Sunteți pe pagina 1din 92

1.

Definirea managementului ca activitate profesional, ca tiin i art


n general, analiza evoluiei managementului n societate trebuie s aib n vedere mai multe aspecte:
progresul economico-social i practica managementului, de la practic la teoria managementului; la nc. sec. IX
managementul este considerat activitate distinct, iar primele lucrri au aprut la nceputul sec. al XX.
Managementul reprezinta conducerea ntreprinderii n condiiile economiei de pia. O definiie mai clar a
M se poate face lund n consideraie mai multe aspecte: M ca activitate practic, M ca echip de conducere, M
ca tiin.
M ca activitate practic a aprut odat cu constituirea grupurilor pentru realizarea n comun a unor obiective.
Iniial, aceasta se bazeaz pe intuiie, experien, rutin i calitile personale ale conductorilor. P/u acest
proces o persoan, sau un grup de persoane stabilete i coordoneaz activitatea altor persoane n vederea
realizrii anumitor obiective. O definiie simpl i intuitiv a managementului n acest sens este: a ti exact ce
vrei s faci cu oamenii i apoi s vezi ce au fcut, acest ceva urmnd a fi cel mai bine i ct mai ieftin fcut.
Managementul ca activitate profesionala sau practica cuprinde previziunea (prognozare, planificarea i
programarea), organizarea, coordonarea, adoptarea deciziilor, evaluarea i controlul tuturor resurselor (umane,
financiare, tehnico materiale, informaia, timpul) pentru a atinge scopuri ct mai eficace i eficiente
M ca echip de conducere. Persoanele investesc cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea
resurselor unei organizaii i realizarea n condiii optime a obiectivului. Distribuirea primordial a
patrimoniului echipei are loc n felul urmtor: 1 managerii superiori; 2 - managerii mijlocii; 3 managerii
inferiori; 4 personalul de execuie.
M ca tiin se ocup cu evidenierea metodelor , tehnicilor i instrumentelor de conducere, cu formalizarea
lor tiinific i ncorporarea acestora ntr-o concepie coerent asupra procesului conducerii. Fiind o tiin,
opernd cu mijloace specifice tiinelor, M nu se oprete numai la studiul metodelor i tehnicilor de conducere;
el are un rol mai larg, i anume, de a integra modul de conducere n sistemul valorilor culturale ale societii.
Principalele preocupri ale tiinei M. sunt:
- fundamentarea i dezvoltarea metodelor i tehnicilor de M;
- plasarea omului n centrul investiiilor;
- caracterul interdisciplinar i multidisciplinar;
- disciplin economic de sintez;
Din acest punct de vedere Duncan arat: Privit ca domeniu de studiu M include analiza mediului social i
cultural p/u a asigura concordana dintre metodele utilizate n atingerea obiectivelor organizaiei i valorile
societii respective.
M tiinific pleac de la teorie spre practic i const n aplicarea conceptelor metodelor i tehnicilor
fundamentale de tiin a managementului n activitatea economico-social. Munca unui manager modern se
poate baza pe experien i rutin, el trebuie s cunoasc bazele tiinifice ale managementului i s le utilizeze
n activitatea de zi cu zi pentru a putea conduce cu succes organizaia. M devine astfel o activitate cu
fundamente tiinifice riguroase a cror cunoatere este necesar pentru practicarea unui M tiinific.
Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte.
Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct publicitatea din partea
conductorilor, talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale are loc n vederea
realizrii obiectivelor.
2. Notiuni de baza n management: entropie, organizaie, structura, infrastructura, manager
Sistem se numete o entitate de pri componente care se numesc subsisteme care la fel pot fi divizate treptat
pn la elemente primare ntre care exist legturi reciproce, eseniale, care creeaz efectul sistemic, efectul
sinergetic sau de energen.
Proprietile sistemului:
- sis. tinde s se pstreze
- dac asupra unui element a subsistemului se exercit presiune, atunci legturile dintre elemente se
modificsau sis. se distruge.
- sistemul are structur .
Se cunosc sist. inchise (conditional) i sist deschise.
desen

Orice sist. are structura. Structura - relaiile dintre prtile unui ansamblu. Cea mai mica particica a
ansamblului, care in continuare nu se devizeaza in cadrul analizei se numeste element. 2 elemente care au scop
comun, si daca aceste elemente s/t oamenii, atunci structura se numeste org. daca scopul org e/e profitul,atunci
organizatia se numeste comerciala. Elementele structurii se devizeaz:
- elementul principal, care n mare msur realizeaz scopul sistemului.
- infrastructur, care asigur condiii generale de existen a sistemului, infrastrutura determin graniele sis.
Infrastructura n orice sistem se poate evidenia sub elemente principale, care conform misiunii realizeaz
scopul sistemului.
Infrastructura sau substructura se numete structura sistemelor care asigur condiiile generale de
funcionare a elementului pricipal.
n teoria sistemelor sa convenit de a diviza infrastructura n trei pri: infrastructura productiv, social,
instituional.
Infrastructura sociala se numesc toate org institutiile, firmele, obiectele care deservesc forta umana, omul
(gradinita de copii, camine, teatre, magazine, scoli, etc.)
Infrastructuri de productie se numesc elementele care creaza conditii si deservesc productia (energia electrica,
transport, constr., etc.).
Infras institutionala s/t elementele sist care creaza conditii generale de organizare si conducere. In sist de const
acestea s/t inst de proiectari, cercetari, de conducere generala.
Entropie - un fenomen universal general, care influenteaza toate tipurile de sist. Esenta entropiei e/e tendinta
spre haos-distrugere, transformare, nivelare, echilibrare, etc. Managementul e/e indreptat impotriva entropiei.
Organizaie se numete 2 sau mai multe persoane ce au scop comun n atingerea unui obiectiv. Dac scopul
este business, iar scopul businessului sunt banii, atunci, organizaia este comercial.
Manager conform art. 14 a legii cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi se stipuleaz c managerul este
persoana care prin statut ndeplinete funcia de conducere. Distingem urmtoarele categorii de manageri situai
pe scar ierarhic: Managerii de top (sau strategici), M funcionali (de grup), M operaionali.
Managerul este o persoan care ocup un post formal de conducere, care are n subordine cel puin un
subordonat i care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitilor specifice postului pe care l ocup.
Managementul este procesul prin care activitile se fac eficiente i eficace cu i prin ali oameni.
3. Funciile managementului. Caracteristic general
Managementul reprezint procesul prin care activitile se fac eficiente i eficace cu i prin ali oameni.
Managementul se manifest nu numai ca instrument dar i ca proces psihologic al realizrii conducerii
subordonailor, prin intermediul creia se satisfac principalele nzuine umane... Managementul se realizeaz pe
calea asumrii puterii, repartizrii obligaiilor i stabilirii modalitilor de raportare privind toate aciunile
oamenilor din organizaia respectiv.
Ca funcie, managementul definete grupul de oameni responsabili n direcionarea (orientarea) i mersul unei
organizaii. Ca profesie, managementul definete un tip de ocupaie cu un grad nalt de activitate non-manual
i cu un statut recunoscut, deopotriv subiectiv i obiectiv, cu un domeniu de activitate bine definit, cu sarcini n
domeniul previziunii, organizrii, comenzii, coordonrii i controlului la diferite niveluri de conducere a
activitii unei organizaii necesitnd att cunotine teoretice proprii sau comune tiinei managementului
ct i practice.
Revenind la abordarea consacrat a managementului, ca proces, esena sa, posibilitatea desfurrii sale, este
dat de exercitarea unor atribute, funcii fundamentale. Identificate i analizate pentru prima oar de Henry
Fayol funciile fundamentale ale managementului snt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul. Ele definesc ciclul complet al activitilor caracteristice ale unui proces de management i formeaz
un ciclu logic al desfurrii oricrei aciuni umane.
Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru
descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a
sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.
Managementul are urmtoarele f-ii:
2

1. Previziunea - o f-ie care are scop de-a transforma viitorul sistemului, fenomenului in prezent sau const n
ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i
componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la
ntrebrile ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei n condiiile i concomitent cu specificarea resurselor
necesare. Resursele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de delatare i obligativitate n trei categorii
principale:
Prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani i au un caracter aproximativ, care se deosebete de
pronosticare prin faptul ca are caracter mai obiectiv, cuprinde un set de activiti p/u determinarea evoluiei
viitoare a sistemului. A coordona o structura organizatorica nseamn ca intre compartimentele ei sa existe nite
proporii care rezulta din obiectivele firmei.
Planurile n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer de regul la perioada
cuprinse la 5 ani i o lun.
Programele crora le e/e specific un orizont redus, cel mai adesea, o decad, o sptmn, o zi.
2. Organizarea desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz procese de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri ,operaii lucrri ,sarcini),
precum i gruparea acestora pe posturi , formaii de munc, compartimente, i atribuirea lor personalului
corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale.
Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei,
rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i n mod indirect materiale, informaionale i
financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su.
3. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se analizeaz deciziile i
aciunile personalului firmei, i ale subsistemelor sale n cadrul previziunii i sistemului organizatoric stabilit
anterior.
4.Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul
firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute pe baza lurii n considerarea a factorilor
care l motiveaz.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea ce rezult n corelarea, satisfacerii necesitilor i intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
5. Funcia control evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei
subsistemelor i componentele acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial
n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la
ntrebarea cu ce realizari s-a finalizat munca depus.
4. Previziunea i organizarea ca funcii ale managementului
Funcia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul crora se determina
principalele obiective ale firmei si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare
realizarii lor.
Preveziunea raspunde deci la intrebarile: ,,ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei? in conditiile si
concomitent cu desemnarea resurselor necesare.Rezultatele previziunii se impart in f-e de: - orizont, - grad de
detaliere si - obligativitate in trei categorii principale.
In primul rnd, prognozele ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. De regula, prognozele fie ca sint normative sau exploratorii,se rezuma la principalele aspecte
implicate, in final continind un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la
principalele activitati incorporate.
Planurile in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula,la perioade
cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul,in mod firesc
planurile curente fiind detaliate,in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele
fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile intreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate,au
un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate.
A treia modalitate principala de concretizare a previziunii o reprezinta programele. Specific lor e/e orizontul
redus, cel mai adesea o decada, o saptamina,o zi, un schimb, o ora. Fireste programele sint foarte detaliate,
elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentind un grad ridicat de certitudine.De regula, programele cuprind
prevezionari referitoare la activitatea de fabricatie si aprovizionare,stabilind in mod prcis cantitatile de produs
sau materia prima pe formatii de munca si executanti la nivel de saptamina, zi, schimb etc.
3

In conditiile trecerii la economia de piata caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala e/e
reconsiderarea abordarii functiei de previziune in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele
efective ale consumatorilor,apelind la instrumentarul de marketing si al exercitarii integrate la nivelul agentului
economic.
Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se
stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, operatii, lucrari,
sarcini, etc.) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor
personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale,in vederea realizarii in cit mai bune
conditii a obiectivelor prevezionate. Deci functia de organizare raspunde la intrebarea : cine si cum contribuie
in realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod
indirect ,materiale si financiare, la nivelul locurilor de munca,compartimentelor si firmei in ansamblul sau. In
cadrul organizarii delimitam 2 subdiviziuni principale.Mai intii organizarea de ansamblu a societatii comerciale
sau regiei autonome concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin
intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management se asigura structura firmei,
subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a f-ei de organizare e/e exercitata de
conducerea superioara a agentului economic, conditionind sensibil eficienta procesului de management in
ansamblul sau.
A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea
dezvoltarea, productia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a functiei de organizare,
predominanta cantitativ, e/e realizarea sa la nivelul conducerii medii si inferioare,proceselor de executie si de
dat fiind necesitatea luarii in considerare a specificului management supuse organizarii si a volumului de munca
apreciabil implicat. De remarcat ca in intreprinderea moderna organizarea inregistreaza un avint deosebit.
Reflectarea acestei situatii o reprezinta continuarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare ,care
inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre acestea mentionam:
analiza postului ,drumul critic, diagrama ASME ,diagrama GANTT, graficul Hymans ,operagrama ,organigrama,
Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ si dinamic, de natura sa
asigure diferentierea sa in functie de caracteristicile agentilor economici, astfel incit sa faciliteze la maximum
desfasurarea unor activitati profitabile.
5.Coordonarea, comanda, controlul - funcii ale managementului
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaz deciziile si
actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul preveziunilor si sistemului organizatoric
stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea e/e o organizare in dinamica a carei necesitate rezulta, in
principal, din :
- Dinamismul agentului economic si al mediului inconjurator, imposibil de reflectat in totalitate in planuri si
in sistemul organizatoric ,
- Complexitatea, diversitatea si partial ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un
,,feed-back operativ, permanent, de natura sa asigure corectarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonari eficace e/e esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile
managementului, prin comunicare intelegind transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor
continute. Asigurarea unei comunicari eficace depinde de un complex de factori ce reflecta atit calitatea
managementului -realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a cadrelor de conducere, stilul de management
etc., cit si executantilor - nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea
problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. Din analizele efectuate a rezultat ca coordonarea imbraca doua
forme :
- bilaterala, care se deruleaza intre un sef si un subordonat, ce asigura preintimpinarea filtrajului si distorsiunii,
obtinerea operativa a ,,feed-back- ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp,in special din
partea cadrelor de conducere,
- multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un sef si mai multi subordonati, folosita
pe scara larga, indeosebi, in cadrul sedintelor in conditiile intreprinderii moderne, ponderea coordonarii
multilaterale de tip participativ.
Coordonarea e/e functia managementului mai putin formalizata ce depinde intr-o masura decisive de latura
umana a potentialului cadrelor de conducere, ale carei efecte, deficil de evaluat sint conditionate strins de
4

continutul celorlalte functii ale managementului. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera
activitatilor societatii comerciale si regiei autonome o pronuntata suplete, flexebilitate, adaptibilitate si
creativitate, caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata.
Comanda ca funcie a managementului
Comanda (decizia), definete ansamblul proceselor prin care se schimb natura i coninutul resurselor firmei,
contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului economico-social al
acesteia.
Decizia are un puternic caracter operaional prin implicarea profund i ct mai eficient a personalului (de
execuie i de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin. Accentul, n cadrul acestei funcii, cade pe
motivarea personalului i pe a decide ce trebuie fcut printr-un proces participativ de management (din acest
punct de vedere, o serie de specialiti ai managementului consider funcia motivare" ca pe o funcie distinct
a procesului de management).
Procesul motivrii personalului trebuie s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n
considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni ai societii comerciale sau regiei autonome.
b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile
fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea
i realizarea obiectivelor firmei;
c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su,
innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti.
Necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat manifesta la
nivel maxim. Singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit legate de
procesul i rezultatele muncii depuse, de recunoaterea lor social, de manifestarea plenar a personalitii
salariailor respectivi.
Trecerea la economia de pia impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n societile
comerciale i regiile autonome, n sensul adecvrii motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd
abordarea nivelatorie standardizat a motivrii din perioada precedent, ce stimuleaz" neimplicare, efort
minim, ineficien. Mutaii profunde se impun n motivarea managerilor ale cror venituri trebuie corelate cu
performanele i dezvoltarea firmei, n contextul realizrii unei culturi organizaionale performante.
Decizia (comanda), n funcie de nivelul la care se exercit, reprezint intervenia contient a leaderului,
intervenie ce fundamenteaz evoluia viitoare a sistemului condus. Luarea deciziei nseamn, de fapt, procesul
sau activitatea de selecionare, funcie de anumite criterii, a unui mod de aciune ce aparine mulimii
alternativelor posibile.
Ca aciuni operaionale, procesul decizional const n:
analiza problemei de rezolvat;
dezvoltarea de soluii (variante);
analiza soluiilor (variantelor);
selectarea, funcie de scopul propus, a soluiei (variantei) cu cel mai nalt grad de utilitate;
implementarea (punerea n aplicare a soluiei, variantei, selectate);
analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate.
ntregul proces decizional trebuie s aib n vedere urmtorii factori eseniali:
Timp
O decizie poate avea succes, de regul numai dac a fost luat i pus n aplicare ntr-un anumit interval de
timp sau la un anumit moment. Deciziile trebuie luate i puse n practic n chiar momentul (intervalul de timp)
n care probabilitatea obinerii succesului este maxim.
Politici
Raionamente
Procesul decizional pentru o corect fundamentare i desfurare presupune din partea decidenilor un
nalt grad de abstractizare, obiectivitate, dar mai ales luciditatea raionamentelor, care s exclud pe ct posibil
subiectivismul n luarea deciziilor.
Natura situaiei
Risc
Dificultatea realizrii actului decizional crete considerabil n condiiile desfurrii sale n condiii de risc i
incertitudine. De regul, managerii de top snt cei ce se confrunt cel mai adesea cu acest gen de decizii.
5

Stilul de conducere
Att etapa lurii deciziei, ct i cea a punerii ei n practic, snt puternic influenate de stilul de conducere al
decidentului.
Exist urmtoarele stiluri de conducere:
AUTOCRATIC, n cadrul cruia managerul ia decizii fr consultarea colaboratorilor i/sau fr a ine
seama de propunerile subordonailor;
PERSUASIV, n cadrul cruia managerul ia decizii explicnd subordonailor i/sau colaboratorilor decizia
luat i ncercnd s obin acceptarea lor;
CONSULTATIV, n cadrul cruia managerul, n dorina de a lua cea mai just decizie, angajeaz discuii cu
subordonaii i colaboratorii n legtura cu modul de punere n practic a acesteia;
DEMOCRATIC, n cadrul cruia managerul adopt decizia prin nelegere reciproc sau consens cu
colaboratorii i/sau subalternii.
Controlul ca funcie a managementului.
Controlul definete ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar diferire aciuni sau
ntreg procesul de management, ct i de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente de
identificare i eliminare a efectelor perturbaiilor aprute n funcionarea sistemului. Evaluarea este un proces
de estimare, de verificare a unor parametri, a unor aciuni.
Identificarea perturbaiilor i a efectelor acestora implic compararea rezultatelor obinute (a valorilor
variabilelor ce caracterizeaz starea sistemului la momentul respectiv), cu standardele (valorile planificate)
specificate prin politicile, planurile i sarcinile organizaiei.
Eliminarea perturbaiilor presupune identificarea cauzelor deviaiilor (abaterilor de la valorile planificate),
analizarea i elaborarea de msuri concrete pentru nlturarea lor.
Funcia de control comport urmtoarele etape:
evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
compararea rezultatelor cu standardele;
identificarea cauzelor perturbaiilor;
corectarea deviaiilor nregistrate.
Caracteristici ce trebuie s aib o procedur de control pentru a putea considera eficient acest proces:
Relevana
Controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i activitilor pe care le desfoar personalul
controlat.
El trebuie totodat s se desfoare n locuri de munc importante din punct de vedere al obiectivelor urmrite
(nici un sistem de control, orict de cuprinztor i complex ar fi, nu poate surprinde toate activitile sub
toate aspectele).
Flexibilitatea
Procedurile de control trebuie s fie adaptabile schimbrilor ce pot interveni de la o perioad de timp la alta
(mutaii n structura i influena factorilor externi, noi tipuri de planuri de activiti, modificri ale structurii
personalului etc.).
Concentrarea pe aspectele critice
Durata redus, viteza mare de raportare
Simplitatea, claritatea
Costul eficient
Rezultatele obinute n urma controlului, precum i efectele propagate (eliminarea sau cel puin reducerea
efectelor negative) trebuie s fie cel puin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activitilor de
pregtire i desfurare propriu-zis a acestuia.
Adaptabilitatea
Funcia de control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a
deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv. n firma modern, control de tip constatativ a disprut, fiind
nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni
manageriale eficace. Aceast funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd
sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal pe
termen scurt, mediu i lung.
6.Funciile antreprenoriatului. Caracteristica general
6

n cadrul firmelor, funciunile se pot prezenta n urmtoarele situaii


- potenial sau virtual, atunci cnd din anumite raiuni ce in de asigurarea unei efeciene att n firma
respectiv ct i la nivelul sist. din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad;
- integrat, cnd unile activiti specifice snt desfurate n cadrul firmei, iar altele-deobicei de o ampluare i
complexitate deosebit-se desfoar la un nivel erarhic superior;
- real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteea se desfoar n cadrul firmei respective.
Realizarea obiectelor stabilite p/n o perioad n cadrul firmei depinde de manifestarea n strns interdependen
a tuturor funciunilor sale evident cu intensiti diferite n funcie de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura
i nivelul obiectelor stabilite.
Aproape unamim recunoscute ca funciuni ale unei firme snt urmtoarele: cercetare-dezvoltare; producie;
comercial; financiar - contabil; personal., marketing.
1.Funciunea de cercetare - dezvoltare e/e reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul
firmei n vederea realizrii obiectelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile
dezvoltrii n viitor a acesteia, importana a acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmei
la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al
dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia funciunea de cercetare - dezvoltare nu se manifest, chiar dac
celelalte funciuni acioneaz ideal e/e sortit stagnrii. ntre principalele activiti ale acestei funciuni pot fi
enumerate: a)cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic, b)investiii i
construcii, c)organizarea produciei i a muncii. Un obiectiv important al firmei, dar specific n primul rnd
acestei funciuni e/e economisirea resurselor de munc, materiale, financiare ns n primul rnd de energie.
2.Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz,auxiliare i de servire prin care se
realializeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul
firmei.
Funciunea de producie cuprinde n principal urmtoarele activiti: a)fabricaia sau expluatarea, b)controlul
tehnic de calitate, c)ntreinerea i repararea utilajelor, d)producia auxiliar. Desfurarea activitilor cuprinse
n funcia de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient
astfel c n mod eronat, unii conductori i concentrez ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor
cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv.
3.Funcionarea comercial cuprinde activitile menite s concureze la realizarea obiectivelor din domeniul
stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant, n vederea procurrii mijloacelor necesare i
desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceast funciune cuprinde
trei activiti principale: a)aprovizionarea tehnico-material, b)desfacerea trecerea produselor din starea
produciei n starea circulaiei, c)marketingul, avnd drept scop srearea i descoperirea necesitilor
consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. n condiiile unei
piee n continu schimbare, crete rolul funciunii comerciale, n sensul cunoaterii, sistematizrii i
interpretrii informaiilor n mediu, n vederea organizrii activitii viitoare.
4.Funciunea financiar contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele
privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii precum i nregistrarea i evidena n
expresia valorii a fenomenelor economice n cadrul unitii. ntre activitile acestei funciuni menionm:
a)activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei;
b)activitatea contabil care divizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din
cadrul firmei.
5.Funciunea de personal. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul
firmei p/n realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele
activiti cuprinse n funciune de personal se refer la planificarea, recrutarea, selecia, ncadrarea, formarea,
perfecionarea, motivarea, promovarea retribuirea i protecia personalului.
6. Funcia de Marketing ca activitate cuprinde studierea pieei; studierea produselor i cerinelor
consumatorilor, orientarea produciei la cerinele consumatorilor; studierea preurilor la producia concurenilor,
analiza formrii preurilor la ntreprindere, elaborarea politicii de pre; promovare ce include publicitate, canale
de distribuie, expoziii, trguri i sponsorizri.
7. coala clasic de management F. Taylor, si H. Fayol
Apariia acestei coli a avut loc la nceputul secolului XX, odat cu publicarea lucrrii lui F.W. Taylor
"Principies and Methods of Scientific Management". coala clasic, n principiu, este rezultatul a dou
7

concepte de conducere:1c. Anglo-saxon ce se bazeaza pe cazuri practice, n temeiul crora sint formulate
principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W.Taylor;2 c. latin, al crui
promotor i reprezentant a fost francezul H.Fayol. Acest concept are la baz metode deductive, principii cu
caracter universal.
Managementul promovat de coala clasic se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
organizaia este pur formal;
managementul este o construcie transpusa n practic cu ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaii i
recomandri obligatorii pentru toi membrii organizaiei;
caracterul impus al organizrii;
elementele structurale ale organizaiei trebuie s funcioneze ca un mecanism lipsit de personalitate;
individul n acest sistem este izolat de alii i trebuie s fie adaptat cu ajutorul unor prghii economice formale;
organizaia, n ansamblul ei, avnd un caracter nchis;
Pe lng specificarea detaliat a funciilor n conformitate cu obiectivele i strategia firmei coala clasic i-a
concentrat atenia asupra urmtoarelor probleme:
1. Gruparea lucrrilor, activitilor n sectoare, a sectoarelor n servicii i n subdiviziuni compartimentale mai
mari;
2. Delegarea autoritii;
3. Stabilirea responsabilitii pentru ndeplinirea sarcinilor;
4.Stabilirea relaiilor formale dintre membrii organizaiei pentru ca fiecare s-i cunoasc locul su n colectiv,
n grup;
5. Organizarea activitii executanilor nemijlocii.
coala clasic a pus pentru prima dat problema dualismului funciilor organizatorice: de conducere, cu
reglarea procesului tehnologic pe de o parte i cu activitatea oamenilor, pe de alt parte; de asemenea, a
contribuit la punerea pe baze tiinifice a organizrii i managementului, i constituie nceputul unui curent
independent i puternic de gndire.
coala clasic are trei componente: managementul tiinific, managementul administrativ i managementul
birocratic. Fiecare din aceste componente a avut ca reprezentani persoane proeminente n istoria gndirii
manageriale.
Principalul aport al acestei scoli,in rindurile careia se numara,alaturi de Taylor si Fayoli, L. Gulick,O. Sheldon,
L. Urwick, M. Parker, Follet, si altii, consta in formularea unor principii vizind,in primul rind, structura
organizatiei, precum si mecanismul functionarii acesteia.
Principii de baza s/t urmatoarele:
-principiul ierarhiei, potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din virful
structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata
spre nivelurile inferioare;
- unitatea de comanda, potrivit careia orice lucrator nu primeste dispozitii decit de la un sef ierarhic,
- specializarea organizationala, in virtutea careia fiecare lucrator trebuie sa indeplineasca servicii specializate,
care sint mai usor insusite ceea ce conduce la cresterea productivitatii muncii ;
- evantaiul subordonatilor, potrivit careia un sef poate conduce in mod corespunzator, numai un anumit numar
de subordonati, care indica limitele puterii sale ierarhice si importanta delegarii;
- corespondenta autoritate;
- responsabilitate, potrivit careia autoritatea delegata unui sef trebuie echilibrata cu responsabilitatea acestuia;
- principiul exceptiei, care defineste limitele delegarii, precizind ca aceasta trebuie practicata la maximum in
ce priveste sarcinile de rutina, ce pot fi indeplinite de subordonati, in timp ce sarcinile de exceptie,care nu s/t
conform obiectivelor prestabilite sau pentru care nu s/t formulate criterii de control, trebuie realizate numai de
catre superiorii erarhici.
Pe linga aceste principii de baza s-au formulat alte principii si postulate implicite ce completeaza gama
conceptelor cu care opereaza scoala clasica si anume mecanicist:- eficacitatea se poate masura prin
productivitate; - rationalist: oamenii se comporta, in general, intr-un mod rational: - al supravegherii
indeaproape : in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat; - al definirii riguroase a
sarcinilor: fiecarui salariat trebuie sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat; - materialist
comportamentul si motivatiile fiecarui salariat corespund cerintelor organizatiei in masura in care ecestea ii
asigura salarizarea corespunzatoare si securitatea locului de munca; - organizatia e/e un system inchis, deplin
analizabil; - economic: sistemul adecvat de retribuire motiveaza deplin lucratorii; - in structura conteaza numai
8

legaturile oficiale sau formale; - al centralizarii delegarea trebuie sa se inscrie in proportii rationale; - al
universalitatii experienta permite definirea unor principii universale de conducere.
Contribuiile colii clasice
Ei au fost primii care au contientizat faptul c managerul este o activitate aparte, o profesie pentru care
trebuie s fie pregtit, adic nu este de ajuns s ai experien, trebuie s cunoti principiile tiinifice de
comunicare.
Criticile aduse colii clasice se refer la:
viziunea mecanicist asupra organizaiei care era privit exclusiv formal, n afara legturilor mediului
nconjurtor cu oamenii i ignorarea n fapt a unitii reale a proceselor interne ale acesteia;
viziunea simplificatoare privind motivele comportamentului uman;
conceptele i principiile formulate sunt mai curnd aplicabile la organizaiile stabile i nu la cele de azi care
sunt dinamice i complexe.
caracterul contradictoriu al unor principii (exemplu: cel al centralizrii i cel al excepiei);
dei unii reprezentani ai acestei coli au acordat atenie factorului uman acetia susin c lucrtorul, care
aplic metodele concepute i apreciate ca universale, este considerat, n principal, un instrument de lucru.
Taylor, fondatorul i printele managementului tiinific, a fost cel care a promovat arta de a ti ce trebuie
fcut ct mai bine i mai ieftin.
Taylorismul, ca sistem, pe lng succesele obinute n studiul muncii, a avut i alte merite, subliniate de P.
Drucker, cum ar fi: tiin n loc de deprinderi tradiionale, armonie n loc de lucru individual, productivitate
maxim n loc de una limitat, dezvoltarea fiecrui angajat pn la maximum de productivitate.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s munceasc cinstit pentru un
anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu sa ncumetat s determine munca muncitorilor i nici a
administratorilor, caretrebuia s prezinte rata muncii i a salariului.
Criteriul principal al eficienei firmei, dup Taylor, l constituie micorarea preului de cost al produciei.
Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacitii, iar secia celula de baz a folosirii managementului
tiinific.
Taylor a produs o diviziune a muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor
conductori funcionali. De asemenea, a insistat asupra separrii funciei de planificare n cadrul unui
compartiment structural independent o idee remarcabil.
Henry Fayol (18411925), inginer i geolog francez, cellalt iniiator al managementului tiinific, abordeaz
conducerea n mod amplu, iar ntreprinderea este considerat n ansamblul ei tehnic, economic i social. El a
privit managementul ca un organism nu numai material, ci i social, dar mai ales prin prisma relaiilor
manageriale.
H. Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor ntro viziune mai ampl,
analiznd ntreprinderea n ntrega ei complxitate tehnic i social economic.
H. Fayol evideniaz pentru prima dat problema capacitii de conductor, a pregtirii pe care acetea trebuie
s o aib, insistnd pentru includerea conducerii tiinifice ca disciplin obligatorie n coli.
H. Fayol delimiteaz pentru prima dat funcia administrativ, aceasta fiind considerat o funcie de baz a
conducerii ntreprinderii. H. Fayol este considerat ca principalul exponent i promotor al micrii europene de
conducere tiinific a ntreprinderii.
La baza abordrii individului ca participant la procesul de producie, st tendina asigurrii unui nivel maxim
de specializare a produciei, limitarea participrii lucrtorilor la ndeplinirea unor operaii simplificate la
extrem, rutiniere, care i-ar ndeprta pe acetia total de la participarea la organizarea produciei i stabilirea
propriilor sarcini.
n centrul ateniei colii clasice au stat factorii interni din organizaie, factorii externi rmnnd n afara
preocuprilor acesteia.
8. coala relaiilor umane E. Mayo, D. Mc. Gregor.
A aprut dup anii '20 ai secolului XX. Aceast coal s-a dezvoltat mai ales n timpul celei mai mari crize
economice de supraproducie din 1923-1933 i de fapt a fost un rspuns la neajunsurile colii clasice. Aceast
coal se conducea de urmtoarele principii:
1. atenie personal i a grupurilor
2. ncrederile n conducere i subordonare
3. decizii descentralizate
9

4. eficacitatea personal depinde de responsabilitatea individual


5. managerii sunt n primul rnd coordonatori, iar managementul este centru de conducere.
Scoala relatiilor umane analizeaz orice organizaie industrial ca pe in sistem social. Astfel, aspectul
tehnologic al eficacitii produciei se completeaz cu aspectul uman.
Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial, metode bazate pe relaiile umane, a
fost sociologul i psihologul american E.Mayo (1880-1949). Rezultatele experimentului su, pus la fabrica din
Hotorn, au demonstrat c nu numai salariul este factorul motivaional, nu numai condiiile de munc mresc sau
micoreaz productivitatea muncii. O deosebit importan o au relaiile de munc, atitudinea de munc fa de
subordonai.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie industrial are la baz o structur social integral. Tezele de baz ale
acestei concepii sunt urmtoarele:
1) oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca indivizi n relaiile cu ali oameni;
2) n urma revoluiei industriale i a raionalizrii procesului de munc, procesul de munc ia pierdut
farmecul su, de aceea satisfacia maral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale;
3) oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din
partea efilor;
4) lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate satisface necesitile lui sociale i
vine n ntmpinarea dorinelor lui.
Un alt reprezentant al acestei coli a fost D. McGregor (1906-1964), care a publicat cartea Aspectul uman al
ntreprinderii(1960). Esena concepiei sale ine de dirijarea cu resursele umane. Scopul principal al acestei
teorii se reduce la perfecionarea procesului decizional i eficacitatea controlului. McGregor a fost unul dintre
cei mai consecveni susintori ai motivaiei. n lucrarea Factorul uman n ntreprindere, publicat la New
York n 1960, el expune aa-zisa teorie X Y.
Douglas McGregor, n formularea componentelor eseniale ale teoriei X i Y pleac de la concepia
tradiional, pe care o consider depit n materie de conducere
teoria X pune accent pe tactica controlului, pe procedurile care atribuie oamenilor ce trebuie s fac, pe
metodele care ofer posibilitatea s se determine dac ei i ndeplinesc sarcinile, s se foloseasc cointeresarea
i pedepsele.
Teoria Y are drept consecin faptul c o atenie sporit se acord naturii relaiilor reciproce, crerii
mediului favorabil de munc i atingerii obiectivelor organizaiei i care ofer prilejul unei manifestri maxime
a iniiativei, inventivitii i autonomiei n munc.
Prin acest mod se ofer salariailor posibilitatea si realizeze propriile lor interese mai bine prin ataament
dect prin ostilitate, indiferen fa de ntreprindere.
Contribuii colii relaiilor umane:
- Reconsiderarea factorului uman;
- Deplasarea accentului de pe relaiile formale pe relaiile informale;
- Tranzacie spre colile moderne;
- Evidenierea relaiilor de munca;
- Importana descentralizrii:
Critici:
- Ineficienta sau ineficacitatea operaional;
- Supraaprecierea factorului uman;
- Supraevaluare a climatului organizaional.
Ca meniune i concluzie general puten spune c acest coal a avut drept contribuie principal situarea pe
primul plan n procesul de conducere a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare, stabilind o
serie de principii i de reguli, de metode, care s le asigure o exploatare maxim.
9. Micarea cantitativ. Logistica
Micarea cantitativ - nsumeaz contribuiile realizate n diferitele discipline care folosesc aparatul matematic
pentru rezolvarea problemelor cantitative - cercetarea operaional, teoria deciziei, cibernetica, econometria,
economia ntreprinderii, teoria statistic. Protagonitii micri ca C.W. Churchman, R. Raiffa, S.Beer, J.
Lesourne i alii, au abordat iniial probleme din domeniul militar i logistic, preocuprile lor concentrndu-se
ulterior n direcia pregtirii stiiniifice a deciziilor manageriale.
10

In evoluia tiinei management-ului, micarea cantitativ se distinge prin contribuiile sale n ceea ce privete:
- introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activitilor formalizabile ale ntreprinderii; folosirea unor concepte i instrumente precise; - asigurarea pregtirii variantelor decizionale; - folosirea
echipelor interdisciplinare.
Principalele critici aduse s-au referit, ndeosebi, la: - reducionismul cantitativ al metodelor i tehnicilor
propuse; - simplificarea realitii, ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare; - limitarea
demersului numai la pregtirea deciziilor, metodele i tehnicile specifice neoferind criterii pentru alegerea unei
anumite alternative dintre variantele propuse i elemente pentru precizarea responsabilitilor i riscurilor pe
care acestea le incub.
Teoria sistemelor sociale evideniaz rolul deosebit al structurii de aciune. n activitatea de conducere
principalul este nu orientarea activitii fiecrui element cu ajutorul indicaiilor, deciziilor, ci crearea condiiilor
structurale pe baza crora elementele contiente ale sistemului s poat aciona direct, difereniat i eficient
pentru realizarea scopului urmrit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice sistemul social este
un sistem dinamic, de cretere, adic elementele sale componente oamenii i manifest n mod contient, n
condiii optime iniiativa i creativitatea.
Principalele critici aduse au vizat: - nscrierea neclar n domeniul tiinei conducerii sau al sociologiei
aplicate a unora din teze; - ignorarea unor elemente importante ale conducerii (baza tehnico-material,
procedurile de lucru, cile de aplicare a deciziilor); - exacerbarea poziiei ierarhice i rolului n cadrul
organizaiei; - ignorarea aportului semanticii n tratarea comunicaiilor. Logistica este o noiune relativ nou n
economie preluata din domeniul militar, unde nseamna asigurarea materiala si toate celelalte componente
necesare unitatilor de lupta.n unele izvoare stiintifice logistica se trateaza ca un set de metode activitati care
asigura optimizarea fluxurilor materiale financiare informationale de timp si de alta natura.
10. Puterea i autoritatea. Sursele puterii
Alturi de motivare, puterea sub diferitele sale forme specifice de influenare, constituie o surs de baz ce
poate determina funcionarea eficient a unei organizaii.
Puterea reprezint calitatea pe care o are un individ sau un grup de indivizi, de a face ca un alt individ sau
grup de indivizi, s realizeze ceea ce ei nu ar fi fcut, din proprie iniiativ. Puterea este definit n funcie de
cele 6 surse ale puterii :
1. Puterea legal;
2. Puterea de expert (de specialist);
3. Respectul;
4..Puterea charismatic (harul);
5. Puterea coercitiv (de sancionare, de constrngere);
6. Puterea de recompensare.
a) puterea legal, ca surs de putere - reprezint puterea care provine dintr-o poziie de manager ntr-o
organizaie i din autoritatea corespunztoare acelei funcii. De exemplu, odat ce o persoan a fost numit,
pentru a conduce un anumit sector de munc, ceilali angajai neleg c sunt obligai s-i urmeze deciziile,
pentru ca munca s se desfoare n bune condiii. Subordonaii accept acest tip de surs de putere ca
putere legal;
b) puterea de expert (de specialist), ca surs de putere - reprezint puterea care rezult din cunotine de
specialitate sau din aptitudini sau ndemnri specifice privind performanele de la un anumit loc de munc. Cnd
conductorul este cu adevrat expert, subordonaii accept mai uor s lucreze mpreun cu el datorit
recomandrilor pe care acesta le poate oferi datorit cunotinelor sale superioare. In concluzie, puterea de expert
sporete puterea unui individ avnd ca baza informaia, specializarea i experiena pe care o posed.
c) respectul, cu surs de puterea - deriv din deinerea de informaii sau din specializare. Exemple: un
manager care tie s trateze cu un client important, dar excentric; un om de tiin capabil s realizeze o
strpungere tehnologic; o secretara care tie s se descurce n iele birocraiei, etc.
d) puterea charismatic (harul), ca surs de putere - este mai abstract, spre deosebire de cele prezentate
anterior, care sunt relativ concrete i bazate pe faete obiective ale vieii organizaionale. Puterea charismatic
este bazat pe admiraie, sau identificare, imitaie sau charism. Unele persoane, adepi ai liderului, pot
reaciona favorabil din cauz c ei se identific cu liderul, acesta avnd nsuiri, caliti de baz sau atitudini
asemntoare cu aceste persoane. Ali adepi ai liderului l imit pe acesta prin mbrcminte i comportament
Charism (harul) este calitatea unei persoane capabil s influeneze sau s inspire un numr mare de oameni.
11

Aceasta inspir loialitate i entuziasm;


e) puterea coercitiv (de sancionare, de constrngere), ca surs de putere- confer conductorului dreptul
de a pedepsi sau de a recomanda pedeapsa. Conductorii au aceast putere, ca factor de corecie, astfel ei au
dreptul s concedieze, s sancioneze, s critice sau s rein o parte din salariul subalternului care nu d
satisfacie la locul de munc. Conductorul poate, de asemenea, ca factor de corecie, s dea avertisment scris
angajatului care va fi pus la dosarul acestuia;
f) puterea de recompensare, ca surs de putere- - este opusul puterii coercitive, i d acea putere
conductorului de a rsplti acel subordonat care d rezultate deosebite la locul lui de munc. Conductorul are
posibilitatea de a-i crete salariul, de a-i acorda prime sau bonificaii sau chiar de a-i promova pe o treapta
ierarhic superioar.
Unele cri de specialitate ne indic chiar o a asea surs de putere, informaia ca surs de putere. Informaia
ca surs de putere reprezint abilitatea de a controla accesul la informaii importante privind organizaia, privind
membrii acesteia, privind mediul exterior, etc. Cu ct managerul urc pe scara ierarhic, cu att accesul su la
informaii este mai mare. Cu ct este mai mare abilitatea liderului de a restrnge accesul sau de a determina
cum vor fi difuzate informaiile, cu att va fi mai mare puterea sa n respectiva organizaie.
Autoritatea reprezint cumularea drepturilor formale, a ndatoririlor i a responsabilitilor asociate
poziiei de manager. Autoritatea, care presupune dreptul de a dispune anumite aciuni, este puterea legitim
recunoscut de toi Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, tradiii i stabilesc limitele n care un
individ are dreptul s dispun.
11. Micarea sistemic
Precedata de peste doua decenii de preocupari si cautari sustinute in domenii din care imprumuta, de fapt, o
serie de concepte de baza-biologia (L. von Bertalanffy), cibernetica (N. Wiener, R. Ashby), teoria informatiei
( C.Shannon), miscarea sistemica cunoaste o spectaculoasa afirmare la mijlocul deceniului al saptelea prin
lucrarile lui R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S. Beer, J. Forrester, Kuhtenko, F.G Afanasev, I.V. Blauberg,
V.N. Sadovski, E. G. Ludin si altii.
Considerata astazi de numerosi specialisti ca o adevarata metastiinta sau ca o noua atitudine in stiinta,
abordarea sistemica s-a impus rapid si a cistigat un larg interes prin caracteristicile sale principale care constau
in:
- conceptia noua de tratare a fenomenelor si proceselor cercetare intr-o viziune integratoare a partilor
componente;
- capacitatea de a permite evidenierea calitatilor integrative pe care le poseda un ansamblu ( sistemul) si care
nu sint proprii nici uneia dintre componentele ( subsisteme) acestuia luate separat;
- operarea cu un instrumentar metodologic relativ simplu si unitar, valabil p/u sisteme in general, fizico naturale, socio - economice, fiziologice etc.;
- capacitatea de-a evidentia legaturile existente intre sisteme foarte diferite ca amploare si complexitate, pe
baza efectuarii analizei in mod etajat,la niveluri suprapuse de agregare a acestor sisteme;
- orientarea cu precadere spre perfectionarea mijloacelor de cunoastere a sistemelor, enuntarea principiilor si
regulilor privind comportamentul acestora raminind pe plan secundar;
- tratarea preocuparilor de perspectiva a sistemelor analizate, surprinse in esenta organizarii si functionarii lor,
care sint logico-matematice in domeniul managementului, miscarea sistemica are urmatoarele trasaturi:
1.realizeaza sinteza conceptiilor scolilor si miscarilor care au precedat-o si, in special de la care preia o serie
de elemente pe care le trateaza in viziunea integratoare ce ii este proprie: de la miscarea cantitativa;
2.rigurozitatea limbajului matematic si perspectivele utilizarii informaticii: de la scoala sistemelor sociale;
3.esenta procesului decisional si fundamentele pregatirii deciziilor, de la scoala empirica
4.abordarea intreprinderii in ansamblu,ideea efectelor directe si implicit, ale actiunilor desfasurate intr-un
subsistem asupra celorlalte subsisteme componente ale intreprinderii;
5.incearca cu succes interferarea cu alte stiinte sau discipline: macroeconomia, economia intreprinderii,
cercetarea operationala, informatica, etc., propunind o abordare multi disciplinara, mai realista si mai eficace;
6.abordeaza intreprinderea ca un ansamblu unitar atit pe planul configuratiei sale structurale, cit, mai ales, al
mecanismului complex al functionarii sale;
7.foloseste limbajele matematic, cybernetic si informatic ca forme concise si comode de exprimare
cuantificata a elementelor din cadrul sistemului intreprindere,ca instrumente de lucru;
12

8.introduce concepte noi corespunzatoare trasaturilor definitorii ale organizatiilor moderne-dinamismul,


adaptibilitatea, flexibilitatea, autoreglarea.
9.concepte pe care le operationalizeaza in modele complexe programatice de tipul celor de dinamica
industriala;
10.propune o metodologie specifica de abordare sistemica, care este inductiv-deductiva, in sensul ca, pornind
de la obiectivele intreprinderii ca sistem, determina cerintele acestuia fata de diferitele sale componente pe care
apoi le integreaza in structura ansamblului.
Pornind de la obiectivele ntreprinderii, ca sistem, determin cerinele acesteia fa de diferitele sale
componente pe care apoi le integreaz n structura ansamblu.
n concluzie, coala sistemic, un reper important n evoluia tiinei managementului i specifica epocii
contemporane aduce prin abordarea ntreprinderii ntr-o manier multidisciplinar integratoare, ntr-o viziune
complex i previzional, o contribuie major n tratarea problematicii conducerii tiinifice.
12.Reengineering. Restructurarea ntr-lor n RM
Reengineering (R) -gndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri n vederea
obinerii unor nbuntiri spectaculoase ale indicatorilor cum ar fi: costul, calitatea,viteza. Adepii
Reengineering. sunt M.Hamuier i I.Champy. Ei ofer o viziune nou asupra modului n catre trebuie s fie
organizate i conduse ntr. prin care sa se obin reducerea chelt. economice,deservirea ct mai nalt a
clienilor,accelerarea i flexibilitatea operaiilor de execuie.Termenul R. a fost introdus de Hamuier. Ideile lui
snt:
1) identificarea i abandonarea regulilor nvechite pe care se bazeaz operaiile n afaceri n prezent.
2) reinventarea firmelor, dar nu modificarea sau mbuntirea activitii.
3) utilizarea tehnologiei informatice moderne.
4) reducerea timpului de munc,a termenului de prelucrare a informaiilor(regula 20/80: n 20% de timp
cheltuit se obin 80 % de rezultate i invers).
5) ridicarea produciei nu pe principiul mecanizrii i automatizrii ci prin eliminare;firmele trebuie s execute
numai acele servicii ce snt necesare clientului.
6) inventarea abordrilor noi referitoare la structura proceselor.
R. - nseamn abandonarea ipotezelor lui A. Smith n ceea ce privete divizarea muncii. n schimbul acestora e
necesar aplicarea noilor modele n organizarea muncii. O persoan calificat cu acces la informaii on-line
poate prelucra 90% din munca trecut anterior de la un specialist la altul.
n R. salariile de baz snt staionare cerecetate cu indexrile pentru inflaii. Recompensele pentru performane
deosebite se iau sub form de prime dar nu creteri de salarii. Remunerarea nu se efectueaz n raport cu
nivelele ierarhice, dar conform contribuiei i performanei obinute. Managerii supui la R. dein puternice
abiliti interpersonale. R. stabilite ce anume trebuie s fac o firm i apoi cum trebuie s procedeze.
Exist trei tipuri de ntreprinderi care abordeaz R.: 1. firme care se confrunt cu mari dificulti, 2. firme nc
nu se confrunt cu dificulti dar a crori conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore, 3. firmele nu
disting dificulti nici n prezent nici n viitor dar managerul lor este agresiv.
Sporirea capacitii firmei de a rspunde cererilor clienilor i de a spori pe aceast baz fora competitiv pe
pia, precum i a realiza cu succes modificarea este doar cel mai principal argument pentru a iniia
reproiectarea ntreprinderilor autohtone sntoase. n condiiile unor dificulti financiare majore acest sistem
nu este recomandat. Pentru firmele din Republica Moldova reengineering-ul este un sistem absolut nou i dac
va fi implementat la un nivel competent, el va asigura rezultate spectaculoase pe termen lung.
Instrumentarul managerial aplicat este destinat optimizrii i profesionalizrii procesului de conducere, prin
utilizarea rezervelor factorilor interni. Alegerea adecvat i aplicarea cu succes a sistemelor manageriale poate
fi o surs sigur de consolidare i sporire a eficienei i competitivitii firmelor autohtone.
13. Noiunea de antreprenoriat. Drepturile i obligaiile antreprenorilor
Antreprenoriatul reprezint activitatea de fabricare a produciei, executare a lucrrilor i prestare a serviciilor,
desfurat de ceteni i de asociaiile acestora n mod independent, din proprie iniiativ, n numele lor, pe risc
propriu i sub rspunderea lor patrimonial cu scopul de a-i asigura o surs permanent de venit.
Antreprenor poate fi: orice cetean al RM care nu este ngrdit n drepturi, n modul stabilit de legea RM cu
privire la antreprenoriat i ntreprindere i de alte acte legislative; orice cetean strin sau apatrid, n
conformitate cu legislaia n vigoare; un grup de ceteni sau de apatrizi (un grup de parteneri )din care se
13

constituie antreprenorul colectiv; orice persoan judiciar sau fizic n conformitate cu scopurile sale principale
i cu legislaia.
Forma organizatorico-juridic a activitii de antreprenoriat este ntreprinderea. Ea constituie un agent
economic cu firm proprie nfiinat de antreprenor n modul stabilit de legislaie
Antreprenoriatul se desfoar n urma schimbului bani-marf, bani-bani, marf-marf. n afacere ambele pri
trebuie s fie satisfcute.
Drepturile antreprenorului
Antreprenorul, n conformitate cu legislaia n vigoare, are dreptul:
- s practice, sub firm proprie, activitate de antreprenoriat prin nfiinarea, procurarea sau reorganizarea
ntreprinderii;
- s procure (s atrag) de la alte persoane juridice i persoane fizice bunuri i drepturi patrimoniale n
scopul practicrii activitii de antreprenoriat;
- s participe cu patrimoniul su la activitatea altor ageni economici;
- s utilizeze, n cadrul activitii sale, orice resurse, inclusiv naturale, informative i intelectuale;
- s-i stabileasc, n mod independent, genurile de activitate, s-i formeze programul de producie, s-i
aleag furnizorii i beneficiarii produciei fabricate
- s stabileasc, preurile i tarifele la producia fabricat;
- s stabileasc, n mod independent, preurile i tarifele la producia fabricat (lucrrile i serviciile
prestate) n baza contractelor ncheiate;
- s deschid conturi la banc n scopul efecturii tuturor genurilor de operaiuni de decontare, creditare,
ncasare etc.;
- s angajeze lucrtori pe baz de contract (acord) i n alte condiii i s concedieze lucrtorii ncadrai;
- s stabileasc, n mod independent, formele, cuantumul retribuirii muncii i alte tipuri de venituri ale
persoanelor angajate;
- s fie agent al relaiilor economice externe;
- s fie agent al relaiilor economice externe, n modul stabilit pentru ntreprinderile - persoan juridic.
- s efectueze operaiuni valutare;
- s dispun liber de beneficiul (venitul) obinut de pe urma activitii de antreprenoriat, care rmne dup
achitarea impozitelor i a altor pli obligatorii;
- s beneficieze de orice venit personal;
- s se foloseasc de serviciile sistemului asistenei sociale de stat al asigurrii medicale i sociale;
- s atace n instana judectoreasc competent aciunile autoritilor ale administraiei publice i ale altor
organe care i lezeaz drepturile sau interesele legitime.
Obligaiile antreprenorului
Antreprenorul n conformitate cu legislaia n vigoare, este obligat:
- s respecte regulile de comportament pe pia n condiiile concurenei libere, drepturile i interesele
legitime ale consumatorilor s asigure calitatea cuvenit a mrfurilor fabricate (a lucrrilor i serviciilor
prestate);
- s obin licene pentru genurile de activitate care se desfoar n baz de licen;
- s obin, dup caz, licene de stat pentru genul de activitate;
- s ncheie contracte (acorduri) de munc cu cetenii pe care i angajeaz la lucru, dup caz, i contracte
colective cu sindicatele care reprezint interesele colectivelor de munc.
- s se achite cu bugetul, cu lucrtorii angajai, cu creditorii, precum i de alte obligaii;
- s remunereze lucrtorii angajai la un nivel care s nu fie inferior salariului minim stabilit pe republic;
- s asigure n conformitate cu contractele (acordurile) de munc ncheiate, crearea unor condiii normale de
munc, respectarea tehnicii securitii, normelor de producie i sanitare, ale securitii antiincendiare,
precum i protecia mediului nconjurtor;
- s efectueze asigurarea social i alte tipuri de asigurare obligatorie a lucrtorilor angajai;
- s pstreze, conform termenelor stabilite, documentele create n procesul activitii sale, iar n caz de
ncetare a activitii, s transmit n arhiva de stat documentele ce fac parte din Fondul Arhivistic al
Republicii Moldova i documentele privind personalul scriptic.
Cotractul dintre titularul patrimoniului i managerului-ef de ntreprindere determin drepturile i obligaiile
reciproce ale prilor inclusiv limitarea drepturilor de folosin i de dispoziie asupra patrimoniului i de
desfurare a unor genuri de activitate, relaiile lor reciproce de ordin financiar, rspunderea pentru
14

neexecutarea sau executarea nesatisfctoare a obligaiilor asumate, precum i termenul valabitii, condiiile de
modificare a contractului. n contract pot fi incluse i alte prevederi care nu contravin legislaiei n vigoare .
Managerul-ef de ntreprindere poart rspundere material pentru obligaiile ntreprinderii pe care o conduce,
precum i pentru neexecutarea sau executarea nesatisfctoare a obligaiilor stipulate n contract.
Contractul poate s prevad rspunderea managerului-ef de ntreprindere pentru obligaiile respective cu
ntreg patrimoniul su, exepie fcnd acele bunuri care, n conformitate cu legislaia n vigoare, nu fac obiectul
urmririi
Titularul patrimoniului i orice ter persoan nu are dreptul s se implice n activitatea managarului-ef de
ntreprindere n decursul temenului de valabilitate a contractului, cu exepia cazurilor prevzute de contract sau
de legislaia n vigoare.
14. Mediul ambiant al firmei n RM. Factorii macroeconomici Factorii microeconomici
Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acesta i firma moldoveneasc, n contextul
tranziiei spre economia de pia, constituie o problem de maxim importan, la a crei rezolvare
managementul tiinific este chemat s aib un rol decisiv. Aceasta cu att mai mult cu ct cunoaterea n
detaliu a multitudinii de variabile exogene i endogene ce influeneaz firma este de natur s-i asigure o
funcionalitate eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai dur.
Cunoaterea n detaliu de ctre firmele de stat, private i mixte prin organismele lor de management, a
caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant este foarte necesar n actuala etap dac avem n
vedere cel puin urmtoarele elemente:
Luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii,
cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv. Integrarea
armonioas a acesteia n mezosistem, macrosistem i mondosistem implic o raportare permanent la
trebuinele umane, aflate ntr-o continu cretere i diversificare, iar ndeplinirea corespunztoare a funciilor
sale economico-sociale nu este posibil fr cunoaterea i valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de
mediu.
Pe aceast baz se asigur, de altfel, i elaborarea de strategii i politici de firm realiste cu un grad ridicat de
fundamentare tiinific.
Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale de care firma are nevoie pentru
funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de
mediu.
Evoluiile factorilor de mediu constituie o important premis att pentru asigurarea unor subsisteme
organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte
necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului ambiant.
Mediul ambiant al unitii economice poate fi definit ca piaa intern i extern n cadrul creia ntreprinderile
i ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc., colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd
n competiie n funcie de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de caracterizare
a sistemelor socio-economice. Piaa dat (mediul ambiant) se delimiteaz n: organizat i planificat, liber sau
concurenial, mixt.
Mediul ambiant exercit o gam variat de influiene asupra firmei, prin intermediul unui complex de factori a
cror cunoatere faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a acesteia, a rolului i locului su n cadrul
sistemului ec-ei naionale.
Mediul antreprenoriatului este caracterizat de mai muli factori care influieneaz businessul. Aceti factori pot
fi clasificai din mai multe puncte de vedere i la diferite niveluri ierarhice economice. Convenional ei se
clasific la nivel macro i micro. La nivel macro aceti factori sunt:
1)Factorul politic i economic. n ultimii ani RM a obinut o oarecare stabilitate politic. Dar totu;i este o
regiune de conflict care pe termen lung poate influiena atragerea investiiilor strine serioase. Factorul ec-ic se
caracterizeaz prin capacitatea de plat a consumatorilor, nivelul omajului, dobnda bancar, impozite.
2)Factorul tehnologic caracterizeaz nivelul tehnologiilor pe teritoriul dat mai ales, a celor informaionale n
construcii a materialelor noi, mai durabile i costisitoare. (dup nr de calculatoare la 1000 de locuitori RM este
pe ultimul loc n Europa).
3)Factorul geofizic i natural se caracterizeaz de relief, ape, ruri, pduri, bonitatea solului, condiii
climaterice, infrastructur, drumuri, poduri, ci ferate, porturi maritime i aero.
15

4)Legislaia cu privire la antreprenoriat are neajunsul c se modific prea des, i nu se respect clauza c dac
businessul are de perdut de pe urma modificrii noilor legi atunci funcioneaz legea veche. Alt neajuns este c
legile sunt elaborate de diferii subieci i uneori contravin. Foarte multe legi snt doar pe hrtie, nu exist
cultura n mas de respect al legilor.
5) Factorul socio-cultural este caracterizat de cultur, religie, tradiii, atitudine fa de munc n teritoriul dat.
Aceti factori au o influien direct sau indirect asupra firmei i au o semnificaie deosebit n economia de
pia.
6) Factorul demografic care include totalitatea elementelor demografice ce acioneaz direct sau indirect
asupra firmei.Putem enumera principalii factori de acest gen: nr. populaiei, structura socio profesional a
acesteia, ponderea populauiei ocupate, populaia activ.
Factorii microeconomici
Micromediul este totalitatea factorilor ce influieneaz firma din interiorul ei. Micromediul n business se
caracterizeaz de factorii care pot fi controlai ntr-o msur oarecare prin intermediul ncheierii contractelor,
negocierilor. Spre deosebire de macromediul care nu poate fi controlat de firm, micromediul poate fi parial
controlat. O firm are nemijlocit urmtoarele relaii:
1.furnizorii;
2.instituii de nvmnt;
3.agenii de transport;
4.bnci;
5.firme de consultan juridic, economic, tehnic, de audit;
6.firme de proiectare i cercetri;
7.firme ce presteaz servicii comunale;
8.organizaii de control;
9.inspecii de stat.
tiind influiena factorilor asupra ntreprinderii putem organiza activitatea ntreprinderii astfel nct s obinem
rezultate financiare maxime cu eforturi minime.
15.Formele organizatorico -juridice ale antreperenorului. caracteristic general, firme persoane fizice
i firme persoane juridice. diferena dintre ele
Ampla i complexa dezvoltare ce caracterizeaz evoluia societilor omeneti n ultimul secol se reflect i n
apariia unui numr de ntreprinderi, care prezint o extrem varietate de nsuiri economice, tehnice, umane,
juridice.
1) Dup gradul de rspundere patrimonial ntreprinderi persoane fizice i juridice;
2) dup forma de proprietate ntreprinderile publice (de stat, municipale), private, mixte;
3) dup ramura de activitate: ntreprinderi industriale, agrare, de transport etc.;
4) dup volumul de afaceri ntreprinderi medii, mici, mari;
5) dup forma de asociere S.A., S.R.L., cooperative etc.
n Republica Moldova n conformitate cu Legea Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, activitatea de
antreprenoriat poate fi practicat sub urmtoarele forme organizatorice i juridice: I, Soc n nume colectiv,
societatea n comandit, SRL, SA, cooperativa de producie, ntreprindere de arend, ntr de stat i municipal.
I este ntr ce aparine ceteanului cu drept de proprietate privat sau familiei acestuia cu drept de proprietate
comun. Patrimoniul I se bazeaz pe bunurile lui i alte surse care nu sunt interzise de legislaie. Averea I nu
este separat de averea ceteanului. n raporturile juridice I are statut de pers fizic. Membrii familiei
ceteanului ce a fondat I poart rspundere solidar. Fondatorul poart tspundere nelimitat. Avantaje: uor
de fondat i nregistrat, nu eti obligat s duci ctb sofisticat, fondatorul este i manager, deseori i executant i
n acest sens are libertate deplin, poate s activeze un nr nelimitat de persoane angajate, deoarece este persoan
fizic poate s pun n gaj averea personal, la nregistrare nu se cere capital statutar. Dezavantaje: rspundere
nelimitat, adic riscul de pierde n afaceri totul, cu toate c legislaia afirm c firmele persoane fizice au
aceleai drepturi ca i firmele pers jur, n realitate prioritate au pers jur.
Societatea n nume colectiv reprezint o ntreprindere fondat de dou sau mai multe pers jur i/sau fizice
care i-au asociat bunurile cu scopul desfurrii activitii de antreprenoriat n baza contractului de constituire
ncheiat de acetia. Are statut de persoan fizic. n practic SNC se fondeaz preponderent de pers fizice. Toi
asociaii poart rspundere solidar nelimitat cu ntreg patrimoniul lor pentru respectarea obligaiilor societii.
16

Societatea n comandit reprezint o ntreprindere fondat de 2 sau mai multe persoane fizice i/sau juridice
care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat sub aceeai firm
n baza contractului de constituire ncheiat de acetia. Soc n com are n componena sa cel puin un comanditat
i un comanditar. Comanditaii port rspundere solidar nelimitat, comanditarii-n limita capitalului depus la
fondarea ntr. Avantaje: -se ncearc de a mbina rspunderea limitat cu cea nelimitat, pot ntemeia ntr
persoane care nu au capital de stat, avere, dar au idei, perspicacitate, iniiativ.
SA i SRL reprezint ntr fondate de 2 sau mai multe pers fiz sau jur care i-au asociat bunurile n scopul
desfurrii activitii de antreprenoriat sub aceeai firm n baza contractului de constituire i a statutului. Prin
modificarea legii 1167 din 1997 SA i SRL poate fi fondat i de o singur persoan sau juridic. SRL i SA pot
fi de tip nchis sau deschis. Cele de tip nchis nr lim a acionarilor este de 50. Aceasta nu se refer la societile
agricole. Capitalul social al SRL , SA este divizat n cote pri i doc care certific drepturile asociaiilor asupra
proprietii, n SA este aciunea, iar n SRL adeverina cotei de participare. SRL, SA s/t pers jur i poart
rspundere material n limitele averii ntreprinderii, acionarul poart rspundere n lim capitalului depus.
Coperativa de producie asocierea a trei i mai multe pers fizice i/sau juridice n scopul desfurrii unei
activiti de antreprenoriat sub aceeai firm. CP a fost prima form org-jur, care a permis cetenilor s
ntemeieze firme n paralel cu ntr de stat. Cea mai mare dezvoltare CP a avut n anii 1990-1995. i n prezent
se deschid CP, dar comparativ cu SRL i SA mai puine. E/e pers juridic, dar face excepie prin modul de
urmrire a responsabilitilor materiale. Dac celelalte toate pers jur rspund n faa creditorilor cu averea ntr,
referitor la CP n lege este scris c dac aceste averi nu acoper toate datoriile, atunci responsabilitatetea se
rsfrnge i asupra averii personale. Avantaje: e/e per jur, expetien bogat de activitate n diferite ramuri, mai
ales agricultura i comerul. Dez: rspundere nelimitat, probleme cu acvumularea capitalului.
ntr de stat i municipal se fondeaz de agenii ec specifici dup cum sunt statul (guvernul) i APL. ntre de
stat se fondeaz prin hot guv, ar cele municipale prin hot organelor administrativ teritoriale. Astfel de ntr se
doteaz cu bunuri materiale, care aparin fondatorilor. Ele s/t pers jur i activeaz n baza statutului. Avantaje:
posibilitatea de a utiliza ncperi i alte fonduri fixe, mijloace circulante care aparin statului. Dezavantaje:
conducerea de stat cu toate consecinele negative din aceasta, ntr strine prefer alte forme org-jur.
ntreprinderile independente din punct de vedere juridic sunt considerate conexe n cazul n care:
a) una dintre ntreprinderi particip la completarea capitalului social sau a patrimoniului altei ntreprinderi;
b) ntreprinderile au obligaii reciproce legalizate prin contractul de antreprenoriat comun, ce conduc la
stabilirea unor relaii financiar-economice, de producie i comerciale stabile;
c) ntreprinderile se subordoneaz organelor comune de administrare, special create. Toate ntreprinderile
conexe sunt uniuni, ce se submpart n concerne, asociaii, consorii, n funcie de caracterul dependenei
reciproce a ntreprinderilor conexe.
Diferene:1.rspundere patrimonial. 2.documentaia de nregistrare (pers fiz nu au statut ca doc de
nregistrare). 3. PF nu sunt obligate s duc contabilitatea i de aici diferena de impozitare. 4. persoanele jur au
avantaje n activitatea ec internaional.
16.nfiinarea i nregistrarea S.A i SRL
SA reprezint ntreprinderea ce aparine la dou sau mai multe persoane juridice i/sau persoane fizice, care iau asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, sub aceeai firm, n baza
contractului de constituire i a statutului sau declaraia de constituire. SA este societatea comercial al crei
capital social este n ntregime mprit n aciuni. SA poate fi de tip nchis sau de tip deschis. Societatea
deschis este n drept s plaseze public i s vnd public aciunile sale i alte hrtii de valoare unui cerc
nelimitat de persoane. Numrul acionarilor societii deschise nu este limitat. Societatea este nchis dac
acionarii ei sau societatea nsi au drept de preemiiune asupra aciunilor nstrinate de acionarii acestei
societi. Societatea nchis nu este n drept s plaseze public aciunile sale i alte hrtii de valoare sau s le
propun, n alt mod, unui cerc nelimitat de pers. pentru achiziionare. Numrul acionarilor societii nchise,
mpreun cu acionarii reprezentai prin deintorii nominali de aciuni, nu poate fi mai mare de 50, cu excepia
societii agricole. SA este persoan juridic i rspunde pentru obligaiile sale cu ntreg patrimoniul ce i
aparine cu drept de proprietate.
nfiinarea ntreprinderii se face dup urmtoarele etape: 1. Adunarea general a fondatorilor unde se
discut: denumirea firmei, asociaii, capitalul statutar, cotele asociailor, sediul, termenul de funcionare a
ntreprinderii, modul de lichidare a ntreprinderii, genurile de activitate, personalul de conducere. 2. Verificarea
i rezervarea denumirii firmei se face peste 40 zile fr plat. Verificarea denumirii firmei la centrul naional de
17

terminologie. 3 . Pregtirea documentelor de constituire i nregistrare copia procesului verbal a edinei de


constituire, cererea p/u nregistrare, decizia de fondare, contractul de constituire, statutul, legalizarea tampilei.
4. deschiderea contului provizoriu bancar. 5. achitarea taxei de nregistrare (3 salarii minime). 6. Achitarea taxei
de timbru 0,5% din capitalul statutar. 7. Prezentarea documentelor la Camera nregistrrii de Stat a
Ministerului Justiiei. 8. Peste 15 zile ridicarea certificatului provizoriu de nregistrare. 9. nregistrarea ntrepr.
n Organul Fiscal i statistic. 10. Obinerea certificatului permanent. 11. Deschiderea contului de decontri,
legalizarea semnturii managerului i a contabilului ef la notariat, confecionarea tampilei, procurarea
formularelor contabile.
Societatea, n termen de 2 luni de la data nregistrrii de stat, este obligat s nregistreze bunurile mobiliare i
imobiliare predate de fondatori, ce se supun nregistrrii n conformitate cu legislaia.
Pentru nregistrarea de Stat a societii pe aciuni snt necesare urmtoarele documente de constituire:
1.Cerere tip se prezint la Camera nregistrrii de Stat. Pe lng informaia general despre ntreprindere, n
cerere se indic tipul societii pe aciuni.
2.Declaraia de constituire. n cazul cnd SA se fondeaz de o singur persoan se ntocmete declaraia de
constituire cu datele fondatorului i a ntreprinderii lagalizat notarial.
3.Contract de societate stabilete condiiile activitii comune a fondatorilor n vederea nfiinrii societii. El
se semneaz de toi fondatorii i este documentul de baz pn la aprobarea statutului. Contractul de societate se
legalizeaz notarial. Din data nregistrrii societii pe aciuni contractul de societate i pierde valabilitatea.
4.Procesul verbal al adunrii generale a acionarilor privind constituirea SA.
5.Statutul SA va cuprinde: - denumirea ntreag i cea prescurtat a SA, tipul i sediul ei; -scopul, obiectul de
activitate i durata societii; - mrimea capitalului social; - clasele i nr de aciuni autorizate spre plasare i
plasate; - drtepturile i obligaiile acionarilor; - modul i termenele de pregbtire i inere a adunrii generale a
acionarilor; - modul de emitere a aciunilor autorizate spre plasare; - modul de nstrinare a aciunilor; - modul
i termenele de plat a devidendelor i de acoperire a pierderilor; - temeiurile i modul de schimbare a tipului
societii, de reorganizare sau lichidare a ei, potrivit adunrii generale a acionarilor.
6.Lista acionarilor conine numele, prenumele fondatorilor, nr de aciuni, valoarea lor,semnturile
fondatorilor.
7. Dovada sediului ntreprinderii.
8.Bonul de achitare a plii pentru ntreprindere.
9.Fia cu rezultatul controlului denumirii (extras din Registrul Comercial de Stat) cu confirmarea plii (50%
din salariul minim stabilit pe republic).
10. Rezervarea i obinerea anterioritii firmei(denumirii).
11.Aprobarea denumirii la Centrul Naional de Termenologie.
12. Trei fie de nregistrare a ntreprinderii ndeplinite la Direcia teritorial de statistic. n timpul procedurii
de nregistrare, ntreprinderea primete actele n baza crora Direcia teritorial de statistic i atribuie codurile
corespunztoare.
13.Atribuirea codului fiscal. n timpul procedurii de nregistrare persoana responsabil de pregtirea
documentelor constitutive prezint fia de nregistrare a ntreprinderii de la Cameranregistrrii de Stat la
Inspectoratul fiscal teritorial p/u atribuirea codului fiscal.
14.Alte documente prevzuite de legislaia n vigoare.
SRL reprezint ntreprinderea ce aparine la dou sau mai multe persoane juridice i/sau persoane fizice, care
i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, sub aceeai firm, n
baza contractului de constituire i a statutului sau declaraia de constituire. SRL este persoan juridic i poart
rspundere pentru obligaiile asumate cu ntreg patrimoniul su. Capitalul social al societii este divizat n cote
subscrise ale asociailor. Drept document ce confirm dreptul asociailor asupra cotelor subscrise este
adeverina cotei de participaie. n SRL capitalul social se formeaz prin depunerea sumelor bneti n numerar,
a patrimoniului mobil i imobil, exprimat n form bneasc. Mrimea minim a capitalului social al SRL este
de trei sute salarii minime stabilite de legislaia n vigoare la momentul nregistrrii societii.La momentul
nregistrrii societii suma depunerilor bneti a asociailor transferat la contul provizoriu al societii trebuie
s fie de cel puin 40% din mrimea capitalului social, fapt ce se confirm prin documentele bancare respective.
Restul sumei, de asemenea i depunerile bneti vor fi transferate societii n mrimea i termenii stabilii de
contractul de constituire a societii, dar nu mai trziu de un an de la data nregistrrii societii.
nfiinarea ntreprinderii se face dup urmtoarele etape: 1. Adunarea general a fondatorilor unde se
discut: denumirea firmei, asociaii, capitalul statutar, cotele asociailor, sediul, termenul de funcionare a
18

ntreprinderii, modul de lichidare a ntreprinderii, genurile de activitate, personalul de conducere. 2. Verificarea


i rezervarea denumirii firmei se face peste 40 zile fr plat. Verificarea denumirii firmei la centrul naional de
terminologie. 3 . Pregtirea documentelor de constituire i nregistrare copia procesului verbal a edinei de
constituire, cererea p/u nregistrare, decizia de fondare, contractul de constituire, statutul, legalizarea tampilei.
4. deschiderea contului provizoriu bancar. 5. achitarea taxei de nregistrare (3 salarii minime). 6. Achitarea taxei
de timbru 0,5% din capitalul statutar. 7. Prezentarea documentelor la Camera nregistrrii de Stat a
Ministerului Justiiei. 8. Peste 15 zile ridicarea certificatului provizoriu de nregistrare. 9. nregistrarea ntrepr.
n Organul Fiscal i statistic. 10. Obinerea certificatului permanent. 11. Deschiderea contului de decontri,
legalizarea semnturii managerului i a contabilului ef la notariat, confecionarea tampilei, procurarea
formularelor contabile.
Documentele de nregistrare:
1.Cerere tip Cererea privind nregistrarea societii cu rspundere limitat este semnat de ctre fondatori i
prezentat la Camera nregistrrii de Stat. n cerere snt indicate documentele de constituire necesare pentru
nregistrare, informaia general despre ntreprindere i activitile de baz.
2.Contractul de constituire al SRL (legalizat notarial) i Declaraia cu privire la constituire. Contractul de
constituire se perfecteaz n form scris i se semneaz de toi fondatorii. Semnturile fondatorilor cu calitate
de persoan fizic s fie legalizate notarial. Contractul de constituire poate fi modificat numai cu acordul
tuturor membrilor societii. Societatea cu rspundere limitat poate fi creat i de un singur fondator. n cazul
dat n loc de Contract de constituire i statut fondatorul va prezenta Declaraia cu privire la constituirea
ntreprinderii.
3.Procesul verbal al adunrii fondatorilor privind constituirea SRL. Pentru fondarea societii cu rspundere
limitat este necesar de organizat prima adunare general, la care v-a fi aprobat statutul i alese organele de
conducere a societii. La Adunarea general se ntocmete procesul verbal unde snt artate: ordinea de zi i
rezultatele alegerilor. Procesul verbal se perfecteaz numai n cazul cnd, societatea este creat de ctre dou
sau mai multe PF i PJ.
4.Statutul Societii cu Rspundere Limitat. Statutul SRL este analizat, discutat i aprobat de ctre prima
adunare general a fondatorilor. Statutul societii cu rspundere limitat trebuie s conin urmtoarele clauze:
firma i adresa societii; scopurile societii i sferele ei de activitate; mrimea cotelor de participare ale
participanilor societii; mrimea depunerilor suplimentare la cotele de participare ale participanilor, modul i
cile de achitare a lor; obligaiile reciproce ale participanilor privind executarea de servicii suplimentare;
mrimea fondulul social, modul de majorare i reducere a acestuia, precum i de formare a fondului de rezerv
(de asigurare); etc.
n statut pot fi stipulate i alte clauze ce nu contravin legislaiei Republicii Moldova.
5.Dovada sediului ntreprinderii (contract de arend, proprietate). La nfiinarea ntreprinderii n documentele
de constituire se indic sediul ntreprinderii. Prin sediul ntreprinderii se subnelege locul permanent unde se
afl organul de conducere al ntreprinderii. Ca dovad a sediului ntreprinderii fondatorul prezint: Contractul
de arend sau adeverina de proprietate.
6.Bonul de achitare a plii pentru nregistrare. Pentru nregistrarea de stat a societii cu rspundere limitat
fondatorii pltesc 3 salarii minime.
7.Rezervarea i obinerea anterioritii firmei (denumirii).
8.Documentul bancar ce confirm depunerea a 40% din mrimea capitalului social pe cont provizoriu.
nainte de prezentarea materialelor sus numite la Camera nregistrrii de Stat, trebuie s deschidei un cont
bancar provizoriu unde se depune 40% din mrimea capitalului social. Drept confirmare este documentul
bancar care trebuie s-l prezentai.
9.Aprobarea denumirii de firm la Centrul Naional de Terminologie. Denumirea de firm este denumirea
special, deplin sau prescurtat a subiectului economic, care -l deosebete de ali ageni economici, ce exercit
activitatea de antreprenoriat.
10.Trei fie de nregistrare a ntreprinderii, ndeplinite la Direcia teritorial de statistic.
11.Atribuirea codului fiscal. n timpul procedurii de nregistrare persoana responsabil de pregtirea
documentelor constitutive prezint fia de nregistrare a ntreprinderii de la camera nregistrrii de Stat la
Inspectoratul fiscal raional pentru atribuirea codului fiscal.
12.Paapoartele (Buletinele).
13.Alte documente prevzute de legislaia n vigoare.
19

17.Micul business: rolul, problemele, perspectiva dezvoltrii. Susinerea de ctre stat a micului business
n R. M.
Micul business reprezint activitatea de ntreprinztor, desfurata de microntreprinderi i de ntreprinderi
mici. n calitate de criterii de raportare a agenilor micului business la microntreprinderi i ntreprinderi mici
servesc numrul mediu anual de salariai i suma anuala a vnzrilor nete ale ntreprinderii. Se considera
microntreprindere - ntreprinderea al crei numr mediu anual de salariai nu depete 9 persoane, iar suma
anuala a vnzrilor nete este de pn la 3 milioane lei. Se considera ntreprindere mica - ntreprinderea al crei
numr mediu anual de salariai este cuprins intre 10 a 50 de persoane inclusiv, iar suma anuala a vnzrilor nete
este de pn la 10 milioane lei.
Legea Republicii Moldova "Cu privire la susinerea i protecia micului business" claseaz la ntreprinderile
mici subiecii economici cu un numr de la 25 pn la 75 lucrtori, iar la cele mrunte - pe cei cu 1 - 19
lucrtori, exceptnd ntreprinderile care dein o poziie dominant pe piaa intern de mrfuri, precum i
ntreprinderile create pe baza de cote-pri, dac suma total a cotelor depuse de fondatori nu se refer la agenii
micului business i depete n capitalul lor statutar 35%.
Susinerea de ctre stat a micului business n Moldova include:
- asistena economico-financiar sub form de credite prefereniale i subvenii, faciliti vamale, de asigurare
i amortizare accelerat;
- asistena tehnico-material n cazul fabricrii produciei pentru necesitile statului;
- acordarea ajutorului la desfacerea produselor pe baze contractuale, pentru livrarea lor n contul necesitilor
de stat;
- ajutorul organizatoric, inclusiv procedura de nregistrare, pregtirea i perfecionarea cadrelor, inclusiv n
strintate, deservirea informaional i consultativ.
Obiectele micului business se nregistreaz la Camera nregistrrii de stat de pe lng Ministerul Justiiei, pe
baza fiei de nregistrare, conform modelului stabilit, pe care antreprenorul o prezint personal sau o expediaz
prin pot.
Agenii micului business, care practic activitatea de producie sau presteaz servicii sociale pentru populaie,
sunt scutii de impozitul pe profitul (venitul) obinut de la practicarea acestor genuri de activitate pe un termen
de 2-5 ani n sferele prioritare i de 1-3 ani - n cazul celorlalte ntreprinderi, la care 50% din ncasri se
formeaz din contul realizrii mrfurilor (lucrrilor, serviciilor) de fabricaie proprie. Scutirea de impozit se
legalizeaz n calitate de credit fiscal.
n Republica Moldova activeaz Fondul de susinere a antreprenoriatului i dezvoltare a micului business - o
organizaie necomercial de stat, ce acord asisten financiar businessului mic i mediu privat, n primul rnd,
n sferele de producere i prelucrare a produselor agricole, preparatelor medicale, tehnicii medicale, alimentaiei
pentru copii, mrfurilor pentru copii i categoriile uor vulnerabile ale populaiei, mrfurilor pentru export, tarei
i ambalajelor corespunztoare standardelor mondiale, precum i n sfera construciei obiectelor cu destinaie
locativ, industrial i social. Pentru realizarea a 100-150 proiecte, au fost alocate credite ale fondului, care
finaneaz pn la 80% din valoarea proiectului. n aceste scopuri s-a pus la dispoziie un credit de la Banca
Naional n valoare de 5 mil. lei (1,2 mil. dolari) cu dobnda de 10% anual i termenul de 10 ani. n afar de
aceasta, se ofer garanii bncilor comerciale pentru creditare; se acord susinere la ncheierea contractelor
internaionale; se stimuleaz ntreprinderile mici, care se specializeaz n efectuarea lucrrilor cu caracter
tiinific de investigare i de proiectare-experimentare, ntreprinderile care aplic tehnologii noi; se desfoar
munca de pregtire i instruire a cadrelor pentru structurile antreprenoriale etc.
ncepnd cu anul 1997, sunt susinute pe baze de concurs, n principiu, proiectele ce prevd producerea,
reconstrucia, modernizarea tehnologiilor i utilajului de conservare a energiei, corespunztoare standardelor
mondiale i europene, crearea ntreprinderilor capabile s produc mrfuri competitive.
Centrul balcanic de cooperare a ntreprinderilor mici i medii (or. Bucureti), al crui membru este i Fondul
din Moldova, creeaz un institut financiar unic pentru susinerea micului business n regiune.
Programele naionale de susinere de ctre stat a micului business se aproba de Guvern si constituie un
complex de masuri orientate spre realizarea politicii statului in domeniul dezvoltrii micului business.
Programele locale de susinere a micului business se aproba de autoritile administraiei publice locale si se
finaneaz de la bugetele locale si din alte surse ce nu contravin legislaia. In scopul crerii unui climat
favorabil pentru dezvoltarea ntreprinderilor din sectorul micului business, sporirii ponderii acestuia in
dezvoltarea economiei naionale si soluionrii problemelor sociale a for elaborat Programul de stat de
susinerea micului business pentru anii 2002-2005.
20

18. Concept de decizie managerial. Model decizional normativ strategic.


Decizia constituie un element esenial al managementului. E/e produsul activitii de producere, este
instrumentul specific de exprimare a managementului cel mai important. De fapt decizia calitativ i
implementat vorbete despre nivelul calitii conducerii. Decizia se numete cursul de aciune ales pentru
atingerea unui sau a mai multor obiective. Decizia este un act specific fiinei umane.
Decizia de management reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea
realizrii unor obiective, a crei aplicare influieneaz activitatea i/sau comportamentul a cel puin unei alte
persoane dect decidentul.
Decizia are dou forme:
1.Act decizional-se numete decizia adoptat n condiii de o complexitate redus i ntr-un interval de timp
scurt. Acestea sunt deciziile curente de o importan redus.
2.Proces decizional-ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evaluiaz decizia
managerial. Procesul decizional se deruleaz n anumite stuaie cuprinde urmtoarele elemente:
-Factorul decizional. Decidentul poate fi un manager sau un organism de conducere care n virtutea sarcinilor
competenilor i responsabilitilor adopt decizia n situaia respectiv.
-Mediul ambiant decizional const din elemente sau factori endogene i exogene care formeaz situaia
decizional. Mediul ambiant decizional are o evoluie contradictorie: pe de o parte el se mbuntete adic
nlesnete adoptarea deciziilor, iar pe de alt parte se complic.
Ov. Nicolescu determin 3 situaii decizionale:
1.Certitudine- are o probabilitate maxim de realizarea obiectivelor. Variabilele sunt controlabile i au o
evoluie cunoscut.
2.Incertitudine-probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra modului de realizare exist dubii
serioase. Variabilele sunt multe i nu toate sunt controlabile. Evoluia lor este cunoscut doar aproximativ.
3.Risc-obiectiv posibil de realizat cu o probabilitate apreciabil, dar exist mare nesiguran n modalitile de
realizare. Vriabilele sunt multe inclusiv necontrolabile i evoluia unora imposibil de apreciat.
Abordrile decizionale majore se refer cu precdere la modelul strategic, anume la acest nivel deciziile sunt
complexe cu o mulime de variabile i o perioad apreciabil la timp. Abordrile procesului decizional pot fi:
-descriptive, -normative.
Abordrile descriptive spun c deciziile se adopt aa cum s-au mai adoptat cu puin cunoatere a teoriei,
dar cu cunoaterea unor noiuni de conducere.
Abordrile normative evoluate depesc faza regulilor de decizie, concretizndu-se n modelele normative.
Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaz un mod eficace de structurare a
procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i a interrelaiilor dintre ele tr-o schem logic, ce
reflect funcionalitatea voit a mecanismului decizional n activitatea practic de luare a deciziilor operaiile
corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea
raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice
pre. Pe baza structurii procesului de luare a deciziei se formeaz un model al procesului decizional strategic
care, evit deficienele modelului lui Morris i ale altora de acelai tip. Modelul evideniaz o serie de elemente
cheie ale unui proces raional de decidere strategic, adaptatat la condiiile societilor comerciale dup cum
urmeaz:
a)Luarea deciziei urmrete soluionarea unor probleme referitoare la desfurarea eficace sau dezvoltarea
activitilor firmelor. ntotdeauna exist sub o form sau alta, o situaie stimul care, n condiiile tranziiei la
economia de pia, poate fi reprezentat de privatizare, restructurare, blocaj, financiar, scderea CA, angajarea
unui nou manager general.
b)Calitatea muncii factorului uman este esenial p/u eficacitatea i eficiena deciziilor luate. Fiecare pas
decizional este rodul participrii sale n condiiile micro i macroec-ce date, aa cum le percepe, ntre centrul de
luare a deciziei i fiecare etap a procesului decizional stabilete orelaie bilateral, nemijlocit.
c)n factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firm ci i cei exogeni, care intervin n problema
dat.
d)Influiena factorilor de mediu decizional se manifest n fiecare etap a procesului de luare a deciziei, n
mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceast modalitate de influienare a cursului decizional
este indicat n model prin linii pnctate. Se evideniaz din nou importana factorului uman n luarea deciziei,
influiena sa considerabil asupra eficacitii societii comerciale sau regiei autonome.
21

e)n ultimele dou etape ale procesului decizional, influiena mediului decizional se manifest n mod direct,
nemijlocit. Rezultatele aplicrii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii i de eforturile centrului
decizional, ci i de aciunea conjugat a factorilor de mediu, a cror evoluie nu poatze fi ntotdeauna prevzut
cu exactitate, mai ales n situaiile de risc i incertitudine, n acelai timp, aplicarea deciziei influieneaz asupra
mediului n mod direct, prin modificarea unora din caracteristicile componentelor sale. De asemenea, ntre
factorii de mediu i evaluarea rezultatelor exist o relaie direct. De data aceasta relaia este univoc,
manifestndu-se n sensul influienei mediului decizional asupra evalurii efectelor deciziei. Influiena evalurii
asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.
f)Modelul este o concretizare a abordrii sistemice a procesului de luare a deciziei n societile comerciale.
Fiecare etap servete drept premis sau baz de plecare p/u urmtoarea, ceea ce accentuiaz necesitatea
fiecreia i a nlturrii lor n ansamblu. Astfel procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o
nlnuire organic a elementelor i fazelor implicate.
g)n sfrit, modelul sugereaz interdependenele care exist ntre diferite decizii, indicnd c evaluarea
aplicrii unei decizii furnizeaz noi situaii stimul, care stau la baza unor viitoare decizii, n practica activitilor
ntreprinderilor situaiile stimul pot aprea i n celelalte etape, concretizndu-se n adoptarea unor decizii
conexe sau independente.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul c ofer o imagine nchegat asupra
ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente i faze componente, precum i asupra
corelaiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui const n aceea c poate fi folosit n
formarea i perfecionarea managerilor i specialitilor. La baza multora dintre aplicaiile cunoscutelor tehnici
de nvare activ, specifice managementului modern cazul, simularea i jocul managerial se afl diversele
modele decizionale. O dat asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate
fi ntrebuinat de manager n luarea unor decizii de mare nsemntate pentru eficiena societii comerciale i
regiei autonome.
19. Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional. Cerine de raionalizare privind decizia
Procesul de perfecionare a sistemului decizio-nal ca o component a managementului firmei presupune un
ansamblu de lucrri care pot fi grupate n mai multe etape:
1.Prezentatea sistemului decizional al firmei care are drept scop cunoaterea ansamblului de decizii
fundamentale de cadrele de conducere ale firmei ntr-o anumit perioad.1.1elaborarea listei deciziilor adoptate
n cadrul firmei la diferite niveluri erarhice ntr-o perioad adt.
1.2Elaborarea p/u decidente de grup a fiei componentelor. 1.3 Precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de
la diferite niveluri ierarhice. 1.4 Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.
2. Analiza sistemului decizional al firmei care are ca scop evidenierea punctelor forte i punctelor slabe, n
domeniul elaborrii i fundamentrii deciziilor. Aceast etap presupune:
2.1analiza corespondenei ntre componenta organului de conducere participativ din punctul de vedere a
naturii i nivelului de pregtire, ct i de decizii elaborate. 2.2 Analiza corespondenei ntre ponderea atribuiilor
managerilor de diferite nivele ierarhice pe funciuni, funcii i domenii i ponderea deciziilor elaborate n
diferite domenii, funciuni i funcii. 2.3 Analiza deciziilor prin prisma respectrii cerinelor de raionalizare a
deciziilor. 2.4 Analiza etapelor procesului decizional strategic se impune pentru deciziile strategice i tactice.
2.5 Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenei metodelor folosite p/u elaborarea
deciziilor prin diferite grupe.
3.Perfecionarea sistemului decizional al firmei, prnind de la punctele forte i slabe ale sistemului, precum i
de la cauzele care le-au generat, evideniate n etapa anterioar se vor elabora o serie de msuri de
perfecionare.
3.1Elaborarea msurilor de perfecionare a sistemului decizional. 3.2 Implimentarea msurilor propuse vizeaz
o serie de lucrri privind:
- modificri ale structurii ale organelor de conducere participativ; - schimbri ale unor cadre de conducere
(manageri); - recomandri pentru o serie de cadre de cinducere; - prezentarea modului de parcurgere a etapelor
procesului decizional; - exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici i instrumente decizionale; punerea n funciune a unor aplicaii informatice p/u fundamentarea deciziilor.
4.Stabilirea efectelor ec-ce ale msurilor de perfecionare propuse care pot fi grupate n: -efecte comensurabile
i - efecte necomensurabile.
Parcurgerea acestor etape de raionalizare a sistemului decizional a unei firme prezint o serie de particulariti
22

n funcie de specificul activitii firmei, de nivelul de pregtire al managerilor, de ampluarea sferei de


cuprindere a studiului.
n general decizia de management trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine de raionalizare:
1.S fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu relaiile din cadrul organizaiei, pe baza
unui instrumentar tiinific, care s nlture practicismul, improvizaia, rutina, voluntarismul.
2.S fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de managerui n ale crui sarcini este nscris n mod
expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii.
Respectarea acestei cerine ca o condiie a asigurrii unei caliti superioare a deciziei, reprezint tendina de
apropiere, pn la suprapunere dac este posibil.
3.S fie clar, concis i necontradictorie ceea ce presupune ca prin formularea deciziei s se precizeze, fr
posibilitate de interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine), astfel nct
toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag la fel situaia decizional respectiv.
4.S fie oportun adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare. Aceast cerin se
bazeaz pe ideea c este perefrat o decizie bun luat la momentul potrivit, unei decizii foarte bune luat cu
ntrziere. Respectarea acestei cerine se impune tot mai mult, pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i a
creterii complexitii situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor.
5. S fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit la un anumit efort dat. Eficiena constituind
criteriul de apreciere a activitii de management, iar decizia reprezentnd esena acestuia, este firesc s fie
apreciat orice decizie prin prisma efectelor care se obin prin implementarea ei.
6.S fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales a implementrii.
n acest sens, la formularea deciziei n vederea implementrii trebuie s se cuprind: obiectivul urmrit,
modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, exacutantul, subdiviziunile
organizatorice implicate n aplicare. Uneori se impune i precizarea unor elemente de natur economic, cum ar
fi fondurile necesare, sursele de finanare.
Aceste cerine de raionalizare se urmresc a fi respectate n toate procesele decitionale, dar aceasta nu
nseamn c ntotdeauna ele se respect.
20. Definirea i componentele sistemului informaional
Definire: Exercitarea funciei de organizare a managementului la nivel superior se materializeaz nu numai n
organizarea structural, ci i n cea informaional. n organizaie, i nu numai, puterea nseamn din ce n ce
mai mult cunoatere, iar aceasta presupune informaie: din ce n ce mai multe, mai diverse, n timp mai scurt.
Delimitat n principiu strict teoretic de celelalte elemente care asigur funcionarea i funcionalitatea firmei,
organizarea informaional a promovat un limbaj specific concretizat n conceptele de baz pe care le-a pus n
circulaie: sistemul informaional, date, informaii, canale i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de
prelucrare a datelor i informaiilor.
Sistemul informaional este definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale,
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la fundamentarea stabilirea i
realizarea sistemului de obiective al organizaiei. Caracterul integrator al acestei definiii se pstreaz chiar n
condiiile unei sfere de cuprindere mai limitate n comparaie cu ansamblul organizaiei. n cadrul sistemului
informaional global pot fi identificate componente ale acestuia, care funcioneaz ca sisteme relativ
independente servind diferite activiti aprovizionare, stocuri, resurse umane aspecte cantitative i calitative
ale activitii de ansamblu calitate, costuri, preuri.
Componente: Construcia i funcionarea sistemului informaional presupune existena unor componente cu
caracter general, indiferent de specificul organizaiei.
Data este descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau
extern al organizaiei. Principalele caracteristici ale datei pot fi exprimate astfel:
- Reprezint componenta elementar a sistemului informaional;
- Se obine direct din mediu, n urma procesului de constatare sau comensurare desfurat ca urmare a
observaiei sau msurrii cu anumite aparate (numr de kilograme, tone produse obinute la un loc de munc);
- Operaiile la care pot fi supuse sunt: selectarea, nregistrarea i/sau renregistrarea;
- Pot fi semnificative sau nu pentru cei care le proceseaz. Simpla descriere a unui proces, fenomen, aciuni
fr analiza, comparare cu anumite standarde nu poate transmite nici un mesaj operatorului (spre ex:
nregistrarea numrului de rebuturi dintr-o secie de fabricaie nu are pentru controlor nici o semnificaie atta
23

timp ct nu se compar cu totalul produciei obinute, limitele admisibile, cotele procentuale ale altor secii cu
tehnologii similare).
Informaia se definete ca ansamblul de date care aduc beneficiarului un spor de cunoatere privind organizaia
i mediul ei, i care i ofer elemente de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Informaiile se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
-Provin din prelucrarea datelor cu operaii simple (calcule, trieri, stocri) sau complexe, folosind modele i
algoritmi matematici;
-Dobndesc un coninut semnificativ pentru cel care le prelucreaz i le recepteaz mesajul;
-Dup recepionarea mesajului, informaiile nemaiprezentnd elementul de noutate se transform n date
care sunt stocate n vederea unor prelucrri ulterioare.
Numrul ridicat i varietatea informaiilor care circul ntr-o organizaie implic necesitatea gruprii lor n
vederea facilitrii, departajrii i utilizrii lor.
21. Circuitele, fluxurile i procedurile informaional. Mijloacele de tratare a informaiilor
Fluxul informaional. Reprezint o categorie sau un ansamdlu de informaii, aciuni sau activiti, ce se
transmite ntre emitent i destintar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. El este caracterizat prin
coninut, volum, calitate, direcie, form, suport. Circuitul informaional este constituit de ctre drumul pe
care drumul pe care circul o informaie de la generarea pn la arhivarea sau distrugerea sa, funcie de
caracteristicile organizatorice ale emitorilor i beneficiarilor de informaii. Aceasta constituie mijlocul de
vehiculare a fluxurilor informaionale i are, comparativ cu aceastea, o mai mare stabilitate. Prin dinamica,
lungimea i viteza lor, circuitele i fluxurile informaionale dau form sistemului informaional, fiind eseniale
pentru funcionalitatea sa. Procedura informaional const dintrun ansamblu de elemente prin care se
stabilesc suporii de informaii utilizaii, ordinea operaiilor i mijloacelor de tratare ainformaiilor - i operaiile
concrete ce se aplic asupra informaiilor-mpreun cu modelele i formulele de calcul utilizabile la prelucrarea
acestor informaii. Calitatea procedurilor informaionale este dat de msura n care asigur satisfacerea
cerinelor de informaii ale beneficiarelor acestea reflectnd cel mai bine progreselen realizerea sistemelor
informaionale prin creterea gradului lor de formalizare precum i economicitatea lor.
Mijloacele de tratare a informaiilor constituie componena tehnico-material aasistemului
informaional,incluznd toate instrumentele i echipamentele care snt implicate n tratarea (culegerea,
nregistrarea, prelucrarea i transmiterea) i stocarea informaiilor, ncepnd cu cele mai simple creion ,stilou,
hrtie-i ncheind cu cele mai complicate sisteme automate de calcul. Volumul i structura mijloacelor de tratare
a informaiilor manuale (mani de dactilografiat, creion, stilou), mecanizate (maini electronice de birou, maini
de facturat i contabilizat), automatizate (calculatoare electronice de diferite tipuri). Cele mai moderne mijloace
de tratare ainformaiilor, la care apeleaz pe scar majoritatea unitilor economice, snt calculatoarele
electronice integrate n sisteme automate de calcul. Din punct de vedere funcional, mijloacele de tratare a
informaiilor se refer att la mijloacele destinate prelucrrii propriu-zise a datelor, pregtirii lor n vederea
prelucrrii sau prezentriirezultatelor obinute prin prelucrare, ct i la mijloacele de stocare adatelor, adic la
suporii informaionali. Urmare extinderii puterii a sistemelor informatice n cadrul sistemelor informaionale,
putem defini urmtoarele noiuni caracteristice sistemului informatic: baza informaiomal este format idn
ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i
proceselor tehnica-economice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp;
Entitatea canstituie unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale, avnd un caracter
general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii;
Atributul red nivelul real al feomenelor i proceselor tehnico-economice cuantificate prin intermediul
entitii.
22. Raionalizarea sistemului informaional. Deficiene majore n sistemul informaional
Raionalizarea sist.informaional - este procesul de analiz critic i reproectare-pe baza unor principii i
norme raionae-a sist. informaional al managementului sau a componentelor acestuia, n vederea creterii
funcionalitii sale i amplificrii eficienei firmei. Precizm c raionalizarea sist. informaional duce la
creterea eficienii intregii activitia firmei, dar nu ntotdeauna prin reducerea costurilor de funcionare a sist.
informaional. Se petrece n urmtoarele etape:
1.Definirea ariei i cerinelor studiului de raionalizare a sist. Informaional. Declanarea studiului de
raionalizare a sist. Informaional n aceast etap preliminar se conturez astfel sfera atribuiilor sau
24

activitilor ce vor fi raelizate, stabilinduse tema studiului de raionalizare. Stabilirea problemelor care trebuie
rezolvate prin raionalizarea sist. informaional are la baz conexiunea caz-efecti pornete de la cauzele care
au generat declanarea studiului. Pe baza problemelor idintifivate se trece la formularea obiectivelor studiului.
2.A naliza sist. Informaional existent. Aceast etap are drept scop principal cunoaterea temeinic a
sist.informaional existent,n vederea punerii n eviden a prilor slabe ale acestuia i aprecierea gradului n
care dificienele afecteaz disfurarea normal a activitilor de conducere i de execuie.n cadrul primei faze,
prezenterea funcionrii sist. informaional existent, se culeg unele informaii generale orivind sist. De obiective
al firmei i structura organizatoric a acesteia, precum i datele specifice, referitor la sist. Informaional al
activitilor analizate. Faza cea mai important a acestei etape este analiza critic a sist.informaional existent n
raport cu obiectivele generale ale firmei i cele derivate privind activitile studiate, precum i deciziile adoptate
n domeniul realizat. Faza de analiz critic continue cu analiza de detaliu a informaiilor din documente, care
trebue s se bazeze i pe cunoaterea calitilor ce trebuie s le posede informaia.Ca ultim foz a etapei de
analiz a sist. existent se menioneaz definitivarea obiectelor studiului.
3.Formularea scopurilor specifice p/u sist. informaional n coreleie cu dezvoltarea ulterioar a unitii
conomice respective.Aceast etap,dei nespecificat destinct n multe lucrri de specialitate, nici cel puin ca
faz, se profileaz din ce n ce mai mult ca foarte necesar pentru raionalizarea sist. informaional. dac
raionalizarea nu se face printr-un studiu realizat ntr-o abordare sistemic i previzional, modificrile
ulterioare impun reproiectarea parial sau integral a sistemului informaional.
4.Raionalizarea propriu-zis a sist. informaional. Aceast etap cuprinde patru fraue importante, a cror
ampluare este maxim n cazul n care se ntriduc sisteme automate de prelucrare a datelor. Prima faz const n
construirea soluiilor p-n realizarea noului sistem informaional se proecteaz n aa fel n ct sa se in cont de
gradul de integrare tehnologic organizatoric ce se propune a asea tinge n viitor. Aceasta presupune
conceperea noului sist. inform. capabil ss satisfac cerinele maximale. n faza a doua are loc defenitivarea
conceptului general a sist. inform. raionalozat. Pornind de la schema general de structur elaborat n etapa
anterioarvariant p/n soluia finalse precizeaz elimentele componente i restriciile dintre acestea, cu
detalierea celor nou ntroduse. n faza a treia se trece la proiectarea modificrilor sist. inform. Pe baze
modelitilor i elementelor de raionalizare de ansamblu stabilite n prima faz se precizeaz raionalizrile
elementelor sist.informaional privind: situaiile informaionale noi, modificate, desfiinate; fluxurile informa iomale reduse, lungite, cu traiectorie modificat; procedurile informaionale noi sau nbuntite; mijloacele de
tratare a informaiilor, eliminate sau noi ntroduse. Ultima faz a acestei etape const n operaionalizarea
modificrilor sist. informaional i implic realizarea raionalizarilor proiectate.P-n sist. informatic, o bun parte
a cestei faze const n elaborarea, testarea i/sau experimentarea programelor i modelelor, a pachetelor de
programe aplicative.
5.Utilizarea experimental i implimentarea sist. inform. raionalizat. Folosirea expirimental este necesar n
deosebi n cazul unei raionalizri de ampluare, fie cnd se ntroduc mijloacele automate de prelucrare a datelor,
fie cnd raionalizarea determin modificri substaniale n sist. inform. .P/n o derulere adecvat a acestei etape
se recomand elaborarea programului i stabilirea condiiilor de experimentere i implimentare, se prevede
stabilizarea i implicarea factorilor de decizie, instruirea personalului n vederea cunoaterii cerinelor
sistemului mbuntit, punerea n funciune a mijloacelor tehnice impuse de noul sistem. n continuare se trece
la experimentarea sist..
Dup avizarea rezultatelor obinute la utilizarea experimentar-de ctre canducere de nivel superior a firmei-se
trece la implimentarea sistemului raionalizat, pe baza noului program cu ealonarea aciunilor.
2. Studiile efectuate n cadrul unitilor economice au relevat c se manifest unele deficiene majore n
funcionarea sist. inform. microeconomic, care genereaz, la rndul lor, disfuncionaliti n celelalte
componente a sist. de management, calitatea necorespunztoare a deciziilor .a. deficiene ca distorsiunea,
filtrajul, redundana i suprancarcarea canalelor informaionale au devenit deacum clasice. Distorsiunea
const n modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul i transmiterii de la
emitor la receptor. Poate fi determinat de: - manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii n
procesul transmiterii lor ctre beneficiari; - diferene dintre prigtirea persoanelor implicate n vehicularea
informaiilor; - utilizarea de mijloace necorespunztoare p-n nregistrarea i transmiterea informaiilor. Filtrajul
const n modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia pe parcursul nregistrrii
transmiterii i prelucrrii acesteia- a unor persoane interesate ca bnificiarul s primeasc un mes schimbat.
Redundana este reprezentat, pe de o parte, de existena unui numr mai mare de informaii dect snt strict
necesare p/n realizarea unui anumit scop,i pe de alt parte, de nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat
25

a unor informaii. Aceast situaie se datoreaz apsenei coordonrii sau unei coordonri defectuoasea unor
segmente ale sist.de management. Suprancarcarea canalelor de comunicaii este acea situaie n care volumul
informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmitere informaionat a acestora.
Aceast suprancarcare se datoreaz caracterului piramidal al sist. informaional, nedimensionrii judioase a
fluxurilor informaionale i redundanelor existente n cadrul sist.informaional. Adugtor cu cele precizate
anterior, menionm ot ca o deficien a sist. Informatice - elaborarea unor situaii informaionale voluminoase
cnd se refer la toate elementele unei anumite categorii de resurse, fr o selectare a celor ce intereseaz de
fapt. Este necesar s se adopte, n ct mai multe caturi posibile,modalitatea conducerii prin excepie aceasta
determinnd i o simplificare substanial a sist. informaional orin diminuarea unor fluxuri infirmaionale.
Apsena primirii unor informaii de ctre cadrele de conducere, trebuie s se concluzioneze n faptul c totul
decurge n condiii normale.
23. Funciunile marketingului. Caracteristica general
Marketingul reprezint mecanismul economic i social prin care indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie
i ceea ce doresc prin mijlocirea producerii i schimbului de bunuri i servicii.
Ca i n definirea marketingului i n domeniul funciei exist o mulime de teorii. Unii consider funcia
marketingului transportul. alii vnzarea sau depozitarea i alii cumprarea mrfurilor. innd seama de esena
marketingului, domeniul de aplicare este axat pe natura pieilor.
Funcia de Marketing ca activitate cuprinde studierea pieei; studierea produselor i cerinelor
consumatorilor, orientarea produciei la cerinele consumatorilor; studierea preurilor la producia concurenilor,
analiza formrii preurilor la ntreprindere, elaborarea politicii de pre; promovare ce include publicitate, canale
de distribuie, expoziii, trguri i sponsorizri.
Dei nu exist un concept unanim cu privire la marketing, teoria i practica n acest domeniu au permis
sistematizarea a 4 funcii generale care decurg din natura lui, i anume:
1. Cercetarea pieei, a nevoilor de utilizare sau consum reprezint funcia premis, punctul de pornire a
oricrei strategii de marketing. Nu putem lua o decizie corect fr a avea informaiii exacte despre ceea ce se
ntmpl pe pia, despre cel cruia i adresm produsele i serviciile noastre, respectiv despre comportamentul
consumatorului. 2. Creterea continua a capacitii de adaptare a firmei la cerinele mediului su de pia. Este o
funcie-mijloc, cu un pronunat caracter instrumental. Pentru c numai dac inem cont de schimbrile ce au loc
n mediul tehnologic spre ex., n mediul concurenial, numai dac inem cont de configuraia cererii putem
rspunde prin cea mai adecvat ofert, care s ne garanteze succesul aciunii i meninerea pe pia. Aceast
funcie mobilizeaz resursele umane, materiale i financiare ale firmei pentru a rspunde ct mai bine
exigenelor prin mrfurile pe care le produce i/sau comercializeaz.
3. satisfacerea superioar a nevoilor de consum reprezint una din cele 2 funcii obiectiv ale marketingului.
Axarea pe ceea ce nseamn venirea n ntmpinarea clientului presupiune un rol activ nu numai n aflarea
preferinelor, n studierea tipului de nevoi i a configuraiei psihologice, a segmentelor de consumatori, ci i n
educarea gusturilor acestora, n meninerea unor raporturi de consens la nivel relaional. Cu ct o firm va gsi
cele mai adecvate mijloace de a rspunde pe msura cerinelor pieei, cu att i va putea n timp util o clientel
proprie, fidel pe termen lung, carei va spori profitul i o va ajuta s fac fa concurenei.
4. maximizarea profitului este cea dea doua funcieobiectiv. Ea se afl, conform noului concept de
marketing n strns concordan cu prima, ele condiionnduse reciproc. Dac n urma aciunilor noastre- fie
c este vorba despre producie, comercializare, prestri- servicii, consumatorul / utilizatorul nu este mulumit,
profitul va scdea cu rapiditate, ntr-un ritm cu mult mai accelerat dect a crescut pn la un moment dat, pentru
c orice client nesatisfcut este purttor de informaie negativ.
Marketingul asigur elementele de fundamentare, criteriile de evaluare, promovarea tehnicilor de raionalitate.
Aceste funcii enumerate anterior acoper att scopul, ct i mijloacele atingerii lui.
Marketingul asigur elementele de fundamentare, criteriile de evaluare, promovarea tehnicilor de raionalitate.
Aceste funcii enumerate anterior acoper att scopul, ct i mijloacele atingerii lui.
24. Organizarea structural a firmei (concept, importan i componen). Organizare formal i
informal
Organizarea structural preia rezultateale orgenizrii procesuale - funcionile, activitile, atribuiile i
sarcinile - ntroducndule n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrii uniti
economice mparte. Structura organizatoric poate fi considerat, printr-o abordare funcional, drept schiletul
26

ntregului organism care e/e firma, funcionarea acesteia fiind dependent de modul n care snt plasate i
utilizate sursele umane de care dispune la un moment dat. Definirea drept ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituie n ct s asigure permisele
organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite, structura organizatoric e/e un important subsistem
al sist. de management. n ansamblul ei structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere
sau funcional i structura de productie sau operaional. Structura de conducere sau funcional reunete
ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilol organizaionale astfel constituita i plasate n ct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de
execuie. Structura de producie sau operaional e/e alctuit din ansamblul persoanelor campartimentelor i
relaiilor orgaziionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate a firmei. Att la nivelul
structurii de conducere, ct i la ceea de producie se regsesc componentele primare. Definite de la simplu la
complex, aceste componente snt: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea erarhic i
nivelul erarhic.
a. Postul e/e alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinelor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe
anumite perioade fiecrui compartiment al firmei. Obiectivele postului-realizarea scopului, elului final al
firmei. P/n realizarea obiectivelor, titularului de post i snt conferite sarcini i atribuii. Adaptarea firmei la
exigenele mediului ambiant solicitat ca aceste componente primare ale structurii s fie astfel concepute nct s
asigure jonciunea rapid cu ansamblul,dinamizmul i flexibilitatea fiind trsturile lor definitorii p/n obinerea
unei funcionri eficiennte. Competena organizaional sau autoritatea formal e/e o alt componen a postului
care exprim limitele n cadrul carora titulerii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectvelor
individuale i respectiv, exercitrii atribuiilor. n funcie de domeniul n care se exercit autoritatea formal
poate fi: erarhic, funcional. n afara autoritii formale titularii postului trebue s dispun i de competena
sau autoritatea profisional. Responsabilitatea e/e oblgaia de a ndepline anumite sarcini sau atribuii, de a
realiza obiectivele individuale ce i revin fiecrui post.
b. Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii. Analizate dup natura componenelor, responsabilitilor i
sarcinelor, posturilor i respectiv funciile pot fi grupate n: posturi, respectiv funcii de conducere posturi
respectiv funcii de ezecuii.
c. Compartimentele s/t componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau
complementar. Se definesc drept ansamblu persoanelor care desfoar activiti relativ omogene ce solicit
cunotine specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum i un ansamblu de
metode i tehnici adecvate anolasate ntr-un anumit spaiu i sibordonate nemijlocit unui singur cadru de
conducere. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate i
fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor fie c se obin produse sau pri din produsele ce constituie
obiectul fabricaiei.. Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele
fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei.
d. Relaiile organizatorice s/t alctuite din ansamblul legturilor dintre componenele structurii instituite prin
reglementri oficiale. Relaiile organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n: -relaiile de
autoritate,n aceast categorie se includ urmtoarele trei tipuri: relaii ierarhice, relaii funcionale, relaii de stat
major; -relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic dar n compartimente
diferite, datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe;relaiile de control apar i funcioneaz ntre
compartimentele specializate n efectuarea controlului: -relaiile de reprezentare se stabilesc ntre manageri de
nivel superior ai firmei i reprezentanii unor organizaii profisionale.
e.Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale n
aceiai distan fa de managementul de vrf al firmei. Factorii de influrn ai numrului de niveluri ierarhice
snt dimensiunea firmei, diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei factori cu influen
direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice; competena managerilor care influeneaz invers
proporional numrul nivelurilor ierarhice.
f. Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere;
constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Ponderea ierarhic
nregistreaz valori variabile: -pe verticala structurii organizatorice crescnd ctre nivelurile inferioare; -pe
orizontal aplicnduse pe msura trecerii de la compartimantele n care se desfoar activiti de concepie
tehnic, economic de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter rutinier.
Organizarea formal e/e oganizarea stabilit de statutul firmei, ordine, dispoziie i instruciuni.
27

Elementul component al sistemului de management, subsistemul organizatoric este format prin reuniunea
elementelor proprii organizrii formale i celei informale. Reprezentnd structura oficial a oricrei organizaii,
ct i modul n care se presupune c aceasta va funciona, organizarea formal trebuie analizat din dou puncte
de vedere: PROCESUALA i una STRUCTURAL a organizrii formale. Din PERSPECTIVA
PROCESUAL, coninutul organizrii formale i gsete expresia n: funciuni, activiti, atribuii, sarcini
indiferent de natura activitii unei organizaii, funciunile ei constituie i obiecte de activitate, criterii de
stabilire i organizare ale principalelor compartimente funcionale ale unei organizaii. Conform unei opinii a
majoritii specialitilor, funciunile organizaiei sunt: cercetare-dezvoltare; operativ (de producie), financiarcontabil; resurse umane (personal), comercial (marketing). Funciunea CERCETARE-DEZVOLTARE
grupeaz totalitatea activitilor prin care te proiecteaz, se elaboreaz i SE realizeaz progresul tehnic,
tehnologic, organizatoric i economic la unei firme. Funciunea OPERATIV grupeaz totalitatea activitilor
legate de fluxul material, deci a activitilor prin care ae transform resursele primare, materiale n produse
finite i a celor prin care se asigur condiiile tehnico-materiale necesare. Funciunea FINANCIARCONTABIL grupeaz activitile de asigurare, utilizare i control-evaluare a resurselor financiare necesare
desfurrii normale a procesului de producie. Funciunea RESURSE UMANE grupeaz toate activitile
legate de resurssele umane, ncepnd cu recrutarea i pn la pensionarea personalului organizaiei, avnd ca
principale activiti selecia, instruirea, formarea, ncadrarea, promovarea, protecia, motivarea, evaluarea,
planificarea, cariera personalului etc. Funciunea COMERCIALA grupeaz toate activitile prin care se asigur
resursele materiale necesare sistemului de producie: aprovizionarea; desfacerea i marketingul. Din
PERSPECTIVA STRUCTURAL, organizarea formal reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite, nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite, ct i a documentelor
de exprimare a acestei organizri Din acest punct de vedere, organizarea formala i gsete expresia n:
componentele structurii organizatorice si n documentele de exprimare a structurii organizatorice.
Componentele structurii organizatorice: -Postul -Funpia - Compartimentul-Nivelul ierarhic (organizatoric)
relaii organizatorice;-Organigrama,-Regulamentul de organizare i funcionare;-Fia postului. Oganizarea
Organizarea informal sau neformal a firmei poate fi definit ca ansamblul formaiunilor i interaciunilor
umane cu caracter organizatoric, care apar spontan i natural ntre componenii si. Apariia organizrii
informale este determinat de aciunea unei serii de factori printre care: interesele comune, apartenena
organizatoric, nivelul pregtirii i calificrii, vechimea n munc etc. Elementul de baz al organizrii
informale l reprezint grupa informal, care poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan,
care urmresc un scop comun. Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor uneigrupe, obligatoriu p/u
componenii ei, constituie norma de conduit a grupei. Conformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur
etc, des ntlnit la diferite grupuri de oameni, e/e rezultatul adoptrii anumitor norme de conduit de ctre
grupul respectiv. n cadrul grupei informale fiecare component ndeplinete un anumit rol. Rolul neformal al
oricrui individ n cadrul grupei este determinat de autoritatea informal, prin care se nelege influiena pe care
un component al ntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor,
aptitudinilor i experienei i know-howul pe care le posed. Aceasta se manifest prin sugestiile, sfaturile,
remrcile, informaiile pe care persoana respectiv le furnizeaz. ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se
formeaz o reea de relaii care reprezint sistemul relaiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin
care se manifest aciunile i influiena grupelor. n cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei profesorului Keith
Davis, mai multe tipuri de legturi informale: 1. legturi uvi, care implic trecerea informaiilor ntre
membrii grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan; 2. legturi margaret, n care o persoan
foarte activ n fapt conductorul grupului informal comunic cu fiecare dintre membrii si; 3. legturi
necoerente, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c informaiile circul ntre membrii grupului potrivit
teoriri probabilitii; 4. legturi ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu anumite persoane
selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei.
Ultimul tip de legturi informale e/e predominant, ndeosebi n cadrul grupelor informale alctuite din
personalul managerial al societii comerciale sau regiei de stat. Legturile dintre diferitele grupe informale,
care compun personalul firmei, se caracterizeaz prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac predomin cooperarea,
se ntrete organizarea lor, n sensul c grupele i relaiile informale contribuie n desfurarea unor activitai
eficiente.
25. Clasificarea structurilor organizatorice. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice
28

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de mbinare a lor i, n special, a
raporturilor dintre elementele funcionale i operaionale a permis specialitilor identificarea a urmtoare tipuri
principale de structuri organizatorice:
Structura de tip ierarhic (liniar) este utilizat ndeosebi n ntreprinderile mici private i n cooperative.
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt:
- format din personal subordonat nemijlocit managerului firmei
- alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional, corespunztoare, de regul,
principalelor activiti;
- managerul firmei i al fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului,
trebuind s posede cunotine n toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, ntreinere etc.
Avantaje:
- relaiile bine evideniate ntre funcii i subdiviziuni;
- responsabilitatea bine evideniat;
- reacia operativ a compartimentelor la indicaiile directe ale managerilor de la nivele superioare;
Limite:
- lipsa verigilor care se va ocupa de planificarea strategic, n lucrul managerilor de toate niveluri ierarhice
probleme operaionale (de rutin) predomin asupra problemelor strategice;
- tendina spre trgnare i strmutare a responsabilitii cnd are loc rezolvarea problemelor de mai multe
subdiviziuni;
- suprancrcarea managerilor de nivel superior;
- dependena nalt a rezultatelor activitii ntreprinderii de la calificarea, calitile personale i profesionale
ale top-managerului.
Structura organizatoric de tip stat-major (funcional).

Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt:


- este alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale;
- managerul nu mai trebuie s fie universal" pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale;
- executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale,
nregistrndu-se multiple subordonri;
director; manageri funcionali; funcionari (executori);
Pe fig. relaiile managerilor funcionali 1,2,3,4 cu funcionarii 1,2,3,4 sunt aceleai i lipsesc n scopul
simplificrii figurii.
n aceast structur este nclcat principiul de conducere unic i este ngreuiat cooperare. Ea practic nu
se utilizeaz.
Structura organizatoric de tip ierarhic-funcional, utilizat mai ales n societile comerciale i regiile de
stat, precum i n ntreprinderile private mijlocii i mari.

Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt:


- reprezint o mbinare a precedentelor dou tipuri;
- alctuit att din comportamente operaionale, ct i funcionale;
- executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul
unitii de decizie i aciune;
- se folosete, de regul, n firmele de dimensiune mare i mijlocie.
Avantaje:
29

- studierea mai amnunit dect n structura liniar a chestiunilor strategice;


- se descongestioneaz managerii de top;
- posibilitatea implicrii consultanilor i experilor externi;
Limite:
- distribuirea nu chiar precis a responsabilitilor, deoarece persoanele care pregtesc decizii nu particip n
realizarea lor;
Structura liniar poate servi structura intermediar la trecerea de la liniar la celelalte structuri mai avansate i
eficiente.
n realitate sunt cunoscute diferite structuri organizatorice mai complexe care mbin mai multe caracteristici:
structura de tip organic, de tip diviziuni (filiale), de tip brigad (cros-funcional), matricial etc.
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate p/u descrierea sa.
Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop. Sintetic, organigrama poate fi definit ca
reprezenterea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.
Organigrama e/e format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau
compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre
toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red structura
organizatoric a ntregii organizaii se numete organigram general sau de ansamblu. P/u studierea organizrii
seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric
a compartimentelor respective. Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri. Cea mai
frecvent ntlnit e/e organigrama piramidal, ordonat de sus n jos. n partea superioar sunt trecute organele
i posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenei i responsabilitii subdiviziunilor
organizatorice diminundu-se pe msur ce se apropie de baza piramidei. Sunt de asemenea larg rspndite n
rile dezvoltate organigramele ordonate de la stnga la dreapta. Potrivit unor opinii, principalele avantaje ale
acestui tip de organigram sunt: a. Respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta; b. Ilustreaz clar
componena nivelurilor ierarhice; c. Scoate n eviden zonele n care subdiviziunile organizatorice scap
controlul ierarhic; d. Indic mrimea relativ a zonelor de influien ale managerilor; e. e/e compact i de
construcie relativ simpl. Alturi de precedentele dou feluri de organigrame se mai utilizeaz i organigramele
circulare. Dup cum arat numele, aceast organigram e/e elaborat pe baza ordonrii circulare a elementelor
structurii organizatorice n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar s se aib n
vedere urmtoarele reguli:
1.mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor implicate;
2.plasarea pe plan a csuelor i liniilor t/e s reflecte raporturile de subordonare ierarhic existente n
unitate;
3.p/u fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul total al personalului, din care manageri i
cadre de execuie;
4.este indicat ntocmirea unei legende cu semnificarea simbolurilor utilizate;
5.formatul suportului informaional utilizat p/u desenarea organigramei trebuie s fie suficient de mare p/u a
asigura a prezentare clar i estetic a structurii organizatorice a firmei;
6.nu exprim dect componentele principale ale organizrii structurale a firmei.
O reprezentare mai detailat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea regulamentului de
organizare i funcionare. Regulamentul de organizare i funcionare sau manualul organizrii trebui s includ,
cu prioritate, urmtoarele elemente n prima parte a regulamentului se nsereaz date privind baza legal a
constituirii i funcionrii societii comerciale sau de stat (statutul, contractul de societate etc.) i o succint
prezentare a obiectului sau de activitate. n continuare, se include organigrama general a unitii, dac nivelul
de complexitate o reclam, organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale, se
realizeaz, totodat, o prezentare detailat a principalelor caracteristici organizaionale, obiective specifice,
sarcini, competene i responsabiliti ale managementului de nivel superior.
O atenie deosebit se impune prezentrii organizmelor de management participativ. Partea a doua a
regulamentului de organizare i funcionare este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor unitii, a
funciilor i posturilor incorporate de fiecare dintre ele. Regulamentul de organizare i funcionare, ca i
organigrama de altfel, se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau de organizare cu participarea
managementului superior al firmei.
30

26. Conceptul de sisteme, metode i tehnici de management.


n sens larg, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint cile folosite de sistemul conductor
p/u rezolvarea problemelor ce decurg din funciile pe care la exercit i prin care pune n micare ansamblul
activitilor dezvoltate de sistemul condus, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor ntreprinderii. Metoda
de management reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente, care indic
maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd, totodat, rezolvarea concret a
problemelor ce decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizarea obiectivelor ntreprinderii. Metoda de
conducere conine principiile i regulele care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele
care decurg din funciile conducerii ns, pentru a operaionaliza maniera, modalitatea de soluionarea a
problemelor unei funcii, exprimat prin principii i reguli, metoda se asociaz de obicei, cu tehnici, procedee i
instrumente. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente prin
care se soluioneaz concret problemele ce decurg din funciile conducerii. Aadar, tehnica de management
reprezint mijlocul de operaionalizare a principiilor i a regulelor unei metode. Sistemul de management
reprezint un ansamblu de metode i tehnici, asociat cu procedurile informaionale decizionale i organizatorice
specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului. Sistemele de management vizeaz, de regul,
procesul de conducere n ansamblul su sau un grup de funcii ale conducerii. n sens strict, sistemele, metodele
i tehnicile de management reprezint modalitile folosite doar de conductori p/u a previziona activitatea n
domeniul condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona aciunile acestora, a-i antrena la stabilirea i
realizarea obiectivelor, a controla activitatea colaboratorilor i a regla activitile meninnd echilibrul firmei. n
sens larg, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint modalitilor concrete folosite de
conductori i executani din aparatul de conducere p/u soluionarea problemelor ce decurg din funciile
conducerii prin care se pun n micare activitile componente ale funciunilor ntreprinderilor. n activitatea de
management a unei firme e/e necesar s se foloseasc o mulime de sisteme, metode i tehnici, ntruct
personalul din aparatul de conducere trebuie s soluioneze o gam larg de probleme, fiecare problem
rezolvndu-se printr-o metod sau tehnic specific. n situaia n care conducerea folosete o gam restrns de
metode i tehnici, eficiena activitii se va diminua considerabil, ntruct unele probleme vor fi rezolvate
corespunztor, prin sisteme, metode i tehnici tiinifice, iar altele vor fi soluionate neadecvat, prin metode
empirice. De exemplu, folosirea unor metode i tehnici tiinifice n domeniol previziunii, permite desprinderea
tendinelor ce se vor manifesta n viitor i elaborarea pe aceast baz a unor planuri bine fundamentate.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente principii, reguli, metode,
proceduri decizionale, organizatorice, informaionale, etc prin intermediul crora se asigur modelarea i
exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pri al funciilor procesului de
management pentru o firm n ansamblul su pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii
economice.
Dintre sistemele de management cele mai cunoscute sunt:
Managementul prin obiective;
Managementul prin proiecte;
Managementul prin excepie;
Managementul prin produs;
Managementul prin prin bugete;
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management mai ales n ceea ce privete sfera de
cuprindere i complexitate.
n activitatea de management a unei firme e/e necesar s se foloseasc o mulime de sisteme, metode i
tehnici, ntruct personalul din aparatul de conducere trebuie s soluioneze o gam larg de probleme, fiecare
problem rezolvndu-se printr-o metod sau tehnic specific. n situaia n care conducerea folosete o gam
restrns de metode i tehnici, eficiena activitii se va diminua considerabil, ntruct unele probleme vor fi
rezolvate corespunztor, prin sisteme, metode i tehnici tiinifice, iar altele vor fi soluionate neadecvat, prin
metode empirice. De exemplu, folosirea unor metode i tehnici tiinifice n domeniul previziunii, permite
desprinderea tendinelor ce se vor manifesta n viitor i elaborarea pe aceast baz a unor planuri bine
fundamentate.
Sistem de management
subsistemul
metodologic
subsistemul informaional

subsistemul
organizaional
subsistemul decizional

31

Subsistemul metode i tehnici de management este format din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor
folosite n conducerea unei ntreprinderi implicate n subsistemele prezentate anterior.
Avnd un puternic caracter matodologico-experimental, subsistemul dat contribuia sensibil la sporirea
eficienei fiecrui proces de conducere. Delimitarea acestor sisteme ale conducerii, ce vor fi prezentate ulterior
detaliat, este de natur s ajute nelegerea n mai bune condiii a mecanismelor prin intermediul crora se
asigur exercitarea funciilor conducerii i modalitile de aciune mai raionale n vederea creterii
competitivitii.

27. Management prin obiective i prin excepii


Termenul de management prin obiective (m.p.o.) a fost propus de Peter Drucker n 1950 p/u a accentua
importana stabilirii obiectivelor, att la nivelul ansamblului organizaie, ct i la nivelul fiecrui salariat.
Conceput n SUA, n perioada postbelic, managementul prin obiective se folosete n prezent n numeroase
ri. La difuzarea lui n rile occidentale, o contribuie major au avut-o firmele de consultan n management.
Este sistemul de management cel mai frecvent folosit. M.p.o. e/e definit ca sistem de conducere bazat pe
proceduri i programe de determinare exact a sistemului de obiective a organizaiei, ct i pe corelarea strns a
sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor stabilite.
La baza conceperii M.P.O. se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective rezultate - recompense / sanciuni.
Un riguros M.P.O. presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici eseniale:
instituirea unui sistem de obiective pentru ntreprindere, care s coboare pn la nivelul executanilor;
participarea ntregului personal, a fiecrui component al firmei la stabilirea obiectivelor n a cror realizare
este nemijlocit implicat;
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special, pe centre de
gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar;
instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute;
mutaii n mentalitatea personalului firmei, n atitudinea sa fa de obiectivele firmei, n special n direcia
creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii lor.
Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea
strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
M.P.O. cuprinde, de regul, ansamblul activitilor unei ntreprinderi. De aici rezult deosebita sa
complexitate, multiplele aspecte la care trebuie s se refere, Ca urmare, M.P.O. are o structur complex,
alctuit din ase componente
Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i
individuale. Acestea trebuie definite de o manier ct mai concret i operaional, facilitnd astfel realizarea
lor, asigurnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul firmei, pe baza integrrii eficiente a
eforturilor i rezultatelor fiecrui component al ei.
Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric principal a firmei,
constituite pe centre de cheltuieli i venituri i, evident, pentru ansamblul ntreprinderii. In cadrul programelor
32

se cuprind de o manier foarte precis resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor
previzionate, mpreun cu specificarea aciunilor necesare n acest scop.
Corolarul programelor de aciuni l reprezint calendarele de termene. Pentru a asigura o sincronizare
temporal adecvat n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i
obiectivele derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse.
Fundamentul economic i motivaional al M.P.O. l reprezint bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firm n ansamblul su.
Suportul logistic al M.P.O. l reprezint metodele utilizate att n munca de management, ct i n cea de
execuie. Reflectarea importanei care se acord acestui aspect o reprezint repertoarele de metode utilizate n
ntreprindere. ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic, ci un proces de selecie a celor mai adecvate
metode i tehnici innd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i ale proceselor de munc implicate.
Ultima component major a M:P:O: o reprezint instruciunile de respectat n implementarea precedentelor
elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instruciunile trebuie s reflecte legislaia, s sintetizeze experiena
respectivei firme.
In esen, MPE este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a
informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri
i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Aceast metod a fost elaborat de Frederic Taylor i succint, MPE poate fi caracterizat astfel:
fluxurile informaionale ascendente cuprind aproape n exclusivitate informaii ce reflect abateri de la
planuri, programe, standarde i norme;
informaiile ce reprezint abateri pozitive i negative circul pe verticala sistemului de management n mod
selectiv, fiind reinute la primul nivel ce are competena de a lua deciziile ce se impun; cu ct abaterile sunt mai
mari, cu att parvin la un nivel ierarhic mai mare;
competenele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecrui manager stabilindu-i-se valorile abaterilor
pentru care este mputernicit s ia decizii i pentru care este mputernicit s anune organul ierarhic superior. Ca
urmare, procesul decizional, pentru ansamblul firmei, are forma unei piramide retezate, cu baza n ealonul
inferior al conducerii:
n zonele "cheie" ale firmei, care condiioneaz ntr-o msur apreciabil eficiena ei i unde probabilitatea
apariiei de disfuncionaliti este mai mare, se culege i se transmite un volum sporit de informaii, la intervale
mai reduse;
sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele
prioritare ale societii comerciale sau regiei autonome;
distribuirea personalului n cadrul ntreprinderii are n vedere cu prioritate plasarea celor mai competeni
manageri i executani n subdiviziunile organizatorice hotrtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale
ale firmei.
Din caracteristicile managementului prin excepii rezult att avantajele, ct i dezavantajele sale. ntre
avantaje menionm, n primul rnd, economisirea timpului managerilor - n special al celor de nivel mediu i
superior afectat ntocmirii, analizei i transmiterii de situaii informaionale. Concomitent, MPE determin i
o simplificare apreciabil a sistemului informaional. Pe plan economic, MPE determin o ieftinire a
funcionrii aparatului managerial, ceea ce se reflect n sporirea profitului firmei - societate comercial sau
regie autonom.
Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative i uzura
moral a toleranelor stabilite. Aceste riscuri sunt mai mari atunci cnd n cursul activitilor firmei intervin
variaii mari de la o perioad la alta.
28. Management prin proiecte, pe produs i participativ
n mod firesc, definirea managementului prin proiecte (M.P.P.) implic stabilirea n acest context a
coninutului noiunii de proiect. Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu
caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o eficien ridicat.
M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani,
conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite,
integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.
33

Modalitile organizatorice cu ajutorul crora se operaionalizeaz M.P.P. depind sensibil de o serie de


variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numrul i
potenialul personalului firmei, distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice, caracteristicile
climatului de munc, personalitatea managerului de proiect etc. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii
M.P.P. o reprezint variatele modaliti organizatorice adoptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei categorii:
a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual - acesta se caracterizeaz prin atribuirea
ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de
coordonare. b. Management pe baz de proiecte cu stat major - presupune dirijarea ansamblului aciunilor
implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de aceast problem. c. Management pe baz de proiect mixt reprezint, evident, o
mbinare a precedentelor tipuri de M.P.P., acumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele
acestora.
Cnd ntreprinderea are o gam larg de produse i accentul este pus pe funcii se poate scapa din vedere un
anumit produs care p/u pia este foarte important. De aceea a aprut necesitatea concentrrii activitilor nu pe
funcii ci pe produse. Conceperea sistemului de Management pe produs este un rezultat al accelerrii nnoirii
produselor sub impactul revoluiei tehnico-stiinifice i intensificrii concurenii pe pia, al dependenei din ce
n ce mai pronunate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse
cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. MPPr ca sistem de management de sine stttor are o
istorie de circa dou decenii n decursul creia s-au conturat mai multe variante de proiectare i implementare a
sa.
Managementul participativ consta n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui
grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care
organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. Managementul participativ este mai mult
dect un sistem de management el este o stare de spirit ce caracterizeaz firmele competitive pe plan mondial,
i accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflect n:
Implicarea organismelor participative de management n adoptarea celor mai importante decizii pentru
prezentul, i mai ales, viitorul firmei;
Crearea de condiii organizatorice care s faciliteze participarea direct sau prin reprezentare a
componenelor firmei la derularea proceselor decizionale;
Amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispune firma;
Intensificarea comunicaiilor interpersonale.
Evoluia firmei spre managementul participativ are o determinare obiectiv n profundele informri ce s-au
produs n factorii ce condiioneaz caracteristicile i modalitile de manifestare a proceselor de management.
ntre acestea semnm:
dezvoltarea proprietii a obiectului acestuia;
creterea dificultii, complexitii i diversitii obiectivelor ce revin firmei i componentelor sale;
multiplicarea i verificarea influenilor exercitate de mediul ambiant naional i internaional ce reclam
forme de reacii rapide, deci de anvergur, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale i
funcionale ale firmei;
amplificarea important a proceselor de management n creterea eficienei, etc.
29. Metode de management. Diagnosticarea
Pe lng metodele generale de manag, exista metode si tehnici specifici cum ar fi:metoda diagnosticarii,
sedinta, metode de stimulare a creativitatii personalului, brainstorming, sinectica ,matricea descoperirilor,
metoda Delbecq, metoda Delphi. Acest grup de metode si tehnici se folosete p/u realizarea cit mai eficienta a
unor probleme specifice diferitelor functii ale conducerii.
Metoda diagnosticarii n manag intreprinderii, metoda diagnosticarii indeplineste aqcelasi rol pe care il are si
medicina. Diagnosticarea poate fi abordata din 2 puncte de vedre.Mai intii ca faza a muncii managerului in
exercitarea sarcinilor de control evaluare ce-I revin. In al 2 rind diagnosticarea poate fi utilizata de catre un grup
de manageri si specialisti p/u diagnosticarea unei problematici mai complexe ca o metoda de sine statatoare
.Diagnosticarea poate fi definite ca aceea metoda folosita in management pe baza constiturii unei echipe multi disciplinare, din manageri si executanti,al carui continut principal consta in determinarea punctelor forte si
respectiv slabe ale domeniului analizat cu evidentierea cauzelor care regenereaza, finalizata in recomandari cu
34

caracter colectiv sau de dezvoltare. Asa cum se poate desprinde si din definitia de mai sus diagnosticarea
prezinta 3 caracteristici principale. Esenta aplicarii ei consta in analiza cauzei efect. Specific metodei
diagnosticarii este si caracterul sau participativ, a 3 caracteristica a metodei diagnosticarii consta in finalizarea
sa in recomandari. In cadrul firmelor se folosete o gama larga de diagnostice. Acestea se disting in functie de
sfera de cuprindere in general si specializate. Diagnosticile generale au drept obiectiv ansamblul activitatilor
societatii comerciale sau a regiei autonome. Diagnosticile specializate cele mai fregvente se refera la o
activitate, un compartiment sau o problema din cadrul firmei, diagnosticile se mai clasifica in functie de fazele
componente de derulare a lor in timp in: directe sau monofazice si in lurifazice sau in cascada. Diag monofazice
directe cele mai uzuale se rezuma la o singura faza in cadrul careia se examineaza o singura activitate,
subactivitate sau problema. Diag plurifazice au drept caracteristici principale investigarea succesiva a cel putin
activitati, tinind cont de relatiile cauza-efect dintre acestea. P/u utilizarea corecta a metodei diag este obligatorii
parcurgerea mai multor etape:
- stabilirea domeniului de investigatii. Principalele pericole care t/b evitate sint supradimensionare domeniului
supus diagnosticarii sau subdimensionarea lui.
- Documentarea preliminara in cadrul careia se culege ansamblul de informatii cu caracter economic, ethnic,
managerial privind domeniul investigatiilor
- Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza. Punctele slabe se stabilesc in raport de
prevederile planurilor de normele de consum,calitate,etc. Prevederile STAS -lor, de situatia din alte firme din
tara si strainatate, de realizarile perioadei anterioare de cerintele stiintei manag sau altor stiinte
- Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza
- Formularea recomandarilor, calitatea recomandarilor a diagnosticului depinde de masura in care acestea sunt
concentrate asupra cauzei ce determina punctele slabe si forte.
Avantajele ale folosirii sistematice a metodei diagnosticarii in conditiile tranzitiei la economia de piata
sint:asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale firmei; printimpina
aparitia unor disfunctionalitati majore datorita identificarii cauzelor ce le genereaza intr-o faza incipienta ,aplica
rapid potentialul societatii comerciale sau regiei autonome prin actionarea asupra cauzelor generatoare de
puncte forte;asigura baza informationala absolut necesara adoptarii unor decizii strategice si tactice curente si
eficace. Limitele metodei daca pot fi numite astfel rezida efortul apreciabil pe care il implca utilizarea sa.
Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere in primul rind este o importanta tehnica de
management in al 2 rind este o modalitate principala de rationalizare a subsistemului informational
microeconomic. Prin inermediul tabloului de bord se asigura o informare competa, rapida si operativa a
conducatorilor ,cercetarile proprii cit si opiniile exprimate de numerosi specialisti ne-au condos la definirea
tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informatii curente prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita
referitoare la principalele rezultate ale activitatilor firmei sau unora dintre ele si la factorii principali ce
conditioneaza derularea lor eficace si eficienta. Volumul si structura inform prezentate diferentiaza tablourile de
bord in 2 categorii:
a)Tablouri de bord restrinse cu un vulum mic strins de informatii zilnice
b)Tablouri de bord complexe destinate unei informari mai ample.
Functii: de avertizare; evaluare - diagnosticare; de elimenare a aspectelor negative si de generalizare a
elementelor positive. Realizarea acestor functii implica conceperea si utilizarea unor forme de prezentare
adecvate, capabile sa redea sugestiv si eficace informatiile insertate,sa permita desprinderea de concluzii si pe
baza lor sa asigure adoptarea deciziilor ce se impun. Avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord:
a) amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispozitia decidentului a unor
informatii operative relevante
b) rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor si mecanismelor participative de manag
c) sporirea responsabilitatii managerului p/u activitatea desfasurata
d) abordarea informatiilor referitoare la activitaile de manag,intr-o viziune sistemica implicita creearea de
conditii favorabile p/u o functionalitate ridicata a ansamblului firmei
e) asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportarilor catre diverse organisme
f) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui coloctiv salariati la obtinerea rezultatelor
economico-financiere ale firmei.
Tabloul de bord prezinta anumite dezavantaje generale de; - inregistrarea repetata a unor informatii; - volumul
uneori mare; - de munca solicitat de completarea situatiilor reclamate de tabloul de bord ; - costul relativ
ridicat a tabloului de bord.
35

30. edina. Reguli de organizare i desfurare. Delegarea. Organizarea delegrii


n esenta, sedinta consta in reunirea mai multor personae p/u un scurt interval de timp sub coordonarea
manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. Sedinta
constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a Feed Back ului,concomitent
la un numar mare de componenti ai societatii comerciale sau a regiei autonome.In functie de continut sedintele
se clasifica in mai multe categorii:
-de informare ;-decizionale;-de armonizare;-de explorare;-eterogene.Sedintele de informare au drept obiectiv
furnizarea de informatii managerului si /sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Sedintele
decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedinta anumitor decizii. Sedintele
decizionale au in vedere adoptarea participarea celor prezenti la sedinta a anumitor decizii.Sedintele de
armonizare au drept continut principal punerea de accord a actiunilor managerilor si a componentelor unor
compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate.In cadrul structurii organizatorice a
firmei sedintele eterogene intrunesc elemente a 2 sau mai multe din celelalte tipuri ( de informare si
decizionale). Utilizarea metodei sedintei include obligatoriu parcurgerea a 4 etape: - pregatire,-deschidere;desfasurare;-finalizare.
In cadrul pregatirii unei sedinte are loc urmatoarele:
a)stabilirea unei ordini de zi,optim e/e ridicata ridicarea abordarea unei singure probleme maxime (max 3-4)
b)formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate
c)desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile
reuniunii in domeniile abordate
d)stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta
e)elaborarea de materiale cit mai scurte p/u sedinta,rezumindu-se strict informatii necunoscute de participanti
formulind alternative decizionale,ipoteze de lucru,propuneri concrete,etc fiind trimise participantilor cel putin
unu-doi zile inainte
f)in cazul sedintelor ocazionale p/u stabilirea carei este implicata consultarea persoanelor asupra fixarii datei
reuniunii sau cel putin anuntarea lor din tipm
g)in cazul sedintelor cu caracter periodic: saptaminale, decadale, lunare, este importanta derularea lor in
aceleasi zile si ore
h)stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei
i)desemnarea persoanei care se ocupa de inregistrarea discutiilor
j)in vederea atingerii in cit mai bune conditii a obiectivelor urmarite se recomanda managerilor din societati
comerciala si regii autonome sa aiba in vedere respectarea mai multor cerinte sau reguli ce pot fi grupate in 3
categorii principale:
1) deschiderea sedintei la ora comunicata in prealabil participantilor;-formularea clara a obiectivelor sedintei;
-prezentarea ideilor la modul pozitiv; -folosirea unui limbaj atractiv p/u a impune atentiei participantiilor ideile
emise;-limitarea expunerii introductive la una doua minute;-stabilirea de comun accord cu participantii daca
exista pericolul unei luari de cuvint excesiv de lungi,a duratei totale a sedintei si aduratei maxime a unei luari
de cuvint
2) derularea sedintei.Sublinierea contributiilor in idei noi, solutii eficiente,calmarea spiretelor inferbintate
,interventia promta in vederea stoparii,p/u solutionarea problemei abordate, imprimarea unui ritm care sa
asigure incadrarea in durata stabilita
3) ,,inchiderea sedintei. Limitarea duratei sedintei de la 1-1.5 ore elementele deosebit de importante este
recomandabil sa fie transmise in scris participantilor.
Avantajele:cresterea nivelului de informare a personalului fundamentarea mai temeinica a deciziilor
dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor, facilitatea schimbului de experienta intre personae,etc.
Dezavantajele: consum mare de timp, reducerea operativitatii solutionarii unor probleme, scaderea
responsabilitatilor unor manageri.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea este o deplasare
temporara de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic
inferioare. Caracteristicele delegrii: -se utilizeaz n exercitarea procesului de management din cadrul unui
sistem autonom,-implic de regul o perioad scurt precizat de cele mai multe ori ctnd se trece la folosirea
delegrii, are sfer de cuprindere restrns , obiectul fiind o sarcini sua o atribuie de management,
36

determin modificri n realizarea unei funcii a managementului, de regul de redus anvergur,din punct de
vedere structural nu determin modificri n organizare, ci numai funcional afectnd ntr-o mic msur modul
de exercitare a posturilor implicate, obiectul su l formeaz sarcinile care nu au caracter decizional sau care
implic decizii cu caracter curent, determin modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului
informaional,nu modific, de regul.instnunentarul de management folosit, ci modul de utilizare ca urmare a
implicrii altei persoane din cadrul firmei. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:nsrcinarea,- atribuirea competenei formale;- ncredinarea wpotvwbilitnii tntrcinsirea oonst n atribuirea
de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea
formal.Prin atribuirea competenei Jormaje se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune
necesar realizrii sarcinii respective.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este secionarea corespunztoare a dilemei
ncredere-control. Orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de
subordonat, iar sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su este nsoita de o diminuare a
controlului.O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul.Pentru o utilizare
eficient a delegrii, este necesar sa se respecte un set de reguli:a) sa nu se delege realizarea de sarcini de
importan major, b) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;c)
crearea unei ambiane favorabile delegrii,d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, e)
verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute.n final,
conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o
reclam realmente Principalele limite ale utilizm metodei deleghi sunt posibilitatea de diminuare a
responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit nlocuirii
temporare a managerului cu un executant.
31. Conceptul de manager. Cunotine, caliti i aptitudini. Tipuri de manageri i stiluri manageriale
Manager conform at. 14 a Legii cu privire la antreprenoriat i ntreprindere e/e persoana care prin
statutul , prin doc-le oficiale ndeplinete funcia de conducere .
n general se constat dou abordri principale. O prim abordare, care include n categoria managerilor nu
numai cadrele de conducere propriu zis, dar i personalul de specialitate. O a dou tendin include n
categoria managerilor numai persoanele acre efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit
subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere deci care influeneaz n mod direct aciunile
i comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i
propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial funcii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitor la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca
urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil mai mare
comparativ cu cea a cadrelor de execuie. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia
superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente
necesare tuturor componenilor firmei ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din
prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de conducere, sntatea,
caracterul. Managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiosociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur generale etc i aptitudini de autoperfecionare
continu, de a lucra n echip .a. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i
aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal n funcie de nivelul
ierarhic la care-i desfoar managerul munca.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivelul
ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri
pentru a susine c n firme s-a conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni cel
puin n actuala sa abordare este c presupune o formaie de baz de nivel superior sau mediu, ntr-o
specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus la care se adaug ulterior cel mai
adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul
managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. Practica din unele ri ca i unii specialiti pledeaz
pentru ncredinarea cu prioritate a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor
cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, ponderea important a
mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor costuri, productivitate, eficien economic etc.
capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitii economitilor de regul mai mari cu aspectele
37

umane ale managementului. Indiferent de calificarea de baz a managerilor ndeosebi a celor de nivel superior,
cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru
organizat n domeniul managementului.
Modul de a concepe si realiza procesele si relaiile manageriale , aciunile si comportamentul utilizat cu
precdere de ctre manageri difer intr-o anumita msura. Principalii factori care determina tipul si stilul
managerial sunt urmtorii:
tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenilor acordate acestora ,
potenialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate ,cultura firmei , intensitatea si
coninutul influentei organizaiei sindicale s.a. Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai
multor tipuri de manageri i implicit a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnm ansamblul
de caracteristici principale referitoare la calitile cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de
conducere ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, cvasi permanente, deosebite de ale altor manageri. Francezul
Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul,
maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul oportunistul, utopistul modernist. Profesorul american Keith
Davis deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodia, sportiv i colegial, iar profesorul polonez
Starosciak 2 tipuri: autocrat i democrat. n funcie de:
a) abordarea bidimensional (Blake i Mouton), bazat pe:
- interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate),
- interesul pentru oameni pentru (problemele lor sociale)
Abordarea bidimensional delimiteaz 5 tipuri i stiluri manageriale:
- interes minim pentru producie i oameni (managerul este detaat de astfel de probleme, neimplicndu-se n
nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei)
- interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane.
- interes ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameni
- stil echilibrat, cu o atenie de intensitate medie pentru producie i oameni
- managerul viitorului, managerul ideal care pune accent deosebit att pe derularea proceselor de munc n
condiii de eficien ct i pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonailor: 1. manageri incompeteni,
2. manageri populiti, 3. manageri autoritari, 4. manageri participativi-reformatori, 5. manageri conciliatori
Care se caracterizeaz prin:
Managerul populist: - lipsa unui management strategic; - prioritatea acordat rezolvrii unor pretenii; tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune; - apelarea unor
mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii
economici (productivitatea, salariul mediu etc.). Managerul autoritar acord o atenie deosebit restructurrii; managerul are o bogat experien anterioar i personalitatea solid; - este foarte competent profesional; - d
dovad de corectitudine, severitate, exigena, seriozitate fa de salariai; - dezinteres pentru problemele sociale;
- disponibilizarea personalului n omaj; - urmrete maximizarea profitului; - este dispus s-i dea demisia
dac nu poate s-i exercite stilul managerial. Managerul incompetent: ne mulumete pe toat lumea; - absena
unei strategii realiste; - lipsa de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri; - neadaptarea la schimbrile la mediul
ambiant;- uor coruptibil. Managerul participativ-reformist consider c poate fi realizat restructurarea din
mers, cu asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor,
- stil inovator, creator; - curaj n asumarea riscului; - capacitatea ridicat de antrenare; - disponibilitate pentru
comunicare; - flexibilitatea n situaia de criz sau conflict de munc; - strategi clare; - msuri preventive de
evitare a crizelor. Managerul conciliator: - compromis ntre cele 2 tendine considerate contrarii; - realizeaz
performane medii n ambele situaii;- strategii de supravieuire i de conducere abil de pe o zi pe alta; abilitatea n situaiile conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup care este mai dur cu acetia; tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor.
b) abordarea tridimensional (W. Reddin ) i-a n considerare 3 caracteristici ale valorii unui manager:
preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru randament. Tipurile de
manager i stilurile de management: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bun voin,
oscilant, realizator. Deosebim n perioada actual innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale, de
abilitatea de a dirija oameni 3 tipuri de manageri: participativ, participativ autoritar, autoritar. Managerii de tip
participativ se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n domeniul managementului ct i n domeniul n
care se nscrie activitatea grupului condus. Managerul autoritar se caracterizeaz prin situarea pe primul plan
38

a relaiilor ierarhice de subordonare. Managerul participativ-autoritar const ntr-o combinare n proporii


egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut
tipul autoritar. Cercetri mai recente au delimitat i tipuri antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel i
fricos. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezint nu alt ceva dect
manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i
colegii. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce acesta are esenial. Tipul i
stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg n care partea care se vede (1/3) reprezint stilul managerial,
celelalte 2/3 invizibile la suprafa fiind reprezentate de tipul de manager.
32. Reguli de comportare a managerilor cu subalternii
O caracteristic esenial a relaiilor manageriale const n manifestarea lor prin intermediul relaiilor
interpersonale. De fapt, munca managerial este n esena sa munca cu oamenii, de aici i locul principal pe
care l ocup aspectele umane n ansamblul proceselor manageriale. Desfurarea cu maximum de eficacitate
implic din partea cadrelor de conducere o serie de caliti, cunotine i comportamente specifice cum ar fi:
capacitatea de a nelege natura uman, sesizarea simmintelor subordonailor, ai elementelor care-i motiveaz,
aptitudinea de a comunica eficace, recunoaterea inevitabilitii erorilor umane, abordarea participativ a
problemelor, entuziasm i energie contagioas subalternilor. Concomitent, i subordonaii trebuie s ntruneasc
anumite caliti, cunotine, aptitudini profesionale dar i psihologice. Pentru ca un grup de salariai s
constituie realmente o echip, trebuie asigurat unitatea de obiective i aciune a componenilor. Pentru a
asigura ca fiecare grup de salariai s devin o echip, pentru a crea o atmosfer proprie muncii eficiente este
necesar ca respectivii manageri s-i fundamenteze munca pe baza mai multor reguli. Reguli de comportare a
managerilor n raport cu subordonaii: 1. s trateze pe alii aa cum ai vrea s fii tratat; 2. s respeci
personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa; 3 s iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum ar trebui s fie, s
nu atepi de la ei imposibilul; 4. personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai tare prin contacte
directe ct mai eficiente; 5. s tratezi n mod difereniat fiecare persoan; 6. s nu predici ci s dai exemplu
personal; 7. s fii imparial; 8. s fii sever n ceea ce privete principiile n privina formei; 9. s respeci
ntotdeauna cuvntul dat; 10. orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificrile ce vor afecta
situaia sa n cadrul firmei; 11. s acionezi continua pentru dezvoltarea spiritului de colaborare; 12. s utilizezi
competenele i responsabilitile atribuite cu tact; 13. zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau
verificate; 14. comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuat cu tact; 15. cnd se produc dificulti sau
insuccese datorit colaboratorilor, managerul trebuie s depisteze ,mai nti partea sa de vin; 16. recunoaterea
calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor performane alee subordonailor prezint un pronunat
caracter stimulator n procesul muncii este necesar s accentuam n mod special asupra a 2 aspecte motivarea
i controlul personalul foarte strns legat ntre ele. Dup cum evideniaz diverse studii, att un control
exagerat, ct i un control insuficient sunt nebinevenite. Rensis Likert evideniaz c un control mai larg este
asociat cu productivitatea sporit. Abordarea relaiilor cu personalul subordonat prin prisma regulilor
menionate, asigurnd o motivare i un control adecvat, se concretizeaz n instituirea unei ambiane de lucru
sntoase propice realizrii sarcinilor, dezvoltrii creativitii, a personalitii fiecrui salariat. Implicaiile
majore ale caracteristicilor raporturile manager subordonat necesit pe lng o pregtire adecvat a managerilor
i aportul psihologilor i sociologilor.
33. Performan capacitate, motivare
Performana se numete productivitatea sau rezultatele muncii. Aceast prerfrmanta a productivitii legat de
motivarea personalului i nu de randamentul mainilor sau aspectelor organizatorice este actual nu numai n
RM dar i n SUA, unde un angajat mediu lucreaz aproximativ 75% din capacitatea sa, unii lucreaz 20-30%
din capacitatea sa i nu-i pierd locul de munc. La baza performanei st: 1. abilitate (s tii ce i cum s faci);
2. motivare (s fii motivat, s vrei sa faci); 3. resurse(cu ce s fac, din ce s fac); Performan este produsul
dintre urmtorii 3 factori: abilitate, motivare i resurse. Managerul trebuie s tie a depista cauzele performanei
slabe. Abilitate = aptitudini (din nscare) * (cunotine + deprinderi + experien). Managerul trebuie s tie s
comunice cu subordonatul ca s afle personalitatea lui, nevoile lui, s tie ce st la baza motivrii lui, s nu uite
c unele nevoi se satisfac doar prin comunicare. Angajatul numai prin comunicare poate afla ce se ateapt de la
el. nu toi managerii pot s-i mreasc salariul, dar toi managerii se vor folosi de comunicare ca de un
instrument preios. Modele de motivare: 1. ca stare intern (individul are anumite nevoi, percepii care trebuie
satisfcute) teoriile care se bazeaz pe acest model se numesc teorii conceptuale. 2. modelul raional se
39

bazeaz pe stilurile de conducere, pe condiionri de comportament, n fond adepii acestui model sunt de acord
c rdcinile motivrii se afl n starea intern a individului, dar accent se pune pe procese de percepie, de
gndire a individului, de aici i denumirea teoriei procesuale. 3. modelul pehaviarist la baz se afl
recompensele i sarcinile.
34.Teorii motivaionale legate de starea intern a individului. Taylor, Mayo, Maslov
Taylor este fondatorul managementului tiinific administrativ, formuleaz o serie de principii ale motivaiei n
munc:
- selecia executanilor dup capacitatea de a executa corect instruciunile. Aplicarea acestui principiu a
condus la raionalizarea muncii prin standardizare prin eliminarea micrilor inutile
- alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performane ridicate.
- salarizarea corespunztoare, care a declanat preocuprile asupra procesului complex al motivaiei.
El concentreaz soluionarea creterii eficienei n dou mari direcii: uniformizarea muncii prin standardizare
i folosirea banilor ca stimulent Conform acestei concepii dorina de a avea bani stimuleaz n uniform oamenii
i reprezint singura explicaie a muncii. El propune folosirea unor prime de randament prin care erau
recompensai cei care executau mai multe produse fa de norma fixat. Dar cei ce nu realizau normele erau
pedepsii prin avertismente, concediere. Acest model motivaional este acceptat i aplicat de lumea industrial
american cu rezultate bune.
E. Mayo este cel solicitat s rezolve nemulumirile salariale ale unei ntreprinderi. Cercetnd cauzele acestor
nemulumiri el ajunge la concluzia c acestea provin din caracterul monoton al muncii i din pauzele
neraionale. Soluia oferit de el a fost adoptarea schemei propuse de muncitori pentru pauzele de munc. El i
extinde cercetrile n psihologia industrial ajungnd la concluzia c banii pot fi un stimulent doar n
combinaia cu stimulente de alt natur. El a identificat factorii relaionali care satisfac o trebuin esenial a
omului. Concepia lui i a colii sociologice aduce o relaxare a tensiunilor o mbuntire a calitii climatului
de munc. Acest compartiment numit motivaie nu este altceva dect aplicarea unui principiu de reglare pentru
restabilirea strii de echilibru. Cunoatem dou mari categorii motivaionale: centrate pe studiul nevoilor, i
centrate pe studiul comportamentelor.
Teoria cu privire la nevoile oamenilor a fost dezvoltat de A. Maslow care a produs o ierarhie a nevoilor
devenit celebr n care acestea se inspir pornind de la ordin inferior:
- fiziologice i de securitate i coninnd cu cele sociale de stim i autoactualizare. Teoria se bazeaz pe
urmtoarele supoziii eseniale:
- oamenii nu sunt niciodat satisfcui cerinele lor sunt determinate de cele ce au
- numai nevoile nesatisfcute pot influena comportamentul individului, cele satisfcute ne mai avnd aceast
influen.
- O nevoie odat satisfcut apare imediat nevoia de ordin superior care se cerea fi satisfcut.
Cele 5 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizeaz prin urmtoarele:
- nevoile fiziologice de hran, ap, adpost, mbrcminte, sex. Aceast categorie de nevoi este dominant
cnd toate categoriile menionate sunt nesatisfcute.
- Nevoile de securitate, de siguran locului de munc, de protecia contra vtmrilor fizice, crizelor sau
dezastrelor economice, altor pericole poteniale.
- Nevoile sociale, de integrare n grup, acceptarea de ctre acestea afeciune, prietenie, simul aparenei la o
comunicare.
- Nevoile de stim acestea cuprind att contiina valorii i importanii proprii n raporturile cu celelalte
persoane (autostima) ct i stima real manifestat de celelalte persoane.
- Nevoile de autoactualizare constituie treapta suprem a nevoilor umane, satisfacerea acestor nevoi
semnificnd crearea condiiilor necesare fiecrui individ de ai valorifica integral potenialul de ai manifesta
plenar talentul i capabilitatea.
Maslow subliniaz c majoritatea membrilor societii noastre, care sunt obinuii, sunt comitent parial
satisfcui n nevoile lor de baz i parial nesatisfcui n toate aceste nevoi. Aceasta reprezint un aspect de
importan particular n motivarea salariailor n sensul c managerul trebuie s cunoasc faptul c nevoile
menionate au o dinamic specific fiecrei persoane c salariatul este animat simultan de numeroase nevoi
satisfcute n diferite proporii.
35. Managerul ca negociator. Concept de negociere. Principii. Tipuri de negociere
40

NEGOCIER-orice firm de confruntare nearmat,prin care 2 sau mai multe pri,cu interese i poziii
contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc avantajos,ai crui termen nu se
cunoate de la bun nceput.
Se cunosc mai multe feluri de negocieri n afaceri,ca:vnzare-cumprare,de parteneriat,de nceiere a
acordurilor,de concesiune,de franciaizing s.a.Mai exist negocieri politice interne(ntre partide,ramurile puterii)
i negocier,politice externe(diplomai).Exist negocieri ntre patronat i sindicate i multe alte feluri de
negocieri.
Condiiile negocierilor:1.existena intereselor complementare-ntre care s-a determinat oferte i cereri acceptat
n principiu;2.existena dorinei i a interesului prilor n obinerea unui acord p-u care nu snt gata la
concesie;3.lipsa unor autoriti cares impun prilor condiii peste voina acestora.
Principiile negocierilor:1.avantaj reciproc-n cadrul negocierilor prile i asum ajustarea preteniilor i
revizuie obiectivele iniiale.Cu toate acestea prile urmresc avantaje preponderente;2.principiul psihologic
reciprocitii-care spune c dac cineva d sau ia ceva,at.partenerul va resimi automat dorina de a da sau de a
lua altceva n schimb,chiar dac nu se d ceva n schimb,n mod efectiv rmnem cu sentimentul de
datorare,ad.c va trebui s dm ceva;3.moralitatea i legalitatea-atribuie nu doar la etica afacerii,dar i la
comunicarea internaional.Acest context trebuie s ne obin de la folosirea abuziv a tehnicii care scap
controlul contient partenerilor(hipnoza,drog,alcool).
De la nceputul negocierilor neleg despre baza normative legal.n prezent se utilizeaz INCOTEMPS-1990.
2. Distributiv ctigtor pedant sau ctigtor nfrngere. Posed: obiective - a ctiga acum, participani
dumani, ambian suspiciune, sfidare, comportament agresiv, dur, exercit presiune i trece la represarii,
conflict de voin, exigene false minimale, cere avantaje pentru acord, atitudinea fa de oameni se cer
concesii n schimbul relaiilor i sunt foarte duri cu oamenii. Integrativ ctigtori-ctigtori, nvingtorinvingtori. Posed: Obiective acord de durat, participani prieteni, ambian ncredere, comportament
nelegtor, cedeaz la presiuni, evit confruntarea de voin, exigenele sunt minime, accept pierderi fa de
acord, atitudinea fa de oameni concesii n schimbul relaiilor. Raional nu pune n eviden opoziia sau
interesele subiective, adic se rezolv problema fr a lua n consideraie oamenii dispoziia, tot ce nu are
legtur cu problema. Posed: Obiective a rezolva problema, participani oameni care rezolva problema,
ambian neutralitate, comportament neutru, raional, cedeaz principiilor i nu presiunilor, voina
independent, paralel, exigenele sunt maximale, atitudinea fa de acord soluii avantajoase, atitudinea fa de
oameni oameni i diferendul sunt probleme difirite.
1. negociatori comerciale procese organizate, concretizate ntr-un ansamblu de iniiative, schimbri de
mesaje, contracte i confruntri care au loc ntre partenerii de afaceri cu respectarea unor reguli statornice ntrun mediu juridic, cultural politic i economic determinat. Negocierea comercial este un proces competitiv
pornit de la baza intereselor comune. Prile urmresc realizarea unui acord. n paralel cu satisfacerea
intereselor comune prile in s-i asigure avantajele proprii: preponderent, totodat nu e de dorit ca concurena
s conduc la adversari, mai bine la parteneriat. Este un proces de interaciune ajustare i amortizare a
intereselor distincte ale prilor astfel nct acordul de voin s fie reciproc avantajos. Nu trebuie abordat
negocierea ca un joc cu o sum nul. Procesul de negocieri este ndreptat spre o finalitate precis exprimat prin
ncheierea unui afaceri concrete, ceea ce conteaz sunt rezultatele negocierii. Cadrul general al negocierilor
poate fi structurat prin prisma urmtoarelor elemente: 1. factori de influen (cultura personalitatea puterea de
negociere potenialul de lupt) 2. procesul de negociere pregtirea, studiul pieei, obiectivele, - negocierea
propriu zis contract, comunicare, argumentare, obiecii, concesii, acord. 3. condiii de negociere obiectul
negocierii denumirea, cantitatea, calitatea, ambalajul, preul, livrarea , transportul, - o grup de factori care
creeaz condiiile negocierii: mandatul, ordinea de zi, echipa, nr. prilor, locul, ambiana, plasamentul la mas.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o
pia mai mult sau mai puin liber:
- existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri
de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta
sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond;
- existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac, reciproc,
concesii;
- lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n
divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n
comun, condiiile de realizare a acordului.
41

neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o seride de aspecte i


caracteristici care o particularizeaz.
n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de iniiative,
schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i
uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un
cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin
determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a
angaja firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i
deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor.
36. Conceptul de management imobiliar sau de administrare a imobilului
Sistemul de manag. imobiliar ine de elemente practice de administrare a imobilului de diferit tip. Procedura de
admministrare a imob. Este destul de complex i presupune n primul rnd cunotine din domeniul
managementului, economia construciilor. Deseori procesul de adm-re este privit ca un sistem ce presupune i o
structur administrativ i care este vulnerabil la influiena extern. Mediul extern dicteaz uneori modificarea
structurii sisteme de adninistrare, efectuarea modificrilor n procedurile existente, sarcina specialitilor din
domeniul imobiliar este de a menine sistema de adm-re n stare funcional. O alt sarcin est identificarea la
timp a riscurilor ce pot influena sistemul de administrare i elaborarea msurilor de protecie n caz de
necesitate. Principalele obiective ale manag. Imob.pot fi catalogate dup urmtoarele criterii:1)Obiective
financiare-rezultatele financiare ateptate pe viitor (profit, capital propriu mrit, fluxuri de
numerar);2)Obiective de consumator-dezvoltarea fondului locativ,construcia imobilului cu destinaie
multipl;3)Obiective sociale-obligaiile ntreprinztorului fa de societate, elaborarea i implimentarea
proiectului cu caracter social n conformitate cu standartele de construcii, ecologice innd cont de specificul i
necesitile zonei unde se implementeaz proiectul. Managementul imobiliar reprezint un proces durabil i
complex ce implic procese de planificare, decizionale i de comunicare. Principalele etape delimitate n
procesul de management imobiliar i implimentarea lui n practic snt:a)analiza i definirea problemei-orice
problem este necesar de studiat aprofundat n vederea identificrii cauzei apariiei, s aib o formulare corect,
precis care se va putea lucra la etapele urmtoare; b)cutarea soluiilor alternative-procedura de cutare a
soluiilor poate avea diferite forme n dependen de specificul problemei, de grupul i experien, dar de cele
mai multe idei, apoi analiza ideilor i selectarea variantei optimale; c)evaluarea i primirea deciziei la aceast
etap se studiaz atent situaia la moment, posibilitatea de soluionare a ei i se primete o decizie corect i la
mo9mentul oportun; d)implimentarea variantei optimale selectate; e)procesul de administrare i evaluarea
rezultatelor.
Planificarea n acest proces ocup un rol esenial, etapele componente ale crora, snt elaborarea unui plan
iniial detaliat, i controlul asupra lui.
37. Zonarea teritoriului oraului Teritoriul oraului poate fi conceput ca o sistem complex ce suport
influena diverilor factori externi. n acelai timp orasul e conceput ca un sistem organizat, planificat. Pe
parcursul evoluiei sale pe teritoriul urban se formeaz anumite hotare care delimiteaz diverse zone formate pe
teritoriul oraului. Exemple de aceste zone sunt: -z. industriale; -z. de reacreaii i diverse zone formate pe
teritoriul oraului; -z de spaii locative; -z comerciale; -z destinate oficiilor sau centrelor de business. Existena
zonelor funcionale e legat de procesul de evoluie i trebuie s poarte un caracter de planificare n
conformitate cu principiile de dezvoltare i cele urbanistice ale oraului. Necesitile actuale ale ec. de pia
dicteaz dezvoltarea neintrerupt a teritoriilor noi. n realitate sunt create un ir de companii sunt constr. noi
imob. ce duce la formarea oraului. ns p/u orae cu perioade ndelungate de dezv. delimitarea zonelor
funcionale este ngreunat deoarece ec. n astfel de orae este complex, iar zonele sunt combinate unele de
altele. O influen aparte o are procesul de planificare. De regul p/u orice ora exist un centru anumit iar pe
parcursul dezvoltrii sale pot fi formate alte centre secundare ceea ce n principiu la un nivel oarecare terge
hotarele ntre zone. Deoarece zonarea oraului reprezint n I rnd fragmentarea oraului n anumite zone,
criteriile de delimitare tb. s fie speciale n conformitate cu principiile de baz ale delimitrii n spaiu. n
primul rnd se ine cont de caracteristica terenului, relieful .a.
De importan primordial sunt criteriile de zonare ale oraului. Criteriile tb. s in cont de caracteristicile
oraului ca o structur spaial. Realizarea acestor obiective este posibil n baza analizei oraului a unei
sisteme de comunicare. Orice punct de pe teritoriul oraului trebuie s corespund cerinelor de acces.
42

Deasemenea, este necesar de a ine cont de cheltuielile de timp pentru a ajunge dintrun punct n altul. Odat cu
trecerea timpului, n ora se formeaz adevrate artere de transport. Alte criterii de baz ar fi amplasarea corect
a diferitor instituii publice, nr. lor i accesul la ele. Majoritatea cetenilor viziteaz numai acele instituii
situate n imediata apropriere. Deasemenea, se ine cont de necesitatea vizitrii anumitor zone. Spre exemplu,
este bine cunoscut faptul c intensitatea vizitrii centrului oraului este mai mare dect intensitatea vizitrii altor
zone ale urbei.
38. Politica urban obiective i instrumente
Orice b.i. face parte dintr+un anumit spaiu urban sau rural, paralel fiind parte component a unui segment
specific pe pia. B.I. are att form de existent n timp, ct si in spaiu, aflndu-se n imediata apropiere a altor
proprieti. Fenomenul de urbanizare reprezint o component important a societii umane. Odat cu
dezvoltarea acestui fenomen, se dezvolt i piaa imobiliar, i piaa construciilor n contextul dezvoltrii
rapide a pieei imobiliare, necesitatea reglementrii din partea statului sau a administraiei publice locale a
dezvoltrii continue a pieei imobiliare, a construciilor noi, iar n final a spaiului urban devine din ce n ce mai
actual, presupunnd utilizarea diferitor instrumente de reglementare sau de control.
Principalele instrumente prin care se atinge dezvoltarea spaiului urban din punct de vedere al structurii snt
urmtoarele:
1.Instrumente de planificare
2.Instr. de pia
3.Instr. financiare
4.Instrumente de taxare
5.Alte Instr. legale
6.Instr. de suport
Instrumente de planificare ce in de elaborarea diferitor plane de dezvoltare pe diferite activiti. n special,
instrumentele de planificare moderne sunt direct legate de elaborarea planurilor strategice i implementarea
acestora, de dezv. al localitii i elaborarea planurilor urbanistice, de planificarea modurilor de utilizare a
terenurilor i a altor bunuri imobiliare aflate n proprietatea administraiei publice locale i a altor elemente
care necesit o planificare detaliat Instrumentele de planificare sunt extrem de importante deoarece putem
prevede ce trebuie de dezvoltat, cum trebuie de dezvoltat?
Instr. de pia totalitatea msurilor unde mecanismul de pia joac un rol important. Din acest punct de
vedere este posibil de influenat preurile de pia sau viteza vnzrii terenurilor pentru diverse scopuri cum ar
fi: pentru construcii locative, industriale, .a.
Instr. financiare sunt instr. ce fac posibil dezv. din punct de vedere financiar (suport financiar n procesul de
dezv a pieii). Ele pot include subsidii din partea statului, alt suport financiar, diverse faciliti, cum ar fi:
faciliti de nregistrare a ntreprinderilor, a drepturilor de proprietate, faciliti legate de impozitare. Toate
aceste instrumente financiare au ca scop promovarea achiziiei de terenuri sau anumitor tipuri de imobile,
promovarea sistemelor de leasing pentru imobil sau alte direcii care necesit dezvoltare.
Instrumente de taxare- includ diverse taxe, impozite legate de utilzarea pmntului i transferul dreptului de
proprietate asupra pmntului. Aceste taxe pot fi aplicate i asupra altor tipuri de imobile n scopul dezvoltrii
pieei sau anumitor segmente de pia.
Alte instr. legale totalitatea legilor, actelor normative ce prevd ntr-un mod sau altul utilizarea terenurilor,
imobilelor, tranzacionarea acestora, impozitarea i alte aspecte. Instr. legale impun taxe pe imobil sau pe
transferul dr. de propr. asupra pmntului, terenului.
Instr. de suport sunt legate de abilitile administraiei publice locale.
39. Etapele ciclului de via a pieii imobilului i a bunului imobil
Ciclul de via al pieei imobiliare presupune evolutia pietei pe parcursul unei anumite perioade de timp. Pentru
piata imob, ciclul de viat se caracterizeaz prin etape generale, fiecare etap avnd un anumit specific. Ca i
p/u alte direcii economice ct i n economie n general p/u piaa de imobil ciclul de via are aceleai
caracteristici de baz, iar conceptul cumpr mai ieftin i vinde mai scump poate fi atribuit imob. ca i p/u
oriicare bun investiional. Etapele ciclului de via a pieii sunt: 1)etapa de descretere;2) etapa de consum;
3)etapa construciilor noi 4)etapa de saturare.
De desenat graficul
43

Etapa de descretere este specific declinului economic poate fi observat atunci cnd piaa este suprasaturat
iar nr. de imobile neocupate ncepe s creasc. p/u proiectele investiionale aceast situaie este critic, deoarece
pune n pericol investitiile alocate si perioada de recuperare a acestora. Piaa dat este piaa cumprtorului,
fiindc este inevitabil scderea preurilor la imobile si la serviciile n domeniul construciilor. Proprietarul de
imobil n etapa dat trebuie s intensifice procesul de marketing i susinerea financiar. O alt solutie ar fi
nchiderea proiectului investitional pina la aparitia unei alte situatii pe piata pentru evitarea pierderilor. Pe pia
apare un nr. nensemnat de obiecte noi. Creditorii practic i stopeaz operaiile pe pia pn la o nou cretere.
Etapa de consum : din cauza lipsei constr. noi ca urmare a primei faze a ciclului ncepe s se intensifice cererea
i oferta pe piaa secundar. Piaa trece ntr-o nou faz faza de consumare. Dup ce surplusurile proiectelor
investiionale sunt epuizate ratele de dobnd ncep s creasc, iar oferta este mic investitorii efectuiaz analize
i studii de mark. n scopul construciei obiectelor noi. Etapei constr. noi i este specific o cerere sporit pe
pia de rnd cu micorarea ofertei la loturile de teren libere. n aceast perioad crete nivelul inflaiei ceea ce
influieneaz asupra preului constr., iar n final asupra valorii de pia a bunurilor imobile. Etapa de saturare
creterea vnzrilor cu imobil are loc cu tempuri ncete iar n final practic se stopeaz piaa. Apare un surplus de
producie nou. Activ. de constr.treptat se stopeaz ceea ce duce la micorarea nr. locurilor de munc. Etapa
dat este optimal p/u mrirea nr. obiectelor de proprietate.
P/u evaluarea eficienei funcionrii pieii imobilului e necesar de examinat n detalii att etapele ciclului de
via a pieii ct i etapele ciclului de via a bunului imobil i de determinat punctele critice n timp ce pot
influena la durata ciclului dinamica cheltuielilor i rezultatele finale.
Din experiena analizei ciclului de via a pieei imobiliare putem meniopna c viziunea general asupra
etapelor ciclului de via sunt identice, ns exist i anumite subtiliti legate de comportamentul valorii
bunului imobil n timp. Din acest punct de vedere valoarea bunului imobil are tendina de descretere n timp n
cazul n care nu sunt efectuate investiii periodice n ntreinerea bunului imobil, iar n caz contrar are loc
sporirea valorii acestuia proporional investiiilor efectuate. Meninerea valorii bun. im. pe parcursul ciclului
su de via este considerat o problem de ordin strategic pentru proprietari sau beneficiari. Numai prin
proceduri de modernizare, reconstrucie, reparaii capitale sau periodice poate fi asigurat durabilitatea bunului
imobil i o durat mai mare a ciclului de via a acestuia. Spre deosebire de piaa imobiliar, bunul imobil este
un bun specific, ciclul de via al cruia este mult mai mic dect cel al pieei imobiliare. Bunul imobil are cteva
forme de existen sub care poate fi conceput:
1) bunul imobil bun economic, deoarece este un bun al economiei naionale;
2) bunul imobil marf, deoarece oricnd poate fi subiectul unei tranzacii;
3) bunul imobil bun investiional, deoarece poate fi ca parte component a unei investiii.
Avnd aceste 3 forme de existen, bunul imobil are i o durat limit a ciclului de via.
Bunurile imobile au acela ciclu de via ca i bunurile economice. Conceptul de ciclu de via al bi presupune
existena a celor 4 etape clasice, dar cu forme specifice: 1. lansarea pe pia; 2. creterea; 3. maturitatea; 4.
declinul.
grafic

Etapa de lansare pe pia reprezint perioada cnd bunul imobil este expus la vnzare. A doua etapa creterea
reprezint o perioad din timpul exploatrii bunului, cnd este necesar de a efectua unele reparatii curente sau
de ntreinere, pentru a menine valoarea construciei sau pentru mrirea acesteia. n cadrul etapei de maturizare,
proprietarul imobilului simte necesitatea de a efectua reparaii mai complexe asupra cldirii. Acest lucru este
necesar pentru a prelungi durata ciclului de via a bunului imobil. n cadrul etapei declinului are loc lichidarea
bunului imobil n sens fizic i economic.
Durata ciclului de via a bunului im. depinde de proprietar, de investitor. Este important de menionat c ciclul
de via a bunului im. nu este infinit, deoarece se ajunge la o perioad cnd bunul imobil necesit anumite
investiii i valoarea lui n timp poate scdea, dup care din nou poate crete dac s-au fcut investiiile
necesare, reparaii, reconstrucii, modernizri, etc.
44

40. Conceptele bunului imobil: bun economic, marf i surs de venit


Bi dpvd ec., poate fi vizualizat in cteva forme. Acestea deseori se numesc concepte asupra bi definitivate sub
formele:1. bi-b economic; 2. bi-marfa;3. bi-sursa de venit.
Bi-b.ec.Conform noiunilor utilizate n teoria ec. economia e perceput ca un proces de producere a diferitor
bunuri ec. n contextul limitei de resurse. Conform ec. imob. acelai concept de ec. este un proces economic
complex ce presupune crearea unuia dintre bunurile economice i anume a b. imob. Excepie p/u aceast
direcie este pmntul sau terenul aferent imob. care este considerat un bun al naturii. Conceptul de bun ec.
poate fi desfurat foarte detaliat. Este bine cunoscut faptul c p/u orice consumator este foarte important
satisfacerea diferitor tipuri de necesiti. Una din aceste necesiti sunt cele materiale fr de care existena
oricrui individ este de neconceput. Satisfacerea acestui tip de necesiti poate fi realizat prin utilizarea
diferitor bunuri. Aceast utilitate fiind odat satisfcut duce spre satisf. altor necesiti. Caracteristicile
economice de baz ale b. Imob. sunt: 1) Bunul imobil poate fi tranzacionat i exploatat p/u a obine un
beneficiu. 2)Orice bun imobil este considerat un activ material.
Bi-marfaUn alt concept aferent b. imob. este cel de marf. Aceast directie este una prioritara, dar nu e unica.
Anume la acest concept se refera caracterul speculativ legat de bi atunci cind, in dependen de sit. Pe piata
imobiliara se fac predictii, prognoze, conform crora se ntreprind aciuni de ctre participanii la p.i.Caracterul
speculativ se explic din dorinta de a procura bila pret mai mic in anumite conditii de piata si de a le vinde mai
scump ntr+o alt situaie creat pe p.i.Analiza acestei direcii specifice poate fi nceput prin examinarea
caracterului dublu:a)prin procurarea dr. de propr. asupra imob.; b)prin procurarea serviciilor locative pe piaa
imob. acest caracter dublu poate fi atribuit nu numai imob locativ ci i altor tipuri de imob. Prin urmare n
conceptul de bun imob. ca marf exist 2 forme de manifestare:1) marf obiectul imob. n propr.; 2) marf
serviciul pe piaa imob. Un element specific al imob. indiferent de formele sale este complexitatea delimitrii
imob. n spaiu sau uneori complexitatea delimitrii drepturilor.
Al 3 aspect important legat de b.i. e specificul utilizrii lui ca surs de venit. Acest concept devine din ce n ce
mai popular n cadrul relaiilor economice de pia deoarece proprietarii de b.i. vizualizeaz din ce n ce mai des
bi ca sursa reala de venit constant. n legtur cu acest aspect este important de menionat principalele principii
ale conceptului n cauz: 1) nu toate b. i. pot fi ca surs de venit;2) exist o diferen ntre venit primit de la
imobil prin darea lui n arend i venitul primit n urma implicrii b.i. n diferite proiecte. n primul caz imob.
este unica surs de venit,iar n al doilea este una din multiplele surse de venit i este una din cele princ.Spe
exemplu, exist proiecte imobiliare n care snt implicati mai multi participanti si fiecare vine cu aportul su. Ca
cot-parte a unui astfel de proiect poate servi un bun imobil (terenul).Venitul final se distribuie conferm
contributiei fiecrei prti.
Deoarece aspectul financiar n cazul bi-sursa de venit este esential, directia data implica si utilizarea tehnicilor
moderne de analiz economico-financiar a proiectelor investitionale, inclusiv aplicarea expertizelor audit.
n aspectul sau economic, imobilul este un activ material echivalentul de cost al cruia se determin n baza
eficientei utilizrii b.i. ca b.ec, marfa sau sursa de venit. Pentru implementarea unui management imobiliar
eficient, este necesar de a constientiza importanta acestor concepte.
41. Planificarea stategic i planificarea modurilor de utilizare a terenurilor
Domeniul imobiliar implic proiecte investitionale de durat medie i lung, motiv din care este necesar
preventiv de planificat eficient dezvoltarea imobilului n general si a unor proiecte investitionale n
particularitate.
Planificarea strategic p/u prima dat a fost utilizat n cadrul dezv. ntr. dar presupune utilizarea i n alte direcii
precum ar fi dezv. infrastructurii localitii.
P.S. subnelege un ir de activ. detaliate p/u diferite direcii de dezv. direcii strategice pe o anumit perioad
de timp nu mai puin de 3-5 ani pe un anumit teritoriu. P.S. servesc ca baz i ca un ghid p/u autoritile publice
locale n scopul soluionrii probl. Majoreale localitii. n plan strategic pot fi incluse i elemente ale politicii
urbane utilizarea eficient a terenurilor, imob. nevalorificati alte elemente de infrastructur. Avantajele n acest
scop sunt stimularea eficienei utilizrii diferitor instrumente ale dezv. proceselor urbane. Procesul de
planificare strategic are cteva etape de baz: 1. analize preventive (analiza factorilor interni si externi, analiza
swot puncte tari, slabe, oportuniti, pericole)2. analiza i identificarea problemelor;3. formularea strategiilor,
inclusiv obiectivele strategice;4 planificarea aciunilor; 5. actualizarea strategiei.
45

Orice planificare a modurilor de utilizare a ternurilor disponibile spre utilizare tb sa fie inclusa in strategii de
lunga durata, cum ar fi planurile urbanistice, astfel asigurndu-se o dezvoltare eficient i n beneficiul
societii.
Ultimele planuri urbanistice au fost efectuate n anii 80 acum fiind problema acut p/u toate localitile. n
prezent se elaboreaz planuri. Planificarea ofer o informaie detaliat despre posibilitile de dezv. a unei zone
de constr. n diferite zone de constr. tipuri de constr.
42.Restricii privind dezvoltarea spaiului urban
Diverse restricii pot fi identificate n majoritatea documentaiei ce ine de crearea construciilor noi. Exist:
1)Restricii Permanente; 2)Restricii temporare
1)Restr. Permanente-snt utilizate pentru a avea o direcie dorit de dezvoltare ntr-o anumit zon.
2)Restr. Temporare-snt utilizate de ctre autoritile publice locale pentru a avea destul timp n cazul lurii unei
decizii importante privind dezvoltarea teritoriului. Este n interesul membrilor societii s cunoasc restriciile
n cauz i schimbrile ce au parvenit pe parcursul timpului. Nu este n interesul ntregii societi ca un
proprietar de teren s posede drepturi depline, absolute n scopul efecturii unor activiti de dezvoltare.Exist
un ir de avantaje i dezavantaje privind aceste restricii. Avantajele principale snt: -posibilitatea utilizrii
principiilor de baz a politicii de dezvoltare a terenului; -influena dezvoltrii n zon ntr-o direcie optimal
selectat de ctre autoritile locale. Dezavantajele snt:
-stoparea iniiativei private; -limitarea dezvoltrii directe n societate a infrastructurii (imobilul de tip diferit, ci
de acces, canalizare etc.); -riscul de a limita numrul terenurilor disponibile ce n final duce la creterea valorii
de pia a acestor terenuri.
43. Procese de reproducere n domeniul imobiliar
Conform teoriei ciclului de via a bunului imobil durata acestui ciclu va depinde n mod direct de faptul cum
este ntreinut starea tehnic a imobilului. n acest sens, pentru reproducerea bunurilor im., cum ar fi de ex.
fondul locativ, sunt utilizate urmtoarele metode:
1) construcii noi- conform definiiei, construciile noi sunt destinate compensrii uzurii fizice i morale ale
fondurilor fixe vechi, fiind practic principala metod de reproducere extins a fondurilor fixe. n termen lung,
reproducerea bunurilor im. este un proces continuu de furnizare a imobilelor noi i de prentmpinare a uzurii
bunurilor naintate n timp. Procesul de reproducere mai include n sine i derularea construciilor vechi i mai
apoi construcia celor noi.
2) reconstrucia- reprezint o form de reproducere a imobilelor pe calea schimbrii elementelor constructive
ale sistemelor inginereti, utilizarea unor noi soluii tehnice innd cont de destinaia imobilului. Reconstrucia
este un proces destul de dificil, deoarece implic unele riscuri ce nu pot fi identificate la etapa proiectrii.
3) modernizarea imobilului- este o form simpl de reproducere a construciei ce include msuri analogice
cazului de reconstrucie cu excepia schimbrii destinaiei i soluiilor de planificare.
4) reparaia capital- const n schimbarea sau restaurarea unei pri a construciei din cauza uzurii morale sau
fizice cu excepia elementelor portante, mai include uneori terenul aferent. Reparaia capital poate fi complex
sau selectiv. Cea complex include edificiul sau construcia n ansamblu, iar cea selectiv- pe elemente
constructive separat sau pe sisteme inginereti. n scopul prentmpinrii uzurii i eliminrii deteriorrilor
minore ce apar n procesul de exploatare a bunurilor im. se utilizeaz reparaii curente care pot fi: periodice, de
profilactic i neprevzute.
Reproducerea fondului locativ include: l) reglamentarea de ctre stat a reformelor de reproducere a fondului
locativ in dependenta de situaia creata pe piaa imobilului locativ ; 2) recuperarea total a cheltuielilor pentru
reparaie, ntreinere si deservirea tehnica a fondului locativ din contul sumelor achitate pentru fondul locativ;
3) existenta sistemei de repartizare a mijloacelor din sectorul locativ prin intermediul ncasrii impozitelor de la
proprietarii imobilului si aceste mijloace se folosesc pentru diferite indemnizaii. Un rol important in
reproducerea fondului locativ n SUA o au firmele de construcie care lucreaz dup proiectele proprii si dau
case in chirie, deoarece nchirierea fondului locativ in SUA este o afacere destul de profitabila. n tarile
dezvoltate are loc reorientarea investiiilor pentru reconstrucia si modernizarea fondului de locuine. O
trstura importanta ale tarilor cu o economie de piaa in domeniul reproducerii fondului locativ este existenta
unui mecanism de creditare la un nivel dezvoltat ce le permite persoanelor cu venituri mici sa construiasc si sa
cumpere locuine comfortabile. Mrimea creditelor acordate populaiei depinde de aspectele sociale, de
numrul i virsta membrilor de familie, veniturile lor.
46

44. Fazele proiectului inv. n domeniul imobiliar. (PI)


Orice proiect investiional are cteva faze. Este important de a cunoate aspectele practice ale fiecrei faze i
aciunile ntreprinse de management.Se cunosc patru faze privind PI: 1) F. Preinvestiional-va include
neaprat o cercetare preliminar a eficienii proiectului investiional, unde se studiaz detaliat conceptul
proiectului, se efectuiaz o analiz a pieii, a posibilitilor tehnologice, se precizeaz termenii de implimentare
a proiectului, se efectuiaz o evaluare preliminar economico-financiar, iar n cazul unui proiect legat de
construcie specific este selectarea unui lot sau teren destinat consreuciei. 2)F. Investiional-presupune
executarea urmtoarelor trei etape:(1)etapa de planificare-include elaborarea structurii generale a proiectului,
pregtirea pentru urmtoarea faz cea de implimentare. La fel n etapa de planificare se determin succesiunea
lucrrilor, se specific termenii, se efectuiaz documentaia de proiect i de deviz.La fel n cadrul etapei snt
mprite riscurile ntre participanii la proiect i se rezolv problemele organizatorice printre care i numirea
unui manager de proiect care alege echipa sa; (2)etapa de implimentare-include lucrrile principale ca:ndeplinirea lucrrilor, iar n detaliu petrecerea tenderelor; -ncheierea contractului; -controlul i monitorizarea
lucrrilor. Pe parcursul monitorizrii pot fi fcute anumite modificri n proiect i anume n termeni, costuri,
calitate. (3)etapa de finisare-include lucrri de testare , verificare, darea obiectului n exploatare, pregtirea
cadrelor ce se vor ocupa de exploatarea ulterioar. Dup finisarea proiectului cnd snt finisate obiectivele
proiectului se fac totalurile i evaluarea proiectului. Se fac concluzii privind implimentarea n practica ideii, se
verific corespunderea planurilor din perioada de planificare cu realizrile n practic.3)F. de exploatareinclude transmiterea imab. n proprietatea beneficiarului sau investitorului, administrarea i managerul acestui
imobil.F de exploatare este practic cea mai ndelungat din totalitatea fazelor PI. Depinde foarte mult de
calitatea procesului de administrare i exploatare dup destinaii, dup reparaii periodice i capitale.4)F.de
lichidare-presupune terminarea ciclului de via a proiectului prin reconsrucii sau demolare.
45. Managementul Proiectului investiional n domeniul imobiliar(PI)
Prin proiect imobiliar se subnelege un ir de activiti de planificare. n domeniul imobilului sub definiie de
proiect se subneleg un ir de msuri interdependente cu obiective bine definite destinate rezolvrii
problemelor legate de reproducerea fondurilor fixe. Structura proiectului poate fi alctuit prin 2 ci: 1. de la
general la simplu cind sint determinate obiectivele generale, iar apoi ele sint detaliate;2. de la simplu la
general cind mai intii sint determinate obiective concrete, iar apoi ele sunt generalizate i unite. Cnd se
determin eficiena PI trebuie de inut cont i de factorii de risc. Exist 2 grupri de baz ale factorilor de risc: r.
Investitorilor, r. Antreprenorilor. Prin riscul investitorilor se subnelege riscul afiliat activitii companiei n
cazul construciei obiectului dat si darea lui n exploatare. Riscul antreprenorului este riscul legat de activitatea
companiei, tipul ei de business, administrarea, exploatarea obiectului si lichidarea lui. Managementul
proiectului investiional ncepe chiar dela etapa investiional, odat cu numirea echipei de lucru n frunte cu
managerul, care este responsabil de formarea structurii proiectului.
Utilizarea diferitor metode de management a PI are ca scop obinerea unor rezultate pozitive (realizarea
obiectivelor de timp, costuri i calitate), iar rezultatelefinale trebuie s fie acceptate de proprietar. Cele patru
elemente de succes ale PI snt: 1)Costul; 2)Calitatea; 3)durata de timp necesar; 4)riscurile. Aceste elemente pot
fi asigurate printr-un ir de funcii ale managementului P.I:1)Managementul obiectivelor proiectelor-este
elementul premordial deoarece el presupune obinerea unei eficiene economice i nivelul ei. Obiectivele snt
bine definite la etapa de planificare, dar pe parcursul timpului nu este exclus o modificare a acestora n
dependen de mediul intern i extern.Anume operarea cu aceste schimbri pe parcursul fazei proiectului i
constituie funcia manag.obiectivelor PI.2) Manag. Timpului-include determinarea duratei totale de realizare a
proiectului, termenilor de nceput i finisare, termenele pe componente aparte a PI. n urma estimrii acestei
durate de timp n cazul apariiei unor abateri, se elaboreaz un plan de activitate pentru soluionarea problemei.
3)Manag. costurilor -se subnelege o evaluare preventiv a cheltuielelor proiectelor, elaborarea unui deviz
detaliat, determinarea sueselor de finansare, planificarea fluxului de numerar i prognoza beneficiului i
veniturilor. La fel include controlul asupra resurselor proiectelor i elaborarea unor msuri n cazul unui dificit
de resurse specifice n proiect.4) Man. Calitii include 2 aspecte principale:a)de administrare-presupune
asigurarea calitii tuturor componentelor proiectelor n baza cerinelor stabilite i n baza standardelor;
b)tehnic-presupune organizarea unui sistem de control a calitii la toate fazele ciclului de via a PI.5) Man.
Riscurilor-include estimarea, identificarea, evaluarea i prentimpinarea apariiei situaiei de risc i elaborarea
msurilor de determinare a lor. Deasemenea aceast funcie presupune repartizarea riscurilor ntre participanii
47

la PI. 6) Man. Contractelor - funcia respectiv ine de procesul pregtirii ofertelor, organizarea unui tender,
selectarea antreprenorului general, identificarea principalelor furnizori a materiei prime, perfectarea
contractelor, monitorizarea contractelor.
Concluzie:Managementul PI depinde mult de relaiile dintre participani i asigurarea informaional. Acest tip
de man. utilizeaz cunotine moderne, diverse tehnici de management, forme de organizare i structuri ale
proiectului. Respectarea acestor cerine permite asigurarea cu decizii corespunztoare cu privire la ciclul de
via a proiectului.
46. Analizele proiectului investiional n domeniul imobiliar
Orice PI se realizeaz att din punct de vedere economic ct i financiar. Aspectul economic mai este numit
analiza preventiv-include evaluarea financiar a partenerilor, participanilor proiectului i evaluarea genurilor
de activitate inclusiv direcia PI. Aspectul financiar presupune calcularea i evaluarea fluxului de numerar. Este
preconizat analiza, influiena riscurilor asupra indicatorilor aspectului economico-financiar. Analiza tehnicoeconomic se efectuiaz n baza proiectului selectat n scopul lurii unei decizii de iniiere a proiectului. Orice
proiect trebuie s corespund anumitor cerine ce reflect realizarea lui din punct de vedere tehnic. Principalul
scop al analizelor efectuate pentru PI este determinarea valorii lui i rentabilitii.n acest scop este necesar de
evaluat toate rezultatele proiectului i de fcut o comparare cu cheltuielele necesare, dar bu trebuie de uitat c
comparm veniturile probabile ce vor fi primite pe viitor, dar cheltuielele snt efectuate n prezent.
Un alt component important l PI este Valoarea alternativ a PI este sensul economic c evaluarea resurselor
utilizate pentru acest proiect se va baza pe efectul maximal al utilizrii lor n alte direcii. Orice resurse dup
conceptul general snt limitate ns pot fi utilizate n diferse scopuri i modaliti, deaceea uneori se
demonstreaz c resursele utilizate pentru obinerea rezultatului proiectelor n general, exclude posibilitatea
vnzrilor n alte direcii, iar evaluarea total ale proiectului i a valorii lui, se efectuiaz n baza comparrii
situaiei pn la proiect i dup proiect, deci n urma analizei trebuie de demonstrat schimbrile n efectul final
n cazul trecerii de la situaie fr proiect i cu proiect. n cazul verificrii proiectului va fi crcetat dinamica
imlimentrii proiectului pe parcursul ntregului ciclu de via. Analiza proiectului va include urmt.
compartimente:1)Analiza Tehnic- presupune evaluarea posibilitilor tehnice de realizare a PI. n acest
compartiment se cerceteaz amplasarea terenului de construcii planificai,tehnologia de producie, furnizarea
resurselor tehnico-material, deasemenea se elaboreaz graficul lucrrilor pentru proiectul n cauz i
documentaia de deviz.2)Analiza Organizaional-determin nivelul de corespundere ale structurii
organizaionale din proiect cu scopurile i cerinele proiectului. n cazul acestei analizi se specific metode i
tehnici de administrare a PI, recomandri asupra persoanelor i coordonarea relaiilor n cadrul
proiectului.3)Analiza Comercial-are ca scop evaluarea investiiilor din punct de vedere al utilizatorului
produciei. Un element principal este cercetarea preliminar a pieii i a produsului. Se va estima cererea i se
va face o prognoz la ea. Se va elabora o strategie de mark. optimal. n finalul analizei se va propune o
sistem de distribuie optimal pentru produsul proiectului.4)Analiza Social-ine de caracteristicile
demografice i socio-culturale ale populaiei ce snt influienate de PI. Mai snt studiate tradiiile, cultura,
activitatea organizaiilor obteti, existena forei de munc n zon. Ca rezultat al analizei este identificarea
variantei optimale pentru populaia afectat i obinerea susinerii din partea ei. 5)Analiza Ecologic-determin
mrimea daunelor poteniale cauzate de proiect asupra mediului ambiant. n acest component snt determinate
un ir de alternative referitor la amplasare. n urma analizei este elaborat un plan de diminuare i .......daunelor
posibile. 6)Analiza Financiar-presupune utilizarea tuturor datelor analizelor anterioare. Aici se determin
rentabilitatea financiar a proiectului, necesitatea n finanare, volumul investiiilor necesare, situaia financiar
a participanilor la proiect. 7)Analiza Economic-este an. cea mai important. Acest tip de an. eastimeaz
eficiena proiectului att penru investitor ct i pentru societate n general. n cadrul analize economice se ine
cont de cheltuielele suplimentare n cadrul proiectului i veniturilor suplimentare probabile.
Rezultatele analizei i cercetrii PI vor fi utilizate pentru argumentarea proiectului prezentat partenerilor n
cadrul unui plan de afaceri.
47. Managementul imobiliar n procesul de construcii. Participanii la procesul de construcii, procesul
de constr. n sectorul privat
Managementul imobiliar este n primul rnd legat de utilizarea bunurilor imobile de ctre utilizatori n calitate
de marf, surs de venit, bun economic sau social. n acest caz trebuie s existe condiii satisf. p/u o mai bun
funcionare a sistemei. n realitate administrarea cu imobilul se afl sub influena interseciei interesului
48

proprietaruluide imobil i a celui ce o utilizeaz.proprietarul dorete s primeasc profit maximal de la acest


obiect iar utilizatorul dorete condiii nalte de funcionare a obiectului cu chelt. Minime p/u utilizarea lui.
Participanii la procesul de constr. este elementul de baz al structurii oricrui proiect deoarece ei asigur
realizarea lui. Ei sunt: -developer el este cel ce va utiliza rezultatele proiectului, iar n unele cazuri va fi
proprietar. El determin principalele cerinei mrimea proiectului, asigur finanarea, nchee contractecu ali
participanii poart rspunderea p/u ndeplinirea acestor contracte. n calitate de developer poate fi o persoan
fizic sau juridic. Investitorul pers. care efectuiaz investiiile de lung durat ntr-un anumit proiect. De
cele mai dese ori investitorul este i propr. final al proprietiice se construiete. n calitate de investitor poate fi:
organizaie locativ, statul, municipalitatea, fondurile de investiii, persoane fizice, organizaii obteti.
Investitorul aloc resursele sale n proiect iar nr. investitorilor poate fi diferit. -Asociaia de locatari este o
form noude management cu portofoliu de imobil cu specific locativ. Are urmtoarele elemente specifice: nu
este o organizaie comercial, are ca obiectiv principal prestarea serviciilor locative, coordoneaz i
administreaz fondurile locative, se ocup cu dezvoltarea fondului locativ. Organizaiile de proiectare sunt
acele organe ce efectuiaz lucrri de cercetare p/u partea tehnic a proiectului, documentaia de proiect i de
deviz.-Antreprenor este o organizaie de constr.ce efectuiaz lucrrile de realizare a proiectului n
conformitate cu constr. ncheiat.responsabilitatea cea mai nalt o poart antreeprenorul general.-Managerul
proiectului este persoana creia ia fost delegate responsabilitile de administrare a proiectului.persoana n
cauz conduce echipa proiectului care este format pentru realizarea proiectului sau pentru ndeplinirea
anumitor obiective ale proiectului.
Procesul de constr. n sectorul privat. 1) Iniiativa p/u startul oricrui proiect este necesar ca cineva s vin cu
o iniiativ. Acesta poate fi investitorul sau oricare alt participant la procesul de constr. uneori chiar i ageniile
de imobil pot iniia un proiect iar alt data iniiativa poate veni din partea municipalitaii. 2) Procurarea
terenului - deseori apariia ideii p/u un anumit proiect este bazat pe existena unui teren sau posibilitatea
procurrii lui. Nu ntodeauna aceasta este corect deoarece proiecte reuite pot fi realizate i pe terenuri ce
trebuie nc cutate i cercetate. Participantul ce procur terenul de regul vine i cu iniiativa. n dependen de
tipul proiectului un rol important l joac amplasarea lui. 3)Planificarea principalii participani ai procesului
de planificare sunt cei ce vin cu iniiativa i anume beneficiarul, investitorul n calitate de beneficiar sau
antreprenorul general. Este posibil i implicarea municipalitii la planificare. Cu aceste condiii ntreg
procesul poate fi desprit n 4 pri: cercetri preinvestiionale, elaborarea planurilor de arhitectur i
construcii, planificarea financiar i oferta investiional.
48. Caracteristica noilor forme de organizare a managementului imobiliar: activitate de rieltor,
development i fiduciar (trust).
Activitatea de develop. E o activitate ce asigura legaturi eficiente de gospodarire intre participantii procesului
investitional si este maximal orientata sprerezultat.Elaborarea,organizarea finantarii si realizarea proiectelor
de dezvoltare a imob.se efectuiaza de catre un nou participant pe piata imobiliara numit development care
asigura crearea,gestiunea si vinzarea BI in termeni prestabiliti si in limitele bugetului fixat.Prioritatile
developmentului fata de formele traditionale de organizare a activitatii investitionale sunt:
1.responsabilitatea deplina fata de rezultatele finale a activitatii investition.
2.imbunatatirea rezultatelor financiare a activitatii din contul micsorarii riscurilor financiare,economice,precum
si trecerea de la abordarea costurilor la utilizarea bugetelor de proiect.
3.asigurarea calitatii inalte a lucrarilor din contul sporirilor profisionalizmului lucratorilor prin instruirea
obligatorie in ce privesc metodele moderne de gestiune si tehnologiile noi de constructii,precum si aplicarea
celor mai moderne sisteme de management al calitatii.
4.gestiunea reala a costurilor constructiei se efectuiaza in baza unui sistem modern de evidenta.
5.aplicarea sistemului de concurs p/u determinarea participantilor in procesul de constructie.
Notiunea de development in sens larg se utilizeaza p/u definirea activitatii ce presupune modificari calitative ale
obiectului si asigura sporirea valorii acestuia.La baza developm.se afla investitiile definite ca mijloace
banesti,hirtii de valoare,tehnologii,masini si alta proprietate sau drepturi,inclusiv intelectuale investite in
obiectele activitatii antreprenoriale cu scopul capatarii profitului si atingerea unui efect economic si social
pozitiv.Developerul este un antreprenor ce capata profit in urma crearii obiectelor imobiliare,fiind in calitate de
autorul ideii proiectului,cumparatorul drepturilor p/u terenul de pamint sub constructie,organizator al proiectarii
proiectului,in calitate de antreprenor general,angajator al beneficiatului,brokerilor p/u realizarea obiectului creat
si managerilor imobiliari,singur finanseaza sau atrage mijloacele financiare.Scopul general al intreprinderii de
49

developm.consta in organizarea si gestiunea realizarii proiectelor investition.pe pietele imobiliare p/u sporirea
veniturilor si dezvoltarea intreprinderii.Acest scop presupune solutionarea sarcinii de baza,adica asigurarea
activitatii investitionale a intreprinderii pe baza crearii imaginii stabile a unui partener sigur de clasa
superioara,asigurarea prioritatilor concurentiale in toate directiile si delimitarea stricta a responsabilitatii
participantilor si managerilor.In corespundere cu experienta mondiala structura si functiile companiei de
developm.trebuie sa corespunda urmatoarelor principii:
1.toate functiile de gestiune a proiectelor investitionale sunt concentrate in cadrul intreprinderii pina la darea in
exploatare.
2.examinarea si analiza detaliata a etapei initiale,preinvestitionale a proiectului
3.conducerea eficienta si coordonarea proiectelor pe parcursul intregului ciclu
4.existenta sistemului de management a calitatii certificat la nivel international
5.un sistem adaptabil de finantare a proiectelor.
Compania fiduciara este o ntreprindere sau o persoana juridica ce exercita functii de administrare a hirtiilor de
valoare,actiuni,bonuri patrimoniale si altor forme de investitii.De asemenea administreaza bunuri ce au fost
privatizate in urma procesului de privatizare ca complexe patrimoniale unice.P/u a activa compania trebuie sa
obtina licenta in acest domeniu.Proprietate fiduciara sunt relatile de drept ce apar ca rezultat al incheierii
contractului de instituire a trustului intre fondatorul trustului si compania fiduciara in folosul
beneficiarului.Beneficiar al trustului e persoana fizica sau jurid in folosul caruia se incheie contractul de
instituire a trustului.Fondatorul trustului e pers fizica sau jurid ce transmite cu titlu de proprietate bunurile ce-i
apartin in administrarea comp fiduciare cu scopul de a beneficia personal de veniturile ce vor fi obtinute sau de
a transmite aceste venituri unei terte persoane numite beneficiar.
Rieltor(este un intermediar pe piata imobiliara care are functia de a identifica cumparatorul care doreste sa
achizitioneze o proprietate imobiliara care apartine clientului vinzator sau vinzatorul caruia ii apartine
proprietatea pentru efectuarea tranzactiei cu bunul imobil usureaza procesul efectuarii tranzactiei).
49. Sistemul organizaiilor de stat, ce sunt implicate n evaluarea imobilului
Timp ndelungat statul a fost cel mai mare proprietar al b.i. Odat cu trecerea la econ. de pia, cu apariia pieei
b.i., rolul statului n domeniul evalurii b.i. s-a schimbat. Actualmente, funciile statului i ale autoritilor adm.
publice constau n asigurarea condiiilor de formare i funcionare a pieei b.i. i a tuturor componentelor ei,
inclusiv a pieei serviciilor de evaluare.
Pe piaa b.i. statul este un participant specific. El asigur relaiile economico-juridice ntre toi subiecii pieei
imob. Rolul special al statului ca participant al pieei imob. este determinat de urm. condiii: 1)statul este
proprietarul b.i. i este cointeresat n folosirea lor raional; 2)statul este rspunztor de crearea mediului
juridic, metodologic i informaional al pieei imob. pentru asigurarea unei interaciuni optime a tuturor
participanilor la pia; 3)statul este nregistratorul b.i. i a drepturilor asupra lor (prin crearea sistemului
naional de cadastru al b.i.); 4)statul apare n calitate de arbitru n litigiile patrimoniale i alte litigii legate de
b.i.
n domeniul formrii pieei serviciilor de evaluare, sarcinile principale ale statului sunt: 1)de a crea cadrul
metodic i juridic pentru desfurarea activ. de evaluare; 2)de a forma infrastructura pieei serv. de eval.; 3)de a
elabora cerinele de calificare fa de evaluatori; 4)de a determina drepturile i obligaiile participanilor la piaa
serv. de eval.; 5)de a apra interesele consumatorilor de servicii de eval. prin exercitarea controlului asupra
activitii evaluatorilor i prevenirea abuzurilor provenite din lipsa de informaie a beneficiarului; 6)de a
contribui la efectuarea calitativ a evalurii b.i. prin aprobarea standardelor naionale de evaluare, prin crearea
sistemului de instruire profesional n domeniul evalurii.
La efectuarea evalurii obligatorii n scopul impozitrii, privatizrii, exproprierii, statul se prezint ca beneficiar
al serviciilor de evaluare i ca evaluator al b.i.
Sist. organiz. de stat antrenate, direct sau indirect, n activitatea de evaluare include: Parlamentul; Guvernul;
Ministerul Economiei si comertului; Departamentul Privatizrii cu sistemul intereprinderilor de stat in domeniu
privatizarii; Ministerul Finanelor cu Inspectoratele fiscale principale de stat si cele teritoriale;Agentia de
constructii si dezvoltare regionala; Ministerul Agriculturii;Agenia de Stat Relaii Funciare i Cadastru cu
Intreprinderea de stat Cadastru si cu filialele acesteia -sistemul oficiilor cadastrale teritoriale;Academia de
stiinte din cadrul careia face parte agentia pentru protectia proprietatii intelectuale(AGEPI);Camera de
licentiere. Fiecare dintre acestea avnd rolul su pe piaa b.i. i a serviciilor de evaluare au un el comun:
asigurarea condiiilor normale ale pieelor menionate.
50

Parlamentul, organul legislativ suprem, examineaz i adopt legi, concepii, hotrri, care reflect strategia
statului i msurile practice privind form. i dezv. rela. de pia n RM, crearea infrastructurii pieei b.i.,
inclusiv formarea pieei civilizate a serv. de eval.
Guvernul, organul executiv suprem, examineaz i aprob acte normative i conceptuale, care contribuie la
aplicarea mai eficient a actelor legislative. Trstura distinctiv a hotrrilor guvernamentale este orientarea
practic a documentelor adoptate. De ex. conf. Legii cadastrului RM, n perioada crerii cadastrului b.i. G.
ndeplinete urm. sarcini: a)ia msuri pentru punerea n aplicare a legii menionate; b)exercit controlul asupra
Consiliului interdepartamental pentru coordonarea activitilor n domeniul cadastrului naional; c)determin
modul de formare a b.i.; d)asigur informarea populaiei privind ntreg procesul de creare a cadastrului;
e)ntreprinde alte masuri n vederea crerii cadastrului b.i.
n vederea funcionrii mai eficiente a legilor G. prezint P-lui propuneri p/u aducerea legislaiei n vig. n
conform. cu legile recent adoptate; asigur reexaminarea i anularea de ctre ministere i departamente a actelor
lor normative care contravin legii rec. adopt.
Ministerul Economiei si comertului este organul central de stat autorizat s promoveze politica unic de stat
n domeniul economiei i reformelor, s coordoneze dezv. economic a rii; s stabileasc tarifele pentru
serviciile de evaluare prestate de organizaiile de stat.Acest minister are cel mai important rol in activitatea de
evaluare.Toate proiectele de evaluare trebuie obligatoriu autorizate de minist.de economie.
Departamentul de Stat pentru Privatizare al Republicii Moldova, subordonat Parlamentului, a fost fondat
n 1991. Ca organ cu mputerniciri exclusive n problemele ocrotirii intereselor patrimoniale ale statului i
realizrii Programului de stat de privatizare, Departamentul avea urm. sarcini principale: 1)elaborarea
programului de stat de privatizare, organizarea i controlul realizrii acestui program;2)inerea evidenei
mijloacelor provenite de la privatizare; 3)controlul asupra respectrii intereselor patrimoniale ale RM.
Ministerul Finanelor promoveaz o politic unic de stat n domeniul impozitrii, este rspunztor de crearea
unui cadru juridic corespunztor privind impunerea fiscal. Ministerul dat a elaborat Codul Fiscal al RM. O
subdiviziune structural a ministerului este Intreprinderea de stat in domeniu privatizarii cu reeaua
teritorial a inspectoratelor fiscale. Anume aceste organizaii snt interesate nemijlocit n obinerea unei
informaii complete i exacte despre val. impozabil a b.i., despre orice modificri care au loc cu b.i., despre
schimbarea valorii acestora. IFT nu efectueaz nemijlocit eval. n scopul impozitrii, dar ele snt beneficiarii i
principalii consumatori de informaii despre val. impozabil a tuturor tipurilor de b.i.
Agentia de constructii si dezvoltare regionala promoveaz o politic de implementare a unei baze normative
noi, mai perfecionate, n construcii, a noilor realizri ale tiinei i tehnicii n organizaiile de construcii.
Normativele cheltuielilor pentru efectuarea lucrrilor de construcie i montaj, elaborate de acest minister,
informaia despre valoarea diferitelor materiale de construcie servesc drept baz pentru efectuarea evalurii
prin metoda costurilor,elaboreaza reguli de intocmire a devizelor,elaboreaza indicatii privind determinarea
uzurii fizice.Evaluatorii practicieni utilizeaz aceast baz normativ i pentru determinarea valorii
construciilor nefinisate.
Ministerul Agriculturii ine de autoritile APC, neantrenate nemijlocit n efectuarea lucrrilor de evaluare.
Totui acest minister este responsabil de formarea i dezvoltarea relaiilor de pia n agricultur, de asigurarea
infrastructurii acestei piee, de acordarea asistenei juridice, metodice i informative lucrtorilor din agricultur
pe linia formrii relaiilor de pia.
Agenia de Stat Relaii Funciare i Cadastru asigur realizarea politicii statului n domeniul administrrii
fondului funciar i reglementarea relaiilor funciare, cadastrului, geodeziei, cartografiei, topografiei i a
cercetrilor inginereti. Agenia contribuie la dezvoltarea pieei b.i., este rspunztoare de crearea cadrului
juridic i metodologic pentru lucrrile de evaluare a b.i. Din anul 2006 a fost formata Intreprinderea de
statCadastrucu filialele ei care sunt oficiile cadastrale teritoriale ntreprinderi de stat care nregistreaz
b.i. i drepturile asupra lor, in Registrul b.i., ntocmesc dosarele cadastrale pentru toate b.i. ce se afl n sfera
lor de activitate, ofer servicii de inventariere i evaluare a b.i. Este foarte important relaia dintre Serviciul
fiscal de stat i sistemul OCT-lor, primul fiind beneficiarul informaiei i a serviciilor de evaluare a b.i. n scop
de impozitare oferite de OCT (f-ia cea mai imp. a OCT-lor).
Academia de stiinte.Din cadrul ei face parte AGEPI (AGENTIA DE STAT PENTRU PROPRIETATEA
INTELECTUALA A R.M.) care reglementeaz activitatea n domeniul evalurii proprietii intelectuale,
elaboreaz acte legislative i normative n acest domeniu. AGEPI este responsabil de atestarea evaluatorilor
obiectelor de proprietate intelectual. Dei obiectele evalurii b.i., mainile i mecanismele, pe de o parte, i
activele nemateriale, pe de alt parte se deosebesc evident ntre ele, la determinarea valorii de pia a oricrui
51

tip de proprietate se folosesc principii i metode similare, se aplic aceleai metode de evaluare. Deaceea,
AGEPI lucreaz n strns contact cu alte ministere i departamente n vederea crerii unui cadru normativ i
informaional unic al pieei.
Camera de licentiere la fel este implicat n activitatea de evaluare a b.i., deoarece, aceast activitate necesit
existena unei licene pentru efectuarea ei. Camera de liceniei se ocup cu eliberarea, prelungirea,
reperfectarea, suspendarea, retragerea licenelor firmelor care efectueaz servicii de evaluare.
50. Sistemul organelor cadastrale sarcini i funcii de baz
ARFC este organ al administraiei publice centrale, care asigur realizarea politicii statului n domeniul
administrrii fondului funciar i reglementrii relaiilor funciare, cadastrului, geodeziei, cartografiei, topografiei
i prospeciunilor tehnice. Agenia a fost nfiinat n 1995, ca Agenie Naional pentru Geodezie, Cartografie
i Cadastru. Mai trziu i este atribuit denumirea de Agenia Naional Cadastru, Resurse Funciare i Geodezie
i, dup reorganizarea ei n anul 2001, ea a cptat actuala denumire.
Agenia contribuie la dezvoltarea pieei bunurilor imobiliare, este rspunztoare de crearea cadrului juridic i
metodologic pentru lucrrile de evaluare a bunurilor imobiliare. Agenia este fondatorul sistemului teritorial
dezvoltat al oficiilor cadastrale, care efectueaz nregistrarea bunurilor imobiliare i a drepturilor asupra lor,
presteaz servicii de inventariere i evaluare a bunurilor imobiliare, determin valoarea bunurilor imobiliare n
scopul impozitrii.
n activitatea sa Agenia se cluzete de Constituia Republicii Moldova, de Legea cu privire la Guvern i de
alte legi, de hotrrile Parlamentului, decretele Preedintelui, hotrrile i ordonanele Guvernului, precum i de
acordurile internaionale la care Republica Moldova este parte, de Regulamentul Ageniei de Stat Relaii
Funciare i Cadastru i de alte acte normative.
Agenia este persoan juridic, dispune de tampila cu Stema de Stat a Republicii Moldova, cu denumirea sa i
de conturi trezoreriale.
Instituiile subordonate ARFC sint .S. Cadastru si filialele acesteia OCT-urile. ntreprinderea de Stat
Cadastru a fost creat la data de 01.04.2006 prin fuzionarea oficiilor cadastrale teritoriale, avnd ca fondator
Agenia Relaii Funciare i Cadastru. ntreprinderea de Stat Cadastru are drept scop crearea i inerea
cadastrului bunurilor imobile, altor sisteme informaionale i registre de domeniu, executarea lucrrilor
cadastrale i celor de evaluare a bunurilor imobile, administrarea bazei de date centrale a cadastrului bunurilor
imobile. n prezent, ntreprinderea de Stat Cadastru dispune de o reea de 39 de filiale amplasate n
majoritatea localitilor urbane.
Filialele ntreprinderii de Stat Cadastru Oficiile Cadastrale Teritoriale au fost nfiinate n anul 1998, n
baza reorganizrii birourilor teritoriale de inventariere tehnic. Oficiul cadastral teritorial este o ntreprindere de
stat, nfiinat pe un termen nelimitat pentru asigurarea unei politici unice de stat n domeniul gestiunii
cadastrului naional al bunurilor imobile i efecturii lucrrilor n vederea formrii obiectelor i proprietarilor de
bunuri imobile ncepnd cu inventarierea tehnic primar i evaluarea (reevaluarea) bunurilor imobiliare pn la
nregistrarea de stat i monitoringul din teritoriile arendate.
Conform legislaiei, Agenia de Stat Relaii Funciare i Cadastru ndeplinete atribuii principale i speciale.
Atribuiile principale ale Ageniei snt: 1)participarea la elaborarea politicii i strategiei statului n domeniul
relaii funciare i cadastru; 2)elaborarea i realizarea programelor i planurilor naionale n domeniul relaii
funciare i cadastru, coordonarea activitii autoritilor administraiei publice centrale i locale n sfera
planificrii i realizrii programelor de diferite nivele n domeniul relaii funciare i cadastru; 3)coordonarea
lucrrilor ce in de crearea cadastrului bunurilor imobiliare; 4)acordarea de sprijin n realizare reformei
funciare; 5)acordarea de sprijin n dezvoltarea pieei bunurilor imobiliare; 6)administrarea patrimoniului de stat
din ntreprinderile de ramur. Agenia este responsabil pentru funcionarea ntreprinderilor de stat ramurale i
pentru rezultatele activitii economico-financiare a acestora, creeaz, reorganizeaz i lichideaz
ntreprinderile de stat n domeniul su de activitate;
Atribuiile speciale ale Ageniei snt legate de activitatea privind organizarea teritoriului; controlul asupra
folosirii raionale a pmntului; domeniul cadastrului; evalurii bunurilor imobiliare; geodeziei i cartografiei.
Agenia elaboreaz scheme de folosire raional a terenurilor; programe de ameliorare i protecie a terenurilor;
stabilete, n comun cu ministerele corespunztoare, hotarele terenurilor cu regimuri speciale de conservare a
naturii; elaboreaz proiecte de organizare a teritoriului i marcheaz pe teren hotarele unitilor teritorialadministrative i ale intravilanului localitilor; elaboreaz scheme, proiecte i alte documente referitoare la
organizarea teritoriului i efectueaz supravegherea de autor a realizrii acestora.
52

Agenia exercit controlul asupra folosirii raionale a terenurilor; controleaz drepturile asupra bunurilor
imobiliare; respectarea proiectelor de organizare a teritoriului; respectarea termenului de restituire a terenurilor;
recuperarea pierderilor cauzate de excluderea terenurilor din circuitul agricol; tranzaciile cu trenurile
(vnzarea-cumprarea, punerea n gaj, transmiterea n motenire, schimbul, donaia ,arendarea).
n domeniul evalurii bunurilor imobiliare, Agenia exercit urmtoarele atribuii: 1)reglementeaz activitatea
n domeniul evalurii bunurilor imobiliare; 2)elaboreaz acte normative ce reglementeaz organizarea i
dezvoltarea activitii de evaluare; 3)creeaz baza metodologic pentru evaluarea bunurilor imobiliare, inclusiv
n scopul impozitrii; 4)elaboreaz i aprob instruciuni i indicaii metodice privind evaluarea bunurilor
imobiliare; 5)asigur crearea i inerea bazei de date privind preurile tranzaciilor curente cu bunurile
imobiliare; 6)asigura crearea i inerea Registrului de estimare a bunurilor imobile; 7)elaboreaz i aplic o
metodologie unic n cadrul inventarierii tehnice; 8)particip la elaborarea, n comun cu asociaiile obteti ale
evaluatorilor, a standardelor naionale de evaluare;
n domeniul cadastrului, Agenia exercit urmtoarele atribuii speciale: 1)asigur crearea i inerea cadastrului
bunurilor imobiliare i a cadastrului funciar; 2)ine Registrul bunurilor imobiliare; 3)elaboreaz i prezint
autoritilor administraiei publice locale registrele deintorilor de terenuri n vederea introducerii modificrilor
curente; 4)coordoneaz la nivel de stat, comun, ora, jude, municipiu, ar, lucrrile de inere a cadastrului
funciar; 5)acumuleaz informaii cadastrale despre toi deintorii de terenuri pe ntreg teritoriul Republicii
Moldova, indiferent de tipul de proprietate i categoria terenului.
n domeniul geodeziei i cartografiei, Agenia exercit controlul de stat asupra efecturii lucrrilor
cartografice, cercetrilor inginereti, lucrrilor topografice i geodezice; efectueaz supravegherea tehnic i
controlul asupra nivelului tehnic, calitii, asigurrii metrologice a lucrrilor topografice, geodezice i
fotogrammetrice, precum i alte atribuii.
Agenia Relaii Funciare i Cadastru are dreptul: 1)s elaboreze proiecte de acte normative; s emit ordine,
directive i instruciuni privind relaiile funciare i cadastrul, obligatorii pentru persoanele fizice i juridice cu
orice tip de proprietate, s efectueze expertiza proiectelor i atestarea specialitilor, conform legislaiei; 2)s
elibereze, n conformitate cu legislaia n vigoare, licene pentru urmtoarele genuri de activitate: a)lucrri
topogeodezice i cartografice din cadrul prospeciunilor tehnice pentru diferite genuri de activitate, prospeciuni
tehnice complexe n construcii; b)activiti ce in de domeniul cadastrului, de elaborarea proiectelor de
organizare a teritoriului i de evaluarea terenurilor; c)lucrri de inventariere i de estimare a bunurilor
imobiliare; 3)s organizeze licitaii privind proiectarea i executarea investigaiilor publice, s in evidena
tuturor licitaiilor desfurate n domeniul relaiilor funciare, s depisteze nclcrile comise n urma
desfurrii acestora i s nainteze Ministerului Finanelor propuneri privind sancionarea contravenienilor, n
conformitate cu prevederile legale.
51. Organizatiile obstesti ale evaluatorilor.Camera Naional a Imobilului din Republica Moldovascopul crerii, sarcinile de baz
Un rol important n formarea i dezvoltarea activitii de evaluare l au asociaiile obteti ale evaluatorilor.
Conform legislaiei R.M., asociaia obteasc este o formaiune benevol, independent, autonom, care s+a
constituit n urma exprimrii libere a voinei cetenilor ce s+au reunit n temeiul intereselor profesionalesau
altor interese comune pentru realizarea n comun a drepturilor civile, economice, sociale i culturale i care nu
urmresc scopuri de obinere a profitului. Exist dou tipuri de asociaii obteti: asociaii social-utile (au ca
domeniu de activitate sferele de activitate cu caracter obtesc) i asociaiile de avantaj reciproc care sint create
pentru satisfacerea intereselor particulare, corporative ale membrilor. Camera Naional de Imobil din R.M.
(CNI-RM) este o asociaie benevol non-profit non-guvernamental a persoanelor fizice i juridice, care
contribuie la dezvoltarea activitii de evaluare i a domeniilor nrudite pe baza comunitii de interese a
membrilor ei. Camera de Imobil este o persoan juridic, are denumire de firm, balan independent, conturi
n bnci, tampil, blanchete cu denumirea firmei i rechizitele necesare, emblem i drepturi exclusive de
utilizare a lor. Asociaia participanilor profesioniti la piaa imobiliar(AEPI) i Asociaia Republican a
expertilor profesionisti in evaluare(AREPE) sa unit la 25 noiembrie 1999 formnd Camera Naional de Imobil
din RM care este membru asociat al TEGoVA. Scopurile principale ale constituirii Camerei de Imobil sunt:
contribuirea la formarea i dezvoltarea pieei imobiliare i a pieei serviciilor de evaluare n Moldova; aprarea
intereselor i drepturilor participanilor profesioniti la piaa imobiliar. Camera de Imobil din Moldova i
propune s-i desfoare activitatea n urmtoarele direcii: s dezvolte pregtirea membrilor si n domeniul
activitii de evaluare, s organizeze stagieri, procesul de certificare i atestare a participanilor la piaa
53

imobiliar n domeniul activitii de evaluare; s efectueze expertize independente n probleme de evaluare; s


dezvolte etica profesional a evaluatorului i s controleze respectarea ei de ctre membrii asociaiei. Camera
Naional de Imobil particip i la elaborarea bazei normative i juridice a activitii de evaluare, reprezint
membrii asociaiei i apr drepturile i interesele lor n organele administrative, legislative i judiciare. Camera
de Imobil stabilete i perfecioneaz relaiile cu organizaiile guvernamentale, naionale i internaionale
privind dezvoltarea activitii pe piaa imobiliar.
Sarcinile concrete care stau n faa Camerei Naionale de Imobil din R.M. sunt pregtirea, finanarea i
difuzarea literaturii de specialitate i tiinifice n problemele funcionrii pieei imobiliare, publicarea
materialelor didactice i metodice, organizarea i desfurarea conferinelor, seminarelor n problemele
evalurii, formrii pieei imobiliare, politicii formrii preurilor. Dup forma de organizare juridic, Camera de
Imobil este o organizaie obteasc, bazat pe principiile participrii benevole, independenei, activitii nonprofit. Membri ai Camerei Naionale de Imobil pot fi ceteni ai R.M. i ceteni ai altor ri care au permis
de reedin permanent n Moldova, indiferent de ras, confesiune, sex i convingeri politice. Ca i n AREPE,
n Camera de Imobil exist patru grupe de membri: membri plini; membri asociai; membri de onoare;
membri corporativi. Fa de membrii Camerei de Imobil se nainteaz aceleai cerine ca i n AREPE. Se
deosebesc doar cerinele naintate fa de membrii corporativi. n conformitate cu statutul Camerei de Imobil,
dac peste 25% din parteneri sau peste 50% din lucrtorii firmei sunt membri plini ai Camerei, atunci firma
respectiv este n drept s nainteze cerere pentru a deveni membru corporativ al Camerei. Activitatea acestei
firme nu trebuie s contravin statutului, regulilor de conduit i activitii profesionale a Camerei de Imobil.
Nici un membru al Camerei nu are dreptul s treac dintr-o categorie de membri n alta dac nu a pltit
cotizaiile i nu a ndeplinit toate obligaiile legate de categoria din care face parte n prezent.
Drepturile membrilor Camerei de Imobil depind de categoria de membri ai organizaiei din care face parte
evaluatorul. Toi membrii Camerei de Imobil au dreptul s se foloseasc de titlul lor. Membrii plini i membrii
asociai au dreptul s aleag i s fie alei ca membri ai Consiliului Camerei, s beneficieze de serviciile i
patrimoniul Camerei n modul stabilit de Consiliul Camerei. Toi membrii Camerei, n afar de membrii
corporativi, pot folosi simbolica Camerei, n modul stabilit de Consiliu. Ei au dreptul s obin de la Camer
informaie cu privire la activitatea ei, s participe la aciunile Camerei cu dreptul de a lua parte la vot (membrii
asociai, membrii de onoare i corporativi au dreptul de vot consultativ), s fac propuneri privind dezvoltarea
activitii Camerei, s se publice n publicaiile Camerei i s primeasc aceste publicaii.
Toate categoriile de membri ai Camerei sunt obligai: s respecte statutul i actele normative ale Camerei i
s ndeplineasc deciziile i regulile adoptate de Consiliul Camerei; s pstreze i s foloseasc n modul
cuvenit patrimoniul Camerei; s plteasc la timp taxa de nscriere i cotizaiile de membru; s susin reputaia
Camerei i s respecte etica profesional a participantului profesionist la piaa imobiliar; s nu divulge unor
tere persoane informaia confidenial referitoare la Camer; s-i aduc contribuia la susinerea
informaional a Camerei.
Organul suprem de conducere al Camerei este Adunarea General a membrilor ei, care se convoac nu mai
rar de o dat pe an. Adunarea general aprob statutul i introduce modificri n el; alege Consiliul i comisia de
revizie a Camerei; ascult drile de seam ale Consiliului i comisiei de revizie; aprob raportul de activitate i
bugetul anual al Camerei; discut sarcinile i direciile principale de activitate ale Camerei; ia hotrri cu privire
la ncetarea activitii ei.
n perioada dintre adunrile generale, activitatea Camerei se desfoar sub conducerea Consiliului Camerei.
Consiliul este ales pe un termen de pn la 3 ani. Consiliul conduce activitatea curent: primete noi membri n
rndurile Camerei, i scoate sau i exclude din componena Camerei; pregtete i convoac Adunarea General;
pregtete raportul de activitate al Camerei pe anul ce s-a scurs i face bilanul anual; ndeplinete alte obligaii
care nu sunt exclusiv n componena Adunrii Generale.
Comisia de revizie este aleas pe un termen de 3 ani pentru controlul activitii financiar-economice a Camerei
(nu mai rar de o dat pe an); supravegherea respectrii statutului i nfptuirea deciziilor organelor de
conducere; prezentarea la Adunarea General a concluziilor i propunerilor fcute n baza rezultatelor reviziilor
i activitii de supraveghere.
52. Standardele Europene de Evaluare: Istoria crerii, structura, coninutul de baz
Pe msura constituirii i dezvoltrii activitii de evaluare a devenit tot mai evident necesitatea stabilirii
principiilor de baz i a metodelor de evaluare, a regulilor de formalizare a relaiilor dintre evaluator i client,
dintre evaluator i parteneri. Grupul TEGOFA a fuzionat cu EUROVAL la 4 mai 1977 i a devenit TEGoVA
54

(Grupul European al Asociaiilor Evaluatorilor). TEGoVA include n sine 38 de organizaii a evaluatorilor din
26 ri i reprezint aproximativ 500 mii de profesionali. Este o asociaie infiinat n conformitate cu legislaia
Belgiei. Obiectivul principal al TEGoVA este de a armoniza standardele i practica evalurii pentru adoptare
att n Uniunea Eropean ct i pe pieele n curs de dezvoltare a Europei Centrale i de Est. Punctul de pornire
a primei i celei de+a doua ediii a Standardelor Europene de Evaluare (Ghidul albastru) a fost proiectul
iniial i forma final a celei de+a patra directive a Consiliului Europei din 25 iulie 1978. Aceast directiv a
stabilit regulile de evaluare a activelor corporale.
Standardele europene constituie un reper, care stabilete un nivel minim admisibil de calitate a evalurii, n baza
cruia evaluatorii trebuie s evaluieze bunurile imobiliare. La rndul lor, beneficiarii serviciilor de evaluare
obin baza pentru msurarea ateptrilor lor rezonabile n ceea ce privete competena evaluatorului, precum i
respectarea standardelor profesionale i etice.Important este faptul c standardele europene au un caracter de
recomandaii pentru membrii organizaiei i reprezint cea mai bun experien, elaborat pentru a fi inclus n
actele normative corespunztoare ale Uniunii Europene.Standardele Europene de evaluare, n utlima lor
redacie au fost adoptate n anul 2000. Ele conin 9 standarde, 13 regulamente i 9 anexe.
Standardul 1.Aspecte de conformitate. Acest standard trateaz conformitatea Standartelor Europene de
Evaluare (EVS) cu Standardele Internaionale de Evaluare, cu Directivele Uniunii Europene, legislaia i
standardele naionale.Aici snt recomandri a grupului TEGoVA privind respectarea standardelor.
Standardul 2. Evaluatorul calificat.Aici se examineaz chestiunele privind acreditarea european,
recunoaterea reciproc, reglementarea local i autorizarea activitii de evaluare, certificarea TEGoVA. Acest
standard mai cuprinde definiia evaluatorilor, competena, calificarea,relaia cu clientul, relaia evaluatorului cu
auditorul, codul profesional.
Standardul 3. Condiiile de angajare.n cadrul acestui standard se examineaz importana expunerii clare i
neambigue n scris a condiiilor de angajare; informaia care trebuie inclus n condiiile de angajare; efectuarea
evalurii n circumstane deosebite: evaluarea n condiii de informaie limitat; evaluarea incopatibil cu
standardele; enumerarea altor variante de ndeplinere a lucrrilor; subcontractarea lucrrii de evaluare;
rezultatele evalurii transmise unor teri. de confidenialitate, responsabilitile evaluatorului fa de teri i
prevederi privind publicaia raportului.
Standardul 4. Bazele de evaluare.n acest standard snt expuse principiile de evaluare, practica raportrii i
bazele de evaluare uniforme. Rapoartele de evaluare conform EVS se elaboreaz n acord cu practica
internaional, legile i reglementrile naionale i europene, nevoile clientului. Principiile fundamentale, att
pentru elaborarea raportului, ct i pentru alegerea bazelor de evaluare va fi transparena, consistena i
coierena.Deasemenea aici snt date definiiile valorilor: valoarea de piaa, valoarea de pia pe baz de arend,
valoarea de pia cu cea mai bun utilizare, valoarea corect, valoarea pentru utilizarea existent, valoarea de
utilizare alternativ, costul de nlocuire net.
Standardul 5. Evaluarea pentru rapoarte financiare.n cadrul acestui standard se examineaz principiile de
alegere a bazei corespunztoare de evaluare; repartizarea valorii ntre teren i cldire; particularitile evalurii
bunurilor imobiliare specifice. Deasemenea aici este dat clasificarea activelor imobiliare.
Standardul 6. Evaluarea bunurilor imobiliare pentru depunerea n gaj, precum i altor obiecte de gaj n cazul
creditrii ipoticare.Standardul examineaz importana evalurii coordonate n Europa, baza de evaluare;
valoarea de pia i de creditare ipotecar, metodele de determinare a lor; responsabilitatea i obligaiile
evaluatorului; independena evaluatorului; proprietile-investiie. Tot aici este tratat problema proprietii
ocupate de proprietar; evaluarea n scop de vnzare forat.
Standardul 7. Evaluarea prealabil, prognozele i alte feluri de evaluare.Se trateaz urmtoarele noiuni legate
de concepia valorii: valoarea de investiie; costul de nlocuire; valoarea de vnzare forat; valoarea construciei; prognoze; evaluri retrospective i alte baze ale evalurii.
Standardul 8. Evaluri pentru companii de investiii-asigurri i fonduri de pensii. Standardul examineaz
directivele Uniunii Europene privind evidena anual i consolidat, determinarea valorii de pia. n acest
document snt tratate tipurile de active; ntocmirea rapoartelor de evaluare; valoarea tranzaciilor; cerinele fa
de evaluatorul calificat, certificatul de evaluare i metodologia evalurii.
Standardul 9. Rapoartele de evaluare. Acest standard examineaz tipurile i coninutul raportului de evaluare,
diverse aspecte legate de prezentarea rezultatelor evalurii i formele de certificate de evaluare.
Noua redacie a Standardelor Europene de Evaluare include i 13 regulamente metodice cu urmtoarele
teme:Reg.1. Factorii speciali care afecteaz valoarea.Reg.2. Evaluarea proprietilor speciale.Reg.3. Evaluarea
mainilor i echipamentelor. Reg. 4. Evaluarea activelor destinate pentru dezvoltare (investiii).Reg.5.
55

Evaluarea proprietilor agricole (evaluarea terenurilor cu destinaie agricol, a cldirilor agricole, a plantaiilor
multianuale).Reg. 6. Evaluarea obiectivelor istorice (valoarea financiar i cultural a cldirilor istorice;
subiecii evalurii).Reg. 7. Evaluarea afacerii. Reg. 8. Evaluarea activelor necorporale (nemateriale)..Reg.9.
Evaluarea pentru indicii proprietii imobiliare; examineaz necesitatea n ce privete indicii; cerinele fa de
eficiena indicilor; dezvoltarea i comparabilitatca indicilor. Reg. 10. Evaluarea internaional..Reg. 11.
Evaluarea ntreprinderilor mixte i a societilor cu rspundere limitat. Trateaz tipurile de ntreprinderi mixte;
cerinele n ceea ce privete experiena i calificarea evaluatorului.Reg. 12. Repartizarea valorii ntre teren i
cldiri. Reg. 13. Particularitile legislaiei i practica de evaluare n diferite ri.
n prezent a fost tradus n limba romn cea de-a saptea ediie a standardelor europene de evaluare.
53. Informatia necesara evaluarii bun.imob. Situaia existent i problemele formrii bazelor
informaionale pentru evaluarea imobilului
Succesul oricrei afaceri n condiiile dezvoltrii relaiilor de pia ntr-o mare msur este determinat de
calitatea informaiei n baza creia se iau decizii, se elaboreaz proiecte i recomandri. Un rol deosebit de
important i revine informaiei la efectuarea evalurii, cnd obiectul acesteia este privit n interaciune cu
factorii ce influeneaz asupra valorii. Colectarea i analiza informaiei despre obiectul evalurii, situaia de
moment i tendinele de dezvoltare a pieei imobiliare, a diferitelor date cu caracter economic, demografic,
ecologic i a altei informaii constituie obiectul unei atenii deosebite din partea specialitilor evaluatori, dar i
un obiect aparte al afacerii.
Sursele de informaie pentru evaluarea bunurilor imobile
Informaia este cea mai valoroas resurs a pieei, ea determin calitatea serviciilor de evaluare, conformitatea
rezultatelor evalurii. Pentru efectuarea rapid i eficient a evalurii este necesar o informaie divers,
caracterizat prin integralitate, veridicitate, oportunitate, cantitate suficient. Principalele surse de informaie
care pot fi utilizate de evaluator sunt:
- legislaia Republicii Moldova;
- datele cadastrului bunurilor imobiliare;
- datele statistice publicate oficial, datele mass-media privind conjunctura pieei, rezultatele licitaiilor, etc.;
- materialele tiinifice care conin date privind topografia, clima, fertilitatea solului, noile materiale i elemente
de construcie, etc.;
- documentaia de proiect i deviz;
- normele i normativele de deviz;
-experiena personal a evaluatorului, competena i intuiia sa;
- datele despre tranzaciile cu bunuri imobiliare obinute de la ali evaluatori, brokeri, notari;
- alte surse.
Sursele de informaie trebuie s fie sigure. Evaluatorul trebuie s aib o atitudine critic fa de informaia
obinut, ndeosebi fa de informaia publicat n mass-media. Informaia necesar pentru efectuarea evalurii
poate fi reprezentat sub forma urmtoarei scheme (fig. 1.).

Toat informaia necesar pentru evaluare se mparte n dou grupe: informaia general i informaia
special. Informaia general cuprinde informaia cu caracter general economic i social, care exercit o
influen egal asupra tuturor obiectelor pieei imobiliare. Informaia special caracterizeaz un bun imobiliar
concret.
Informaia necesar pentru evaluarea i sursele de obinere a acesteia
Informaia primar i secundar
Dup sursele de obinere, informaia se mparte n primar i secundar. Informaia primar este informaia
intern care caracterizeaz bunul imobiliar evaluat. Sursa acestei informaii este inspectarea i expertiza tehnic
a obiectului, dosarele cadastrale; planurile cadastrale, hrile de bonitate a terenurilor, planurile de organizare a
teritoriului. Informaia secundar sau extern este informaie prelucrat, prezentat sub form de articole de
analiz, prognoze, informaie privind dezvoltarea pieei imobiliare, factorii economici, sociali, politici,
demografici, ecologici. Surse de informaie extern sunt ndrumarele de specialitate, publicaiile periodice,
informaia de la specialitii pieei imobiliare, colaborarea profesional, participarea la conferine, expoziii, etc.
56

Cantitatea de informaie necesar depinde de metoda aplicat la efectuarea evalurii, de scopul evalurii,
precum i de tipul bunului imobiliar. De exemplu, la efectuarea evalurii unei locuine-tip, situat ntr-o cas
standard, evident c se va lua n calcul un numr mai mic de indicatori dect n cazul evalurii unui bun
imobiliar specific, unical.
Pentru determinarea valorii de reconstituire a bunului imobiliar poate fi ntocmit un deviz n baza documentaiei
de proiect, listei cu volumul de lucrri, a unei largi baze informaionale, normative i de proiect. De asemenea
este necesar s fie cunoscut tehnologia de construcie, preurile la materialele de construcie i de finisare.
Pentru determinarea valorii iniiale a bunului imobiliar sunt utilizate, de asemenea, Culegerile indicilor
comasai ai valorii de reconstituire a cldirilor i construciilor pentru reevaluarea fondurilor fixe, elaborate
de institutele de proiectri ale ministerelor i departamentelor i aprobate de Gosstroi al URSS n perioada
1969-1971 sau Indicatorii comasai ai costului construciei, elaborai de institutele de proiectri ale
ministerelor i departamentelor, care au trecut expertiza, fiind coordonate cu Gosstroi al URSS.
n cazul efecturii evalurii cu aplicarea metodei analizei comparative a vnzrilor, evaluatorul trebuie s
gseasc un numr suficient de obiecte similare cu obiectul evalurii, s obin informaia complet privind
caracteristicile lor tehnice, amplasarea i preul de vnzare. Sursele unei astfel de informaie sunt:
- propria baz de date a evaluatorului sau a ntreprinderii de evaluare;
- informaia privind preturile de vnzare-cumprare publicat n INTERNET, mass-media, publicaiile periodice
de specialitate.
n cazul evalurii dup metoda venitului sunt necesare datele gestiunii contabile i financiare a ntreprinderii,
sumarele economico-statistice privind dezvoltarea pieei, informaia despre activitatea i serviciile bncilor
comerciale, datele cu privire la vnzri-cumprri, nchirierea i ipotecarea obiectelor similare i alt
informaie.
Colectarea datelor de pia.
Colectarea datelor de pia este efectuat n scopul obinerii informaiei necesare pentru elaborarea sau
actualizarea modelului de evaluare. Datele privind preurile de vnzare i plile de arend pot fi obinute din
contractele de vnzare-cumprare i contractele de arend nregistrate la OCT. Drept surse de informaie pot fi
autoritile administraiei publice locale, agenii imobiliarei, ntreprinderile de evaluare.
Pentru acumularea datelor de pia oficiile cadastrale trebuie s menin o baz de date a tranzaciilor
imobiliare, care va conine:
- informaia referitoare la tranzacie: preul i data tranzaciei;
- datele de identificare a bunului imobiliar (nr. cadastral, adresa sau locul amplasrii);
- caracteristicile tehnice, funcionale i economice ale Bl la data tranzaciei. Colectarea datelor de pia este un
proces continuu necesar pentru a asigura
monitorizarea calitii modelelor de evaluare i actualizarea lor.
54. Evaluatorul cerinele de calificare, categoriile evaluatorilor, drepturile i obligaiile (conform
legislaiei R.M. i Standardelor Europene de evaluare)
Dezvoltarea pieii imobiliare n Republica Moldova n mare msur depinde de elaborarea i implementarea n
practic a unui sistem de evaluare a BI. Acest sistem are nevoie de specialiti profesioniti cum ar fi profesia de
evaluator.
n SUA i n UE profesia de evaluator a aprut oficial n anii 30 - 40 ai secolului trecut. n rile Europei
Centrale i de Est aceast profesie a aprut n anii 90, iar n RM n anii 96 - 97 cnd au fost create primele
asociaii obteti ale evaluatorilor.
Conform Legii RM cu privire la activitatea de evaluare, evaluatorul poate fi o persoan fizic cu reputaie bun,
cu studii superioare corespunztoare, avnd certificat de calificare, suficient experien de munc, nivel
profesional i competena necesar n domeniul evalurii.
Evaluarea BI este o activitate profesional complex ce necesit din partea evaluatorului un complex ntreg de
cunotine i deprinderi. Evaluatorul trebuie s cunoasc bine legislaia, s poat dirija corect cu metodele
actuale de evaluare, s aib acces la informaia sigur i complet privind piaa imobiliar. Deasemenea o mare
importan o are buna reputaie a specialistului, etica profesional, priceperea lui de a lucracu clienii, colegii i
conducerea ntreprinderii. Aceast profesie necesit cunotine vaste n domeniile economice, tehnice i
juridice. Plus la aceasta evaluatorul trebuie s-i mprospteze permanent cunotinele i abilitile profesionale
participnd la diferite seminare, conferine, frecventnd cursuri de scurt durat , etc.
57

Conform Standartelor Europene de Evaluare evaluatorul calificat , responsabil pentru efectuarea evalurii
trebuie s fie specialist cu o bun reputaie, care poate demonstra c:
- a obinut o diplom universitar sau postuniversitar adecvat, de la o instituie de nvmint superior
recunoscut, are cel puin 2 ani de experien dup absolvire i poate demonstra c i-a meninut i sporit
cunotinele sale profesionale printr-un program relevant de pregtire continu;
- are suficiente cunotine i experien local n evaluarea activelor corporale aflate n zona respectiv, sau a
declarat insuficiena sa de expirien profesional clientului, nainte de acceptarea lucrrii, i c a obinut
asisten de la persoane competente i cunosctoare;
- acolo unde cere legislaia naional, evaluatorul este membru al unui corp profesional recunoscut i acreditat;
- a ncheiat contract de asigurare a responsabilitii sale profesionale n legtur cu rspunderea asumat pt
fiecare lucrare.
Conform Standartelor Europene i Internaionale de Evaluare evaluatorul poate avea statutul de evaluator
intern, independent sau extern.
Evaluator independent este un evaluator extern care nu are un interes financiar semnificativ n compania
client sau vice versa, nici direct nici indirect prin asociai, coadministratori sau rude apropiate. El nu trebuie
s n ultimele 24 de luni i nici n prezent o relaie pecuniar (bneasc, financiar) cu clientul, dect plata
pentru lucrarea de evaluare i s declare n scris orice implicare trecut sau prezent cu proprietatea evaluat
pentru ultimile 24 de luni. Evaluator intern poate fi administrator, director sau funcionar, dac este calificat
corespunztor i dac nu are un interes financiar sau politic semnificativ, definit astfel:
- ca proprietate personal sau familiar, fie printr-o corporaie sau printr-un holding n proporie de 5% sau cu o
asemenea sum cu care ar putea fi influenat obiectivitatea evaluatorului;
- ca remunerare legat de rezultatele evalurii;
- ca funcie n cadrul cadrul unei autoriti publice, ceea ce ar putea conduce la apariia unor conflicte cu o ter
persoan.
Evaluatorul extern este un evaluator care, pe de o parte, este distinct de evaluatorul intern, iar pe de de alt
parte, el nu corespunde, dup una sau mai multe din condiiile sus-enumerate, calitii de
evaluatorindependent. n unele cazuri prevzute de legislaie un astfel de evaluator poate efectua evaluarea
pentru ntocmirea documentaiei financiare.
Evaluatorul extern este o persoan care nu are un interes material sau de alt natur semnificativ n compania
clietului, sau legat de proprietatea analizat de ali evaluatori.
Evaluatorul se ocup cu determinarea valorii de pia a diferitor bunuri imobiliare i dein licene speciale la
acest tip de activitate. Ei se specializeaz de regul dup tipurile de imobil (locativ, comercial i industrial).
Deasemenea evaluatorii se deosebesc i dup tipurile de lucrri efectuatede ei:
- evaluator-accesor evaluiaz imobilul n scop de impozitare;
- evaluator-appraiser pentru necesitile pieii imobiliare.
Drepturile i obligaiile (conform legislaiei R.M. i Standardelor Europeme de evaluare)
n conformitate cu Legea Republicii Moldova cu privire la ectivitatea de evaluare evaluatorul este n drept:
- s planifice de sine stttor efectuarea lucrrilor de evaluare conform legislatiei i contractului de prestare a
serviciilor de evaluare;
- s determine metodele de evaluare conform standardelor nationale de evaluare;
- s aib acces la documentaia beneficiarului, necesar pentru efectuarea evaluarii, cu exceptia datelor ce
constituie secret commercial;
- s inspecteze obiectul evaluarii;
- s solicite, dupa caz, administratiei intreprinderii de evaluare antrenarea in evaluare a altor evaluatori si
specialisti;
- s fie membru al asociatiilor obstesti ale evaluatorilor si sa participe la activitatea acestora;
- s participe la sedintele comisiei de atestare privind retragerea certificatului sau de calificare;
- s conteste actiunile autoritatilor administratiei publice centrale si locale privind evaluarea obiectelor, deciziile
comisiei de atestare sau ale organului care a eliberat certificatul de calificare in instanta contenciosului
adminstrativ.
Evaluatorul este n drept s refuze, in conditiile prevzute de legislatie, efectuarea evaluarii in cazul in care
beneficiarul:
- a inclcat clauzele contractului de evaluare;
- nu a prezentat actele necesare pentru evaluare;
58

- nu a asigurat posibilitatea inspectarii obiectului evaluarii;


- a intervenit in actiunile evaluatorului pentru a influenta asupra rezultatelor evaluarii.
Evaluatorii,care evalueaz bunurile imobile n scopul impozitrii au aceleasi drepturi ca si evaluatorii care
efectueaza evaluarea individuala,dar cu unele amendamente.
Uneori, n cazul evalurii obligatorii in scopul impozitarii, proprietarul bunului imobiliar refuz s asigure
accesul evaluatorului la obiectul ce urmeaza a fi evaluat.
n acest caz, evaluatorul este in drept sa estimeze valoarea obiectului conducindu-se de datele cadastrului
bunurilor imobile sau de valoarea unor bunuri similare.
Evaluatorul nu este n drept s stabileasc valoarea obiectului supus evalurii n cazul n care este:
- proprietar al obiectului evalurii;
- fondator,acionar persoan cu funcie de rspundere a persoanei juridice,titular de drepturi patrimoniale
asupra obiectului evalurii;
- beneficiar al serviciilor de evaluare;
- rud sau soul uneia dintre persoanele menionate mai sus.
Evaluatorul este obligat:
-s efectueze evaluarea in conformitate cu cerintele legislatiei, cu Standardele Nationale de Evaluare i cu
contractul de prestare a serviciilor de evaluare;
-s informeze beneficiarul despre imposibilitatea efectuarii evaluarii atunci cind apar circumstante ce
impiedica efectuarea lucrarii, de exemplu,cind beneficiarul prezinta acte care contin date incomplete sau
eronate, cind intervine in actiunile evaluatorului.
-s efectueze evaluarea n mod contiincios: s identifice i s determine corect obiectul evalurii,s
stabileasc scopul evalurii i presupusa aplicare a rezultatelor evalurii,s ia n considerare toi factorii
eseniali ce influeneaz asupra valorii estimative,s ntocmeasc un raport de evaluare obiectiv i argumentat;
-s asigure confidenialitatea informaiilor furnizate de beneficiar,conform legislaiei.
Evaluatorul trebuie s respecte cerintele codului etic, care interzice efectuarea evaluarii in cazul aparitiei unor
dubii in ce priveste independenta evaluatorului.
Deseori cerina de independen a evaluatorului poart un caracter discutabil.In practic este foarte dificil s
se obin independenta complet a evaluatorului.
n cazul n care clientul nu este multumit de rezultatele evaluarii facute de agentul intermediar, el poate apela
la serviciile evaluatorului pentru a-si verifica indoielile.
O alt obligatie a evaluatorului este sa efectueze evaluarea in mod constiincios , ceea ce inseamna
identificarea si determinarea corecta a obiectului evaluarii stabilirea scopului evaluarii si presupusa aplicare a
rezultatele evaluarii.
Evaluatorul,indiferent de statutul su,este obligat s respecte normele etice si regulile activitii de evaluare
stabilite n Codul Etic European si regulile de conduit stabilite de organizaia profesional a evaluatorilor.
Cerintele Legii cu privire la activitatea de evaluare , standardelor profesionale de evaluare las evaluatorilor
un spaiu larg de creaie. Fiecare evaluator este in drept s-si aleag sursele de informaie i metodele de analiz
a ei, metodele si tehnicile de evaluare, de aceea rezultatele investigatiilor la diferiti evaluatori pot sa difere.
Evaluatorul poart rspundere administrativ sau penal pentru falsificarea intenionat a rezultatelor evalurii,
nerespectarea principiului de independen , de contiinciozitate i de confidenialitate a evalurii. n cazul
depistrii nclcrilor menionate i cauzrii de prejudicii beneficiarului, ntreprinderea de evaluare este
obligat s le repare conform legislaiei . n contract se recomand a se stabili rspunderea evaluatorului
pentru prejudiciile cauzate beneficiarului prin aciunile incorecte ale evaluatorului.
n prectica lor profesional, evaluatorii trebuie s respecte normele morale generale acceptate i s se conduc
de urmtoarele principii ale eticii profesionale: independen, onestitate, competen profesional,
confidenia-litatea informaiei, comportament profesional.
n cadrul Codului Etic European se examineaz normele de conduit ale evaluatorului n relaiile cu
clienii,colegii,asociaiile member ale TEGoVA.
Relaiile cu colegii
Evaluatorul nu va critica neintemeiat practica profesional a colegilor si.Dac evaluatorului i se solicit
opinia despre o lucrare indeplinit de un coleg, el trebuie sa i-o exprime cinstit,obiectiv fr a-i manifesta
superioritate asupra colegului su .
Fiecare evaluator trebuie s contribuie la dezvoltarea profesiei,ajutnd instituiile de nvmint,participind la
publicarea diferitelor articole si culegeri in problemele evaluarii.
59

E necesar s se asigure o nelegere deplin a standardelor de evaluare i de ctre evaluatori ,si de catre clienti.
n limitele respectrii confidenialitii e necesar ca evaluatorul s colaboreze cu colegii si ,s le acorde
asisten,s le mprtaeasc informaia despre dezvoltarea pieii.
Relaiile cu clienii
Evaluatorul va respecta confidenialitatea informaiei clientului sau terilor.Dac n procesul de ndeplinire a
lucrrii la comanda clientului apar circumstane n care interesele evaluatorului vin n contradictie cu interesele
clientului,evaluatorul are obligatia de a duce la timp lucrul acesta la cunostinta clientului .
Plata muncii evaluatorului nu trebuie s depind de obiectul evaluat. Evaluatorul nu se va angaja sau nu se va
implica n nici o ocupaie sau afacere, care ar afecta reputaia lui profesional ,reputatia TEGoVA. Evaluatorul
va respecta confidenialitatea informaiei clientului sau terilor.
Relaia evaluatorului cu auditorul
Relaia strns de lucru care are loc ntre evaluator i auditor, atunci cnd evalurile sunt elaborate pentru
recunoaterea n documentele financiare, de natere unor probleme i responsabiliti importante, asupra crora
se fac recomandrile de mai jos.
El este independent fa de directorii i administratorii ntreprinderii auditate, iar n desfurarea activitii
sale trebuie s respecte obligaiile legale i reglamentare.
El este responsabil pentru a garanta c bilanul anual reflect clar i fidel activele i pasivele companiei,
situaia financiar i profitul sau pierderea.
n particular, i se poate solicita s verifice, printr-o examinare detaliat, obiectivitatea, competena
profesional, resursele i calificarea, ca i adecvarea muncii evaluatorului ca probe pentru auditare.
Un auditor poate solicita informaii, verificarea dosarelor i s revad raportul evaluatorului, dei el nsui nu
execut evaluri.
Evaluatorul ar trebui s aib contracte cu auditorul nainte de momentul stabilirii condiiilor cuprinse n lista
de instruciuni.Acest aspect este deosebit de important deoarece auditorul are puterea sanciunii legale de a
califica cu rezerve bilanul dac acesta nu reprezint o reflectare clar i fidel a situaiei companiei.
55. Reglementarea juridic a activitii de evaluare (situaia curent i de perspectiv)
n prezent, baza juridic care ar reglementa activitatea de evaluare a bunurilor imobiliare, procesul de evaluare
i activitatea evaluatorului este abia n curs de constituire. Cu civa ani n urm, actele normative tratau
concepia valorii doar din punct de vedere al costurilor in dependen de parametrii cantitativi. Preului
normativ i revenea i i revine un rol predominant la ncheierea tranzaciilor cu bunurile proprietate de stat i
nu numai. Tranzaciile cu bunurile imobiliare proprietate privat se realizeaz la preuri de pia, ns noiunea
de valoare de pia a fost definit n legislaie abia n anul 2002.
n decursul ultimilor ani au fost ntreprinse numeroase msuri pentru modificarea legislaiei n vigoare i anume
n codul funciar, legea cu privire la proprietate, legea cu privire la cadastru B.I., legea cu privire la preul
normativ i modul de vnzare-cumprare a pmntului i legea cu privire la gaj i alte acte normative.
Cea mai mare influen asupra dezvoltrii activitii de evaluare n RM a avut-o Legea cu privire la activitatea
de evaluare. Legea cuprinde cadrul juridic, organizaional i metodologic de desfurare a activitii de
evaluare. Se dau noiunile de baz ale activitii de evaluare, tipuri i scopurile evalurii .a. De asemenea,
legea stabilete drepturile, obligaiile, rspunderea evaluatorilor i a ntreprinderilor de evaluare, condiiile ce
limiteaz activitatea de evaluare. Intr-un capitol aparte se examineaz temeiul pentru efectuarea evalurii,
cerinele fa de raportul de evaluare.
Punctul de plecare n concepia legii este ideea independenei evaluatorului - titular al unui certificat de
calificare, avnd experien de munc n domeniul evalurii, un nalt nivel profesional i competena necesar.
Evaluatorul desfoar activitatea de evaluare numai n cadrul unei ntreprinderi de evaluare avnd licena
corespunztoare.
Alte acte normative care reglementeaz n prezent activitatea de evaluare sint: programul de msuri privind
implementarea noului sistem de evaluare a bunurilor imobile n scopul impozitrii, regulamentul provizoriu
privind evaluarea bunurilor imobile, regulamentul cu privire la atestarea evaluatorilor, regulamentul cu privire
la evaluarea bunurilor imobile n scopul impozitrii, regulamentul cu privire la evaluarea obiectelor de
proprietate intelectual.
n cadrul evalurii prin metoda costului, specialitii utilizeaz i Culegerile indicilor comasai (1997) pentru
determinarea valorii de reconstituire a construciilor.
60

n cadrul evalurii masive, un rol important l are Titlul VI al Codului Fiscal al Republicii Moldova. Aici se
conin informaii cu privire la baza impozabil, cotele de impozit.
O lacun n cadrul juridic al activitii de evaluare este inexistena Standardelor Naionale de Evaluare. Pn la
aprobarea acestora, ntreprinderile de evaluare efectueaz evaluarea bunurilor imobile n conformitate cu
regulamentul provizoriu privind evaluarea bunurilor imobile, aprobat de Guvernul R.M. Acest regulament este
elaborat n corespundere cu Legea cu privire la activitatea de evaluare i are ca scop stabilirea procedurii de
determinare a valorii bunurilor imobile, indiferent de tipul acestora i forma de proprietate asupra lor.
Exist, ns, unele acte normative care reglementeaz activitatea de evaluare numai a anumitor tipuri de bunuri
imobiliare.
De exemplu legea cu privire la preul normativ i modul de vnzare-cumprare a pmntului include
instruciunile aprobate de Ministerul Finanelor despre modul de calculare a valorii B.I. n scopurile vnzriicumprrii, motenirii, druirii i ipotecrii terenurilor. Exist o instrucie special privind modul de
determinare a valorii B.I n scopul impozitrii. Instruciunile au fost aprobate n 1997, preul normativ rmne
un atribut obligatoriu al tranzaciilor imobiliare n cazul proprietii publice. n cazul proprietii private
tranzaciile pot fi efectuate la preul de pia cu toate ca aceasta noiune nu e clar determinat n legislaie.
Pn n prezent evaluarea ca gen de activitate independent nu i-a gsit reflectarea n legislaia Moldovei.
56. Cadrul metodologic al activitii de evaluare (situaia curent i de perspectiv)
Dezvoltarea pietei imobiliare depinde in majoritatea cazurilor de calitatea serviciilor de evaluare, de eficienta si
de constiinciozitatea expertilor-evaluatori. Etapa actuala de dezvoltare a pietei seviciilor de evaluare din
Moldova se caracterizeaza prin existenta unui mare numar de acte normative , care reprezinta de fapt,
implicarea statului in procesul de formare a valorii bunurilor imobiliare. Toate aceste acte normative prevad
determinarea valorii bunului imobiliar fie in baza costurilor pentru reconstructie(n cazul construciilor i
cldirilor), fie n baza gradului de bonitate a pmntului (n cazul terenurilor).
In ultimii ani sau facut diferite incercari de a apropia valoarea normativa a terenurilor sau valuarea de
reconstituire a cladirilor si constuctiilor de valoarea de piata prin introducerea coeficientilor de estimare a
valorii bunurilor imobiliare, a diferitilor coeficienti de majorare si de diminuare care sa reflecte influienta unor
asa factori ca amplasarea bunului imobiliar si existenta si gradul de dezvoltare a infrastructurii sociale si de
productie. Astfel de propuneri se contineau in Hotarirea Guvernului RM nr.412 din 6 mai 1997, Hotarirea
Guvernului RM cu privire la masurile pentru executarea Legii ,,Cu privire la programul de privatizare pe anii
1997-1998 nr.1056 din 12 noiembrie 1997, Hotarirea Guvernului RM nr.349 din 21 iunie 1996, Hotarirea
Guvernului nr. 122 din 4 februarie 1998, Legea RM cu privire la intrarea in vigoare a Titlului VI al Codului
Fiscal nr.1056-XIV din 16 iunie 2000, etc. Unele dintre aceste acte normative nu mai sint valabile, multe ramin
in vigoare si se aplica pe larg de catre evaluatorii practicieni. Desi aplicarea acestor acte nu permite intotdeauna
sa fie determinata valoarea reala a bunurilor imobile, evaluatorii de la intrepr.de stat de evaluare sint obliagati
sa le utilizeze in munca lor. Conform Legii cu privire la activitatea de evaluare, evaluarea trebuie efectuata dupa
metode de piata pentru intelegerea si aplicarea in acelasi fel a metodelor de piata de evaluare de catre toti
evaluatorii si de la intrepr de stat, si de la firmele private- e necesar sa se creeze un sistem unitar de standarde
nationale de evaluare.
In prezent la efectuarea evaluarii bunurilor imobile pot fi aplicate urmatoarele metode:
1.Metoda vnzrilor comparabile - la etapa actual aplicarea metodei date e limitat, dat fiind nivelul nalt al
inflaiei, lipsa unei informaii demne de ncredere despre vnzrile B.I. n cadrul tranzaciilor comerciale libere
sau problema gasirii obiectelor analogice pentru bunurile imobile aflate n sectoarele subdezvoltate ale pieei
imobiliare. Pe de alt parte, pentru bunurile imobiliare aflate regiunile unde piaa imobiliar este dezvoltat,
aceasta este metoda care reflect cel mai corect situaia pieei. Aceast metod este utilizat de ctre ntr/rile noi
de evaluare, dar necesit crearea unei baze de date privind vnzrile curente de B.I., ceea ce implic mari
cheltuieli de timp pentru alegerea obiectelor comparabile. Calitatea informaiei este determinat de experiena
companiei i cota pieei imobiliare ce o deine.
2.Metoda costului aceast metod se utilizeaz n toate cazurile de evaluare a B.I. de ctre evaluatorii
ntreprinderilor de stat, indiferent de scopul evalurii. Metoda costului aplicat n R.M. e foarte diferit de
metoda costului cunoscut n occident. Valoarea terenurilor i a construciilor se determin separat. La
evaluarea terenurilor se determin valoarea normativ a terenului (uneori aplicarea unor nesemnificativi
coeficieni de ajustare pentru amplasare, prezena cilor de acces, a reelelor inginereti).La evaluarea cldirilor
i construciilor este determinat valoare de reconstituire, inndu-se cont de gradul uzurii. Totodat snt
61

ignorate uzura funcional i extern a cldirilor, nu se ine seama de valoarea de nlocuire a bunului evaluat cu
un alt bun similar dup calitile sale de consum. Nu se i-au n consideraie cheltuielile de marketing i alte
cheltuieli caracteristice B.I. nou construite. Ca rezultat exist o mare diferen dintre costurile reale pentru
construcii i valoarea nominativ determinat dup metoda costului.
3.Metoda venitului n R.M. aplicrea metodei este destul de problematic, are multe limitri, cum ar fi:
1.instabilitatea economic, n special instabilitatea pieei capitalului, o cauz care se explic prin modificrile
dese i eseniale a ratei de depozit i ratelor dobnzii pentru mijloacelor mprumutate, 2. instabilitatea politicii
economice de stat i situaia economic extern care nu ofer proprietarului imobilului o garanie a obinerii
veniturilor stabile. Un alt factor nu mai puin important este nivelul teoretic slab al majoritii specialitilor
evaluatori. Ca urmare a celor mai sus enumerate, metoda venitului se aplic destul de rar i numai de ctre
ntreprinderile private de evaluare, n care lucreaz specialiti de nalt calificare, care au fcut cursuri de
pregtire profesional. Dar i n acest caz, metoda venitului utilizat la evaluarea proprietilor comerciale sau
industriale tip se aplic n mod diferit din lipsa unei metodologii unice de efectuare a evalurii. Din aceleai
cauze metoda venitului, ca cea mai complex dintre toate metodele utilizate n evaluare, nu este deloc aplicat
de ctre evaluatorii publici.
57. Licenierea i atestarea n domeniul de evaluare a bunurilor imobile
Licenierea este forma principal a reglementrii de stat a activitii de evaluare. Licena servete drept o
garanie a calitii serviciilor de evaluare. Licenierea este o msur temporar care reflect atenia statului fa
de calitatea lucrrilor de evaluare.
n rile dezvoltate, activitatea de evaluarea bunurilor imobiliare, tradiional nu se reglementeaz de stat.
Nivelul nalt al serviciilor de evaluare este garantat de standardele de evaluare, elaborate de organizaiile
obteti ale evaluatorilor. n RM licenierea serviciilor de evaluare se efectuiaz conform Legii cu privire la
licenierea unor genuri de activitate Nr.451-XV din 30 iulie 2001. Legea reflect cerinele fa de liceniere,
regulile de eliberare i retragere a licenei, organele responsabile de liceniere etc. Conform acestei legi,
licenierii este supus numai activitatea de evaluare a bunurilor imobiliare. Celelalte tipuri de activiti, cum ar
fi evaluarea proprietii intelectuale, mainilor, mijloacelor de transport, evaluarea businessului etc se efectuiaz
fr licen.
Autoritatea care efectuiaz licenierea este Camera de Liceniere, care are statut de persoan juridic. Solicitant
de licen poate fi orice persoan fizic sau juridic, nregistrat n modul stabilit n RM n calitate de
ntreprindere sau organizaie, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de organizare, precum i
persoan fizic ce poate practica unele genuri de activitate supuse licenierii n temeiul unor acte legislative,
care a prezentat autoritii de liceniere cererea i actele necesare pentru obinerea licenei. Licena pentru
practicarea activitii de evaluare se elibereaz pe cinci ani.
Condiiile de liceniere a activitii de evaluare a bunurilor imobiliare reprezint totalitatea cerinelor i a
condiiilor stabilite, a cror respectare este obligatorie pentru solicitantul titularului de licen la desfurarea
genului de activitate de evaluare a bunurilor imobiliare.
Cond. de liceniere privind desfurarea activitii de evaluare a bunurilor imobiliare sunt urmt.:
1.desfurarea activitii de evaluare n conformitate cu legislaia i actele normative n vigoare;
2.ndeplinirea obligaiilor fa de autoritile fiscale;
3.specialitii ntreprinderii trebuie s-i confirme nivelul cunotinelor lor;
4.ntreprinderea de evaluare trebuie s angajeze n calitate de evaluator doar specialiti cu certificat de
calificare.
Aadar,una din condiiile obligatorii de liceniere a ntrprinderii de evaluare este prezena n componena
ntrprinderii a specialitilor-evaluatori calificai, care posed certificatul corespunztor.
Conform Legii RM cu privire la activitatea de evaluare, evaluatorul poate fi persoan fizic cu o reputaie
bun, cu studii superioare corespunztoare, avnd certificat de calificare, suficient experien de munc,
nivelul profesional i competen necesar n domeniul evalurii. Pentru aceasta a fost introdus atestarea de
stat a evaluatorilor de bunuri imobiliare. Ideea principal a atestrii de stat este asigurarea unui nivel minim al
calitii cunotinelor teoretice i al drepturilor practice ale evaluatorilor de bunuri imobiliare.
Conform Art.15 al Legii cu privire la activitatea de evaluare, atestarea de stat a evaluatorulor bunurilor imobile
este o condiie obligatorie care permite de a asigura piaa serviciilor de evaluare cu specialiti calificai. Pn nu
demult, cerinele fa de evaluatori, la obinerea licenei, erau mai mult formale. Se naintau anumite cerine fa
de nivelul instruirii, fa de experiena de munc, dar nu se analiza activitatea practic a evaluatorului, nu se
62

determinau cunotinele i profesionalismul acestuia. Ca rezultat, pe piaa serviciilor de evaluare din RM


beneficiarul potenia putea s ntlneasc evaluatori ale cror cunotine i profesionalism variau ntr-un
diapazon enorm. Deci, sistemul atestrii de stat este orientatspre meninerea pe pia a standardelor nalte ale
calitii serviciilor de evaluare.
Atestarea evaluatorilor de bunuri imobiliare este efectuat de ASRFC i de ctre Agenia de Stat pentru
Protecia Proprietii Individuale. n scopul crerii sistemului de atestare a evaluatorilor, aceste organizaii
formeaz comisii de atestare, aprob regulamentele comisiilor i programele pentru desfurarea examenelor de
calificare.
ASRFC elibereaz, n baza comisiei de atestare, certificatul de calificare persoanei care corespunde
urmtoarelor cerine:
1.are studii superioare n evaluare, studii superioare ec-ce sau studii superioare tehnice i o pregtire
profesional adecvat;
2.are experien de munc de cel puin un an n calitate de evaluator practic sau stagiar;
3.nu are antecedente penale nestinse;
4.a susinut examenul de calificare.
Examenul de calificare const din dou pri:
- partea teoretic (proba scris ) care reprezint examinarea cunotinelor teoretice;
- aprarea rapoartelor de evaluare.
Certificatul de calificare reprezinta un act de stricta evidenta in care se indica:autoritatea care emite
cerificatul,numarul si data eliberarii certificatului,numele si prenumele titularului,termenul de valabilit. A
certificatului.Certificatul este semnat de directorul general al Agentiei si se autentifica prin aplicarea stampilei
acesteia.Pentru serviciile prestate de comisie si eliberarea certificatelor de calificare se incaseaza o plata unica
de 180 lei. Plata poate fi achitata atit de solicitant cit si de intreprinderea de evaluare in cadrul careia activeaza
evaluatorul si se vireaza la contul extrabugetar al Agentiei, deschis la unitatea teritoriala a trezoreriei de
stat.Sumele acumulate se utilizeaza pentru urmatoarele scopuri: 50 la suta se vireaza in bugetul de stat,la contul
trezoreriei de stat si 50 la suta se utilizeaza pentru organizarea activitatii Comisiei de atestare.Certificatul de
calificare va fi eliberat specialistului in termen de 15 zile din data luarii deciziei corespunzatoare de catre
Comisia de atestare.Certificatul se acorda pe termen de 5 ani. Comisia de atestare are dreptul de a lua decizie
asupra respingerii cererilor de eliberare a certificatului de calificare i de retragere a lor. Cererea de eliberare a
certificatului de calificare este respins dac nu sunt prezentate toate actele, sau acestea conin date eronate sau
false.La expirarea termenului de valabilitate a certificatului de calificare,pentru prelungirea acestuia evaluatorul
este supus rexaminarii.
58. Etica profesional a evaluatorului(conform legislaiei RM, standardelor Europene i Internaionale
de evaluare)
Etica este una din cele mai vechi discipline teoretice, al crei obiect de studiu este morala. Pentru a desemna
conceptul de moral, Aristotel a introdus termenul de etic. Dup cum remarcau vechii greci, etica ne ajut
s tim ce rebuie s facem i de la ce trebuie s ne abinem, generalizeaz i sistematizeaz principiile i
normele morale.
Etica profesional examineaz normele de conduit a specialistului, cerinele pe care le nainteaz societatea
fa de stilul lui de lucru, caracterul comunicrii cu oamenii, aspectul social.
n practica lor profesional, evaluatorii trebuie s respecte normele morale general acceptate i s se conduc de
urmtoarele principii ale eticii profesionale: independen, onestitate, competen profesional,
confidenialitatea informaiei, comportament. profesional. Documentele care cuprind principiile eticii
profesionale a evaluatorilor snt codurile eticii profesionale, regulile practicii de evaluare elaborate de
asociaiile profesionale ale evaluatorilor. Pentru a controla respectarea normelor elice i a regulilor de conduit
profesional a evaluatorilor, n asociaiile obteti ale evaluatorilor se nfiineaz comisii i comitete pentru
etic.
Noiunea de "etica evaluatorului" nc nu a fost formulat n legislaia naional i n standardele de evaluare,
de aceea n Republica Moldova nu exist o definiie unic, recunoscut de toi, a eticii. Pentru explicarea acestei
noiuni, vom folosi definiia eticii evaluatorului utilizat n Rusia: "Etica evaluatorului este totalitatea regulilor
etice i normelor de conduit n efectuarea procedurii de evaluare a bunurilor". De-a lungul ntregii istorii a
formrii evalurii ca gen independent de activitate au existat o multitudine de norme i reguli de conduit, care
63

erau recunoscute i aplicate de evaluatorii din diferite ri. Tradiional o atenie mare acord eticii evaluatorului
ediiile noi ale Standardelor Europene i Internaionale de evaluare (EVS-2000 i IVS-2001).
n Standardele Internaionale de Evaluare-2001 este inclus Codul de conduit al evaluatorilor, care trateaz
urmtoarele aspecte: stabilirea obiectivelor Codului de conduit; noiunile de baz; condiiile restrictive,
noiunea de evaluator: etica evalurii; competena; deschiderea; raportul de evaluare.
Codul de conduit nu are putere juridic formal i poate fi considerat doar ca o completare la regulile i
prevederile organizaiilor profesionale naionale care controleaz calitatea lucrului evaluatorilor. n seciunea
"noiuni de baz" snt definite noiunile principale ale activitii de evaluare, snt enumerate cerinele fa de
evaluator, specificul activitii evaluatorilor interni, externi i independeni. Esena acestor noiuni este expus
n aceleai aspecte ca i n Standardele Europene de Evaluare. Tot n aceast seciune se d esena condiiilor
limitative, ipotezelor i presupunerilor evaluatorilor. O seciune aparte a Codului de conduit este consacrat
noiunii de etic. Etica evaluatorului este prezentat ca totalitatea cerinelor de baz ce se nainteaz fa de
evaluator: onestitate; conduit n cazurile de apariie a conflictelor de interese: confidenialitatea informaiei;
echitabilitate si neprtinire. Urmtoarea seciune a Codului de conduit examineaz competena comportarea
evaluatorului la primirea unei misiuni de evaluare (cnd evaluatorul contientizeaz faptul c nu are suficiente
cunotine i experien pratic pentru ndeplinirea lucrrii); condiiile de recurgere la asisten extern,
cerinele de efectuare a unei evaluri eficiente i minuioase. n finalul Codului se examineaz cerinele de
expunere clar, exact a informaiei privind evaluarea efectuat, precum i fa de ntocmirea raportului de
evaluare. n felul acesta, Codul de conduit trateaz etica n sensul larg i n sensul restrns al cuvntului.
Codul Etic European este una din anexele la EVS-2000. In ediiile anterioare ale standardelor el se numea
Codul de Conduit European. Codul Etic a fost elaborat de Grupul European al Asociaiilor Evaluatorilor n
conformitate cu statutul i obiectivele acestei organizaii i este unul din criteriile de baz ale activitii de
evaluare, adoptat de toate asociaiile profesionale europene. Codul Etic nu are o autoritate oficial legal, ci este
doar un complement la reglementrile, normele legale i la practica corect a evaluatorilor din diferite ri
europene, n majoritatea asociaiilor profesionale din Europa el fiind adoptat ca baz pentru elaborarea
codurilor naionale de conduit profesional a evaluatorilor.
n cadrul Codului Etic European se examineaz n mare msur normele de conduit ale evaluatorului n
relaiile cu clienii, colegii, asociaiile membre ale TEGoVA:
a)Relaiile cu clienii
n toate timpurile prima ndatorire a evaluatorului a fost aprarea intereselor clientului, dac aceste interese nu
contravin legislaiei i normelor etice. Dac n procesul de ndeplinire a lucrrii la comanda clientului apar
circumstane n care interesele evaluatorului vin n contradicie cu interesele clientului, evaluatorul are obligaia
de a aduce la timp lucrul acesta la cunotina clientului. Plata muncii evaluatorului nu trebuie s depind de
obiectul evaluat. Evaluatorul nu se va angaja sau nu se va implica n nici o ocupaie sau afacere care ar afecta
reputaia lui profesional, reputaia TEGoVA. Evaluatorul va respecta confidenialitatea informaiei clientului
sau terilor.
b)Relaiile cu colegii
Evaluatorul nu va critica nentemeiat practica profesional a colegilor si. Dac evaluatorului i se solicit opinia
despre o lucrare ndeplinit de un coleg, el trebuie s i-o exprime cinstit, obiectiv, fr a-i manifesta
superioritate asupra colegului su. Fiecare evaluator trebuie s contribuie la dezvoltarea profesiei, ajutnd
instituiile de nvmnt, participnd la publicarea diferitelor articole i culegeri n problemele evalurii. E
necesar s se asigure o nelegere deplin a standardelor de evaluare i de ctre evaluatori, i de ctre clieni. In
limitele respectrii confidenialitii, e necesar ca evaluatorul s colaboreze cu colegii su, s le acorde
asisten, s le mprteasc informaia despre dezvoltarea pieei.
c)Relaiile dintre asociaiile membre ale TEGoVA
Asociaiile profesionale naionale membre ale TEGoVA trebuie s-i construiasc relaiile reciproce pe
principiile profesionalismului, ajutorului reciproc i colaborrii n scopul dezvoltrii i aprrii standardelor
TEGoVA n rile lor. Dac vreo asociaie membr a TEGoVA efectueaz instruirea, certificarea, investigaii de
marketing sau presteaz servicii de consultan ntr-o ar a crei asociaie naional de evaluatori de asemenea
este membr a TEGoVA, ea trebuie s previn asociaia naional cu 30 de zile nainte de nceperea activitii
sale. O seciune aparte a Codului Etic European este dedicat cerinelor fa de competena evaluatorului. Aceste
cerine snt:
- studierea permanent a situaiei de pe piaa imobiliar i a modificrilor n legislaie, deoarece aceast
informaie are un impact esenial asupra rezultatelor evalurii;
64

- evaluatorul trebuie s aib o viziune obiectiv asupra cunotinelor i nivelului su de calificare. n cazul n
care evaluatorul este contient c nu are suficiente cunotine pentru ndeplinirea lucrrii, el este obligat s-l
previn pe client i pe conductorul ntreprinderii de evaluare. Evaluatorul are dreptul cear consultaii de la
specialiti calificai n anumite domenii de activitate: geodezie, arhitectur, materiale de construcie, agronomie,
expertiza cldirilor i construciilor;
- evaluatorul trebuie s cerceteze toi factorii relevani legai de obiectul evalurii, pentru a obine rezultate
corecte ale evalurii. Fiecare evaluator este dator ca pe ntreg parcursul activitii sale practice s-i ridice anual
nivelul profesional.
Normele etice i regulile activitii de evaluare mai sus examinate reprezint cea mai bun practic
internaional ce s-a constituit de-a lungul unei perioade ndelungate de timp. Aceste norme i reglementri snt
recomandate cu insisten spre a fi aplicate de ctre toate asociaiile profesionale de evaluatori care snt membri
ai TEGoVA sau IVSC. Fiecare organizaie obteasc a evaluatorilor, urmnd standardele de evaluare, trebuie s
elaboreze un cod etic sau reguli de comportare profesional pentru membrii si.
Regulile de conduit pentru membrii Asociaiei Republicane a Experilor Profesionali n Evaluri (AREPE) au
fost elaborate n 1998, nainte de intrarea acestei asociaii n TEGoVA. Regulile de conduit cuprind cteva
seciuni: principiile de baz; prestarea serviciilor de evaluare; confidenialitatea; plata muncii evaluatorilor;
semntura evaluatorului; utilizarea denumirii asociaiei; publicitatea; asigurarea profesional. Conform
Regulilor de conduit, fiecare membru al asociaiei este dator s informeze Consiliul directorilor despre orice
nclcare a statutului i a regulilor de conduit pe care a comis-o. Membrii asociaiei snt datori s renune la
efectuarea unei lucrri de evaluare dac ea depete competena lor. Efectund evaluarea, membrii asociaiei
trebuie s fie neutri: s nu ia partea nimnui n conflictul de interese, s informeze la timp conducerea asociaiei
despre serviciile prestate, pentru asigurarea evidenei i calitii executrii lor.
n seciunea prestarea serviciilor de evaluare snt expuse regulile de conduit a evaluatorului n procesul de
acordare a serviciilor: s nu admit implicarea clientului n activitatea sa; s in seama de toat informaia
disponibil, s nu ascund informaia; s efectueze obligatoriu inspectarea obiectului evaluat; s fac o
prezentare clar i neambigu a rezultatelor evalurii. Raportul de evaluare trebuie s fie detaliat i
necontradictoriu; informaia privind evaluarea trebuie prezentat n scris; toate rapoartele privind ndeplinirea
lucrrilor de evaluare urmeaz a fi pstrate timp de cinci ani.
n seciunea confidenialitate se arat c membrii asociaiei nu au dreptul s divulge unor tere persoane
coninutul raportului de evaluare. Evaluatorul are obligaia s pstreze confidenialitatea informaiei obinute n
procesul de prestare a serviciilor profesionale.
Plata muncii evaluatorului va fi stabilit pe baza timpului de lucru cheltuit la ndeplinirea lucrrii, a cheltuielilor
curente legate de evaluare, prin comparare cu plata pentru efectuarea unor lucrari similare.Beneficiarul trebuie
s cunoasc suma urmnd a fi pltit ca onorariu evaluatorului nainte de ncheierea contractului de evaluare.
Evaluatorul are obligaia s semneze raportul de evaluare pe care l-a ntocmit. Dupa iscalitura sa el are dreptul
s adauge textul: membru al Asociaiei Republicane a Experilor Profesionali n Evaluri.
59. Politica de produs. Elaborarea produselor noi
n general, activitatea de M are la baz 4 piloni: produsul, pretul, plasamentul si promovarea care luati
mpreun formeaz mixul de marketing sau politica celor 4 P.
Existena unei firme se justific, din punct de vedere economic, numai n msura n care produce i pune la
dispoziia pieei produse i servicii destinate satisfacerii nevoilor consumatorilor. n mod normal, un produs
reprezint tot ceea ce un vnztor ofer unui cumprtor n procesul de schimb. Un produs poate fi orice lucru
oferit pe pia, capabil de a fi remarcat,achiziionat i utilizat sau consumat. El poate fi o idee, un serviciu, un
bun sau oricecombinaie dintre acestea luate la un loc. Orice produs poate fi structurat pe 3 niveluri:
1. produs lrgit (livrare, instalare, gatanie);
2. produs propriu zis (calitate,stil,marc);
3. produs de baz (avantajul sau serviciul de baz).
Orice produs are un set de atribute ce-l fac unic, original i datorit crora consumatorul l alege din mulimea
produselor similare. Principalele atribute sunt considerate urmtoarele:
a) calitatea produsului- prin aceast caracteristic firmele ncearc s promoveze imaginea, s capete ncrederea
consumatorului i s cucereasc un sector ct mai mare a pieei
b) garaniile- prin aceast caracteristic productorii ofer garanii n scopul atragerii unui nr. ct mai mare de
consumatori.
65

c) dessign-ul prin el orice produs poate deveni mult mai atractiv, poate s fie unic i original, deosebindu-se
de majoritatea produselor similare.
d) ambalajul- ndeplinete att funcia de protecie ct i funcia de promovare a produsului.
e) marca comercial- orice produs realizat pe pia are marc comercial care-i confer caracteristici
individuale acestuia. Marca comercial se recomand a fi scurt, original, uor de citit i de memorizat.
nnoirea permanent a sortimentului de produse constituie cea mai important direcie a politicii de marketing
de produs. Majoritatea firmerlor, elabornd i comercializnd produse noi, mbuntesc poziiile lor competitive
pe pia i imaginea lor.
Odat cu diversificarea nevoilor consumatorilor, a tehnologiei moderne i a concurenei,crearea de produse noi
devine vital pentru orice firm; firma trebuie s tie cum s gestioneze produsul pe tot parcursul ciclului de
via - de la creare i pn la declin i s gseasc produsul nou care s-1 nlocuiasc pe cel existent nainte de
faza de declin.
n majoritatea cazurilor procesul de elaborare a unui produs nou trece prin mai multe etape pn cnd produsul
este lansat pe pia. Aceste etape sunt urmtoarele:
1. Apariia unor idei importante cu privire la lansarea unor produse noi. Conducerea firmei trebuie s
defineasc produsele i pieele corespunztoare procesului de inovare. Ea trebuie s stabileasc obiectivele pe
care urmeaz s le ndeplineasc inovarea, s determine cte produse noi vor fi create, cte produse existente vor
fi modificate i cte vor fi copiate de la concureni.
2. Selectarea unor idei de valoare din mulimea ideilor propuse - care const n reducerea numrului de
idei obinute n prima etapa, n aa mod, nct s rmn cele atractive i realizabile.
3. Analiza valorii economice. In acest sens, analiza economic trebuie s-i propun:
estimarea volumului valoric al vnzrilor noului produs ;
estimarea costurilor pe care le angajeaz (de ambalare, manipulare i transport, de marketing, cercetare
etc.);
estimarea profitabilitii noului produs.
4. Analiza valorii comerciale- are n vedere gsirea canalelor optime pentru vnzare, studierea preferinelor
cumprtorilor, testarea noului produs, inclusiv conceperea unui program de promovare.
5. Executarea unui lot de testare i testarea acestuia la consumatori, modificri n caz de necesitate.
Consumatorilor li se prezint o versiune elaborat pentru fiecare concept n parte, unde sunt indicate: caracteristicile
produsului, preul, sortimentul de comercializare, descrierea ambalajului etc. Prin urmare, consumatorul trebuie s
rspund la diferite ntrebri, care, n rezultat, vor da rspunsul la ntrebrile de baz: Cine va folosi produsul?
Unde i ct de des va fi folosit?
Testul de pia. Testele de pia au ca scop validarea programului de marketing pe care se bazeaz noul produs.
Exist, n principal, trei modaliti de testare a pieei: testul standard de pia, testul de simulare i testul de
control.Scopul testrii pe pia este de a cunoate felul n care consumatorii i intermediarii reacioneaz fat de
manipularea, utilizarea i rechiziionarea produsului, precum i ct de mare este piaa produsului respectiv.
6) Lansarea i comercializarea noului produs. Aceast etap presupune efectuarea unor investiii mari care
vor stopa creterea cheltuielilor de evaluare a ideii din etapele anterioare. Se elaboreaz un prototip, care
ncorporeaz atributele principale prezentate n descrierea conceptului de produs. Lansarea pe pia a noului
produs necesit elaborarea unui program de marketing, care s conin modul concret de realizare a acestui
proces, ncepnd cu reglarea capacitilor de producie, n funcie de vnzrile prognozate, de ipotezele difuzri
produsului lansat, pn la prezena permanent a produsului la punctele de vnzare.
60. Metode de formare a pretului in cadrul politicii de pret
Preul produsului (serviciului) constituie un element complex al marketingului mix. Formarea preurilor este un
proces destul de dificil, ntruct trebuie s se in cont de interesele contradictorii ale productorilor i ale
consumatorilor i s fie gsite soluii de compromis pentru ambele pri. Dac preul este inaccesibil
consumatorilor, el se transform ntr-o barier n calea promovrii produsului i a satisfacerii necesitilor
clienilor. Dac ns preul nu acoper cheltuielile de producie i nu garanteaz productorului un profit
suficient, atunci el nu-i ndeplinete funcia de stimulare i duce la restrngerea produciei.
Politica de pre trebuie s fie promovat lund n consideraie:
realizarea profitabilitii produciei, care asigur dezvoltarea ulterioar a activitii de antreprenoriat;
starea conjuncturii pieei, adic a nivelului cererii i ofertei produselor similare ;
gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, adic reacia consumatorilor la schimbarea preului, care
66

se manifest n modificarea volumului cererii.


Metodele de formare a preurilor
Formarea preurilor e legat de analiza structurii cheltuielilor i de aplicarea concepiei de contribuie la
constituirea profitului. Totodat se obine un echilibru dintre preurile de vnzare, structura sortimentului i
cheltuielile pentru realizarea fiecrui produs.
Metode contributive de formare a preului sunt:
1.Formarea preurilor n funcie de costul total (standardizat). Preul se stabilete n baza tuturor
cheltuielilor de producie prin plusarea adaosului pentru cheltuielile comerciale i cele administrative, a
cheltuielilor pentru publicitate, pentru studiul pieei, precum i a adaosului planificat al procentului de
rentabilitate a vnzriior. O atare metod garanteaz iuniei compensarea complet a cheltuielilor i venitul
soldului marginal planificat.
2.Formarea preurilor n baza costului de producie total. Aceast abordare se bazeaz pe concepia
distribuirii complete a cheltuielilor ntre produsele firmei. Adaosul este destinat recuperrii cheltuielilor
comerciale i administrative i obinerii profitului net.
3.Metoda de formare a preurilor n funcie de cheltuielile de conversiune se bazeaz pe includerea
cheltuielilor directe de salarizare n cheltuielile de regie de producie pentru determinarea cheltuielilor totale de
conversiune.
4. Metoda de formare a preurilor n funcie de preul de cost total, unde drept baz pentru adaos snt
cheltuielile directe pentru materiale i cele de salarizare.
5.Metoda de formare a preurilor n baza cheltuielilor variabile sau pe baza valorii limit. Aici adaosul se
calculeaz fa de cheltuielile variabile.
6.Metoda de formare a preurilor ri funcie de mrimea veniturilor rin investiii sau n funcie de
rentabilitatea alocaiilor. Urmeaz calculul reului care reflect obinerea ratei profitului pentru capitalul activ.
7. Metoda de determinare a preurilor n funcie de volumul vnzrilor.
Alegerea metodelor de formare a preurilor depinde n mare msur de prioritile n activitatea firmei.
8.Stabilirea preului n funcie de calitate i valoare
Aproape n toate situaiile ntre calitate i preul ofertei se stabilete o legtur directa i aceasta din cel puin
dou motive: calitatea necesit cheltuieli suplimentare pe care firma va dori s le recupereze; creterea calitii
duce la creterea valorii percepute de consumator.
Preul i calitatea
Pentru a realiza produse i servicii de calitate superioar sunt necesare eforturi suplimentare care duc la
creterea costului unitar al produselor . Este adevrat c prin creterea calitii are loc o reducere a costului la
productor dar la nivelul ntregii producii ca urmare a reducerii rebuturilor i a cheltuielilor cu remedierea
defectelor n perioada de garanie, a reducerii cheltuielilor pentru stingerea reclamaiilor, a reducerii pierderilor
din penaliti, amenzi etc.
Reducerea unor cheltuieli la nivelul ntregii producii va contribui la creterea profitului i la crearea unor surse
pentru mbuntirea n continuare a calitii. Pe unitatea de produs ns, creterea cheltuielilor cu cercetarea
pieei, a celor cu proiectarea i probele tehnologice, achiziionarea unor utilaje performante, creterea calificrii
personalului, perfecionarea controlului proceselor de producie, cheltuieli cu auditul i certificarea, cheltuieli
cu serviciile care nsoesc produsul. O parte din aceste cheltuieli productorul le va recupera pe seama unui
pre superior obinut la vnzarea produsului i o alt parte prin creterea volumului vnzrilor sau reducerea
cheltuielilor menionate anterior n legtur cu calitatea ntregii producii.
La stabilirea unui pre n corelaie cu calitatea trebuie avut n vedere o anumit corelaie care trebuie s fie
respectat: creterea relativ a preului s fie mai mic dect creterea relativ a calitii:
ip < ik
In cazul unei oferte sczute i a lipsei concurenei aceasta legitate, de regul, nu se respect.
9.Stabilirea preurilor n funcie de concuren
Sunt i situaii cnd firmele nu se preocup de utilizarea unor metode speciale pentru stabilirea preurilor
prefernd s se orienteze dup preurile concurenilor. Firma se informeaz n astfel de cazuri n legtur cu
preturile practicate de concurenii direci i, n funcie de obiective sau posibiliti, stabilete preuri similare,
mai mici sau mai mari. Procedeul este frecvent ntlnit la firmele mici, mai ales cele care activeaz n sfera
serviciilor sau n comer. Posibilitatea practicrii unor preuri mai mari de ctre aceste firme apare atunci cnd
reuesc s diferenieze semnificativ oferta i a atrag pe aceast cale un anumit segment de cumprtori cruia
s-i creeze anumite dependene sau obinuine.
67

Pentru micii comerciani aceasta metod este aproape exclusiv daca au un portofoliu de produse diversificat
deoarece ar fi dificil pentru ei s-i stabileasc niveluri ale costurilor pe unitatea de produs. In aceeai situaie se
afl i micii productori care vin pe pia cu o ofert diversificat (legume, fructe etc.).
Dei nu are la baz o fundamentare riguroas, metoda realizeaz cu mai mult fidelitate corelaia dintre cerere
i ofert.
Elaborarea politicii de pre include:
- determinarea obiectivelor;
- evaluarea cererii solvabile;
- evaluarea cheltuielilor;
- analiza mediului concurent;
- stabilirea preului eficient.
n etapa actual, scopul principal al ntreprinderilor industriale din Republica Moldova este de a supravieui.
Preurile se determin, de regul, lund n consideraie cheltuielile, stocurile produselor din depozite, necesitatea
de a ntreine personalul, precum i insolvabilitatea consumatorului. O atare strategie de formare a preului
poate exista puin timp, este ineficient, ntruct nu garanteaz ntreprinderilor finanele necesare pentru
dezvoltarea activitii lor. Este posibil i un alt scop al formrii preurilor majorarea profitului. Politica
preurilor nalte are succes cnd ntreprinderea promoveaz pe pia un produs nou i mediul competitiv e destul
de loial. Dar aceast strategie optimizeaz profitul doar pentru o perioad scurt. Preurile umflate la produsele
noi snt de asemenea practicate de firme pentru consolidarea imaginii lor.
Sporirea volumului vnzrilor ca obiectiv al formrii preurilor se folosete n cazul cnd cheltuielile snt destul
de mici i ntreprinderile pot s extind cu uurin partea lor pe pia.
Politica de pre a ntreprinderii care acapareaz o pia nou e dinamic. Ea se modific n conformitate cu
sensibilitatea pieei fa de preul stabilit, precum i cu reducerea cheltuielilor de producie n legtur cu
sporirea volumului vnzrilor. Asupra ei influeneaz i politica de pre a concurenilor.
La formarea strategiei de pre se va ine cont de originea produsului i de posibilitatea de a-1 nlocui cu alte
produse similare, se vor stabili modurile de a-1 pstra.
61. Specificul politicii de produs in domeniul imobiliar
Marketingul imobiliar sau marketingul obiectelor industriei de construcie (OIC) este o direcie relativ nou,
puin mai specific dect investigaiile de marketing a producerii de mrfuri, ceea ce determin alte metode de
realizare a OIC ca proiect de investiie, de organizare a investigaiilor de marketing.
Obiectele investiiilor prezint prin sine un sistem de interaciune a mijloacelor de producie, principala
caracteristic a OIC fiind tehnologia i organizarea procesului de producere. De aceea realizarea OIC este
distribuia, de regul, a mrfii complexe, a complexului locativ sau a obiectului infrastructurii, care este
determinat de prezena la productor a mijloacelor tehnice i a experienei, ceea ce ar favoriza productorul
(antreprenorul) n lupta concurenial cu obiectele analoage.
Un element obligatoriu n marketingul OIC este organizaia de antreprenoriat, care gestioneaz procesul de
execuie a obiectului i de activitatea crora depinde cptarea indicatorilor optimali de economie a resurselor
materiale i diminuarea termenului construciei. Coninutul noiunii de cerere la OIC include n sine analiza
pieei de desfacere, dinamica i structura cererii la aceste obiecte i segmentarea pieei dup criteriile creterii
de perspectiv.
Necesitatea analizei complexe a interaciunii ntreprinderii cu mediul extern i orientarea lui rapid i
reorientarea n ritmurile de dezvoltare a pieei naionale pune n eviden ntrebri social-economice
interdependente principial noi: conjunctura pieei, studiul acesteia, investigaiile, analiza i prognozarea
dezvoltrii, pe de o parte, i posibilitilor tehnico-economice a productorilor i dezvoltarea acestora pe de alt
parte. Baza funcionrii efective a ntreprinderilor contemporane reprezint analiza permanent a pieelor de
desfacere a produciei sale i a pieelor de materie prim i a resurselor materiale pentru asigurarea activitii
sale de producere.
O caracteristic specific a ntreprinderilor de construcie majore contemporane naionale este specializarea
stabil pe decenii de ani, reorientarea creia este complicat din punct de vedere practic n condiiile de haos,
creat pe pia. Legturile economice create anterior de furnizare a materiei prime i a resurselor materiale la fel
greu se supun gestionrii. Adaptarea i reorientarea rapid a proceselor tehnologice la tendinele tehnologiilor
mondiale n condiiile lipsei unei piee corespunztoare de mijloace de producie i n condiiile limitrii
68

posibilitilor financiare este practic imposibil. Complicarea acestor procese pentru ntreprindere este agravat
de lipsa metodelor i abordrilor de evaluare i analiz a dezvoltrii pieelor de mrfuri n regimul operativ.
La analiza pieei este important de fcut comparaie ntre volumul real al pieei analizate i volumul potenial
pe categoria de produs, i, respectiv, de determinat nivelul de satisfacere a cererii la produsul respectiv pe piaa
respectiv. Anume dup acest indicator e cel mai convenabil de a se orienta la alegerea strategiei politicii de
produs i perspectivele de activitatea pe piaa dat.
Sensul politicii segmentrii pieei, care necesit mult efort i resurse financiare, este n aceea c vnztorul nu
difuzeaz eforturile sale, ci se concentreaz asupra unui segment cu o perspectiv mai atractiv. Aa un segment
este considerat acela, n care se afl aproximativ 20% de cumprtori de pe piaa dat, care cumpr 80% din
marfa propus. Dup ce ntreprinderea efectueaz segmentarea, se determin pieele poteniale alternative, pe
care ea ar putea activa.
n caz general, metodologia investigaiei i analizei complexe a pieelor de desfacere a mrfii ntreprinderii
are urmtoarele etape:
1)
elaborarea strategiei de marketing de activare a ntreprinderii pe pieele anumitor mrfuri:
- analiza situaiei economice i politice n ar;
- enumerarea pieelor de desfacere;
- clasificarea pieelor de desfacere n dependen de specificul activitii pe ele.
2)
analiza calitativ general a pieei:
- enumerarea pieei alternative dup grupe;
- determinarea setului de indici utilizai la analiza calitativ a pieei, dup grupe;
- amplasarea acestor indicator dup importana pentru ntreprindere la moment;
- evaluarea de expertiz a fiecrui din indicatori analizai dup sistema + sau - sau dup baluri;
- determinarea notei sumare a indicatorilor calitativi pe piee (pe grupe);
- aranjarea pieelor dup importana (dup eficien) lor pentru ntreprindere dup indicatorii calitativi.
3)
analiza cantitativ a pieelor dup indicatorii absolui:
- determinarea setului de indicatori, utilizai pentru analiza cantitativ a pieelor pe grupe;
- aranjarea lor n dependen de importanta lor pentru ntreprindere la momentul analizei;
- compararea acestor indicatori pe grupe de piee i controlul acestora la corespunderea condiiilor de eficien
(perspectivitate) pentru productor;
- aranjarea pieelor dup importana (eficiena) lor pentru ntreprindere dup indicatorii absolui.
4)
analiza cantitativ a pieelor dup indicatorii relativi:
- determinarea setului de indicatori, utilizai pentru analiza cantitativ a pieelor pe grupe;
- aranjarea lor n dependen de importanta lor pentru ntreprindere la momentul analizei;
- compararea acestor indicatori pe grupe de piee i controlul acestora la corespunderea condiiilor de eficien
(perspectivitate) pentru productor;
- aranjarea pieelor dup importana (eficiena) lor pentru ntreprindere dup indicatorii relativi.
5)
analiza complex a pieelor de desfacere:
- compararea rezultatelor obinute la etapele 2,3 i 4 ale analizei;
- elaborarea sistemului de indicatori prioritari n cazul obinerii devierilor majore la etapele anterioare;
- aranjarea pieelor dup sistemul combinat de indicatori i compararea cu rezultatele obinute de la compararea
etapelor 2, 3 i 4;
- elaborarea recomandrilor preliminare despre activitatea ntreprinderii pe pieele analizate.
6)
luarea deciziei despre activitatea ntreprinderii pe piee, lund n consideraie utilizarea capacitii de
producere a ntreprinderii:
- compararea rezultatelor analizei pieelor cu capacitatea de producere a ntreprinderii;
- elaborarea sistemei pieelor prioritare dup diferii indicatori n perioada curent i de perspectiv;
- adoptarea deciziilor despre activitatea pe piee i despre utilizarea capacitilor ntreprinderii.
Eficiena pieelor n perioada curent deloc nu nseamn perspectivitatea acestora n continuare, de aceea
condiiile de perspectivitate a pieelor se analizeaz independent, iar apoi se iau n consideraie la luarea
deciziei despre perspectivitatea lor. Sistemul de indicatori i prioriti al alegerii diferitor piee nu poate fi
elaborat pentru toate ntreprinderile i pentru toate cazurile.
62. Cercetarea de marketing. Etape si directii
69

La stabilirea planului de marketing i a dezvoltrii strategiilor de marketing-la fel ca la deciziile tactice din
domeniu, conductorul de marketing are nevoie de un mare numr de informaii. Fundamentarea acestor decizii
de marketing este sarcina cercetrii specifice. n ntreprinderi mai mari, cercetarea de marketing este cel mai
adesea o unitate independent din punct de vedere organizatoric, care dispune de mijloace de buget proprii i
care este subordonat conductorului de marketing.
Cercetarea de marketing cuprinde obinerea, evaluarea i interpretarea de informaii asupra situaiilor i
deciziilor de marketing actuale i viitoare ale unei ntreprinderi, culegere, nregistrare i analiz sistematic a
datelor despre problemelelegate de marketingul bunurilor i serviciilor.
Principalele direcii ale cercetrilor de marketing sunt:
- cercetarea pieei, la care agentul economic i raporteaz activitatea. Sunt supuse cercetrii toate fenomenele
pieei: viaa i mutaiile ce se petrec n mecanismul pieei - structur, capacitate, dimensiuni. Se studiaz, de
asemenea, fenomenele ce intervin pe pia - cererea i oferta, preurile i tarifele, exporturile i importurile,
cotele de pia;
- cercetarea consumului, n care se studiaz: nevoile i preferinele de consum ale consumatorilor, comportamentul lor;
- componentele mediului extern al ntreprinderii (mediul demografic, sociopolitic, natural etc).
- mixul de marketing (componentele lui: produs, pre, promovare, distribuie);
- evaluarea resurselor interne ale ntreprinderii, care pot fi: materiale, umane i financiare.
- studii previzionale etc.
Gruparea cercetrilor de marketing se efectueaz dup urmtoarele criterii:
Dup scopul operaional.
-cercetri preliminare, permit aprecierea celor mai importante caracteristici ale pieei i evaluarea condiiilor n
care unitatea activeaz. Ele se concentreaz asupra perceperii produselor de ctre consumator, motivaiei de
cumprare i poziiei firmelor concurente;
-cercetri tactice, urmresc cunoaterea reaciilor cumprtorilor la diferite aciuni de marketing ale unitii.Asemenea cercetri conin analiza de acceptare a preului, testarea unui produs nou, testarea eficacitii
unui mesaj publicitar etc;
-cercetri de control, se verific poziia produselor pe pia, nivelul distribuiei etc.
Dup natura surselor de informaii:
-cercetri de birou, apeleaz la sursele de date statistice existente, fie n anuare i breviare statistice, date de
eviden contabil; rezultatele studiilor elaborate n prealabil asupra unor fenomene ale pieei la nivel mondial,
zonal sau local;
-cercetri de teren, constituie calea de acces direct la informaiile de pia, folosind contactul nemijlocit cu
consumatorii. De exemplu, fenomenul de pia este studiat pe un grup de persoane numit eantion, iar rezultatele sunt generalizate asupra ntregii colectiviti din care a fost extras grupul.
Dup obiectivul cercetrii:
-cercetri exploratorii, au ca obiect identificarea caracteristicilor fenomenelor cercetate, definirea ipotezelor care
pot face obiectul unor cercetri ulterioare;
-cercetri instrumentale, au ca obiectiv elaborarea i testarea unor instrumente de cercetare, chestionare, teste
psihologice, metode statistice de analiz i previziune etc;
-cercetri descriptive, au ca obiectiv fundamental definirea parametrilor pieei. Aceasta se utilizeaz cnd exist
un nivel minim de cunotine despre un anumit fenomen de marketing, urmrindu-se evidenierea aspectelor
tipice n evoluia acestuia, fr a se insista la lmurirea cauzelor de evoluie;
-cercetri explicative (cauzale), au menirea s descopere variabilele de care depinde evoluia unui fenomen de
marketing n timp i spaiu, s evidenieze existena unor forme funcionale de dependen dintre anumite
variabile;
-cercetri previzionale, urmresc previziunea unui fenomen de pia pe termen scurt, mediu sau lung.
Dup frecvena desfurrii studiilor de marketing:
-cercetri permanente, care se desfoar n mod sistematic (panelul de consumatori, panelul de magazine etc)
-cercetri periodice, se realizeaz la anumite intervale de timp (cercetrile realizate cu ocazia trgurilor i
expoziiilor).
-cercetri ocazionale, care nu se mai repet n timp (cercetarea fcut n vederea lansrii pe pia a unui produs
nou, folosirea unui nou ambalaj etc).
70

Pentru a rspunde eficient i prompt la fundamentarea deciziilor de pia ale unitilor, cercetrile de marketing
trebuie s fie tiinific organizate i realizate. n acest sens, unitile adopt programe speciale, pe baza crora
desfoar activitile de cercetare de marketing. Programul investiiilor de marketing prevede mai multe faze
sau etape succesive, n cadrul fiecreia desfurndu-se activiti complexe de pregtire, realizare i finalizare a
cercetrilor stabilite.
Etapele cercetrilor de marketing sunt urmtoarele:
1.Identificarea problemei i definirea scopului cerce trii. Reuita acestei etape depinde de colaborarea dintre
conductorul compartimentului de marketing i colectivul de cercetare. Conductorul compartimentului de
marketing este cel care tie cel mai bine problema existent pentru care este necesar o informaie anumit, iar
eful colectivului de cercetare nelege cel mai bine procesul de cercetare. Problema ce urmeaz s fie
investigat se definete minuios, apoi cei doi specialiti stabilesc obiectivele de cercetare.
2.Elaborarea programului de cercetare i culegere a informaiilor. n cadrul acestei etape se determin
informaiile necesare, se organizeaz programul de colectare eficient a acestora. Programul prevede sursele de
date secundare, modelele i instrumentele ce urmeaz a fi utilizate pentru strngerea datelor primare,
eantioanele ce vor alctui obiectivul investigaiilor etc. Activitile de la aceast etap sunt:
a)stabilirea specificului informaiilor care depind de obiectivele cercetrii i sursele de obinere a datelor
secundare. Informaiile pot fi interne i din afara unitii - publicaii guvernamentale, cri i periodice de date
comerciale etc;
b)stabilirea metodelor i instrumentelor utilizate n colectarea datelor primare.
Se utilizeaz aa metode cum ar fi: sondajul, experimentul. Instrumentele de recoltare a datelor sunt, n special,
chestionarele, n calitate de mijloace de contact, subiecii investigai folosesc: pota, telefonul i contactul
personal.
3.Derularea propriu-zis a cercetrii const n desfurarea efectiv a investigaiilor, care-poate fi procedat
uneori de o "repetiie general", realizat pe un numr mult mai redus de subieci, ce poart denumirea de
anchet pilot.
4.Prelucrarea informaiilor de pia obinute are ca scop aducerea acestora la o form care s permit
specialitilor analiza i interpretarea rezultatelor.
5.Analiza informaiilor, redactarea studiului i formularea concluziilor. Managerii de la nivelul
compartimentului de marketing sau al conducerii unitii trebuie s participe efectiv la procesul de interpretare i
formulare a concluziilor. Rezultatele cercetrii servesc, n continuare, pentru fundamentarea deciziilor de marketing
ale firmei, n raport cu strategia de pia pe care aceasta decide s o implementeze n practic.
63. Distributia produselor. Canalele de distribuie
Finalitatea actelor de vnzare - cumprare face obiectul politicii de distribuie, privete att selectarea celor mai
optime canale de distribuie, ct i opiunea pentru ruti i modalitile micrii fizice a produselor. Distribuia
este cea care ncheie un cicli economic i permite reluarea normal a produciei.
Conceptul de distribuie.
Distribuia - reprezint o component principal a mixului de marketing, care, ntr-o form unitar, definete
procesul aducerii bunurilor i serviciilor de la productor la consumator.
Distribuia reprezint un proces mult mai complex, care ncepe din momentul n care produsul este gata pentru
a fi lansat pe pia i se ncheie o dat cu consumarea actului de vnzare de ctre consumatorul final.
Distribuia se refer att la circuitul fizic i economic al mrfurilor, ct i la sistemul de relaii ce intervin ntre
agenii de pia, la activitile unei mase largi i eterogene de uniti aparinnd mai multor ramuri
economice.n optica marketingului, distribuia poate fi structurat pe patru componente distincte:
- traseul (ruta) pe care l parcurge marfa de la productor la consumatorii sau utilizatorii acesteia;
- ansamblul operaiunilor economice ce nsoesc, condiioneaz i desvresc acest traseu (vnzare
-cumprare, concesiune, consignaie, transport, depozitare etc.);
- lanul proceselor operative la care sunt supuse mrfurile n drumul lor ctre consumatori;
- aparatul tehnic - reeaua de uniti, dotri, persona.
Dimensiunile i formele canalului de distribuie.
Din punct de vedere economic, traseul deplasrii produselor de la productor la consumator ia forma canalului
de distribuie, avnd semnificaia unei succesiuni a transferului titlului de proprietate, productorul i
consumatorul formnd punctele extreme ale unui canal de distribuie, respectiv intrarea i ieirea din canal. Pe
acest traseu, mrfurile parcurg o serie de procese i etape, i schimb succesiv locul, proprietarul i, uneori,
71

chiar nfiarea material. Cu alte cuvinte, canalul de distribuie reprezint orice combinaie de utiliti sau
funciuni, respectiv numrul de verigi prin care trece un produs n drumul su spre consumator.
Putem delimita urmtoarele tipuri de canale de distribuie :
1. canale directe sau de nivel zero" sunt cele n care mrfurile circul direct la productor la consumator,
fr nici un fel de intermediar, datorit particularitilor acestora:
- intangibilitate;
- inseparabilitate de productor i deci imposibilitatea deplasrii n spaiu.
Acest tip de canal este ntlnit, mai ales, n cazul mrfurilor de consum producfiv (materii prime n cantiti
vagonabile, utilaje, instalaii etc.) i, n mai mic msur pentru mrfurile de larg consum.
2. canale scurte sunt cele tradiionale de distribuie a bunurilor de consum i mbrac forma : Productor Intermediar - Consumator ...- .
ntre productor i consumator exist un intermediar, de regul, detailistul; uneori aceast sarcin poate fi
ndeplinit de productor, cu condiia s-i asume funcia distribuiei fizice la unitile comerciale cu amnuntul
i/sau pe uniti teritoriale. Productorul apare ca intermediar n situaia mrfurilor de mare consumaie i ci
grad ridicat de perisabilitate (carne, lapte etc).
Cazurile cele mai frecvente de utilizare a canalului scurt sau direct sunt:
- cnd valoarea unitar a produsului este mare;
- la produsele perisabile, de mod, de noutate;
- cnd exist capaciti mari de depozitare la comerul cu amnuntul, pentru a evita comenzile prea dese;
- cnd este posibil evitarea comerului cu amnuntul.
Aceste tipuri de canale prezint i avantaje, cum sunt: accelerarea vitezei de rotaie, reducerea unor costuri,
asigurarea unor contacte stabile cu consumatorii; dar i dezavantaje, respectiv : creterea stocurilor i, implicit, a
costurilor legate de acestea, preluarea riscului comercial i a efortului de promovare a produselor;
3. canalele indirecte sunt cele legate de deplasarea mrfurilor de la productor la consumatori prin
intermediari. Asemenea canale sunt folosite de firmele preocupate de extinderea activitii lor de pia i a
volumului desfacerilor. Pentru aceasta, ele vor trebui s renune la controlul asupra canalelor de distribuie i la
contactele directe cu cumprtorii.
n cadrul canalelor indirecte, n funcie de numrul de intermediari care nlesnesc desfacerile, delimitm:
canale de nivel unu" sau cu un singur intermediar, de regul, un detailist - pentru pieele de consum, sau
un broker - pentru piaa mijloacelor de producie ;
canale cu dou niveluri sau cu doi intermediari: un angrosist i un detailist -pentru piaa bunurilor de
consum, sau un dealer i un agent industrial distribuitor -pentru piaa industrial;
canale cu trei niveluri sau cu trei verigi intermediare, respectiv: comerciantul angrosist, comerciantul micgrosist i comerciantul detailist.
Din punctul de vedere al productorilor, cu ct canalul are mai multe niveluri (este mai lung), cu att acesta are
mai puine posibiliti de al controla. Pe de alt parte, exist un numr mai mare de intermediari, se recomand
elaborarea unui program comun de marketing i delimitarea clar a atribuiunilor fiecruia.
Conflicte i control n procesul distribuieI
Problema organizrii canalelor de distribuii este uor de soluionat n cazul celor directe. La organizarea
canalelor indirecte este necesar rezolvarea unor probleme legate de cooperarea dintre verigile acestora i
conflictele care pot s apar.
Membrii unui canal se pot afla n situaii de dependen direct, atunci cnd se situeaz pe niveluri distincte,
sau n concuren, atunci cnd desfoar activiti la acelai nivel. i ntr-un caz i n altul pot s apar
conflicte n interiorul canalului, unele pe plan vertical i celelalte pe plan orizontal. Conflictele pot s apar n
legtur cu mai multe aspecte: nivelul adaosului practicat, promovarea produselor, nerespectarea unor nelegeri
etc. Aa cum este cunoscut, impactul direct al raportului cerere/ofert asupra preului se rsfrnge n primul
rnd asupra detailistului, care trebuie s obin i el un pre care s-i asigure recuperarea cheltuielilor i un
anumit profit. Cu ct intermediarul de la care cumpr detailistul va practica un adaos mai mare, cu att i va
rmne mai puin celui din urm. Conflictul se soluioneaz prin negociere sau prin refuzul de a mai cumpra
de la intermediarul respectiv. Acest tip de conflict are consecine negative mari asupra detailitilor mici, cu
putere sczut de negociere, care pot fi eliminai din sistem.ntre membrii care activeaz la acelai nivel apar
conflicte orizontale legate de preurile practicate, promovarea agresiv, nelegeri cu intermediarii de pe
celelalte nivele.
Conflictele pot stimula mbuntirea calitii activitii de distribuie i practicarea unor preuri mai mici, dar
72

pot duce i la deteriorarea relaiilor i chiar la dispariia unor membri sau verigi. Ele sunt mai frecvente n
cadrul canalelor clasice de marketing, alctuite din firme independente care urmresc n principal interesele
proprii nu i pe cele ale canalului.
O cale de evitare sau diminuare a conflictelor const n organizarea unor sisteme verticale de marketing n
cadrul crora un membru al canalului controleaz intr-o form sau alta activitatea i politica celorlali. Un astfel
de sistem poate funciona n mai multe moduri: controlul prin intermediul proprietarului unic (sistem
corporativ), controlul contractual, controlul prin intermediul liderului (administrat).n cazul sistemului
corporativ, proprietarul canalului poate fi productorul, un angrosist sau chiar un detailist. Acesta i dezvolt
distribuia pe nivele distincte, prin uniti cu autonomie limitat, realiznd un control deplin al canalului.
Controlul contractual se realizeaz atunci cnd ntre membrii canalului se stabilesc relaii de natur
contractual care stipuleaz drepturile i obligaiile acestora, evitndu-se astfel aciunile care le-ar aduce daune
reciproce. Un astfel de sistem frecvent utilizat este cel care are la baz contractul de franiz.Cea de a treia
form de control, sistemul administrat, se bazeaz pe mrimea i fora unui membru al canalului care devine
lider i impune prin prerogativele puterii un anumit comportament n cadrul canalului.
O alt cale de evitare a conflictelor n procesul distribuiei are la baz organizarea sistemelor orizontale de
marketing, care reduc sau diminueaz nenelegerile de pe diferite niveluri ale canalului. n acest caz, firme
situate pe un anumit nivel i unesc forele pentru a realiza mpreun obiective comune care le permit obinerea
unor ctiguri superioare celor pe care le-ar obine acionnd pe cont propriu.
64. Activitatea de publicitate. Bugetul de publicitate
Obiectivul vnztorului se realizeaz dac acesta gsete cumprtori care s achiziioneze ntr-o anumit
perioad de timp o cantitate ct mai mare din oferta sa la un pre care s-i asigure un profit sperat pe unitatea de
ofert.
Privite prin prisma preului cele dou categorii de interese sunt contradictorii motiv pentru care trebuie gsit
punctul de echilibru, adic acel nivel al preului la care ambii parteneri s considere c se afl n ctig.
Vnztorul este cel care trebuie s vin n ntmpinarea cumprtorului printr-o comunicare continu cu mediul
extern, printr-o campanie promoional temeinic fundamentat, desfurat cu tehnici i instrumente adecvate.
Informaiile ctre mediul exterior i aciunile de sensibilizare a clienilor reali sau poteniali preced prezena
bunurilor economice pe pia, se nnoiesc i perfecioneaz continuu pentru a trezi i pstra interesul
cumprtorului fa de bunurile respective.
Ca variabil important a politicii promoionale a firmei moderne, publicitatea reprezint unul dintre cele mai
utilizate mijloace n activitile de pia, nervul politicii de comunicaie a acesteia. Ea constituie mijlocul prin
care firma se implic i se raporteaz la evoluia pieei, mbrind o palet larg de tehnici, comune mai multor
discipline(sociologia, psihologia).
Publicitatea este o cale indirect prin care vnztorul transmite publicului informaii despre oferta sa pentru a o
face cunoscut sau pentru a se face el nsui cunoscut i pentru a o individualiza sau a se individualiza n sistemul
general al ofertelor i ofertanilor. Termenul care definete aceast activitate provine din latinescul "publicaia"
care nseamn aciune de adresare ctre public.Mijloacele materiale necesare realizrii publicitii sunt minime iar
posibilitatea de transmitere a informaiilor publicitare sunt multiple fapt ce explic, n mare msur, ponderea
mare a acestei aciuni n ansamblul aciunilor de politic promoional ale firmelor.Publicitatea este o form de
comunicare pltit, destinat s influeneze clienii existeni sau poteniali n legtur cu activitatea, produsele sau
serviciile unei firme, cu mrcile sub care acestea sunt prezente pe pia n scopul declanrii actului de achiziie.
Urmrind modificarea atitudinilor i a comportamentului consumatorilor, publicitatea susine procesul de vnzare
a produselor unei firme, lansarea pe pia a unor noi produse, introducerea unui nou pre, sporirea vnzrii unui
produs (serviciu) prin prelungirea sezonului de consum i prin mrirea frecvenei de nlocuire i a modalitilor de
utilizare a produsului. Pe scurt, ea i ndeplinete funciile sale dup modelul AIDa respectiv : atrage atenia (A),
suscit interesul (I), provoac dorina (D) i incit clientul la achiziionarea produsului (A).
Publicitatea poate fi conceput pe termen scurt, avnd drept scop informarea consunu. torilor despre existena
unui ofertant al produselor sau serviciilor pe care acesta le ofer i atragerea lor spre actul de cumprare, dar i pe
termen lung, urmrind att pstrare unei anumite clientele, ct i atragerea de noi cumprtori din rndul celor
poteniali.
Publicitatea este o legtur ntre pia, producie i distribuie ca urmare, un mesaj publicitar trebuie s fie
simplu i clar, s trezeasc interes, s aib putere de sugestie, s stimuleze i s fie transmis ntr-un mod care s
nu poat fi uitat.
73

Stabilirea bugetului de publicitate. Tehnici i mijloace de publicitate


O dat definitivate obiectivele publicitii, firma va trece la conceperea i elaborarea bugetului de publicitate
pentru fiecare produs n parte, n funcie de posibilitile sale financiare.
Fiind un proces complex i de mare responsabilitate, n elaborarea unui buget de publicitate se recomand s
se in seama de mai muli factori:
etapa din ciclul de via al produsului;
cota de pia ;
concurena i/sau aglomeraia ofertanilor pe pia;
- frecvena aciunilor de publicitate;
- diferenierea produsului.
Un buget de publicitate consistent nu reprezint o garanie a succesului ntr-o campanie publicitar; dou
firme pot cheltui aceeai sum pentru un obiectiv identic i s obin rezultate complet diferite. Ca urmare,
mesajul publicitar trebuie s mbrace forma impus de mediul de publicitate.
Cele mai folosite medii sunt cele ale comunicrii n mas (presa, televiziunea, radioul, cinematograful, afiajul,
tipriturile), fr a fi neglijat transmiterea oral aformal.
Un mesaj publicitar, pentru a atrage i menine atenia publicului, trebuie s respecte mai multe condiii:
a) s aib coninut motivaional;
b) s fie explicit;
c) s fie distinct;
d) s fie credibil,
Un moment important al publicitii este cel privitor la evaluarea efectelor produse de aceasta la nivelul
comunicrii i al vnzrilor (evaluri care trebuie fcute nainte, n timpul i dup desfurarea campaniei),
pentru a determina potenialul de captare a ateniei publicului, msura n care campania publicitar a contribuit
la creterea gradului de cunoatere a produsului sau a influenat nivelul de nelegere, opiniile, preferinele ori
inteniile de cumprare ale consumatorilor privind produsul respectiv. Desfurarea activitii promoionale
presupune consum de resurse materiale umane i financiare care se concretizeaz n cheltuieli ce ocup un loc
distinct n bugetul de venituri i cheltuieli al firmei. De regul, bugetul activitii promoionale se fundamenteaz
anual i se defalc pe trimestre sau chiar luni. O particularitate a acestui buget const n faptul c se elaboreaz
doar pentru capitole de cheltuieli, veniturile urmnd a se regsi n categoria veniturilor din exploatare ale firmei,
pe care le influeneaz pozitiv. Dimensiunea acestuia depinde de o mare varietate de factori: posibilitile
financiare ale ntreprinderii; locul activitii promoionale n strategia de management a firmei; specificul ofertei
firmei; dimensiunea pieei; stadiul produsului n ciclul su de via; activitatea promoional desfurat de
concuren.
Fundamentarea Bugetului
Lund n considerare factorii care influeneaz dimensiunea bugetului de promovare i informaiile disponibile
sau care pot fi obinute n timp util, se stabilesc metodele de fundamentare a bugetului. La alegerea metodelor se
au n vedere, n plus, experiena trecut i posibilitile de prelucrare a informaiilor. Calculele de fundamentare
sunt calcule previzionale i vor sta ulterior la baza elaborrii programelor promoionale.
Pentru previzionarea cheltuielilor promoionale pot fi utilizate mai multe grupe de metode, care, dup
complexitatea lor pot fi grupate astfel:
- metode mecanice;
- metode bazate pe calcule globale;
- metode statistico-matematice;
- metoda calculului analitic.
n fiecare grup poate fi inclus o mare diversitate de metode care difer dup uurina utilizrii, gradul de
fundamentare teoretico-metodologic, rezultatele oferite. Utilizarea metodelor are att utilitate practic, servind la
fundamentarea bugetului i la pregtirea specialitilor n domeniu, ct i utilitate teoretic servind la dezvoltarea
teoriei de marketing prin analiza comparativ a previziunilor i rezultatelor.
1.Metode mecanice
Aceste metode au la baz experiena, intuiia, posibilitile firmei, activitatea promoional desfurat de
concuren.
Metodele bazate pe experien i intuiie au n vedere aciunile i cheltuielile promoionale fcute n etape
anterioare i rezultatele obinute de firm. Sunt utilizate de firmele mici, cu posibiliti financiare reduse, care se
adreseaz unui segment de cumprtori bine cunoscut. Se bazeaz n special pe cheltuieli aferente forelor de
74

vnzare i tehnici de publicitate direct. Experiena i intuiia sunt folosite frecvent n cazul firmelor mari alturi
de tehnici cu grad mai ridicat de formalizare.
Metoda posibilitilor are n vedere disponibilitile prezente sau viitoare de resurse ce pot fi alocate aciunilor
promoionale. Aceast metod este indicat n cazul firmelor mici cu posibiliti limitate la care se stabilete un
plafon de cheltuieli ce nu poate fi depit. Utilizarea metodei de ctre firmele cu disponibiliti ridicate determin
cel mai adesea o supradimensionare a aciunilor promoionale i necorelarea acestora cu nevoile reale ale firmei.
Metoda competiional are n vedere activitatea promoional desfurat de concuren. Metoda prezint
avantajul c antreneaz personalul de marketing n direcia unei bune cunoateri a efortului promoional al
concurenei dar prezint i destule dezavantaje.
n primul rnd, dac aciunile i efortul promoional al concurenei pot fi identificate i evaluate, nu acelai lucru
se poate spune i despre elementele care au stat la baza fundamentrii strategiei. De asemeni sunt mai greu de
evaluat efectele nregistrate de concuren n urma aplicrii unei anumite strategii promoionale ca urmare a
multitudinii factorilor care influeneaz vnzrile i cota de pia.
Totodat, metoda poate duce la o competiie promoional nejustificat de nevoile reale ale firmei i la
supradimensionarea bugetului promoional.
2.Metode bazate pe calcule globale
Aceste metode stau la baza fundamentri previzionale a cheltuielilor promoionale plecnd de la cheltuielile
perioadei anterioare i o serie de indicatori ce caracterizeaz dimensional activitatea firmei cum ar fi: cifra de
afaceri, volumul vnzrilor, cota de pia, profitul realizat.
Previzionarea cheltuielilor promoionale n funcie de cifra de afaceri const ntr-o estimare extrapolativ a
acestora innd seama de dinamica indicatorului respectiv, exprimat sub form de sau indice al sporului
Altfel spus, coeficientul de elasticitate al cheltuielilor promoionale n funcie de cifra de afaceri scade atunci cnd
cifra de afaceri crete. Acest fapt se explic prin faptul c o parte din cheltuieli promoionale depind mai mult de
produse i activiti i mai puin sau deloc de volumul vnzrilor sau volumul de activitate.
3.Metoda analitic
Fundamentarea bugetului promoional se poate realiza i prin analiza detaliat a fiecrei componente a mixului
promoional i estimarea cheltuielilor necesare transpunerii n practic a acestora la un anumit nivel i prin
anumite mijloace. De multe ori metoda analitic poate conduce la fundamentarea mai corect a bugetului
promoional prin faptul c poate lua concomitent n considerare o mare varietate de factori de influen.
Dezavantajul principal al metodei const n volumul mai mare de munc, volum care poate fi ns diminuat n
condiiile prelucrrii automate a informaiilor.
Principalele etape care se parcurg pentru aplicarea metodei sunt urmtoarele:
- inventarierea tuturor activitilor promoionale care pot fi practicate n cadrul ramurii sau sectorului, a
tehnicilor aferente i a mijloacelor de realizare;
- stabilirea dimensiunilor la care se va realiza fiecare activitate promoional;
- estimarea resurselor necesare i a cheltuielilor de efectuat;
- nsumarea cheltuielilor, determinarea bugetului necesar i compararea acestuia cu nivelul maxim al fondurilor
ce pot fi alocate;
- stabilirea coreciilor i recalcularea cheltuielilor.
Fundamentarea bugetului promoional prin metoda analitic necesit mai nti o inventariere a activitilor
promoionale i, ntr-o a doua etap, stabilirea dimensiunilor posibile i necesare pentru fiecare activitate n parte.
a) Inventarierea activitilor promoionale este etapa care necesit un volum mare de munc i atenie
deosebit pentru a nu fi omise anumite mijloace, tehnici sau suporturi publicitare. O dat elaborat "lista",
volumul de munc necesar la o nou fundamentare a bugetului se reduce simitor ntruct va fi necesar doar
actualizarea acesteia. Cum n prezent majoritatea firmelor dispun de tehnic de calcul este de preferat proiectarea
unei baze de date cu informaii care s fie utilizate n fundamentarea activitii promoionale. n plus, o astfel de
baz de date poate fi actualizat permanent pe msur ce se obin informaii suplimentare n domeniul respectiv
aa nct, atunci cnd se fundamenteaz bugetul baza este deja "la zi".
Avnd n vedere particularitile activitilor promoionale se impune elaborarea unor fiiere distincte pentru
fiecare activitate n parte. O posibil structur a unor astfel de fiiere este prezentat n cele ce urmeaz.
Pe lng informaiile din aceste fiiere pot fi utilizate i o serie de alte informaii din baza general de date a
activitii de marketing.
n ceea ce privete structura fiierelor aceasta este prezentat simplificat putnd fi extins i adaptat la specificul
fiecrei firme. Modul de structurare a informaiilor (codificare, extensie etc.) depinde de dimensiunea firmei,
75

dimensiunea gamei sau gamelor de produse, aria i structura pieei etc.


65. Marca comerciala. Elaborarea marcii comerciale
Marca (de produs sau de serviciu) este un semn susceptibil de reprezentare grafica servind la
deosebirea produselor sau a serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparinnd altor
persoane.
Dreptul asupra mrcii (sau a indicaiei geografice) este dobndit si protejat prin inregistrarea lor la AGEPI
Pot fi inregistrate ca mrci: cuvinte, inclusiv nume de persoane, desene, litere, cifre, elemente figurative,
forme tridimensionale, forma produsului sau a ambalajului sau combinaii de culori precum si orice combinaii
a acestor semne perceptibile vizual.
Elementele figurative pot fi constituite din reprezentri grafice, plane sau forme tridimensionale, avnd o
forma distincta.
Mrcile pot fi individuale, cnd se folosesc de o singura firma, si colective sau de certificare. Marca colectiva
servete la deosebirea produselor sau serviciilor membrilor unei asociaii de produsele sau serviciile apartinind
altor persoane.
Marca de certificare indica faptul ca produsele sau serviciile pentru care este utilizata sunt certificate de
titularul mrcii in ceea ce privete calitatea, materialul, modul de fabricaie a produselor sau de prestare a
servicilor.
Sunt excluse de la protecie si nu pot fi inregistrate: mrcile lipsite de caracter distinctiv; mrcile compuse
exclusiv din semne sau indicaii devenite uzuale in limbajul curent sau in
practicile comerciale loiale si constante; mrcile compuse exclusiv din semne sau indicaii puind servi in
comer pentru a desemna specia, calitatea, cantitatea, destinaia, valoarea, originea geografica sau timpul
fabricrii produsului ori prestrii serviciului sau alte caracteristici ale acestora; mrcile constituite exclusiv din
forma produsului, care este impusa de natura produsului sau este necesara obinerii unui rezultat tehnic sau da o
valoare susbtantiala produsului; mrcile care sunt de natura sa induc publicul in eroare cu privire la originea
geografica, calitatea
sau natura produsului sau serviciului.
Marca este un element esenial al strategiei firmelor: ea face distincia dintre produsele si serviciile
firmei si cele ale concurentei.
Pentru consumator marca reprezint cel mai comod mijloc de a recunoate rapid o categorie de
produse si servicii care i-a fost recomandata sau pe care experiena l-a determinat sa o prefere altor
produse sau servicii de aceeai natura. Pentru ntreprindere, marca reprezint un mijloc de a cuceri
si a pstra o clientela.
Titularul mrcii inregistrate are dreptul exclusiv de a dispune de marca, de a o folosi, precum si
dreptul de prohibiie asupra folosirii mrcii de ctre alte persoane pe teritoriul Republicii Moldova
pe intreg termenul de valabilitate a mrcii in cauza.
Orice persoana fizica sau juridica poate nregistra o marca.
Drepturile care decurg din depunerea cererii sau din nregistrarea mrcii pot fi transmise integral sau parial,
altei persoane fizice sau juridice. Transmiterea drepturilor se poate face prin contract de cesiune (transmitere
integrala) sau prin contract de licena (transmitere pariala), precum si prin motenire legala.
Marca nregistrata in Republica Moldova nu este protejata in alte tari
Daca intenionam sa vindem marfa, sa prestam servicii n alte tari, trebuie sa ne nregistrm marca In tarile
respective.
Atributele produsului constituie acelea caracteristici ale produsului care il face atractiv pentru client: calitatea,
ambalajul, dimensiunea, culoarea, marca. Atributele produsului servesc drept baza pentru modernizarea si
diversificarea gamei produsului. De aceea este necesar ca firmele sa elaboreze diverse politici in domeniul
imbunatatirii calitatii produsului, ambalajului produsului.
Marca faciliteaza recunoasterea produsului, justifica nivelul dat al preturilor, protejaza caracteristicile unice
ale produsului, creaza imaginea intreprinderii. Strategiile din domeniul marcarii se aplica pentru cucerirea pietii
si diversificarea produsului in scopul pozitionarii lui noi pe piata.
Denumirea marcii trebuie sa fie scurta si usor de citit, trebuie sa contina descrierea produsului si sa aduca
profit. Denumirea reusita a marcii comerciale contribuie la sporirea volumului vinzarilor. Logotipul exact clar
imprima produsului o atractivitate suplimentara. Aotenticitatea si identitatea marcii comerciale ii ajuta pe
cumparatori sa-si creeze o impresie adecvata despre noul produs. Stabilitatea marcii intr-o perioada indelungata
de timp constituie factorul principal pentru realizarea popularitatii ei.
76

Acumulare -Asortare - Alocare sau Concentrare - Egalizare - Dispersare.


Pentru atingerea acestor obiective se impune realizarea urmtoarelor msuri:
localizarea stocului i determinarea sistemului de depozitare;
stabilirea sistemului de transport intern al mrfurilor;
asigurarea unui sistem de control permanent asupra mrimii i structurii stocurilor;
stabilirea tehnologiei de prelucrare a comenzilor;
alegerea modalitii adecvate de transport n cadrul circuitului de distribuie (pe calea ferat, cu mijloacele
auto,
pe
ap
sau
aerian).
Toate activitile au caracter de integrare n cadrul unui sistem, de aceea, este absolut obligatorie optimizarea
costului total al distribuiei (transport, depozitare, manipulare, etc.).
De asemenea, este necesar asigurarea unui echilibru ntre costul total i gradul de satisfacere a cerinelor
cumprtorilor. Costurile distribuiei fizice ocup o pondere important n preul final al produsului (spre
exemplu, n SUA i Germania reprezint circa 50%).
Pentru produsele noi se pot utiliza canalele de distribuie deja utilizate pentru unele produse similare.
66. Mediul de marketing
n desfurarea activitii orice ntreprindere acioneaz n funcie de posibilitile sale interne i de condiiile
mediului n care ea i realizeaz raporturile cu piaa, care reprezint mediul su de marketing. ntreprinderea
are nevoie s identifice i s studieze mediul de marketing, s stabileasc direciile i tendinele posibile n
dezvoltarea lui.
Astfel, ntreprinderea:

i va modifica mai bine activitatea;

i va menine i va spori capacitatea de adaptare i de aciune pe pia;

va obine rezultate pozitive pentru consumatori;

va obine rezultate profitabile pentru existena i dezvoltarea proprie a ntreprinderii.


n literatura de specialitate se ntlnesc dou moduri de abordare i de definire a mediului de marketing al
ntreprinderii:
Aceast noiune se nelege ca mediul marketingului unitii, alctuit din participanii i forele din afara
ntreprinderii, care influeneaz capacitatea conducerii de marketing, meninnd i dezvoltnd tranzacii de succes
cu clienii si.
n aa mod, conceptul include att componente din interiorul unitii, ct i componente exterioare ei.
n compartimentele interne ale unitii sunt incluse:
conducerea general a unitii;
compartimentul financiar - se ocup de asigurarea i utilizarea fondurilor necesare ndeplinirii programelor de
marketing;
compartimentul cercetare-dezvoltare - se ocup de problemele de creaie i proiectare a noilor produse, de
perfecionarea celor existente;
compartimentul de aprovizionare - se ocup de gsirea furnizorilor de materii prime, materiale etc;
compartimentul de producie - se ocup de problemele tehnice i tehnologice de fabricaie;
compartimentele de contabilitate - evalueaz costurile i preurile de vnzare, gestioneaz veniturile
unitii.
Toate aceste compartimente alctuiesc mediul intern al marketingului ntreprinderii.
Participanii i factorii din afara ntreprinderii sunt grupai n dou categorii:
1) factori care au cu ntreprinderea legturi directe i influene reciproce - furnizorii de factori de producie
(mijloace de producie, for de munc i capital), intermediarii, consumatorii, concurenii, marele public.
Aceast categorie mpreun cu mediul intern al marketingului alctuiete micromediul unitii;
2) factori care se afl la o distan mai mare de activitatea unitii i care o influeneaz - factorii demografici,
economici, tehnologici, culturali, instituionali, naturali. Aceast categorie alctuiete macromediul
marketingului unitii.
A doua modalitate de abordare a conceptului nu include factorii din interiorul ntreprinderii, ci numai pe cei din
afara ei, definindu-i mediul extern.
Factorii ce alctuiesc mediul extern al unitii sunt grupai n factori ce formeaz micromediul i macromediul
ei. n primul caz mediul este privit vis-a-vis de atributele compartimentului unit de marketing i de aceea el este
77

constituit n mediul marketingului unitii. n cazul doi mediul este neles ca totalitate a factorilor ce acioneaz
i influeneaz activitatea ntreprinderii, raporturile ei cu piaa.
n dependen de caracterul distinctiv al mediului, de caracterul influenei lui asupra activitii ntreprinderii
avem 3 forme principale ale mediului:
mediul stabil, specific perioadelor "linitite";
mediul instabil, se caracterizeaz prin modificri frecvente n componenele sale.
ntreprinderea trebuie s evalueze ct mai precis schimbrile i s-i creeze posibiliti de adaptare la aceste
schimbri;
mediul turbulent, se caracterizeaz prin schimbri spontane n coninutul i raporturile dintre componente.
Unele uniti privesc mediul extern al ntreprinderii ca un element necontrolabil, se adapteaz la el acceptndu-l i
nu ncearc s fac ceva pentru a-l schimba. Ele analizeaz forele mediului i proiecteaz strategii care s le ajute
pentru a evita pericolele.
Alte uniti, dimpotriv, adopt o poziie activ, care este mai eficient pentru ele.
A.Micromediul ntreprinderii Micromediul cuprinde acele fore i factori, cu care unitatea intr n relaii
directe, de care depinde succesul activitii sale, incluznd:

furnizorii;

intermediarii;

cumprtorii;

concurenii;

organismele i instituiile publice.


Furnizorii ntreprinderii sunt de trei tipuri:
1) furnizori de mijloace materiale;
2) furnizori de for de munc;
3) prestatori de servicii.
Intermediarii reprezint agenii economici ce particip la promovarea, vinderea i distribuia produselor.
Cumprtorii constituie principalul element al microme-diului ntreprinderii. Exist^cinci tipuri de piee de
cumprtori pe care poate aciona o ntreprindere:
1) piaa consumatorilor;
2) piaa industrial;
3) piaa de distribuie;
4) piaa guvernamental;
5) piaa internaional.
Concurenii se compun din firme ce produc sau care asigur alternative de satisfacere a unei nevoi a clientului.
Obiectul concurenei dintre dou firme l poate reprezenta soluia general de satisfacere a unei nevoi, produsul ales
sau marca produsului (ce determin concurena ntre mrci).
Organismele publice Ph.Kotler prezint urmtoarele categorii de organisme publice :
publicul financiar (bnci, societi de investiii, de asigurri etc);
mijloacele de informare n mas (massmedia);
grupuri de interese (micarea pentru protecia consumatorilor, ecologitii, uniuni i asociaii profesionale i
de art, ONG-uri etc);
marele public, care influeneaz activitatea ntreprinderii prin deciziile de cumprare a bunurilor i serviciilor
acesteia;
personalul propriu al organizaiei.
B. Macromediul ntreprinderii
ntreprinderea, alturi de toi factorii macromediului su, acioneaz ntr-un larg macromediu al forelor care
creeaz condiii favorabile sau frneaz activitatea unitii:
1. Mediul demografic.Principalele aspecte demografice cu semnificaii pentru activitatea ntreprinderii se
refer la:
- Creterea populaiei la nivel mondial;
- Structura populaiei pe grupe de vrst determin nevoile de consum;
- Pieele etnice;
- Grupuri educaionale;
- Structura familiei - fiecare din aceste familii are un set deosebit de nevoi i deprinderi de cumprare, care
trebuie s fie luat n consideraie de marketeri.
78

2. Mediul economic. Puterea de cumprare depinde de veniturile curente, preuri, mrimea economiilor, a
datoriilor, de posibilitile de creditare n vederea cumprrii.Exist o serie de factori importani, pe care
marketerii trebuie s-i urmreasc cu atenie, pentru a putea lua decizii corecte i la timpul potrivit. n continuare vom analiza aceti factori:
Distribuia veniturilor cu venituri mari au alte interese dect cei cu venituri mici. Pe msur ce veniturile
cresc, ponderea cheltuielilor pentru produsele alimentare scade, crescnd, n schimb, cheltuielile pentru
produsele de lux; acest aspect devine important n economiile n care distribuia veniturilor este inechitabil,
genernd separarea cumprtorilor n dou grupuri:
1) cei care "dispun"
2) cei care "nu dispun" este mai numeroas dect prima grup.
Ratele dobnzilor implic populaia s fac i mprumuturi.
Rata de schimb dac moneda unei ri crete fa de monedele altor ri, produsele acesteia devin mai
scumpe pe pieele respective; invers, dac moneda scade, preurile la export scad i este posibil ca cererea s
creasc. Au mare influen asupra conjuncturii pieei organizaiile apeleaz la previziunea economic.
3. Mediul natural. n multe orae din lume, poluarea aerului i a apei a atins cote alarmante. Una dintre cele mai
mari probleme-produsele chimice industriale care afecteaz stratul de ozon.
- Criza materiilor prime.
- Creterea gradului de poluare se creeaz condiiile apariiei unei piee mari pentru produse de control al
polurii, cum ar fi epuratoarele de gaze.
4. Mediul tehnologic Tehnologia reprezint una dintre forele generatoare de schimbri n societatea uman,
iar pe plan economic creeaz piee i ocazii noi.
rolului factorilor tehnologici; .
1.
Noile tehnologii creeaz noi moduri de a satisface nevoile cumprtorilor,
2.
Identific nevoi latente. Ocazional, noile tehnologii permit satisfacerea unor nevoi niciodat recunoscute ca
atare.
3.
Pot schimba natura concurenei ntr-o industrie. Ei aspir la produse i servicii mai bune, care s le
satisfac nevoile, ci nu concurena dinre firme.
4.
Mresc eficiena activitilor de marketing. Utiliznd noi tehnologii, organizaiile sunt capabile s-i
mbunteasc eficiena cu care i servesc clienii pe urmtoarele ci:
Orice tehnologie nou este o for de distrugere i, totoda-de creare
Marketerii trebuie s cunoasc schimbrile ce se produc n mediul tehnoogic rmodulh care noile tehnologii pot
servi satisfacerii nevoilor umane.
5. Mediul politic se compune din legi, organisme guvernamentale i grupuri de presiune.
Factorii legali constituie ansamblul reglementrilor de natur juridic i legilor, prin care este vizat direct sau
indirect activitatea de pia a organizaiei.
Legislaia care afecteaz afacerile poate avea unul din urmtoarele obiective:
protecia cumprtorilor;
protecia societii;
protecia organizaiilor.
C. Protecia Organizaiilor
Organizaia poate fi protejat de concureni prin patentare i nregistrarea mrcilor.
Protecia prin patentare - patentarea permite organizaiilor s-i lanseze produsul i s-i cucereasc piaa, fr
s se team de concuren.
nregistrarea mrcilor - rolul legilor este i de a defini i a preveni concurena care depete limitele
corectitudinii, protejeaz consumatorul de practicile comerciale.
6.Mediul cultural este alctuit din instituii i ali factori care formeaz sistemul de valori, tradiii, obiceiuri,
comportamente ce guverneaz statutul oamenilor n societate.
Schimbrile unor factori culturali au un impact major asupra activitii de marketing.
67. Noiune de ipotec. Avantajele creditului ipotecar

79

Obligaiile contractului creditar pot fi asigurate prin ipotecarea proprietii imobiliare. Ipoteca poate fi
explicata ca o mpovrare a nsi proprietii imobiliare. Creditul care este garantat de ipoteca imobilului se
numete credit ipotecar.
Definiie:
- ipoteca este o garantie reala, servind la garantarea obligatiilor unui debitor fata de creditorul sau, printr-un
bun imobil din propriul sau patrimoniu, anume desemnat pe cale legala in acest scop (ipoteca nu presupune
deposedarea debitorului de imobil).
- sintetic, ipoteca este o garantie reala, imobiliara, constand dintr-un drept real accesoriu asupra unui imobil
al debitorului.
Edificiile, inclusiv casele de locuit, care nemijlocit sunt legate cu pmntul, pot fi obiectul ipotecii pe baza
aceluiai contract a lotului de pmnt, pe care se afl edificiul respectiv. Nu poate fi de sine stttor obiect al
ipotecii partea proprietii, strmutarea creia n natur este imposibil fr cauzarea de prejudicii destinaiei ei.
Excepie fac apartamentele din casele de locuit cu multe apartamente. Nu se permite ipotecarea caselor de
locuit individuale i cu multe apartamente i apartamentelor care sunt proprietatea statului, i de asemenea a
proprietii, privatizarea creia este interzis.
Condiii:
- ipoteca nu va putea fi constituita decat prin act autentic.
- inscriptiile ipotecare se fac la judecatoria in a carei raza teritoriala sunt situate imobilele ipotecate.
- pot fi ipotecate numai imobilele (care se afla in circuitul civil) impreuna cu accesoriile lor care sunt imobile
prin destinatie, precum si uzufructul asupra unor imobile.
- ipoteca trebuie sa fie specializata sub un dublu aspect: sa fie determinata cu privire la imobilul afectat; sa fie
determinata in ceea ce priveste valoarea creantei;
- conditii privind persoana constituientului: cel ce o constituie trebuie sa aiba capacitatea deplina de exercitiu;
cel ce o constituie trebuie sa aiba calitatea de proprietar actual al imobilului ce se ipotecheaza. Bunurile viitoare
ale debitorului nu pot forma obiectul unei ipoteci. Iar, daca dreptul de proprietate al constituientului este sub
conditie suspensiva sau rezolutorie, aceeasi conditie va afecta si ipoteca. Deasemenea, nu se pot ipoteca
bunurile altuia, indiferent daca acestea apartin persoanelor fizice sau juridice, decat cu consimtamantul lor
expres.
- conditii de forma: contractul de ipoteca este un contract solemn, ipoteca trebuind sa fie incheiata prin inscris
autentic.
- conditii de publicitate: acestea nu tin de caracterul solemn al contractului de ipoteca, ci numai de asigurarea
opozabilitatii si a rangului de preferinta ale ipotecii; publicitatea consta in inscrierea ipotecii in cartea funciara
de la judecatoria din raza teritoriala a caruia se afla situat imobilul, astfel: partile incheie un contract de ipoteca
dupa care se prezinta cu acesta la notariat personal (sau prin mandatari cu procura speciala si autentica). Pe
baza actelor autentificate, a unei cereri si a unei taxe de timbru judiciar judecatorul delegat cu tinerea
cadastrului va dispune (binenteles, dupa verificarea actelor) prin incheiere inscrierea ipotecii in registrul de
carte funciara.
Efecte:
- se constituie un drept de creanta a creditorului numai asupra bunurilor imobile (sau imobile prin destinatie)
ale debitorului.
- in raport cu debitorul: acesta pastreaza detentia imobilului ipotecat; are dreptul sa culeaga fructele ca orice
proprietar; are dreptul de a instraina imobilul ipotecat, dar, in acest caz, imobilul se va stramuta catre noul
dobanditor, grevat de ipoteca constituita asupra lui;
- in raport cu creditorul: are un drept de urmarire a imobilului in mana oricui s-ar afla; are un drept de
preferinta fata de ceilalti creditori (luandu-se in calcul rangul ipotecii);
- in raport cu tertii dobanditori ai imobilului ipotecat: fata de acestia, ipoteca nu constituie o indisponibilizare,
ei putand achizitiona imobilul ipotecat sub conditia de a-l prelua cu tot cu sarcina ce-l greveaza.
Acte ce trebuiesc verificate:
- se va verifica cine este/sunt proprietarul/-rii precum si titlul de proprietate asupra imobilului ce se doreste a
fi ipotecat. Se va prezenta titlul de proprietate in original precum si dovada transcrierii acestuia in cadastrul de
carte funciara.
- se va verifica daca reprezentantul persoanei juridice are imputernicire expresa sau sunt mandatari cu
procura autentica pentru a constitui ipoteca.
80

- se va urmari existenta aprobarii adunarii generale (sau a consiliului de administratie) pentru ipotecarea
bunurilor respective, daca in actele constitutive ale societatii nu se prevede altfel.
- se va urmari daca taxele si impozitele aferente bunului imobil sunt achitate la zi si daca acesta este liber de
orice sarcini.
Avantaje:
- creditorul ipotecar are dreptul de a urmari imobilul ipotecat in mana oricui s-ar gasi acesta.
- in caz de executare silita, faliment, etc creditorii ipotecari sunt preferati celor chirografari, iar cei de rangul I
creditorilor cu inscriptii ulterioare.
- inscriptiile ipotecare conserva dreptul de privilegiu si de ipoteca in curs de 10 ani din ziua in care s-au facut
inscriptiile (dupa aceasta data efectul lor incetand daca nu au fost prelungite pentru ca inscriptia reinnoita sasi pastreze rangul initial, este necesar sa se indice inscriptia primitiva).
- ipoteca continua sa existe asupra intregului imobil, chiar daca a fost platita o parte din datorie si chiar daca,
in caz de partaj a unui imobil ipotecat, imobilul trece in lotul unuia dintre copartasi (acesta va trebui sa suporte
urmarirea pentru intreaga datorie, intrucat garantia este incorporata in imobil).
- la scadenta daca debitorul nu onoreaza creanta, creditorul poate cere executarea silita privind executarea
creantelor bugetare.
- cheltuielile privind inregistrarea si asigurarea imobilului ipotecat sunt in sarcina debitorului
(imprumutatului).
Riscuri (dezavantaje):
- fiind o obligatie accesorie obligatiei principale garantate, ipoteca are aceeasi soarta ca si principalul
accesorium sequitur principale (accesoriul urmeaza principalul). Deci, daca obligatia principala este afectata
de modalitati (termen, conditie, etc) si ipoteca va fi la randul ei va fi afectata de acestea.
- nerespectarea formalitatilor de publicitae este sanctionata cu nulitatea inscrierii, ceea ce inseamna ca ipoteca
nu va fi opozabila si nu va capata rang decat din momentul inregistrarii sale regulate, rangul capatandu-se din
momentul in care inscrierea a fost facuta in mod valabil.
- nerespectarea formei autentice a contractului de ipoteca duce la nulitatea absoluta a acestuia.
- cum ipoteca este folosita cel mai adesea la vanzarile/creditele pe termen mijlociu sau lung, in acest interval,
pana la plata ultimei rate scadente, pot aparea evenimente neprevazute (ex:incendiu, inundatii, cutremure, etc)
care sa diminueze (uneori chiar substantial) sau chiar sa duca la disparitia bunului imobil asupra careia este
constituita ipoteca. De aceea, intotdeauna bunul ipotecat trebuie sa fie asigurat la o societate de asigurari, iar
polita de asigurare sa fie emisa pe numele beneficiarului ipotecii.
- modalitatea greoaie de constituire (ca timp si formalitati ce trebuiesc indeplinite).
Atenie:
- daca sunt mai multi coproprietari indivizi (al caror drept de proprietate asupra imobilului este in
indiviziune) toti trebuie sa semneze contractul de garantie sau sa prezinte declaratii autentificate privind
acceptul celorlati coproprietari indivizi care nu semnea contractul de ipoteca.
- daca imobilul este bun comun al sotilor (bun dobandit in timpul casatoriei) contractul de ipoteca se va
semna de catre ambii soti.
- garantarea creditului se poate face si prin constituirea unei ipoteci de catre un tert proprietar, un fidejusor,
un codebitor solidar sau de catre un asociat/actionar.
- se va analiza cu atentie actul prin care s-a dobandit dreptul de proprietate asupra imobilului pentru a vedea
daca acesta nu este afectat de modalitati, care modalitati in anumite conditii pot duce la rezilierea/rezolutiunea
dobandirii dreptului de proprietate si pe cale de consecinta la anularea ipotecii (quod nullum est nullum
producit efectum).
- ar fi de preferat ca ipoteca (constituita in favoarea noastra) sa fie numai de rangul I.
este nula ipoteca constituita asupra bunurilor debitorului daca survine dupa declararea acestuia in incetare de
plati sau in stare de faliment.
Piaa primar a creditului ipotecar
Piaa primar reprezint spaiul n care produsul este creat: acordarea creditelor ipotecare i constituie ipotecii
(naterea creanelor ipotecare).
Avantajele creditului ipotecar:
1. Extinderea sferei categoriilor de entiti care pot acorda credite ipotecare: bnci, Agenia Naional pentru
Locuine, Casa de Economii i Consemnaiuni, societile de credit ipotecar, alte instituii abilitate prin lege,
inclusiv fondurile ipotecare;
81

2. Posibilitatea constituirii de ipoteci pe bunuri viitoare;


3. i contractele de credit ipotecar acordate de alte entiti dect bncile sunt titluri executorii;
4. Avantaje relative ale creditului ipotecar: acoperirea amelioraiunilor ulterioare; protecia beneficiarului;
asigurarea obligatorie, durata inscripiei ipotecare
Piaa secundar a creditului ipotecar
O dat creat produsul pe piaa principal (acordarea de credite ipotecare), mprumuttorul i constituie un
portofoliu de creane ipotecare i privilegiate. ntr-o astfel de situaie, mprumuttorul - deintor de creane
ipotecare poate aciona n dou modaliti: fie s pstreze i s-i administreze el nsui portofoliul de creane;
fie s-i transfere creanele ipotecare unor investitori (entiti autorizate s acioneze pe piaa de capital), care
acioneaz pe piaa secundar.
Avantaje
1. stabilirea unui cadru legislativ creeaz premisele pentru implementarea contextului instituional n vederea
crerii pieei secundare;
2. pia secundar lichid este apt s diminueze riscurile blocajului resurselor existente;
3. tranzacionarea creanelor ipotecare faciliteaz obinerea finanrii din surse private a activitii de
construcii la cele mai mici preuri de pe pia.
n analiza ipotecar-investiional un rol important l joac coeficientul datoriei ipotecare i constanta
ipotecar. Coeficientul datoriei ipotecare (Cdi) arat cota ei (a mijloacelor mprumutate) din valoarea
proprietii imobiliare. Cdi=(Sc/V)*l00%, unde Sc-suma creditului ipotecar (lei); V-valoarea imobilului (lei).
Cu ct este mai mare mrimea acestui coeficient, cu att este mai mare cota mijloacelor bneti. Bncile
stabilesc i respect limitele maxime a acestui coeficient. De obicei mrimea creditelor, care sunt acordate
cetenilor pentru construcie, cumprare sau pentru reparaia casei, nu depete 70% din devizul obiectului.
Constanta ipotecar (Ci) reprezint raportul ipotecar a plilor anuale pn la achitarea datoriei la suma
creditului ipotecar Ci=(P/Sc)* 100%, unde Psuma anual a plilor pentru achitarea datoriei (lei); Sc-suma de
baz a creditului ipotecar.
Cu creditele ipotecare se ocup bncile ipotecare specializate, n ceea ce privete contractul de ipotecare, el
trebuie s conin textul ce determin obiectul ipotecii, valoarea evaluat, mrimea i termenul de ndeplinire a
obligaiei fa de ipotec, n condiiile economice n care se afl investitorii din RM b.i se procur preponderent
din mijloacele proprii. Ipoteca face doar primii pai
Practica mondial existent n rile cu economie de pia dezvoltat arat ca aproape toate tranzaciile de
proprietate imobiliar au loc prin utilizarea creditelor ipotecare. La baza atragerii creditelor se afl urmtoarele
cauze: 1) valoarea b.i. este mai mare i puine persoane dispun de suma necesar p/u procurarea fr rate; 2)
investitorul n imobil, chiar si de are mijloacele necesare, tinde s minimizeze riscurile investiionale,
investiiile n mai multe afaceri, n cazul acesta mijloacele proprii devin insuficiente; 3) utilizarea creditelor
permite investitorului s controleze mijloace financiar-economice mult mai mari, evident i veniturile sunt mai
mari; 4)economii impozitare, n mai multe ri, inclusive i RM dobnda bancar se include n preul de cost al
produciei i nu se impoziteaz.
Prin urmare investiiile n imobil, de regul, au dou componente: creditul ipotecar i mijloacele proprii. Raia
de capitalizare n cazurile acestea trebuie s satisfac exigenele de pia fa de veniturile provenite din ambele
pri ale investiiei, avnd n vedere riscul investirii n imobil, n caz contrar mijloacele proprii i creditele vor fi
ndeprtare n proiecte mai profitabile.
68. Evaluarea investitiilor: venitul net actualizat total, indicele de profitabilitate
Aprecierea eficienei proiectelor de investiii se bazeaz pe folosirea combinat a metodelor tradiionale i
moderne, caracterizate prin fundamentare tiinific i testate de o practic ndelungat.
Metodele tradiionale de evaluare a eficienei economice i financiare a investiiilor se caracterizeaz prin:
abordarea static a analizei proceselor i fenomenelor; simplificarea situaiei reale folosind valori medii anuale;
incertitudinea i riscul se apreciaz intuitiv etc.
Metodele moderne se caracterizeaz prin: abordarea dinamic a analizei proceselor investiionale; innd
seama de aciunea timpului asupra procesului investiional, se opereaz cu valorile actualizate. Aceste metode
iau n consideraie incertitudinea i riscul, folosind fie analiza de sensibilitate, fie valoarea probabilistic a
indicatorilor.
La evaluarea proiectelor de durat mic sau medie se folosete o combinaie a metodelor tradiionale i
moderne.
82

Orice indicator de eficien folosit la evaluarea proiectelor de investiii exprim rezultatul comparrii
costurilor i avantajelor economice (eforturilor) asociate proiectelor respective.
n practic, adesea, sunt folosii indicatori contabili simpli dar exista si indicatori complexi cum sunt: valoarea
net actualizat (VNAT), indicele de profitabilitate (IP), rata intern de rentabilitate (RIR), termenul de
recuperare a investiiilor (T), .a..
VNAT sau Net Present Value NPV constituie un indicator fundamental pentru evaluarea economic i
financiar a oricrui proiect de investiii. VNAT caracterizeaz, n valoare absolut, aportul de avantaj
economic al unui proiect dat de investiii, ctigul, rsplata sau recompensa investitorului pentru capitalul
investit n proiectul respectiv, exprimate fie sub form de cash flow n valoare actual, fie ca valoare net
actualizat.
Indicatorul VNAT realizeaz compararea ntre cash flow-ul total actualizat degajat pe durata de via
economic a unui proiect sau variante de proiect de investiii (CFTA) i efortul investiional total generat de
acest proiect, exprimat tot n valoare actual ( ).
Sunt acceptabile i selectate acele proiecte sau variante de proiect pentru care VNAT>0. n plan economic i
financiar un proiect de investiii cu VNAT pozitiv, semnific faptul: 1) c el are capacitatea de a rambursa pe
perioada duratei de via economic capitalul investit, 2) c el are o rentabilitate global, a capitalului iniial cel
puin egal cu rata de actualizare (a) folosit n calcule, 3) are capacitatea de a produce cash flow n exces i de
a asigura obinerea unui anumit volum de valoare net. Cu ct VNAT este mai mare cu att i rentabilitatea sa
este mai mare.
Dac VNAT are valoare nul sau negativ proiectul este inacceptabil, rentabilitatea sa fiind inferioar ratei de
actualizare (e<a); capitalul respectiv ar putea fi reinvestit cu o rentabilitate egal cu rata de actualizare i ar
aduce avantaje corespunztoare mai mari.
Deci rata de actualizare (a) folosit n calculele VNAT ndeplinete rolul de criteriu de testare a eficienei
(rentabilitii) unui proiect de investiii, de acceptare sau respingere a lui.VNAT poate deveni negativ dac se
alege pentru calcule o rat de actualizare prea mare. Cel mai eficient proiect de investiii se consider acel
pentru care excedentul dintre CFAT i I' este maxim.
Punctele slabe ale indicatorului VNAT sunt:
VNAT ne permite s constatm dac proiectul de investiii este sau nu rentabil, dar nu pune n eviden
importana relativ, comparativ a aportului acelui proiect;
Nu permite soluionarea problemelor de decizie de investiii cnd difer de la un proiect la altul. Dac
volumele de investiii sunt identice pe proiecte, au prioritate proiectele cu durata de via economic mai scurt,
dar care degaj volume anuale mai mari de VNAT;
VNAT nu ine seama de mrimea duratei de recuperare T, T/;
Indicele de profitabilitate (IP) caracterizeaz raportul dintre VNAT i fondurile de investiii care stau la baza
proiectului de investiii i genereaz acel volum de VNAT.
n funcie de durate de investiie (d) se pot avea n vedere investiiile iniiale (I), sau valoarea actual a
acestora I/.
Indicele de profitabilitate ne permite s selectm variantele eficiente de proiecte i ordonarea acestora dup
valoarea descresctoare a indicelui k. La proiectele la care k2=1, VNAT va fi nul (VNAT=0). Cu ct indicele
de profitabilitate k2 este mai mare, cu att proiectele sunt mai eficiente, n condiii echivalente, comparabile din
alte puncte de vedere.
La calculul i analiza indicelui de profitabilitate trebuie apelat atunci cnd proiectele sau variantele se
deosebesc ntre ele prin efortul investiional necesar. Varianta optim de proiect este aceea care rspunde
criteriului: k2 max.
Indicele de profitabilitate (k1), ordonnd proiectele eficiente, ne permite s elaborm strategia cea mai
avantajoas de investiii alegnd n proiecte dintre ele, innd seama de restriciile bugetelor de capital, deci n
limitele fondurilor noastre disponibile pentru finanarea investiiilor folosind, n calitate de criteriu de
optimizare a setului de proiecte, maxim de VNAT pe ansamblul proiectelor.
69. Evaluarea investitiilor: rata de rentabilitate, termenul de recuperare
Aprecierea eficienei proiectelor de investiii se bazeaz pe folosirea combinat a metodelor tradiionale i
moderne, caracterizate prin fundamentare tiinific i testate de o practic ndelungat.
83

Metodele tradiionale de evaluare a eficienei economice i financiare a investiiilor se caracterizeaz prin:


abordarea static a analizei proceselor i fenomenelor; simplificarea situaiei reale folosind valori medii anuale;
incertitudinea i riscul se apreciaz intuitiv etc.
Metodele moderne se caracterizeaz prin: abordarea dinamic a analizei proceselor investiionale; innd
seama de aciunea timpului asupra procesului investiional, se opereaz cu valorile actualizate. Aceste metode
iau n consideraie incertitudinea i riscul, folosind fie analiza de sensibilitate, fie valoarea probabilistic a
indicatorilor.
La evaluarea proiectelor de durat mic sau medie se folosete o combinaie a metodelor tradiionale i
moderne.
Orice indicator de eficien folosit la evaluarea proiectelor de investiii exprim rezultatul comparrii
costurilor i avantajelor economice (eforturilor) asociate proiectelor respective.
n practic, adesea, sunt folosii indicatori contabili simpli dar exista si indicatori complexi cum sunt: valoarea
net actualizat (VNAT), indicele de profitabilitate (IP), rata intern de rentabilitate (RIR), termenul de
recuperare a investiiilor (T), .a..
Rata intern de rentabilitate (RIR) reprezint acea rat a dobnzii compuse, care atunci cnd se folosete ca
rat de actualizare (a) pentru calculul valorii VNAT face ca suma s fie nul; adic, este acea rat de actualizare
care egaleaz CFAT cu I1
RIR = a, pentru care VNAT(a)=0
Prin urmare RIR reprezint rata limit de actualizare, pentru care se anuleaz realizarea de VNAT la proiectul
dat de investiii.
Altfel spus, RIR este acea rat de actualizare (a), care face ca pe perioada (d+De, unde d- durata deinvestiie
iar De- durata de funcionare eficient) valoarea actual total a veniturilor din vnzarea produselor i serviciile
prestate s fie egal cu suma costurilor totale de investiii i de exploatare actualizate.
n form grafic putem obine valoarea RIR, astfel:
grafic
Graficul ne permite s observm, c pentru a>RIR proiectul de investiii nu este eficient, deoarece volumul
investiiilor totale actualizate devine mai mare ca volumul cash flow total actualizat i VNAT va avea valoare
negativ.
Dac a<RIR, VNAT este pozitiv, prin urmare proiectul de investiii devine acceptabil dup condiia VNAT >0.
Analitic, pentru determinarea RJR se pleac de la egalitatea I/t = CFTA, respectiv ecuaia: VNAT = - I/t +
CFTA = 0 .
Pentru a determina RIR. se calculeaz VNAT pentru diferite rate de actualizare, alese ntmpltor. Pentru
precizare, RIR se determin cu exactitate folosind relaia :
n care: amin , amax - respectiv rata mai mic i mai mare de actualizare folosite pentru calculul VNAT.
Diferena admis ntre ele trebuie s fie de maxim 5 puncte procentuale.
RIR este un indicator de eficien cu o capacitate de informare mai mare n comparaie cu: termenul de
recuperare, coeficientul de rentabilitate, randamentul economic, dar pentru analiza exact a unui proiect trebuie
utilizat n combinaie cu ali indicatori: VNAT, indicele de profitabilitate etc.
Termenul (durata) de recuperare a investiiilor reprezint perioada de timp, ncepnd cu momentul punerii
n funciune (m1) a capacitilor, instalaiilor i echipamentului de producie etc, pe parcursul creia suma
acumulat a avantajelor economice obinute egaleaz volumul investiiilor prevzute n proiect.
Acest indicator permite cunoaterea duratei de reconstituire a costurilor de investiii pe seama avantajelor
economice obinute dup realizarea proiectului nc din etapa pregtirii deciziei. Att teoretic ct i practic
durata de recuperare a investiiilor se calculeaz n abordare static i dinamic a proceselor economice.
n abordare static termenul de recuperare a investiiilor se determin prin relaia:
Ti=Iti / Ehi
Se observ c indicatorul termenul de recuperare a investiiilor reprezint inversul ratei de rentabilitate a
proiectelor.
O modalitate mai simpl de calcul este raportarea valorilor deja actualizate
Pentru investori i manageri, indicatorul privind durata de recuperare (T i T') se consider c are o capacitate
de informare mai mare comparativ cu rata rentabilitii investiiilor i, deci, prezint mai mult interes pentru
analiza proiectelor. Termenul de recuperare, att n abordare static, ct i dinamic, nu ine cont de mrimea
duratei de funcionare eficient (De), reacioneaz slab la variaiile De pe variante. T i T' nu ne informeaz ce
volume de avantaje econ obinem dup T sau T' ani pn la expirarea duratei De.
84

70. Riscurile in activitatea investitionala


Riscul este o categorie istoric i economic. Ca categorie istoric, riscul prezint un pericol posibil, perceput
de om.
Odat cu dezvoltarea omenirii i apariia relaiei marf -bani, riscul se transform n categorie economic.
Ca categorie economic riscul prezint un eveniment ce poate fi sau nu. n cazul c evenimentul a avut loc
sunt posibile trei rezultate economice: negativ (pierdere), nul, pozitiv (ctig, profit, venit).
Dup dimensiunile pierderilor pe care le presupune, riscul poate fi mprit n cteva categorii .
Riscurile investiionale se mpart n: riscul de pierdere a profitului, riscul scderii rentabilitii, riscul
pierderilor financiare.
Riscul de pierdere a profituluie riscul apariiei pierderilor financiare indirecte, cauzate de neexecutarea
unor lucrri, msuri (ex. asigurare, investire...).
Riscul scderii rentabilitiiapare n rezultatul micorrii venitului din dobnzi, dividende, depuneri bancare
i credite. Acest tip de risc include urmtoarele subtipuri: riscuri procentuale i riscuri creditare.
La riscurile procentuale se refer pierderile bncilor comerciale, ntreprinderilor creditare, instituiilor
investiionale, cauzate de mrirea dobnzilor pltite pentru mijloacele atrase fa de dobnzile primite din
credite. La riscuri procentuale se refer pierderile investorilor n urma micorrii dividendelor pe aciunile
deinute, a dobnzilor la obligaiuni, certificate i alte hrtii de valoare.
Riscul creditar reprezint pericolul neachitrii mprumutului i dobnzilor. Aici se refer i riscul emitentului
n caz c nu va fi n stare s plteasc datoria pe hrtiile de valoare emise. Riscul creditar poate fi referit i la
riscurile pierderilor financiare.
Riscul pierderilor financiare - include urmtoarele subtipuri: riscul bursier, riscuri selective, riscul de ruin
sau faliment.
Riscul bursier prezint pericolul pierderilor n: urma afacerilor la bursa de valori. Aici se refer riscul
neachitrii contractelor ncheiate, riscul neachitrii comisionului firmei de brokeri etc.
Riscul selectiv -este riscul alegerii incorecte a variantelor de investiii, a hrtiilor de valoare n raport cu alte
tipuri din portofoliul investiional.
Riscul de ruin sau faliment este pericolul n urma alegerii incorecte a proiectului investiional, pierderea
total a capitalului statutar i incapacitatea achitrii datoriilor.
Forma de manifestare
Situaia firmei
Riscul de ruin
ntreprinderea ajunge ntr-o situaie cnd practic e condamnat la dispariie, urmnd s
dea faliment, ceea ce nseamn c salariaii i pierd posturile, acionarii i pierd sumele de bani pe care le-au
investit.
Riscul de insolvabilitate
ntreprinderea nu poate face fa plilor. Aceasta poate duce fie la lichidare, cnd
nu mai este nici o ans de salvare (riscul de ruin), fie c se soluioneaz printr-un credit suplimentar de la
banc, sau firma respectiv se asociaz cu o alt ntreprindere de acord a o ajuta.
Riscul pierderii autonomieiSe manifest nainte de declanarea
crizei de insolvabilitate. Apare cnd
ntreprinderea constat c, prin mijloace proprii, nu-i mai poate pstra n viitor poziia sa n producie sau
sub aspect comercial.
Riscul scderii rentabilitii Riscul acesta e de natur mai mult financiar, el exprim faptul c la creterea de
capital, beneficiul net nu crete n aceeai proporie, semnalndu-se astfel fenomenul de diluare. Acesta e
riscul care planeaz asupra noilor investiii.
Orice activit Formele de manifestare a riscului n activitatea firmei:
ate investiional presupune risc. Ins poate fi evideniat capitalul, investirea cruia e echivalent cu "a
risca", aa numitul capital riscant.
Capitalul riscant prezint investiiile n aciuni emise n noi sfere de activitate legate de un risc foarte nalt.
Investiiile riscante sunt determinate de necesitatea susinerii financiare a firmelor ce se ocup de tiin, noi
tehnologii, investigaii.
De obicei se formeaz companii independente cu capital riscant. Ele atrag ali investitori i nfiineaz fonduri
cu capital riscant pe baz de partenerat. Investiiile fcute aduc venit aproximativ peste 5 ani, cnd aciunile
noilor firme ncep s se coteze pe pia. Iar peste o perioad stabilit n prealabil (de obicei 10 ani), fondurile
se desfiineaz, iar aciunile se mpart ntre fondatori. La investiiile cu perspectiv, mrimea capitalului se
determin considernd nivelul riscului.
Riscul poate fi exprimat matematic ca probabilitatea aparitiei pierderilor. Marimea nivelului riscului se
determin prin 2 criterii :speranta matematica; variatia fluxurilor financiare. Speranta mat. E=
85

Et =
n care: Vxtreprezint fluxul de numerar asociat cu al xlea coeficient de probabilitate n timp (t); Pxt
probabilitatea sumei din fluxul financiar; Etsperana matematic a fluxurilor financiare;
n numrul cazurilor precutate; n / nprobabilitatea cptriifluxului de numerar Vxt.
Ecartul-tip al fluxurilor de numerar ateptate pe o perioad de timp se obine cu ajutorul formulei:
t=
sau
t =
n care: Vxtreprezint suma fluxurilor de numerar asociat cu al x-lea coeficient de probabilitate a timpului t;
Etsperana matematic a fluxurilor de numerar ale investiiei n timpul t; Pxtprobabilitatea de realizare a
valorilor previzionate; nnumrul cazurilor precutate; nnumrul cazurilor n care fluxurile de numerar
au constituit V.
Dispersia fluxurilor de numerar ale unui an t este egal cu:
2=
sau
2=
O msurare mai exact presupune calculul coeficientului de variaie, care exprim raportul dintre ecartul-tip al
fluxurilor de venit i sperana matematic a acestora:
=
Coeficientul de variaie este o mrime relativ. Cu ajutorul lui poate fi comparat variaia indicatorilor
exprimai prin diferite uniti de msur. El oscileaz de la 0% pn la 100%. Se propune urmtoarea evaluare
calitativ a coeficientului de variaie:
Pn la 10%oscilaie slab;
1025%oscilaie medie;
mai mult de 25%oscilaie nalt.
O metod mult mai simpl, ns subiectiv, care necesit cunotine vaste n domeniu, este analiza Expert".
Conform acestei metode, iniial, toate riscurile posibile sunt grupate n patru categorii: riscuri economico financiare, sociale, tehnice i ecologice. Fiecrei situaii posibile i se atribuie un anumit nivel de probabilitate
(grad de risc):
0% - pentru un risc considerat inexistent;
25% - ev. probabil c nu va avea loc;
50% - cu priv.la ev. respectiv nu putem afirma nimic cert;
75% - ev. probabil c va avea loc;
100% - ev. va avea loc n mod cert.
Dup care, se determin media fiecrui grup de riscuri apoi nivelul de risc general aferent proiectului
investiional. Calculul se recomand a efectua n form de tabel. Acolo se indica care este evenimentul si
nivelul de risc, probabilitatea aparitiei evenimentului, in procente. Ex de eveniment: Instabilitatea cererii,
Apariia unui produs alternativ, Mrirea impozitelor, Uzarea utilajului, Instabilitatea calitii materiei prime i
materialelor Tehnologii noi.
O alt metod, care permite aprecierea nivelului de risc, este "analiza sensibilitii proiectului". Aceast
metod presupune msurarea efectului, pe care l au variaiile elementelor de "intrri" (produse, preuri...),
asupra rentabilitii nominale, valori nete actuale, ratei de rentabilitate intern aferente proiectului investiional.
Evaluarea proiectului necesit determinarea valorilor critice ale variabilelor aleatoare, pentru care nu este
asigurat rentabilitatea prevzut. O influen sensibil asupra rentabilitii proiectului n primul rnd o
exercit:
preurile de vnzare a produselor finite, preurile de achiziie ale materiilor prime, energiei etc.;
costurile de fabricaie, care pot fi sub sau supraestimate fa de nivelul lor real;
cantitatea de produse oferit i cererea lor pe pia.
Propunem aplicarea uneia din urmtoarele metode, n dependen de nivelul necesar de exactitate a calculelor:
metoda expert", care reprezint o metod subiectiv de determinare a nivelului de risc;
metoda speranei matematice, cu detalierea prin ecartul - tip, dispersia i
coeficientul de variaie;
metoda statistic - Monte Carlo, n practic metoda se aplic pentru evaluarea situaiilor riscante, care pot
aprea n procesul realizrii proiectelor de construcie, complicnd relaiile dintre investitor i antreprenor;
metoda analizei de sensibilitate sau analiza scenariilor. Ea presupune msurarea efectului n urna variaiilor de
intrri" asupra cash - flow-ului, rentabilitii nominale, valorii nete actuale sau ratei de rentabilitate intern a
proiectului;
metoda de analiz a simulaiilor, care permite a determina distribuia probabilistic a posibilelor
rezultate, precum i distribuia probabilistic pentru fiecare variabil ce se schimb.
86

71. Evaluarea economic a proiectelor investiionale


Evaluarea economic ajut la pregtirea i selecionarea proiectelor care aduc cea mai mare contribuie la
dezvoltarea economic. Pentru aceasta, proiectul se analizeaz n strns interdependen cu ntreprinderile
furnizoare de materie prim i consumatorii produsului finit. n cadrul evalurii proiectului se vor determina
att indicatorii de sintez a eficienei (rata de rentabilitate intern), ct i msura n care valoarea adugat a
proiectului contribuie la creterea veniturilor administraiei publice, a economiilor populaiei i ntreprinderilor,
la ameliorarea balanei de pli externe a rii.
La prima etap se calculeaz costurile i avantajele proiectului din punctul de vedere al colectivitii. Pentru
aceasta n calcule preurile pieei se nlocuiesc cu preuri teoretice sau de referin.
Cu ajutorul preurilor de referin se evalueaz costurile i avantajele proiectului pentru colectivitate cu mai
mult exactitate dect prin folosirea preurilor pieei. Preurile de referin dau proiectului o dimensiune mai
larg deoarece ele reflect: modele sau strategii de dezvoltare implicite sau explicite, rata omajului, nivelul de
dezvoltare al industriei, agriculturii etc, situaia balanei de pli a rii. Practic, preurile de referin se stabilesc
pe baza preurilor reale ale pieei, crora li se aplic anumii coeficieni de corectare. n unele mprejurri, se
consider drept preuri de referin preurile pieei externe, mai ales pentru importuri i exporturi.
La a doua etap se determin costurile i avantajele proiectului pe ansamblul economiei naionale, folosind
preurile pieei la nivelul proiectului, al ntreprinderilor ce coopereaz cu proiectul pe linia furnizrii de materii
prime, materiale etc. i a prelucrrii n continuare a produselor sale.
Pentru adoptarea deciziei finale asupra proiectului, se face analiza economic detaliat folosind metoda
efectelor. Metoda preurilor de referin este uoar, rapid i mai puin costisitoare pentru o prim apreciere, pe
cnd metoda efectelor dimpotriv, este necesar pentru un studiu mai aprofundat, care permite o mai bun
analiz a eficienei proiectului pentru societate.
Rezultatele proiectului pentru economie sunt apreciate prin valoarea adugat net, care reprezint contribuia
proiectului la creterea venitului naional. Desigur, se face suma valorilor adugate directe i indirecte. La fel se
va ine cont de valoare adugat negativ, adic pierderile din cauza suprimrii unor activiti prin realizarea
proiectului. Analiza economic trebuie s releve faptul n ce msur si cum rspunde proiectul intereselor
economiei nationale, aceast raportare fiind efectuat nu global, ci pe diferiti agenti economici.
Analiza situaiilor 'fr' i 'cu' proiect
n evaluarea eficienei proiectului att sub aspect financiar, dar mai ales economic, este necesar considerarea
a dou situaii la nivelul ntreprinderii, respectiv al economiei naionale: "cu proiect" i "fr proiect". Analiza
respectiv servete pentru a evidenia unele costuri i efecte ale obiectivului economic care nu sunt reflectate n
veniturile i cheltuielile acestuia.
Analiza situaiilor "cu" i "fr" proiect ne ajut s stabilim costurile economice i preurile de referin ale
factorilor de producie i ale produselor oferite de proiect, din punctul de vedere al colectivitii naionale.
Preurile de referin constituie nite parametri naionali necesari n evaluarea economic a proiectului de
investiie. Mrimea acestor parametri este independent de deciziile luate n privina unui sau altui proiect; ea
este ntemeiat pe informaii asupra obiectivelor naionale i pe judeci de valoare.pentru a determina marimea
lor, tb de luat in consideratie : gradul de raritate sau de abundenta a factorilor de productie a bunurilor si
serviciilor ; politica guvernului orientata spre favorizarea sau spre limitarea utilizarii anumitor resurse sau
bunuri.
n practic, deseori, se consider preuri de referin preurile de pe piaa mondial, dei nu n toate cazurile e
corect.
Preul de referin (costul) a capitalului pentru economia naional
Stabilirea costului capitalului pentru economia naional nseamn alegerea ratei de actualizare economic
(pentru evaluarea economic a proiectelor). Rata de actualizare economic nu este altceva dect preul de
referin al capitalului, n funcie de care se face repartizarea viitoare a venitului, la nivel naional, pentru
investiii i consum.
Pentru analiza economic, n cadrul studiilor de fezabilitate, pe care le ntocmesc firmele, asupra propriei
activiti i perspectivei acestea, se recomand folosirea ratei de rentabilitate medii pe economia naional sau
pe subramura din care face parte obiectivul economic respectiv.
Preul de referin al forei de munc
Dac la evaluarea financiar se aplic costul efectiv al foiei de munc, ce const din salariile pltite, pentru
evaluarea economic se folosete preul de referin al forei de munc sau costul ei pentru naiune.
87

Costul economic al forei de munc este n funcie de: a) gradul de raritate sau abundena forei de munc; b)
politica guvernamental privind utilizarea acestui factor.
Cel mai simplu calcul al preului de referin al forei de munc const n corectarea preului de pia al
acesteia.
Preurile de referin ale bunurilor i serviciilor
Preurile de referin ale resurselor consumate de proiect i ale bunurilor i serviciilor produse de acestea
trebuie s reflecte costurile lor reale pentru economia naional. Modul de evaluare a costurilor economice
depind de diverse mprejurri de procurare a resurselor i de vnzare a produselor i serviciilor.
Preul de referin al devizelor
Relaiile de comer cu strintatea ale unei ri sau mprumuturile sale din exterior presupun operaiuni de
schimb ntre moneda naional i o deviz (moned strin). Aceste operaiuni de schimb se efectueaz dup un
curs (raport) ce reiese dintr-un echilibru ntre cererea i oferta acestor dou monede.
Preul de referin a devizelor, cursul de schimb valutar pentru economie, trebuie s reflecte valoarea efectiv,
real a valutei strine, adic o rat de schimb asigurat spontan de echilibrul balanei de pli externe.
Nivelul preului de referin al devizelor se stabilete de echipe de specialiti ai Ministerului Finanelor, care
dispun de informaiile necesare privind situaia balanei de pli i msurile de intervenie din partea statului
pentru meninerea cursului valutar la un nivel mai convenabil.
72. Evaluarea financiar a proiectelor investiionale
Evaluarea financiar se face pentru a vedea, dac investiia este suficient de rentabil la nivelul ntreprinderii,
dac se obin venituri, care s asigure recuperarea cheltuielilor i un profit.
Pentru calculul cheltuielilor i veniturilor sunt folosite preurile pieei interne, iar pentru evaluarea proiectului
se folosete rata de actualizare stabilit pe baza costului oportun al capitalului la nivel de ntreprindere.
n primul rnd se face analiza financiar sumar, pentru a identifica proiectul, a-i studia fezabilitatea, pentru a
uura alegerea tehnologiei de fabricaie i a utilajelor. Studiul financiar sumar ia n considerare cheltuielile i
ncasrile ce corespund elementelor eseniale a proiectului. Nu sunt avute n vedere cheltuielile privind
impozitul pe venituri, taxele vamale etc. sau venituri provenite din subvenii acordate de stat. De asemenea, nu
se ia n consideraie dobnda datorat bncii. n felul acesta se va cunoate rentabilitatea resurselor unui proiect,
indiferent de proveniena lor.
Analiza financiar sumar se efectueaz la etapa preliminar de evaluare a proiectelor investiionale.
Apoi, se face analiza detaliat, cu scopul de a determina rentabilitatea capitalurilor investite. Aici se iau n
consideraie toate momentele neprevzute n analiza sumar, cum ar fi: mprumuturile bancare, impozitele,
taxele vamale, subveniile primite de la stat etc.
n cadrul studiului financiar detaliat se rezolv o serie de probleme: structura optim a surselor de finanare a
investiiei, verificarea trezoreriei proiectului, analiza capacitii de autofinanare, calculul rentabilitii
definitive a proiectului, a capitalurilor investite. La efectuarea analizei detaliate se va ine seama de un moment
foarte important: spre deosebire de analiza sumar, pentru a fi ct mai aproape de realitate, calculele se fac n
moned curent.
Scopul ntregului studiu financiar este de a calcula rentabilitatea definitiv a proiectului. Evaluarea definitiv
a rentabilitii proiectului se poate face cu ajutorul criteriilor contabile sau a folosirii tehnicii actualizrii n
calculul randamentului. Cele mai des utilizate criterii contabile sunt:
a) vnzri nete /investiii;
b) profit net /investiii;
c) capacitatea maxim de autofinanare /investiii.
Cu ajutorul tehnicilor de actualizare se calculeaz rata intern a rentabilitii. Calculnd rata de rentabilitate a
capitalului n condiiile n care au fost considerate toate obligaiile fiscale i financiare, putem aprecia investiia
(proiectul) din punctul de vedere al aspectelor financiare (capacitatea de autofinanare, echilibrul financiar, etc),
iar investitorul poate compara avantajul investiiei respective cu alte alternative de plasare a capitalului de care
dispune.
73. Costul oportun al capitalului. Rata de actualizare pentru evaluarea financiar
Costul oportun al capitalului este unul din elementele ce delimiteaz cele dou tipuri de evaluare a proiectului:
financiar i economic. El reprezint partea substanial a mrimii ratei de actualizare. Stabilirea corect a
acestui cost ne permite s evitm riscul de a adopta proiecte mai puin rentabile sau s respingem proiecte bune.
88

n activitatea de evaluare, costul capitalului servete fie ca element de referin, cu care se compar rata de
rentabilitate intern a proiectului, fie la stabilirea ratei de actualizare.
n practica investiiilor, costul capitalului ndeplinete urmtoarele roluri:
- rata de rentabilitate financiar ateptat;
- rata minim a rentabilitii capitalului alocat pentru investiii;
- prag minim al rentabilitii, n funcie de care se decide acceptarea sau respingerea a proiectului de
investiii.
Msurarea costului capitalului
Costul capitalului se determin att pentru fiecare surs de finanare a investiiilor, ct i pentru dou sau mai
multe, sub forma unei medii ponderate a costului surselor respective.
Costul mprumuturilor bancare. Pentru sumele primite cu mprumut se pltete dobnda, care reprezint costul
real, efectiv al capitalului obinut pe aceast cale. De regul, costul capitalului obinut din mprumuturi este dat
de rata dobnzii stabilit pentru mprumuturile bancare pe termen mediu i lung. Uneori se consider i rata
dobnzii la creditele pe termen scurt, dac acestea constituie o surs de finanare a investiiilor.
Costul capitalului provenit din profituri alocate investiiilor. n cazul capitalurilor provenite din resurse proprii
costul de oportunitate se stabilete pornind de la rentabilitatea capitalului propriu, care exprim capacitatea
ntreprinderi de a aduce profit n prezent i n perspectiv.
Costul capitalului provenit din emisiune de aciuni
n care: d - dividendul pe o aciune; p - preul unei aciuni.
Costul capitalului pe aciuni apare ca o rat a dobnzii pentru care valoarea actual a dividendelor scontate
egaleaz cursul aciunii.
Nivelul ratei de actualizare pentru evaluarea financiar
O form principal n care este folosit costul capitalului n evaluarea proiectelor o constituie rata de
actualizare a cheltuielilor i veniturilor. De obicei rata de actualizare financiar se stabilete la nivelul minim al
ratei de rentabilitate financiar, care ndeplinete rolul de cost al capitalului.
Pot fi menionate dou modaliti de baz la stabilirea acestei rate:
a) pentru obiectivele care sunt finanate, n principal din mprumuturi - rata dobnzii la care s-a obinut
mprumutul;
b) pentru obiectivele care se realizeaz prin autofinanare - rata medie de rentabilitate din subramura creia i
aparine.
Rata de rentabilitate minim admisibil poate s se determine prin adugarea la rata dobnzii a unei rate de
inflaie, de depreciere monetar i de risc.
a = d + ri + rv + rr
n care: a - rata de actualizare; d - rata anual a dobnzii (fr risc); ri - rata anual a inflaiei sau deflaiei; rv deprecierea sau reprecierea monetar anual rr - marja de risc anual.
Pentru a reflecta corect realitatea la stabilirea ratei de actualizare se pleac de la costul capitalului calculat ca
medie ponderat a costurilor surselor de finanare a proiectelor de investiii.
Pentru o investiie finanat prin emisiunea de titluri de valoare (obligaiuni, aciuni) rata de actualizare este
rezultatul a trei componente:
-rata de dobnd stabilit la mprumuturile pe obligaiuni cu garanie de stat;
-prim ce corespunde riscului de ntreprindere (al afacerilor), depinznd de sectorul de activitate, de partea de
pia deinut, de evoluia preurilor etc.;
-prim de risc financiar n funcie de structura planului de finanare; un mprumut cu pondere mare n cadrul
surselor de finanare sporete riscul, face beneficiul mai volatil; diminuarea accentuat a ncasrilor viitoare
genereaz riscul de insolvabilitate, pe care nu-1 putem ignora la evaluarea proiectelor.
Trebuie menionat faptul c aceast modalitate de calcul a ratei de actualizare, cu luarea n considerare a
factorilor de risc, deseori nu este utilizat, deoarece duce la un nivel prea ridicat al ratei respective, ceea ce
determin eliminarea prea multor variante investiionale n procesul de evaluare.
Subiectele examenelor de licen la specialitatea Evaluarea Imobilului
disciplina Management Imobiliar

1.
2.

Definirea managementului ca activitate profesional, tiin si art


Noiuni de baza n management: sistem, entropie, organizaie, structur, infrastructur,
89

manager

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.

Funciile managementului. Caracteristic general


Previziunea i organizarea ca funcii ale managementului
Coordonarea, comanda, controlul ca funcii ale managementului
Funciile antreprenoriatului, caracteristica general
coala clasic de management. F.Taylor i H. Fayoli
coala relaiilor umane. E.Mayo i Mc.Gregor
Micarea cantitativ. Logistica
Puterea i autoritatea. Sursele puterii
Micarea sistemic
Reengineering. Restructurarea ntreprinderilor n RM
Noiunea de antreprenoriat. Drepturile i obligaiunile antreprenorilor
Mediul ambiant al firmei n RM. Factorii macroeconomici. Factorii microeconomici
Formele organizatorico-juridice ale antreprenoriatului. Caracteristic general. Firme-persoane fizice i
firme-persoane juridice. Diferenele ntre ele
nfiinarea i nregistrarea S.A. i S.R.L.
Micul business: rolul, problemele, perspectiva dezvoltrii, susinerea de ctre stat a micului business n
Republica Moldova
Conceptul de decizie managerial. Model decizional normativ strategic
Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional. Cerine de raionalitate privind decizia
Definirea i componentele sistemului informaional
Circuitele, fluxurile i procedurile informaionale. Mijloace de tratare a informaiilor
Raionalizarea sistemului informaional. Deficiene majore n sistemul informaional
Funciunile marketingului, caracteristica general
Organizarea structural a firmei. (Concept, importana i componena). Organizarea formal i informal
Clasificarea structurilor organizatorice. Modaliti de prezentare a structurilor organizatorice
Concept de sisteme, metode i tehnici de management
Managementul prin obiective i prin excepii
Managementul de proiect i pe produs i participativ
Metode de management. Diagnosticarea
edina. Reguli de organizare i desfurare. Delegarea. Organizarea delegrii
Conceptul de manager. Cunotine, caliti i aptitudini. Tipuri de manageri i stiluri manageriale
Reguli de comportare a managerilor cu subalternii
Performan, capacitate, motivare
Teorii motivaionale legate de starea intern a individului. Teylor, Mayo, Maslov
Managerul ca negociator. Concept de negociere. Principii. Tipuri de negociere
Conceptul de management imobiliar sau de administrare a imobilului
Zonarea teritoriului oraelor
Politica urban, obiective i instrumente
Etapele ciclului de via a pieii imobilului i a bunului imobil
Conceptele bunului imobil: bun economic, marf i surs de venit
Planificarea strategic i planificarea modurilor de utilizare a terenurilor
Restricii privind dezvoltarea spaiului urban
Procese de reproducere n domeniul imobiliar
Fazele proiectului investiional n domeniul imobiliar
Managementul proiectului investiional n domeniul imobiliar
Analizele proiectului investiional n domeniul imobiliar
Managementul imobiliar n procesul de construcii: Participanii la procesul de construcii., procesul de
construcii n sectorul privat
Caracteristica noilor forme de organizare a managementului imobiliar: activitate de rieltor, development
i fiduciar (trust)
Sistemul organizaiilor de stat, ce sunt implicate n evaluarea imobilului
90

50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.

59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.

Sistemul organelor cadastrale sarcini i funcii de baz. Rolul n dezvoltarea evalurii bunurilor
imobile
Organizaiile obteti ale evaluatorilor. Camera Naional de Imobil al R.M. scopul crerii, sarcinile de
baz
Standardele Europene de evaluare: istoria crerii, structura, coninutul de baz
Situaia existent i problemele formrii bazelor informaionale pentru evaluarea imobilului
Informaia necesar evalurii bunurilor imobile.
Evaluatorul cerinele fa de calificare, categoriile evaluatorilor, drepturile i obligaiile (Conform
legislaiei RM i Standardelor Europene de evaluare)
Reglementarea juridic a activitii de evaluare (situaia curent i de perspectiv)
Cadrul metodologic al activitii de evaluare (situaia curent i de perspectiv)
Licenierea i atestarea n domeniul de evaluare a bunurilor imobile n RM
Etica profesional a evaluatorului (conform legislaiei RM, standardelor Europene i Internaionale de
evaluare)
Politica de produs. Elaborarea produselor noi
Metode de formare a preului n cadrul politicii de pre
Specificul politicii de produs n domeniul imobiliar
Cercetarea de marketing. Etape i direcii
Distribuia produselor. Canale de distribuie
Activitatea de publicitate. Bugetul de publicitate
Marca comercial. Elaborarea mrcii comerciale
Mediul de marketing
Noiunea de ipotec. Avantajele creditului ipotecar

1.Definirea managementului ca activitate profesional, ca tiin i art


2. Notiuni de baza n management: entropie, organizaie, structura, infrastructura, manager
3. Funciile managementului. Caracteristic general
4. Previziunea i organizarea ca funcii ale managementului
5.Coordonarea, comanda, controlul - funcii ale managementului
6.Funciile antreprenoriatului. Caracteristica general
7. coala clasic de management F. Taylor, si H. Fayol
8. coala relaiilor umane E. Mayo, D. Mc. Gregor.
9. Micarea cantitativ. Logistica
10. Puterea i autoritatea. Sursele puterii
11. Micarea sistemic
12.Reengineering. Restructurarea ntr-lor n RM
13. Noiunea de antreprenoriat. Drepturile i obligaiile antreprenorilor
14. Mediul ambiant al firmei n RM. Factorii macroeconomici Factorii microeconomici
15.Formele organizatorico -juridice ale antreperenorului. caracteristic general, firme persoane fizice
i firme persoane juridice. diferena dintre ele
16.nfiinarea i nregistrarea S.A i SRL
17.Micul business: rolul, problemele, perspectiva dezvoltrii. Susinerea de ctre stat a micului business
n R. M.
18. Concept de decizie managerial. Model decizional normativ strategic.
19. Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional. Cerine de raionalizare privind decizia
20. Definirea i componentele sistemului informaional
21. Circuitele, fluxurile i procedurile informaional. Mijloacele de tratare a informaiilor
22. Raionalizarea sistemului informaional. Deficiene majore n sistemul informaional
23. Funciunile marketingului. Caracteristica general
24. Organizarea structural a firmei (concept, importan i componen). Organizare formal i
informal
91

25. Clasificarea structurilor organizatorice. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice


26. Conceptul de sisteme, metode i tehnici de management.
27. Management prin obiective i prin excepii
28. Management prin proiecte, pe produs i participativ
29. Metode de management. Diagnosticarea
30. edina. Reguli de organizare i desfurare. Delegarea. Organizarea delegrii
31. Conceptul de manager. Cunotine, caliti i aptitudini. Tipuri de manageri i stiluri manageriale
32. Reguli de comportare a managerilor cu subalternii
33. Performan capacitate, motivare
34.Teorii motivaionale legate de starea intern a individului. Taylor, Mayo, Maslov
35. Managerul ca negociator. Concept de negociere. Principii. Tipuri de negociere
36. Conceptul de management imobiliar sau de administrare a imobilului
37. Zonarea teritoriului oraului
38. Politica urban obiective i instrumente
39. Etapele ciclului de via a pieii imobilului i a bunului imobil
40. Conceptele bunului imobil: bun economic, marf i surs de venit
41. Planificarea stategic i planificarea modurilor de utilizare a terenurilor
42.Restricii privind dezvoltarea spaiului urban
43. Procese de reproducere n domeniul imobiliar
44. Fazele proiectului inv. n domeniul imobiliar. (PI)
45. Managementul Proiectului investiional n domeniul imobiliar(PI)
46. Analizele proiectului investiional n domeniul imobiliar
47. Managementul imobiliar n procesul de construcii. Participanii la procesul de construcii, procesul
de constr. n sectorul privat
48. Caracteristica noilor forme de organizare a managementului imobiliar: activitate de rieltor,
development i fiduciar (trust).
49. Sistemul organizaiilor de stat, ce sunt implicate n evaluarea imobilului
50. Sistemul organelor cadastrale sarcini i funcii de baz
51. Organizatiile obstesti ale evaluatorilor.Camera Naional a Imobilului din Republica Moldovascopul crerii, sarcinile de baz
52. Standardele Europene de Evaluare: Istoria crerii, structura, coninutul de baz
53. Informatia necesara evaluarii bun.imob. Situaia existent i problemele formrii bazelor
informaionale pentru evaluarea imobilului
54. Evaluatorul cerinele de calificare, categoriile evaluatorilor, drepturile i obligaiile (conform
legislaiei R.M. i Standardelor Europene de evaluare)
55. Reglementarea juridic a activitii de evaluare (situaia curent i de perspectiv)
56. Cadrul metodologic al activitii de evaluare (situaia curent i de perspectiv)
57. Licenierea i atestarea n domeniul de evaluare a bunurilor imobile
58. Etica profesional a evaluatorului(conform legislaiei RM, standardelor Europene i Internaionale
de evaluare)
59. Politica de produs. Elaborarea produselor noi
60. Metode de formare a pretului in cadrul politicii de pret
61. Specificul politicii de produs in domeniul imobiliar
62. Cercetarea de marketing. Etape si directii
63. Distributia produselor. Canalele de distribuie
64. Activitatea de publicitate. Bugetul de publicitate
65. Marca comerciala. Elaborarea marcii comerciale
66. Mediul de marketing
67. Noiune de ipotec. Avantajele creditului ipotecar

92