Suport de Curs MRU Final

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane
Suport de curs
Manager resurse umane
UNITILE DE COMPETEN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane
Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane
Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane
Elaborarea strategiei de resurse umane
Monitorizarea costurilor de personal
Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organizaiei
Organizarea activitii departamentului de resurse umane
Reprezentarea compartimentului de resurse umane
Cuprins
Denumire capitol/seciune
I. INTRODUCERE IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
II. COMPETENELE MANAGERULUI DE RESURSE UMANE
Unitatea de competen 1 - CONSILIEREA CELORLALI MANAGERI N
PROBLEME DE RESURSE UMANE
Unitatea de competen 2 - COORDONAREA DESFURRII ACTIVITILOR DE
RESURSE UMANE
Activitatea de recrutare i selecie de personal
Recrutarea resurselor umane
Surse de recrutare
Metoda de recrutare
Selecia resurselor umane
Procesul de selecie a Resurselor Umane. Definirea i rolul interviului iniial
Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane
Unitatea de competenta 3 - COORDONAREA ELABORRII POLITICILOR I
PROGRAMELOR DE RESURSE UMANE
Planificarea necesarului de personal
Diagramele de nlocuire
Indicatori utilizai pentru analiza forei de munc
Unitatea de competenta 4 - COORDONAREA PERSONALULUI DIN
DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
Motivaia personalului
Unitatea de competen 5 ELABORAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE
Planuri de aciune pentru depirea diferenelor de personal
Meninerea resurselor umane
Sinteza analizei SWOT privind activitile principale de management resurse umane
Unitatea de competen 6 - MONITORIZAREA COSTURILOR DE PERSONAL
Exemplu de calcul a eficientei unui proiect de recrutare, selecie i integrare a
personalului
Unitatea de competen 7 - MONITORIZAREA SISTEMULUI DE RELAII DE
MUNC AL ORGANIZAIEI
Sistemul de indicatori de monitorizare a relaiilor de munc n cadrul organizaiei
Unitatea de competen 8 - ORGANIZAREA ACTIVITII DEPARTAMENTULUI DE
RESURSE UMANE
Unitatea de competen 9 - REPREZENTAREA COMPARTIMENTULUI DE
RESURSE UMANE
Pagina
4
8
8
9
9
9
13
15
19
21
27
33
33
37
38
40
40
45
46
47
48
50
50
54
58
61
62
I. INTRODUCERE IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
Pentru a putea nelege managementul resurselor umane trebuie s cunoatem i s
nelegem noiunea de resurs uman.
A. Resursa uman
n sens larg noiunea de resurs uman se refer la persoan, la nsi omul (oameni) ce
pot desfura activitile respective (ce pot munci) prin creativitate, capacitate de iniiativ,
mentaliti, tradiii, deprinderi etc.
Resursa uman este considerat o categorie a resurselor economice, care creeaz potenialul
de munc al unei entiti ( zone geografice, ri, instituii, organizaii etc.).
Putem aprecia resursele umane din dou puncte de vedere (dou grupe de indicatori):
a) cantitativ: populaie activ disponibil, populaia apt de munc;
b) calitativ: nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii profesionale,
categoria de vrst dominant etc.
Noiunea de resurs uman (la nivel de ntreprindere) reprezint totalitatea salariailor unei
organizaii, exprimat prin aceeai indicatori cantitativ i calitativi. Astfel, putem spune c resursa
uman este o resurs cu totul special, alctuit din persoane salariai, care genereaz factorul
de producie - munca
Ca resurs avem n vedere subiectul uman, privit n ansamblu, cu toate trsturile ce l
caracterizeaz (mentalitate, comportament, cultur, sntate, tradiie, etc.) i implicit capacitatea
de a presta o munc .
Resursele umane element de baz al unei ntreprinderi
Resursele umane constituie un potential extraordinar pentru organizatie, n msura n
care managerii stiu cum s le motiveze si antreneze n activitate, nteleg s diminueze
negativismul si inertia specific necunoasterii, nlocuindu-le cu dorinta de a nvta si capacitatea
de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai n conditiile recunoasterii liberttii lor de a
evolua n organizatie, din punct de vedere profesional, corespunztor propriilor aspiratii. A obtine
anumite performante economice este echivalent cu a determina salariatii s ating performante n
relatiile interumane, cci oamenii lucreaz grupati n colectivitti, mai restrnse sau mai extinse,
iar munca se finalizeaz prin colaborarea acestora.
Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaz ori influenteaz comportamentul individual si
colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale. Interesul pentru aspectele
productive ale firmei nu trebuie s diminueze preocuparea pentru resursele umane.
Eficienta activittii manageriale depinde de succesul avut n arta de a ntelege oamenii cu
trebuintele lor, n a ndruma grupurile spre performante profesionale si n plan social, n a asigura
climatul permisiv autorealizrii organizatiei si fiecrui individ al su.
Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce nseamn c
omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie
s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea
4

organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n
balana energetic a organismului fiecrui om.
Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale (anatomia,
fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia), psihologia, sociologia,
economia.
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru
lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr
Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale
multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii reprezint o
resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea
i succesul acestora.
Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n 1992:Dac
20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de
Microsoft . n acest context, fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum
trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Tocmai de aceea
pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest sens
fiind foarte rapide.

B. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii
cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului
General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune accentul pe aspectele
ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i
stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de msuri
concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea
prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii
contractului de munc.
Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind
nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
Condiii
tehnice
Motivaia
pentru munc
Relaiile n
colectivul de
munc
Mediul de munc
OMUL
Preocupri
personale
Ali factori
n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai

largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce
compun natura specific a Managementului Resurselor Umane.
Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut
necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii
acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile
creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile
implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze
pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa
de organizaie.

Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a
activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea
oamenilor pe care i are o organizaie.
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea
tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model
de atitudine comportamental.
Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct,
cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de
recompensare a rezultatelor.
II. COMPETENELE MANAGERULUI DE RESURSE UMANE

Managerul de resurse umane este cel care valorifica resursele umane ale unei organiii prin
politici i strategii de resurse umane, prin dezvoltarea i implementarea programelor de selecie,
evaluare, instruire.
Managerul de resurse umane asigur dezvoltarea organizaional a resurselor umane.
Pentru a administra resursele umane ntr-o organizaie, un manager trebuie s fie persoana
organizat, s stpneasc noiunile economice de baz, s fie un bun psiholog, s dea dovad de
excelente abiliti de comunicare, viziune, i s aib capacitatea de a gestiona conflictele.
Managerul de resurse umane trebuie s conlucreze cu managerii de la orice nivel ierarhic i
din orice funcie organizaional (ex. funcia de producie, funcia de cercetare, funcia de
vnzare, funcia financiar etc.).
Managerul de resurse umane trebuie sa pastreze in permanenta contactul cu angajatii
companiei si sa receptioneze feed-back-ul transmis de salariati legat de procesele desfasurate in
cadrul organizatiei.
Potrivit standardului ocupaional, managerul de resurse umane are urmtoarele competene:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane
Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane
Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane
Elaborarea strategiei de resurse umane
Monitorizarea costurilor de personal
Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organizaiei
Organizarea activitii departamentului de resurse umane
Reprezentarea compartimentului de resurse umane
Unitatea de competen 1 - CONSILIEREA CELORLALI MANAGERI N

PROBLEME DE RESURSE UMANE
1. Ofer informaii de specialitate:
1.1 Pentru informaii care in de domeniul resurselor umane formeaz un suport informativ care
poate fi consultat de orice manager;
1.2 n cazul apariiei unei situaii de blocaj indiferent de domeniul n care aceasta apare, poate
acorda consiliere prin aplicarea de instrumente specifice pentru depirea situaiei.
2. Pregtete echipa managerial n problemele de resurse umane:
2.1 Instruiete echipa de manageri n sistem de antrenare (coaching);
2.2 Instruirea este necesar pentru integrarea aciunilor managerilor (legate de resurse umane) n
sistemul de funcionare a resurselor umane la nivelul organizaiei;
2.3 Verific nelegerea i aplicarea de ctre manageri, a noiunilor obinute n timpul instruirii
pentru a asigura corecta funcionare a sistemului de resurse umane la nivelul organizaiei.
Unitatea de competen 2 - COORDONAREA DESFURRII

ACTIVITILOR DE RESURSE UMANE
ACTIVITATEA DE RECRUTARE I SELECIE DE PERSONAL
I. Recrutarea resurselor umane

Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa soluioneze
n mod corespunztor urmtoarele probleme:
3 Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce
corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante
4 Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, resurse sau medii de recrutare
Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot
aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab
pregtit, constituie un principiu pentru organizaie.
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la
anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i
capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de recrutare
pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea
organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi
legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un
caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit
necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul
meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde
urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea
este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i
externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i
menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist n mod curent
posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica
pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea
cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea
resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din
exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri,
verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.
9
George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului

trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza
dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi.
Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de
mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.
Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii.
Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la
caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului
urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei
organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaterea
din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii
i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
10
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este
legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor,
recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel,
candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n
cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i
atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul
salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care,
la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de
atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.
Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau
un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice
domeniului Resurselor Umane.
11
Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm toi
cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui
pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct
concordana cu viitorul loc de munc.
Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani
sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat.
Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai
devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este
bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil.
Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine
n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.
12
Surse de recrutare
O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint identificarea
surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc
ambele surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei
dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri,
decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia
i asigurarea personalului.
Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri,
de factori externi i interni:
1 Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia
influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe
care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi:
tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de
vrst naintat.
2 Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina,
transportul, magazine, etc.)
3 Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce
reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
4 Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile
contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare;
5 Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care
poate atrage sau respinge potenialii candidai
6 Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite
posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi
influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena
profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.
7 Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i n
practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct
i potenialii candidai;
8 Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului
antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului.
9 Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi:
- Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod
confidenial i fr publicitate;
- Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii
candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru
asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.
n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare
al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care,
vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.
13
Recrutarea intern
O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest
context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio
sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit
naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit
post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun
proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate este una din
cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea
cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse
cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este
o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia,
performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei poziii
din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.
O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul
organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane
dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior
au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea
stagiului militar.
Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona:
1 Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari
ale angajailor.
2 Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca
performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut
3 Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
4 Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare de
informaii deinut despre acetia
5 Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
6 Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora
impune folosirea recrutrii interne.
7 Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative
8 Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare
9 Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de
asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc
recrutarea exclusiv din interior:
- Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz
promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat
uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
- Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd
duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
- Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce
duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;
- Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
-
Recrutarea extern
14
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal.
1 Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la
concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane
interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor
dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi
interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la
riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod
este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de
conducere din seciile de producie.
Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze
recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s
fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.
2 Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s
se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de
munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu:
comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a
ntreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
3 Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.
4 Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin
persoane pregtite).
5 Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel
de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.
Dar exist i o serie de dezavantaje:
3 Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure
ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.
4 Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai
vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.
5 Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de
promovare, etc.
Metoda de recrutare
A. Publicitatea
este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod,
trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni.
Obiectivele publicitii sunt:
1 Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali
angajatori.
2 Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant,
informaii despre post, companie i calificrile necesare.
3 Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i
s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.
15

nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la
descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i
experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile
educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau
companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea
ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.
Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:
3 Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.
4 Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea
s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i
care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic.
5 Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n
alegerea publicaiei n care va aprea.
6 Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi
citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de
interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.
B. Ageniile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele
lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar
acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.
De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:
3 Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat
la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe
gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor.
4 Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru
cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.
5 Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i
serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii,
iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n
consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50% din salariu plus
cheltuieli.
6
C. Consultanii
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s gseasc
potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate
s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri
urmtorii pai:
3 Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai
acestuia.
16

4
5
Verificarea experienei de specialitate.

Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia
calitile.
6 Compararea taxelor.
Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:
1 Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de
muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns.
2 Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc.
3 Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului
D. Cutarea persoanei
Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru
posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n
localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora.
Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de
angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare.
3 Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de
recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare
de operativitate.
4 Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.
Structura planului de recrutare

O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr
adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.
Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),* procesul de recrutare are
urmtoarele componente:
- Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui
studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate
verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac respectivele posturi vacante se
vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.
- Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de
plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de
recrutat.
- Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara
demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.
- Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului,
evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile,
mijloacele folosite.
- Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului
teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile
17

ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii.
Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele:
- Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea
- Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de
recrutare
- Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor
- Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing
* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag.
95-97, 1997
Recrutarea n funcie de post

Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare
folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta
organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de cutare va fi
folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii.
Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate.
Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere.
Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de poteniali
candidai.
Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific
recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la
rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.
n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la ajutorul
unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se poate ca i
ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste
metode are avantajul su:
3 Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre
specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n
baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc
profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Daca
nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune
anunuri n ziare
n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui
angajatorului pentru selecia final.
4 Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt
destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor
filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele
modaliti de publicare a anunurilor.
n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult.
5 Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se
impune o strategie de formulare a anunurilor()
6 Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerial
implic mult munc. Acesta este considerat o investiie care va trebui s
de-a rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor
manageri.
18

n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a
celor ce dein cunotine.
Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai
bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.
II. Selecia resurselor umane

Definire i caracteristici
Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare
ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului secionat.
Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli
bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru
persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce
la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai bine n alt
funcie sau n alta poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane
care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum
i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali
candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea
posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic,
atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de
munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii
profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care
se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce
face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru
ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au
satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul
concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.
De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc
Metode de selecie
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i
tiinifice.
1 Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul
fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist,
i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au aprut i la noi:
19

2
Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative

asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre
personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor
persoane.
3 Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i
funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului
pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i
neregularitile capului
4 Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii
ntre caracter i desenul minii.
5 Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia
i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.
6 Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care s e afl cel mai aproape de
standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele
individuale i organizatorice
Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie

Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la
gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice
instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar
trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz.
Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de
personalitate, teste psihometrice, etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:
3 Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n
condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i
resursele folosite mai numeroase.
4 Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad
poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a
seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi
costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.
5 Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i
caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de
programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.
6 Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai
msur n care angajatorul are din partea sa.
20
Procesul de selecie a Resurselor Umane

Definirea i rolul interviului iniial
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze
formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru
postul disponibil.
n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n
ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile funciei
oferite.
Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:
3 Interesul solicitantului pentru funcie.
4 Locul de munc oferit.
5 Plata ateptat.
6 Disponibilitatea pentru munc.
7 Calificarea minim necesar.
8 Eventualele aspecte specifice.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast
faz, unii candidai pot fi eliminai.
Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial.
Aceasta servete unor scopuri variate:
3 nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie.
4 Baza de pornire i realizare a interviului.
5 Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de
personal.
Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va
avea structura unui C.V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator.
n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale ,
starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru
angajare, etc.
C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul.
El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei
care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la
ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un
document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este
persoana cea mai potrivit pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu
asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date
obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de
activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele
particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine, utilizarea
21

calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile
aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.
Tipologia C.V.-urilor
n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete
obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face
optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic, funcional, int,
electronic.
1 C.V.-ul cronologic:
Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul.
La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile,
evideniindu-se cel mai recent post.
Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat
experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.
2 C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de
realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni
subordonate.
3 C.V.-ul int:
4 C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s
fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup
declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care
sunt relevante pentru acel post i realizrile curente.
5 C.V.-ul electronic:
- Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc i extrag datele
personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul
analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care
ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific.
Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.
Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.
Scrisoarea de intenie
Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile
coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura
sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate
aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s
aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului
fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm,
organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult
despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului
pot fi valoroase pentru organizaie.
22
Interviul de selecie
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face
posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea
candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre
candidat, n legtur cu particularitile postului.
C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile
suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.
Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: *
2 Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura.
3 Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
4 Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie
conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.
5 Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere
naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun.
6 Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce
trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute.
7 Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din
timpul interviului de fond.
8 Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie,
astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul
insatisfaciei angajatului.
9 Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor.
10 Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.
Tipuri de interviuri
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al
numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori ( T. Bolton,
1996, p 66-68) sunt trei variante:
* Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465
1 Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii
ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai existenei
unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.
2 Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc problemele
prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac
parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse
Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune
candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii profesionale.
3 Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit
dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat.
Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului
candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i
calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale.
23

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i
calificrilor diferite ale acestora
Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante ( stres interviews)
1) - folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor
candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate
tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv;
- chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie
cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea iniial, cnd
numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logic, iar cel
ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita
eventualele nenelegeri ce pot aprea.
2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se
folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce
conduce
interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul
alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii
acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date
comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie
de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume, ordine prestabilita
3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si
presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.
Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare.
Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii
cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc.
El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate
provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.
Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Unele
ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de
folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde prin DA / NU.
ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt
bogate n informaie
Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:
1 ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau colegii?
2 rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.
3 ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa?
4 ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.
5 ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns.
6 ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt
omoloage.
n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci,
deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz
astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
24

1. judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat
totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i
formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte,
modalitate de comportament etc. ).
2. accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere
important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c o
informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect una favorabil, tot ce
poate opri accesul candidatului la funcia solicitat
3. efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare
unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte
aspecte evidente
4. prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele
prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca
personaliti, de cel ce realizeaz interviul.
5 exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca
fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului,
experienei n munc, etc.
n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru
care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte,
intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut
obiectul respingerii.
5. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice
zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social
acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o
funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna foarte
inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va ncerca s de-a
rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind faptul c, candidatul
are tendina de a le amplifica.
Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu
perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui
interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:
6 rspuns corect(6,29%);
7 entuziasm(6,27%);
8 maturitate(6,19%);
9 echilibru emoional(6,08%);
10 fluen(5,82%);
11 potenial(5,80%);etc.
12 inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.De asemenea
conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare.
Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini psihice i
fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate
cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.
n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru
consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.
25
Conducerea unui interviu

1) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.
2) Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de informaie
privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice,
etc.
Totul se desfoar organizat:
Informaii biografice:
13 pregtire colar, diplome deinute
14 situaie familial, trecut, prezent
15 situaie economic, prezent
Informaii despre activitatea profesional:
- Experien profesional
- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
- Funciile i responsabilitile avute
Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate.
Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula
aprecierile cu privire la rspunsurile date:
I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
II.
Statutul economic:
3 Observaii
4 Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
III.
Experien profesional:
3 Observaii
IV.
Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:
3 Observaii
V.
Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV
VI.
Observaii:
Candidatul poate fi: - recompensat
- respins
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl competen:
1 Una de specialitate ( s cunoasc bine specificul postului, problematica organizaiei )
2 Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele contradicii din
afirmaiile candidatului, s rein esenialul.
1. Intervievatorul:
Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate
provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor.
3
26

Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate,
adaptabilitate social i detaare.
1 Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, tocmai pentru obiectivitate.
2 Gestica trebuie s se reduc la minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n
cadrul creia se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:
1 S nu vin cu rspunsurile de acas;
2 S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
3 S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
4 Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
5 S evite detaliile;
6 Informaia s fie exact, deoarece se verific;
7 S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
8 S manifeste interes real pentru postul vacant;
9
Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan, al
procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest
moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele
necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se
impune evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului
candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a
crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine
definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun
pentru fiecare intervievator i candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine cont de mai
multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul
este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii,
eventualele ezitri, etc.
Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i
caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor
subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint
diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.
Un text bun are urmtoarele caracteristici :
1 Este un instrument sensible, care stabilete diferenele dintre candidai ;
2 Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi
interpretat n funcie de aceast statistic ;
3 Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;
27

4
5
Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevant scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui pentru
care se face selecia ;
6 S nu fie discriminatoriu ;
Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcinp unic de executat, pentru
toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare.
Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt
administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, intr-o
gam variat.
Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel,
se pot clasifica n :teste creion-hrtie , sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp
limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este
testat ;n situaii obinuite sau n situaii limit ; de performa sau proiective. O alt clasificare se
refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i psihofiziologice ; de aptitudini simple
i compleze de ndemnare ; de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de
instruire i teste de creativitate.
Teste de inteligen
Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. Testarea
inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de
a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s se
bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente
verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de
inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz, inteligena este
grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea
problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt
evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se
pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul
populaiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea
cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de inteligen C.I.
sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat
obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitaii de a nvaa i de a rezolva
probleme i nu acumularea de cunotiine.
Teste de aptitudini i abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a
ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini
pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenie, putere de
observaie,aptitudini psiho-motrice, raiune,etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau
28

aptitudini care au fost deva dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este
exemplul cel mai elogvent.
Teste de personalitate
Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul
indivizilor i modul de vorganizare i coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. Este o
multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate.
Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau
extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot
analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse
ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul n echip,etc. In cazul utilizrii testelorde
personalitateo atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ra putea duce la
distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate
duce la concluzi eronate ; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n care
se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n
considerare i a stri psihice n care se afl subiectul : impactul unor drame ale vieii
cotidiene ;condiiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea sociocultural, experiena,reacia de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte
materiale) ;ambiana ;atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.
Alte tipuri de teste

1
Testele de cunotin
Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia
managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile
bugetare.
2 Testele de interes
Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele
evaluiaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare alicabile
n cazul ndrumrii vocaionale
3 Testele de valoare ncearc s evaluize prerile ceea ce este dorit sau bun i
nedorit sau ru . chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi :
conformare, independena, realizare, nclinaiile spre orduine, orientarea spre ale scopuri.
Evaluarea testelor
Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale
candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de
timp destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai.
Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare, dac un coeficient de validitate este
destul de mare :
Peste 0.5
excelent
0.40 0.49
bun
0.30 0.39
acceptabil
29

mai puin de 0.30
slab
Pe aceast baz, numai texte de abilitate, bio-datele i ( dup cifrele lui Smith )
cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.
Alte metode de selecie

n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate e suficient
de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea :
- referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie, chestionarul examenul medical,
contractul de management.
Referinele
Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c sunt
cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit voluntari
unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun
investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat.
In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate fi
eliminat.
Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea
unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :
4 S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
5 Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i
responsabilitilor ;
6 S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest ;
7 S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi ;
8 S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.
Centrele de evaluare
Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest
fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare .
In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns legat de unul sau
mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate
a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, un centru de
evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include
mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se justific numai
dac :
1 postul face parte din managerul de vrf
2 costurile pot fi uor absorbite
3 gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de mare
Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I.B.M. i Kodak.
Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi
periodice de experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice.
Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul concurenilor
ct i pe cele proprii.
30

Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea candidailor, pentru fiecare
zi de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmtoarele aspecte :
4 organizarea corespondenei ;
5 formularea unor documente n scis ;
6 redactarea unor prelegeri ;
7 desbaterile n grup ;
8 asumarea de rol ;
9 jocuri de managenent
Organizare corespondenei :
- candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru care candideaz (
rapoarte, reclamaii, etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s
aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o erarhie dup importan, s prevad msuri
i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.
1 Formularea unor documente n scris :
- Canditatul primete sarcina ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un
document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poiiei fa de un
raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.
2 Redactarea unei prelegeri :
- Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic ; dac tema e stabilit de observatori
timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se
susine n faa observatorilor.
3 Dezdaterile n grup :
- Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare
candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe
problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine
participant, se urmrete modul n care i susine argumentele.
4 Asumarea de rol :
- Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual.
Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup.
5 Jocurile de management :
-Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei
ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat, acesta
respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care
poate fi asistat uneori i de calculator.
Chestionarele
n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai
multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trs turile de personalitate n
vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor
dup preferinele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul
de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i
evideniaz msurat n care acesta corespunde cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea
ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile
vieii particulare.
31
Examenul medical
Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei
organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de
sntate,ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la
ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a
solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest sens
( dinspensare medical de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale ).
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor
specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene
specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetic,etc.
Contractul de management
Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor autonome,
urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza postului i competenele, calitative i
aptitudinile profesionale i manageriale ale candidailor.
Criteriile de selecie sunt profesionale ( pregtirea de specialitate i cunotinele n
domeniul relaiilor economice internaionale) i manageriale -( aptitudini decizionale, experien,
managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate).
n sensul selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz prioritar teste pentru
identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii i intelectuale ale candidaiilor
precum i probele practice.
32
Unitatea de competenta 3 - COORDONAREA ELABORRII POLITICILOR

I PROGRAMELOR DE RESURSE UMANE
Planificarea necesarului de personal
1 .Relatia intre planul RU si planul necesarului de personal
Planificarea necesarului de personal nu este aceeasi cu planificarea resurselor
umane.
Planificarea resurselor umane cuprinde intregul sistem de resurse umane si are
ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici si programe, menite sa
serveasca atingerea atat a obiectivelor organizationale cat si a celor din domeniul
resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor
aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea
dezvoltarii personalului, motivarea si stimularea personalului si multe alte aspecte.
Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse
umane si se intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personalul adecvat ca numar
si structura pentru atingerea obiectivelor acesteia.
Relatiile intre strategia organizatiei, planul resurselor umane si planul necesarului
de personal sunt redate in urmtoarea figur:
33

2.Procesul planificarii necesarului de personal
Putem distinge trei etape in procesul planificarii necesarului de personal:
Previziunea necesarului de personal;
Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);
Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta.
3.Previziunea necesarului de personal

Cerintele viitoare de personal pentru o intreprindere depind in primul rand de
activitatile planificare ale unitatii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile
de afaceri, pe termene diferite, ale intreprinderii in nevoi de resurse umane specifice.
Insa, previziunea necesarului ca orice alta prefigurare a viitorului este mai
mult o arta decat o stiinta.
O problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si evaluarea
relatiilor de interdependenta ce pot exista intre necesarul de personal si rezultatele
intreprinderii, masurabile prin venituri, volumul productiei, productivitate marginala,
venitul marginal si alti indicatori economici.
Un alt factor de influenta al necesarului de personal il constituie tehnologia, ce
prezinta schimbari greu de prevazut si de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor in
toate domeniile de activitate si utilizarea robotilor determina modificari in structura pe
profesii a personalului.
34

Necesarul viitor de personal al unei intreprinderi se modifica si in functie de
anumite actiuni ale angajatilor, cum ar fi: pensionarile, demisiile, expirarea contractelor,
decesele si absentele.
Tehnici de prognozare
Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot imparti in doua grupe: obiective si
subiective.
Metodele obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice, plecand de la
premiza ca evolutia viitoare a fenomenelor are asemanari cu manifestarile trecute ale
acestora. O astfel de metoda este analiza tendintelor, care estimeaza nevoile
previzibile de personal, tinand cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere
in ultimii 5 ani, privind efectivele de salariati, structura personalului. Se obtin estimari
globale ale necesarului de personal, in raport cu datele din perioadele trecute.
Metodele de regresie stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati (sub
aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai intreprinderii (volumul productiei, volumul
vanzarilor, valoarea adaugata). Pornind de la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de
personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de indicatorii planificati ai intreprinderii.
Necesarul de personal astfel determinat nu tine seama de evolutiile viitoare ale
concurentei, tehnologiilor si ale cererii clientilor.
Previziunea necesarului de personal pe baza productivitatii muncii.
Variabila productivitatii muncii este fundamentala pentru previzionarea
necesarului de personal.
Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivata care depinde in primul rand
de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii le realizeaza. Drept urmare, daca
cererea pentru un produs sau serviciu creste, se va inregistra, in general, si o sporire a
cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) este functie de productivitatea
marginala (Wm) a intreprinderii care reflecta productia suplimentara ce rezulta prin
angajarea unui nou lucrator:
wm
P
L
Totodata cererea de munca depinde si de cererea de produse; sporul de

productie (P) trebuie sa se vanda cu un anumit profit, astfel incat venitul marginal (V m)
sa justifice sporul de munca solicitat.
Venitul marginal reflecta sporul de venit obtinut datorita cresterii cu o unitate a
productiei:
vm
V
P
De aici rezulta ca cererea de munca este conditionata si de venitul realizat, fiind o

problema de cost si beneficiu.
Se poate concluziona ca cererea de munca este functie atat de productivitatea
marginala (wm) cat si de venitul marginal (vm), astfel:
35

P V
,
L P
M f ( wm , v m ) f
Tehnici subiective de prognozare

Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseste ca
punct de plecare in previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor si ale
expertilor joaca un rol important in estimarea necesarului. De opinia acestora este
nevoie, intrucat e foarte putin probabil ca tendintele si rapoarturile luate in calcul in
cadrul metodelor obiective sa ramana neschimbate in viitor.
Asadar, metodele subiective se bazeaza pe judecatile celor ce au cunostinte in
legatura cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii
diferitelor compartimente functionale, sefii sectiilor de productie si de conceptie, care
sunt in masura sa evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont
de specificul activitatilor desfasurate.
O metoda subiectiva de prognozare o constituie Tehnica Delphi. In cadrul
acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialisti experti care isi exprima
opinia in legatura cu dezvoltarea in viitor a intreprinderii, completand anumite
chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de catre un expert
specialist in previziune. Coordonatorul este singurul care stie cine participa la grupul
respectiv, iar expertii chestionati nu se intalnesc intre ei in timpul procesului de
chestionare. Scopul urmarit este de a ajunge la un consens al grupului de experti
asupra estimarii viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discutie intre
expertii participanti.
4. Analiza disponibilului de personal
Previziunea precedenta raspunde la intrebarea: De cati angajati vom avea
nevoie? Inainte de a stabili cate persoane noi sa se recruteze pentru ocuparea
posturilor vacante, trebuie sa se analizeze disponibilul intern de personal. Intrebarile la
care se cauta raspuns aici sunt: Cati salariati si cu ce pregatire avem in prezent?,
Dintre acestia cati vor fi disponibili in perioada planificata?. Analiza ofertei de personal
va lua in considerare atat sursele interne cat si cele externe ale fortei de munca.
Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati,
transferati sau detasati pentru a completa locurile vacante.
Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselo
umane.
Inventarele de resurse umane insumeaza priceperile, deprinderile, cunostintele si
abilitatile fiecarui salariat. Inventarele care ii privesc pe salariatii non-manageri se
numesc inventare de competente, iar cele referitoare la manageri, inventare de
management.
Indiferent de denumirea folosita, un inventar reprezinta un catalog, in care, pe
langa lista numelor se pot gasi informatii privind pregatirea profesionala a salariatilor,
experienta dobandita, abilitati specifice si altele. Complexitatea inventarelor variaza in
functie de gradul de dezvoltare a sistemului informational al firmelor.
Informatiile continute in inventarele resurselor umane sunt folosite de catre
planificatorii si managerii operativi pentru a emite judecati legate de posibilele promovari
si transferari. Date fiind complexitatea si consumul de timp considerabil implicate in
36

elaborarea acestor planuri, planificarea promovarii de obicei se limiteaza la angajatii
cheie sau la cei identificati ca dispunand de un potential pe termen lung.
Prin identificarea succesorilor la functiile cheie si a angajatilor cu un inalt
potential, corporatiile ca IBM si Eastman Kodak isi asigura un flux constant de talente
pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovarii nu numai ca
incurajeaza angajarea din interior, dar si creeaza un mediu in care angajatii au cariere,
nu numai functii; totodata ajuta la identificarea deficitului de resurse umane si a
deficientelor de competenta, chiar inainte de aparitia posturilor vacante.
Diagramele de inlocuire
Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU si a planning-ului de promovari,
departamentul de RU colaboreaza cu managerii seniori in vederea intocmirii
diagramelor de inlocuire.
Diagramele de inlocuire sunt o reprezentare vizuala a cui va inlocui pe cine, in
cazul in care se elibereaza o functie. Informatiile pentru intocmirea diagramelor vin de la
inventarul RU.
In urmtoarea figur se exemplific o astfel de diagram:
In diagrama se prezinta performanta actuala si promovabilitatea. Performanta

actuala este apreciata in mare masura prin evaluarile superiorilor, dar pot contribui cu
opiniile lor si alti manageri, colegi, subordonati. Disponibilitatea pentru promovare se
stabileste initial pe baza performantei prezente si a evaluarilor superiorilor directi.
37

Departamentul de RU poate contribui la aceste estimari prin folosirea testelor
psihologice, a interviurilor si altor metode de evaluare.
Analiza ofertei externe
Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajatii existenti in organizatie.
Unele functii nu-si gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. In
acest caz apare necesitatea apelarii la oferta externa de resurse umane.
Succesul depistarii de noi candidati pentru angajare depinde de oferta de pe
piata muncii si de priceperea managerilor si a specialistilor RU.
Informatiile care ajuta la gasirea candidatilor corespunzatori de pe piata muncii,
se refera la:
Inchideri sau restructurari ale firmelor din zona;
Modificarea conditiilor de transport in comun;
Rata locala a somajului;
Numarul absolventilor ce se elibereaza din sistemul de invatamant din zona;
Experienta legata de lipsa anumitor profesii.
INDICATORI UTILIZAI PENTRU ANALIZA FOREI DE MUNC

a) fluctuaia forei de munc sau fluctuaia personalului
Numrul angajailor care au plecat pe parcursul anului
---------------------------------------------------------------------- X 100
Efectivul mediu de angajai pe parcursul anului
O rat a fluctuaiei de pn la 25% este considerat satisfctoare de majoritatea organizaiilor.
O rat de peste 25% semnaleaz probleme importante n ceea ce privete gestionarea resurselor
umane.
Dei, n general vorbind, rata fluctuaiei de munc este un indicator util, are totui unele
dezavantaje:
1
- nu arat n care din compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte rate de
plecare;
2
- nu indic vechimea n munc a celor care au plecat;
3
- nu semnaleaz eventualele modificri brute, de la un an la altul, ale numrului de
angajai utilizai.
Aceste dezavantaje impun ridicarea unor ntrebri mai amnunite cu privire la fluxul bidirecional al forei de munc, respectiv al persoanelor care au intrat n organizaie i al celor care
au plecat.
Spre exemplu, n care dintre compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte
rate de fluctuaie a personalului? Ct timp au lucrat n cadrul organizaiei cei care au plecat? Este
cifra angajailor una normal pentru anul luat n calcul sau reprezint o majorare/diminuare fa
de anii precedeni?
38
b) indicele de stabilitate a forei de munc

Numrul de angajai plecai, cu o vechime de peste un an
--------------------------------------------------------------------------- X100
Numrul de persoane angajate n urm cu un an
Acest instrument de msurare a performanei se aplic n primul rnd pentru a
identifica mai degrab rata de plecare a noilor angajai dect cea a angajailor cu stat vechi de
serviciu.
NEAJUNS:
- nu este n msur s evidenieze compartimentele unde apare cea mai nalt rat de plecare a
noilor angajai
- nu este ntotdeauna indicat s se utilizeze o cifr n care sunt considerai ca angajai cu
vechime n serviciu persoane care au doar puin peste un an vechime n ntreprindere
n acest din urm caz, ar fi mult mai relevant s se efectueze o analiz direct a
angajailor plecai, in funcie de vechimea n serviciu.
PERIOADA 1 IANUARIE 31 DECEMBRIE
Categoria de
personal
Sub 6
luni
6 luni
1 an
1an
2
ani
3ani
5 ani
6ani
10ani
Peste 10
ani
Necalificai
Calificai
Funcionari
Manageri
Fluctuaiile forei de munc prezint o serie de avantaje i de dezavantaje.
Avantaje:
1
- stimuleaz recrutarea de personal proaspt;
2
- permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai, atunci cnd sunt
planificate disponibilizri de personal (se folosete astfel pierderea natural);
3
- deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechime n serviciu;
4
- introduce un element de autoselecie n rndul noilor angajai, ceea ce poate s previn
eventualele concedieri/demisii ulterioare;
Dezavantaje:
1
- costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuire;
2
- ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocat de angajaii care pleac;
3
- costuri suplimentare de instruire profesional;
4
- pierderea investiiilor n capitalul uman;
5
- eventualele dificulti n atragerea de noi angajai.
39
Unitatea de competenta 4 - COORDONAREA PERSONALULUI DIN

DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
1.Stabilete rolurile personalului din departamentul de resurse umane
1.1 Rolurile sunt stabilite conform organigramei i a fielor de post.
1.2 Rolurile sunt distribuite pe persoane astfel nct planul de dezvoltare
a resurselor umane s poat fi ndeplinit
1.3 Rolurile sunt distribuite i n funcie de numrul necesarului de
personal stabilit prin alocare volumului de munc
1.4 Rolurile sunt distribuite persoanelor din departament
2. Aplic instrumente de motivare a personalului din departamentul de resurse umane
2.1 Verific motivarea personalului prin aplicarea unor instrumente specifice
2.2 Dup identificarea gradului de motivare alege soluii adecvate pentru
meninerea i creterea motivrii personalului
2.3 Verificarea motivrii se va face ori de cte ori se constat nevoia, sau la intervale bine
determinate, sau dup anumite evenimente care duc la modificarea strii de motivaie
2.4 Instrumentele folosite trebuie s fie adaptate mediului intern al
organizaiei i a specificului activitii acesteia
3. Controleaz activitatea personalului din departamentul de resurse umane 3.1 Controlul const
n verificarea permanent a ncadrrii activitilor personalului din departament, n planul stabilit
3.2 Activitatea este controlat prin verificarea corespondenei sarcinilor i responsabilitile
prevzute n fia postului cu rezultatele obinute.
3.3 Se asigur c toi angajaii departamentului respect principiile etice ale profesiei
3.4 Se asigur c declaraiile de principii, filozofie i cultur sunt aplicate i respectate n
practic.
4. Evalueaz potenialul i performana personalului din departamentul de resurse umane
4.1 Evaluarea este fcut pe baza unor instrumente bine stabilite,
cunoscute, nelese i acceptate de angajai.
4.2 Evaluarea este fcut avnd toi paii premergtori parcuri
4.3 Evaluarea este fcut respectnd normele i procedurile n vigoare.
MOTIVAIA PERSONALULUI
Motivatia este dorina personalului de a depune un efort ridicat pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaiei, efort condiionat de satisfacerea unor nevoi individuale. Este un concept
ce descrie forele care acioneaz i direcioneaz comportamentul angajatului.
4.1. Definirea formei de motivatie
Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza grupat, n funcie de anumite
criterii, constituind tipurile sau formele de motivatie.
n esen prin tip de form de motivatie desemnm ansamblul de motivaii,
delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic
40

specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind
condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei.
De regul, tipurile sau formele de motivatie sunt perechi, constituindu-se pe principiul
contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare.
n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s
predomine un tip sau altul de forme de motivatie. Conturarea acestora are o puternic determinare
social-naional i organizaional.
4.2. Principalele tipuri de motivatie folosite n practica managerial internaional sunt:
4.2.1. Motivatia pozitiv i negativ
Delimitarea motivatiei pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei
motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din
cadrul firmei.
Motivatia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i
sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent
asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor
acestora. Din definirea motivatiei pozitive rezult cele dou caracteristici definitorii:
- utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai
(mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri,
promovrii, etc.);
- performanele previzionate dei implic, de regul, un progres fa de perioada
anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la nceput ateptri
rezonabile i optimiste la acetia.
Motivatia pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la
inaugurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la contuarea unui climat
organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie.
Motivatia negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a
ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de
solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri, moral,
41

prezen i statut al salariailor n raport cu ateptrile lor. Aceast definire a motivatiei are la
baz dou trsturi:
-
folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor
(reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri, invective, etc.);

-
sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit
precizate sau inaccesibile unei pri apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs
o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i/sau pesimiste ale personalului.
Motivatia negativ, prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei,
contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat
organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre firm.
4.2.2. Motivatia intrinsec i extrinsec
La baza delimitrii acestor dou categorii de motivatie se afl natura relaiilor
motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional.
Motivatia intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea
salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste
procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivatia intrinsec este centrat
pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i
coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt
parte. Salariatul particip la procesele de munc, la realizarea anumitor obiective organizaionale
pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat
profesional, etc. Deci aceste motivaii satisfac aspiraii i ateptri ale salariatului vis-a-vis de
propria persoan. Motivatia intrinsec este ntotdeauna rezultatul participrii neimplicite a
persoanei n cauz la activitile firmei. Dac lipsete aceast participare motivatia intrinsec nu
se manifest.
Managerii pot i trebuie s favorizeze motivatia intrinsec prin cunoaterea detaliat i
aprofundat a specificului fiecrui subordonat sau colaborator i prin atribuirea de astfel de
sarcini i crearea de condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Pe
acest plan un rol major are modul de concepere, atribuire i exercitare a posturilor i cultura
organizaional a firmei.
Motivatia extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect,
const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm
42

pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale,
economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii. Motivatia extrinsec este o relaie
individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile
organizaiei vis-a-vis de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Mai
concret, salariatul particip la procesele de munc din firm deoarece i aduc venituri
suplimentare, mulumiri, laude, diplome, statut i post superior sau, dimpotriv pentru c nu
pierde nite sume de bani, sau a evita ameninri sau pedepse. Motivatia extrinsec depinde nu
numai de ceea ce face i cum se comport salariatul, ci i ntr-o msur apreciabil de
abordarea organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor
implicai.
n ntreprinderile contemporane de pretutindeni predomin se regul motivatia extrinsec.
Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani, este de extindere a motivrii
intrinseci. Creterea nivelului de pregtire i contiin al salariailor, promovarea unui
management modern vor duce fr ndoial la extinderea motivrii intrinseci, ce reprezint un
rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanelor individuale i indirect, dar stubstanial,
ale firmei.
4.2.3. Motivatia cognitiv i afectiv
n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate delimitm
aceste dou categorii de motivatie cognitiv i afectiv.
Motivatia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axnduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivatia cognitiv managerii
apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moralspirituale. Specific este ns faptul c utilizarea acestor motivaii este centrat pe dezvoltarea i
folosirea capacitii intelectuale a salariailor, subordonat derulrii proceselor de munc i
ndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaiei.
Motivatia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict
uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n
cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivatia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la
locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se
manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu, etc. Motivatia afectiv se
43

realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile,
diplomele, ceremoniile, etc., au un rol precumpnitor. Nu sunt excluse ns nici unele motivaii
formal-economice sau formal-complexe. Spre exemplu, acordarea i acceptarea unui anumit post
pentru a lucra cu anumite persoane i pentru a fi apreciat i simpatizat de altele, de regul
managerii de la ealonul superior. Deci, motivatia afectiv este centrat pe satisfacerea
ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecruia.
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor
categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivatia cognitiv i are suport n intelectualizarea
din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme. Intensificarea motivrii afective are
la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe
valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar.
44
Unitatea de competen 5 ELABORAREA STRATEGIEI DE RESURSE

UMANE
Pentru a elaborarea strategiei de resurse umane, trebuie s inem cont de urmtoarele
elemente:
- previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate in care activeaza intreprinderea,
precum si clientii acesteia;
- evolutia situatiei firmelor concurente ( cantitati fabricate, preturi )
- strategia intreprinderii si obiectivele generale ale acesteia;
- previziunile vanzarilor pe termen scurt, mediu si lung;
politicile de investitii si politica tehnologica pentru perioada urmatoare;
- consecintele aparitiei de noi calificari (noi standarde ocupationale)
- organizarea muncii, schimbari in managementul intreprinderii etc.
Lund n considerare aceste aspecte putem spune c luarea deciziilor cu privire la strategia de
resurse umane trebuie s se fac dup consultarea cu managerii de linie efii de departamente i
managerul general.
Se compar necesarul de personal cu disponibilul acestuia (personalul angajat din unitate).
Dupa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situatii:
1. Nu exista diferene intre acestea (situaii relativ rare);
2. Exista un deficit de personal;
3. Exista un surplus de personal.
45

Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor de personal
Dupa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei
situatii:
1) Nu exista diferente intre acestea (situatii relativ rare);
2) Exista un deficit de personal;
3) Exista un surplus de personal.
Planuri de actiune in cazul deficitului
In cazul in care deficitul este mic si salariatii sunt dispusi sa lucreze ore
suplimentare, situatia poate fi depasita cu angajatii actuali.
Daca deficitul se manifesta in randurile profesiilor cu calificare inalta, se poate
rezolva prblema prin pregatirea suplimentara (perfectionarea) a unor salariati posedand
calificari mai joase si promovarea acestora, prin rechemarea salariatilor disponibilizati
sau prin angajarea unor noi salariati cu calificare corespunzatoare.
In cazul in care necesarul de personal depaseste disponibilul intern si extern luati
la un loc exista urmatoarele solutii:
Se poate modifica oferta interna prin stimularea pentru cresterea productivitatii

si perfectionarea profesionala;
Putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de

personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi figura 2.4., in loc de solutia
T1, solutia T2)
Planuri de actiune in cazul surplusului de personal

A hotari ce sa se intample cu surplusul de RU constituie decizii manageriale
dificile. Deseori, aceste decizii se bazeaza mai degraba pe considerente politice si de
cultura organizationala, decat pe consideratii economice.
Reducerea numarului de personal se poate realiza prin scaderea naturala a
acestuia (datorita pensionarilor, deceselor, expirarea contractelor cu durata determinata)
si prin actiunile planificate ale managementului in acest sens.
Aceste actiuni pot fi urmatoarele:
1) Desfacerea contractului de munca al angajatului din cauza abaterilor
disciplinare ale acestuia;
2) Disponibilizarea sau trimiterea in somaj, din ratiuni economice (imposibilitatea
de a plati salariile, stagnarea productiei etc.);
46

3) Pensionarea temporara la o noua angajare firma va putea apela la ei;
4) Pensionarea prematura pentru a stimula salariatii sa se pensioneze inainte
de a implini varsta de pensionare, proprietarii acorda plati suplimentare celor
care accepta;
5) Reducerea saptamanii de lucru.
MENINEREA RESURSELOR UMANE
Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai
ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei.
Cuprinde urmtoarele activiti:
1. Disciplina, securitate, sntate
- constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict
a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare
de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea
concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.)
2. Consilierea angajailor i managementul stresului
- const n prestarea unor servicii pentru angajai, consilierea lor n diferite domenii inclusiv
rezolvarea unor probleme personale.
n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor,
indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat
de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit
individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ
(distres). Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec
Epictet spunea c oamenii nu se nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.
Managementul stresului const n:
a.
Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt:
modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor);
creterea autonomiei n realizarea sarcinilor;
stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al
timpului);
permiterea adoptrii unui program flexibil;
oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale;
mbuntirea condiiilor de munc;
mutarea angajatului;
asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze
insist ca angajaii lor s fac exerciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat).
b.
Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin:
oferirea de servicii de consiliere;
organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
sport i activiti sociale;
instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare;
asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.
Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre persoana care
are nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii
47

ar trebui s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele
subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul acestora.
Consilierea este un proces care ajut clientul s:
1)
identifice problema;
2)
s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;
3)
s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.
O ntrebare legitim este:
Cine realizeaz managementul resurselor umane?
n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiti, sociologi,
psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la
managerii de vrf la efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu oamenii,
care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu spijinul
specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare.
SINTEZA
ANALIZEI SWOT PRIVIND ACTIVITATILE PRINCIPALE DE
MANAGEMENT RESURSE UMANE
SWOT este o tehnic de analiz a organizaiei ce reliefeaz cele mai importante puncte forte
(strengths), puncte slabe (weaknesses), oportuniti (opportunities) i ameninri/ constrngeri
(threats) specifice funcionrii acesteia.
Orientarea acestei analize este preponderent previzional.
Prin analiza SWOT se trece n revist mediul extern i intern al organizaiei,
respectiv factorii externi (ce grupeaz oportunitile i ameninrile sau constrngerile la
care trebuie s fac fa organizaia respectiv) i interni (punctele forte sau tari i cele
slabe).
Tehnica i aparine lui Albert Humphrey, consultant n afaceri specializat n
management organizaional i schimbri culturale. Activitatea sa la Institutul de Cercetare
Stanford a dus la realizarea unei metode de echip pentru planificare care a creat analiza
SOFT, ulterior dezvoltat n analiza SWOT.
SWOT
Strenghts (Puncte tari): atribute care sunt utile pentru realizarea obiectivului.
Weaknesses (Puncte slabe): atribute care sunt duntoare pentru realizarea obiectivului.
Opportunities (Oportuniti): condiiile externe care sunt utile pentru realizarea obiectivului.
Threats (Ameninri): condiiile externe care ar putea duna obiectivului.
Analiza SWOT este o metod de planificare strategic utilizat pentru a evalua
punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile ce caracterizeaz i influeneaz
anumii factori din cadrul unui proiect sau organizaii. Aceast planificare implic precizarea
obiectivului proiectului, precum i identificarea aspectelor cheie interne i externe, care sunt
favorabile i nefavorabile pentru atingerea acestui obiectiv. Astfel, analiza poate fi
ncorporat n modelul de planificare strategic. Analiza SWOT este esenial, deoarece
msurile ulterioare n procesul de planificare pentru realizarea obiectivului selectat pot fi
derivate din aceast analiz.
48

Scopul final al analizei SWOT este maximalizarea punctelor forte, minimizarea
punctelor slabe, valorificarea oportunitilor, evitarea sau atenuarea constrngerilor (din
mediul extern).
n primul rnd, factorii de decizie trebuie s stabileasc dac obiectivul poate fi atins
avnd n vedere rezultatele analizei. n cazul n care obiectivul nu poate fi atins, trebuie
selectat un obiectiv diferit i procesul analizei repetat. Factorii de decizie devin astfel o
component cheie al acestui proces, complexitatea i exactitatea analizei efectuate depinznd
n totalitate de nivelul de cunoatere, experiena, implicarea i colaborarea acestor factori.
Analiza SWOT grupeaz informaiile n dou categorii principale:
Factori interni - punctele forte i punctele slabe interne.
Factorii interni pot fi privii ca puncte tari sau slabe, n funcie de impactul lor
asupra obiectivelor. ns, ceea ce poate reprezenta punct tare pentru un obiectiv,
poate fi un punct slab pentru un alt obiectiv.
Factori externi - oportuniti i ameninri provenite din mediul extern.
Factorii externi pot include chestiuni macroeconomice, schimbri tehnologice,
legislative i socio-culturale.
Rezultatele unei astfel de analize sunt adesea prezentate sub forma unei matrici.
Puncte tari
societatea ofera
o gama diversificata de produse

acoperind o zona de peste 50% din piata locala
Puncte slabe
profitabilitate in scadere fata de anul precedent
societatea nu prezinta un grad mare de dependenta fata

de un client sau un grup de clienti
Oportuniti
Ameninri
patrunderea pe noi piete
costul in crestere al materiei prime
gasirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai concurenta autohtona puternica
ieftine
49
Unitatea de competen 6 - MONITORIZAREA COSTURILOR DE

PERSONAL
1. Elaboreaz proiectul de buget de resurse umane
1.1. Stabilete resursele necesare derulrii activitilor de resurse umane corespunztoare
nevoilor reale.
1.2. Resursele sunt stabilite n urma analizei consumurilor trecute i a modificrilor intervenite n
cadrul obiectivelor fa de perioada analizat.
1.3. Lista conine echipamente, materiale, servicii, faciliti, diurne pe care le calculeaz i pentru
care are justificrile necesare.
1.4. Bugetul elaborat reflect costurile pe activiti, timp, resurse
2. Stabilete sistemul de monitorizare a costurilor de resurse umane
2.1. Costurile de resurse umane sunt urmrite prin verificarea
corespondenei dintre buget (estimat) i cheltuielile efective.
2.2. Cheltuielile sunt reale i posibile a fi justificate prin dovezi cerute de regulamentele de
funcionare.
2.3. Costurile prevzute n buget care nu se regsesc n cheltuielile reale (datorit unor schimbri
neprevzute) sunt realocate.
3. Analizeaz execuia bugetului de resurse umane
3.1. Analiza urmrete ca bugetul stabilit s fie cheltuit n limitele estimate
3.2 Analiza este permanent i reflect realitatea
3.3 Analiza are ca scop inerea sub control a bugetului pentru a depista eventualele inadvertene i
a aduce corecturile necesare.
EXEMPLU DE CALCUL A EFICIENTEI UNUI PROIECT DE RECRUTARE,
SELECIE I INTEGRARE A PERSONALULUI
I. PROBLEMA IDENTIFICAT
O companie doreste sa isi dezvolte forta de vanzari pentru a creste volumul vanzarilor.
II. SOLUIA PROPUS
Conducerea companiei a luat decizia de a angaja un numar de 5 agenti de vanzari. Salariul fix
brut pentru fiecare agent este de 350 USD pe luna (aproximativ 210 USD salariu net lunar), iar
compania estimeaza un volum al vanzarilor de 200.000 USD pentru fiecare agent de vanzari in
termen de 12 luni dupa efectuarea perioadei de proba. Perioada de proba este de 3 luni. Pentru
fiecare agent, comisionul din vanzari este de 5% si include si impozitul platit de companie.
Salariul brut lunar al managerului de resurse umane este de 1.200 USD. Am presupus ca
managerul de resurse umane se ocupa de toate etapele procesului.
III. VOLUMUL INVESTIIEI
Pentru a determina costurile legate de procesul de recrutare, selectie si integrare a personalului,
vom aduna costurile pentru fiecare etapa din cadrul procesului. Aceste etape corespund unui nivel
50

de calitate excelent in ce priveste candidatii selectati. Oricare dintre aceste etape pot fi reduse din
punct de vedere al perioadei alocate, dar cu efecte asupra calitatii procesului.
1. Timpul alocat analizei postului si elaborarii fisei de post Aceasta etapa se realizeaza de
catre managerul posturilor vacante si managerul de resurse umane. Avand in vedere ca posturile
sunt similare, se va elabora o singura fisa de post. Timpul mediu de lucru este de aproximativ 12
ore pentru analiza postului si intocmirea fisei de post. Presupunand ca salariul brut lunar al
managerului este de 1.500 USD, avem un total al costurilor pentru aceasta etapa de 183.6 USD,
cost calculat pe baza urmatoarei formule:
Costurile legate de analiza postului si elaborarea fisei de post =
= Numarul de ore de lucru x (Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de
resurse umane) =
= 12 ore x (1.500 USD / 176 ore + 1.200 USD / 176 ore) =
= 12 ore x (8,50 USD / ora + 6,80 USD / ora) =
= 12 ore x 15.3 USD / ora =
= 183,6 USD
Pentru calcularea salariului orar s-a luat in calcul un numar de 22 de zile lucratoare pe luna si 8
ore de lucru in fiecare zi, ceea ce inseamna un total de 176 ore lucratoare lunar.
Mentionam ca aceasta etapa este esentiala pentru a obtine un nivel ridicat de calitate a
procesului deoarece fisa de post este cea care arata specificatiile necesare pentru angajarea
candidatului potrivit (educatie, abilitati, atitudini, experienta).
2. Anuntarea posturilor vacante in exteriorul companiei Daca se utilizeaza metoda
anunturilor in ziar, atunci sunt necesare intre 2 si 4 anunturi pentru a fi observate de cei interesati.
Mai mult, anunturile trebuie sa aiba o anumita marime pentru a fi cat mai usor vizibile.
Optand pentru un numar mediu de 3 anunturi, costurile pentru aceasta etapa vor fi de
aproximativ 1.500 USD.
3. Selectarea aplicatiilor primite Daca luam un numar mediu de aplicatii primite de
aproximativ 150 si consideram un timp mediu de 5 minute pentru analiza fiecarei aplicatii,
rezulta ca managerul de resurse umane va analiza un numar mediu de 12 aplicatii pe ora. In acest
caz, costurile legate de selectarea aplicatiilor vor fi date de urmatoarea ecuatie:
Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite =
= (Numar total aplicatii / Numar aplicatii analizate pe ora) x Salariul orar al managerului de
resurse umane =
= (150 aplicatii / 12) x 6,80 USD / ora =
= 12,5 x 6,80 USD / ora =
= 85 USD
4. Preselectia candidatilor In aceasta etapa managerul de resurse umane va sustine
interviuri cu candidatii ale caror aplicatii au fost selectate. Numarul acestor interviuri poate varia
intre 20 si 60 pentru cele 5 posturi. Pentru exemplul nostru, vom lua un numar de 40 de interviuri
cu durata de aproximativ 45 de minute. La aceasta etapa sunt incluse si costurile legate de timpul
necesar anuntarii si programarii candidatilor pentru interviuri, anuntarea celor ale caror aplicatii
nu au fost selectate, revizuirea protocoalelor de interviu pentru a genera lista scurta de candidati
(10 15 candidati) si timpul alocat pentru anuntarea candidatilor care au participat la interviuri,
dar nu au fost selectati. In acest caz, costurile totale ale acestei etape vor fi date de urmatoarea
ecuatie:
Costurile legate de preselectia candidatilor =
= (Timpul alocat pentru toate interviurile (ore) + Timpul alocat pentru programarea candidatilor
51

(ore) + Timpul alocat pentru anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate (ore) + Timpul
alocat pentru revizuirea protocoalelor de interviuri (ore) + Timpul alocat pentru anuntarea
candidatilor respinsi la interviu) x Salariul orar al managerului de resurse umane =
= (30 ore + 2 ore + 2 ore + 2 ore + 1 ora) x 6,80 USD =
= 37 ore x 6,80 USD =
= 251,6 USD
5. Selectia candidatilor Candidatii care au fost selectati in urma interviului de preselectie
(de obicei intre 10 si 20 de candidati) vor fi prezentati managerului care are in subordine posturile
vacante. Pentru exemplul nostru, consideram un numar de 10 candidati. De obicei, fiecare
interviu dureaza aproximativ o ora, la final fiind necesara inca o ora pentru revizuirea
protocoalelor de interviu si luarea deciziei, precum si anuntarea candidatilor care nu au fost
acceptati. Luarea deciziei de angajare se realizeaza de obicei in colaborare cu managerul de
resurse umane. Pentru aceasta etapa costurile totale sunt urmatoarele:
Costurile legate de selectia candidatilor =
= (Numar interviuri x Durata interviului) x Salariul orar al managerului + Timpul necesar pentru
luarea deciziei x (Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de resurse umane) =
= (10 x 1 ora) x 8,50 USD + 1 ora x (8,50 USD + 6,80 USD) =
= 10 ore x 8,50 USD + 1 ora x 15,3 USD =
= 85 USD + 15,3 USD =
= 100,3 USD.
6. Perioada de proba Este etapa in care noii angajati au un randament de aproximativ 60 %
din capacitatea lor. Ei se afla intr-un proces de invatare si adaptare ce dureaza aproximativ 6 luni.
La finalul perioadei de proba vor fi definitivati pe post in functie de rezultatele obtinute. Pentru
exemplul nostru, presupunem ca noii angajati au fost definitivati pe post.
Costurile acestei etape includ urmatoarele elemente:
Costurile legate de perioada de proba =
= (Randamentul maxim (100%) Randamentul noului angajat (60%) x Salariul fix lunar +
Numar ore coaching din partea managerului x Salariul orar al managerului) x 5 noi angajati =
= (40% x 350 USD + 10 ore x 8,5 USD) x 5 noi angajati =
= (140 USD + 85 USD) x 5 =
= 1.125 USD
Astfel, valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare pentru cele 5 posturi este
urmatoarea:
Valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare =
= Timpul alocat analizei posturilor si elaborarii fisei de post + Anuntarea posturilor vacante in
exteriorul companiei + Selectarea aplicatiilor primite + Preselectia candidatilor + Selectia
candidatilor + Perioada de proba =
= 183,6 USD + 1.500 USD + 85 USD + 251,6 USD + 100,3 USD + 1.125 USD =
= 3245,5 USD
intrebarea este: Ce costuri mai putem reduce, fara sa afectam calitatea procesului de recrutare
si selectie?
in cazul nostru, pot fi reduse urmatoarele costuri:
- Costurile legate de analiza posturilor si elaborarea fiselor de post Daca exista deja fise de
post asociate posturilor vacante, costurile vor fi nesemnificative.
- Costurile legate de preselectia candidatilor In cadrul exemplului, noi am inclus un numar
de 40 de interviuri care costa 251,6 USD. S-ar putea, in functie de post si de candidatii care se
52

vor prezenta la interviuri, sa reducem numarul acestor interviuri la aproximativ 20, caz in care
costurile ar fi de 125,8 USD.
Este de preferat ca pentru perioada de proba sa nu se reduca numarul orelor alocate sesiunilor
de coaching cu noii angajati. Aceste sesiuni au rolul de a-i familiariza pe noii angajati cu
misiunea, valorile, strategia si obiectivele companiei, politicile si procedurile existente, modul de
lucru etc. In plus, periodicitatea acestor sesiuni asigura integrarea mai rapida a noilor angajati,
managerii avand posibilitatea sa raspunda intrebarilor si sa urmareasca progresul facut de
angajati.
In acest caz, valoarea procesului de recrutare si selectie pentru toate cele 5 posturi va fi
urmatoarea:
Valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare =
= Timpul alocat analizei posturilor si elaborarii fisei de post + Anuntarea posturilor vacante in
exteriorul companiei + Selectarea aplicatiilor primite + Preselectia candidatilor + Selectia
candidatilor + Perioada de proba =
= 0 USD + 1.500 USD + 85 USD + 125,8 USD + 103,3 USD + 1.125 USD =
= 2939,1 USD
Toate aceste cifre sunt orientative si se modifica de la companie la companie. Ceea ce ne
intereseaza pe noi aici este faptul ca totalul costurilor de recrutare, selectie si integrare pentru cele
5 pozitii fluctueaza intre 2939,1 USD si 3245,5 USD.
IV. BENEFICIILE PE CARE LE OBTINEM IN URMA IMPLEMENTARII
PROIECTULUI
Pentru a calcula rata de returnare a investitiei in cei 5 noi angajati, va trebui sa determinam
beneficiile probabile pe care le vom obtine de pe urma lor. Asa cum precizam la inceputul
exemplului, ne asteptam ca fiecare agent de vanzari sa aiba un volum de vanzari de 200.000 USD
in primele 12 luni dupa perioada de proba. Inseamna ca volumul total al vanzarilor pentru cei 5
agenti va fi de 1.000.000 USD anual.
V. RATA DE RETURNARE A INVESTITIEI
Rata de returnare a investitiei va fi data de urmatoarea formula:
Rata de returnare a investitiei =
= Volumul vanzarilor / (Costurile de recrutare, selectie si integrare + Salarii + Bonusuri +
Cheltuieli administrative) =
= (1.000.000 USD / (3245,5 USD + 21.000 USD + 50.000 USD + 10.000 USD)) =
= (1.000.000 USD / 84.245,5 USD) =
= 11,87
Aceasta este o rata reala a investitiei in procesul de recrutare, selectie si integrare a noilor
angajati si arata cat de profitabila poate fi aceasta investitie in cazul in care calitatea procesului
este ridicata.
In situatia in care se merge pe un nivel calitativ mai redus, costurile legate de proces sunt mai
reduse, dar si riscul ca obiectivele propuse sa nu fie atinse este mai mare.
53
Unitatea de competen 7 - MONITORIZAREA SISTEMULUI DE RELAII

DE MUNC AL ORGANIZAIEI
1. Negociaz structura i coninutul drepturilor i obligaiilor angajailor i patronatului, ce
intervin n procesul muncii
1.1 Stabilete prin politica de resurse umane coninutul pachetului de
ofert n concordan cu puterea economico financiar i cu strategia organizaiei.
1.2 Negociaz pachetul de ofert al angajailor
1.3 Pachetul de ofert respect prin CIM termenii legali n vigoare,
categoria de posturi i tipurile de personal.
1.4 Pachetul de ofert asigur echitatea intern i se ncadreaz n grilele
de salarizare i compensare.
1.5 Iniializeaz ntlnirile de negociere pentru CCM
1.6 ntlnirile de negociere sunt programate n acord cu persoanele din
cadrul organizaiei abilitate s negocieze.
2. Stabilete sistemul de monitorizare al relaiilor de munc
2.1 Stabilete sistemul de monitorizare al relaiilor de munc astfel nct
s asigure fluxul informaional i de funcionare optim n organizaie
2.2 ncadreaz sistemul de monitorizare n ROI i ROF
2.3 Informeaz toi angajaii organizaiei despre obligativitatea
cunoaterii prevederilor ROI i ROF
3. Identific poteniale situaii conflictuale
3.1 Pe baza programului de dezvoltare al organizaiei, cunoate etapele
care trebuie parcurse
3.2 Nencadrrile n plan pot duce la situaii conflictuale pe care trebuie
s le anticipeze
3.3 La baza anticiprii st monitorizarea permanent, din mers, a ntregii
activiti
Dialogul social reprezint un factor important de progres socioeconomic, esenial pentru
promovarea unor condiii decente de munc i pentru reducerea srciei. n acest context, n
ultima decad exist o preocupare aparte la nivel internaional (ILO International Labour
Office, OECD, Banca Mondial) i naional pentru monitorizarea acestui proces i elaborarea
unor indicatori pertineni pentru evaluarea relaiilor de munc i a dialogului social.
O definiie general acceptat a dialogului social este cea dat de ILO (Kenworthy, Kittel, 2003,
p. 5): procesul prin care reprezentanii salariailor, ai patronatelor i ai guvernului schimb
informaii i opinii, se consult, negociaz i ajung la acorduri n probleme de interes comun.
Aceast definiie este larg, cuprinznd toate nivelurile la care se realizeaz dialogul social:
la nivel interprofesional, reunind reprezentani ai diferitelor profesii la scar naional;
la nivel de ramur profesional, grupnd reprezentani ai activitilor ce au caracteristici
economice comune;
la nivel de ntreprindere.
Dialogul social joac un rol central n politicile sociale europene, reflectnd capacitatea de
exprimare a angajailor cu privire la aspecte legate de munc i implicarea acestora n procesul
decizional referitor la stabilirea condiiilor de munc. Aceast interaciune poate fi realizat prin
54

intermediul unor reprezentani legali ai colectivului sau n dialog direct, ntre angajat i angajator.
Capacitatea angajailor de a se organiza n mod liber n vederea aprrii intereselor proprii n
cadrul negocierilor colective cu angajatorul este un element fundamental n evaluarea gradului de
democratizare a procesului de munc i n msurarea eficienei dialogului social. Avantajele
implementrii unui sistem de indicatori sociali de alert prezint o serie de avantaje
organizaionale, printre care enumerm:
ntrirea coeziunii organizaionale,
facilitarea comunicrii n cadrul organizaiei,
suplee i flexibilitate structural n
gestionarea problemelor curente,
evitarea conflictelor deschise,
valorificarea experienelor pozitive,
creterea eficacitii organizaionale.
Partenerii sociali i dialogul social la nivel de ntreprindere
Existena dialogului social ntr-o ntreprindere este condiionat, n mare msur, de
organizarea i funcionarea unor structuri instituionale adecvate acestui domeniu.
Conform prevederilor Codului Muncii, n ara noastr exist n acest sens urmtoarele
instituii: reprezentanii salariailor; sindicatele; patronatul. La organizaiile unde sunt ncadrai
mai mult de 20 de salariai i dac nici unul nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi
promovate i aprate de reprezentanii salariailor, alei n cadrul adunrilor generale ale
salariailor. Aceti reprezentani urmresc respectarea drepturilor salariailor, n conformitate cu
legislaia n vigoare, cu contractul colectiv de munc i regulamentul intern.
Patronatele sunt organizaii ale patronilor, autonome, care susin i apr interesele
membrilor n relaiile cu autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane fizice i juridice.
Patronatele sunt parteneri sociali n relaiile colective de munc, participnd, prin reprezentanii
proprii, la negocierea i ncheierea contractelor colective de munc, la tratative i acorduri cu
autoritile publice i cu sindicatele i n alte structuri specifice ale dialogului social. n toate
ntreprinderile, indiferent de mrimea lor, se poate organiza de drept sindicatul salariailor, iar
patronatul nu se poate opune acestei iniiative.
De asemenea, fiecare sindicat reprezentativ i poate crea secii sindicale la nivel de uniti de
producie (ateliere, secii, fabrici, uzine etc.) care s-i stabileasc apoi propriii reprezentani
sindicali. Delegaii sindicatului reprezint organizaiile lor n raport cu respectiva conducere a
ntreprinderii; numrul lor se stabilete n raport cu efectivele grupelor sindicale. Pentru
desfurarea activitii, delegaii sindicatului n rile occidentale au un statut special: dispun de
un numr de ore lunar pltite ca timp de lucru, ns consacrate activitilor sindicale, concedierea
lor fiind supus aprobrii inspeciei muncii etc.
Reprezentarea sindical i face simit prezena mai ales n cadrul diferitelor negocieri, ca
parte a dialogului social din cadrul unitilor economice. Negocierile trebuie s se efectueze cel
puin anual i se vor referi la aspecte prioritare privind activitatea salariailor: durata i
organizarea timpului de lucru, salariile, formele de cointeresare financiar ale lucrrilor,
modalitile de aplicare a dreptului de exprimare etc.
Ca mod de desfurare, se practic negocierile colective, n care reprezentanii sindicatelor i
ai patronatului (sau conducerii ntreprinderii) stabilesc diferite convenii sau acorduri de munc
prin care sunt concretizate dispoziiile legale, n special ale Codului Muncii, la specificul
55

ntreprinderii. Indiferent ns la ce nivel au loc negocierile, la acestea particip, pe de o parte,
doar reprezentanii organizaiilor sindicale autorizate s negocieze, iar, pe de alt parte
reprezentanii confederaiilor sau organizaiilor patronale (la nivel naional sau de ramur),
respectiv ai conducerii ntreprinderii (sau patronatul ntreprinderii).
La nivel de ntreprindere, negocierile sindicat-conducerea unitii vor avea n vedere anual
aspecte privind:
salariile brute pentru fiecare nivel de calificare (innd cont de convenia colectiv la nivel
de ramur); majorrile (indexrile) periodice ale salariilor; stabilirea unor modaliti
specifice de stimulare financiar a lucrtorilor (prime de concediu, prime pentru anumite
posturi etc.);
durata i modul de organizare a timpului de lucru sptmnal (repartizarea concret n
cadrul sptmnii i a fiecrei zile de lucru a duratelor legale pentru munc); n cazul unor
acorduri derogatorii care permit o durat superioar a sptmnii de lucru, peste durata
legal, se vor stabili n comun regimul de plat sau de recuperare a orelor suplimentare
etc.
n urma stabilirii unor acorduri patronat-sindicat, de prevederile acestora beneficiaz toi
salariaii din ntreprindere, indiferent dac sunt sau nu membri de sindicat. Patronatul trebuie s
asigure ns o informare a tuturor salariailor n legtur cu textele acordurilor convenite n cadrul
negocierilor cu sindicatele.
Printre dezavantajele apariiei unor dezechilibre n relaia patronat-sindicate enumerm
urmtoarele:
meninerea unui personal inadecvat ca numr fa de necesarul real: insuficient, n cazul
n care balana puterii nclin spre patronat, respectiv excesiv n unele ramuri economice
aflate n declin, n cazul influenei sindicale;
meninerea unor niveluri salariale fr o legtur direct cu evoluia productivitii n
ntreprindere, fapt ce poate conduce la scderea gradului de motivaie a angajailor i la
conflicte de munc (nivel salarial sczut), respectiv la scderea productivitii i chiar
consecine macroeconomice de anvergur, cum ar fi amplificarea inflaiei (nivel salarial
excesiv);
frnarea procesului de modernizare a produciei, din cauza reticenei sindicatelor n acest
sens, innd cont de perspectiva reducerii, n unele cazuri, a efectivelor de salariai.
Dezechilibrele conduc, de regul, la declanarea unor conflicte sociale de durat i dificile,
multiplicarea grevelor de solidaritate etc., care determin, de regul, dezorganizarea sistemului
productiv.
Managementul conflictelor sociale n cadrul organizaiei
Ca orice organism social, fiecare organizaie are dou caracteristici: att dialogul, ct
conflictul social.
Conflictele sociale sunt naturale i necesit aplicarea unor proceduri specifice pentru
rezolvarea lor. Realitatea apariiei lor are n vedere divergenele ce apar n legtur cu punctele de
vedere, obiectivele sau interesele diferiilor salariai, grupuri, conducerea organizaiei etc.
Conform Codului Muncii, conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit ntre
partenerii sociali n raporturile de munc. Conflictele de munc pot fi:
conflict de interese, cnd se refer la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariailor;
56
conflicte de drepturi, atunci cnd vizeaz exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor
obligaii decurgnd din legi sau din alte acte normative.
Conflictele sociale pot fi clasificate, de asemenea, dup diferite criterii. n raport de nivelul la
care apar, exist:
a. Conflicte individuale, specifice unor anumii salariai, i privesc strict pe fiecare lucrtor n
parte (de exemplu, divergenele exprimate de un salariat privind suma primit drept remuneraie);
b. Conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un atelier sau calificare profesional
(de exemplu n legtur cu modul de repartizare a primelor, ca stimulente financiare);
c. Conflicte la nivelul ntregii organizaii, care cuprind ansamblul salariailor avnd cauze
diferite (de exemplu privind procentul de indexare a salariilor).
Din punct de vedere al organigramei organizaiei, conflictele pot fi:
a. Conflicte orizontale, care apar ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe acelai
nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (de exemplu conflictul care poate s apar ntre
directorul tehnic i directorul economic n legtur cu anumite probleme financiare);
b. Conflicte verticale ce apar ntre persoane sau compartimente de munc situate pe trepte
ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente i pot s existe i ntre persoane aflate pe
aceeai linie ierarhic (de exemplu ntre eful serviciului contabilitate i eful biroului
aprovizionare).
O form a conflictului colectiv o reprezint greva; aceasta implic o ncetare a lucrului de
ctre
salariai innd cont de o serie de revendicri profesionale care sunt evideniate fie pentru prima
dat, fie au fost solicitate anterior ns nu sunt nc satisfcute.
Forma clasic de grev presupune ntreruperea complet a lucrului de ctre salariai i
prsirea locurilor respective pentru o durat, determinat sau nu, de timp.
n rile occidentale se ntlnesc diferite variante de greve spre exemplu:
a. Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurt a lucrului de ctre salariai, urmrind att
mobilizarea grevitilor, ct i determinarea prilor n conflict pentru a ncepe negocieri;
b. Greva repetat, care se caracterizeaz prin opriri succesive ale lucrului, de ctre salariai, pe
perioade scurte de timp;
c. Greva turnant, cnd au loc ncetri succesiv ale activitilor n diferite verigi de producie
(ateliere, secii etc.) sau compartimente de munc; n acest caz se nregistreaz o masiv
dezorganizare a produciei, iar costurile sunt ridicate pentru ntreprindere;
d. Greva surpriz presupune stoparea lucrului de ctre salariai, fr existena unui preaviz n
acest sens; n general, aceast variant de grev este interzis prin conveniile colective de
munc, iar n serviciile publice din rile occidentale este, de regul, ilicit;
e. Greva cu ocuparea localurilor ntreprinderii de ctre greviti; aceast form de grev este, n
principiu, nelegal deoarece ncalc dreptul de proprietate (privat sau public). Astfel
conductorul ntreprinderii poate cere organelor n drept s procedeze la evaluarea localurilor ce
sunt ocupate de greviti.
n practica rilor cu economie de pia se constat c dreptul la grev al salariailor este
limitat n dou situaii, innd cont de:
dreptul de proprietate, care interzice deci greva cu ocuparea localurilor ntreprinderii;
dreptul de munc; acesta, de asemenea, interzice salariailor greviti s opreasc lucrul
pentru ali salariai care doresc s-i continue activitatea (i astfel s nu participe la
grev).
57

O cerin de baz a managementului resurselor umane dintr-o organizaie o constituie
cunoaterea permanent a reclamaiilor i revendicrilor salariailor i reevaluarea, pe ct posibil,
a acestora n scopul prevenirii conflictelor sociale. n foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict
de munc se face prin semnarea unei convenii sau a unui acord ntre prile aflate n disput.
Sunt situaii ns cnd negocierea direct ntre prile aflate n conflict este dificil n climatul
conflictual; n aceste cazuri se apeleaz la diferite proceduri instituionale de rezolvare a
conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.
a. Concilierea este efectuat de ctre o persoan neutr, sau o comisie de conciliere, i
presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict, n scopul armonizrii poziiilor
acestora i ajungerii la un anumit acord; n general aceast procedur de rezolvare a conflictelor
sociale este prevzut n acordurile sau conveniile colective de munc;
b. Medierea solicit intervenia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteaz conflictul
social, analizeaz poziiile, prile, iar n final propune acestora o soluie pentru rezolvarea
respectivului conflict;
c. Arbitrajul const n soluionarea conflictului social, de ctre unul sau mai muli arbitri,
stabilii de comun acord de prile opozante. Decizia arbitrului este ns obligatorie pentru prile
aflate n conflict (innd cont de faptul c acestea au acceptat att procedura arbitrajului, ct i pe
respectivul arbitru).
Ca o tendin general n ultimii ani, se constat n rile occidentale scderea nsemnat a
conflictelor de munc, att privind numrul acestora, ct i efectivele care au ncetat lucrul,
numrul de zile de inactivitate, numrul de ntreprinderi la care s-au nregistrat etc. Aceast
situaie are multiple explicaii, iar printre elementele favorizante ale diminurii conflictelor de
munc se afl indiscutabil i dezvoltarea managementului resurselor umane n cadrul
organizaiilor respective (dialogul social, motivarea personalului etc.)
Sistemul de indicatori de monitorizare a relaiilor
de munc n cadrul organizaiei
Monitorizarea permanent, cotidian, a condiiilor i relaiilor de munc permite reperarea
eventualelor conflicte de munc latente. Utiliznd modelul de conflict organizaional al lui
Robbins, se poate afirma c declanarea conflictelor de munc debuteaz cel mai adesea prin
comportamente atipice ale salariailor, care prejudiciaz astfel ntreprinderea.
n acest sens, sistemul de indicatori sociali de alert cuprinde: absenteismul, rotaia
personalului, scderea randamentului sau a calitii produselor/serviciilor, utilizarea excesiv a
serviciilor de mentenan, risipa de resurse, sabotajul etc.
Absenteismul reprezint o situaie conflictual ntre comportamentului unui salariat i
regulamentul de funcionare al organizaiei, conducnd n timp la deteriorarea calitii
raporturilor de munc cu responsabilul ierarhic i cu restul populaiei angajate.
Printre indicatorii luai n calcul pentru msurarea absenteismului enumerm urmtorii:
ntrzierile (microabsenteism),concediile medicale de scurt durat, justificate sau nu prin
certificate medicale, absenele nemotivate, absenele cauzate de conflicte deschise de munc,
absenele medicale determinate de accidente de munc sau boli profesionale (Peretti, 2004).
n practica relaiilor umane, putem determina o serie de indicatori care s permit
monitorizarea climatului social din cadrul organizaiei (Picard,1991):
58
Gravitatea absenelor determinat ca pondere a numrului cumulat de ore de absene n

timpul normal de lucru, permite msurarea impactului absenteismului asupra funcionrii
organizaiei i asupra atingerii obiectivelor de producie;
Frecvena absenelor determinat prin raportarea numrului absenelor la numrul de
angajai, permite observarea repetitivitii n timp a comportamentelor disfuncionalei
evaluarea respectrii normelor interne de funcionare;
Durata medie a absenelor raportul dintre numrul de ore de absen i numrul total al
absenelor, permite identificarea unor tendine n abordarea relaiilor de munc n cadrul
grupului observat i frecvenaanumitor tipuri de absene n funcie de durata lor.
Observarea n timp a indicatorilor referitori la absenteism permite relevarea tendinelor n
cadrul grupului observat i atitudinea indivizilor fa de munc i de procedurile organizaionale.
Pornind de la monitorizarea absenteismului, se pot de asemenea determina costurile acestuia,
directe (remuneraii pltite celor abseni) sau indirecte (generate de pierderile de productivitate,
respectiv de necesitatea suplimentrii efectivelor sau orelor de munc pentru a compensa
pierderile).
Rotaia personalului (turn-over n literatura anglo-saxon) este un indicator pertinent utilizat
n practica resurselor umane. n ultimele decenii a devenit un indicator pertinent pentru a evalua
capacitatea de nnoire a structurii organizaionale, meninerea sa la niveluri ridicate constituinduse, n unele cazuri, n politic de resurse umane. Pentru monitorizarea prsirii definitive a
ntreprinderii, pot fi utilizai indicatori precum:
Rata de rotaie a personalului determinat ca raport ntre numrul persoanelor care
ncheie raporturile de munc i efectivul mediu de salariai ai organizaiei; indicatorul
este relevant dac este corelat cu o anchet privind cauzele plecrii;
Gradul de nnoire a efectivelor calculat ca pondere a persoanelor cu vechime n
ntreprindere inferioar unui an n efectivul total, permanent. Ca i n cazul
absenteismului, putem identifica o serie de costuri legate de rotaia personalului precum
formaliti administrative, eventuale compensri materiale, costul recrutrii, integrrii i
formrii noului angajat, pierderile de productivitate generate pe parcursul perioadei ct
postul este vacant.
Eficacitatea n munc poate fi msurat sub forma a doi indicatori fundamentali (Picard,
1991):
Randamentul muncii raportul dintre volumul produciei fizice obinute i timpul efectiv
de munc dedicat produciei, indicator imperfect, deoarece nu ia n calcul dect influena
unui singur factor de producie i nu permite comparaii sectoriale datorit diversitii;
Productivitatea muncii raportarea valorii produciei obinute la costul forei de munc
utilizate pentru realizarea acesteia.
Calitatea produselor/serviciilor este un factor determinat n satisfacerea nevoilor clienilor
organizaiei. Apariia defectelor sau erorilor poate avea cauze materiale sau umane (necunoatere,
neglijen, neadaptare etc.). Indicatorii de alert nacest domeniu pot fi de tipul (Picard, 1991):
Ponderea obiectelor cu defecte ntr-un lot de fabricaie sau adefectelor i erorilor
n totalul caracteristicilor produsului/serviciului realizat;
Fiabilitatea produselor reprezentnd capacitatea acestora de a funciona la parametri
normali pentru o perioad predeterminat;
Gradul de securitate oferit de produse msurat prin numrul de incidente cauzate de
acestea la utilizatorii finali;
59

Calitatea relaiilor cu clienii, evaluat prin intermediul chestionarelor privind gradul de
satisfacie i/sau numrul reclamaiilor. i n acest caz, se pot identifica o serie de costuri
directe (reparaia sau nlocuirea produselor, acordarea de compensaii, plata orelor de service,
costul rebuturilor etc.) sau indirecte (pierderea clienilor i diminuarea cifrei de afaceri).
Utilizarea serviciilor de mentenan poate fi un indicator al modului de utilizare a utilajelor
i dotrilor de ctre personalul direct productiv. Timpii dedicai ntreinerii i reparaiei sunt
neproductivi, deci afecteaz productivitatea i rezultatele globale. Important n acest caz este
monitorizarea frecvenei i duratei acestor operaii.
Utilizarea excesiv a resurselor, fie c este vorba de materii prime, energie, utilaje, ambalaje,
este adesea rezultatul unor erori umane, al demotivrii sau al indisciplinei.
Sabotajul reprezint acte svrite cu rea-voin n relaiile de munc: furt, infraciuni
n domeniul pstrrii secretului profesional sau al proprietii intelectuale etc. n afar de
gravitatea problemelor propriu-zise, astfel de comportamente pot conduce la degradarea
climatului intern al organizaiei.
Accidentele de munc i bolile profesionale reprezint indicatori importani n evaluarea
condiiilor de munc, factor-cheie n dialogul social. Se pot monitoriza indicatori de tipul
frecvena accidentelor de munc, raportat la efectivele totale i la numrul de ore de munc, sau
frecvena bolilor profesionale.
Pentru diminuarea acestor tipuri de surse de conflict social, se recomand monitorizarea
permanent a climatului social i a condiiilor de munc din organizaie. Soluiile uzuale pentru
cazurile mai puin grave se regsesc n dialogul permanent, individual sau cu reprezentanii
angajailor sau sindicatelor (n funcie de tipul disfunciei sesizate). n cazul abaterilor
disciplinare grave se impun sanciuni clare, dublate de ntrirea normelor interne de disciplin i
securitate n munc, precum i de programe de recompensare a performanelor (Manolescu,
2004).
Concluzii
Evoluia relaiilor de munc i a dialogului social este influenat de factori externi, care pot
influena performanele ntreprinderii, evoluia climatului social i a condiiilor de munc.
Printre aceti factori enumerm conjunctura economic naional i internaional, evoluiile
mediului politic, sistemul relaiilor colective de munc, condiiile geografice (caracteristicile
socioculturale locale) i specificul activitii organizaiei.
Diagnosticul social este un instrument important n observarea colectivitilor, permind
detectarea nucleelor reale sau poteniale de conflicte de munc i ajustarea n timp real a
politicilor sociale, att la nivel organizaional, ct i sectorial, regional sau naional. Un astfel de
instrument asigur prevenirea sau limitarea efectelor negative ale deteriorrii relaiilor de munc
din cadrul organizaiilor.
60
Unitatea de competen 8 - ORGANIZAREA ACTIVITII

DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
1. Stabilete volumul de munc necesar atingerii obiectivelor compartimentului de resurse umane
1.1 Volumul de lucru este stabilit n funcie de mrimea i specificul de
activitate al organizaiei
1.2 Volumul de lucru este estimat per totalitate obiectiv (cantitate global de lucru)
1.3 Determinarea volumului, este stabilit pe numr de zile (a 8 ore standard pe zi) necesare pentru
ndeplinirea obiectivului
1.4 n funcie de numrul de zile se stabilete numrul de necesar de personal astfel nct
obiectivul s fie ndeplinit pn la termenul limit stabilit
1.5 Volumul de lucru este alocat pe posturi astfel nct s se asigure
2. Elaboreaz structura organizatoric a compartimentului (organigram i relaii organizatorice)
2.1. Posturile din cadrul departamentului sunt stabilite pe baza strategiei, politicilor i
programelor de resurse umane
2.2. Posturile ca numr trebuie s corespund cu numrul necesar de personal stabilit la 1.4
2.3. Pentru fiecare post sunt stabilite ierarhizarea pe vertical i relaionarea pe orizontal n
interiorul departamentului
2.4 Pentru fiecare post sunt stabilite tipurile de relaii i modurile de relaionare cu alte posturi din
alte departamente
2.5 Pentru fiecare post stabilete fisa postului
3. Asigur ncadrarea cu personal a structurii organizatorice
3.1. Recruteaz i selecteaz personalul pentru posturile stabilite
3.2 Personalul poate fi selectat din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
3.3 ncadrarea cu personal se face conform politicii de recrutare i a procedurii de recrutare n
vigoare a organizaiei
61
Unitatea de competen 9 - REPREZENTAREA COMPARTIMENTULUI DE

RESURSE UMANE
1. Stabilete furnizorii de servicii pentru activitate de resurse umane
1.1 Pentru anumite situaii, n funcie de bugetele alocate i necesitile care apar pe parcursul
derulrii activitilor, decide folosirea serviciilor acordate de furnizori externi
1.2 n funcie de oferte, raport calitate - pre, selecteaz cel mai bun serviciu
1.3 Stabilete termenii contractuali, n acord cu normele de funcionare interne
1.4 ncheie contractele cu furnizorii de servicii
2. Evalueaz activitatea furnizorilor de servicii
2.1 Toate activitile furnizorilor de servicii (n special cele de recrutare selecie i cele de
training) sunt evaluate sub aspectul prestaiei
2.2 Pentru serviciile de recrutare selecie i training, dup terminarea serviciului prestat, ncheie
un raport de evaluare care se nainteaz managerului general
2.3 Monitorizeaz n timp efectele serviciilor prestate
3. Activeaz n echipe de lucru interdepartamentale
3.1 Pentru situaii specifice de lucru poate forma echipe interdepartamentale cu scopul
ndeplinirii unui obiectiv (contract) complex care solicit o asemenea structur
3.2 Poate decide funcionarea unuia dintre membrii departamentului de resurse umane, ntr-un alt
departament pentru o perioad stabilit, n vederea rezolvrii unor probleme de resurse umane
aprute n situaiile specifice de lucru
62

Suport de Curs MRU Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs MRU Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

I. INTRODUCERE IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

II. COMPETENELE MANAGERULUI DE RESURSE UMANE

Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

Unitatea de competen 1 - CONSILIEREA CELORLALI MANAGERI N

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Unitatea de competen 2 - COORDONAREA DESFURRII

I. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Factorii interni i externi ai recrutrii

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Verificarea experienei de specialitate.

Structura planului de recrutare

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Recrutarea n funcie de post

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

II. Selecia resurselor umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative

Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Procesul de selecie a Resurselor Umane

Formularul de cerere pentru angajare

C.V.-ul: definire, tipologie

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Conducerea unui interviu

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane

Teste de aptitudini i abilitate

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Alte tipuri de teste

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Alte metode de selecie

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Unitatea de competenta 3 - COORDONAREA ELABORRII POLITICILOR

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

Previziunea necesarului de personal;

Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);