Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DECIZIONAL AL NTREPRINDERII
VINEXPORT VRANCEA
Realizator:
ANDRIAN GEORGIANA
Grupa 938
CUPRINS
Capitolul I. Fundamentele teoretice ale procesului decizional
1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial....................2
1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional............................................5
1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional..................................9
Capitolul II. Evoluia situaiei economico-financiare n Vinexport VN
2.1. Caracteristica general a ntreprinderii..........................................................................................13
2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a
ntreprinderii.........................................................................................................................................16
2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii........................................................................................27
Capitolul III. Raionalizarea procesului decizional n cadrul Vinexport VN
3.1. Adoptarea deciziilor n cadrul ntreprinderii.................................................................................30
3.2. Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor.....................38
Concluzii..................41
Bibliografie..................43
Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i
angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare a
prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau unui grup de persoane, care
dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n anumite situaii
date. [2]
Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus. Atributul esenial care caracterizeaz
decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include i cazul limit, n care cineva
are de ales numai ntre dou alternative, dintre care una este cea banal de a nu lua nici o decizie i,
implicit, de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su sau de a accepta ca lucrurile s se
desfoare la voina sorii.
Este evident c angajarea ntr-o anumit direcie de aciune presupune, de cele mai multe ori,
folosirea unor resurse. n cazul deciziilor manageriale, se au n vedere resursele organizaiei, dintre
care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane i cunotinele acumulate
n organizaie.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile i
politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienei
dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei.
Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva
situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident,
numai este necesar o culegere de informaie i o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl
experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt
i evalueaz decizia managerial.
Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii
tipologiei acestor decizii n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea
unor decizii calitativ superioare.
Tipologia deciziilor
Deciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul firmei n mod
aleatoriu, dimpotriv, n cadrul ntreprinderii ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate
corespunztor sistemului de obiecte urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul
decizional.
Deciziile structurate sunt deciziile care:
a) au un context stabil;
b) sunt repetitive (se pot programa);
c) criteriu de decizie este clar;
d) informaiile necesare sunt accesibile.
Deciziile nestructurate au urmtoarele caracteristici:
a) au un context dinamic;
b) sunt unice;
c) accesul la informaiile necesare este greoi;
d) criteriu de decizie este neclar;
e) se utilizeaz strategii multiple pentru luarea deciziei.
Explicaii
Certitudine
Risc
Incertitudine
Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de baz, pe termen lung, care stabilesc relaiile
organizaiei cu mediul su, mai ales n ceea ce privete produsul sau serviciul i pieele sale. Ele sunt
deciziile care stabilesc principalele scopuri i obiective ale ntreprinderii, sunt, de regul, complexe,
mai ales din punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate n considerare nainte de a se face
alegerile finale.
Deciziile operaionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementeaz probleme ca
nivelul de ieire, preurile i nivelurile de inventar. Deciziile date, n sine sunt de rutin i se repet,
dar tind s aib prioritate fa de altele din cauza greutii volumului lor i capacitii lor de a produce
rezultate pe termen scurt.
Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor n conflict ridicate de problemele
strategice i operaionale. Ele se ocup, n esen, de stabilirea structurii organizaiei, de exemplu: prin
determinarea ierarhiei autoritii i comunicrii.
Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care particip
la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei i numrul criteriilor decizionale.
Referitor la primul criteriu de clasificare ce ine de numrul de persoane care particip la adoptarea
deciziei exist:
Decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu referire la
problemele curente ale organizaiei.
Decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de persoane.
Dup periodicitatea elaborrii deciziei distingem:
Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.
incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea abaterilor
rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor iniiale.
Elementele componente ale procesului decizional.
Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea
sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele
elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a
decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii.
Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. n
absena problemei decizia nu are obiect.
Sistematizarea problemelor decizionale. Unitile economice i desfoar ntreaga activitate sub
influena unor evenimente de natur i frecven divers care nu toate devin probleme decizionale,
unele sunt situaii impuse care se rezolv ntr-un anumit mod. Pentru ca un eveniment s devin o
"problem decizional" trebuie s ndeplineasc condiia de baz de a avea posibilitatea obinerii
aceluiai rezultat pe mai multe ci care au caracteristici diferite.
Mulimea variantelor decizionale - poate fi finit sau infinit. Cuprinde totalitatea
posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit informaii din
interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea experilor, efectuarea de
cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz existena mai
multor cursuri de aciuni posibile. El poate cunoate aceste alternative prin implicarea direct sau prin
intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare
modelului matematic care caracterizeaz situaia decizional.
Mulimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe baza crora se evalueaz
i se compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Mulimea
criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte
ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin
mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n
considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de
posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i proprietatea de interdependen a acestora. De
exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub uniti, etc. De asemenea, profitul i costul pot fi
grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea
unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct
de vedere al celui de al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit,
pre, calitate, termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a
capacitii de producie, etc.
Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i
externe care sunt influenate i influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o
anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz
printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observ o perfecionare a pregtirii
personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se
nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile firmei cu diverse organizme. Evoluia
mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra procesului de
elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, creterea complexitii activitii firmei influeneaz n
mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire profesional i
n domeniul managementului are afecte favorabile asupra lurii deciziilor.
6
activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor desfurate
de decident.
n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora
s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie s fie
unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea
obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire
la tehnologia de cretere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte eficiena
economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se realiza i
posibilitile de materializare a acestora.
n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul sistemului de
indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor
obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz se efectueaz
avnd, n principal dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare
variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi
materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are
implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n care
decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de
producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea obiectivului propus.
3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune
adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind
necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice
necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale
ale materializrii acesteia.
4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care
obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor
aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de producie de exemplu, din
agricultur influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul c procesul de producie este
influenat de condiiile naturale, decidenii trebuie s separe cauzele provocate de factorii aleatori de
efectele datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai. De asemenea, desfurarea activitii
de producie pe suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane,
ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional,
efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se
culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz interveniile
necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului decizional i msurile
necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii,
pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor
pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La elaborarea
deciziilor strategice i tactica procesului decisional trebuie s i se acorde un plus de atenie pentru c
orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de producie sau poate conduce
la nerealizarea obiectivului propus.
10
Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c
ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al procesului. Adic, din numrul infinit de stri
naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor
Pi
de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale
strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de
un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.
Metode de raionalizare a procesului dezional n diferite condiii
1. Decizii n condiii de certitudine
n aceste mprejurri exist o singur stare a condiiilor obiective, astfel pentru fiecare variant se va
determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie. Dac la fundamentarea deciziei
se ia n considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinznd de specificul
situaiei decizionale. Astfel metodele de raionalizare a procesului decizional n condiii de certitudine
sunt: [19]
Metoda utilitii globale. n condiiile unor coeficieni de importan identici, varianta optim
corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, iar dac valoarea coeficienilor
de importan este diferit pentru criteriile decizionale, atunci varianta optim este cea pentru
care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan este maxim.
Metoda ELECTRE. Aceast metod presupune compararea variantelor decizionale, dou cte
dou, pentru stabilirea unor relaii de preferin, pe baza a doi indicatori(de concordan i
disconcordan)
Tabelul decizional reprezint un tabel care include patru cadrane:
Cadranul I Obiective sau cerine decizionale;
Cadranul II Aciuni sau operaii posibile;
Cadranul III Combinaii de obiective sau cerine decizionale;
Cadranul IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile.
ntre avantajele utilizrii tabelului decizional, poate fi menionat sporirea operativitii n
luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorit stabilirii anterioare
11
12
informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel de probabilitate numit apriori sau
probabilitatea subiectiv, reflect gradul de verosimilitate al apariiei unei anumite stri a naturii.
Judecile de verosimilitate, exprimate printr-o form calitativ, pot fi cuantificate n echivalene
numerice pentru decideni, prin aceste probabiliti subiective i sunt date n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2
Echivalene numerice pentru decideni
Judeci
calitative
de Echivalene
verosimilitate
numerice
Imposibil
0
Neverosimil
0,01 0,05
ndoielnic
0,06 0,25
Pauzibil
0,26 0,45
Posibil
0,46 0,55
Verosimil
0,56 0,75
Foarte verosimil
0,76 0,95
Aproape sigur
0,96 0,99
Sigur
1
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Decizii optime n management, prin metode ale
cercetrii operaionale, Rusu E.
Pentru luarea deciziilor se vor calcula:
1. Valorile sperate ale rezultatului:
Si = Rijpj
2. Mrimea riscului:
i = (Rij Si) 2 pj
3. Coeficientul de risc:
rj = j/Sj
Luarea deciziilor poate fi efectuat fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie prin
figurarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a decidentului
fa de risc.
13
crearii i fondrii Vinexport: materie prim de inalt calitate pentru producerea vinurilor, vase
tehnologice performante pentru pastrarea vinului, condiii ideale pentru maturarea vinului.
ntreprinderea Vinexport a fost fondat n 1969. Pe parcursul anilor, ntreprinderea i-a
modificat de cteva ori statutul. n prezent Vinexporty este o ntreprindere specializat n producerea,
pstrarea i comercializarea buturilor alcoolice.
Capitalul social al ntreprinderii constituie 746,12 mln dolari, suma reinvestit 148,24 mln.
dolari. Tipul de activitate l reprezint fabricarea, pstrarea i comercializarea angro a produselor
vinicole.
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de
manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n
raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite.
Funciile Vinexport sunt urmtoarele:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea de producie;
funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
Funciunea de cercetare-dezvoltare n Vinexport este reprezentat de ansamblul activitilor care
se desfoar n vederea realizrii obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi idei i transformrii
ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Printre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de
ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd
n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine;
b) investiii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale,
financiare i de munc n capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor
fixe existente;
c) organizarea muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi
metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive.
Vinexport execut constant cercetri profunde, legate de calitatea materiei prime (a strugurilor)
utilizate la producere i calitatea produselor finite. Principala dovad acestei existene servete
prezena certificatelor de calitate (ISO 9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate
Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) ISO 9001:2000 la
ntreprinderea Vinexport, care reunete toate etapele, de la elaborare i terminnd cu fabricarea
produciei. Divizia de cercetare n colaborare cu laboratorul de producie se ocup continuu cu crearea
de noi i mai bune vinuri.
Funciunea de producie grupeaz toate activitile eseniale ale firmei care se finalizeaz cu
obinerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcii d rspuns la ntrebrile: ce
producem?, ct producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu ct producem?. n cadrul acestei
funciuni se cuprind urmtoarele activiti:
- programarea, pregtirea i lansarea proceselor de producie i servicii;
- organizarea proceselor de munc n conformitate cu prevederile tehnologiei;
- respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale (energie,
combustibil) i cheltuieli;
14
15
n cadrul ntreprinderii Vinexport exist mai multe direcii care se ocup cu realizarea
funciunei financiar-contabile, i anume:
- Secia Analiz Economic i Prognozare;
- Contabiltatea;
- Direcia Economico-Financiar, Relaii cu Publicul i Vnzri Directe.
Funciunea de resurse umane grupeaz activiti cu privire la asigurarea forei de munc, a
ridicrii profesionale a lucrtorilor, asigurarea condiiilor de munc i salarizare. Astfel de activiti
sunt:
- stabilirea necesarului de personal pe meserii;
- recrutarea, selecionarea i angajarea personalului necesar;
- aprecierea i promovarea;
- aplicarea sistemelor de salarizare i de repartizare a profitului;
- cursuri de instruire;
- schimb de experien cu uniti din ar i strintate;
- cursuri postuniversitare;
- prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale;
- asisten juridic;
- protecie social.
Activitatea ntreprinderii este asigurat prin munca celor 250 de angajai n diferite secii de
producere: secia de pstrare, seciile de mbuteliere a vinurilor, a vinului spumant i colecie. Secia
de pstrare dispune de cca. 3500 de vase tehnologice cu o capacitate total de peste 6,5 mln dolari,
ansamblate n secia de botnrie a ntreprinderii n perioada anilor 1970-1992, din materie prim adus
din regiunea Krasnodar (Federaia Rus) i Carpai (Ucraina). Secia de pstrare are menirea de a primi
vinuri-materie prim de la furnizori din zonele vinicole de Sud i Centru ale Romniei, asigur
prelucrarea vinurilor conform schemelor tehnologice, maturarea i pregtirea lor pentru mbuteliere.
Vinexport VN a implementat cu succes sistemul de management integrat: Calitate (ISO
9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007),
Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) i a obinut certificatele care confirm o dat n plus calitatea
nalt a vinurilor cu marca comercial Vinexport. Implementarea acestor sisteme de calitate are drept
scop creterea competitivitii Vinexport att pe piaa intern ct i pe piaa extern, tinznd spre
mbuntirea continu a satisfaciei clientului, a calitii produselor i a proceselor elaborate n cadrul
ntreprinderii.
16
24097175
15501351
19107682
(8595824)
3606331
35,6%
23,2%
Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri nregistreaz creteri continue, astfel n
2009, cifra de afaceri a ntreprinderii Vinexport Vrancea era de 15501351 lei, ceea ce constituie cu
36% mai mult dect n anul 2008, iar n 2010 se nregistreaz o majorare a cifrei de afaceri cu 23,2%
fa de 2009, constituind 19107682 lei.
2. Analiza profitului
Este indiscutabil faptul c rezultatul financiar al ntreprinderii a fost i este mereu n centrul ateniei.
Mrimea profitului (sau pierderilor) prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii rapoartelor
financiare: proprietari, creditori, furnizori, concureni, organe fiscale etc. Din acest motiv, este
important de analizat i caracterizat profitul n evoluia sa, precum i factorii care au determinat
modificarea rezultatelor financiare.
Indicatorii
Venitul din
vnzri
Costul
vnzrilor
Profitul
brut
Modificarea absolut
09/08
10/09
Modificarea relativ
09/08
10/09
19107682
8595824
3606331
35,67%
23,2%
6682905
9058422
3293927
2375517
33,01%
35,5%
14120343
10049260
5301897
4071083
60,1%
28,8%
2008
2009
2010
24097175
15501351
9976832
8818446
Profitul din activitatea operaional. Este un indicator destul de important, deoarece el reflect
rezultatul financiar al ntreprinderii anume din activitatea sa operaional.
17
14120343
8818446
10049260
(5301897)
1230814
(37,5%)
13,9%
1761855
170000
254902
(1591855)
84902
(90,3%)
(49,9%)
2542532
1326271
1276116
(1216261)
(50155)
(47,8%)
(3,78%)
7369027
5288670
5146347
(2080357)
(142323)
(28,2%)
(2,7%)
4795130
3647014
3453182
(1148116)
(193832)
(23,9%)
(5,31%)
1175509
(1273509)
428517
(2449018)
(844992)
(208)%
(66,3%)
Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, observm c n anul 2009, profitul brut s-a micorat cu
(37,5%) fa de perioada precedent, iar cheltuielele operaionale s-au micorat cu (23,9%), profitul
din activitatea operaional s-a micorat cu (2449018) lei, adic cu 208%. Aceasta este o scdere destul
de mare. Acest fapt se datoreaz, n special, reducerii cheltuielilor comerciale cu 47,8% i a
cheltuielilor generale cu 28,2% i micorrii altor venituri operaionale cu 90,3%. n schimb, n anul
2010, observm o diminuare a reducerii a profitului din activitatea operaional (cu 66,34% fa de
2009). Aceasta poate fi motivat prin faptul c, dei alte venituri operaionale s-au micorat (cu 49,9%),
cheltuielile comerciale (cu 3,78%) i cheltuielile generale (cu 2,7%) au crescut, variaiile acestor valori
sunt mai mici n comparaie cu anul precedent.
3. Analiza activelor
Rata imobilizrii i rata activelor curente.
Rata imobilizrilor reflect cota activelor imobilizate n suma total a patrimoniului ntreprinderii.
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor i se calculeaz conform
formulei:
RAC = Active curente/Total active (vezi anexa nr.3.)
Tabelul 2.4.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Active pe
T.L.
Active
curente
48735747
44726555
42331809
(4009192)
(2394746)
(8,26%)
(5,3%)
55703387
57657003
58427030
1953616
770027
3,5%
1,3%
Total active
10443913
14711011
10075883
4267098
(4635128)
40,8%
(31,5%)
Rata
imobilizrii
4,67
3,04
4,20
(1,63)
1,16
24,83%
38,15%
18
Rata
activelor
curente
5,33
3,91
5,79
(1,42)
1,88
(26,64%)
48,08%
Indicatorii
Stocuri de
mrfuri i
materiale
Active
curente
Rata
stocurilor de
mrfuri i
materiale
2008
2009
Modificarea absolut
2010
09/08
10/09
Tabelul 2.5.
Modificarea
relativ
09/08
10/09
55703387
57657003
58427030
1953616
770027
3,5%
1,72%
117278678
114704202
113134824
(2574476)
(1569378)
2,2%
(1,37%)
4,749
5,026
5,164
0,277
0,138
5,83%
2,74%
Indicatorii
2008
2009
Modificarea absolut
2010
09/08
19
10/09
Tabelul 2.6.
Modificarea
relativ
09/08
10/09
Creane
Active
curente
Rata
creanelor
12657830
12257265
12291971
(420565)
34706
(3,3%)
0,2%
117278678
114704202
113134824
(2574476)
(1569378)
(2,2%)
(1,3)%
1,0792
1,0685
1,0864
(0,011)
0,0179
(1%)
1,6%
117278678
114764202
113134824
(2514476)
(1629378)
(2,1%)
(1,4%)
4647052
41489055
5000000
36842003
(36489055)
792%
87,9%
7080815
30012635
6313482
22931820
(23699153)
323%
(79%)
55703387
57657003
58427030
1953616
770027
3,5%
1,3%
20
Fondul de
rulment
37065289
57657003
58427030
20591714
770027
55,5%
1,3%
Indicatorii
2008
2009
Modificarea absolut
2010
09/08
10/09
Tabelul 2.9.
Modificarea
relativ
09/08
0/09
Capitalul
propriu
11253059
11253059
11253059
Total active
117278678
114704202
113134824
(2574476)
(1569378)
(2,2%)
(1,3%)
Coeficientul
de
autonomie
0,959
0,981
0,994
0,022
0,013
2,29%
1,32%
117278678
114704202
113134824
(2574476)
(1569378)
(2,2)
(1,3)
4647052
4148905
5000000
(498147)
851095
(10,7)
20,5
21
Datoriile
totale
Rata
solvabilitii
117278678
114704202
113134824
(2574476)
(1569378)
(2,2)
(1,3)
Concluzii: Analiznd datele obinute putem concluziona c ntreprinderea Vinexport Vrancea nu este
solvabil, deoarece rata solvabilitii pe perioada celor trei ani nu depete indicele unitar. Totui
putem observa o tendin de scdere care, dac nu va fi stopat, ar putea atinge nivelul critic.
Capacitatea de ndatorare exprim posibilitile ntreprinderii de a primi credite care s fie
garantate i a cror rambursare s nu creeze probleme. Pentru a aprecia situaia n care se afl
ntreprinderea ca solicitator de credit, se utilizeaz indicatorii:
a. Coeficienii ndatorrii globale:
KG1 = Datorii totale / Capital total; KG1<=2/3
KG2 = Datorii totale / Capital propriu; KG2<=2
b. Coeficienii de ndatorare la termen:
KT1 = Datorii la termen / Capital permanent; KT1<=1/2
KT2 = Datorii la termen / Capital propriu; KT2<=1. (vezi anexa nr.9.)
Tabelul 2.11.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Datoriile
totale
117278678
114704202
113134824
(2574476)
(1569378)
(2,2%)
(1,3%)
Capital total
99776952
99086586
99451245
(690366)
364659
(0,7%)
0,3%
11253059
11253059
11253059
4647052
4148905
5000000
(498147)
851095
(10,7%)
20,5%
99776952
99086586
68934281
(690366)
(30152305)
(0,7%)
(30,4%)
KG1<=0,66
0,11
0,11
0,11
KG2<=2
1,04
1,01
1,005
(0,03)
(0,005)
2,89%
0,5%
KT1<=0,5
0,04
0,04
0,07
0,03
75%
KT2<=1
0,12
0,36
0,44
0,24
(0,08)
200%
22,2%
Capitalul
propriu
Datorii pe
T.L.
Capital
permanent
Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, se poate stabili c n anul 2008 firma putea s primeasc
credite, dar ncepnd cu anul urmtor aceasta nu mai era posibil deoarece doi dintre indicatori au
depit limita acceptabil. Totui ntreprinderea n 2010 i-a micotat datoriile pe termen lung cu
20,5% fa de anul precedent, atingnd un nivel de ndatorare destul de nalt.
Analiza lichiditii bilanului contabil.
22
119801
11911
39281
(107890)
27370
(90%)
230%
Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichiditii absolute, n anul 2008, este de 0 ceea ce
ne indic, c n acest an ntreprinderea nu avea mijloace bneti suficiente pentru a achita datoriile pe
termen scurt, dar innd cont de faptul c ntreprinderea nu are datorii pe termen scurt, acest fapt nu
este grav.
Coeficientul lichiditii intermediare semnific ce cot din datoriile pe termen scurt
ntreprinderea este capabil s achite, utiliznd pentru aceasta nu numai mijloace bneti, ci i
hrtii de valoare, creane pe termen scurt; se calculeaz astfel:
Coeficientul lichiditii intermediare (L2) = (Mijloace bneti + Investiii pe termen scurt +
Creane pe termen scurt)/ Datorii pe termen scurt
0,7 =< L2 <= 1,0
Indicatorii
Mijloace
bneti
Investiii pe
T.S.
Creane pe
termen scurt
Datorii pe
T.S.
L2
Tabelul 2.13.
Modificarea relativ
09/08
10/09
2008
2009
2010
Modificarea absolut
09/08
10/09
119801
11911
39281
107890
27370
(90%)
154,5%
12657830
12257265
12291971
(400565)
34706
(3,2%)
123,4%
23
Concluzii: Conform datelor obinute, putem afirma c n anul 2008 i 2010, ntreprinderea era capabil
s-i achite datoriile pe termen scurt din mijloacele bneti i creanele pe termen scurt, deoarece
indicatorul calculat se include n intervalul [0,7;1,0]. n schimb n anul 2009 situaia era mult mai
nefavorabil, motivul principal fiind micorarea mijloacelor fixe cu (90%) fa de anul 2008.
Coeficientul total de achitare arat dac ntreprinderea dispune de active curente suficiente
pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n perioada raportat.
Coeficientul total de achitare (L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt
1,0 =< L3 <= 2,0
Tabelul 2.14.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
07/10
Active
curente
Datorii pe
T.S.
55703387
57657003
58427030
1953616
770027
3,5%
1,3%
L3
Concluzii: Observm c n anii analizai indicatorul calculat nu se include n intervalul acceptat, deci
ntreprinderea n aceast perioad nu a dispus de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor
pe termen scurt, acestea nici nu exist.
2. Analiza fluxului mijloacelor bneti.
Coeficientul suficienei mijloacelor bneti. Cu ajutorul acestui indicator se determin nivelul
suficient de mijloace bneti, primite de ntreprindere n urma activitii economice pentru
acoperirea cheltuielilor privind procurarea mijloacelor fixe, investiiilor nete n stocuri de
producie i a plii dividentelor n numerar.
Coeficientul suficienei mijloacelor bneti = Suma mijloacelor bneti obinut n urma activitii
operaionale n perioada raportat / (Procurarea activelor pe termen lung + Sporirea
stocurilor de mrfuri i materiale + Plata dividentelor) (vezi anexa nr.10.)
Tabelul 2.15.
Modificarea
Modificarea
absolut
relativ
Indicatorii
2009
2010
10/09
07/10
Suma mijloacelor
bneti...
Procurarea
activelor pe TL.
Sporirea
stocurilor
11911
39281
27370
43,51%
190593
190593
57657003
58427030
770027
1,33%
Plata dividentelor
Coeficientul
suficientei
24
mijloacelor
bneti
15501351
19107682
3606331
23,2%
114764202
113134824
(1569378)
(1,3%)
0,13
0,17
(2,3)
(17,8%)
Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c n anul 2010 coeficientul numrului de rotaii al
activelor a sczut cu (2,3) uniti, adic, n jurul la 18% fa de perioada precedent. Acest fapt s-a
datorat, n special, creterii considerabile a vnzrilor nete cu 23,2% n anul 2010 fa de 2009.
Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale caracterizeaz eficiena activitii
ntreprinderii n aa direcii cum sunt aprovizionarea, producerea i desfacerea.
Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale = 360: (Costul vnzrilor/Valoarea medie a
stocurilor de mrfuri i materiale)
Tabelul 2.17.
Modificarea
Modificarea
absolut
relativ
Indicatorii
2009
2010
10/09
07/10
Costul vnzrilor
6682905
9058422
2375517
35,5%
Valoarea medie a
stocurilor
57657003
58427030
770027
1,3%
Durata de
rotaie a
stocurilor
0,1
0,1
25
Concluzii: Din rezultatele obinute putem concluziona c durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i
materiale n anii 2009 i 2010 este destul de mic, ajungnd la 0, ceea ce ne indic c activele curente
au fost utilizate neeficient.
4. Analiza rentabilitii
Rata profitului net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din vnzri
i reflect profitul net obinut n medie pe ntreprindere la un leu vnzri nete.
Rata profitului net = (Profit net / Vnzri nete)*100%
Modificarea absolut
09/08
10/09
Tabelul 2.18.
Modificarea relativ
09/08
10/09
Indicatorii
2008
2009
2010
Profit net
2458756
158175
518996
(2300581)
360821
(93,5%)
228%
Vnzri nete
24097175
15501351
19107682
(8595824)
3606331
35,6%
23,2%
Rata
profitului net
10,20
1,02
2,71
(9,18)
1,69
(90%)
165%
Concluzii: Pe parcursul perioadei se observ o fluctuaie inconstant a ratei profitului net. n anul 2009,
ea scade cu 90% fa de 2008, dar n anul 2010 situaia se modific spre bine, acest indicator
majorndu-se cu 165%, fapt datorat creterii profitului net cu 360821 lei, adic cu 228% fa de 2009.
Rata rentabilitii economice caracterizeaz eficiena mijloacelor utilizate n procesul de
producie, indiferant de faptul, dac acestea sunt formate pe seama surselor proprii sau
mprumutate de finanare.
Rata rentabilitii economice = (Profitul pn la impozitare / Valoarea medie a activelor)*100
Indicatorii
Profitul pn la
impozitare
Valoarea medie a
activelor
Rata rentabilitii
economice
Tabelul 2.19.
Modificarea
relativ
07/10
2009
2010
Modificarea
absolut
10/09
158175
528996
370821
234,4%
114704202
113134824
(1569378)
(1,3)%
0,14
0,47
(23,62)
(50,25%)
Concluzii: Analiznd datele obinute n tabelul de mai sus, observm o scdere a ratei rentabilitii
economice, n anul 2010 cu 50,25% fa de 2009, ceea ce ne indic o situaie nefavorabil pentru
ntreprindere.
Rata rentabilitii financiare msoar randamentul capitalului propriu, pe care acionarii lau depus prin cumprarea aciunilor ntreprinderii.
Rata rentabilitii financiare = (Profitul net / Valoarea medie a capitalului propriu) * 100 (Vezi
anexa nr.11)
26
Tabelul 2.20.
Modificarea
relativ
07/10
Indicatorii
2009
2010
Modificarea
absolut
10/09
Profitul net
158175
518996
360821
228%
11253059
11253059
1,40%
4,61%
Valoarea medie a
capitalului
propriu
Rata rentabilitii
financiare
27
28
29
30
Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, fiecare decizie
este luat n mediul caracteristic unei organizaii i presupun parcurgerea ctorva pai elementari ca i
n cazul Vinexport VN.
Managerul ia decizii ntr-un numr mare de situaii: tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul
pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei date, precum i de natura postului pe care l deine.
Dar pentru ca orice decizie s fie luat eficient, managerii ca i restul decidenilor trebuie s
in cont de un ir de cerine fa de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerine ce se
respect cu strictee n cadrul Vinexport VN, pot fi enumrate urmtoarele:
deinerea unor informaii concrete i care reflect realitatea din ntreprindere;
ncadrarea n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
mputernicirea;
formularea clar a deciziei;
coordonarea deciziilor.
Referitor la prima cerin, aceasta ne arat c decidenii n ntreprinderea dat asigur o
fundamentare tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu exactitate
tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii problemei decizionale n cauz.
Deciziile se bazeaz pe o analiz real i complex a ntregului set de informaii de care dispune
decidentul. n cadrul Vinexport VN sistemul informaional este organizat suficient de bine, astfel nct
orice decident nu ntmpin probleme, n ceea ce privete informatizarea, deoarece exist o baz de
date computerizat care furnizeaz toat informaia necesar, iar aceast baz de date este permanent
rennoit, conform modificrilor ce au loc n ntreprindere.
A doua cerin ne vorbete c att managerii ct i ceilali lucrtori (decideni), adopt deciziile
n timp util, cnd efectele sunt maxime. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie
bun, luat n intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei
cerine este necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii complexitii
problemelor decizionale din ntreprindere. Pentru realizarea acestei cerine este bine stabilit sistemul
informaional care funcioneaz n condiii normale, i este capabil s furnizeze informaii
corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat, ceea ce la Vinexport VN este strict respectat.
A treia cerin presupune c decizia trebuie s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat
de ctre organul de conducere n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul trebuie s
dispun de calitile, cunotinele i aptitudinile necesare lurii deciziei respective. Respectarea acestei
cerine, ca o condiie de baz a asigurrii unei caliti superioare a deciziilor de conducere, reprezint,
n fapt, suprapunerea dintre autoritatea formal (asociat sarcinilor ce revin organelor de conducere)
i autoritatea informal real (dat de aptitudinile, cunotinele i calitile necesare fundamentrii
deciziei respective). Aceast cerin se realizeaz n cadrul Vinexport VN la nivel maximal, deoarece
activitatea ntreprinderii este organizat foarte bine astfel nct, toi angajaii rezolv probleme i iau
doar decizii corespunztoare postului deinut.
A patra cerin reprezint o cerin esenial, pentru nelegerea i aplicarea corect n practic
a acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar, concis, permite nelegerea fr echivoc
a variantei adoptate i permite cunoaterea consecinelor de ctre executani, fr explicaii
suplimentare. Aceasta presupune ca decizia s indice obiectivul urmrit, mijloacele i cile de aciune,
persoanele ce rspund de ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i termenele intermediare de
informare cu privire la realizrile pariale i evoluia consecinelor.
31
n ceea ce ine de a cincea cerin coordonarea deciziilor, aceasta asigur nlturarea unor
contradicii care pot aprea ntre diferitele decizii referitoare la acelai obiectiv, ntre deciziile adoptate
la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelai eveniment. Pentru ca s nu aib loc astfel de situaii,
n cadrul Vinexport VN, au loc permanent edine ntre departamente, exist comunicare i se
coordoneaz toate deciziile luate.
Dac e s vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor n cadrul Vinexport VN putem
identifica dou tipuri de decizii: programate i neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. La organizaia analizat, n condiiile
frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, directorul general i creaz un obicei (o regul, o
procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Multe ntreprinderi ca i Vinexport VN, au politici
scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite
ntreprinderilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat n cadrul
Vinexport VN o reprezint decizia de angajare sau concediere luat de departamentul de resurse
umane, care are la baz nite reguli i norme scrise dup care se orienteaz atunci cnd vine vorba de
a angaja sau concedia o anumit persoan.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiiile nestabilite sau n situaii unice. Pentru
rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost
ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Pe msur ce un manager urc n ierarhia
organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul
alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care
reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la Vinexport VN este i decizia individual care se
bazeaz pe cteva modele, deoarece nu toi managerii abordeaz deciziile n acelai mod, fiecare dintre
acetia alegndu-i un anumit model pe care l respect:
Modelul decizional raional-logic. Acesta const n parcurgerea pas cu pas a procesului
decizional. Managerul general poate utiliza, n acest caz, diferite instrumente manageriale cum
ar fi: arborele decizional, tabloul de bord. La ntreprinderea Vinexport VN se orienteaz dup
acest model, orice decizie adoptndu-se doar dup o analiz a informaiei necesare i a
alternativelor, astfel respectndu-se procesul logic de luare a deciziei.
Modelul decizional neraional-intuitiv. Unii manageri prefer s evite analizele statistice i
procesele logice de luare a deciziei, bazndu-se n special pe sentimentele lor n legtur cu
problema respectiv, dar de multe ori se d gre, fapt absolut ne specific managerilor din cadrul
Vinexport VN. Evident c elementele intuitive dintr-un proces decizional nu pot fi eliminate
n totalitate. Dar managerii care se bazeaz exclusiv pe intuiie n luarea deciziilor pe termen
lung, risc s eueze. Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul mbinrii optime a intuiiei
decidentului cu abordarea raional a procesului decizional.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea deciziilor
n grup conduce, n comparaie cu decizia individual, la gsirea unor soluii mai multe i mai bune.
La Vinexport VN grupurile au un potenial decizional mai ridicat dect cel individual,
avantajele principale fiind:
bagajul de cunotine al grupului este mai mare dect cel al oricrui participant, majoritatea
angajailor avnd studii superioare, din domenii diferite.
grupul are performane superioare n nelegerea problemei i n detectarea erorilor.
32
34
n cea de a treia faz decidenii fac alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate
fi materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are
implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii. De modul n care decidentul
apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de producie,
valorificarea serviciilor etc., iar n final, realizarea obiectivului propus.
A treia etap a procesului decizional n cadrul ntreprinderii Vinexport VN, etapa aplicrii
deciziei, trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a unui program
de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce
revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele
motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale materializrii acesteia.
Cea de a cincea etap este etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n cadrul acestei
etape managerul general al ntreprinderii analizate determin msura n care obiectivele fixate
au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri (daca s-au nregistrat), influena
factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de producie, de
exemplu, din sfera prestrii serviciilor influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul
c procesul de prestare a serviciilor este influenat de o serie de factori, decidenii trebuie s
separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise
desfurat de subordonai. De asemenea, desfurarea activitii de producie pe suprafee
ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea
unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional,
efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate
managerii culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz
interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului decizional i
msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii,
pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor
pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La elaborarea
deciziilor strategice i tacticei procesului decizional trebuie s i se acorde un plus de atenie pentru c
orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de producie sau poate conduce
la nerealizarea obiectivului propus.
n cadrul ntreprinderii Vinexport VN nu sunt excluse nici deciziile luate n condiii de risc sau
incertitudine. Doar c acestea au un caracter nu att de pronunat, adic nu snt chiar att de frecvente;
n practic, decidenii sunt confruntai cu cele mai eterogene situaii de risc : riscul contractual, riscul
investiional, riscul decizional, riscul de faliment.
n aceste condiii, mai mult ca niciodat, putem aprecia c asumarea riscului n deciziile
manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adopt n condiii de
cretere i diversificare a riscurilor. Funcionarea ntreprinderilor trebuie s se bazeze pe dinamica
vieii reale i pe timpul real. Trebuie s acceptm ideea c, deciziile manageriale se adopt cel mai
adesea n incertitudine, chiar dac diferite situaii sunt caracterizate prin grade diferite de risc, de
indeterminare. Riscul i incertitudinea fac parte, aadar, din procesul decizional, iar n aceste condiii,
raionalitatea nu const n evitarea riscului i eliminarea incertitudinii, ct n controlul i reducerea lor
la nivele acceptabile.
35
Riscul decizional n cadrul ntreprinderii date, este determinat de o mulime de cauze obiective
i subiective: schimbri tehnologice rapide, erori de analiz tehnic, financiar, previzional, de
apreciere a eforturilor i efectelor, cunoaterea imperfect i incorect a variabilelor luate n calcul sau
omisiunea de variabile, atitudinea exagerat de optimist a echipei decizionale, intervenii neprevizibile
ale statului, constrngeri legislative, modificarea conjuncturii internaionale, politici protecioniste,
modificri ale comportamentului clienilor, modificri neprevzute ale valorii capitalului,etc.
Evaluarea riscului n deciziile manageriale n ntreprinderea dat cuprinde: aprecierea mediului
intern i extern al ntreprinderii, analiza organizrii ntreprinderii: strategii, planificare, bugete, control,
analiza economic i financiar.
Evaluarea, analiza i gestiunea riscului decizional sunt asigurate de persoane specializate, care
colaboreaz permanent cu factorii decizionali, furniznd informaii n flux continuu, la momentul
potrivit managerului general.
Avantajoase sunt acele decizii care incub riscuri decizionale de grade diferite, transformate n
lovituri de trsnet care depind mai mult de coordonare i control, dect de fora fizic.
Un alt risc, care este foarte des asumat la Vinexport VN este riscul contractual, riscul de
neachitare. Deoarece cea ma mare parte a mrfurilor ntreprinderii date se comercializeaz prin
intermediul altor firme, numii dealeri, crora li se ofer marfa sub forma unor credite comerciale,
exist permanent riscul de nerambursare a acestui credit. Din acest motiv, ar fi necesar o permanent
cercetare a posibililor dealeri, n ceea ce privete capacitatea lor de rambursare a creditelor.
Decidenii i mediul intern al ntreprinderii Vinexport VN
Procesul decizional este un proces complex care const n ansamblul fazelor prin intermediul
crora se pregtete, adopt i evalueaz decizia managerial. Procesul decizional este de fapt un
sistem care ntegreaz n sine mai multe subsisteme care se influeneaz reciproc, astfel orice
schimbare ntr-un element al acestui sistem implic o modificare n ntreg sistem. Din acest motiv,
bun funcionare a tuturor elementelor procesului decizional este evident. Elementele procesului
decizional sunt urmtoarele:
Decidentul;
Mediul ambiant;
Obiectivele;
Mulimea variantelor decizionale;
Mulimea criteriilor de decizie;
Mulimea consecinelor.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulimea de indivizi care urmeaz s identifice varianta
cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, n mod hotrtor, de calitile,
cunotinele i aptitudinile decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor luate de ctre decident, este
influenat, ntr-o oarecare msur, i de mediul ambiant n care activeaz individul. Mediul ambiant
este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe unitii economice care sunt influenate i
influeneaz decizia de conducere. n cadrul ntreprinderii mediul ambiant evolueaz continuu,
concentrndu-se n modificarea att a condiiilor interne (ridicarea pregtirei cadrelor, mbuntirea
condiiilor de munc, a sistemului informaional), ct i a celor externe (perfecionarea relaiilor dintre
firme, a modalitilor de creditare etc.).
Importana condiiilor interne asupra procesului decizional, adic a mediului intern a
decidentului, este evident. Un decident cu un nivel corespunztor de pregtire, la curent cu toat
informaia necesar, motivat att material, ct i nematerial corespunztor care muncete ntr-un mediu
36
bine organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic i moral, nu va fi predispus s comit greeli
decizionale. Din acest motiv, ntreprinderea trebuie s ofere angajailor si toate condiiile necesare
pentru crearea unui cadru de munc plcut.
Pentru analiza condiiilor interne a decidenilor din cadrul Direciei Economico-Financiare i
Vnzri Directe, a ntreprinderii Vinexport VN s-au utilizat metode ca dialogul, observarea i
anchetarea. n urma analizei efectuate s-au constat urmtoarele:
Organizarea structural este bine organizat, astfel nct toi angajaii din direcia dat, iau decizii
i hotrri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care au trezit nemulumiri
n rndul conducerii i colegilor de servici, i nimnui nu i s-a delegat luarea unor decizii ce depesc
nivelul de pregtire profesional, ct i responsabilitile corespunztoare postului. O mic parte din
decideni cunosc metode i tehnici decizionale, dar nu le utilizeaz din cauz c n cadrul direciei
date se iau mai mult decizii de rutin, programate i n condiii de certitudine;
n cadrul direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe a ntreprinderii Vinexport VN sistemul
informaional este organizat destul de bine, astfel nct angajaii au permanent la dispoziie
informaiile necesare i o bun parte din ei s-au artat mulumii de acesta. Cu toate acestea,
angajaii nu se limiteaz la informaia disponibil n ntreprindere, i se informeaz permanent din
surse externe;
Decidenii din cadrul ntreprinderii au apreciat nivelul de dotare tehnic satisfctor, n ceea ce
privete dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere i alta tehnic i rechizite de birou necesare la
locul de munc. ns n cazul condiiilor de munc, muli s-au artat nemulumii fa de: spaiul
mic al ncperilor de lucru, aerisirea i iluminarea insuficient a lor, aerul condiionat prea puternic
i care influeneaz negativ sntatea, izolarea sonor slab dintre birouri. Toate acestea, arat de
fapt, c n cadrul direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe nu sunt respectate normele
ergonomice de munc.
Toi angajaii din cadrul direciei analizate au studii superioare i au afirmat c la ntreprindere
li se ofer posibilitatea de a-i mbunti nivelul de pregtire profesional, prin deplasri
internaionale la expoziii i trguri din domeniu, participarea la conferine, seminare i simpozioane.
Cu toate acestea, o parte din cei anchetai au afirmat c nivelul lor de pregtire profesional este mult
mai ridicat dect cere postul care l ocup, astfel capacitile lor intelectuale nu sunt utilizate la
maximum.
n ceea ce privete sistemul de motivare material, prerile n rndul celor anchetai, s-au
mprit n jumtate, o parte fiind mulumii de salariul primit, iar o parte au afirmat c pentru lucrul
efectuat i timpul personal oferit ntreprinderii ar merita o recompens material mult mai mare. Ct
privete motivarea nematerial, o parte s-au artat nemulumii, dei n urma observrilor efectuate sa constatat c relaiile dintre subordonai sunt unele colegiale i de respect reciproc, angajailor
oferindu-se posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere i posibilitatea de a participa n luarea
deciziilor care influeneaz mediul lor de lucru.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, c n cadrul direciei
Economico-Financiare i Vnzri Directe a ntreprinderii Vinexport VN, mediul intern al sistemului
decizional, n linii generale, favorizeaz luarea unor decizii corecte, bine gndite, bazate pe o
informaie ampl i complet. Cu toate acestea conducerea ntreprinderii ar trebui s mbunteasc
condiiile de munc i sistemul de motivare pentru a creea nite condiii interne mult mai bune
decidenilor, astfel nct personalul s fie mulumit n ntregime de locul su de munc i deciziile lor
s nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun n ntreprindere.
37
38
39
3. Dezvoltarea de soluii alternative - se dezvolt diferite evoluii ale aciunii sau diferite soluii pentru
problema real. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvolt modelele cantitative.
4. Selectarea soluiei optime managerii evalueaz diferitele modele cantitative/soluii pn se gasete
una optim. Exist modele standard care realizeaz acest lucru. Dac relaiile matematice sunt prea
complexe, atunci specialitii implicai n luarea deciziilor dezvolt un model propriu pentru alegerea
soluiei optime sau se pot realiza analize de sensitivitate.
5. Verificarea soluiei optime - presupune determinarea unei populaii int i implementarea soluiei
pe aceast populaie.
6. Stabilirea controalelor adecvate - o soluie ramne optim atta timp ct ntre factori se pstreaz
relaiile iniiale. Pentru un control efectiv al soluiei se poate stabili un sistem de monitorizare care
permite feedback-ul diferitor manageri.
Aceast metod se aplic n cazul problemelor bine structurate i se pot utiliza modelul
programrii liniare ca model standard n cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor
de producie pentru o firm pe baza unui cost de baz minim.
Metoda orientat spre decizii. Aceast metod conduce la soluii satisfctoare, i nu optime, din acest
motiv se aplic, de obicei, n cazul n care prima metod nu este utilizabil(n cadrul acestei
ntreprinderi se pot ntmpla i situaii cnd metoda orientat cantitativ nu poate fi aplicat dintr-un
motiv sau altul). Alegerea acestei metode n cadrul procesului decizional nu presupune faptul c
managerii renun la ideea de a gsi rezultatul optim, ci doar c ei admit c de la un anumit nivel,
aceast optimizare este prea scump, consum prea mult timp i este foarte dificil obinerea
informaiilor necesare pentru a ncerca s se analizeze problema din punct de vedere al optimului. n
aceste situaii este mai practic s se gseasc doar un rezultat minim acceptabil, dect s se ncerce, de
exemplu, maximizarea profitului obinut. Metoda poate fi aplicat cu succes, de exemplu pentru
analiza creditelor nerentabile acordate de o instituie bancar.
i aceast metod, ca i oricare alt metod, pentru aplicare cere parcurgerea anumitor etape,
i anume :
1. Inteligena managerii mpreun cu echipa de specialiti implicai n procesul de luare a deciziilor,
caut n mediu condiiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc problema. Const, n
principal n colectarea de ctre manager a datelor care s-i permit definirea clar a problemei i
oferirea a ctorva idei asupra soluiilor posibile.
2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea i analizarea diferitelor cursuri de aciune posibile.
Presupune manipularea datelor obinute pentru a dezvolta diferite soluii alternative ale problemei.
3. Alegerea decidenii evalueaz alternativele i selecteaz cele mai bune dintre cele dezvoltate n
faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluii satisfctoare. Se poate utiliza analiza
de sensitivitate.
4.
Implementarea n aceast etap a metodei date, decidenii pun soluia n practic.
5.
Controlul - const n monitorizarea rezultatelor i realizarea eventualelor ajustri necesare.
Metoda orientat spre probleme. Aceast metod se concentreaz pe examinarea mediului, pentru a
explora problemele viitoare care vor avea impact asupra ntreprinderii. Etapele execuiei metodei sunt
descrise n continuare.
1. Generarea personalul implicat n luarea deciziei abordeaz problemele importante pentru
organizaie. Analiza este forward-looking n procesul de cutare a viitoarelor probleme, iar apoi este
backward-looking deoarece este necesar evaluarea relaiilor cauz-efect pentru fiecare problem.
40
CONCLUZII
Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie si firma, o
constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective. Admind
universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natura ordinea tinde sa se transforme n dezordine,
nseamn c starea entropic este caracteristica i sistemelor socio-economice. n aceste condiii,
societile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influenei unor factori perturbtori
- exogeni sau endogeni care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta
adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul activitii managerilor care n
esena reprezint o nlantuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al activitii de management ntruct ea se regsete n toate
funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. n
acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaz reducerea costurilor, eficiena folosirii
fondurilor, creterea profitului etc.
Referitor la locul deciziei n procesul de management, consideram c aceasta nu reprezint o
funcie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecarei funcii a
managementului. Astfel, n domeniul previziunii, ca funcie a managementului, rezultatul procesului
decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan sau de program.
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii unor
decizii bune. Fiecare manager are la dispoziie un set de unelte (tehnici/metode) care l asist n
procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamentala sau privat, non-profit
41
sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza carui functioneaz
i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele
mai multe ori, o schimbare dificila pentru manageri care ajung s apeleze la aceasta opiune doar n
cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave
asupra organizaiei. Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordarea
din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al
procesului de regsire a problemelor. n prima abordare se urmrete, n principal, identificarea
problemei, a soluiei i implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare esenial este calitatea
problemei puse.
Folosind literatura de specialitate, selectnd informaii cu privire al structura gradual, noiuni,
principii, metode, indice ale acestei tiine am dedus c informaia din proiect trebuie s serveasc
pentru toi utilizatorii. n proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional att din punct de
vedere teoretic, ct i din punct de vedere practic, fiind analizat n cadrul ntrepriderii Vinexport VN.
Scopul i sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborrii proiectului,
astfel fiind descrise i analizate cele mai importante noiuni a deciziei i procesului decizional,
tipologia i elementele componente a lor, precum i tehnicile i metodele decizionale. La nivelul
unitii economice s-a analizat situaia economico-financiar, eficacitatea i eficiena managementului.
De asemenea s-a studiat derularea procesului decizional i metodele decizionale utilizate n cadrul
ntreprinderii, iar ca urmare a identificrii unor lacune i deficiene att n sistemul decizional, ct i
n sistemul manageriale s-au formulat unele ci de amplificare a eficacitii i eficienei
managementului antreprenorial, descrise n ultimul capitol al proiectului respectiv.
Recomandri:
pregatirea liderului din punct de vedere al stabilirii obiectivelor i modalitatilor de realizare a
acestora, al ncrederii n sine i a disponibilitii
voliionale i afective pentru derularea
ansamblului de aciuni necesare ndeplininii scopurilor propuse;
manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i
motivaii participanilor la realizarea scopurilor propuse;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderului cu scopurile, ideile i opiniile
subordonailor;
realizarea i meninerea n funcie a unui flux informaional care s permit liderului s
aprecieze obiectiv valoarea datelor i informaiilor, s cntreasc importana domeniului n
care urmeaz s decid;
implicarea directa a specialitilor n pregtirea, elaborarea i executarea deciziilor ce vizeaz
domeniile cele mai importante ale ntreprinderii, resurse umane, seciile de producer i
aprovizionare, asigurarea unui climat favorabil pentru desfurarea ct mai eficient a
sarcinilor salariailor;
inerea sub control i eliminarea strilor de stres i tensiune din interiorul ntreprinderii;
dezvoltarea capacitii liderului i a principalilor colaboratori de a anticipa (a previziona)
evoluia celor mai importante probleme i aspecte ale situaiei
Cteva din principalele reguli pentru creterea eficienei procesului decizional, ar fi:
coexistena autoritii i responsabilitii i luarea n considerare c responsabilitatea de
ansamblu nu se deleag;
definirea riguroasa a atribuiilor i sarcinilor pe funcii;
42
BIBLIOGRAFIE
1. Allaire Y., Frirotu, M., Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
2. Bcanu B., Pracatici de Management Strategic. Metode i Studiide Caz, Ed. Polirom, Iai 2006.
3. Borza A., Bordean O., Mitra C., Dobocan C., Management strategic. Concepte i studii de caz,
Ed. Risoprint 3, Cluj-Napoca 2008.
4. Brtianu C., Management Strategic, Ediia a VI-a, Editura Universitaria, Craiova 2005.
5. Bresser R., Hitt M., Nixon R., Heuskel D., Winning Strategies in a Deconstructing World,
Ed. John Willey & Sons, New York 2002.
6. Cole, Gerald A., Management. Teorie i practic, tiina, inu, 2006.
7. Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat i 21 dintre cele mai
proaste, Editura Teora, Bucureti, 2002.
8. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile Competitive ale Firmei, Editura Polirom, Iai 2005.
9. Dan V., i alii, Strategii i Structuri Industriale Competitive, Editura All, Bucureti 1997.
43