Axa prioritar 1 Educatie si formare profesionala in

sprijinul cresterii economice si dezvoltarii societatii

bazate pe cunoastere
Domeniul major de intervenie 1.3 Dezvoltarea
resurselor
umane
in
educatie
si
formare
profesionala
Titlul proiectului: EUROCOMP- Centru de pregatire
complementara a cadrelor didactice preuniversitare
pentru adaptarea activitatii didactice la noile cerinte
europene ale educatiei
Contract nr. POSDRU /19/1.3/G/7263

Universitatea din Craiova

Departamentul de Matematici Aplicate
Departamentul de Pregatire a Personalului
Didactic

Programul de formare continua

FORMATORI
Tipul de program: program modular realizat prin stagii
non-disciplinare pentru cadrele didactice (89 ore

EUROCOMP 2010
PROIECT DE CERCETARE

AMBIENT DIDACTIC I CONFLICT N

RELAIILE INTERPERSONALE

Cursant:
Prof. inv. primar : DINU NICOLITA

Unitatea de nvmnt:
Liceul Teoretic Henri CoandaCraiova

CUPRINS:
Motivaie ..........................................................................3
Introducere .......................................................................4
PARTEA I
Capitolul 1 Conflictul intraorganizaional ...5
Capitolul 2 Analiza cauzelor prin prisma principalelor
modele de conflict6
2.1. Modelul procesual de conflict ...............................7
2.2. Modelul structural ...............................................10
2.3. Modelul organizaional .......................................14
Capitolul 3 Conflictul interpersonal .............................22
3.1. Cum apare conflictul? .......................................23
3.2. Situaii cu potenial conflictual n cadrul
organizaiei ...................... ............................................. 24
PARTEA a II-a
Capitolul 4 Relaiile interumane n grupul de munc din
instituii
colare ................................................................31
Capitolul 5 Gestionarea comportamentelor problematice
ale elevilor 38
5.1. Identificarea comportamentelor problematice i
intervenia, pentru Discipline ....................................... 39

5.2. Strategia eficient de intervenie ...........................40

5.3.Alte strategii .........................................................46
Capitolul 6 Studiu de caz ..............................................48
Concluzii .................................................................... 52
Bibliografie..... 53
Anexe ........ 54

MOTIVAIE
-PRECIZAREA TEMEI I MOTIVAREA ALEGERII EINu exist organizaie n care s nu aib loc mcar un
conflict, fie el i minor, ntr-o zi de munc, cu att mai mult ntr-o
coal, n care cauzele conflictului sunt multiple.
Am dorit s fac aceast lucrare deoarece am vrut s cunosc
toate, sau aproape toate, cauzele generatoare de nenelegeri ntr-o
colectivitate, pentru a reui, n viitor, s evit situaiile conflictuale
i, n msura posibilitilor, s dezamorsez conflictele dintre ceilali:
dintre profesor elev/elevi, elevi elevi i, de ce nu, dintre cadrele
didactice.
Am reuit s studiez cteva lucrri foarte bune n acest domeniu,
att lucrri de psihologie, ct i lucrri de psihopedagogie. Din toate
lucrrile am desprins o idee de baz: fiecare caz trebuie tratat dup
particularitile lui pentru a putea fi rezolvat n totalitate.

INTRODUCERE
n orice colectivitate, clas, grup apar stri tensionale
cauzate diferit,
manifestndu-se sub forme variate, latente sau active, n mod
progresiv sau regresiv, de scurt sau lung durat, cu efecte
imediate sau ntrziate, rezolvate parial sau total sau amnate,
rezolvate direct sau printr-un complex de metode i factori.
Pentru a putea nelege conflictele la nivelul unitilor de
nvmnt am considerat c trebuie s cunosc cauzele conflictelor,
dar i reaciile ce se formeaz n cadrul colilor, astfel c am
structurat lucrarea n dou pri, dup cum urmeaz:
- n prima parte am studiat conflictul intraorganizaional, am
analizat

cauzele

conflictulului

interpersonal ,

prin

prisma

principalelor modele de conflict ;

- n a doua parte am prezentat relaiile interumane n grupul de
munc

din

instituiile

colare,

precum

comportamentelor problematice ale elevilor.

gestionarea

PARTEA I
CAPITOLUL 1
CONFLICTUL
INTRAORGANIZAIONAL
-FUNDAMENTAREA TEORETIC A TEMEIn cadrul organizaiilor sau ntreprinderilor, oamenii lucreaz
rareori absolut singuri. Atingerea obiectivelor organizaiei i adesea
ndeplinirea propriilor sarcini profesionale necesit cooperarea
fiecrui angajat cu alii i coordonarea aciunilor lor n cadrul unei
structuri de roluri i atribuii. nelegerea modului n care lucreaz
oamenii n grup i a factorilor care determin procese complexe de
grup, precum coeziunea, conformarea sau conflictul, presupune o
abordare a principalelor teorii ale psihologiei sociale i integrarea
rezultatelor studiilor asupra grupurilor realizate n acest domeniu.
Din punct de vedere etimologic, cuvntul conflict vine din
latinescul conflictus, care nseamn a se lupta, a se bate, ciocnire.
Grupul de lucru este definit ca doi sau mai muli indivizi care
interacioneaz n mod interdepedent pentru a realiza un scop
comun.
Conflictul la locul de munc este inevitabil i se manifest ca
un proces normal dat fiind diversitatea oamenilor n termeni de
opinii, idei, atitudini, moduri de percepere a situaiilor i
evenimentelor.
Conform lui Aiello, conflictul n grupul de lucru este un
proces natural care are loc atunci cnd o persoan, un grup, un
departament sau o organizaie se angajeaz n comportamente care

mpiedic alt persoan, alt grup, alt departament sau o organizaie

s-i ndeplineasc obiectivul propus.
Conflictul se declaneaz ca un semnal de alarm, indicnd
membrilor grupului c relaiile trebuie s suporte schimbri pentru a
lsa loc dezvoltrii personale i pentru a facilita productivitatea
grupului n ansamblu.
Conflictul apare atunci cnd prile implicate i disput
accesul la resurse semnificative pentru fiecare, dar limitate, sau
atunci cnd interesele unei pri n atingerea scopurilor intr n
divergen cu interesele celeilalte pri. Membrii grupului se afl n
competiie, ceea ce se traduce prin faptul c succesul unuia n
satisfacerea intereselor i atingerea scopurilor va nsemna eecul
celuilalt.
Cauzele conflictului intraorganizaional sunt, fie de ordin
organizaional, fie de ordin interpersonal.
Cauzele organizatorice deriv din filosofia i logica dup
care a fost constituit i funcioneaz organizaia. Ele sunt:
competiia, neclaritatea jurisdicional, interdependana dintre
persoane sau grupuri , ntocmirea i folosirea inadecvat de
recompense, disfuncii n subsistemul instrumental etc.
Cauzele interpersonale se dezvolt pe fondul valorizrii
negative a deosebirilor de orice fel dintre membrii organizaiei
(fizice, de vrst, de sex, de apartenen etnic etc.). Ele se
evideniaz n cadrul celor patru tipuri de relaii : instrumentale,
socio-afective, de putere i dependen i de negociere.

CAPITOLUL II
ANALIZA CAUZELOR PRIN PRISMA
8

PRINCIPALELOR MODELE DE
CONFLICT
Pentru explicarea cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale
unii autori au elaborat modele teoretice de conflict. n cele ce
urmeaz voi ncerca s fac o trecere n revist a principalelor
modele referitoare la conflict.
Clasificarea-cadru de la care voi porni este cea oferit de
W.K.Thomas.
n opinia acestuia, modelele de conflict descriu fie procesul,
fie structura unei relaii conflictuale. Astfel, W.K. Thomas a mprit
studiul su n dou pri, n care a aezat dou modele generale
legate de conflict : modelul procesual i modelul structural (vezi A.
Manolescu, 2003).
La aceste dou modele s-a raliat i modelul organizaional
de conflict, care descrie cauzele conflictului organizaional.

2.1. Modelul procesual de conflict

Modelul procesual sau modelul Pondy se concentreaz
asupra secvenelor sau evenimentelor dintr-un episod produs.
Conform acestui model, fiecare dintre etapele conflictului anun i
genereaz evenimentele din etapele urmtoare. ntr-o astfel de
accepiune, procesul evolueaz de la conflictul latent la cel neles,
resimit, ca, n final, s ajung la conflictul manifestat.

CONSECINELE EPISODULUI
CONFLICTUAL ANTERIOR
CONFLICT LATENT

CONFLICT
RESIMIT

CONFLICT
NELES

CONFLICT
MANIFESTAT
CONSECINELE
CONFLICTULUI

Modelul procesual de conflict Pondy

Potrivit modelului, lanul cauzal al conflictului este
determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare,
care pot fi reduse la cteva condiii fundamentale ale conflictului,
cum ar fi: resursele organizaionale limitate, gradul de autonomie
acordat n raport cu cel dorit, existena unor obiective individuale i
organizaionale

diferite

etc.

Aceste

consecine

conflictuale

anterioare contribuie la apariia conflictului n forma sa latent.

Acestei etape procesuale a conflictului i urmeaz conflictul
neles, care presupune contientizarea unor condiii latente. La
aceast faz conflictul continu s fie ntr-o stare latent - prile nu
reacioneaz n mod deschis - , dar atenia i energiile ncep s fie
focalizate pe un set restrns de probleme. Conflictul neles poate s
se transforme ntr-un conflict resimit.

10

Conflictul manifestat este exprimat explicit prin

comportament. n opinia lui L. R. Pondy, modul n care un conflict
neles ajunge s fie manifestat depinde de disponibilitatea
mecanismelor de rezolvare.
Consecinele conflictelor devin, la rndul lor, premise pentru
viitoarele situaii conflictuale. Pe aceast cale, modelul sugereaz
continuitatea procesului conflictual care, niciodat, nu apare fr s
fi avut loc situaii conflictuale prealabile.
Modelul procesual a devenit un instrument de nelegere
foarte important, att pentru teoria, ct i pentru practica
conflictului. n baza acestuia, numeroi cercettori au ncercat s
detalieze schema procesual a conflictului, inclusiv prin prisma
psihologic, subiectiv a conflictului.
O astfel de ncercare de abordare interdisciplinar i
sistematic a cauzelor conflictului a realizat-o cercettorul D.
Sandole, care a fcut o clasificare a cauzelor i condiiilor
conflictului, din care a extras ceea ce a numit teoriile generice
referitoare la aceste cauze i condiii. Acestea analizeaz cauzele
conflictului din perspectiva procesului i ncearc s identifice
relaia cauzal a procesului conflictual dintr-o perspectiv
psihologic. Drept rezultat, D. Sandole (1993) realizeaz
urmtorul lan condiional al conflictului, ale crui etape de
desfurare le prezint mai jos :
1.

D. Sandole afirm c n opinia unor autori (Scott, 1958 ;

Bandura,1973)

exist

un

mecanism

psihologic

care

condiioneaz apariia unor reacii violente.

2.

Pe durata ameninrii sau chiar a violrii nevoilor de

baz (securitate, recunoatere, identitate) a unui actor X, elementele

acestui mecanism psihologic ncep s domine raionalitatea
11

neocortical (MacLean, 1975) a actorului X i sporesc

probabilitatea rspunsurilor violente ale acestuia la adresa sursei
percepute (sau a surogatului sursei) ca reacie la frustrarea cauzat
de nesocotirea nevoilor sale (Davies, 1962, 1973, 1986 ; Burton,
1979, 1990, 1997 ; Dollard, 1939).
3.

Frustrarea poate fi alimentat de perceperea de ctre

actorul X a violenei structurale

1996)

i culturale (Galtung, 1969,

la diferitele nivele de mediu ale acestuia cum ar

fi : diferenele de grad (Galtung, 1964) sau privarea relativ

de statut (Gurr, 1970).
4.
complementar

Relaia agresiune-frustrarea nevoilor este una

i

genereaz

etnocentrism/egocentrism

(Summer, 1906).
5.

Atunci cnd doi sau mai muli actori sunt pri ntr-un

conflict, relaia agresiune-frustrarea nevoilor poate genera o spiral

cvasi-determinist (Richardsons, 1939, 1960) pe tiparul aciunereacie . Cu ct actorii vor fi mai implicai ntr-un conflict violent,
cu att acetia vor ncerca, prin reacii similare, s reacioneze la
ameninarea nevoilor lor (Zinnes, 1961 ; Holsti, 1968), chiar i n
situaia n care capacitatea acestora de a reaciona va fi una foarte
mic (Leng, 1983). Acest lucru nu va face dect s aprind i mai
mult spirala conflictului i s sporeasc probabilitatea generrii unor
profeii negative ale automplinirii (Sandole, 1984, 1986, 1987).
6.

Aceste profeii negative ale automplinirii pot

influena, la rndul lor, autostimularea proceselor conflictuale,

precum i a proceselor de tip fapte- reacie .
7. Profeiile negative ale automplinirii i/sau conflictele
procesuale pot fi ulterior exacerbate de ocurile mediului, precum i

12

de incertitudinile asociate cu acest mediu (de la nivel organizaional

la nivel global).
8.

Conflictele procesuale sunt acele conflicte n care se apeleaz

la a treia parte, n calitatea de mediator, i n care se ncearc

nlocuirea proceselor competitive cu cele cooperative.
Cele dou perspective complementare asupra procesului
conflictual sunt n msur s ne ofere explicaiile necesare cu
privire la desfurarea conflictului. Acest lucru este esenial pentru
diagnosticarea

managementul

conflictului.

Dei

etapele

procesului conflictual stabilite de acest model sunt schematice, iar

conflictele concrete, de multe ori, nu parcurg toate aceste faze,
utilitatea modelului este incontestabil pentru managementul
conflictului, deoarece ofer o imagine

precis a dinamicii de

ansamblu a conflictului.
Cu toate acestea, consider c modelul are i prile sale
slabe. Aceste hibe sunt legate, n principal, de slbiciunea
explicaiilor privind consecinele unor episoade conflictuale
anterioare . Factorii i condiiile conflictuale mai subtile, care ar
putea sta la originea conflictului, scap de incidena acestui
model, care se focalizeaz, n special, pe desfurarea procesului i
mai puin pe cauzele profunde ale conflictului. n plus, etapele
modelului sunt relativ vagi datorit rolului acordat percepiilor.
Astfel, modelul sugereaz c un conflict poate fi perceput nainte de
a fi resimit i nainte de a se fi produs. Acest enun , conflictul
poate fi resimit nainte de a se fi produs , nu este att o ipotez
care s poat fi atestat, ct o soluie a definiiei.

13

2.2. Modelul structural

La rndul su, modelul structural (sau modelul Thomas) se
concentreaz asupra condiiilor care contureaz un comportament
conflictual.

Modelul structural de conflict Thomas

Modelul sugereaz faptul c prile aflate n conflict
acioneaz sub anumite presiuni i constrngeri care, n final,
genereaz conflictul propriu-zis. ntr-o astfel de accepie, fiecare
individ sau grup contribuie la declanarea conflictului n funcie de
raionamentele specifice ale fiecruia. Acest model are ca intenie s
faciliteze restructurarea tiparelor comportamentale existente.
Modelul structural reprezint instrumentul cel mai potrivit
pentru identificarea factorilor mediului ambiant al firmei care pot
influena conflictul organizaional. Aceti factori reprezint, n fond,
condiii care contureaz un conflict i care acioneaz asupra
firmei/organizaiei sub forma unor presiuni i constrngeri
exterioare. Prin factorii mediului ambiant al firmei vom nelege
ansamblul factorilor i forelor externe ntreprinderii care sunt n
msur s-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare (Ph. Kotler,
1998).
Firma funcioneaz ca un sistem deschis al sistemului global,
fiind permeabil la influenele mediului su. Iat de ce, presiunile i
constrngerile exterioare pot reprezenta o surs inepuizabil de
conflict ntr-o organizaie. Voi ncerca s evaluez mai jos principalii
14

factori de mediu i incidena acestora asupra conflictului ntr-o

organizaie.
La nivelul micromediului organizaiei voi analiza civa
factori specifici (furnizorii, concurenii, sindicatele i acionariatul,
media), n timp ce la nivelul macromediului voi ncerca s identific
principalele schimbri (economice, demografice, sociale i politice).
Furnizorii. Furnizorii unei firme sunt acei ageni economici
care i ofer acesteia resursele necesare pentru desfurarea propriei
activiti. Modul n care furnizorii pot influena organizaia
analizat i care pot genera eventuale surse de conflict depinde de
cteva elemente. Astfel, firma-client va fi vulnerabil n faa
furnizorului su dac:
- furnizorul

este

unicul

deintor

al

patentului

pentru

produsele/materialele/serviciile pe care i le livreaz;

- produsul furnizorului nu poate fi substituit, fiind n acelai timp esenial
procesului de producie al firmei;
- costurile schimbrii furnizorului sunt ridicate;
- firma-client este mai slab (diferen de mrime) dect furnizorul.
n aceste situaii, firma se gsete sub o puternic presiune cel
puin din partea acestei fore
a micromediului su, iar evoluia acestei presiuni poate genera, n
final, conflictul/conflictele cu furnizorii.
Concurenii. Prin concureni nelegem toi agenii
economici cu profil similar sau diferit de al firmei, care sunt
susceptibili de a satisface aceleai nevoi ale clienilor, fiind
percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor
lor. Tendina constatat la nivelul mai multor ri, n ultimul timp,
este aceea c firmele trebuie s fac fa unei concurene din ce n
ce mai dure i mai numeroase. Acest lucru nu face dect s
15

stimuleze competiia n dauna cooperrii, crescnd ansele apariiei

conflictelor la acest nivel. De asemenea, concurenii reprezint un
factor de constrngere care, n accepiunea modelului structural, ar
putea reprezenta una dintre cauzele conflictului.
Sindicatele i acionariatul. Sindicatele i acionariatul
aparin categoriei deintorilor de interese n ceea ce privete o
firm. Aceste interese au o component complementar (i
sindicatele i acionariatul sunt interesate de creterea profitabilitii
firmei) i o component divergent legat de modul n care profitul
firmei este redistribuit (sindicatele urmresc ca profitul s se
reflecte n ctigurile salariale i n sigurana locurilor de munc, n
timp ce acionariatul este interesat de rentabilizarea capitalului
investit). De amestecul celor dou componente depinde apariia i
evoluia

conflictului.

Dac

una

din

pri

(sindicatul

sau

acionariatul) ncearc s accentueze componenta divergent a

intereselor lor, lucrurile, inevitabil, vor conduce la o coliziune i
chiar la conflict. Dac, ns, se pune accentul pe componenta
complementar (profitul firmei) relaiile de cooperare vor permite
eliminarea tensiunilor dintre cele dou pri.
Media. Influena media (posturile de televiziune, de radio,
presa naional i local) poate avea un impact decisiv asupra
evoluiei unui conflict ntr-o organizaie. Astfel, mediatizarea
conflictului poate avea efecte pozitive (prin impulsionarea de a
identifica soluii i compromisuri pentru probleme n cauz), dar i
negative (n sensul polarizrii i mai mari a prilor aflate n
conflict).
La nivelul macromediului organizaiei exist factori care
pot stimula conflictul din organizaie.
Factorii economici care pot influena apariia conflictului:
16

1.Unul dintre dezechilibrele care marcheaz societatea modern este

distribuia disproporional a veniturilor n societate. O derivat
a acestui dezechilibru este srcia sub multiplele ei forme, care
polarizeaz i mai tare ntreaga lume. n Raportul Bncii Mondiale
asupra dezvoltrii n lume pe anul 2003, se precizeaz c exist
riscul deteriorrii grave a mediului i apariiei unor tensiuni sociale
profunde, dac nu se iau msuri adecvate de stopare a acestor
procese.
2.Un alt factor economic care ar putea s genereze conflict este
reprezentat de globalizare. Globalizarea aduce cu sine dominaia
celor puternici. Societatea mondial sau sistemul mondial nu
apare doar pe baza interdependenei i a legturilor reciproce ale
prilor sale. Susintorii teoriei dependenei au artat c
interdependena este un paravan pentru dominaie i subjugare la
scar mondial.
3.Un alt factor esenial pentru conflict este reprezentat de micrile de
pe piaa muncii (Report of the Torino Group- Re-designing
Management Development in the New Europe, 1998), determinate
de transformrile revoluionare din tehnologie i tiin. Ultimii
cincizeci de ani au fost caracterizai de micrile populaiei dinspre
agricultur spre sectorul industrial. n prezent, aceast populaie este
ndreptat spre industria serviciilor. Asta n situaia n care, foarte
multe ri din Europa de Vest au reuit s disloce rapid i fr
tensiuni angajai din sectorul industrial spre cel al serviciilor (Gh.
Rboac, 2004).
4.Mondializarea i globalizarea au determinat pe piaa muncii o cerere
crescnd a persoanelor cu instruire i pregtire nalt. Aceast
tendin ridic, din perspectiva conflictului, problema accesului
inegal la instruire i educaie.
17

5.Economia global se dovedete a fi dominat de companiile

transnaionale i instituiile financiare internaionale, care
opereaz pe pieele mondiale independent de graniele naionale. n
sistemul capitalist global de astzi s-a produs o deplasare pronunat
n favoarea comportamentului de maximizare a profitului, nsoit
de o intensificare corespunztoare a presiunilor concureniale. Un
alt aspect care trebuie precizat aici este legat de faptul c
liberalizarea economiei mondiale a condus la o stare n care
economiile naionale i pierd din ce n ce mai mult din conturile
sale n folosul corporaiilor transnaionale, deosebirile dintre
economiile diferitelor state, realizndu-se din ce n ce mai greu
(R.B.Reich, 1996).
Factorii demografici. Trendul cresctor al populaiei (ritm
de cretere de 1,5% pn la 2% pe an) genereaz dou tipuri de
probleme:
-

caracterul limitat al resurselor face dificil susinerea material

a nevoilor umane, avnd ca efecte probabile creterea competiiei
pentru aceste resurse;

ritmurile ridicate de cretere demografic n zonele mai srace

ale globului
vor crete i mai mult diferenele de venituri existente.
Evoluia structurii populaiei este i ea un factor de
presiune semnificativ pentru conflict. De exemplu, o populaie cu
tendin spre mbtrnire (cum este cazul Romniei) va crete
presiunile fiscale asupra populaiei active, genernd, astfel, surse
specifice de tensiune social.
Structura etnic trebuie i ea luat n calcul n calitate de
factor care poate influena dezvoltarea conflictului la nivel
microeconomic. Intolerana etnic a majoritii fa de o minoritate
18

poate constitui un factor agravant pentru conflict. Chiar dac, la

prima vedere, acest factor pare s nu fie de actualitate n Romnia, o
analiz mai atent relev comportamente i situaii conflictuale i pe
acest nivel (s dm ca exemplu atitudinea fa de populaia rrom).
Factorii socio-culturali. Sistemul de valori al societii, ca
i comportamentele ce motiveaz acest sistem constituie elemente
de direcionare n evoluia conflictelor, influennd evoluia acestora
la nivelul organizaiilor. De exemplu, o societate grevat pe valori
tradiionaliste, conservatoare va manifesta o deschidere mai mic
fa de conflict dect societile moderne, liberale.
Factorii politico-legislativi. Acetia se refer, pe de-o parte,
la reglementrile privind conflictele de munc i, pe de alt parte, la
programul i viziunea de guvernare a/ale forei/forelor politice
aflate la Putere. De exemplu, o guvernare poate fi deschis sau mai
refractar la solicitrile partenerilor sociali, genernd n rndul
acestora diverse nemulumiri.
n concluzie, putem spune c toi aceti factori creeaz
presiuni i constrngeri asupra firmelor i organizaiilor, precum i
asupra membrilor acestora, care, potrivit modelului structural de
conflict, reprezint condiii necesare pentru apariia conflictului.
Identificarea ct mai corect i mai complet a acestor factori ne va
permite realizarea, n primul rnd, a unei diagnoze adecvate a
situaiei conflictuale, iar, n al doilea rnd, ne va furniza cea mai
bun soluie pentru depirea tensiunilor distructive din organizaie.

2.3. Modelul organizaional

n modelul organizaional propus de Robbins conflictul are
trei surse majore:
A.

Comunicarea;

19

B.

Structura organizaiei;

C.

Factorii comportamentali.
Modelul de conflict Robbins
Analiza conflictului prin prisma acestui model ne ofer
posibilitatea identificrii cauzelor i mobilurilor organizaionale de
conflict (comunicarea, structura i factorii de comportament
personal din cadrul unei organizaii).

a) Comunicarea
Unii autori sunt de prere c, ntr-o organizaie, nu exist o
legtur direct ntre comunicare i conflict. Ei au artat c
formulrile de genul o mai mult comunicare poate reduce
conflictul sau ambiguitile comunicrii conduc la conflict sunt
irelevante i c acestea au fost invalidate de mai multe studii
empirice (L. L. Putnam, M. S. Poole, 1987). Aceti autori,
referindu-se la comunicare i la ceea ce este esenial pentru conflict,
arat c: nsi activitatea de manageriere a conflictului se
datoreaz comunicrii. Dei muli cercettori consider conflictul
generat de comunicare un pseudo-conflict, importana acestuia n
interaciunile dintre membri sau dintre grupuri nu poate fi pus la
ndoial.
n acest sens, Weinberg i echipa de colaboratori au
cuantificat c 22% din problemele de interaciune sunt datorate
deficienelor comunicaionale. Aceste deficiene se refer la reele
de comunicare inadecvate, comunicri neclare sau neatenia
asculttorilor.
Este de notat c punctul de vedere mecanicist asupra
comunicrii, care pune accentul pe canalele i pe mesajele prin care
20

se realizeaz comunicarea, este unul central pentru majoritatea

studiilor care cerceteaz relaia dintre comunicare i conflict.
Unii autori au analizat efectele diferitelor reele de
comunicare asupra conflictelor i au ajuns la concluzia c modul n
care sunt structurate acestea pot avea un efect direct asupra
conflictului. n acest sens, McGrath sugereaz c reelele
centralizate de comunicare (n care toat informaia circul printr-o
persoan central, situat n mijlocul reelei), dei sunt mai eficiente
dect cele circulare (n care fiecare membru este conectat la ali doi
membri din reea, niciunul dintre acetia nefiind o persoan
central) genereaz disproporii n ceea ce privete satisfacia
comunicaional, iar prin aceasta stimuleaz apariia tensiunilor i a
conflictelor ntre membrii reelei.
Un alt punct de vedere mecanicist referitor la relaia
comunicare-conflict este cel al limii/mrimii canalului prin care
se realizeaz comunicarea. n acest sens, unii autori au artat c pe o
band mai larg de comunicare exist o probabilitate mai mare
pentru producerea conflictului, deoarece pe aceast band ar exista
mai multe oportuniti pentru perceperea conflictului de valori i a
celui afectiv.
Un alt aspect important este cel al relaiei dintre cantitatea
de comunicare i conflict. Analiza axiomei inverse cu ct exist
mai puin comunicare, cu att exist mai puine anse pentru
conflict arat c aceasta ar fi fost doar parial adevrat. Un
exemplu extrem de sugestiv al situaiei care implic puin
comunicare, dar foarte mult conflict este cel al urii i al prejudecii
inter-rasiale i inter-etnice. Este de notat faptul c eliminarea
comunicrii conduce, n opinia unor specialiti (K. Thomas, 1976),
la intensificarea conflictului. Astfel, Thomas arat c, dac n
21

interaciunea a dou pri, o parte utilizeaz comunicarea cu scopul

de a manipula sau de a controla cealalt parte, efectul generat va fi
cel al scderii ncrederii n partea care manipuleaz, iar partea
manipulat va reduce comunicarea, meninnd, astfel, perpetuarea
stereotipiilor existente.
Conflictele bazate pe nenelegerea sau pe lipsa informaiei
tind s fie factuale. Acest lucru nseamn c, ipotetic, clarificarea
mesajelor ar putea conduce la rezolvarea disputelor i conflictelor n
cauz. De altfel, literatura de specialitate sugereaz c aceste
conflicte sunt mai uor de rezolvat (dect, de exemplu, cele
provenite din diferenele personale) deoarece acestea nu implic
sistemul de valori i de interese ale membrilor i, n consecin, sunt
mai puin emoionale. Se consider c, odat cu nlturarea
deficienei informaionale, participanii la conflict pot trece cu mai
puine resentimente peste nenelegerile care au provocat disputa
sau chiar conflictul.
O problem specific a comunicrii este cea a medierii
tehnologice. Tot mai muli specialiti atrag atenia asupra
problemelor pe care medierea tehnologic le genereaz, precum i
asupra modului n care aceste probleme se oglindesc n conflict.
n opinia acestor autori, utilizarea la o scar tot mai mare a
tehnologiei (n special, a celei informaionale) faciliteaz apariia
conflictului.
Un efect tot mai mult cercetat n ultima perioad este cel al
efectelor utilizrii calculatoarelor n calitate de suport pentru
comunicarea i interaciunea organizaional. n acest sens, s-a
constatat c statutul anonim pe care-l genereaz comunicarea
electronic, conduce la reducerea constrngerilor comportamentale.

22

Acest efect este pus pe seama unui proces de individualizare,

caracteristic utilizatorilor de calculatoare.
Comunicarea mediat prin calculator nseamn mai mult
dect viteza fluxului de informaii. Utilizarea calculatoarelor are ca
efect schimbarea tiparelor tradiionale de comunicare i a distribuirii
informaiei. Aceasta poate chiar s conduc la schimbarea naturii
interaciunilor umane. Astfel, Crott a remarcat c atunci cnd
canalele de comunicare sunt restricionate, n spe atunci cnd nu
exist mesaj vocal, comportamentul utilizatorilor de calculatoare
tinde s devin mult mai agresiv. Aadar, individualizarea generat
de utilizarea mijloacelor electronice de comunicare poate constitui
unul din factorii care vor trebui luai n calcul atunci cnd vorbim
despre cauzele conflictului.
B. Structura organizaiei
n spaiul cercetrii, cauzele conflictelor au fost cutate n
elementele de ordin psiho-sociologic, dar i n elementele
structurale ce caracterizeaz organizaiile. O prere des mprtit
este cea conform creia conflictul structural este cel mai prezent
ntr-o organizaie. n opinia unor autori (A. Petelean) sursele unui
asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor
dup obiective diferite, dependena departamental reciproc,
delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor.
Pornind de la aceste elemente, A. Petelean sugereaz c variabilele
cele mai des ntlnite n organizaii sunt:
-

diferenierea;

interdependena;

folosirea n comun a resurselor.

Niciunul din aceti factori nu produce singur un conflict
substanial, dar atunci cnd opereaz conjugat, acetia pot crea o
23

presiune puternic care ar putea conduce la o serie de conflicte

distructive, greu de controlat.
Diferenele ntre departamente sunt un efect firesc al
mpririi pe specialiti a unei organizaii. Aceast diviziune a
muncii permite firmelor s-i realizeze scopul pentru care au fost
create. La nivelul angajailor aceast difereniere se traduce prin
sarcini diferite, astfel nct lucrtorii din departamente diferite
ajung s realizeze sarcini total diferite. Totui, diferenele de la
nivelul angajailor pot genera dificulti de colaborare ntre
departamentele

ce

constituie

organizaia

pot

ngreuna

comunicarea acestora. Un exemplu n acest sens ar putea fi

conflictele dintre departamentele de marketing i de PR din cadrul
unei firme.
Interdependena reprezint o alt cauz important de
conflict. Gradul de interdependen (manifestat prin posibilitatea
departamentelor de a se obstruciona reciproc n activitatea
profesional) ar putea constitui o surs structural de conflict. n
opinia lui A. Petelean, interdependena dintre structuri ar putea avea
mai multe forme i ar putea deschide mai multe vulnerabiliti care
s conduc la conflict:
-

contactul minim dintre departamente fiecare departament

are o contribuie mic la ntreg i, n acelai timp, este sprijinit de
ntreg;

interdependen secvenial este similar unei linii de

asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al
liniei la cellalt;

interdependena reciproc reprezint potenialul cel mai

mare de conflict, deoarece sarcinile pe care i le dau una alteia

24

unitile dintr-o firm, ar putea s conduc (din diverse motive) la

tensionarea relaiilor dintre acestea.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural
ce poate conduce la conflict. Aa cum am mai artat, conflictul are
loc nu neaprat din cauza scopurilor care pot fi i comune, ci din
cauza diferenelor de idei n ceea ce privete modalitatea de
apropiere a resurselor. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal,
echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi,
unde, ct i cnd. Probabilitatea izbucnirii conflictelor distructive
crete n situaiile n care resursele sunt limitate, iar nevoile sunt
mari. n mod normal, repartizarea resurselor constituie un subiect al
negocierilor. Cu toate acestea, un fenomen care se constat att la
nivelul organizaiilor, ct i la nivelul ntregii societi i care
reprezint o potenial surs de conflict, este excluderea unor
grupuri (angajai n cazul firmelor, grupuri sociale n cazul
societii n ansamblu) de la masa negocierilor.
b) Factori de comportament personal
n literatura de specialitate, aceast categorie de factori se
refer, n principal, la motivele individuale ale membrilor grupului
i cuprind: personalitatea, satisfacia muncii, statutul profesional
i social i elurile. Fiecare dintre aceti factori de comportament
personal poate influena, ntr-o msur mai mare sau mai mic,
apariia conflictului.
Adeseori managerii, n special cei crora conflictul le
provoac un disconfort interior, au tendina de a vedea n cauzale
conflictului defecte ale personalitii umane (D.A. Whetten, K. S.
Cameron, 2005). Aceti autori remarc faptul c astfel de manageri
eticheteaz persoanele care sunt adeseori implicate n conflict ca
25

fiind o belea pentru organizaie i, n consecin, ncearc s le

transfere sau s le dispenseze de obligaii, acestea fiind n opinia lor,
cele mai bune soluii pentru depirea dezacordurilor din
organizaia pe care o conduc. Aceast opinie din rndul managerilor
este, ns, dezminit de studiile de specialitate (Hines, 1980;
Schmidt, Tannenbaum) care arat c doar un mic procent din
conflictele organizaionale sunt cauzate de irascibilitatea i
caracterul certre al angajailor (D. A. Whetten, K. S. Cameron,
2005). n opinia autorilor de mai sus, managerii ar trebui s evite s
pun un semn de egalitate ntre un comportament agresiv, certre i
un caracter agresiv i certre. n realitate, comportamentul agresiv,
de multe ori, reflect frustrrile unor persoane care au intenii bune,
dar nu sunt pregtii s fac fa unei situaii tensionate.
n afar de teoria defectelor personale, unii autori au propus
i alte explicaii ale conflictelor, n spe, ale celui interpersonal.
Astfel, n opinia acelorai autori, D. A. Whetten, K. S. Cameron,
2005, conflictul ar avea urmtoarele cauze majore ntr-o
organizaie:

diferenele personale;

incompatibilitatea rolurilor;

presiunile ncurajatoare.
Diferenele personale reprezint o surs comun de

conflict, deoarece angajaii vin cu experiene personale foarte

diferite ntr-o organizaie, iar valorile i nevoile acestora sunt
determinate de procese diferite de socializare cum ar fi: tradiia
cultural i familial, nivelul de educaie, experiena profesional i
personal etc. Drept consecin, aceste persoane vor avea o
interpretare i un orizont de ateptare diferite asupra proceselor care

26

au loc ntr-o organizaie. n acest context, trebuie menionat c cele

mai dificile conflicte sunt cele care sunt generate de valori i nevoi
incompatibile.
Distincia dintre cele dou abordri ale cauzelor conflictului
(teoria defectelor versus diferenele personale) este c cea de-a doua
vine cu un set de valori i interese prin care individul/angajatul se
raporteaz i se relaioneaz cu ceilali membri ai organizaiei. Cu
alte cuvinte, fiecare membru se raporteaz la fiecare proces din
organizaie prin prisma setului propriu de valori i interese, iar acest
lucru conduce, n cele din urm, la conflict. Natura acestui conflict
va depinde de evoluia disputei (D. A. Whetten, K. S. Cameron,
2005). Astfel, disputa sau confruntarea dintre membri se poate
concentra pe problem (de exemplu, puncte de vedere diferite ce
reflect valori i interese diferite) sau pe persoane (de exemplu,
aspectele legate de competen, intenie, nelegere .a.).
Un alt aspect legat de diferenele personale n cadrul unui
grup este cel al eterogenitii acestuia. n legtur cu aceast
particularitate a diferenelor personale prerile sunt mprite, chiar
opuse. Unii autori sunt de prere c eterogenitatea constituie un bun
pentru organizaie, n timp ce ali autori atenioneaz c un grup
eterogen (prin urmare, cu persoane foarte diferite) are o
probabilitate mai mare de a se angaja ntr-un conflict. Avantajele
eterogenitii unui grup sunt legate, n special, de diversitatea
experienei membrilor acestuia (T. H. Cox, 1994). Cele mai ntlnite
avantaje ale diversitii unui grup sunt:
-

costuri mai mici datorate reducerii fluctuaiei angajailor

minoritari;

creativitate crescut n rezolvarea problemelor organizaionale;

percepia corectitudinii i a echitii la locul de munc;

27

flexibilitate mai mare care se reflect n motivare.

Dezavantajele diversitii unui grup sunt legate, dup cum
artam mai sus, de interaciunea dintre persoane diferite. Aadar,
echilibrul dintre avantajele i dezavantajele eterogenitii este unul
foarte fragil. El depinde de modul n care este gestionat
diversitatea n fiecare caz n parte.
Diversitatea reprezint un aspect important al diferenelor n
cadrul unui grup i un factor important pentru conflict, care l poate
mpinge ntr-o direcie pozitiv, constructiv sau ntr-una negativ,
distructiv. De menionat c, pe termen lung, acest factor poate s
ascund calea viitoare bun a dezvoltrii firmei, dac diversitatea
membrilor organizaiei este utilizat ntr-un sens constructiv
(identificarea unor soluii creatoare ca urmare a punctelor de vedere
diferite a membrilor ce compun acea organizaie).
Incompatibilitatea rolurilor este o alt cauz a conflictelor
interpersonale dintr-o organizaie, care se poate suprapune cu
diferenele personale. Astfel, diferenele personale ale angajailor
rmn latente pn n momentul n care acestea sunt provocate de
un stimulent, cum ar fi interdependena sarcinilor. Pe de alt parte,
incompatibilitatea de roluri poate fi generat de folosirea unor baze
informaionale diferite.
Un exemplu clasic al incompatibilitii de roluri este acela al
conflictului de sarcini i obiective dintre diferitele compartimente
ale organizaiei (producie i vnzri, marketing i dezvoltare,
conducere i angajai). Fiecare dintre compartimentele organizaiei
are responsabiliti diferite i, drept urmare, fiecare dintre aceste
compartimente va considera scopurile proprii mai importante dect
ale celorlalte entiti ale organizaiei (de exemplu: calitatea

28

produselor, eficiena produciei, satisfacia clientului, conformitatea

cu reglementrile n vigoare etc.)
n fine, o alt surs de conflict sunt presiunile
nconjurtoare.

Diferenele

personale

incompatibilitatea

rolurilor sunt accentuate de stresul nconjurtor. O situaie stresant,

cum ar fi austeritatea bugetului, poate antrena membrii organizaiei
n dispute referitoare la modul de partajare a acestor resurse, iar
aceast disput va conduce, la rndul su, la scderea ncrederii i la
creterea frustrrilor n rndul membrilor acelei organizaii (D. A.
Whetten, K. S. Cameron, 2005).
O alt presiune nconjurtoare este incertitudinea. Cnd
membrii unei organizaii au un statut incert, acetia au o
predispoziie mai mare ctre conflict. Acest tip de conflict poate fi
indus de schimbrile rapide i repetate dintr-o organizaie, care fac
imposibil adaptarea membrilor la aceste schimbri i cresc
presiunea nconjurtoare asupra acestora.
n concluzie, se poate afirma c cele trei modele de conflict
prezint etape i condiii necesare producerii conflictului. Prin
aceste modele reuim s identificm mai bine tipul de conflict cu
care avem de a face, precum i s realizm o analiz diagnostic apropiat de realitate. Cu toate acestea, modelele menionate
anterior au i unele neajunsuri. Unul dintre neajunsurile care
caracterizeaz toate modelele este neclaritatea bazei empirice, fapt
care pune la ndoial posibilitatea aplicrii acestora. Toate cele trei
modele ofer cadrul de investigare a conflictului i mai puin baza
descriptiv sau chiar prescriptiv a acestora.

29

CAPITOLUL 3
CONFLICTUL INTERPERSONAL
Dintre toate tipurile de conflicte m voi opri la conflictul
interpersonal care poate aprea la nivelul oricrei organizaii.
Conflictul interpersonal este procesul prin care o persoan,
un grup sau un departament frustreaz pe altul de la obinerea
scopului propus.
Este foarte important sesizarea unui astfel de conflict nc
din faza sa incipient pentru ca el s fie oprit, iar pentru aceasta un
bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult
tact. n primul rnd, comportamentul unei persoane aflat ntr-un
astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativist,
considernd partea opus nerezonabil. Semnele care atrag atenia
asupra unui conflict de comunicare aflat n faza incipient pot fi :
porecle care se atribuie ntre membrii unei organizaii, sabotajul de
orice fel, agresiunea verbal i/sau fizic. Este foarte important ca
un bun manager s-i cunoasc colectivul pentru a putea face un
discernmnt clar ntre agresivitatea n limbaj dintre dou persoane
care se simpatizeaz i dou persoane care nu pot s lucreze
mpreun.
Conflictul interpersonal poate avea mai multe cauze. M voi
opri la cinci dintre ele :
-

identificarea i disocierea de grup ;

interdependena ;

diferenele de putere, statut i cultura ;

30

ambiguitatea ;

resursele insuficiente.

Identificarea i disocierea de grup. Nu toate grupurile din

interiorul unei organizaii sunt compacte. Ele pot fi formate dup
principii care nu sunt ntotdeauna obiective. Bineneles c n
grupurile n care relaiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un
profitor care se va identifica cu grupul, n cazul n care se va
nregistra un succes, iar, n cazul n care grupul eueaz ntr-un
proiect, persoana n cauz se va disocia, gsindu-i mereu o scuz.
De aici se poate isca foarte uor un conflict pentru c nimnui nu-i
place s fie certat pentru greelile altuia i nici s-i fie furate laudele
binemeritate.
Interdependena. Cnd o persoan, un grup sau un
departament are o putere decizional asupra unei alte pri similare
poate aprea un conflict interpersonal deoarece fiecare parte are
puterea de a decide asupra celeilalte.
Diferenele de putere, statut i cultura. Atunci cnd
puterea decizional este unidirecional n sensul c numai una din
pri are putere asupra celeilalte, conflictul poate aprea dac partea
cu puterea este injust i nu ia decizii corecte. Deci, putem spune c
A are o putere diferit fa de B, iar acesta din urm va fi mereu
nemulumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o
problem numai atunci cnd este invers proporional cu puterea
unei persoane. Dac acelai deintor al puterii, A, este pe scara
social mai jos dect B i, cu toate acestea, la nivelul organizaional
al companiei are o putere mai mare, atunci se pot nate conflicte. n
ultimul rnd, trebuie amintit c exist anumite culturi interioare

31

companiilor, fiecare organizaie dezvoltnd o anumit politic, i,

de obicei, este bine ca aceste culturi s nu se intersecteze.
Ambiguitatea. O organizaie economic trebuie s aib,
pentru o bun funcionare, o structur intern clar. Att timp ct
acest lucru nu este ndeplinit, managerului companiei i este foarte
greu s aprecieze sau s critice persoana responsabil de un succes
sau de un eec. Aceast incorectitudine n decizii poate fi un factor
important al declanrii unui conflict, pentru c nimnui nu i place
s fie criticat pentru o vin care nu-i aparine, dup cum nu exist
persoane care s se bucure cnd altul primete laude pentru munca
sa. Este important, deci, ca fiecare companie s aib o organigram
ct mai clar i mai explicit pentru a putea nltura acest factor de
risc n declanarea conflictelor.
Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale
dintr-o ntreprindere este, de cele mai multe ori, un factor
declanator de conflicte, sau poate fi, n acelai timp, un puternic
accelerator al unui astfel de conflict. S presupunem c ntr-o
companie, la biroul de marketing, se aduce un calculator nou i
performant. Este clar c toi angajaii respectivului departament care
tiu s opereze cu un calculator vor dori accesul la acel calculator,
iar cei care nu au astfel de cunotine vor dori s nvee. Bineneles
c un conflict apare atunci cnd se decide cine are i cine nu are
acces la respectivul calculator.

3.1.Cum apare conflictul ?

Dup cum am afirmat, exist mai multe cauze care pot duce
la apariia unui conflict comunicaional interpersonal, prin urmare
exist mai multe feluri de desfurare a unui astfel de conflict. Cu
toate acestea, specialitii n domeniu au cu toii n comun punctul de

32

vedere c putem studia dou tipuri de conflict interpersonal :

conflictul pe orizontal care presupune un conflict ntre dou
persoane cu acelai grad de putere, rspundere, pregtire etc. i
conflictul pe vertical - ntre dou persoane care difer din toate
punctele de vedere anterior menionate.
Iat, n continuare, principalii pai de dezvoltare a unui
conflict interpersonal.
Orice conflict interpersonal debuteaz printr-o diferen de
opinii ntre dou sau mai multe pri ntr-o anumit problem.
Odat cu trecerea timpului aceast diferen de opinii se
accentueaz i se ajunge ca prile implicate n acest conflict s fie
mai interesate de victoria ntr-un astfel de conflict, dect s se
concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale.
Odat cu dezvoltarea conflictului, prile beligerante ncep
s-i ascund reciproc informaii importante i s lanseze false
informaii, zvonuri unii despre alii. n aceast etap ncep s se
formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia dintre pri,
constatndu-se astfel o coeziune interioar a grupului i o antipatie,
ur fa de grupul advers.
n ultima faz a conflictului, cei mai agresivi dintre membrii
grupului sunt promovai printr-o convenie tacit la funcia de lider
de opinie i de grup, opinia lor fiind identificat cu cea a grupului.
Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la
adversari, iar, n paralel, se desfoar o intens campanie de
promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate pozitiv.
Se ajunge ca ntreaga organizaie s fie cuprins de
respectivul conflict, care mpiedic desfurarea activitilor n mod
normal, iar cele dou grupuri nu mai iau contact dect n situaii de
strict necesitate i n cadru formal.
33

Astfel, conflictul n aceast faz amenin nsi existena

organizaiei, iar rezolvarea situaiei se poate face numai prin msuri
drastice (cum ar fi : concedierea celor mai recalcitrante persoane),
dar succesul operaiunii nu este garantat, pentru c problema care a
pornit rzboiul a fost pe un plan secundar i au aprut altele mult
mai noi.

3.2. Situaii cu potenial conflictual n cadrul

organizaiei
Relaii sexuale
Relaiile de munc dintre angajai conin deseori implicaii
sexuale. n marea lor majoritate, acestea nu sunt periculoase, dar nu
ntotdeauna. Conducerea va fi, probabil, foarte nelegtoare dac
nu este vorba de eful tu, dac el/ea lucreaz n alt departament i
dac eti destul de inteligent ca s nu amesteci cele dou sfere: viaa
personal i serviciul.
Exist, totui, unele situaii periculoase:

cnd un/o ef/ se ntlnete cu un/o subordonat : se ridic

imediat strigte c acesta face favoritisme, ceea ce afecteaz
productivitatea ;

cnd dou persoane din acelai departament se ntlnesc i nu

separ viaa lor particular de problemele de serviciu : ei afecteaz
relaiile cu ceilali i astfel determin scderea productivitii ;

cnd una sau ambele pri sunt cstorite : apare brfa, scade
productivitatea i, uneori, e necesar s se intervin pe linie
administrativ.
nainte de a accepta sau a iniia o relaie sexual cu cineva
de la locul de munc, va trebui s avei n vedere i ncheierea
ulterioar a acesteia, care poate rni ambele pri, dar las i un gust
34

amar colegilor care, vrnd-nevrnd, au fost implicai sau doar

martori.
Diferenele de vrst
Muli angajai cu vrste ntre 18-30 de ani i consider
vrsta drept un handicap. Unii simt c trebuie s ating o anumit
vrst pentru ca s li se dea o ans de a-i demonstra capacitatea.
n unele cazuri situaia este agravat de faptul c angajatul pare mai
tnr dect este n realitate. i totui, nu este un fapt neobinuit
astzi de a vedea efi mai tineri dect subordonaii. Cei care se
descurc bine dovedesc :
c pot accepta i pot gestiona responsabilitile ;

c pot lua decizii mature ;

au o mare ncredere n ei nii ;

mai presus de toate, ei dovedesc abiliti de relaionare uman.

Dac decidei s facei efortul de a construi bune relaii umane cu
un coleg mai matur i cu experien, va trebui s avei grij de
urmtoarele dou aspecte :
1.

Oricine vrea s fie remarcat, indiferent de vrst. Acest lucru

este valabil n special la salariaii mai vrstnici. Lor le place s li se
fac complimente (chiar cnd acestea se nvecineaz cu flatarea). Le
place s simt c sunt nc importani att ca salariai, ct i ca
oameni. Au nevoie s se simt apreciai i respectai. Le place s se
bucure de ncredere.

2.

Omului matur i place s ofere imaginea omului tnr. Orice

aciune care-l face s se simt depit de evenimente sau demodat
este o greeal. ncercai s-l facei /s o facei s simt c mai are
multe de oferit, c el/ea este o parte a lumii actuale, nu a celei de
ieri. Facei un mare efort s inei canalul de comunicare deschis n

35

orice moment. Cutai-i sfatul. Includei-o ntotdeauna n activitile

voastre sociale legate de munc. Nu uitai : nu putei avea o bun
relaie vertical mai trziu poate i vei deveni ef dac nu
construii o bun relaie orizontal cu el acum.
Poate c aspectul cel mai important n construirea unei bune
relaii cu salariaii mai n vrst este s nvei cum s le dobndeti
respectul. De obicei, acesta se obine prin capaciti, munc i
ncrederea pe care le-o inspir zi de zi. Faptele conteaz mai mult
dect vorbele. Mai important dect orice, este s nvei de la o
persoan mai n vrst. Dac se ivete ocazia de a fi promovat
naintea acelei persoane, f-o s cread c este meritul ei. Las-o s
aib satisfacia de a te numi protejatul ei. Las-o s se bucure de
succesul tu. Este nelept s pstrezi relaia cu persoana mai n
vrst pe o baz oficial, pn i d ea semnalul/permisiunea de a fi
mai relaxat i personal.
Dac tu eti salariatul cu mai mult experien, atunci
procedeaz aa :
a) Ai rbdare fa de problemele de adaptare cu care se confrunt noii
angajai.
b) Ajut-i s nvee, mprtindu-le din experiena ta.
c) Dac e necesar, f-I s cread n tine pentru a stabili o bun
comunicare.
Relaii de munc verticale i orizontale
Relaia este un sentiment care exist ntre doi oameni care
se asociaz. O relaie poate fi simit doar n sens psihologic.
Relaiile de munc sunt de obicei diferite de relaiile sociale. n
viaa social ai posibilitatea s faci tu alegerea ; la serviciu, nu.
Dou persoane nu se pot ntlni cu regularitate la locul de
munc sau dac lucreaz n acelai domeniu, fr ca ntre ele s se
36

stabileasc relaii personale. Astfel, primul lucru pe care trebuie s-l

tii despre relaiile de munc este c, i place sau nu, ntre tine i
fiecare coleg sau ef imediat cu care ai contacte frecvente va trebui
s existe o relaie ; nu e nevoie ca tu s lucrezi lng acea persoan,
nu e nevoie s-i vorbeti ; nu e nevoie s ai mcar dorina de a o
cunoate. Dou persoane au avut contact ; se vd din cnd n cnd ;
lucreaz n aceeai ntreprindere. Atta vreme ct exist aceti
factori, exist i relaia.
ncercarea uneia dintre pri de a se retrage nu face dect s
ncarce i mai mult emoional acea relaie ; n niciun caz nu o
elimin. Simplul fapt c tu ai putea decide s ignori o persoan, nu
distruge relaia ; de fapt, se poate ntmpla contrariul, s o pui n
eviden, dar s o negativezi.
Mai nti voi aborda relaia de munc vertical ; aceasta
este relaia dintre subiect i eful direct. Dac eti ef de
echip/birou/colectiv, atunci vei avea dou relaii verticale : una cu
eful tu, cealalt cu subalternii.
ntre subalterni i ef trebuie ca informaia s circule liber.
eful trebuie s se simt liber s discute deschis i sincer anumite
probleme cu X, Y, Z, toi subalternii lui. Dac eful ezit s discute
cu X despre anumite neajunsuri n activitatea acestuia, relaiile
dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De asemenea, dac X ezit s
dea o sugestie efului, relaia este departe de a fi ideal. Dac vor s
menin o relaie bun, oamenii au nevoie s vorbeasc unul cu
altul, s schimbe idei, s se plng i s dea sugestii.
Responsabilitatea primordial pentru crearea i meninerea
unei relaii verticale puternice i revine efului. Dac relaia necesit
o corectur, este responsabilitatea efului de a iniia o discuie
pentru nlturarea breei. Dei eful are responsabilitatea efului,
37

subalternul are responsabilitatea secundar de a menine relaia

puternic i sntoas. Unii angajai svresc serioasa eroare de a
crede c numai eful este dator s-i fac fericii i productivi.
Cea mai important relaie de munc a dumneavoastr
este relaia cu eful direct.
De ce ?

v poate accelera realizarea profesional ori, dimpotriv, ncetini

pn la un nivel descurajator ;

mergi la munc de plcere sau ca la o corvoad ;

v poate pregti pentru responsabiliti mai mari sau poate s v

blocheze dorina de a nva ;

ntruct aceast relaie nu poate fi ignorat, ocolit va trebui s-l

suportai pe ef, oricum ar fi el.
Ce fel de persoan e eful dumneavoastr ? S zicem c :

este aceeai persoan care era pe vremea cnd ocupa funcia pe care
o ocupai dumneavoastr acum ;

are (sau nu are) o pregtire special s-l ajute s-i joace bine rolul
de ef ;

i este greu (sau uor) s se descurce ;

este sensibil la nevoile dumneavoastr ;

se simte depit de situaie i face multe greeli (sau este

experimentat i are vocaie de ef).
Trei lucruri sunt sigure despre eful dumneavoastr :

1. Probabil are o personalitate puternic, fapt ce i-a dat curajul -i

asume responsabilitatea actual ;
2. Responsabilitile de ef probabil c apas greu pe umerii lui ;
3. Are autoritate asupra dumneavoastr.

38

E greu de clasificat efii. Fiecare are propria sa personalitate

i propriul su stil. V amintii diferenele dintre profesorii din
coal ? Poate atunci nu i agreai pe cei care v cereau mult, dar
ulterior ai neles ct de mult v-a folosit exigena lor. Acelai lucru
se ntmpl i cu efii. Dac suntei ambiios, nu vrei un ef
indiferent, ci unul cointeresat i exigent. Cu un ef indiferent v
facei deprinderi de lucru slabe calitativ i, n cele din urm,
ajungei nemulumit de dumneavoastr niv. Indiferent de felul de
a fi al efului, dumneavoastr suntei cel care trebuie s v
acomodai dup el. Fiecare ef creeaz propriul su climat sau
atmosfer n care trebuie s lucrai.
Iat cele trei tipuri de climat la care va trebui s v
adaptai .
Cei mai muli efi nu pot instaura climatul democratic.
De ce ?

Este climatul cel mai greu de creat, cel mai greu de meninut. efii
cu aceast performan sunt rari.

Nu toi subordonaii rspund acestui climat, ct de ideal ar fi el.

Unii agreeaz un climat mai autocratic.

Unii efi nu reuesc s creeze un climat democratic, plasndu-se

undeva ntre cel autocratic i permisiv.
Indiferent de stilul de conducere adoptat de eful dumneavoastr, va
trebui ca dumneavoastr s v adaptai acestuia. Iat zece sfaturi
n acest sens :

1. Evitai s transferai asupra efului atitudinile negative pe care

eventual le-ai dezvoltat anterior vis-a-vis de alte persoane care au
avut autoritate asupra dumneavoastr. Unii oameni care au avut
probleme cu ali superiori, cu rude, profesori sau alte persoane cu

39

autoritate, fac greeala de a-i transfera sentimentele de ostilitate

asupra noului/actualului ef. Dac avei astfel de atitudini negative,
lsai-le n urm i dai-i efului actual posibilitatea de a construi cu
dumneavoastr o relaie sntoas. Procednd astfel, e aproape sigur
c eful va dobndi respectul dumneavoastr, n loc de ostilitate.
2. Fii pregtit sufletete i pentru zile proaste. Fiecare dintre noi,
inclusiv eful, are zile proaste. eful este doar un om, i el. Dac
eful pare a se purta ru cu dumneavoastr un timp, dai-I rgaz s
depeasc aceast perioad. Dar cel mai important lucru este s nu
vi se par ca fiind ndreptat mpotriva dumneavoastr personal,
orice nu v place din atitudinea sau aciunile efului. Pot fi situaii
cnd nu nelegei comportamentul efului, dar, dac putei s v
vedei de treaba dumneavoastr, sunt create toate ansele ca
lucrurile s revin la normal.
3. Nu alimentai o mic nenelegere, fcnd din ea o mare problem.
O mic neplcere, cnd este hrnit, poate cpta proporii i duce
la o confruntare cu eful, care va afecta relaiile dintre
dumneavoastr. Dac avei un motiv ndreptit de insatisfacie,
ncercai s discutai cu eful i s-l eliminai nainte ca acesta s
capete amploare. Nu uitai c el nu va ti c avei a v plnge de
ceva, pn nu i-o spunei.
4. Alegei momentul cel mai indicat pentru a v aborda eful. Acest
lucru este valabil att pentru sesizri, ct i pentru sugestii pozitive.
El poate fi prea ocupat sau sub stres ntr-o zi. Ateptai alt zi.
Totui, dac i-ai vorbit ntr-un moment nepotrivit i ai euat,
ateptai pn n alt zi i ncercai din nou. Dai-I efului o alt
ans.
5. Niciodat s nu trecei peste eful dumneavoastr, adresndu-v
direct efilor acestuia. Este cel mai uor i mai rapid mod de a
40

distruge relaia cu el. ntotdeauna discutai mai nti cu el i, numai

dac suntei satisfcut, adresai-v mai sus.
6. ncercai s nu-i permitei efului dumneavoastr s v intimideze.
inei cont de faptul c eful dumneavoastr ar putea s nu fie
perfect. El sau ea s-ar putea face vinovat/ de hruire sexual, de
favoritisme, de alte forme de conduit incorect. Prin aceasta, el/ea
v-ar putea face s v temei de el/ea. Dac se ntmpl astfel, cerei
efului de personal s v transfere sau, dac este necesar,
demisionai. Nu vei fi niciodat fericit lucrnd pentru o persoan de
care v temei, iar eful va respecta foarte rar un subordonat care se
teme de el.
7. Poate fi o greeal s-i faci din eful tu un prieten foarte
apropiat. Relaia cu eful este o relaie de munc. Pstrai-o aa,
chiar dac distana dintre dumneavoastr se micoreaz pn la o
linie subire. El v este, totui, ef, iar a face ca relaia s fie prea
personal, nseamn adesea a se sfri ru.
8. n caz c ai fcut o greeal, curai rapid aerul. Dac facei o
boroboa i afectai relaia cu eful dumneavoastr, de ce nu
limpezii atmosfera printr-o discuie deschis ? Este bine s plecai
zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfacie fa de munc i
de ef. Dac ai avut probleme cu eful ntr-o zi i suntei convins c
o parte din vin v revine, este nelept s acceptai partea
dumneavoastr de vin. V vei simi mai bine i eful la fel.
9. Nu uitai c nu tuturor efilor le place rolul pe care-l au. Un
surprinztor numr de efi mai mici ar prefera s fie lucrtori, dar
au aceptat promovarea fie c au fost constrni de o conducere care
crede c ei sunt mai utili ca efi, fie c au nevoie de mai muli bani
pentru a-i ntreine familia. Ca subordonat, trebuie s avei n
vedere i aceast posibilitate. V va face s-I nelegei mai bine
41

poziia i poate v va ajuta s-l suportai mai uor. ncercai s

nelegei c este greu s fii un bun ef. Uneori, cei care se
strduiesc mai din greu s ctige respectul subordonailor, nu
reuesc acest lucru din cauza trsturilor de personalitate pe care nu
i le pot schimba.
10. Cnd este posibil, facei din eful dumneavoastr un mentor.
Mentorul este o persoan dintr-o funcie cheie care manifest un
interes personal pentru cariera dumneavoastr i care acioneaz ca
un consilier care v d sfaturi. Poate c el nsui este n ascensiune
i mai trziu va netezi i drumul dumneavoastr, dac v preuiete.
Relaiile de munc orizontale sunt cele care exist ntre
dumneavoastr i colegii de munc din acelai departament
oamenii lng care lucrai or de or, zi de zi. Dac X,Y i Z sunt
colegi de birou, X are o relaie orizontal cu Y i Z. ntr-un
departament aa de mic cum este acesta, X are de meninut o relaie
pe vertical i dou relaii pe orizontal. E uor de neles c ntr-o
secie mai mare vor fi mai multe relaii.
Dumneavoastr (i nu eful direct) avei responsabilitatea
esenial pentru crearea i meninerea relaiilor orizontale sntoase,
efului revenindu-i rolul secundar. Din cnd n cnd, s-ar putea ca el
s se ocupe puin de restaurarea unei relaii deteriorate ntre doi
angajai. Dar, de obicei, el las aceasta pe seama subordonailor
nii.
n construirea i meninerea relaiilor de munc este foarte
important respectarea urmtoarelor dou principii/tehnici :
1. Evitai s v axai pe construirea unei bune relaii cu eful direct,
neglijnd relaiile orizontale bune cu colegii.

42

2. Evitai s construii una sau dou relaii orizontale foarte solide,

neglijndu-le pe cele cu restul colegilor din departamentul
dumneavoastr.
Orice greeal de acest gen va produce imediat dizarmonie. eful
nu-i poate permite s aib o relaie extrem de puternic cu
dumneavoastr i relaii slabe cu tovarii de munc, dac vrea o
productivitate nalt din partea tuturor. El ar produce disensiuni i
obiecii c face favoritisme. Din punctul dumneavoastr de vedere,
o relaie vertical extrem de puternic v poate slbi relaiile
orizontale. Cnd facei greeala de a v concentra pe una sau dou
relaii orizontale, se deterioreaz celelalte relaii orizontale i, de
asemenea, slbete relaia vertical. Tuturor relaiilor orizontale
dimtr-un departament trebuie s li se acorde o importan egal. Nu
trebuie ca una s fie ntrit pe seama celorlalte, chiar dac este mai
agreabil i mai interesant. Echilibrul este foarte important.
Construirea unei relaii verticale solide cu eful
dumneavoastr direct i a relaiilor orizontale de munc cu tovarii
de munc este absolut esenial pentru succesul dumneavoastr
personal. Nici o alt activitate de relaionare uman nu trebuie s
aib prioritate fa de acestea.

43

PARTEA a II-a
CAPITOLUL 4
RELAIILE INTERUMANE N
GRUPUL DE MUNC
DIN INSTITUIILE COLARE
-ENUNAREA IPOTEZEI DE CERCETAREAcest capitol i propune s sintetizeze i s instrumenteze
principii de baz din sociologie (grup social, grup de munc, grup
colar, relaii n grupul de munc i cel colar) i s identifice, n
gndirea

de grup, factorii perturbatori ai funcionrii grupului

social.
Grupul social consist din dou sau mai multe persoane care
mprtesc acelai sentiment de unitate i care se reunesc ntr-un
model stabil de interaciune social.
Grupul, n concepia lui M. Sherif, este unitatea social
alctuit dintr-un numr de indivizi care se regsesc unii pe alii n
relaii de status i rol, stabilite dup o perioad de timp, i care
posed un set de valori sau norme ce reglementeaz comportarea
reciproc, cel puin, problemele care privesc grupul.
Grupul social reprezint un ansamblu de indivizi n
interaciune i dependen reciproc, mijlocite de o activitate
comun. Relaiile ntre indivizi sunt de status i rol, posednd un set
de valori sau norme ce reglementeaz comportarea reciproc. n
cadrul grupului de munc n nvmnt exist, cu precdere, o
44

cultur organizaional cu efect covritor. Relaiile ntre membrii

grupului pot fi directe i indirecte, uneori mediate chiar de ctre
produsul educaiei elevii ( n jurul crora se concentreaz toate
tipurile de relaii ce, astfel, i afecteaz).
Pentru ca un grup s existe trebuie s ndeplineasc anumite
condiii : existena unei interaciuni, perceperea calitii de membru,
mprtirea de norme i scopuri comune i interdependena de
destin, adic implicarea tuturor persoanelor din grup la evenimente
care le afecteaz.
Fiecare membru i concentreaz eforturile asupra
obiectivului comun, n cazul grupului colar educaia copiilor i a
tinerilor -, dar contribuia lor difer sub aspect cantitativ, calitativ,
ca intensitate i natur. Membrii grupului sunt reciproc dependeni.
Relaiile sociale n grupul colar presupun dependen, un sistem de
drepturi i obligaii, avnd n centru dreptul la educaie i obligaia
de a asigura beneficiarilor calitatea acesteia, atitudini i interese
comune, situaii dintre cele mai diverse.
n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe
grupuri de munc, ce coexist i se manifest n diferite domenii de
activitate i la diferite niveluri ierarhice.
Grupul de munc se caracterizeaz prin :

unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate

prin participarea tuturor ;

norme de comportament i de conduit acceptate i

respectate de fiecare membru ;

un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile

persoanei) pentru fiecare membru i un anumit rol (maniera
individului de a-i asuma funciile care decurg din statut) ;

45

ntre membrii grupului de munc exist relaii socio-afective

care pot favoriza sau frna realizarea obiectivelor.
Desfurarea activitii n cadrul grupului de munc prezint

unele avantaje cum ar fi : un potenial mai mare de informaii, o

experien de lucru mai mare, deciziile pot fi fundamentate
tiinific, dar i unele dezavantaje : presiuni sociale, apariia unei
figuri dominante, constrngeri de timp, dezacorduri frecvente.
Grupul colar (incluznd i elevii, prinii etc.) funcioneaz
dup principii proprii, ce exprim nevoia de comunicare i
autoexprimare a membrilor si.
Principiile care le guverneaz sunt :

profesorul este considerat a avea spirit de iniiativ, orientat

ctre succes, capabil de decizie i de responsabilitate
proprie ;

grupul de profesori este pivotul organizaiei colare ;

numrul membrilor i structura grupului de profesori sunt

determinate de natura sarcinii de ndeplinit i a competenelor
necesare ;

prietenia i susinerea reciproc sunt consecine ale relaiilor

facilitate n organizaia colar;

anumit polivalen i multifuncionalitate permite grupului

de profesori s-i reuneasc abilitile necesare pentru a
rspunde global exigenelor sarcinii didactice;

grupul de profesori i autoadministreaz nevoile i relaiile

cu alte grupuri i conflicte din coal ;

elemente eseniale ( politic educaional, control etc.) sunt

reglementate, dar orice alte elemente sunt autoadministrate
ntre colegii reunii n grupul de profesori ;
46

frontierele care asigur spaiul i resursele sunt identificate

cu grij ;

grupul de profesori dispune de informaiile i instrumentele

care i permit rezolvarea sarcinilor, fr a depinde de alte
grupuri de profesori ; are o dimensiune restrns.
Un grup de munc, pentru a exista, este necesar ca membrii

acestuia s comunice ntre ei. Comunicarea n cadrul grupului are

urmtoarele obiective :

informarea corect i la timp a membrilor grupului ;

formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente,

discutarea acestora i transmitarea ctre cei interesai ;

vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor,

propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului ;

luarea deciziilor i transmiterea acestora ;

evaluarea performanelor obinute.

Unul dintre elementele cu mare influen asupra climatului la

locul de munc l constituie comunicarea,

cu preponderen,

comunicarea interpersonal. O bun comunicare interpersonal va

duce la dezvoltarea unui comportament adecvat, favorabil evoluiei
pozitive a grupului de munc.
Relaiile n grupul de munc sunt diferite de alte relaii
sociale. Pot fi:
Verticale (ntre angajai i eful grupului de munc):
Verticale descendente:

transmit decizii, ndrumri, instruciuni etc. Sub form

verbal sau scris;

sunt cele mai rspndite;

au loc continuu;
47

anumite comunicri se fac direct manager subordonat,

altele prin intermediari.
Verticale ascendente:

transmit informaii, opinii etc. De la subordonat la manager;

permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile;

asigur feedback-ul.
Orizontale:

asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai

pe acelai nivel ierarhic;

se realizeaz prin dialog sau edine de lucru.

Oblice:

permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic;

conduc la conflicte de competen;

sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;

uneori au caracter neformal.

Un climat de grup poate influena sau schimba conduitele
noastre, punctele noastre de vedere, iar, pentru un observator
neavizat, unitatea personalitii noastre. Nu este nou ideea potrivit
creia, aceleai persoane pot avea comportamente diferite n funcie
de mediile sociale n care se plaseaz la un moment dat;
rspunsurile i reaciile lor variaz dup climatele grupurilor n
care se gsesc. Deci, comportamentele observabile ale indivizilor
plasai n diferite ambiane de munc, sunt direct induse
(determinate) de aceste ambiane.
n instituia de nvmnt dinamica rolurilor este accentuat,
pe de o parte prin manifestarea mobilitii orizontale (profesorii trec

48

de la o unitate de nvmnt la alta, de exemplu suplinitorii, dar i

cadrele universitare; proces care se preconizeaz c se va accentua
i generaliza, datorit descentralizrii). Principala cauz a
mobilitii sociale, poate sistemic, este existena mecanismelor i
canalelor de orientare a oamenilor pregtii adecvat pentru anumite
posturi, celelalte se manifest mai puin din moment ce veniturile n
nvmnt sunt mai mici (stratificarea social sau existena unor
stimuleni). Este incontestabil c instituia educaional este
caracterizat printr-o mare i complex mobilitate.
n relaiile interpersonale, conteaz nu att cum este omul n
realitate, ci cum se manifest el n contactele cu ceilali, deci nu att
nsuirile sau trsturile ascunse, ci acelea care se exteriorizeaz,
care sunt fcute publice. n acest sens, n lucrarea Eul i
personalitatea, autorul Zlate Mielu ne ofer o descriere a ceea ce se
numete personalitatea perceput, care cuprinde ansamblul
reprezentrilor, ideilor, aprecierilor cu privire la alii.
Aa cum individul i formeaz o imagine de sine, tot aa el
i formeaz i o imagine despre alii, care l ghideaz n
comportamentele fa de acetia. Dac o persoan crede c o alta
este deschis, sincer, se va raporta ca atare la ea, dac, dimpotriv,
o consider ca fiind nesincer, va manifesta reticene fa de ea. Se
pare c mecanismul esenial al unei asemenea imagini este
atribuirea. Imaginea despre altul i, mai ales, corectitudinea sau
incorectitudinea acesteia sunt n funcie, pe de o parte, de
capacitatea persoanei de a se exterioriza, de a se lsa cunoscut, iar
pe de alt parte, de capacitatea persoanei cunosctoare de a descifra
esenialul din informaiile care i se ofer. Imaginea despre alii este
o creaie proprie a persoanei cunosctoare, deci ea va fi influenat

49

i va depinde maximal de posibilitile i limitele psihofiziologice

ale celui ce cunoate, de scopul, motivaiile i aspiraiile sale.
Atitudinile, reprezentrile pe care unii sau alii le au despre
ceilali (n primul rnd ale celor cu care lucreaz), simpatiile i
antipatiile joac un rol esenial n buna desfurare a activitii unei
organizaii. Cooperarea este responsabil de bunul mers al
organizaiei, iar de aici un rol esenial l are managerul organizaiei.
El trebuie s fie contient de aspectele pe care le implic
ndrumarea subordonailor, deoarece n acest proces exist riscul de
a se schimba el nsui.
Pentru a forma un grup, managerul trebuie s acorde
ncredere subordonailor, s le ofere toate informaiile necesare
desfurrii activitii n bune condiii, s rezolve conflictele de
munc astfel nct s nu influeneze negativ colaborarea, s fie
sincer i transparent fa de grup, s acioneze ca un dirijor de
orchestr, s organizeze feedback-ul i s in cont de el.
n domeniul relaiilor interumane, managerul trebuie s
cunoasc faptul c membrii unui grup ndeplinesc diferite roluri
care le marcheaz nevoile, comportamentul, activitile, joac rol de
factor de producie, sunt membri de familie, de comuniti etnice,
religioase i politice, sunt consumatori de bunuri i servicii, sunt
ceteni care au individualitate proprie i o anumit pregtire
profesional, cultural dobndit pn n momentul ncadrrii n
acea organizaie.
Relaiile corecte manager subordonat exclud ameninarea i
pedeapsa.
Principiul de baz al muncii cu oamenii este de a-i trata ca
oameni, deci fiine raionale, responsabile de sarcinile ce i le-au
asumat.
50

Exist nc manageri care folosesc procedee de manipulare a

subordonailor mpotriva intereselor proprii i ale grupului. Oamenii
nu pot fi nelai la nesfrit pentru c i pierd ncrederea n
conductorul care procedeaz astfel.
Fiecare conductor, n situaia sa concret de conducere,
exercit puterea ntr-un mod personal, care este deosebit de
pregnant n situaiile de decizie: liderul autoritar ia singur deciziile
i le comunic membrilor grupului sub forma unor dispoziii, cel
democratic ncurajeaz dezbateri de grup pentru adoptarea
deciziilor prin consens, n timp ce liderul laissez faire las deplin
libertate grupului de a lua decizii, fr a-i exercita, n fapt, puterea.
Relaiile umane din cadrul grupurilor de munc trebuie s fie
etnice.
Acolo unde stimularea moral i material este folosit
corect, unde sanciunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se
procedeaz nici cu toleran, nici cu intoleran, ci cu dreptate,
exist un climat de munc favorabil.
n ceea ce privete relaiile de munc n cadrul organizaiei
( A. Giddens, Sociologie, pag. 322), Weber acorda un loc aparte
relaiilor formale, aa cum sunt stabilite de regulile organizaiei,
nepunnd accent pe micile relaii de grup, adic pe relaiile
informale care pot exista ntr-o organizaie. Dar ideea lui Weber, c
o ierarhizare clar a autoritii, avnd puterea i informaia
concentrate la vrf, este singurul mod n care se poate conduce o
organizaie, a devenit arhaic; multe organizaii se restructureaz n
aa fel nct s devin mai puin i nu mai mult ierarhizate, urmnd
modelul japonez, care se cluzete dup urmtoarele principii:

51

luarea de decizii de jos n sus ( angajaii sunt consultai n legtur

cu politicile pe care conducerea intenioneaz s le aplice i, astfel,
au loc cu regularitate ntlniri ntre conducere i angajai);

orientarea ctre lucrul n echip (la toate nivelele organizaiei,

oamenii sunt implicai n mici echipe de colaborare sau grupuri de
lucru; grupurile i nu membrii individuali sunt evaluate ca
performan);

sigurana postului (n Japonia, funcionarul are o slujb garantat;

salariul i responsabilitatea depind de vrst, de perioada
individului lucrat la firm);

contopirea muncii cu viaa privat (corporaiile japoneze se

ngrijesc de nevoile angajailor, pretinznd n schimb un nalt nivel
al loialitii fa de firm; angajaii primesc beneficii materiale n
plus de salariile lor.
Studiul efectuat asupra unor organizaii conduse de japonezi
n Marea Britanie i n Statele Unite ale Americii indic faptul c
luarea deciziilor de jos n sus se dovedete valabil i n afara
Japoniei. Lucrtorii par s rspund pozitiv fa de nivelul mai nalt
de implicare pe care l ofer aceste organizaii.
Raportat la organizaia colar, consider c o parte din
principiile modelului japonez
s-ar putea aplica cu succes i n instituiile de nvmnt, astfel,
deciziile s fie luate n cadrul consiliului profesoral, nu numai n
consiliul de administraie, inndu-se cont de realitatea existent, de
necesitile cadrelor didactice i ale elevilor. Este necesar, de
asemenea, ca n proiectele educaionale s se lucreze n echip, s
fie implicate ct mai multe cadre didactice i elevi, nu numai acele
persoane care, de obicei, roiesc n jurul directorului i afl primii

52

noutile aprute n domeniul educaiei, netransmind mai departe

informaiile.
Voi introduce un alt concept operaional n studiu i anume
fenomenul gndirii de grup
( groupthink ) care se contureaz, plecnd de la ideea de a fi de
acord fr a cuta alte soluii optime. Gndirea de grup apare
atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i
coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun
soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea
grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i
dominant i lipsa procedurilor de cutare potrivit de alternative i
asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor.
Simptomele gndirii de grup descrise de cercettori sunt:

iluzia de vulnerabilitate, ducnd la refuzul de a lua n calcul

posibile alternative sau ameninri;

nediscutarea soluiilor alternative, grupurile alegnd mai

degrab s-i justifice diferitele decizii, dect s priveasc asupra
unora mai bune;

prezena diferiilor factori interni sau externi care conduc la

percepiile stereotipizate, avnd ca efect crearea conflictelor
sociale;

ignorarea standardelor morale ale propriilor decizii n

momentul cnd sunt luate i ignorate posibilele consecine;

presiunea direct a oricrui membru care exprim argumente

puternice mpotriva stereotipurilor, iluziilor sau angajamentelor
grupului produce dezacordul membrilor loiali;

53

anticipnd reacia negativ a grupului, membrii acestuia omit

constant soluii alternative, innd ns n forul interior argumentele
contrare, i compromit astfel decizia;

iluzia unanimitii;

apariia paznicilor minii, persoane care protejeaz grupul de

informaii care pot veni din surse exterioare sau interioare; pot
zdrobi deciziile mprtite de membrii grupului, aprnd
eficiena i moralitatea deciziei.
Soluia problemei gndirii de grup este transformarea
fenomenului distructiv n ceva posibil, ca de pild gndirea de
echip

(Matsumoto,

2000).

Gndirea

de

echip

nseamn

ncurajarea prerilor divergente, exprimarea liber a grijilor i

ideilor, contientizarea limitei i ameninrilor, recunoaterea
individualitii membrilor i discutarea ndoielilor colective
(Matsumoto, 2000, pag. 478). Modaliti de descurajare a apariiei
gndirii de grup sunt crearea unui mediu propice pentru comunicare
i stimularea creativitii membrilor grupului (evitnd impunerea
unui stil preferat, fiind neutru middle standpoint).
Dat fiind importana att de mare a psihologiei colective,
prin efectele pozitive sau negative pe care le are, cunoaterea i
utilizarea ei adecvat devin absolut necesare. Ea poate fi ca un cuit
cu dou tiuri: fie o adevrat min de aur, fie o dinamit
distrugtoare.

54

CAPITOLUL 5
GESTIONAREA
COMPORTAMENTELOR
PROBLEMATICE ALE ELEVILOR
n ultimii ani, se constat tot mai multe abateri disciplinare
ale elevilor. Aceast situaie impune ca, alturi de competenele
tiinifice i didactice, educatorul s dein competene psihosociale (acestea presupun optimizarea relaiilor interumane prin i
din activitatea educativ).
Majoritatea abaterilor comportamentale n clas nu se
datoreaz unor patologii psihologice, ci tulburrilor adaptative i de
comportament. Efectele posibile ale tulburrilor sau abaterilor
comportamentale ale elevilor n clas sunt eecurile privind
adaptarea i integrarea colar, precum i delicvena juvenil. Copiii
cu probleme

de integrare colar se caracterizeaz prin:

insubordonare n raport cu regulile i normele colare; lipsa de

55

interes fa de cerinele i obligaiile colare; absenteismul,

repetenia, conduita agresiv.
Gestionnd eficient situaiile dificile, educatorul va asigura
funcionarea de zi cu zi (obinuit a clasei de elevi), va crea un
mediu propice de nvare i o relaie de ncredere cu elevii,
prevenindu-se totodat apariia situaiilor problematice.
Neglijarea aspectelor de management al clasei de elevi n
curricula programelor de formare a cadrelor didactice este o
problem care, pe termen lung, poate s prejudicieze eficiena la
clas a cadrului didactic. Problemele cadrului didactic, n relaie cu
clasa de elevi, nu se vor diminua odat cu emanciparea colectivelor
de elevi, ci, mai degrab, se vor amplifica, ducnd la o adevrat
criz educaional. n faa acestor provocri, cadrul didactic trebuie
s fie pregtit teoretic, practic, social-relaional i individualpsihologic.
Eficiena aciunilor de asisten psihopedagogic acordat
elevilor, educatorilor, prinilor n rezolvarea situaiilor particulare,
dar i cazurilor individuale cu care se confrunt, este dat de
posibilitatea consilierului colar de a oferi soluii concrete privind:
identificarea situaiei, stabilirea soluiei, procedeele de aciune etc.
n general, pentru aceti factori educativi (ndeosebi pentru
prini), numai soluiile concrete prezint valoare (Toma
Gheorghe, 2006, pag. 23).

5.1. Identificarea comportamentelor

problematice i intervenia, pentru disciplinare
56

Comportamentul este o aciune specific observabil,

msurabil, nvabil.
Disciplinarea este un proces de nvare: se nsuete n timp,
n ritmuri diferite; se pornete de la niveluri diferite; deci i
metodele de intervenie sunt individuale.
Pentru a controla comportamentul indezirabil al unui elev, e
necesar

fie

modificat

mediul/contextul

care

apare

comportamentul (n msura n care este posibil), s se analizeze

funcia ndeplinit de comportamentul respectiv i consecinele
beneficiul adus elevului de comportamentul adoptat, interveninduse apoi cu metoda specific de corectare. Dac metoda aplicat este
bun, comportamentul indezirabil de diminueaz/dispare.
Consecinele/beneficiile pozitive imediate menin un
comportament (pentru c au un impact mai mare), iar apariia
comportamentului n viitor este ntrit, pe cnd consecinele pe
termen lung nu l modific.
Funciile comportamentelor reprezint nevoi pe care toi
oamenii le au; de exemplu: nevoia de apreciere, de valorizare,
nevoia de control, de aprobare, de comunicare .a., nevoi
emoionale

sociale.

Satisfacerea

acestor

nevoi

asigur

funcionarea optim a fiecruia dintre noi. De aceea, funciile pe

care comportamentele le au, nu pot fi evaluate/considerate
bune/rele. n schimb, comportamentele care rspund acestor funcii
pot fi evaluate i considerate adecvate (acceptabile) sau neadecvate
(inacceptabile). Prin analiza funcional se identific funcia
comportamentului care se dorete a fi schimbat i se poate construi
apoi o strategie de intervenie.

57

Funcii ale

Exemple de

comportamentelo

comportament

r
1. Funcia de a

obine ceva
- beneficii sociale

Vorbete

sau emoionale:

nentrebat

atenie,

(pentru

laud,

confort emoional

atrage

etc.

atenia

c) beneficii

profesorului).

tangibile:
accesul

la

activitate
preferat, o carte,
intimitate etc.
2. Funcia de a
evita ceva sau de
a scpa de

Lipsete

58

ceva

de la or

d) sarcini
sau

aversive

(pentru a evita

consecine

s fie ascultat

negative:

sau criticat).

sarcini dificile,
care necesit timp

Cere voie

ndelungat,

afar ca s nu

critic etc.;

fie vzut

- stri emoionale

plngnd.

negative:

Vorbete

fric, ruine etc.;

cu colegul de

e) situaii:
interaciuni

banc pentru a
cu

scpa

aduli, colegi etc.

de

sarcina dificil
primit

clas.
3. Funcia de a

Face

obine i de a

remarci ironice

evita simultan

la

adresa

colegilor
pentru a obine
atenia

pentru a scpa
de
or.
4. Funcia de a

Face doar

comunica ceva

parte

din

sarcin pentru
a

59

comunica
faptul c nu a
neles, c nu
dorete

rspund

la

tabl etc.

5.2. Strategia eficient de intervenie include

etapele:
Monitorizarea comportamentului, cu scopul de a culege date
precise despre un comportament indezirabil, sub aspectele:

forma de manifestare a comportamentului;

frecven de manifestare;

context de apariie,

intensitate;

durat;

latena intervalul dintre stimul i manifestare comportamental;

metodele utilizate pentru monitorizare pot fi: observarea i

automonitorizarea

comportamentului,

chestionarea

prinilor,

colegilor de clas, reflectarea asupra situaiilor anterioare similare,

identificarea funciei comportamentului care se dorete a fi
schimbat (se poate ntocmi un tabel sub forma unei grile de
observaie):

60

Se recomand ca procesul de colectare a datelor pentru

analiza funcional s se realizeze n mai multe contexte pentru o
mai mare validitate a datelor:

comportamentul int s fie analizat n diferite contexte: n

clas, n curtea colii, pe coridoare etc.;

comportamentul int s fie analizat n timpul unor activiti

diferite: individuale, de grup, frontale;

prinii i ali profesori sau aduli implicai n creterea i

educarea copilului s fie intervievai n legtur cu comportamentul
int.
Discuiile individuale i deschise ntre prini cadru
didactic sunt de un real folos, pentru coroborarea informaiilor
legate de comportamentele indezirabile ale copilului.
O metod de colectare a datelor este interviul structurat, care
are ca scop obinerea de informaii despre ceea ce face mai
probabil apariia comportamentului indezirabil al copilului,
precum i despre efectele pe care respectivul comportament le are,
odat realizat. n acest fel, analiza funcional a comportamentului
vizat este mai relevant i se poate interveni i acas, pentru
schimbarea contextului n care se produce comportamentul
indezirabil i se pot stabili msuri de intervenie pentru
diminuarea/nlocuirea comportamentului respectiv, prin utilizarea
acelorai metode folosite de ctre cadrul didactic.
ntrebri care pot fi adresate adulilor:

n ce contexte observai apariia comportamentului?

Exist contexte sau situaii n care comportamentul nu apare?

Cine este prezent atunci cnd apare comportamentul?

61

Ce interaciuni sau activiti au loc chiar nainte s apar

comportamentul?

Ce se ntmpl imediat dup ce apare comportamentul?

Putei numi un comportament adecvat care l poate nlocui pe

cel problematic n acest context specific?
Interviul cu elevul este util pentru a identifica cum percepe
el situaia i ce anume l-a fcut s reacioneze n modul n care a
fcut-o.
ntrebri care pot fi adresate elevilor:

Ce s-a ntmplat (interaciuni/activiti) chiar nainte de

comportament?

La ce anume te gndeai chiar nainte s faci comportamentul

int?

Cum te simi n timp ce faci comportamentul int?

Cum te simi imediat ce faci comportamentul int?

Ce

observi

se

ntmpl

imediat

dup

ce

faci

comportamentul int?

n ce fel te ajut s faci acest comportament?

Identificarea beneficiilor i funciei/funciilor
comportamentului indezirabil:

f) crearea i aplicarea programului de modificare comportamental:

intervenie pentru schimbarea antecedentelor comportamentului
dac e posibil i asupra consecinelor comportamentului.
Metodele de intervenie asupra consecinelor
comportamentului sunt:

ntrirea;

extincia;

62

penalizarea;

modelarea;

pedeapsa;

molestarea;

consecinele logice i cele naturale;

costul rspunsului;

time-out etc.
Intervenia presupune nlocuirea comportamentului
indezirabil cu un comportament dezirabil/alternativ care are aceeai
funcie ca i comportamentul problematic (care aduce aceleai
beneficii); acest lucru presupune ca noul comportament s fie
accelerat, iar comportamentul indezirabil diminuat.
ntririle reprezint orice stimul care determin creterea
frecvenei de apariie a unui comportament. ntrirea este definit
prin efectul ei asupra comportamentului. Acelai stimul poate avea
conotaii diferite pentru persoane diferite, dup cum poate
reprezenta ntrire pentru un comportament i nu pentru altul, chiar
n

cazul

aceleiai

persoane

aceasta

impune

alegerea

individualizat a ntririlor. ntrirea unui comportament reprezint

o situaie de nvare n care copilul nva c exist o relaie ntre
comportament i consecinele lui. Exist ntriri obiectuale hran,
jucrii, bani, cadouri, premii; ntriri simbolice diplome; activiti
timp de joac, dans; ntriri sociale laude, ncurajare, zmbet,
aplauze etc.
Reguli de aplicare a ntririlor:

s fie aplicate imediat dup producerea comportamentului

ateptat;

s fie precizat motivul pentru care primete ntrirea;

63

s fie aplicat constant n formarea unui comportament nou;

s fie aplicat intermitent n ntrirea unui comportament deja

dobndit;

pentru consolidare, ntrirea trebuie amnat; duce la

persistena n sarcin.
Tipuri de programe de ntrire:

a) pe baz de rat de comportamente:

g) ntrirea se face dup executarea unui numr prestabilit de
comportamente;

rata poate s fie fix ( dup trei rspunsuri corecte) sau

variabil ( n faza de consolidare a comportamentului);

programele de ntrire pe baz de rat fix sunt eficiente n

fazele de nvare;

b) ntrirea pe baz de intervale:

h) ntrirea se aplic la un anumit interval de timp (care poate s fie fix
sau
variabil);

programele de ntrire pe baz de intervale fixe sunt mai

ineficiente, datorit predictibilitii apariiei stimulului de ntrire;

programele pe baz de intervale variabile sunt cele mai

eficiente.
Recomandri n aplicarea ntririlor (n cadrul
programelor de ntrire):

aplicarea ntririlor disponibile, utilizarea ntririlor naturale;

facilitarea la elevi a identificrii propriilor ntriri;

ntririle artificiale s fie nlocuite, n timp, cu ntriri naturale;

64

ntririle imediate s fie nlocuite cu ntriri decalate;

retragerea ntririlor dac acestea nu sunt eficiente;

specificarea comportamentului ntrit;

ntrirea unui comportament cu frecven mic, n funcie de

unul care are frecven mare prin condiionare ( ex.: Dac faci
temele, te joci.).
Diferenele dintre ntrirea pozitiv i recompens:
Recompensa
ntrirea pozitiv
Este

Este

asociat clar cu

asociat,

un comportament.

obicei,

de
cu

un

rezultat
pentru

care

elevul a fcut
mai multe
comportamente
(nu

tie

dac

toate sunt
dezirabile; ex. :
Elevul

este

ludat c i-a
fcut tema, dar
el a copiat-o de
la coleg.)
Intervine

Intervine n
timp

ce

sau

dup

imediat ce elevul

perioad, cnd
65

face

se pot

comportamentul

vedea

indezirabil.

rezultatele
( timp n care nu
tie ce alte
comportamente
a

mai

fcut

copilul).
Copilul

Copilul

nva un mesaj

dorete

de schimbare.
Motiveaz

recompense.
Demotiveaz

elevul

pe

ceilali

continuarea

elevi care nu

comportamentului

primesc

.
Exist

recompense.
Resursele

resurse nelimitate

sunt limitate i

de ntriri

poate aprea

pozitive:

competiia

activiti, cuvinte,

neproductiv

puncte, atenie,

ntre elevi; ex.:

recunoatere etc.

pra,
competiie
pentru
valorizare

din

partea
nvtorului, nu
pentru progrese

66

n nvare.
Nu are

Menine
comportamentul.

numaidect
efectul

de

menine
comportamentul
.
De ce nu utilizm mai des ntririle pozitive?

credem c este normal i de la sine neles ca elevii s fac

anumite comportamente dezirabile;

suntem obinuii s remarcm i s scoatem n eviden doar

ceea ce nu merge bine;

ne temem c ntrirea aspectelor pozitive ne va scdea

autoritatea;

ne temem c elevii i-o iau n cap i nu mai respect

regulile.
Extincia retragerea unui comportament, ca urmare a lipsei
de ntrire (ex.: Dac beneficiul elevului e nevoia de atenie, se
folosete extincia; comportamentul copilului e ignorat);
Penalizarea retragerea unor privilegii ca metod de
scdere a frecvenei de apariie a unui comportament;
Modelarea nvarea unor comportamente noi, prin
ntrirea succesiv a secvenelor comportamentului;
Pedeapsa un stimul care urmeaz unui rspuns, cu scopul
scderii frecvenei sale de manifestare. Adeseori, cadrele didactice
apeleaz la pedeaps pentru c este la ndemn; aparent, pedeapsa
d rezultate imediate, induce un sentiment de control asupra clasei
de elevi, la care se adaug i miturile despre pedeaps: Pedeapsa
67

ne ajut s controlm copilul. Pedeapsa ne asigur o autoritate

mai mare n faa elevilor. Profesorii severi obin cele mai bune
rezultate. Dac nu folosim metode severe de disciplinare, crete
incidena violenei n coal. Neutralizarea pedepsei duce la
permisivitate, indisciplin. Pe termen lung, pedeapsa e
ineficient i scade stima de sine a copilului, altereaz relaiile
de respect ntre elev i nvtor i d natere la alte
comportamente indezirabile, induse de teama de pedeaps
ex.: minciuna, chiulul etc. Motivul pentru care pedeapsa nu
rezolv problema aste reprezentat de faptul c nu intete cauza
comportamentelor, ci efectul (comportamentul problematic); simpla
identificare a unui comportament problematic nu este suficient
pentru a decide care este metoda de intervenie eficace.
Metode alternative la pedeaps:
Consecinele naturale sunt consecine care apar ca o urmare
fireasc a unui comportament. Ele nu sunt planificate sau controlate
i descurajeaz comportamentul indezirabil. Exemplu: dac te aezi
n banc pe locul altcuiva, apare ca i consecin natural;
exprimarea nemulumirii unui coleg sau o vedere mai puin bun la
tabl este urmarea apariiei acestei consecine; comportamentul se
modific; elevul i reia locul.
Consecinele logice reprezint aciuni sau rspunsuri care
sunt aplicate ca urmare a apariiei unui comportament indezirabil.
Ele au ca efect prevenirea reapariiei acestui comportament.
Consecinele logice sunt diferite de pedeaps, deoarece ele au ca
scop

ghidarea

copilului

spre

comportamentului

dezirabil.

Consecinele logice nu sunt folosite pentru a amenina/a intimida

copilul, ci sunt prezentate elevului ca o alegere, ca o alternativ
pentru care ei pot opta, dac doresc. Acest lucru se realizeaz prin
68

construirea contextului adecvat n care elevul s se confrunte cu

consecinele sau efectele propriului comportament. Elevul nva c
are responsabilitatea comportamentului su control asupra lui.
Costul rspunsului este o form de penalizarea, de aceea,
nainte de a utiliza aceast metod, trebuie asigurat respectarea
eticii n aplicarea ei; costul rspunsului este o penalizare, deoarece
const n retragerea unui anumit beneficiu sau bun posedat de
persoana care realizeaz comportamentul problematic. Costul
rspunsului se aplic contingent cu apariia comportamentului.
Time-out este o penalizare, deoarece reprezint pierderea
accesului la ntririle contingente cu comportamentul pentru o
scurt perioad de timp. Exemplu: elevul care nu respect o regul
la joc, st o tur.
Care sunt diferenele dintre consecinele logice i
folosirea tradiional a pedepselor?
Diferena principal este dat de regula celor trei R:
relaionare, respect i rezonabilitate.

5.3. Alte strategii folosite:

i) Strategii de schimbare a atitudinilor i sentimentelor:

strategia de identificare a rolului: dac elevul are un

comportament duntor (att pentru el, ct i pentru ceilali),
necontientiznd consecinele distructive ale comportamentului su,
consilierul/educatorul l va pune pe elev s se identifice cu inta
propriului su comportament; exemplu: n cazul unui elev care
stric anumite lucruri, i se cere s se vizualizeze pe sine n postura
colegului cruia i-a stricat obiectul respectiv, s-i imagineze tot ce
ar simi el, dac cineva i-ar deteriora un lucru de-al su; ntrebri:

69

Cum ar fi dac altcineva i-ar face aa ceva?; Ce ai face tu n

aceeai situaie sau ntr-o situaie asemntoare?:
j) Strategii de schimbare a comportamentelor indezirabile sau
inadecvate:

strategia contactului de grup utilizeaz ntrirea pozitiv la

nivelul

grupului;

conductorul

grupului

precizeaz

comportamentele adecvate i neadecvate, precum i recompensele

acordate pentru cele adecvate; ntrirea este acordat fiecrui
membru al grupului, printr-un punctaj zilnic, pe baza realizrii
comportamentelor dorite (dup acumularea unui anumit numr de
puncte, elevul se poate angaja ntr-o activitate selectat dintr-o list
cu activiti posibile);

strategia modelrii indirecte: consilierul/educatorul ajut

elevul

s-i

schimbe

comportamentul,

prin

observarea

comportamentului pozitiv prezentat de alte persoane (n selectarea

modelelor vii trebuie s se ia n considerare sentimentele elevului
fa de persoana respectiv; acestea trebuie s fie pozitive i
ecologice);

strategia

antrenamentului

asertiv:

transformarea

comunicrii agresive n comunicare asertiv (pentru elevii cu

tendine de comportament agresiv).
Concluzie:
Un sistem de disciplinare eficient are trei elemente:

un mediu de nvare, caracterizat prin relaii pozitive, de

ncredere ntre profesor elevi i elevi elevi;

metode

de

dezvoltare

ncurajare

sistematic

comportamentelor dezirabile (abordare proactiv a disciplinrii);

70

metode

de

diminuare

(eliminare)

comportamentelor

indezirabile/ineficiente (abordare reactiv a disciplinrii).

Verificarea eficienei unei metode de disciplinare are loc
atunci cnd metoda rspunde pozitiv la ntrebrile:

Ce a nvat elevul de pe urma metodei?

Ce au nvat ceilali elevi din clas?

A neles elevul legtura dintre comportamentul lui i metoda

aplicat?

Cum se simte profesorul?

Cum s-a purtat elevul dup momentul n care a fost pus n

practic respectiva metod de disciplinare?

Cum poate fi caracterizat relaia pe care profesorul o are cu

elevul, dup momentul aplicrii metodei de disciplinare?

CAPITOLUL 6
STUDIU DE CAZ
-PREZENTAREA I INTERPRETAREA REZULTATELORElevul X
Important: Pentru studierea elevului

au fost valorificate

informaiile din fia psihopedagogic de-a lungul anilor de

coal; au colaborat cadre didactice din nvmntul primar i
gimanzial (profesorul diriginte al elevului i cel de matematic).
A intrat n clasa I la vrsta de 7 ani i 3 luni.
Face parte dintr-o familie de intelectuali (este supravegheat
de prini i bunic).
Este singur la prini, are condiii de locuit foarte bune.
71

A frecventat zilnic grdinia, timp de 3 ani.

n fia de evaluare a competenelor psihopedagogice ale
precolarului, erau nsemnrile:
- Rezolv cu ezitri sarcini didactice, are nevoie de multe
exerciii suplimentare acas.
- nvtorul trebuie s fie apropiat de copil, s-l ncurajeze
pentru c este sensibil i are nevoie de afectivitatea celor din jur.
La intrarea n clasa I, la testarea iniial a obinut un scor
general slab (n special la probele cognitive: calcul i desen), fiind
mai bine reprezentate motricitatea, limbajul i comunicarea. Cu
aceast ocazie nvtorul a observat c elevul cunoate reguli de
comportare civilizat.
La sfritul clasei I a obinut calificativul Bine la
disciplinele Limba i literatura romn i Matematic i calificativul
Foarte Bine la disciplinele Cunoaterea mediului, Religie,
Educaie plastic, Educaie muzical, Educaie fizic, Abiliti
practice, Educaie pentru sntate i Purtare.
Comportamente indezirabile observate:

neatenie la ore: foial, preocupri care n-au legtur cu

activitatea clasei: desen, ascuirea creionului, mncat, discuii n
timpul orei cu colegii din jurul su, plimbarea prin clas, sub
pretextul c nu vede sau nu nelege ce scrie, avnd ca i consecine:
rmnerea n urm la scris i renunarea la a mai scrie tot de pe
tabl, atitudine pasiv la lecii, ntreruperea firului leciei
nvtorului, distragerea ateniei celorlali colegi de clas;

lips de concentrare a ateniei: n clasa I nu reuea s scrie

calcule n coloane, dei exista un model foarte clar: tabla liniat,
scrierea cu cret colorat, nsoit de explicaii ale nvtorului,

72

timp de lucru mediu, adaptat la specificul clasei de elevi; nu reinea

cerina unui exerciiu, avea ritm lent de nvare i rmnea cantonat
la rezolvarea unui exerciiu, atunci cnd lucra independent;
consecine: atenie special din partea nvtorului i a prinilor,
acas;

jocuri periculoase n timpul pauzei: alerga pe holul colii cu

creioane ascuite ntre degete, lua rigla ca s se dueleze cu ali
colegi de clas, lua bolduri de la panoul clasei i amenina pe unii
colegi c le bag n ochi, se cra pe balustrad, garduri; strica
unele lucruri ale colegilor; era agresiv verbal cu colegii i violent n
timpul pauzelor: btea att fetele, ct i bieii i o mai ncasa de la
unii colegi, care ripostau; consecine: descrcare nervoas, atragerea
ateniei nvtorului, a profesorilor de serviciu, conflict cu colegii
de clas, ntrzierea nceperii orei urmtoare.
ntrebat fiind de ctre nvtor n clasa I ce trebuie
fcut ca el s se cumineasc, a zis s fie btut. nvtorul l-a
asigurat c nu va face acest lucru.
Alt dat, imediat ce s-a sunat, elevul a mbriat i a
srutat nvtorul. Acest lucru a demonstrat c elevul este ataat de
nvtor.
Prinii elevului particip la edine, consultaii, sunt destul
de receptivi la spusele nvtorului despre comportamentul fiului
lor, dar riposteaz fa de reprourile copiilor/prinilor care fac
reclamaii vis-a-vis de comportamentul copilului lor. Prinii, mai
ales tatl, recunosc c l ndeamn s se bat, dac cineva i face
ceva.
Metode de schimbare a comportamentului elevului:
Schimbarea mediului: elevul a fost mutat n diferite poziii
n clas: n prima banc, pe rndul dinspre fereastr, cu o coleg de
73

banc; dar acest lucru era deranjant pentru ceilali elevi, deoarece
elevul X vorbea cu colega de banc, se ntorcea la banc cu faa la
celelalte rnduri de elevi i le distrgea atenia prin diferite
modaliti, plus c nu era el nsui atent; n ultima banc elevul X a
fost cel mai atent, dar invoca faptul c nu vede la tabl, dei purta
ochelari de citit, nu de distan; tatl a spus c acolo copilul lui este
marginalizat, dei nu era singurul elev nalt care sttea n ultima
banc i, de multe ori, nvtorul era colegul lui de banc; n prima
banc, singur, pe rndul dinspre fereastr, se juca cu jaluzelele trase,
a mai ncercat s se deplaseze la tabl sub motivul c nu nelege o
liter, ducea cte ceva la coul de gunoi; nvtorul a adoptat un
sistem de semne n locul atenionrilor, pentru a corecta
comportamentul elevului X i a nu deranja pe ceilali; n timpul
pauzei, elevul X a trebuit s se joace acolo unde se afl i
nvtorul/un nvtor de serviciu i antrenat n diferite
jocuri/responsabiliti, departe de colegii cu care nu se nelegea; a
fost tratat cu nelegere i calm, fr reprouri.
Monitorizarea comportamentelor indezirabile, n scopul
analizei funcionale i gsirii metodelor de disciplinare(vezi
anexa 1, 2 i 3).
Analiznd funciile pe care le ndeplinesc comportamentele
indezirabile ale elevului X, se observ c principalele trebuine ale
elevului sunt:

nevoia fiziologic de hran - disciplinare: elevul s-a supus

regulamentului clasei, acela de a mnca la mas, n timpul pauzei,
odat cu ceilali elevi);

nevoia de atenie (i s-a acordat atenie atunci cnd a ridicat

mna i s-a anunat c dorete s rspund/s comunice, folosind ca

74

metod extincia); cnd a rmas n urm la scris, rmnea n pauz

s termine (prin regulamentul clasei): consecinele logice ale
comportamentului; cnd solicita explicaii suplimentare i ajutor la
munca independent, i se atrgea atenia s mai citeasc, pn se
lmurete singur, aa cum fac i ceilali elevi, altfel, dac primete
ajutor la rezolvare, l va costa un punct de fiecare dat cnd cheam
nvtorul, i nu va mai avea ocazia s ia F.B. la lucrare (costul
rspunsului);

nevoia de confort emoional - a fost ludat, de fiecare dat

cnd a fcut cel mai mic progres ntrirea pozitiv; la sfritul
zilei, cnd toi elevii i autoevaluau comportamentul, i alegea un
simbol i era fericit, atunci cnd colegii i nvtorul l felicitau
pentru F.B., i alegea chipul vesel ca simbol: strategia contactului
de grup; nu a mai fost btut acas de tatl su cnd fcea diverse
comportamente indezirabile; cnd a rupt coperta unui carnet tip
vocabular al unui coleg, nvtorul i-a oferit alternativele de a
rmne dup ore ca s discute, despre comportamentul su, cu tatl
elevului/ elevul X s cumpere carneel nou i s-i scrie colegului
pgubit toate cuvintele care figurau n vocabular pn la acea dat
elevul a ales a doua alternativ; dup ce a suportat consecina
logic a comportamentului su, elevul a constatat c a depus mult
efort pentru a scrie temele colegului i a concluzionat c nu va mai
strica lucrurile; totodat a fost aplicat i strategia de identificare a
rolului: elevul X s-a pus n situaia celuilalt elev i a vzut ce ar
simi, dac cineva i-ar strica un lucru;

nevoia de comunicare i-au fost ludate temele curate i

corecte, citirea cursiv i a fost ascultat zilnic la citirea temelor:
ntrirea pozitiv acest lucru l-a fcut s fie i atent - altfel

75

rndul su trecea, dac nu tia unde se citete ntrirea negativ;

dac n timpul jocurilor de rol sau jocurilor de atenie nu respecta o
regul, era scos din joc temporar time-out - , iar dac se btea n
pauz, sttea n banc n pauza urmtoare, avnd dreptul s se joace,
s vorbeasc cu colegii care veneau la banca lui, s mnnce etc.
penalizarea -; a constatat c nimeni nu avea nimic cu el, colegii se
jucau frumos cu jucrioarele pe care le aduceau de acas, atunci
cnd vremea rea nu le permitea s se joace n curtea colii.
n prezent, elevul X mai are tendina de a se mica n timpul
orei, sub diferite pretexte, dar acest comportament s-a diminuat
foarte mult, fa de clasa I. De asemenea, mai are puseuri de
violen fa de colegi, dar se controleaz destul de mult, mai ales
c tatl nu-l mai ncurajeaz s se bat, dac este provocat. Pentru
anul viitor, nvtorul i-a propus un opional de consiliere cu titlul
Cine sunt eu?, ocazie pentru continuarea eforturilor de schimbare
a comportamentelor indezirabile.

CONCLUZII
Climatul grupului n care fiinm poate influena sau
schimba conduitele noastre, opiniile, iar, pentru un observator
neavizat, unitatea personalitii noastre. Se poate considera ca un
adevr general valabil faptul c aceleai persoane pot avea
comportamente diferite n funcie de mediile sociale n care se
plaseaz la un moment dat; rspunsurile i reaciile lor variaz dup
atmosfera grupurilor n care se gsesc. Deci, comportamentele

76

observabile ale indivizilor plasai n diferite ambiane de munc,

sunt direct induse (determinate) de aceste ambiane.
n instituia de nvmnt dinamica rolurilor este accentuat,
pe de o parte prin manifestarea mobilitii orizontale (profesorii trec
de la o unitate de nvmnt la alta, de exemplu suplinitorii, dar i
cadrele universitare; proces care se preconizeaz c se va accentua
i generaliza, datorit descentralizrii). Principala cauz a
mobilitii sociale, poate sistemic, este existena mecanismelor i
canalelor de orientare a oamenilor pregtii adecvat pentru anumite
posturi, celelalte se manifest mai puin din moment ce veniturile n
nvmnt sunt mai mici (stratificarea social sau existena unor
stimuleni). Este incontestabil c instituia educaional este
caracterizat printr-o mare i complex mobilitate.
n relaiile interpersonale, conteaz nu att cum este omul n
realitate, ci cum se manifest el n contactele cu ceilali, deci nu att
nsuirile sau trsturile ascunse, ci acelea care se exteriorizeaz,
care sunt fcute publice. n acest sens, n lucrarea Eul i
personalitatea, autorul Zlate Mielu ne ofer o descriere a ceea ce se
numete personalitatea perceput, care cuprinde ansamblul
reprezentrilor, ideilor, aprecierilor cu privire la alii.
Aa cum individul i formeaz o imagine de sine, tot aa el
i formeaz i o imagine despre alii, care l ghideaz n
comportamentele fa de acetia. Dac o persoan crede c o alta
este deschis, sincer, se va raporta ca atare la ea, dac, dimpotriv,
o consider ca fiind nesincer, va manifesta reticene fa de ea. Se
pare c mecanismul esenial al unei asemenea imagini este
atribuirea.

BIBLIOGRAFIE:
77

Bban, Adriana Consiliere educaional (Ghid metodic pentru

orele de dirigenie i consiliere), Imprimeria Ardealul, ClujNapoca, 2001;

Bogathy, Zoltan Manual de psihologia

organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004;

Bursuc, Bogdana; Popescu, Alina Managementul clasei (Ghid

pentru profesori i nvtori n cadrul proiectului Cum ar trebui
profesorii s previn problemele de comportament ale elevilor
training: Programul de formare pentru profesori privind
managementul comportamental al elevilor, finanat de ctre
UNICEF Romnia i Centrul Parteneriat pentru Egalitate din
fonduri primite de la Fundaia pentru o Societate Deschis),
Bucureti, 2006;

Cucu- Ciuhan, Geanina; Trofin, Doina Educarea copilului cu

devieri comportamentale, Editura Sylvi, Bucureti, 2006;

Golu, P., Verza, E., Zlate, M. Psihologia copilului, E.D.P.

Bucureti, 1994;

Moldovan, Ramona Intervenii cognitiv-comportamentale n

diferite
domenii.
Aplicaii
ale
principiilor
cognitivcomportamentale n domeniul educaional (Curs de formare
profesional continu), Bucureti, 2006;

Toma, Gheorghe Consilierea i orientarea n coal, Editura

Coresi, Bucureti, 2006;

Toma, Gheorghe Revista nvmntul primar nr. 1, art.

Strategii de schimbare a comportamentelor indezirabile la elevi,
Bucureti, 1998;

Tripon, Ciprian Managementul conflictelor i tehnici de

negociere note de curs, 2004;

78

muncii

Zlate, M. Fundamentele psihologiei, Editura Hyperion XX,

Bucureti, 1994.

79