CAPITOLUL 1.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N SECTORUL DE

SNTATE
1.1. Evoluia domeniului de resurse umane n sistemul de sntate
Managementul a devenit un fenomen tot mai complex de-a lungul evoluiei prezent n
activitatea oamenilor nc din cele mai vechi timpuri.
Din punct de vedere istoric, evolutia managementului creaz posibilitatea nelegerii
problemelor de management care le vom regasi n toate domeniile vieii sociale i economice.
Primele elemente ale actiunilor practice de management i chiar ale gndirii
manageriale au fost evideniate ca aparinnd civilizaiei sumeriane inca de la inceputul
anului 5000 .e.n., sub forma unor documente scrise necesare la efectuarea operaiilor
comerciale. S-au identificat la egipteni, aciuni aparinnd managementului autentic, care au
fcut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folosii
la construirea piramidelor.1
Intre anii 300 I.H.. i 300 D.H., in tara noastra era folosit un sistem de comunicaii
eficient att pentru conducerea imperiului, ct i pentru nevoile de control la nivel centralizat.
n fine la veneieni, n jurul anilor 300 ntlnim elemente concrete n stabilirea cadrului legal
pentru operaiunile comerciale.
Cele mai importante progrese au fost nregistrate ncepnd cu a doua jumtate a
secolului al XVIII-lea, cnd preocuprile privind managementul au captat atenia a numeroi
oameni de tiin.
O contribuie esentiala la nfiinarea stiintei manageriale a avut-o H.Fayol si F. Taylor
care au cercetat pentru prima data ntr-o manier tiinific, procesul de management si
componentele sale,precum si o parte din principalele elemente ale sistemului de marnagement
structura organizatorica, elaborand o serie de reguli, principii si metode de conducere
stiintifica.
O serie de autori din Europa occidental i din America consider c managementul,
ca proces complex, desemneaz att activiti de conducere ct i de organizare, ambele
avnd ca scop final crearea cadrului optim pentru buna funcionare a ntreprinderii sau firmei.
ntr-un sens mai concret managementul este arta de a dirija, de a direciona colectivitile de
oameni, de a administra munca altora n scopul atingerii obiectivelor tehnice, economice,
financiare i sociale stabilite.
Se remarc mai multe etape in evoluia managementului asadar, o prim etap de
dezvoltare a managementului caracteristic de altfel perioadei taylorismului, este aceea n
care muncitorul era considerat o anex a mainilor, sau chiar un mecanism care poate fi
perfecionat pe baz de calcule tehnice. Caracteristic acestei perioade este faptul c
problemele sociale ale salariatului erau n foarte mare msur neglijate sau chiar ignorate.
Odat cu trecerea la utilizarea unor mijloace de producie mai performante, se
mnanifest tot mai acut nevoia unei administraii mai competente, somat s rezolve sarcini
tot mai diverse i mai complicate. Acestea sunt condiiile obiective n care principalul
obiectiv al managementului devine "prosperitatea maxim" att a ntreprinderii, ct i a
salariatului.
Conceptia lui Taylor asupra managementului i organizrii muncii stau mai multe
elemente, dintre care cele mai importante sunt:
1

PRODN, drin. Mngementul resurselor umne. Ii: Princeps Ed., 2008, p.120

- o imagine clar a fiecrei componente a procesului de munc. Procesul de munc

trebuie s fie rezultatul unor studii complexe bazate pe principii, metode, tehnici i
instrumente;
- metodele de munc vechi, tradiionale trebuie nlocuite cu altele noi fundamentate
tiinific;
- alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie necesar procesului de
producie;
- antrenarea, instruirea i perfecionarea muncitorilor;
- promovarea i ntrirea colaborrii ntre administraie i muncitori;
- separarea muncii de concepie de cea de execuie;
-eliberarea muncitorilor de activitile referitoare la pregtirea produciei i
ncredinarea acestora unor specialiti.
Abordarea tiinific a managementului i aparine lui Frederick W. Taylor prin
publicarea crii Principiile managementului tiinific, n anul 1911. n aceast lucrare
Taylor formuleaz principiile fundamentale ale managementului tiinific. Din acest moment
trstura de tiin a managementului a evoluat continuu spre ceea ce se cunoate astzi.
Una din variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate cuprinde
etapele :
etapa empiric;
etapa bunstrii sau prosperitii;
administrarea personalului;
managementul personalului: - faza de dezvoltare;
- faza matur;
managementul resursei umane: - prima faz;
- a doua faz.
a) Etapa empiric identificat temporal n perioada de la nceputuri i pn spre
sfritul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deintor al capitalului i organizator al
muncii. Aceast etap se bazeaz pe intuiie, tradiie i experien. Activitile se desfurau
prin ncercri repetate, fr programare i pregtire prealabil, rezolvarea problemelor
fcndu-se din mers pe msura apariiei lor, urmrindu-se adaptarea la situaiile care survin la
un moment dat.2
Conform lui Reinhard Blum, este etapa ntreprinztorului tradiional patriarh tat de
familie n sensul antic de stpn al casei. n prezent, aceast relaie se ntlnete n
administraia statal unde statul are obligaii fa de salariaii si i n ntreprinderile familiale
i japoneze, unde ucenicii sunt angajai pe via, subordonndu-se necondiionat obiectivelor
ntreprinderii.3
Prin urmare, se poate constata existena unui comportament de autodidact, bazat pe
judecat intuitiv i pe practici de management improvizate.
b) Etapa bunstrii sau prosperitii
Etapa este descris printr-un proces de dublare, fiindc latura tehnico-organizatoric a
activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionari ai capitalului care nu dein
capitalul. n aceast perioad aa-ziii funcionari ai capitalului se preocup tot mai mult,
de mbuntirea condiiilor de munc, asigurarea unor faciliti (cantine, programe medicale,
indemnizaii de boal). Proprietarii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n
2

Mngementul resurselor umne . Mnolescu, Ed. Ddctc Pedgogc, Bucuret 1995, pg.38
KULIKOVSKI, Lidi. bordri le mngementului l BM B.P.Hsdeu. n: Crte, modul nostru de
dinui. Ch., 2006, p. 84-90.
3

considerare a problemelor de personal introducnd, dup cum se exprim Wayne F. Cascio,

principiile bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale organizaiei.
Funcionari capitalului se preocup tot mai mult de remedierea condiiilor de munc,
care ajunge de nesuportat i pentru asigurarea unor faciliti a angajailor, cum ar fi: cantine,
programe medicale sau indemnizaii de boal, urmrirea satisfacerii sau rezolvrii
problemelor personale etc. n aceast etap nu exist o structur organizatoric a funciunii de
personal, dar ncep s apar specialiti n domeniul resurselor umane, iar n cadrul
ntreprinderilor mari, sunt organizate servicii specializate n acest domeniu (birouri de
angajare).
Patronii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n considerare a problemelor de
personal, introducnd principiile bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale
organizaiei.
c) Administrarea personalului
Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp, poate fi localizat n
perioada celor dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor
umane datorit creterii mrimii organizailor i complexitii activitii. Dezvoltarea
sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a
organizaiilor n negocierile colective, n administrarea acordurilor de munc, n rezolvarea
revendicrilor angajailor.
Dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu, cum ar fi George T. Bondreau,
dezvoltarea legislaiei muncii de la sfritul anilor 30 i lipsa de for de munc din timpul
celui de-al doilea rzboi mondial au creat noi cerine pentru dezvoltarea managementului de
personal.
S-au intensificat preocuprile n legtur cu urmtoarele aspecte : studiul factorilor de
ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc i
odihn; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput s se organizeze compartimente de
personal n cadrul fiecrei organizaii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.
Primii administratori de personal au avut ca sarcin, dup cum menioneaz John M.
Ivancevich i William F. Glueck, s fac legtura ntre muncitori i supervizori
Are loc dezvoltarea activitilor de personal i, totodat, apariia unor metode
moderne de selecie, pregtire i evaluare. Au aprut, astfel, noi cerine pentru dezvoltarea
managementului resurselor umane. Obiectivele urmrite au n vedere organizaia ca agent
economic, datorit mecanismelor de pia care erau suverane i exprimau mai puin
preocuparea pentru problemele angajailor. 4
Evolutia sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor '30 a dus la includerea
tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, n administrarea acordurilor n munc i
rezolvarea revendicrilor angajailor.
Dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu, cum ar fi George T. Bondreau,
dezvoltarea legislaiei muncii de la sfritul anilor 30 i lipsa de for de munc din timpul
celui de-al doilea rzboi mondial au creat noi cerine pentru dezvoltarea managementului de
personal.
S-au amplificat preocuprile n legtur cu urmtoarele aspecte : organizarea
regimului de munc i odihn; determinarea ritmurilor de munc; studiul factorilor de
ambian sau uzuali; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput s se organizeze
compartimente de personal n cadrul fiecrei organizaii ca suport administrativ pentru
asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcin, dup cum
menioneaz John M. Ivancevich i William F. Glueck, s fac legtura ntre muncitori i
supervizori.5
4
5

Chu, V.., Mngementul speclstulu de resurse umne, Cs de Edtur recson, Bucuret, 2002
Mngementul resurselor umne . Mnolescu, Ed. Ddctc Pedgogc, Bucuret 1995, pg.39

Toate aceste schimbri au avut ca rezultat dezvoltarea compartimentelor de personal

sau a serviciilor specializate care, dei aveau un statut mai cobort n ierarhia organizaional,
simpla lor organizare, precum i activitile desfurate de acestea au reprezentat un progres
real pentru dezvoltarea funciunii de personal.
d) Managementul personalului - faza de dezvoltare, localizat n timp n perioada
primului rzboi mondial i anii '50, se caracterizeaz prin existena condiiilor deosebit de
favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane, datorit unor fenomene ca:
reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea schimbrilor
tehnologice, internaionalizarea economiei etc. Deficitul important de for de munc din
perioada postbelic a dus la ntrirea poziiei muncitorilor i a sindicatelor care i reprezentau,
influennd n mod direct politicile de personal.
Prin urmare, se acord prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaiilor cu
partenerii sociali, restructurrii serviciilor de personal, reorientrii acestora ca urmare a forei
sindicatelor, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. De asemenea,
are loc perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori, precum i acordarea de
consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc, ceea ce nseamn c ncepe s
fie asigurat ntreaga gam de activiti specifice funciunii de personal. Totui, activitile de
personal se desfurau n primul rnd la nivel tactic i mai puin la nivelul obiectivelor
strategice, ceea ce l-a determinat pe specialistul american Peter Drucker s afirme c, pn n
anul 1960, managementul personalului reflect orientarea acestuia spre gulerele albastre1
(inerea evidenelor, ndosarierea documentelor, administrarea acordurilor sau revendicrile
sindicale etc.).
e) Managementul personalului a fost mprit n dou faze. Una de dezvoltare,
specific celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic,
marirea schimbrilor tehnologice precum i internaionalizarea crescnd a economiei au
realizat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de resurse umane.
Acord prioritate problemelor de recrutare, remunerare si relaiile cu partenerii
sociali. Asigur perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori i atribuirea de
consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc.
Faza matur este specific anilor 60 - 70, caracterizndu-se printr-o abordare mai
larg a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal
n strategia resurselor umane. Se perfecioneaz metodele i tehnicile de selecie, pregtire i
evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai
mult autoritate i responsabilitate specialitilor cu probleme de personal i aduce n prim
plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de
dezvoltare a organizaiilor n general, precum i de mbuntire a coninutului muncii sau a
posturilor n special.6
f) Managementul resurselor umane - prima faz
Etapa este caracteristic anilor 80 cnd n universitile americane apare notiunea de
managementul resurselor umane.Preocuprile in aceasta perioada sunt tot mai mult
orientate spre crearea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre acordarea unei
atenii sporite implicrii angajailor, precum i spre integrarea strategiilor din domeniul
resurselor umane n strategia global a organizaiei. Funciei de personal i se acord acelai
statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei.
Se evideniaz deci, managementul resurselor umane, iar funciunii de personal i se
acord acelai statut ca i celorlalte funciuni ale organizaiei. Are loc o nou reorganizare a
funciunii de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti cum ar fi:
6

NCOLESCU, Ovdu, VERBONCU, on .. bordr moderne n mngementul econom

orgnze , volumul 1, 2, 3 4, Edtur Economc , Bucuret, 2003

planificarea i dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legat de

performan, securitatea i sntatea angajailor etc.
g) Managementul resurselor umane - a doua faz
Declanat la nceputul anilor 1990, caracteristicile acestei etape apar, ca o reacie fa
de cele mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, ceea ce a evideniat necesitatea
promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului n consens.
Tot n aceast perioad se remarc importana acordat problemei d motivare i
comunicare, precum i a unor concepte relativ noi ca, de exemplu: managementul
recompensei, managementul culturii, plata legat de performan sau dezvoltarea
managementului.
Aceast continu dezvoltare a managementului resurselor umane, care au dus,
n cele din urm, la transformarea lor treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o
funciune strategic i coerent, este rezultatul numeroaselor provocri, circumstanei sau
influenei externe.
Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane, se
poate constata c funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i i-a sporit
domeniile de preocupri, astfel:
- funciunea de personal a devenit o funciune strategic, legat nemijlocit de
dezvoltarea viitoare a organizaiei, ceea ce nseamn modificarea locului, rolului i
contribuiei acestei funciuni n cadrul organizaiei;
- s-a trecut la abordarea sistemic a problematicii resurselor umane, ceea ce a condus
la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiv mult mai larg, avndu-se n vedere
ct mai multe aspecte: managementul peformanei, cultur organizaional, comportament
organizaional etc.;
- au aprut cerine noi fa de personalul care i desfoar activitatea n cadrul
departamentului de resurse umane, respectiv competene ridicate pe multiple planuri
(pregtire superioar, capacitate de negociere, cunotine n domeniul tiinelor
comportamentale etc.);
- s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea
ulterioar a organizaiei, n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri;
- s-au produs unele schimbri n cadrul structurii organizatorice, n general, i a
departamentului de personal, n special;
- au fost realizate unele schimbri adecvate n cadrul activitilor de personal care
permit sporirea funcionalitii acestora prin folosirea pe scar tot mai larg a tehnicilor
moderne de calcul;
- s-a lrgit sfera instrumentelor folosite i s-au dezvoltat unele forme de evaluare
social ca: indicatorii sociali, bilanul social, auditul social etc;
- a aprut i se dezvolt managementul internaional al resurselor umane, ca o
component sau un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane devine din ce n ce mai prezent n viaa
organizaiilor moderne. Cu toate acestea, managementul resurselor umane continu s fie pus
n aplicare la limita practicilor tiinifice i continu s fie populat de muli care susin c
pentru a lucra n acest domeniu trebuie doar s i fac plcere s lucrezi cu oamenii. n
acest sens, aceasta serie de articole Noua fa a Resurselor Umane vine s prezinte o
perspectiv modern de abordare a departamentului i a funciilor pe care acesta le
ndeplinete n cadrul unei organizaii. Seria vine n sprijinul celor care doresc s se
informeze asupra unor proceduri profesioniste ce pot fi aplicate. Fr a se vrea a fi o abordare

exhaustiv, aceast lucrare reprezint un ghid de abordare sistemic a unui departament de

resurse umane.7
Managementul resurselor umane poate fi abordat ntr-o manier tradiional, bazat pe
norme i criterii prestabilite, rigide, avnd drept tint succesul organizaiei (utiliznd
principiul eficienei) sau ntr-o manier novatoare, bazat pe o atitudine independent a
managerului fa de normele clasice, avnd drept int realizarea obiectivelor organizaionale
prin realizarea obiectivelor individuale (utiliznd principiul eficacitii).
Importana managementului resurselor umane provine de la importana resursei,
avnd ca subiect omul i c n toate activitaile omul se afl n centrul activitii. Toate
resurse sunt importante, dar omul e cel mai important pentru c le pune n micare pe
celelalte. Fr om rmn inerte. Importana omului n conducere, n procesul economic, d
importan nsi disciplinei.
Evolutia functiunii de personal a fost determinata de factori tehnici, economici si
sociologici.
Politicile de personal au suferit o modificare a continutului lor pe masura evolutiei
conceptelor privind raportul dintre om si munca sa, in special pe baza psihologiei industriale.
In urma diverselor analize psihosociologice a rezultat ca raporturile intre oameni in
cadrul activitatii lor sunt extrem de variate cel putin din doua motive
- munca insasi difera de la un lucrator la altul
- diversitatea motivatiilor umane.
Motivatiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspiratiilor
acestora, personalitatea lor, contextul social-educativ, mediul de lucru, nivelul cultural, cel al
venitului. :nsa si munca raspunde la motivatii foarte diferite in raport cu lucratori respectivi.
Elementul comun in analiza motivatiei il reprezinta nevoile lucratorilor. Semnificativa in
acest sens o reprezinta teoria nivelurilor ierarhice prezentate de Abraham Moslow. El a
clasificat nevoile umane in mai multe categorii, structurate pe cinci nivele, in cadrul
"piramidei Moslow".8
Nevoile economice sunt cele solicitate de supravietuirea lucratorului (hrana,
imbracaminte, locuinta). Nevoile de securitate au in vedere perspectiva existentei salariatului,
a certitudinii locului de munca etc.
Atunci cand nevoile fiziologice si cele de securitate sunt satisfacute apar alte nevoi
superioare, dispuse pe niveluri urmatoare.
In cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerinti ce tin de necesitatea apartenentei la
grup. Fiecare om simte nevoia de a avea prieteni si fiinte pe care sa le iubeasca, desi aceste
nevoi nu sunt asa de presante ca cele fiziologice sau cele de siguranta sociala.
Succesul profesional este un ansamblu de dimensiuni aptitudinale si de personalitate
care prezinta avantajul ca este cognoscibil si in buna parte masurabil.
Coninutul managementului resurselor umane este dat de diversitatea si multitudinea
activitilor care trebuie desfurate, n urmare principalele domenii de activitate sunt:
Atragerea i folosirea resurselor umane i asigurarea managerului c toate posturile
sunt ocupate de personal calificat.
Administrarea personalului, domenii care presupune activiti ca: nregistrarea
personalului, aplicarea legislaiei n domeniu, remunerarea personalului i plata contribiiilor
la bugetul statului, etc.
Gestiunea personalului, conceput i orientat pe urmtoarele direcii: previzionarea
necesarului de for de munc pe specializri, calificrii recrutarea personalului.
7

Stncu Stfn, Lovrds, Crstn, Mngmntul rsurslor umn. Tst s stud d cz, dtur Brn,
Bucurst, 2003.
8
Mnolscu ., Mngmntul rsurslor umn, dtur conomc`, Bucurst, 2001.

Administrarea salarizrii i a altor remuneraii, nsoit de preocuparea de a evalua

corect salariul curent i de a asigura o salarizare corect i echitabil.
Formarea profesional, cu scopul de a asigura o for de munc instruit i ct mai
performant.
Planificarea i dezvoltarea unei structuri organizatorice care s ofere condiii pentru
atragerea i meninerea unui personal competent i calificat.
Informarea i comunicarea, care presupun elaborarea unor elemente sintetice i
periodice, att pentru managerii unitii, ct i pentru salariaii lor. Se cuprind aici informaii
referitoare la intreprindere, personal, situaia economic, evoluia tehnologiei, comerciale,
umane, etc.9
Obiectivele managementului resurselor umane sunt grupate n dou categorii:
1. Strategice care sunt pe termen lung i care au nevoie de organizarea i
planificarea resurselor umane. Aceste obiective sunt: studiul tendinei evoluiei resurselor de
munci evoluia i dezvoltarea cadrului legislativi elaborarea salariilor.
2. Operaionale care au n vedere activiti viznd conducerea zilnic a grupurilor de
munc. Ca obiective menionez: selecia personaluluii protecia i securitatea muncii,
managementul conflictelor, instruirea curent a personalului10.
Pereti descrie obiectivele folosind 10 substantive: anticipare, identificare, alegerea,
ncadrarea, aprecierea, remunerarea, orientare, formare, animare i comunicare.
Cercetrile efectuate n SUA i Marea Britanie n anii `90 au demonstrat strnsa
legtur dintre tipul de management al resurselor umane practicat i performana organizaiei.
Utilizarea unei largi game de practici progresiste de MRU n organizaiile studiate a dus la
creterea profitului acestora cu pentr 25% i extinderea pieei specifice cu peste 10%. Astfel,
organizaiile care practic un management al resurselor umane care are ca in creterea
continu a cunotinelor, deprinderilor i motivaiei angajailor sunt mai profitabile. Un
numr consistent de studii pe aceast tem au demonstrat c aceste practici progresiste de
MRU sunt ntotdeauna nsoite de creterea productivitii i profitului organizaional.
Printre cele mai recunoscute studii n domeniul managementului resurselor umane se
nscriu cele ale lui Pfeffer (Pfeffer 1994, 1998). El a identificat 7 caracteristici ale
managementului resurselor umane, comune celor mai multe dintre organizaiile care aduc
profit prin utilizarea judicioas a resurselor umane. Aceste caracteristici sunt:
1) accent pe sigurana locului de munc
2) utilizarea de echipe autonomei
3) descentralizarea lurii deciziei
4) formare continu
5) angajarea selectiv a personalului
6) reducerea distinciilor i barierelor ntre tipurile de personali
7) renumerarea i acordarea de beneficii n conformitate cu performana.
Piatra de temelie a unui management de resurse umane care susine performana i
eficiena este principiul AMO. Conform acestuia, cei mai muli angajai dintr-o organizaie
trebuie s aib ABILITILE necesare (cunotine, deprinderi i experien) pentru a-i
desfura activitatea, trebuie s fie MOTIVAI n a o face, i trebuie s li se ofere
OPORTUNITATEA de a-i asuma decizia i responsabilitatea pentru ceea ce fac.
Resursa uman reprezint cea mai important resurs din interiorul unei organizaii.
De aceea este privit, mai ales n ultimii ani, ca o component esenial pentru succesul
organizaiilor medicale i pentru buna funcionare a sistemului de sntate n ansamblu.
Importana managementului resurselor umane, raportat la nivelul crescut sau sczut al
performanei organizaiilor sanitare a fost ignorat n trecut. Reformele din sectorul medical
9

Constntnscu, D.. (coordontor) Mngmnt gnrl, dtur Colc Nonl, Bucurt, 2000
Ptru Forod -Mngmntul rsurslor umn For vnzr, dtur Sdcom Lbrs, , 2004

10

s-au axat mai mult pe schimbri structurale, pe controlul costurilor, pe introducerea i

dezvoltarea mecanismelor de pia i pe creterea satisfaciei pacienilor.
n ultimii ani, pe baza cercetrilor din domeniu i a experienei din alte sectoare s-a
recunoscut faptul c promovarea unui management al resurselor umane nou i progresist
constituie soluia mbuntirii performanelor sistemului sanitar. O for de munc motivat
i pregtit este un element de baz pentru furnizarea de servicii de sntate de calitate, care
s rspund pe deplin ateptrilor pacienilor. Metodele de management al resurselor umane
utilizate n sntate pot constitui un factor stimulator, sau de frnare n atingerea obiectivelor
organizaiei. Principalele obiective ale managementului resurselor umane din sistemul sanitar
privesc mobilizarea, motivarea i dezvoltarea capacitilor personalului.
1.2. Conceptul de managementul resurselor umane la nivelul sistemului sanitar
Managementul resurselor umane este acea parte a managementului firmei care
include direcionarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor
dorite 11.
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent.
Recent sub aceast form i denumire, pentru c activitile coninute de
managementul resurselor umane au existat ntr-o form sau alta i au evoluat odat cu
practica i teoria economic modern.
Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat
denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia de
personal .a. Odat ns cu apariia managementului i cu introducerea termenului n multiple
domenii de activitate, a fost firesc ca conceptul de management s se rsfrng i asupra a
ceea ce nseamn gestionarea lor just n vederea obinerii de rezultate superioare.
Toate activitile, care n trecut erau trecute n sfera personalului, fac parte n prezent
din domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importana resurselor umane
i a managementului acestora s-a accentuat datorit necesitii organizaiilor de a se adapta la
un mediu dinamic i competitiv.12
n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din
managementul general, s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau
obiectul de studiu i s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul
managementului general.
n tradiia ndelungat a colii romneti de management au existat o multitudine de
opinii n ceea ce privete definirea managementului resurselor umane.
Managementul general, odat cu creterea n complexitate a mediului economic i cu
ncercarea de a descoperi acele ci menite s asigure succesul n cadrul unei organizaii, s-a
diversificat continuu i a dat natere la o serie de subdomenii care cu timpul au dobndit
metod i obiect propriu de studiu, devenind n acest mod discipline sau tiine de sine
stttoare. Acesta a fost i cazul managementului resurselor umane care, cu timpul, i-a
individualizat sfera de cuprindere i de aciune ocupnd un loc de sine stttor.
Pornind de la conceptul general i de la nelesul su, managementul resurselor
umane ar trebui s nu nsemne nimic mai mult dect conducerea resurselor umane.
Complexitatea economiei i a obiectului de studiu al acestei discipline i tiine duce
ns la o serie de completri i meniuni menite s completeze o formulare mult prea facil i
simplist ca cea mai sus amintit. Pn i termenul de conducere este unilateral i n
neconcordan cu ceea ce pune n prezent pe tapet managementul resurselor umane: motivare,
participare, mutualitate.
11
12

Mnolscu . -Mngmntul rsurslor umn, dtur conomc, Bucurt, 2001

Mnolscu, . Mngmntul rsurslor umn, dtur conomc, Bucurt, 2003, pg. 23

Chiar dac completrile suplimenteaz sfera sa de cuprindere, nu nseamn c

managementul resurselor umane este perfect izolat de managementul general.
Noiunile cu care opereaz i finalitile sunt comune: ambele urmresc atingerea
viziunii ntreprinderii i ndeplinirea misiunii acesteia. De asemenea, fr managementul
general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fr a avea cadrul operaional care
s i permit punerea sa n practic.13
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrns i mai
specializat, iar din punct de vedere al abordrii tiinifice, managementul resurselor umane se
subordoneaz n cadrul mult mai larg al managementului general care reunete la rndul su
numeroase alte domenii specializate.
Exist numeroase definiii ale managementului resurselor umane. Pentru a unifica i a
clarifica termenii, vom prezenta cteva definiii ale MRU.
Torrington i col. menioneaz c MRU, constituie complexul de activiti orientate
ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea
obiectivelor acesteia, ct i satisfacerea nevoilor angajailor .
Beer i col. susin: MRU implic toate deciziile de management i aciune care
afecteaz natura relaiei dintre organizaie i angajaii si resursele sale umane.
Guest stabilete c MRU cuprinde un set de politici menite s maximizeze integrarea
organizatoric, angajamentul angajailor, flexibilitatea si calitatea muncii.
Legge i colab. vin cu o definiie mai complex a MRU: Politicile de RU ar trebui s
fie integrate cu planificarea strategic a afacerii i utilizate pentru a consolida sau modifica la
un nivel corespunztor cultura organizaional; RU sunt valoroase i sunt o surs de avantaj
competitiv, pentru ca ele s fie exploatate mai eficient n cadrul unor politici reciproc
coerente, care s promoveze angajamentul i care, n consecin, vor favoriza dorina
angajailor de a aciona ntr-un mod flexibil n interesul organizaiei adoptive prin exercitarea
excelenei.14
La fel i Storey i colab. consider c MRU este o abordare distinct a
managementului ocuprii forei de munc, care urmrete s ating un avantaj competitiv
prin implementarea strategic a unei fore de munc capabile i cu un nalt nivel de
devotament, folosind o serie integrat de tehnici de cultur, structurale i de personal .
Boxall definete MRU ca management al activitilor i oamenilor spre un final
dorit .
Armstrong consider c MRU,este o abordare strategic, integrat i coerent a
ocuprii forei de munc, dezvoltrii i bunstrii oamenilor care lucreaz n organizaie.
Cole consider c MRU se refer, n primul rnd, chiar dac nu i exclusiv, la
activitatea personalului de specialitate responsabil pentru implementarea obiectivelor-cheie
ale organizaiei n materie de personal/resurse umane.
Aadar, din definiiile MRU se contureaz un ir de cuvinte-cheie: utilizarea
personalului, realizarea obiectivelor, satisfacerea nevoilor angajailor, set de politici,
integrarea n organizaie, planificarea strategic, cultura organizaional, tehnici de personal,
activiti i oameni, dezvoltarea i bunstarea oamenilor n organizaie, activitatea
personalului de specialitate etc. Toate aceste noiuni provin din prima definiie a MRU, fcut
de Bakke nc n anul 1966: Tipul general de activitate, n orice funcie a managementului
este de a utiliza resursele n mod eficient pentru obiectivul organizaiei. Funcie care se refer
la nelegerea, ntreinerea, dezvoltarea, ocuparea forei de munc eficiente, precum i
integrarea potenialului n resursele de oameni le numesc pur i simplu funcii de RU.
13

O. Ncolscu, . Plumb, M. Prcop, . Vslscu, .Vrboncu .. - bordr modrn n mngmntul

14

NCOLESCU, Ovdu, VERBONCU, on .. bordr moderne n mngementul econom orgnze

, volumul 1, 2, 3 4, Edtur Economc , Bucuret, 2003

Pe de alt parte, apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane a avut

multiple influene favorabile asupra managementului general, impulsionnd, prin conceptele
i metodelespecifice de investigare, progresele cunoaterii tiinifice care, la rndul lor,
permit dezvoltarea teoriei i practicii manageriale.
Exist i alte definiii date managementul resurselor umane (MRU) i publicate n
literatura de specialitate date managementului resurselor umane, unele dintre ele fiind destul
de dezvoltate. Diferentele dintre aceste definiti ascund atat aspecte formale, de formulare, cat
si unele deosebiri privind filosofia care este la baza interpretarii problematicii umane.
- abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei - cheie
a unei organizatii;
- functionarea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea
realizarii obiectivelor individuale ai operationale;
- fixarea obiectivelor in raport cu oamenii , realizarea ai controlul acestora intr-o
logica a sistemului;
- complexul de activitati orientate catre utlizarea eficienta a capitalului uman, in
scopul realizarii obiectivelor organizationale simultan cu satisfacerea nevoilor angajatilor;
- toate deciziile ai proiectele manageriale care afecteaza sau influenteaza direct
oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie;
- ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali,
meniti sa asigure sporirea productivitatii ai a eficientei activitatii economice;
- ansamblul activitatilor de ordin operational ai de ordin energetic care permit
asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;15
- complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea pesonalului,
selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala ai
morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.
Prin examinarea definitiilor managementului resurselor umane se pot trage unele
concluzii care reflecta de fapt stadiul de dezvoltare ai consolidare a teoriei ai practicii
manageriale in acet nou domeniu de activitate.
Se poate constata, de asemenea, c definiiile respective nu conin elemente
contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea coninutului
managementului resurselor umane.
Majoritatea definitiilor pot fi considerate juste ai conforme cu realitatea din punctul de
vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de
cuprinzatoare fata de problematica deosebit de complexa a managementului resurselor
umane. Unele din definitiile mentionate reflecta in primul rand filosofica care sta la baza
interpretarii problematicii respective, preocuparile de specialitate ale autorilor, prezentand
doar fragmentar sau unilateral continutul ai obiectivele managementului resurselor umane.
Parcurgand ai analizand diferitele definitii prezentate, se poate aprecia ca, in prezent
nu exista o definitie oficiala, unanim acceptata a mangementului resurselor umane ai care sa
intruneasca consensul specialiatilor in domeniu.
Pe un plan general managementul este definit ca fiind "ansamblul cunostiintelor
referitoare la organizarea si gestiunea unei intreprinderi".
Intr-o acceptiune mai detaliata, managementul este inteles ca fiind o modalitate de a
conduce rational o organizatie, de a organiza activitatile, de a fixa scopurile si obiectivele, de
a construi strategia acesteia. Aceasta necesita utilizarea mai buna a oamenilor, a tehnologiilor
si resurselor materiale, urmarind cresterea rentabilitatii si eficientei intreprinderii.
Reflectand la dimensiunile managementului ne explicam de ce in tarile dezvoltate sau constituit si discipline distincte cum ar fi managementul financiar, managementul contabil,
15

Dsslr Gry, Humn Rsourcs Mngmnt, Prntc Hll, Prson ducton nc., Uppr Sddl Rvr,
Nw Jrsy, 2003.

10

managementul productiei, managementul aprovizionarii si desfacerii, managementul

resurselor umane etc.
Deosebit de problematica si de actuala, problematica managementului uman este
abordata intr-o viziune interdisciplinara care sa mijloceasca practicii manageriale din acest
domeniu eliminarea empirismului, crearea de metode, procedee si tehnici adecvate de
modernizare, precum si exigente sporite in vederea atingerii scopurilor propuse.
O perioada indelungata de timp intreprinderea a urmarit prioritar obtinerea profitului
in urma comercializarii produselor sale. Astfel, problemele relatiilor umane din cadrul
unitatiilor economice erau considerate accesorii, ele fiind incredintate unui sef de personal,
care se ocupa de aspecte juridice, administrative si disciplinare ale fortei de munca.
In mod treptat insa, domeniile de activitate si tipul preocuparilor compartimentelor de
personal s-au extins, conturandu-se tot mai mult finalitatea sociala a intreprinderii, fapt ce a
determinat si schimbarea locului si rolului lucratorilor respectivi in cadrul unitatii.
Managementul resurselor umane din sntate se desfoar ntr-un sector cu
caracteristici unice16. Fora de munc este mare, divers i cuprinde profesii specifice,
reprezentate deseori de asociaii profesionale sau sindicale foarte puternice. Dintre aceste
profesii unele au specificitate de sector sanitar, altele nu, putnd fi regsite i n alte
sectoare sau domenii. Loialitatea profesionitilor cu ocupaii specifice sistemului sanitar
(medici, asistente medicale, etc.) se ndreapt n primul rnd ctre pacient i ctre profesia lor
i abia dup aceea i ctre angajator.17
Resursele umane din sntate constituie una dintre cele mai importante i mai
costisitoare resurse din acest sector, ele determinnd utilizarea celorlalte resurse. De aceea
managementul resurselor umane este privit ca o component crucial pentru succesul
organizaiilor din sntate, de fapt pentru succesul ntregului sistem sanitar.
Importana managementului resurselor umane pentru nivelul crescut sau sczut al
performanei sistemului sanitar a fost n general ignorat pn n ultimii ani. Reformele
sistemelor sanitare s-au axat mai mult pe schimbri structurale, pe controlul costurilor, pe
introducerea sau dezvoltare mecanismelor de pia i pe creterea satisfaciei pacientului,
dect pe aspecte de management de resurse umane n cadrul lor. n ultimii ani, pe baza
cercetrilor din domeniu i a experienei din alte sectoare, s-a recunoscut faptul c
promovarea unui management de resurse umane nou i progresist constituie soluia
mbuntirii performanei sistemului sanitar. O for de munc motivat i adecvat pregtit
este un element de baz pentru furnizarea de servicii de sntate de bun calitate, eficiente i
care s rspund pe deplin ateptrilor pacienilor. Metodele de management al resurselor
umane utilizate n sntate pot constitui un factor stimulator sau de frnare n atingerea
obiectivelor reformei sistemului.
Principalele eluri ale managementului resurselor umane din sistemul sanitar privesc
mobilizarea, motivarea i dezvoltarea capacitii personalului. n acest sens, provocrile ce
apar n faa managementului resurselor umane din sntate la ora actual (i sunt probleme
care se regsesc n mai toate sistemele sanitare din lume) sunt:
- lipsa de motivare a personaluluii
- utilizarea ineficient a personaluluii
- productivitatea sczut a personaluluii
- pregtirea inadecvat a personaluluii
- proasta distribuie a personalului att n interiorul organizaiei ct i n cadrul
sistemului de sntate.

16
17

Moldovn M. - "Mngmntul sptlulu", d. Publc H Prss, Bucurt 2006, p. 156

rmstrong, M Hndbook of Humn Rsourc Mngmnt, Kogn Pg, London, 2001, pg. 36

11

1.3. Organizarea activitii de managementul resurselor umane n cadrul

sistemului de sntate
De-a lungul experienei noastre ntlnim n diverse organizaii naionale,
internaionale, multinaionale, din mediul public sau privat, o mare varietate de forme de
organizare, precum i o mare gam de funcii (unele mai bazale, altele mai exotice i
strategice cum declar cei angajai pe astfel de poziii) ale managementul resurselor umane.
De multe ori ns, n ciuda unui knowhow internaional, aceste departamente aplic strategii,
fie fr s cunoasc substratul profund tiinific pe care este fundamentat activitatea
respectiv (atribuindu-le astfel valene i forme neadecvate), fie fr a nelege rolul crucial al
acelei activiti.
Astfel, pornind de la premisele de mai sus, precum i de la o solid baz tiinific,
am ncercat s conturm principalele roluri organizaionale ale unui departament de resurse
umane in cadrul unitatiilor sanitare.
Aceast funciune a devenit astzi una dintre componentele majore ale gestiunii
firmei(unitatea sanitara), iar coninutul su este in continu dezvoltare, avnd menirea de a
folosi optim cea mai preioas resurs, omul. Problemele de conducere, de comunicare i de
informare ocup un loc tot mai important n cadrul noilor compartimente de resurse umane.
Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii
specifice funciunii, s-au amplificat i mbogit, urmrind previzionarea i asigurarea cu
cadre, administrarea personalului, gestiunea acestuia, politica de integrare i motivare,
gestiunea carierelor profesionale, comunicaii i negocieri, dezvoltare social, etc.18
Este cunoscut faptul c o perioad de timp, ntreprinderea a urmrit prioritar obinerea
de profit, iar problemele relaiilor umane erau considerate ca accesorii, ele fiind ncredinate
unui ef de personal care se ocup de aspectele administrative, juridice i disciplinare ale
oamenilor. n mod treptat, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de
personal s-au extins astfel c importana funciunii de personal a crescut, determinnd
modificri in structura acesteia.
Funciunea de personal dintr-o organizaie poate fi definit ca ansamblul de activiti
care contribuie la ndeplinirea obiectivelor firmei prin asigurarea, meninerea i folosirea
raional i eficient a resurselor umane de care dispune.
Funciunea de personal are o dubl finalitate:19
- realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale
ntreprinderiii(spitalului etc)
- coordoneaz activitile de gestiune propriu-zis a resurselor umane, n literatura de
specialitate fiind prezentate urmtoarele domenii:
- administrarea personaluluii
- gestiunea personaluluii
- calculul costurilor cu personaluli
- formarea profesionali
- dezvoltarea sociali
- mbuntirea condiiilor de munci
- relaiile socialei
- conducerea funciunii de personal la nivel de ntreprinderei
- relaiile externe.
Administrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse legate de:20
18

Constntnscu, D.. (coordontor) Mngmnt gnrl, dtur Colc Nonl, Bucurt, 2000
Lut, Dn M. Mngmntul Rsurslor Umn, d. Mrns, Tmsor 2009
20
Todr R. - Mngmntul rsurslor umn, dtur Rsoprnt, Cluj Npoc, 2004
19

12

- nregistrarea personalului: ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de baz,

ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal, etci
- administrarea remuneraiilor, fixarea lor, urmrirea salariilor individuale, a primelor
acordate, a reinerilor din partea salariaiilori
- calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii, etci
Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la:
- ntocmirea previziunilor referitoare la necesarul de personali
- recrutarea i selecia personaluluii
- ncadrarea personaluluii
- criterii i proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a celor ce ocup posturilei
- elaborarea unor planuri privind promovarea i mutarea personalului.
Calculul costurilor cu personalul solicit:
- determinarea cheltuielilor cu personalul n funcie de sistemul de remunerarei
- elaborarea bugetului costurilor cu personalul.
Formarea profesional presupune:21
- stabilirea nevoilor de formare profesionali
- elaborarea planului de pregtire profesional a salariailori
- aplicarea prevederilor din planul de formare profesionali
- organizarea cursurilor de pregtire i urmrirea aplicrii lori
- evaluarea rezultatelor obinute.
Dezvoltarea social implic:
- organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munci
- definirea posturilor de lucrui
- adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologiii
- aplicarea metodelor participative (cercuri de calitate)i
-dezvoltarea instrumentelor de participare financiar (acionariat din partea
salariailor).
Relaiile sociale au menirea de a gsi rezolvarea urmtoarelor probleme:22
- cine conduce ntlnirile cu sindicatelei
- cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucrui
- cine se ocup de alte negocieri (protecia social, sisteme de participare)i
- examinarea revendicrilor salariailor (salarii, condiii de munc, ncadrare, etc)i
- rezolvarea reclamaiilor prezentate de ctre reprezentanii personaluluii
- elaborarea regulamentelor de ordine interioar, etc.
Conducerea funciunii de personal la nivelul ntreprinderii necesit o atenie
prioritar pentru urmtoarele subdomenii:
- procedurile i metodele de gestionare a personaluluii
- formarea profesional, orientarea specializrii profesionalei
- soluionarea conflictelor individualei
- rezolvarea conflictelor colective.
Relaiile externe ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dintr-o
ntreprindere se stabilesc cu: organizaiile i organismele care se ocup cu problematica
muncii i ocrotirilor socialei organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau
interprofesionalei organizaiile locale etc.
Managerii resurselor umane n organizaie sunt reprezentai de:
- directori de personal au rolul de a dezvolta i a implementa politicile
organizaionale n domeniul resurselor umanei
- manageri-consultani de personal (din organizaie sau din afara ei) au rol n
21
22

Mnolscu, . Mngmntul rsurslor umn, d V-, dtur conomc, Bucurt, 2003

Mnolscu . -Mngmntul rsurslor umn, dtur conomc, Bucurt, 2001

13

selectarea, dezvoltarea i evaluarea personaluluii

administratori au rolul de a dezvolta, menine i controla respectarea normelor de
funcionare intern privind personalul.
Managementul resurselor umane are un rol strategic, presupunnd realizarea
politicilor de personal la scara ntregii instituii i avnd astfel un caracter prescriptiv, iniiind
noi activiti i preocupndu-se de schimbrile ce au loc n mediul extern. 23Trebuie s
ncurajeze atitudini flexibile i s gseasc ci de acceptare a schimbrii, avnd un rol major
n procesul de dezvoltare a organizaiei (prin examinarea modului n care aceasta este
organizat, prin mbuntirea procesului de comunicare i a stilului de management).
Activitile n managementului organizaonal
Managementul organizaional se preocup de:
- schema organizaiei
- managementul culturii
- managementul echipei
- managementul flexibilitii
- managementul schimbrii
Schema organizaiei. Definiii
Structura unei organizaii const din funciile i departamentele ntre care sunt
realizate anumite relaii ce implic exercitarea autoritii i schimbul de informaii. Structura
trebuie s fie corespunztoare scopului organizaional i situaiei existente.24
Schema organizaiei este procesul de divizare a sarcinilor manageriale ntr-o
diversitate de activiti i de stabilire a mijloacelor de coordonare a acestor activiti. Schema
organizaiei se preocup de aspectele structurale ale organizaiei. Are drept scop analizarea
rolurilor i relaiilor astfel nct efortul colectiv s poat fi organizat explicit pentru realizarea
scopurilor specifice.
Linii directoare pentru schema organizaiei
Teoreticienii clasici au dezvoltat un set de principii ale organizaiei, dar ideea c
acestea se puteau aplica n mod universal nu mai este justificat. n orice caz, principiile erau
deseori incompatibile. Cu toate acestea, exist un numr de linii directoare ce ar putea fi luate
n considerare cnd proiectm sau modificm structurile organizaiei, dei aplicarea lor va
depinde de caz. Acestea sunt descrise mai jos:
Distribuirea sarcinilor
Activitatea care urmeaz s fie dus la ndeplinire trebuie s fie definit i distribuit
n mod corespunztor angajailor sau departamentelor.
Activitile conexe trebuie s fie grupate mpreun pentru evitarea golurilor sau
multiplicrii muncii. Problemele care necesit o decizie trebuie s fie abordate ct mai
aproape de zona de aciune. Managerii nu trebuie s fac prea mult i nici nu trebuie s
exercite un control rigid, permanent.
Nivelele din structur.
Prea multe nivele de management i control inhib comunicarea i creeaz o activitate
suplimentar (i slujbe). Scopul trebuie s fie reducerea la minim a numrului de nivele. Cu
toate acestea, reducerea numrului de nivele pentru crearea unor structuri mai plate, impune
cerina stringent de a mbuntii munca n echip, delegarea i metodele de integrare a
activitilor cnd bucla de control este mult mai mare i rolul managerilor de rang intermediar
nu mai exist. Procesul de reducere a numrului de nivele (straturi) este facilitat prin
utilizarea tehnologiei informaiei pentru a intensifica fluxul informaional i pentru a ajuta
procesul de luare a deciziilor.
23
24

Ptru Forod -Mngmntul rsurslor umn For vnzr, dtur Sdcom Lbrs, , 2004
Mnolscu ., Mngmntul rsurslor umn, dtur conomc`, Bucurst, 2001.

14

Amplitudinea (bucla) controlului. Numrul de persoane care poate fi administrat sau

controlat n mod corespunztor de cineva este limitat, dar acesta difer n funcie de
activiti. Majoritatea oamenilor pot lucra chiar dac bucla de control este mai mare, atta
timp ct sunt pregtii s delege mai mult pentru a evita s fie implica i n prea multe detalii
i s dezvolte o munc n grup mai bun a indivizilor care le raporteaz.25
De fapt, buclele largi de control sunt benefice deoarece pot spori delegarea i munca
n echip i l elibereaz pe managerul de la cel mai nalt nivel lsndu-i mai mult timp
pentru luarea deciziilor i pentru planificare. Atunci cnd numrul personalului coordonat
este foarte mic, acest fapt ncurajeaz managerii s se implice n activitatea care are loc sub
nivelul lor, limitnd dezvoltarea profesional a subordonailor lor.
O persoan, un ef. Vorbind n general, indivizii ar trebui s raporteze unui singur
ef. Aceasta mpiedic ordinele contradictorii care pot apare n cazul existentei mai multor
superiori ierarhici pentru o singur persoan. Dac managerul evit subordonaii imediai,
cnd d instruciuni, poate provoca confuzii i poate s submineze autoritatea acestora n faa
subalternilor.
Descentralizarea. Autoritatea care ia decizii trebuie s fie delegat ct mai aproape de
locul aciunii. Exist o ntreag dezbatere asupra descentralizrii la nivelul unei organizaii:
discuia nu se refer la faptul dac descentralizarea este "bun" sau nu, ci mai degrab la
echilibrul care ar trebui s existe ntre centralizare i descentralizare. Ca principale argumente
n favoarea unei sporite descentralizri organizaionale sunt menionate:
- permite ca deciziile s fie luate mai aproape de nivelul operaionali
- serviciile suportive (ex: administraia) vor fi, probabil mai eficiente dac sunt
- furnizate ct mai aproape de activitile pe care trebuie s le sprijinei
- furnizeaz posibilitatea pregtirii managerilor, prin delegarea autoritii (care este
esena descentralizrii)
- de obicei are un impact pozitiv asupra moralului i motivaiei personalului.
Recrutarea i selectarea resuselor umane
Recrutarea este procesul de atragere de candidai calificai pentru posturile libere din
cadrul organizaiei.
Figura 1.1. Diversitatea pieelor de munc de unde se poate face recrutarea

Sursa: dup Charlie Cook - 2003 Southwestern College Publishing

Acest proces presupune atragerea de pe piaa forei de munc sau din alte surse,
interne sau externe, de candidai care s aib cunotinele, abilitile i competenele necesare
pentru a ocupa posturile libere din cadrul organizaiei de sntate. n figura 1.2 sunt
specificate cteva din posibilele piee ale forei de munc de unde pot fi atrai aceti
25

Vldscu, C. coord Mngmntul Srvclor d Sntt, d. xprt,Bucurt, 2000

15

candidai. Sistemul sanitar, fiind un sector cu o pondere nsemnat de personal specializat, cu

o pregtire aparte, atragerea de pe piaa local sau regional a forei de munc se poate face
doar pentru personalul de suport; personalul specializat fiind n numr destul de restrns, nu
exist disponibil pe piaa forei de munc; el poate fi recrutat din instituiile de nvmnt,
din cadrul asociaiilor profesionale, sau prin intermediul publicaiilor profesionale.
Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este procesul de analiz i de identificare a nevoilor i
disponibilitilor de for de munc a organizaiei26.
Planificarea resurselor umane constituie una dintre activitile de prim importan
pentru managementul resurselor umane. Dispunerea de angajai n numr suficient, cu
pregtire corespunztoare, la locul i la timpul potrivit, este vital pentru succesul
organizaiei.
n procesul de formulare a obiectivelor organizaiei trebuie s se determine i ce
resurse umane vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existnd de altfel interaciuni
complexe ntre procesul de decizie strategic organizaional i cel de planificare a resurselor
umane.
Procesul de planificare a resurselor umane dintr-o organizaie de sntate cuprinde
cinci etape principale :
1. Formularea obiectivelor, stabilirea strategiei i obiectivelor de dezvoltare a
organizaiei pentru viitor. Acest viitor poate fi pe termen lung (5 8 ani) sau pe termen mediu
(2 -4 ani).27
Obiectivele organizaiei determin formularea obiectivelor care se refer la resursele
umane. ntrebrile la care trebuie rspuns sunt: cte persoane sunt necesare, ce categorii de
persoane, cnd va fi nevoie de ele i unde anume vor fi necesare.
2.Estimarea necesarului de resurse umane pentru atingerea obiectivelor
organizaionale.
n cazul instituiilor din sntate, pentru unele sectoare este destul de uor, pentru c
exist normative de personal, de care trebuie s se in seama atungi cnd se face proiecia de
personal.
3. Analiza utilizrii prezente a resurselor umane:
- enumerarea numrului de angajai pe diverse categoriii
- estimarea fluctuaiei (numrul pierderilor/numrul mediu de angajai x 100) pentru
fiecare categorie de personali
- analiza efectelor ratei turnoverului asupra performanei organizaieii
- analiza orelor suplimentare lucratei
- evaluarea performanei i potenialului angajailori
- analiza nivelului salariilor personalului, comparativ cu alte organizaii.
4. Analiza mediului extern al instituiei
- analiza pieei forei de munci
- posibilitatea de recrutare a diferitelor categorii de perrsonali
- analiza efectului recrutrii personalului de ctre alte organizaiii
- cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la formare, pensionare,
subveniii
- identificarea schimbrilor n legislaie.
5. Planul de personal, care se refer la:
26

Lu, Dn M. Mngmntul rsurslor umn, dtur Mrns, Tmor, 2005

Ncolcu, O., Ncolscu, Lumn conom, frm mngmntul bzt p cunotn, dtur
conomc, Bucurt, 2005.
27

16

- posturile care se vor crea, vor disprea, sau se vor transformai

- msura n care este posibil redistribuirea sau reorientarea personaluluii
- nevoile de pregtirei
- recrutarea, surplusul sau pensionareai
- implicaiile la nivelul relaiilor intra organizaionalei
- metodele de rezolvare a situaiilor neprevzute care s duc la surplus sau deficit
de personal (pensionare precoce, alte pierderi).
n procesul de planificare sunt descrise patru categorii importante de personal:
1. personal existenti
2. personal poteniali
3. personal pierdut (pensionri, demisii, concedieri)i
4. personal necesar.
Pentru acoperirea necesarului de personal, organizaiile din sistemul sanitar pot apela
la dou surse intern i extern.
Sursa intern personal din cadrul organizaiei care prin promovare sau transfer i
poate schimba locul de munc, este cea mai avantajoas pentru organizaie. Angajatul nu mai
trece prin perioada de adaptare la cerinele organizaiei, este familiarizat cu aspectele culturii
organizaionale i se integreaz mai uor la locul de munc, devenind productiv mai repede.
Sursa extern din afara organizaiei trebuie cutat n locurile predilecte pentru tipul
respectiv de angajat coli, universiti, asociaii profesionale, forele de munc, etc. Gsirea
de poteniali candidai pentru ocuparea posturilor disponibile este mai uoar sau mai dificil,
n funciile de condiiile de pe piaa forei de munc.
Dezvoltarea profesional, are, spre deosebire de pregtire, drept obiectiv nsuirea de
cunotine utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare, i, foarte important, se
bazeaz pe preexistena unor cunotine de baz n domeniu.
Exist mai multe medode prin care o organizaie, un manager sau un angajat pot
contribui la dezvoltarea acestuia din urm.
Cele mai cunoscute i utilizate medote de dezvoltare profesional sunt28:
Proiectul organizaional
Prezena unui proiect organizaional constituie punctul de canalizare a energiilor i
furnizeaz tuturor ocazia de reafirmare a sensului muncii lor. Proiectul este n general global
i are efect asupra tuturor entitilor organizaionale. Se adreseaz att medicilor ct i
celorlalte categorii de personal implicate.
Informaia
Informaia pertinent i la momentul potrivit constituie un mijloc privilegiat pentru
favorizarea angajrii i sentimental de apartenen organizaional. Fiecare angajat, fiecare
manager, fiecare medic are nevoie de informaii semnificative pentru realizarea muncii sale.
Cu ct un angajat se simte mai responsabil de munca sa, cu att va fi mai receptiv la
informaiile care i-ar putea fi utile.29
Participarea
Toi angajaii particip n viaa unei organizaii prin realizarea sarcinilor i
responsabilitilor ncredinate pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Se disting dou
modaliti de participare: participarea direct a angajailor n domenii care i preocup direct,
i participarea indirect, prin reprezentani.
Valorizarea resurselor umane
A valoriza pe cineva nseamn a acorda o valoare particular unei persoane pentru
ceea ce face i pentru rezultatul aciunii sale. Orice persoan dorete s fie apreciat la justa
28

Moldovn M. - "Mngmntul sptlulu", dtur Publc H Prss, Bucurt 2006, p. 177

Mrn Crstn, Mnolscu url, Mngmntul comprt l rsurslor umn, dtur .S..,
Bucurt, 2006, pg.31
29

17

sa valoare de ctre anturajul su i s se simt recunoscut ca atare. Acest sentiment

contribuie puternic la meninerea unei stime de sine pozitive i incit la angajarea i gsirea
de satisfacii la locul de munc. Este demonstrat faptul c cea mai mare importan o are
pentru un angajat prerea despre el a managerului su imediat. Dac acesta l devalorizeaz,
este foarte probabil ca angajatul s furnizeze o perforrman sczut. Este ceea ce se numete
efectul Pygmalion.
Un mediu care favorizeaz dezvoltarea
O slujb, un loc de munc, pot fi astfel definite nct s suscite dezvoltarea indivizilor.
Este vorba, pe de o parte, de conceperea acestuia astfel nct s satisfac nevoile clienilor i,
pe de alt parte, s permit angajailor s se dezvolte i s/i pun n valoare cunotinele i
aptitudinile. Un mediu care favorizeaz dezvoltarea este un mediu care comport ateptri i
obiective clare, comport responsabiliti la latidinea adecvat pentru a putea fi asumat, este
stimulant, este supervizat de un lider mobilizator, comport un mediu i instrumente de lucru
adecvate, valorizeza educaia continu.
Orientarea
Orientarea corespunde etapei importante n care se realizeza un mare grad de
formare, fie la angajare, fie mai trziu, n cazul unui transfer sau al unei promovri. Se
recunosc n general trei activiti care sunt propice dezvoltrii:
primirea sau orientarea general n organizaiei
orientarea specific n departamentul sau secia de lucrui
orientarea specific pe post.
Meninerea competenelor
Competena este un proces dinamic. Ea nu este dobndit pentru totdeauna.
Cunotinele de referin evolueaz continuu, mediul se modific regulat n timp ce se
integreaz noile progrese tehnologice i schimbrile organizaionale. n plus, anumite
competene tind s se uite din lips de practic.
Exist o distincie clar ntre competen i performan. n timp ce n performan se
includ noiuni cantitative sau de comportament, competenele se refer mai mult la calitatea
unui aspect, unui act i la satisfacerea normelor general recunoscute n profesia respectiv.
Este important c un angajat este capabil (are cunotine, aptitudini) s formuleze un aspect,
nu c l i pune n practic.
Perfecionarea
Perfecionarea este un proces prin care un angajat i mbuntete competena ntrun domeniu de activitate propriu i care este n relaie direct cu nevoile organizaionale.
Acest program se realizeza de obicei prin activiti interne sau externe organizaiei, avnd o
durat variabil n funcie de nevoi.
Evaluarea performanei
Evaluarea performanei constituie un mijloc de dezvoltare n msura n care exist
posibilitatea schimbrii de feedback constructiv i unde acesta comport o identificare a
pistelor de dezvoltare. Se consider n general c evaluare de performane corespunde
urmtoarelor trei niveluri de nevoi:
a) ale angajailor nevoi de consolidare, de stim i de realizare a potenialului lori
b) ale managerului imediat nevoi de eficacitate i eficien din partea angajailori
c) ale organizaiei:
nevoi de informare asupra calitii forei de munci
nevoi de planificare de programe pertinente de dezvoltare a resurselor umane.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care angajaii i
ndeplinesc responsabilitile de serviciu, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea
ctre angajai a rezultatelor.
Utilitatea evalurii performanei
18

Pentru a face fa acestor provocri i pentru a rspunde mai bine cerinelor sistemului
de sntate au fost propuse strategii de mbuntire a managementului resurselor umane,
care cuprind: dezvoltarea infrastructurii de management, furnizarea de informaii i
efectuarea de cercetri n domeniul resurselor umane din sntate, clarificarea elementelor de
management de resurse umane i o mai bun formare a managerilor din sntate.30
Importana msurrii performanei n serviciile de sntate a fost subliniat de
necesitatea cuantificrii reformelor efectuate n sntate, i de evaluarea impactului acestora
asupra serviciilor oferite. Pentru obinerea unei reforme reale n sistemul de sntate este
important s se acioneze i asupra resurselor umane, n scopul mbuntirii performanei
acestora. Indicatorii de performan ai resurselor umane sunt desemnai s monitorizeze
nivelurile curente de performan a organizaiei ca ntreg i ale personalului, precum i
schimbrile acestora aprute ca urmare a implementrii obiectivelor reformei dorite.
Indicatorii de performan ai resurselor umane din sntate combin, n mod obinuit,
ntr-o singur statistic dou astecte ale organizaiei, de exemplu numrul de pacieni ngrijii
de ctre o asistent medical. Ei ofer o indicaie asupra unei caracteristici a organizaiei i
constituie o msur a eficacitii, eficienei sau calitii. Utilizai singuri sau n grupuri ei
subliniaz diferenele existente fa de un standard al activitii organizaionale i identific
ariile unde este necesar o ajustare. Aceste diferene pot fi demonstrate prin:31
- compararea valorii aceluiai indicator pentru organizaiile similarei
- compararea valorilor aceluiai indicator, n timp, n cadrul aceleiai organizaiii
- compararea valorii indicatorului cu un standard naional, cu o medie sau oricare alt
32
norm. Exist patru aspecte principale ale activitii resurselor umane din sntate pentru
care pot fi dezvoltai indicatori : intrrile, procesele, ieirile i rezultatele. Importana
msurrii performanei n serviciile de sntate a fost subliniat de necesitatea cuantificrii
reformelor efectuate n sntate, i de evaluarea impactului acestora asupra serviciilor oferite.
Pentru obinerea unei reforme reale n sistemul de sntate este important s se acioneze i
asupra resurselor umane, n scopul mbuntirii performanei acestora. Indicatorii de
performan ai resurselor umane sunt desemnai s monitorizeze nivelurile curente de
performan a organizaiei ca ntreg i ale personalului, precum i schimbrile acestora
aprute ca urmare a implementrii obiectivelor reformei dorite.Indicatorii de performan ai
resurselor umane din sntate combin, n mod obinuit, ntr-o singur statistic dou aspecte
ale organizaiei, de exemplu numrul de pacieni ngrijii de ctre o asistent medical. Ei
ofer o indicaie asupra unei caracteristici a organizaiei i constituie o msur a eficacitii,
eficienei sau calitii. Utilizai singuri sau n grupuri ei subliniaz diferenele existente fa
de un standard al activitii organizaionale i identific ariile unde este necesar o ajustare.
Aceste diferene pot fi demonstrate prin:
- a) compararea valorilor aceluiai indicator pentru organizaii similare;
- b) compararea valorilor aceluiai indicator, n timp, n cadrul aceleiai organizaii;
- c) compararea valorii indicatorului cu un standard naional, cu o medie sauoricare
alt norm. Exist patru aspecte principale ale activitii resurselor umane din sntate pentru
care pot fi dezvoltai indicatori: intrrile, procesele, ieirile i rezultatele.Fiecare dintre ei
rspunde unei probleme speciale de MRU, dup cum se vede din figura: 1.2.

30

rmstrong, Mchl Ctul d Prctc l Mngmnulu Rsurslor Umn, Kogn Pg Lmtd,

London, 2001.
31
Moldovn M. - "Mngmntul sptlulu", dtur Publc H Prss, Bucurt 2006, p. 159
32
Vz Col . Grld Mngmnt. Tor prctc, d, tn, 2004, pg.308

19

Figura 1.2. - Indicatorii de resurse umane i performana organizaional

Sursa;Hornby&Forte Guidelines for introducing Human Resources Indicators to

monitor health services performance
INTRRI ce resurse umane sunt disponibile i care sunt necesitile din sistem?
Indicatori posibili:
proporiile relative ale diferitelor tipuri de personal,
costurile de personal raportate la totalul cheltuielilor,
numrul de personal raportat la caz sau la populaia arondat.
PROCES funcioneaz serviciul de sntate ca o organizaie pentru resursele sale
umane? n privina resurselor umane din sntate, procesul include att mediul organizaional
n care acestea i desfoar activitatea, ct i msurile de eficien ale activitii acestora. Ca
tipuri de indicatori posibili:
ratele de fluctuaie a personalului,
personalul existent raportat la personalul necesar,
proporia de noi angajai din total personal,
rata de ocupare a paturilor raportat la personalul angajat.
IEIRI se msoar mai greu, i dau doar estimri asupra performanei reale a
organizaiei. Exemple tipice de indicatori:
numr de asistente medicale raportat la mia de pacieni ngrijii,
numr de asistente medicale /moae la mia de nscui vii,
numr de pacieni ngrijii raportat la numrul personalului.
REZULTATE care sunt produsele finale ale organizaiei? Aceast arie a
performanei este dificil de msurat, deoarece sunt destul de dificil de cuantificat modificrile
n starea de sntate a persoanelor. Exemple de indicatori:
rata nscuilor vii raportat la numrul de moae,
rata de mortalitate raportat la numrul personalului de ngrijire.
Aceti indicatori pot fi utilizai i n scop financiar pentru msurarea costului anumitor
activiti. Dar estimarea economiilor fcute n cazul unor servicii prin utilizarea indicatorilor
este un proces mai lung, ntruct efectele financiare ale unor msuri organizaionale apar
destul de lent.
20

Utilitatea evalurii performanei se refer la:

1.ameliorarea performanei viitoare efectul retroactiv al evalurii permite
angajailor, managerilor i specialitilor din departamentul de resurse umane de a interveni n
mod adecvat pentru ameliorarea performaneii
2.modificri de renumeraie i alte beneficii evaluarea performanei permite
identificarea persoanelor care merit o cretere de salariu, o prim sau alte facilitii
3.determin o viitoare utilizare a unui angajat promovarea, transferul, retrogradarea
i concedierea sunt n general bazate pe rezultatele anterioare i uneori pe cele prevzutei
4. evidenierea nevoilor de formare i dezvoltare o performan sczut poate indica
o nevoie de formarei de asemenea, o performan excelent poate indica o subutilizare a
persoanei respectivei33
5. planificarea dezvoltrii carierelor efectul retroactiv al evalurii determin decizii
de orientare profesionali un angajat foarte bun este considerat un angajat de perspectiv i
este stimulat pentru dezvoltarea unei cariere n cadrul organizaieii
6. lacune n procesul de dotare performanele slabe se pot datora nepriceperii sau
dotrii reduse a serviciului de resurse umanei
7. inexactitatea informaiilor un rezultat slab al evalurii se poate datora unor erori
privind informaiile despre post, privind informaiile despre planificarea resurselor umane sau
n alte segmente ale managementului resurselor umane bazate pe informaii inexacte, decizii
de selectare, angajare i formare de personal pot fi luate n mod eronati
8. erori n definirea postuluii
9. evidenierea influenelor externe performana sczut a unei persoane poate fi
influenat de factor externi ai mediului de munc cum ar fi: familia, situaia financiar,
probleme de sntate, etc. Cnd evaluarea relev astfel de influene, managerul direct sau
serviciul de resurse umane sunt cei mai n msur s ofere sprijinul lor persoanelor care au
nevoie.
Evaluarea performanei trebuie s compun o imagine ct mai exact posibil a
performanei n activitatea individului. Pentru atingerea acestui el evaluarea performanei
trebuie s fie orientat ctre post, s se dovedeasc practic, s cuprind criterii i s conin
msuri valide i fiabile i s fie administrate de persoane competente. Trebuie ca evaluarea s
insiste pe elementele critice ale activitii, adic asupra acelora care influeneaz succesul n
activitatei altfel evaluarea nu este valid.

33

Mrn Crstn, Mnolscu url, Mngmntul comprt l rsurslor umn, dtur .S..,
Bucurt, 2006, pg.32

21