative (purtand
aceasta specificatie) care nu sunt tinute sub control (la zi cu modificarile);
- o buna administrare a manualului calitatii presupune revizii periodice (anuale sau mai des),
organizate de compartimentul de calitate.
1.6.1.2. Procedurile Sistemului Calitatii
Toate compartimentele unei organizatii productive, angajate in activitati ce influenteaza calitatea
produsului finit, efectueaza operatii specifice bazate pe traditii statornicite in timp. Modul de desfasurare a
fiecarui tip de activitate trebuie sa fie consemnat intr-o procedura sau un regulament procedural al
compartimentului respectiv.
ISO 8402 defineste procedura ca fiind modalitatea specifica de desfasurare a unei activitati.
Procedurile, prezentate in scris, numite si proceduri documentate , contin de regula urmatoarele
elemente:
-
descrierea fiecarei activitati din cadrul compartimentului in cauza prin completarea unor
formulare distribuite lucratorilor implicati in activitatile respective;
analiza formularelor de catre conducatorul compartimentimentului in cauza, in vederea
identificarii unor disfuncionalitati in desfasurarea activitatilor avute in vedere;
-
de
procedura
de
catre
personalul
compartimentului
si
Procedurile trebuie astfel elaborate si administrate incat sa permita tinerea sub control a tuturor
acestor activitati.
1.6.1.3. Documentele calitatii
Procedurile sistemului calitatii pot fi detaliate prin documentele calitatii care cuprind: instructiuni
de lucru, de inregistrare, de inspectie, fise tehnologice, fise de masuratori, desene, specificatii, etc.
a) Instructiunile de lucru, sunt indrumarile care se dau la nivelul locurilor de munca, servind
muncitorii sau operatorii in cauza. Aceste documente descriu modul cum trebuie sa se desfasoare o anumita
activitate, precum si nivelul de calitate care trebuie obtinut; redactarea se face in termeni simpli, fara
ambiguitati, in asa fel incat sa poata fi intelese de persoane cu nivel limitat de cunostinte. Se recomanda ca
instructiunile de lucru sa aiba forma unor formulare tipizate, fise tehnologice, planuri de operatii.
Instructiunile de lucru se clasifica dupa tip, in felul urmator: pentru operatii de fabricatie, de
control, de asamblare, de utilizare a unui instrument de testare etc.
b) Documentele de inregistrare a calitatii, furnizeaza dovezi obiective ale gradului de
satisfacere a conditiilor referitoare la calitate. Cu ajutorul lor se poate demonstra conformitatea produselor cu
cerintele din specificatii; tinerea la zi a acestor documente permite verificarea functionarii eficiente a
sistemului calitatii organizatiei.
Inregistrarile calitatii se pot clasifica dupa domeniul de aplicare in: inregistrari generale, la nivel de
organizatie si inregistrari specifice care se regasesc in toate fazele procesului tehnologic: receptie, inspectie,
incercari, metrologie etc.
Inregistrarile calitatii se pot face pe suport de hartie sau pe suport informatic (magnetic). Ele
trebuiesc astfel pastrate (arhivate) incat sa fie usor de gasit in caz de necesitate.
In situatia cand se opteaza pentru implementarea unui model de asigurare externa a calitatii se
folosesc standardele ISO din seria 9000, care formuleaza necesitatea ca organizatia sa intocmeasca si sa
tina la zi proceduri scrise referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea, conservarea
si retragerea inregistrarilor referitoare la calitate.
Pentru asigurarea interna a calitatii, standardul ISO 9004 recomanda ca o serie de inregistrari ale
calitatii sa fie tinute sub control si anume: rapoarte de inspectie, date ale incercarilor, rapoarte de calificare, de
validare, de audit, de examinare, de etalonare, rapoarte privind costurile calitatii etc.
Inregistrarile calitatii se pastreaza o perioada limitata specificata in documente, pentru a
demonstra conformitatea cu cerintele si faptul ca sistemul calitatii implementat in organizatie este functional.
Durata pastrarii inregistrarilor se stabileste in functie de durata de viata a produsului si de eventuale cerinte
stipulate in reglementari (ex. termenul de garantie). Pe durata pastrarii, inregistrarile vor fi protejate impotriva
deteriorarii, pierderii sau distrugerii. Prin contract, se poate conveni accesul clientilor la inregistrarile calitatii
pe o anumita perioada de timp.
CAPITOLUL 2
Prezentarea generala a S.C. "Daewoo-Mangalia Heavy Industries" S.A.
2.1. Scurt istoric
n contextul anilor 1970, cnd flota maritima a Romniei detinea pescadoare - adevarata industrie
de pescuit oceanic, congelare, prefabricare a pestelui - precum si petroliere de tonaj mare, necesitatea
revizuirii acestora, a efectuarii de reparatii curente si capitale implica consumarea unor fonduri de investitii
prea mari n cazul executarii acestor lucrari n santierele navale din strainatate.
Ideea nfiintarii unui asemenea santier naval pe teritoriul romnesc al Marii Negre era solutia
ideala care ar fi rezolvat problemele legate de mentinerea valutei n tara si de utilizarea fortei de munca
indigena excedentara.
Astfel au fost puse n discutie trei variante: crearea unui santier naval la Agigea, la Navodari sau
la Mangalia.
Lacul natural de la Limanu, cu deschidere spre mare, ntretinut si dragat pentru patrunderea flotei
militare, terenul plan si stabil, limitrof zonei cu apa, accesul pe drumul national, erau premise de luat n
calcul la momentul respectiv.
Deci, n urma hotarrii conducerii de la acea data, n anul 1974 s-a nfiintat noul santier naval,
amplasat n sud-estul orasului Mangalia, n perimetrul satului 2 Mai, dndu-i-se numele santierul Naval "2
Mai" Mangalia.
n anul 1984, santierul Naval "2 Mai", prin unirea cu santierul Naval Constanta, devine Fabrica de
Constructii si Reparatii Nave "2 Mai" Mangalia.
Din anul 1990, santierul devine societate pe actiuni.
n anul 1997, grupul Daewoo Heavy Industries Koreea a achizitionat 51% din actiuni, restul de 49%
fiind detinute n continuare de S.N. "2 Mai". Noua denumire a societatii devine S.C. DAEWOO - MANGALIA
HEAVY INDUSTRIES S.A. (D.M.H.I.). Deci, D.M.H.I. este o societate mixta intre DAEWOO SHIPBUILDING &
MARINE ENGINEERING CO., Ltd. din Coreea de Sud si SANTIERUL NAVAL "2 MAI" MANGALIA S.A. din
Romania.
Departamentul Proiectari:
- primeste desenele de la armator;
- transmit catre celelalte departamente informatii cu privire la documentatia primita de la
armator;
- analizeaza capacitatea de proiectare, transmit rezultate analizei si stadiul proiectarii;
- verifica, aproba si transmit Purchaising Order Requisition;
- emit desenele necesare productiei (desene de debitare, asamblare, instalatii).
Departamentul Aprovizionare:
- ntocmeste programul de aprovizionare cu materiale;
- informeaza departamentul planning daca termenul de aprovizionare nu poate fi respectat pentru
ajustarea termenului;
- confirma sosirea materialelor n santier.
II. Procesul efectiv de constructie a unei nave - debuteaza cu nceperea debitarii, continua cu
procesul de asamblare, armare a blocurilor, premontaj, lansare din doc, lucrari la cheu si se finalizeaza cu livrarea
navei.
Procesul de constructie a navei, utiliznd facilitatile santierului, se poate observa foarte clar din schema
procesului tehnologic:
Schema 2.1.
Un
aspect important
de semnalat este
fenomenul
de
externalizare, adic
a
n
cadrul
procesului
tehnologic,
mai
precis la sablare si
vopsire,
sunt
angajate
firme
terte care executa
aceste
activitati;
astfel se explica
cheltuielile
semnificative
cu
lucrarile
si
serviciile executate
de terti, din contul
de
profit
si
pierdere.
2.2.3.
Politica in
domeniul
calitatii a S.C. D.M.H.I. S.A.
Obiectivul angajatilor este de a face din Daewoo-Mangalia Heavy Industries S.A unul dintre cele mai
bune santiere de constructii si reparatii navale din Europa.
Pentru atingerea acestui scop, Politica in domeniul Calitatii are in vedere urmatoarele obiective:
1. Satisfacerea Clientilor externi prin furnizarea de produse si servicii care le indeplinesc cerintele,
precum si cerintele legale si a celor de reglementare aplicabile. Se poate reusi aceasta facand bine ceea ce
trebuie facut, de prima data si de fiecare data.
2. Satisfacerea Clientilor interni prin furnizarea de produse si servicii de cea mai buna calitate, in
fiecare etapa a procesului de productie.
Toti membrii Companiei, trebuie sa se considere furnizori si clienti in acelasi timp.
Toti angajatii trebuie sa fie primii controlori a ceea ce realizeaza.
Pentru a infaptui aceasta a fost necesara formarea unei noi atitudini in ceea ce priveste calitatea,
aceea ca oamenii fac calitatea. Fiecare angajat al Companiei trebuie sa-si spuna: "calitatea in D.M.H.I. incepe
cu mine". Presedintele Companiei este primul care procedeaza astfel.
3. Asigurarea unei inalte productivitati. Trebuie redus necesarul de timp de lucru prin optimizarea
operatiilor tehnologice.
4. Reducerea costurilor de productie prin eliminarea factorilor care produc pierderi in procesul de
productie si de asemenea reducerea cantitatii de materiale consumabile. Se acorda o mai mare atentie
intretinerii si folosirii eficiente a sculelor si dispozitivelor in procesul de productie.
5. Asigurarea sigurantei locului de munca prin respectarea regulamentului de protectie a muncii. Sa implementat curatenia la locurile de munca si pastrarea acesteia. Prin aceasta se elimina factorul "pericol" de
la locul de munca.
Locul de munca a devenit o zona mai sigura.
6. Imbunatatirea continua a activitatii, bazata pe gasirea unor metode de lucru mai sigure, mai
usoare, mai rapide, mai corecte si mai eficiente, aceasta printr-o participare pozitiva si colaborarea intre toti
salariatii Companiei, pentru a se simti mai bine la locurile de munca si a face Compania din ce in ce mai
competitiva.
Pentru indeplinirea acestei Politici s-a stabilit un Sistem de Management al Calitatii, in conformitate
cu cerintele standardului ISO 9001: 2000 pentru toate procesele de la marketing la service incluzand procesele
de proiectare, aprovizionare, productie, inspectii si teste, ambalare, livrare. Cerintele acestui sistem sunt incluse
in Manualul Calitatii, sustinut de proceduri de sistem si instructiuni de lucru ce descriu in detaliu cum se aplica
fiecare element al sistemului.
Sistemul de Management al Calitatii stabilit este analizat in scopul imbunatatirii continue a
eficacitatii sale printr-o participare pozitiva a fiecarui Departament in aria lui de activitate.
Top Managementul a numit pe Senior Managerul Quality Management Team ca reprezentant al
sau in toate problemele calitatii. El este responsabil pentru mentinerea si imbunatatirea Sistemului de
Management al Calitatii. El are libertatea organizationala si autoritatea de a identifica problemele calitatii, a
recomanda si furniza solutii pentru aceste probleme si de a verifica implementarea solutiilor si actiunilor
corective initiate. El are de asemenea autoritatea de a opri orice proces care nu este in conformitate cu
cerintele Sistemului de Management al Calitatii.
Directorii/Managerii tuturor Diviziilor/Departamentelor au responsabilitatea de a stabili si
implementa obiectivele calitatii si masurile de imbunatatire a calitatii astfel incat Politica in domeniul Calitatii
si cerintele Sistemului de Management al Calitatii sa fie intelese, implementate si mentinute la toate nivelurile
organizatiei.
In cazul unor neclaritati pe care acest Manual nu le poate rezolva, decizia finala este
responsabilitatea Presedintelui D.M.H.I.
structura organizatorica
responsabilitatile
procedurile
activitatile si
capacitatile
2 . 2 . 4 . A n a l i za e c o n o m i c o - f i n a n c i a r a
Folosind bilanturile anuale ale S.C. D.M.H.I. S.A. s-a analizat evolutia principalilor indicatori
economico-financiari ai organizatiei, dupa cum urmeaza:
a) Cifra de afaceri si valoarea productiei
Tabelul 2.1
- ron -
Indicator
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Cifra de
44.6739 103.5285 140.6245 182.8118 219.3742 241.3116 265.4428
afaceri
Productia
72.5058 106.6776 144.3463 173.2156 190.5371 200.0640 210.0672
exercitiului
Fig. 2.3
Se observa cresterea sustinuta a cifrei de afaceri pe parcursul anilor supusi analizei, precum si a
productiei exercitiului, dar mai ales faptul ca de la un an la altul creste gradul de valorificare a productiei
exercitiului.
b) Rezultatul din exploatare (contul de profit si pierderi) sunt aratate in tabelul 2.2
Tabelul 2.2
- ron -
Indicatori
1999
Rezultatul exploatarii
Rezultatul brut al
exercitiului
Rezultatul net al
exercitiului
-5.0207
7.6676
-15.9613
-8.9121
-15.9613
-8.9121
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Constatam evolutia favorabila a rezultatelor, respectiv trecerea de la pierdere la profit n anul 2000,
precum si faptul ca rezultatul exploatarii detine ponderea cea mai mare n rezultatul brut.
Fig. 2.4
c) Situatia mijloacelor fixe sunt aratate in tabelul 2.3:
Tabelul 2.3
- ron -
Indicator
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Valoarea medie anuala a
58.3174 68.4290 70.9831 73.6531 80.3820 87.5819 95.2858
mijloacelor fixe
Valoarea medie anuala a
34.9904 43.7946 53.2373 55.0073 61.8073 68.8073 76.5112
mijloacelor fixe direct productive
Evolutia valorii medii anuale a mijloacelor fixe si a celor direct productive este prezentata in fig. 2.5:
Fig. 2.5
Dinamica evolutiei capitalurilor este prezentata in diagrama din fig. 2.9: Fig. 2.9
Dupa cum rezulta din grafic pana in anul 2001, capitalurile disponibile au fost in scadere (lucru
explicabil prin investitiile efectuate de societate la inceputul activitatii, dupa care se inregistreaza o crestere
sistematica pana la data analizata. Evident, datoriile au crescut pana in 2001 (din motivele prezentate
anterior) dupa care apare scaderea lor de la an la an.
Evolutia capitalului propriu, a datoriilor financiare pe termen mediu si lung si a capitalului permanent
este aratata in tabelul 2.4:
Tabelul 2.4
-ron-
Indicatori
Datorii
Capital propriu
Capital permanent
1999
2000
2001
13.0182
128.3254
141.3706
27.6107
82.2928
109.3035
32.6880
65.8277
98.5158
2002
2003
2004
2005
13.6880
124.6087
138.2967
Se constata ca pna n anul 2001, gradul de ndatorare a crescut progresiv, atingndu-se un maxim.
n acelasi timp, s-a manifestat o diminuare a capitalurilor proprii, datorata importantei pierderi a exercitiilor
anterioare. ncepnd cu anul 2002, se estimeaza o crestere a capitalurilor proprii si permanente, ndeosebi pe
seama cresterii surselor proprii, respectiv a profitului.
2 . 3 . An a l i z a m e d i u l u i e x t e r n
2.3.1. Furnizorii S.C. D.M.H.I. S.A.
P r i n c i p a l i i f u r n i zo r i de materii prime si materiale a i S . C . D.M.H.I. S.A. s u n t :
Se constata ca ponderea furnizorilor interni este maxima din punct de vedere al tonajului si al valorii
materialelor aprovizionate.
2.3.2. Produsele oferite la export
Practic intreaga productie a S.C. D.M.H.I. S.A. merge la export, ceea ce face ca analiza
sortimentului de produse sa fie facuta in corelatie cu mediul extern.
Principalele tipuri de produse livrate de S.C. D.M.H.I. S.A. sunt reprezentate de:
(a) Corpuri de nava de dimensiuni medii si mari pentru Europa de Vest:
- Portcontainer 750 - 3.600 TEV;
- Transportoare produse chimice 45.000 tdw;
- Transportoare marfa vrac 10.000 tdw.
(b)
.
2.3.3. Clientii
Cei mai importanti clienti, cu o pondere nsemnata n cifra de afaceri a firmei, sunt reprezentati n
graficul din fig. 2.10:
Fig. 2.10
2.3.4. Concurenta
Concurenta pe piata constructiilor de nave este foarte puternica atat pe plan intern cat si mai ales
pe plan extern.
In Romania lucreaza pe aceasta piata: santierele navale din Constanta, Galati, Oltenita,
Giurgiu, Turnu Severin. Ele reprezinta cea mai serioasa amenintare deoarece beneficiaza de aceleasi
facilitati ca si S.C. D.M.H.I. S.A. : mana de lucru ieftina, materii prime relativ ieftine etc.
2.4. Concluzii
Din derularea acestui capital rezulta corelatii care servesc la intocmirea analizei SWOT,
prezentata in tabelul 2.5:
Tab e l u l 2 . 5
ANALIZA SW OT
CAPITOLUL 3
Analiza managementului calitatii la S.C. "Daew oo-Mangalia Heavy Industries"
S . A.
3.1. Implementarea sistemului de management al calitatii (totale)
O organizatie serioasa cum este S.C. D.M.H.I. S.A. a implementat in urma cu 7 ani sistemul de
management al calitatii.
3.1.1. Motivatia implementarii
Adoptarea unui sistem de management al calitatii (totale) este o decizie strategica a unei
organizatii, decizie de mare importanta, care este determinata de o serie de factori,dintre care se
mentioneaza:
presiunea clientilor;
cerinte contractuale;
cerinte ale unor organisme de reglementare in anumite domenii (cel al constructiilor
industriale, al constructiilor de masini etc.);
dorinta de patrundere pe noi piete de desfacere;
dorinta de a realiza o departajare fata de concurenta;
intentia conducerii de a imbunatatii calitatea;
simplificarea auditurilor de monitorizare etc.
Implementarea unui sistem de calitate intr-o organizatie nu determina in mod automat realizarea
unor produse/servicii de calitate, ci asigura doar premizele realizarii constante a unor produse/servicii
conforme cu anumite cerinte. Crearea sistemului, inseamna tinerea sub control a intregii activitati, asigurand
consecventa si coerenta, disciplina si rigoare.
Astfel managementul are posibilitatea de a cunoaste in mod operativ starea sistemului, de a
depista problemele dificile, de a le rezolva si a activa continuu sistemul calitatii.
Implementarea corecta a sistemului calitatii poate aduce organizatiei urmatoarele avantaje:
cresterea productivitatii si eficientei;
reducerea greselilor si in consecinta a pierderilor;
-
cresterea competitivitatii;
ISO 9002 - model pentru asigurarea calitatii in activitatile de productie, montaj si service;
ISO 9003 - model pentru asigurarea calitatii in activitatile de inspectie si incercare finala.
a) Alegerea si dezvoltarea sistemului calitatii, adecvat organizatiei in cauza, conform unuia din
standardele ISO seria 9000.
b) Evaluarea documentatiei sistemului calitatii: manualul calitatii, procedurile, documentele
calitatii (instructiuni de lucru, documente de inregistrare si mentinere a sistemului calitatii)
c) Instruirea personalului organizatiei, implicat in realizarea calitatii produselor/serviciilor, pentru
a se asigura:
-
documentelor
sunt
distribuite
tuturor
functionarea
efectiva
(1)Presedinte
Stabileste politica in domeniul calitatii si nivelul final al obiectivelor
calitatii.
Asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare
corespunzatoare pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor
calitatii.
Se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este coresponzator,
adecvat si eficace prin analizele de management periodice.
Numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in
afara altor responsabilitati, are si responsabilitatea pentru Sistemului de
Management al Calitatii si pentru verificarea functionarii sistemului.
Se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute.
Planifica Sistemul de Management al Calitatii.
Se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare.
(2) Directorul Management Unit este responsabil pentru:
Controlul activitatilor Management Planning Division, Materials
Division, New Building Marketing & Contract Management Division, Human
Resources Management & General Affairs Division, Maintenance & Utility
Division si Quality Management Team.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(2.1) Senior Managerul Quality Management Team
de
Managementul de personal.
Recrutare personal.
Relatii de munca.
Stabilirea si realizarea sistemul de instruire si educare la nivelul
intregii organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare pe termen lung.
Evaluarea instruirilor efectuate si controlul rezultatelor acestor
instruiri.
Activitatea de relatii publice si protocol.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(2.3) Directorul New Building Marketing & Contract Management Division este
responsabil pentru:
Analiza, negocierea si finalizarea contractelor.
Urmarirea
specificate.
realizarii
contractelor
in
conformitate
cu
cerintele
materialelor
si
(2.5) Senior
responsabil pentru:
Managerul Maintenance
&
Utility
Division este
Procesul de proiectare.
Intocmirea specificatiilor de aprovizionare.
Analiza, din punct de vedere tehnic a ofertelor pentru proiecte noi
si prezentarea de propuneri.
Legatura cu reprezentantul clientului in probleme referitoare la
proiectarea si realizarea produsului.
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(3.2) Directorul Production
pentru:
Planning
Division este
responsabil
&
Conversion
Division este
responsabil
realizarii
contractelor
in
conformitate
cu
cerintele
Diviziile Maintenance & Utility, Human Resource Management & General Affairs si Design (IT
Team) care administreaza infrastructura, asigura infrastructura potrivita in concordanta cu procedura stabilita.
Previn deteriorarea sau distrugerea ei prin activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.
I. Planificarea proiectarii
Directorul Diviziei Proiectare este responsabil de planificarea si controlul proiectarii produsului
pentru fiecare etapa de proiectare.
In diferite etape ale proiectarii personalul calificat efectueaza analize sistematice ale rezultatelor
proiectarii pentru:
calcule alternative;
incercari si teste;
I. Generalitati
Monitorizarile si masurarile care trebuie efectuate si dispozitivele de
masurare si monitorizare necesare sunt determinate de catre D.M.H.I. pentru a
furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate.
D.M.H.I. stabileste procesele prin care se asigura ca monitorizarile si
masurarile pot fi efectuate si ca sunt efectuate intr-un mod care este in
concordanta cu cerintele de monitorizare si masurare.
VII. Inregistrare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste pastreaza inregistrari ale
etalonarii si verificarii.
3.2.6.1. Generalitati
D.M.H.I. planifica si implementeaza procesele necesare de monitorizare,
masurare, analiza si imbunatatire pentru:
a) demonstrarea conformitatii produsului;
b) asigurarea conformitatii Sistemului de Management al Calitatii;
c) imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al
Calitatii;
Toate departamentele determina si utilizeaza metodele aplicabile, inclusiv tehnicile statistice si
amploarea utilizarii lor pentru monitorizarea, masurarea, analiza si imbunatatirea continua a proceselor.
acuratete dimensiuni sunt pregatite de catre Accuracy Team astfel incat sa fie
satisfacute cerintele contractuale, desenele, specificatiile si regulile aplicabile.
(2.1.) Inspectii si incercari in fabricatie
Fiecare departament de productie efectueaza autocontrolul produselor
executate in etapele procesului de productie, conform procedurii "Autocontrolul".
Inspectia oficiala este efectuata de catre inspectorii QC, Client si
Societatea de Clasificare in conformitate cu planul de inspectii pentru a verifica
daca sunt satisfacute conditiile specificate.
Numai produsele conforme cu specificatiile sunt acceptate si preluate
pentru fazele urmatoare. Produsul neconform nu trece de punctul de inspectie
obligatorie spre o faza urmatoare de fabricatie, fara un accept sau o convenire
anterioara intre client si organizatie.
(2.2.) Teste nedistructive
Laboratoarele de control nedistructiv efectueaza controlul nedistructiv in
conformitate cu planuri de control pentru a confirma si a asigura ca sudura
executata este in conformitate cu cerintele specificate.
Activitatea de control nedistructiv se executa in conformitate cu proceduri
specifice, de catre personal calificat.
(2.3.) Inspectii si teste finale
Inspectiile si testele finale sunt efectuate in conformitate cu planurile de
inspectii si procedurile de control pentru a asigura ca produsul satisface toate
criteriile de acceptare definite.
Inspectia finala include si verificarea ca toate inspectiile de receptie si
cele din procesul de fabricatie au fost efectuate in conformitate cu planurile de
inspectii si procedurile de control si ca documentatia si datele asociate sunt
aprobate si disponibile.
(2.4.) Inregistrarile inspectiilor si testelor
Inregistrarile rezultatelor inspectiilor si testelor precum si criteriile de
acceptare sunt mentinute de catre Quality Management Team si/sau
departamentele implicate.
Inregistrarile indica clar ca produsul a fost sau nu admis la fiecare
inspectie si/sau teste in conformitate cu criteriile de acceptare definite.
proceselor
si
produselor
inclusiv
d) furnizori.
Tehnicile statistice utilizate pentru a controla performantele proceselor,
sunt documentate.
Urmatoarele tehnici statistice, dar nu numai, pot fi aplicate corespunzator:
Histograma
Diagrama Pareto
Diagrama cauza - efect
3.2.6.4. Imbunatatire continua
D.M.H.I. isi imbunatateste continuu eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii prin utilizarea:
c) a rezultatelor auditului;
d) a analizei datelor;
e) a actiunilor corective si preventive;
f) a analizei efectuate de management.
I. Actiune corectiva
Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura
documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor neconformitatilor si pentru
prevenirea reaparitiei lor.
Actiunile corective propuse pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor
existente sunt stabilite in functie de importanta problemelor care trebuie
are
responsabilitatea
Tabelul 3.1
Tipul inspectiei
Etapele inspectiei
Autocontrolul
Inspectia Q.C.
Inspectia
Clasa/Client
Domeniul
inspectiei
Rol
Responsabilitate
Muncitor
Autocontrol
Maistru
Activitatea de
control
Inspector Q.C.
Control Tehnic
de Calitate
Inspector
Client/Clasa
(Confirmare
calitate final)
Domeniul de inspectie
Inspecte Client/Clasa
Inspectie
incredintata
Inspectie
Q.C.
Inspectie
Inspectie
incredintata
Maistru
Autocontrol
Controlul muncitorului
evolutiei
facilitati de transport
4.6.4. Imbunatatire
4.6.4.1. Imbunatatire continua
Organizatia trebuie sa-si imbunatateasca
sistemului de management al calitatii prin utilizarea:
continuu
eficacitatea
c) evaluarea necesitatii
neconformitatile nu reapar;
de
actiuni
pentru
se
asigura
ca
necesitatii
de
actiuni
pentru
preveni
aparitia
Ciclul
Fig. 4.2
Efectivitate =
Eficienta =
Resurse utilizate
Concluzii si propuneri
In urma analizelor efectuate in capitolele prezentate se pot trage urmatoarele concluzii:
S.C. D.M.H.I. S.A. este o organizatie de succes care marcheaza trecerea economiei
romanesti la economia de piata;
Analiza economico-financiara a scos in evidenta dinamica permanent ascendenta a cifrei
de afaceri, a profitului si productivitatii; societatea si-a inceput activitatea cu pierderi si dupa numai 2
ani de activitate (din 2001) a inceput sa lucreze pe profit;
Numarul de angajati a prezentat mici fluctuatii in perioada analizata cu tendinte de
scadere din motive de productivitate a muncii;
Sumele investite in tehnologie au scazut constant de la infiintare (cand au fost maxime),
ceea ce nu reprezinta o solutie viabila pe termen lung;
Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei atesta calitatea productiei
realizate;
Pana la proba contrarie, succesele firmei trebuie puse pe seama managementului calitatii
totale folosit conform sistemului calitatii implementat in organizatie in concordanta cu standardele ISO
din seria 9000.
Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei D.M.H.I. S.A., cu responsabilitati in
domeniul calitatii, se refera in special la organizarea controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in
urmatoarea nota sintetica pe care intentionez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din echipa
manageriala.
1. Controlul calitatii productiei este parte componenta a managementului calitatii productiei si consta in
verificarea corespondentei parametrilor de calitate ai productiei cu cerintele de calitate stabilite si inscrise in
documentatia tehnica sau normativele de calitate. Deci, controlul calitatii consta in verificarea respectarii
documentelor privind calitatea productiei, documente care au un caracter obligatoriu. Controlul de calitate se
incheie intotdeauna cu adoptarea hotararii de acceptare sau neacceptare a productiei.
2. Controlul calitatii are diferite forme, corespunzator nivelurilor de conducere a calitatii (control de
receptie a materialelor prime, materielelor si subansamblelor, control pe operatii si faze de fabricatie, control final,
control al comportarii in exploatare etc).
3. Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant (autocontrol), seful de echipa, maistrul sau
personalul sectiei insarcinat special cu aceasta, precum si de personalul compartimentului de control tehnic de
calitate al firmei, de personalul laboratoarelor de incercari sau al statiilor si standurilor de incercare, al serviciilor
tehnice, de personalul de la aprovizionare si desfacere (merceologi, comisii de receptie), inclusiv de specialisti in
audit-ul calitatii.
4. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele criterii si anume:
4.1. Caracterul mijloacelor de control, conform caruia deosebim: control automatizat, control
mecanizat si control manual;
4.2. Obiectul controlului conduce la urmatoarea clasificare: controlul materiilor prime si
materialelor; controlul produselor obtinute prin cooperare; controlul sculelor si dispozitivelor tehnologice; controlul
aparatelor si instrumentelor de masura si control; controlul dispozitivelor si standurilor de incercari; controlul pe
faze de fabricatie si in final al pieselor, subansamblelor si produselor; controlul documentatiei tehnice si
comerciale insotitoare; controlul ambalajului si al incarcarii produselor finite; controlul calificarii personalului;
controlul disciplinei tehnologice; controlul depozitarii materiilor prime, materialelor, produselor de completare si a
productiei finite; controlul realizarii masurilor de crestere a calitatii productiei; controlul exploatarii produselor la
utilizatori; controlul modului de rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti; controlul activitatii de reparatii si
service;
4.3. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul dimensiunilor; controlul proprietatilor fizice;
controlul proprietatilor mecanice; controlul proprietatilor chimice; controlul fiabilitatii; analiza metalografica;
4.4. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in: controlul intrarilor (de receptie a
materiilor prime materialelor, produselor de completare etc.); controlul procesului tehnologic (pasiv sau activ);
controlul pe faze (operatii) a procesului tehnologic sau a productiei (instantaneu sau inspectii); controlul iesirilor
sau final (receptia produselor finite);
4.5. Metoda de control permite: controlul fiecarui produs (total); controlul selectiv si metode
statistice de conducere a calitatii.
5. Controlul instantaneu este acela a carui perioada (moment) de efectuare nu este dinainte stabilit,
inspectiile efectuandu-se dupa controlul pe operatii sau de receptie, de catre personalul special insarcinat cu
aceasta.
6. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se realizeaza pe parcursul procesului de
fabricatie cu ajutorul aparatelor de masura in flux si se utilizeaza pentru conducerea directa a procesului de
fabricatie.
7. Controlul la utilizator se foloseste de furnizor, impreuna cu organele interesate, in scopul studierii
proprietatilor productiei livrate.
8. In cazul controlului total, decizia calitatii productiei controlate se adopta pe baza rezultatelor
verificarii fiecarui produs in parte, iar in cazul controlului selectiv aceasta se ia pe baza rezultatelor verificarii uneia
sau mai multor esantioane din productia respectiva.
9. Structura controlului tehnic se elaboreaza tinand seama de caracterul procesului tehnologic, iar
planificarea operatiilor de control ia in considerare: succesiunea operatiilor si trecerilor de prelucrare, precizia prelucrarii
la fiecare operatie, caracterul prinderii pieselor in masinile-unelte, numarul de piese prelucrate simultan, masinile unelte
utilizate, gradul de automatizare si caracterul acestora (speciale, universale), sculele folosite, gradul de stabilitate a
procesului de fabricatie, punctele de control si dotarea acestora etc.
Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei lucruri:
1. Pret adaptat pietei;
2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client;
3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare.
Controlul proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M:
1. Man (instruire)
2. Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene)
3. Machinery
4. Medium
5. Material
Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia clientului si a pietei despre firma si
produs.
O procedura documentata, element-cheie in materializarea sistemului de management calitate
descrie raspunsul unor intrebari fundamentale: CE, CINE, CAND, CUI, PRIN CE...
Principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi sintetizate ca mai jos:
- numai clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el determina nivelul de "excelent" al
serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna;
- intreprinderea trebuie sa administreze asteptarile clientului reducand, pe cat posibil, distanta intre
performanta serviciului si dorintele acestuia;
- in materie de servicii NU EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie "facut bine de prima oara"; trebuie
atinsa perfectiunea, adica ZERO DEFECTE (Philip B. CROSBY); e necesara o disciplina de fier si trebuie aplicat
un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor.
Cand iti merge bine si nu stii de ce, este bafta chioara; cand iti merge bine si stii de ce, este
MANAGEMENT. Managementul la toate nivelurile tine sub control NOROCUL.
Asadar:
- Asigurarea calitatii presupune calitatea tuturor activitatilor ntreprinderii.
- Implementarea reala a Sistemului de Management al Calitatii trebuie sa contribuie la bunastarea
ntreprinderii.
- Daca exista probleme cu vnzarile - exista probleme cu calitatea.
- Implicarea top-managementului este foarte importanta pentru succesul implementarii sistemului de
management al calitatii (SMC).
- ISO 9001:2000 prevede certificarea SMC si nu a produselor.
- SMC nu poate fi copiat, fiecare ntreprindere are particularitatile sale.
- Instruirea permanenta si devotamentul personalului fata de calitate este un factor primordial pentru
obtinerea scopului.