Spaiul public i organizaiile

TIPURI I TEHNICI
DE COMUNICARE
N ORGANIZAII

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

ROSEMARIE HAINE este confereniar universitar doctor n cadrul

COLII NAIONALE DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE,
Bucureti.
De aceeai autoare:
Comunicarea televizual, Editura Eficient, Bucureti, 2000.
Televiziunea i reconfigurarea politicului. Cazul alegerilor prezideniale
din anii 1996 i 2000, Editura Polirom, Iai, 2002.
Imaginea instituional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003.

Spaiul public i organizaiile

ROSEMARIE HAINE

TIPURI I TEHNICI
DE COMUNICARE
N ORGANIZAII

&
-7

EDITURA UNIVERSITAR
Bucureti

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

Coperta 1: Robert Delaunay. Ferestrele, 1911

Tehnoredactare: Amelua Vian
Coperta: Angelica Badea

Copyright 2008
Editura Universitar
Director: Vasile Muscalu
Bd. Nicolae Blcescu, nr. 27-33,
sect.1, Bucureti.
Tel./Fax. (021) 315.32.47 / 319.67.27
www.editurauniversitara.ro.
e-mail: redactia@editurauniversitara.ro.

EDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NAIONAL AL CERCETRII

TIINIFICE DIN NVMNTUL SUPERIOR (C.N.C.S.I.S.)

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

HAINE, ROSEMARIE
Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii /
Rosemarie Haine. - Bucureti : Editura Universitar, 2008
Bibliogr.
ISBN 978-973-749-332-3
316.77

Toate drepturile asupra acestei lucrri sunt rezervate Editurii Universitare

Distribuie: tel/fax: (021) 315.32.47

(021) 319.67.27
comenzi@editurauniversitara.ro
ISBN 978-973-749-332-3

Spaiul public i organizaiile

ARGUMENT

Comunicarea n organizaii devine o problem major n secolul al

XXI-lea. Dei disciplina a rmas n esen aceeai, mijloacele afiliate i
modalitatea de a o pune n practic au modificat natura acestei activiti.
Profesionitii n comunicare ocup un loc din ce n ce mai important n
managementul organizaiilor i corporaiilor. Aceast realitate care s-a impus
la nivel global trebuie s ctige teren i n Romnia, diversele forme i tipuri
de comunicare n grup i ntre grupuri contribuind la realizarea scopurilor
organizaiilor.
Comunicarea este mai mult dect o funcie organizaional important,
ea reflect valori, le menine i le creeaz, creeaz reele prin care organizaia
este unit, construiete atitudini, comportamente i percepii i se afl la baza
oricrei interaciuni umane.
Noul concept de comunicare corporativ reprezint totalitatea eforturilor
unei corporaii de a comunica eficient i profitabil. n practic, ea este un
instrument strategic al organizaiei contemporane, cu scopul de a ctiga avantaj
competitiv fa de concuren. Managerii folosesc acest instrument pentru a
conduce, a motiva, a convinge i a informa att angajaii, ct i publicul extern.
Comunicarea corporativ este termenul folosit pentru a defini o mare
varietate de funcii ale managementului, funcii legate de comunicarea intern
i comunicarea extern ale unei organizaii. n funcie de organizaie,
comunicarea corporativ poate include: relaiile publice, relaiile cu angajaii,
relaiile cu comunitatea, relaiile cu mass-media, relaiile financiare, relaiile
guvernamentale, comunicarea n situaii de criz etc.
Iat tot attea motive pentru a aborda acest domeniu. Lucrarea de fa s-a
nscut din dorina de a oferi studenilor o perspectiv integratoare asupra
comunicrii din organizaii, n zilele noastre.
Sperm n utilitatea demersului nostru actual i n dezvoltarea i extinderea
acestui proiect ntr-un viitor apropiat.
O identitate i o imagine organizaionale pozitive pot fi create i perpetuate
prin intermediul unor programe coerente i bine gndite, ndreptate att spre
interiorul organizaiei, ct i spre publicul larg. Oamenii nva s recunoasc

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

o organizaie prin tot ceea ce face, de la produsele i serviciile pe care le vinde,

pn la cldiri i angajai. Nevoia de a construi o imagine a organizaiei
(corporaiei) nu a fost niciodat mai important pentru supravieuirea ei.
Managementul nalt performant folosete informaia i comunicarea
pentru a monitoriza, evalua i mbunti lanul de activiti creatoare de valoare
i generatoare de avantaj competitiv, susinut printr-un rspuns inovativ, flexibil,
eficient i rapid la schimbrile mediului.
Iunie 2008

Autoarea

Spaiul public i organizaiile

SPAIUL PUBLIC
I
ORGANIZAIILE

Cuvinte cheie
aciune comunicaional, aciune organizaional, spaiu
public, ntreprindere, cetean, gestiune cultural, proiect de
ntreprindere, corporate culture, viziune, cultur, birocraie,
organizaie, sistem concret de aciune, montaj compozit,
cmp social, reea, spaii de relaii

Este, deja, cunoscut c, n ansamblul ei, o instituie sau

o ntreprindere se construiesc i se menin traversnd
numeroase procese i reele de comunicare, care, n cele din
urm, le confer coeren.
Relaiile umane nsele se construiesc prin comunicare.
Putem afirma, astfel, c aciunea comunicaional i aciunea
organizaional depind una de cealalt.
Graie limbajului, individul a reuit s structureze i s
organizeze mediul n care triete, s neleag realitile i
situaiile ntlnite, s-i explice descoperirile pe care le-a fcut
de-a lungul timpului. Comunicarea i organizarea sunt cele
dou stri ce caracterizeaz, n general, orice organism viu.
Omul, sui-generis, poate fi definit, n aceast perspectiv, ca
o fiin comunicaional i organizaional.
Comunicarea nu trebuie confundat, ns, cu
exprimarea. Orice schimb i mprtire de mesaje i de
semnificaii presupune procese de interpretare, reprezentare
i exprimare a acestora. De aceea, capacitatea de expresie,
mai ales cea public, a persoanelor i a grupurilor este
primordial n crearea de realiti i de semnificaii.
Elementele organizrii, structurile, funciile, rolurile
organizaionale prevaleaz, de regul, n detrimentul
comunicrii, al dialogului i contractului. Comunicarea nu

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

este neleas ca fiind motorul, matricea i suportul situaiilor

de creare de realiti i de relaii. Din raiuni de putere i
control, organizarea i ordinea sunt aezate naintea oricrei
aciuni comunicaionale. Prin nsi natura sa, comunicarea
este spontan, comport emoii i sentimente. Organizarea
este considerat ca fundament al certitudinii, previzibilitii,
redundanei i ordinii, n timp ce comunicarea este imprevizibil i constituie o surs de incertitudine, de dezordine i
de probleme.
De fapt, comunicarea fiind creatoare de realiti i de
relaii, nainte de a fi schimb i mprtire de semnificaii,
constituie o modalitate fundamental de a contracara entropia
organizrii (orice structur este supus la un moment dat
degradrii).
Comunicarea nu numai c determin apariia unor noi
structuri, dar contribuie la meninerea celor existente.
Fenomenul comunicrii se afl n complementaritate
i interdependen cu fenomenul organizrii, i invers. Actul
de comunicare necesit totdeauna, pentru a se actualiza, o
structur, o situaie, un context; de asemenea, organizarea
nu poate exista fr comunicare, care conduce la transformare
i schimbare.
Michel Crozier a deschis n Frana drum sociologiei
organizaiei n anii 1970, perspectiv ce se deosebete de
perspectiva tiinelor economice [1]. n viziunea economic,
ntreprinderea se ocup cu producerea bunurilor i serviciilor
ce trebuie vndute, iar raporturile sociale sunt privite ca
sisteme sociale de organizare a muncii, de inovaie tehnologic, de capacitate de vnzare, de gestiune managerial.
Crozier propune studierea comportamentului actorilor dintr-o
organizaie, dar, dei se detaeaz de logica economic, teoria
sa este tributar unei concepii reductiviste a individului care
acioneaz n funcie de o realitate imediat i simplificatoare
a proceselor organizaionale [2].
Pentru analiza organizaiilor din perspectiva comuSpaiul public
nicrii, este necesar o trecere n revist a diverselor forme
i
comunicarea pe care le-a mbrcat spaiul public de-a lungul timpului.
Jurgen Habermas a conceput iniial spaiul public ca o
form de mediere ntre stat i societatea civil. n anii 1990,
el revine asupra conceptului, definindu-l astfel: condiiile

Spaiul public i organizaiile

de comunicare prin intermediul crora pot fi formarea

discursiv a opiniei i voina unui public alctuit din ceteni
[3].
Spaiul public al lui Habermas este fondat pe principiul
publicitii sau al folosirii publice a raiunii de ctre persoanele particulare reunite ntr-un public. Utilizarea public a
raiunii sub forma argumentrii i dezbaterii reprezint
mediul n care se realizeaz opoziia dintre societatea civil
i stat. Ceea ce, iniial, Habermas nu a luat n considerare
este faptul c procesele de comunicare aparin unor cmpuri
sociale diferite. Logic, spaiul public este inegal i conflictual,
reflectnd raporturi sociale de inegalitate i dominare.
Cmpurile sociale concurente i interdependente genereaz
o tensiune exprimat, aa cum afirm Bourdieu, violena
simbolic, spaiul public devenind cmpul medierii ntre
interesele i poziiile sociale contradictorii care trec cu
necesitate prin formele culturale i simbolice ale formrii
opiniei [4].
Bernard Floris distinge n studiul su intitulat
ntreprinderea din perspectiva spaiului public, patru forme
de mediere proprii spaiului public [5]:
1. spaiul public este cmpul formrii simbolice a unei
opinii publice prin intermediul tuturor formelor de
comunicare existente n societate;
2. spaiul public este cmpul formrii democratice a
unei voine publice prin intermediul sufragiului universal,
al parlamentului i al partidelor;
3. spaiul public este o sfer de mediere ntre stat i
societatea civil;
4. spaiul public nu este un loc abstract al consensului
democratic ideal, ci un spaiu conflictual care exprim
raporturile sociale de inegalitate i dominare.
Acelai autor, analiznd diferitele forme pe care le-a
mbrcat spaiul public de-a lungul timpului, ajunge la
concluzia c exist mai multe faze ale spaiului public.
Astfel, n secolul al XlX-lea (n sfera public burghez)
ntreprinderea se sustrage spaiului public, deoarece
economicul, spre deosebire de politic, trece n domeniul
privat, odat cu capitalismul liberal.
Cmpul economic se sustrage autoritii statului, iar n
aceast perioad funciile economice i politice, amestecate

10

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

mai nainte, se separ n dou structuri sociale diferite,

economicul trecnd aproape total n domeniul privat. Viaa
ntreprinderilor i a membrilor si este un lucru lsat la mna
proprietarilor. Alegerile economice i capitalurile care
dirijeaz aceste alegeri nu intr n sfera de dezbatere a
spaiului public.
ntr-o a doua faz a spaiului public, odat cu instituirea
votului universal (dup l848) i cu apariia mijloacelor de
comunicare de mas, cmpul economic a ieit din structura
sa privat i s-a ntreptruns cu statul. Ca urmare, politicul
i economicul se reconciliaz, iar n mijloacele de comunicare
de mas se dezvolt comunicarea publicitar.
Mijloacele de comunicare de mas reprezint locul
principal de exprimare a opiniei publice i de obiectivare a
spaiului public. Statul intervine din ce n ce mai mult n
regularizarea produciei i a schimburilor. Pe de alt parte,
dezvoltarea micrilor muncitoreti i formarea sindicatelor
au condus la formarea unui spaiu social propriu, autonom,
care se nrudete cu formele spaiului public.
n prima jumtate a secolului al XX-lea, ntreprinderea
apare n spaiul public ca valoare pozitiv, structurant a
reprezentrilor colective, datorit faptului c n marile ntreprinderi private s-au creat spaii publice interne, pariale, ca
expresie a naterii a dou tipuri de legitimiti: legitimitatea
patronal, care se ocup cu decizia i gestiunea economic,
i legitimitatea salarial. Dup anii 1960, structura i actorii
spaiului public ncep s se schimbe, avnd forme noi de
comunicare. Cei trei actori care s-au manifestat n cmpul
politic i au transformat formele sale de comunicare au fost:
institutele de sondare, politologii i consilierii n comunicare.
Cmpul de comunicare se restructureaz i produce un
nou tip de gestiune strategic i comunicaional a socialului,
n care televiziunea joac un rol central. Ca form dominant
de comunicare n spaiul public se impune forma marketing
publicitar, provenit din cmpul economic. Comunicarea
de ntreprindere sufer i ea transformri care se manifest
n spaiul public. La nceputul anilor 1980, observ Bernard
Floris, n analizarea realitilor din societatea francez, se
produce o revalorizare a imaginii ntreprinderii, vehiculndu-se ideea ntreprinderii-cetean pe fondul unei recon-

Spaiul public i organizaiile

11

cilieri ntre patroni i salariai [6]. Cmpul antreprenorial a

preluat gestionarea strategic a raporturilor sociale n spaiul
public prin tehnici de comunicare, trecnd de la promovarea
bunurilor produse la promovarea mrcilor i a funciei sociale
a ntreprinderii private.
Ca urmare, se dezvolt comunicarea extern (relaiile
cu presa i promovarea imaginii mrcilor, comunicarea evenimenial sau de criz, sponsorizrile, mecenatul, cauzele
umanitare) i comunicare intern a ntreprinderilor (care a
modificat spaiul public intern creat anterior). Cauzele acestor
schimbri constau n noile modaliti de conducere mai
participative (un nou tip de management non-taylorian), n
necesitatea extinderii circulaiei informaiilor i preocuparea
managerilor de a dobndi adeziunea salariailor la concepiile
i strategiile manageriale.
Noul model al managementului n care funcia comunicrii preia adeziunea i motivarea salariailor este specific,
oarecum, Franei [7]. n Japonia, motivarea este realizat prin
sistemul de angajare pe viaa, al statului social privilegiat, al
compromisului social gerat de sindicate i de cultura
industrial specific.
Pentru a ctiga adeziunea salariailor la valorile i
simbolurile ntreprinderii, la sistemul relaiilor industriale,
managerii i experii n comunicare au creat politica global
de comunicare intern i extern, centralizat la cel mai
nalt nivel.
Modelul este marketingul publicitar al comunicrii, ca
tehnologie intelectual de gestionare strategic a socialului.
Noul management, aplecat spre comunicare, cu dimensiunile
ei simbolice i culturale, trebuie s in seama de resursele
umane care trebuie s fie implicate i motivate spre
participare prin acea democraie a ntreprinderilor.
Considerm pertinent punctul de vedere al lui Christian
Le Moenne, care identific trei spaii ale ntreprinderii: cel
al organizrii muncii, cel al administrrii birocratice i spaiul
global, al relaiilor dintre ntreprindere i diferitele medii ale
acesteia, mediul industrial i comercial, mediile societale,
pieele, sistemul produciei globale [8].
Dou schimbri majore de perspectiv: ntreprinderea-proiect, cu punerea n practic a unor strategii de

12

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

comunicare instituional, i accentul pus pe dimensiunea

cultural a managementului vizeaz gestiunea cultural a
ntreprinderilor ca organizaii sociale. Strategiile comunicaionale acioneaz, afirm Le Moenne, prin producerea
de semnale, semne i simboluri care alctuiesc un imaginar
propriu organizaiei, imaginar ce alimenteaz imaginarul
social. Conceptul de ntreprindere-cetean arat concepia
privind organizaia: pentru a continua s existe n mediul
nconjurtor, pentru a rezista presiunilor sociale, politice i
instituionale, pentru a putea continua s obin profit,
ntreprinderile trebuie s produc un imaginar comun, adic
s instituie un spaiu simbolic propriu n imaginarul social
global, finalitatea fiind obinerea unei opinii publice
favorabile. Spaiul productiv nu mai este spaiul uzinei, aa
cum era el constituit n secolul al XlX-lea, ci devine un loc
al socializrii, forma apt s apere interesul general, loc al
aciunii comunicaionale (comunicare simbolic) care
reconstruiete identitatea [9].
Dac n secolul al XlX-lea ntreprinderea era vzut
ca un spaiu al produciei, la nceputul secolului al XX-lea
apare ntreprinderea ca organizaie i model de organizare,
iar n anii 60 ntreprinderea este conceput ca sistem de
informare.
Revoluia informaional i tentativa de a organiza astfel
spaiul productiv, neles ca loc al socializrii i al crerii
unor consensuri, fac loc gestiunii simbolice i dau natere
unor noi discursuri, noi practici, noi subiectiviti i noi
paradigme de creare a unor sensuri.
n cadrul ntreprinderilor, comunicarea urmrete trei
obiective majore [10]:
s construiasc o identitate puternic i bine pus n
valoare;
s contribuie la apariia unui nou management al
muncii;
s participe la modernizarea produciei, a condiiilor
i a structurilor de producie.
Identitatea i imaginea public sunt dou elemente
cheie ale comunicrii moderne de ntreprindere. Cele dou
concepte nu trebuie confundate n practica de fiecare zi.

Spaiul public i organizaiile

13

Potrivit lui Schwebig, identitatea este constituit din

caracteristici interdependente, politice, structurale sau psihosociologice care susin coeziunea organizaiei, specificitatea
acesteia i stabilitatea ei n timp [11].
Imaginea unei organizaii rezult din conjugarea a trei
elemente: personalitatea organizaiei, imaginea pe care
organizaia dorete s o ofere i imaginea perceput de public
[12].
Comunicarea administreaz relaia dintre identitate i
imagine: care este identitatea organizaiei, ct de cunoscut
este ea, cum este perceput de diversele categorii de public.
ncepnd cu anii 80, crete interesul specialitilor fa
de tema cultural din interiorul ntreprinderii, aprnd noiuni
cum sunt corporate culture i organizational culture,
orientate ctre preocupri de ordin managerial. n sens
antropologic, conceptul de cultur desemneaz ansamblul
normelor i valorilor, al reprezentrilor colective, al modurilor de a simi, de a gndi i de a aciona, care stau la baza
unei societi, a unei etnii sau a unui grup specific [13].
n cazul ntreprinderii, Renaud Sainsaulieu identific
cinci ipoteze, pe care le prezentm n cele ce urmeaz [14].
Prima ipotez afirm existena unei culturi comune
alctuite prin reprezentri i prin valori mprtite de ctre
toi membrii organizaiei. Aceast viziune ns supraestimeaz elementele consensuale i nu ine seama de faptul
c ntreprinderea reprezint o comunitate alctuit din
indivizi difereniai.
A doua ipotez, care st la baza noiunii de cultur de
ntreprindere, pune accentul asupra faptului c jocurile
strategice ale actorilor din interiorul organizaiilor sunt
alimentate de o serie de valori interiorizate i de sisteme proprii de reprezentare. Se pune, n acest caz, problema ponderii
pe care o au aceste reprezentri transmise pe cale cultural
n jocurile i n strategiile actorilor.
Cea de-a treia ipotez asociaz conceptul de cultur de
ntreprindere cu un proiect mobilizator. ntreprinderea nu s-ar
mai limita la a fi doar un spaiu de manifestare a unor practici
colective motenite din trecut, a unor valori i ritualuri
colective, a unei identiti specifice, ci ar mobiliza i forele
membrilor si n realizarea unui proiect civilizator. Numai

14

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

c, la un moment dat, ar aprea un decalaj intre imaginea

vehiculat de proiectul de ntreprindere i realitate, pierderea
motivaiei putnd lua locul adeziunii dorite [15].
A patra ipotez privete ntreprinderea ca pe o microsocietate, cu o structur i trsturi relativ stabile. Aceast
perspectiv consider ntreprinderea ca un univers nchis - o
comunitate asupra ei nsei - relativ distinct de mediul social
exterior.
A cincia ipotez sugereaz c ntreprinderea produce
forme de sociabilitate, identiti i valori susceptibile s
ptrund n societatea global i s o marcheze.
Antropologia cultural tinde s prezinte lumea ca pe o
pluralitate de culturi ce constituie tot attea universuri nchise,
ntre care nu se leag nici o comunicare. Jean -Loup Amselle
opune acestei viziuni ideea sincretismului originar,
considernd diversele culturi ca fcnd parte dintr-o estur
intercultural, diversele practici i referine proprii unui spaiu
social dat fiind activate n funcie de o conjunctur sau alta,
i nu de normele i valorile proprii unui grup, i care s-ar
impune automat fiecruia dintre membrii grupului [16].
Aceast idee conduce la reconsiderarea nsi a noiunii de
cultur i, implicit, a culturii de ntreprindere. Valorile
vehiculate de ntreprindere i practicile din cadrul acesteia
trebuie interpretate n strns legtur cu valorile societii
ambiante.
Proiectele de ntreprindere sunt definite ca adevrate
platforme care sintetizeaz, n cteva pagini, marile obiective
i, n opinia lui Franois Gondrand, se pot identifica opt
modaliti de apariie a lor [17]:
rezultat al unui demers participativ;
prelungire a actului de fondare a ntreprinderii;
definirea unor valori comune dup fuzionare;
ramificarea in ntreprindere a unui proiect de grup;
grija de a restabili ncrederea;
un atu pentru a ctiga;
mijlocul de a iei dintr-o situaie de criz;
mijlocul de a obine consensul n interior.
Adoptarea i recunoaterea unui proiect sunt posibile
numai prin utilizarea unor tehnici de comunicare, proiectul
fiind, cum afirm Bernard Mige, un element cheie al
comunicrii interne [18].

Spaiul public i organizaiile

15

n perspectiva deschis de corporate culture, dou idei

sunt foarte clare:
1. reuita economic a unei firme nu se poate baza dect
pe o puternic cultur de ntreprindere;
2. ntreprinderea este purttoarea unui proiect
civilizator, care i garanteaz identitatea i la care personalul
su ader cu att mai uor cu ct cadrele sociale tradiionale
din afara ntreprinderii se dovedesc din ce n ce mai puin
operative.
n anii 1960-1970, managementul pe obiective era n
plin ascensiune, obiectivele strategice se departajau n
obiective operaionale, apoi n sub-operative.
n anii 1970-1980, planificarea strategic a cunoscut
o schimbare fondat pe elaborarea a dou sau trei scenarii
posibile; este momentul cnd apare proiectul de
ntreprindere, nscut din principiul de a determina oamenii
s participe la elaborarea unui scop comun [19].
La nceputul anilor 90, proiectului de ntreprindere i
se adaug un concept nou: viziunea.
James Kouzes i Barry Poster, autori ai crii The
Leadership Challange, definesc astfel viziunea: Preferm
s folosim termenul de viziune nu pentru c este la mod, ci
pentru c el este cel care descrie cel mai bine acest talent
despre care ne-au vorbit liderii. Preferm viziunea mai nti
pentru c n ea exist sensul de a vedea; el evoc imagini i
tablouri. Metafora vizual este foarte frecvent n descrierea
planurilor pe termen lung ale unei ntreprinderi. Apoi viziune
sugereaz o orientare viitoare - viziune este o imagine a
viitorului. n plus, prin viziune se subnelege o voin de
excelen, un ideal. n sfrit, evoc ceva din calitatea a ceea
ce este unic. Propun, deci, ca definiie a viziunii o imagine
ideal i unic a viitorului. ntreprinderile i sintetizeaz
viziunea sub forma unui document n care prezint misiunea
pe care i-au propus-o, valorile care eman i obiectivele pe
care doresc s le ating. Aceast viziune exprim esena a
ceea ce este important pentru ntreprindere n construirea
viitorului su [20].
Astfel, societatea japonez Shiseido, n raportul su pe
anul 1991, prezint identitatea ntreprinderii prin prisma
ctorva prioriti.

16

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

sprijinirea oamenilor, peste tot n lume, pentru a-i

exprima adevrata frumusee interioar i exterioar;
contribuia la bunstarea emoional i fizic;
procurarea unei palete variate de produse de calitate;
jucarea unui rol activ n viaa cultural i social a
consumatorilor;
urmrirea unei lungi tradiii de capaciti tehnologice
superioare pentru a explora noile frontiere tiinifice
i crearea unei noi valori.
Shiseido numete acest proiect al su Marele Scop i l
rezum n aceast fraz: a descoperi i obine valoarea care
s aib sens i a crea un stil de via mai bogat cultural.
Firma american de informatic Hewlett Packard are
urmtoarea viziune despre afaceri, despre meserie i valorile
sale:
Ce este H.P.Way (modelul H.P.) (...) acestea sunt liniile
de conduit i aciunile care decurg din credina c brbaii
i femeile au dorina de a face o munc de calitate, de a face
o munc de creaie i c, dac li se creeaz mediul potrivit,
chiar o vor face. Aceast definiie a modelului H.P. a
concepiei de cas a managementului este mereu n vigoare
la Hewlett Packard; ea figureaz explicit pe pliantele
societii i este n mod regulat sursa de inspiraie a
actualizrii planurilor strategice pe termen lung i a prelurii
lor n diferite ri. Lansat adesea de eful de ntreprindere
sau de liderul care a tiut s capteze intuiia colectiv i
nevoile viitoare ale pieei, viziunea nu este ceva rigid, o
imagine ce o pui n ram i apoi o uii. Ea reprezint o
dinamic a progresului. O ntreprindere are reuite nu pentru
c are o frumoas reprezentare despre ea nsi, ci pentru c
funcioneaz ntr-o manier performant. A funciona nu
nseamn o stare, ci un proces. Pentru acest motiv, un mare
numr de ntreprinderi vor prefera s vorbeasc de visioning
(care corespunde unui verb de aciune) mai degrab dect de
viziune (care poate s par rigid i marcat de narcisism).
Visioning-ul este, deci, arta de a elabora i a face s triasc
o viziune. [21]:
Visioning-ul invit la reflecie asupra problemelor
fundamentale privind viitorul ntreprinderii:
cine suntem noi astzi?
care este imaginea noastr n exterior?

Spaiul public i organizaiile

17

care ne sunt atuurile, slbiciunile, problemele?

care este bilanul situaiei actuale ca oportuniti, n
termen de risc?
ce se ntmpl acum n jurul nostru i ce se va
ntmpla pe viitor?
care sunt tendinele susceptibile de a afecta (pozitiv
sau negativ) activitatea noastr pe termen lung? Se
ntrevd oare ameninri ce trebuie anticipate, poziii
strategice de explorat, ocazii de valorificat?
cine vrem s fim i ce vrem s facem peste cinci sau
zece ani? Prin ce vrem s ne evideniem?
care este contribuia pe care vrem s o avem, ntr-o
manier deosebit pentru clienii notri, mediul
nostru, partenerii notri etc?
care este pentru noi raiunea de a fi, aceea care ne-ar
face de nenlocuit dac am ncerca s fim ceea ce
am putea s fim?
ce anume trebuie s schimbm, s facem s evolueze,
s transformm pentru a ne putea apropia de aceast
viziune? [22]
Conductorul ntreprinderii trebuie s comunice n
permanen aceast viziune colectiv, att n interior ct i
n exterior, s motiveze pe toi pentru a duce totul la bun
sfrit.
Viziunea confer sens, direcie i identitate. ntreprinderea i construiete identitatea prin obiective i aciuni,
prin natura proiectelor la care ader i prin valorile care le
anim, prin ceea ce este i prin spiritul n care acioneaz,
prin atitudinea pe care o adopt fa de alii. Identitatea este
o construcie care se face permanent, traversnd faptele
cotidiene i este cu att mai solid i durabil, cu ct se
accept mai mult repunerea ei n discuie pentru a o reinventa
mai bine.
Organizaiile care vor s ating obiectivele i strategiile
Cultura
organizaional vor dezvolta o cultur organizaional puternic, fundamentat pe anumite sisteme de aciuni, valori i norme acceptabile, cu flux de informaie i comunicare intern i extern.
Cultura organizaional semnific un ansamblu de idei,
cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri, premise ce
definesc modul cum se desfoar munca i cel de tratare a
oamenilor [23]. Elementele componente care o definesc ar

18

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

fi: manifestrile (acte de comportament, aspecte fizice ale

organizaiei), valorile (credine ale membrilor organizaiei),
normele (de comportament, structurate prin reguli i
standarde acceptate), credinele (idei, legi, cunotine,
superstiii, legende etc.), premisele (despre lume i organizaie).
Charles Handy propune n lucrarea sa Understanding
Organization (1985) urmtorul model de cultur organizaional:
cultura de tip putere care se regsete n organizaii
anteprenoriale de mici dimensiuni, n sindicate, organizaii politice, grupuri de presiune. Aceast cultur
este redat sub forma unor cercuri concentrice, centrul fiind sursa de putere, iar diagonalele fiind influenele exercitate de sursa de putere central;
cultura de tip rol care are reprezentarea unui templu
i este caracteristic organizaiei formale, clasice;
cultura de tip sarcin sub forma unei reele rectangulare;
cultura de tip persoan descris ca un roi sau o
galaxie de stele.

Cultura de tip putere Cultura de tip rol

Cultura de tip
sarcin
Figura 1

Cultur de tip
persoan

Caracteristici:
Cultura de tip putere:
sistem normativ restrns;
sistemul decizional rezult din echilibrul de
influene;
controlul fcut de persoanele cheie;
fluctuaie a personalului.
Cultura de tip rol:
compartimentare a sectoarelor;
coordonare la vrf de o echip managerial redus;

Spaiul public i organizaiile

19

poziia ierarhic este sursa de putere;

oamenii sunt apreciai i selectai n raport de
ndeplinirea rolului pe care l reprezint.
Cultura de tip sarcin:
orientat ctre sarcina profesional sau proiect;
organizare matriceal;
flexibil, adaptiv.
Cultura de tip persoan:
punctul central este individul;
organizaia servete i ajut membrii potrivit
intereselor proprii;
fr un neles globaI.
Aceste tipuri de cultur pot coexista ntr-o organizaie
fiecare dintre ele putnd fi dominant.
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de
msurare a culturii organizaionale, totui s-a ajuns prin
cercetare la stabilirea urmtoarelor caracteristici privind
nivelul ei ntr-o organizaie:
1. iniiativa individual, gradul de responsabilitate,
libertate i independen de care se bucur indivizii;
2. tolerana dat de risc, gradul n care salariaii sunt
ncurajai s fie agresivi, inovatori i asumarea riscului;
3. direcia, gradul n care organizaia creeaz obiective
clare i performana ateptat, scontat;
4. integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt
ncurajate s opereze i s acioneze ntr-o manier coordonat;
5. sprijinul managementului, gradul n care managerii
prevd comunicarea clar, asistena i sprijinul pentru
subordonaii lor;
6. controlul numrului de reguli i reglementri i
cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a
supraveghea i controla comportarea salariatului;
7. identitatea, gradul n care membrii se identific cu
organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup
de munc sau domeniul experienei profesionale;
8. sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile
de recompensare (salarii, promovri) sunt bazate pe criteriile
de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea,
favoritismul .a.;

20

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

9. tolerana conflictului, gradul n care salariaii sunt

ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic;
10. modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate de autoritatea
ierarhiei formale [24].
Organizaiile antreprenoriale tind s aib culturi
adaptative, sunt deschise spre schimbare i mediu. Din contr,
organizaiile birocratice sunt conservatoare i prefer
statu-quo-ul.
Caracteristicile anteprenoriale i caracteristicile administrative
Dimensiunile

Caracteristici
anteprenoriale

Caracteristici
administrative

Orientare strategic

Condus prin percepiile Condus prin controlul resurselor

oportunitii

ncredinarea n ans

Schimbarea revoluionar n Schimbarea evoluionist n

perioad mare
perioada scurt

ncredinarea resurselor

Multe etape, cu o expunere O singur etap, cu o ncredinare complet bazat pe o

minim a fiecrei etape
decizie

Controlul resurselor

Ajutor din partea unui liber ntrebuinarea i/sau proprieprofesionist i nchirierea unor tatea unor resurse dorite
resurse necesare dorite

Structura de management

Puine nivele cu acceptarea Multe nivele, cu accente pe

modelelor de comunicare comunicarea prin ierarhia
formal
neformal

Sursa: Gh. Ionescu, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura

Economic, Bucureti, pag. 59

Vom face, n cele ce urmeaz, o prezentare a teoriei

birocraiei, termen ce aparine teoreticianului social german
Max Weber, care susine c birocraia este metoda raional
de conducere a organizailor complexe. Vom vedea care sunt
caracteristicile birocraiei i cum este ea considerat de
managementul contemporan al organizaiilor.
Iniial, Max Weber face o analiz a modurilor de
guvernare analiznd autoritatea i modalitile de legitimare
a acesteia. Astfel, deosebete trei forme de baz ale autoritii:
autoritatea cu caracter raional-legal, de care se apropie cel
mai mult forma de administraie modern, autoritatea cu

Spaiul public i organizaiile

21

caracter tradiional i autoritatea cu caracter carismatic, toate

aceste tipuri-ideale de autoritate fiind construcii teoretice,
nici una din formele concrete de exercitare a autoritii
neconfundndu-se n totalitate cu vreuna din cele trei forme
enumerate.
Autoritatea cu caracter raional-legal
Este ntemeiat pe drept. Dreptul este conceput ca
un ansamblu de reguli abstracte, susceptibile de a fi aplicate
n cazurile particulare;
Este impersonal. Cel care ascult de ea se supune
dreptului sau regulamentului i nu persoanei celui care d
ordine;
Este organizat dup o ierarhie a funciilor, care
implic exercitarea din partea instanei superioare a unui
control asupra instanei inferioare, dar care le las, totodat,
subordonailor posibilitatea de a ataca prin recurs deciziile
superiorilor;
Se bazeaz pe competenele celor care exercit
funcii;
Presupune o separare strict ntre funcie i persoana
care o exercit. Titularii unui post nu sunt proprietarii postului
respectiv i au obligaia s rspund de modul n care folosesc
mijloacele ncredinate. Resursele funciei sunt distincte de
resursele private. Locul de exercitare a activitii se afl n
afara domiciliului;
Principalele decizii i dispoziii sunt redactate n
scris.
Autoritatea cu caracter tradiional
Se bazeaz pe ncrederea n justeea unor dispoziii
transmise de-a lungul timpului. Tradiia i confer legitimitate
deintorului autoritii;
Se ntemeiaz pe o relaie personalizat: ascultarea,
care este o datorie fa de persoana nsi a deintorului
autoritii, mbrac forma respectului;
Deintorul autoritii, care poate fi o persoan
anume sau un grup, i exercit atribuiile mprind favorurile
i dizgraia i acordnd protecie unor supui. Este vorba
despre o relaie de tip senior-supui;
Dreptul este cutumiar.
Spre deosebire de autoritatea raional-legal, autoritatea
tradiional nu se bazeaz pe calificarea celor ce dein funcii.

22

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

Acestea sunt favoruri acordate, dup bunul plac al

deintorului autoritii, ca recompens n schimbul unor
servicii de calitate i loiale i favoruri care devin apoi durabile
prin transmitere ereditar. Ierarhia nu este funcional, ca n
precedentul tip de autoritate, ci se bazeaz pe legturi de
dependen personal.
Autoritatea cu caracter carismatic
Se ntemeiaz pe valoarea exemplar a unei persoane
i pe recunoaterea ei sacr extraordinar, chiar eroic;
Este o relaie similar aceleia dintre profet i adepi,
care implic revelarea unui erou i venerarea sa;
Caracterul ei este foarte instabil, spre deosebire de
tipurile precedente, n cadrul crora dreptul i tradiia asigurau
o anumit stabilitate. Dac deintorul puterii pare s-i fi
pierdut harul, autoritatea lui dispare;
Grupul alctuit din conductorul carismatic i adepii
si formeaz o comunitate emoional.
Modurile concrete de administrare se prezint ns,
adesea, ca nite formule mixte ntre diferitele tipuri ideale
de autoritate.
Max Weber consider c tipul ideal al autoritii cu
caracter raional-legal corespunde conducerii administrative
birocratice.
Conducerea administrativ birocratic are
urmtoarele caracteristici:
Aceasta se compune din funcionari liberi ca
persoane, care nu se supun dect ndatoririlor legate
de funcia pe care o ndeplinesc;
Ierarhia este organizat n scopuri funcionale;
Atribuiile sunt strns legate de funcia ocupat i
sunt definite printr-un contract;
Selecia este deschis i se bazeaz pe calificarea
profesional dovedit printr-un examen i atestat
printr-o diplom;
Retribuiile constau n salarii fixe, dimensionale n
funcie de rangul ierarhic cruia i corespund
responsabilitile asumate;
Funcia este unica sau principala ocupaie i nu este
apropriabil;
Avansrile se fac pe baza vechimii i a unei aprecieri
din partea superiorilor;

Spaiul public i organizaiile

23

Funcionarii se supun unei discipline, precum i unui

control.
Weber arat c aceast form de organizare se regsete
n toate tipurile de ntreprinderi i c ea prezint forma de
administraie cea mai raional n plan formal, pentru c
impune conformarea la un regulament, are un caracter
previzibil i prescrie tehnic. El afirm: Nu avem de ales
dect ntre birocratizarea i diletantizarea administrrii [25].
Pentru Max Weber, birocraia apare ca unul din
instrumentele de raionalizare cu care se narmeaz
conducerile marilor organizaii moderne.
Dezvoltarea continu a structurilor birocratice, att
publice ct i private, apare ca o trstur marcant a
societilor industriale din secolul al XX-lea. Cercettorii
americani Robert K. Merton i Talcott Parsons, adepi ai
curentului structuro-funcionalist, se vor preocupa, mai trziu,
de o reinterpretare a ideal-tipului weberian.
Dac Weber a fost preocupat de eficacitatea formei
birocratice, de congruena dintre caracteristicile modului de
administrare birocratic i trsturile societii n care se
dezvolt acesta, Merton pune accentul pe dificultile cu care
se confrunt birocraia n ncercarea de a-i atinge obiectivele
i pe efectele structurii birocratice asupra individului,
deschiznd calea unei analize a funcionrii interne a
organizaiilor.
Merton observ c birocraiile care tind s se aproprie
de idealul-tip weberian cu caracter raional-legal, (reguli
abstracte, ierarhie funcional, caracter impersonal al
relaiilor de autoritate) prezint disfuncii concretizate n
rutine care paralizeaz activitatea organizaiei. Funciile sunt
definite ca acele consecine observate care contribuie la
adaptarea sau la ajustarea unui sistem dat, disfunciile fiind
acele consecine observate care stnjenesc adaptarea sau
ajustarea sistemului.
Modul de administrare birocratic tinde spre o raionalizare maxim; cu toate acestea, procedurile pe care le
instituie conduc la efectul contrar celui urmrit.
Merton dezvolt ipoteza personalitii birocratice la
funcionarii de toate gradele, care i desfoar activitatea
n cadrul unui hi de regulamente i de proceduri
formalizate. Sarcina lor principal nu mai este aceea de a

24

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

rspunde la cererile clienilor sau utilizatorilor, ci de a se

orienta ntr-un labirint de reguli i de consemne scrise.
Disfuncia major ce rezult de aici este aceea c procedurile
sunt aplicate n litera, iar nu n spiritul lor. Ele nu mai sunt
repere n bunul mers al activitii, ci devin dumnezei. Datorit
respectrii ad litteram a regulamentelor, funcionarii ajung
ritualiti, tipicari, rigizi i incapabili s se adapteze rapid
[26].
Alvin W. Gouldner sugereaz c ideal tipul raionallegal mbin dou forme de autoritate distincte: una
ntemeiat pe expertiz i alta bazat pe sanciune. Prima
implic liberul consimmnt, cea de-a doua este impus. El
avanseaz ipoteza c nu exist un model unic de birocraie
i c n interiorul aceleiai ntreprinderi pot exista mai multe
forme de birocratizare, care corespund unor modaliti
diferite de promulgare a regulilor. Cercetarea fcut de
Gouldner conduce la urmtoarele concluzii:
Existena a trei tipuri de birocratizare:
a) Birocratizarea artificial, cnd regulile fixate de o
autoritate exterioar nu sunt respectate de nimeni;
b) Birocratizarea reprezentativ, ntemeiat pe elaborarea n colectiv a regulilor;
c) Birocratizarea punitiv, bazat pe impunerea regulilor i pe sanciuni n cazul nerespectrii lor.
Legitimitatea unei raionalizri nu vine de la sine i
nu are cum s se impun de la sine;
Msurile de raionalizare fac ca ntreprinderea s se
concentreze asupra problemelor interne i o detaeaz de comunitatea exterioar n care se integrase
pn atunci [27].
Philip Selznick continu cercetarea asupra organizaiilor birocratice, validnd ipoteza lui Merton conform
creia birocraiile produc n mod spontan disfuncii, dar
aceste disfuncii nu sunt produse de numrul mare de reglementri, ci ele sunt rezultatul, pe de-o parte, al specializrii
activitilor, care face ca membrii unei organizaii s se
concentreze asupra unor scopuri specifice n detrimentul
obiectivelor generale i, pe de alt parte, al presiunii exercitate
de mediu.
Selznick atrage atenia asupra faptului c organizaiile
nu se dezvolt numai n funcie de anumite exigene interne,

Spaiul public i organizaiile

25

fiind nevoite s in sub control i relaiile pe care le au cu

mediul.
Selznick pune accent pe rolul structurilor informale din
cadrul organizaiilor birocratice, fiind de prere c orice
organizaie creeaz structuri informale; n cadrul oricrei
organizaii, scopurile iniiale sunt modificate (abandonate,
deviate, reformulate) de procese interne, iar modificrile se
fac prin intermediul structurilor informale [28].
Peter Blau, n cercetrile ntreprinse ntre anii 1948 i
1949, constat c aceste comportamente informale nu pot fi
asimilate sistematic unor disfuncii, din contr, ele pot contribui ntr-un mod mai eficient dect reglementrile standardizate la atingerea obiectivelor organizaiei. n opinia lui
Blau, modelul informal de cooperare i de consultare
reciproc ndeplinete att funcii psihologice, ct i sociale:
n primul rnd, el transform un ansamblu de indivizi
atomizai, subordonai aceluiai superior ierarhic,
ntr-un grup unit prin legturi de ntrajutorare. Acest
fapt face ca relaiile dintre membrii serviciului s se
stabilizeze, numeroase conflicte fiind, astfel, prentmpinate;
n al doilea rnd, coeziunea social din interiorul
grupului contribuie la mbuntirea muncii; ea face
ca legea s fie mai eficient aplicat, ameliornd
calitatea deciziilor fiecruia;
n al treilea rnd, aceast form de cooperare
stimuleaz interesul agenilor pentru munca pe care
o desfoar i duce la creterea competenei lor.
El nu consider c birocraiile sunt sisteme rigide i
avanseaz ipoteza c ele ar conine smburele propriilor
transformri. Membrii birocraiilor sunt capabili s ating
obiectivele fixate, n ciuda existenei unor reguli constrngtoare date fiind capacitile lor de cooperare i de negociere,
ocolind astfel reglementrile pentru a-i duce la bun sfrit
misiunile [29].
n anii 1950, noiunea de organizaie ia locul celei de
birocraie. Reflecia asupra organizaiilor se concretizeaz
n explorarea a dou ci de cercetare distincte. Pe de o parte,
Talcott Parsons pune bazele unei formalizri teoretice a
structurii organizaiilor formale i a locului lor n cadrul

26

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

structurii sociale care o nglobeaz, pe de alt parte, James

March i Herbert Simon se apleac asupra comportamentelor
membrilor organizaiilor. Parsons consider c organizaiile
sunt sisteme, sau mai bine zis subsisteme, ale sistemului
social ce le nglobeaz. Ele nu sunt izolate, ci evolueaz n
interiorul unui univers alctuit din alte subsisteme cu care
stabilesc legturi funcionale. Petru a fi operaionale, organizaiile trebuie s-i asigure ndeplinirea a patru funcii:
Funcia de reproducere a normelor i a valorilor prin
care se definesc orientrile fundamentale ale organizaiei, care vor ghida activitatea membrilor si i
prin care se pun de acord scopurile urmrite de
organizaie cu normele i valorile societii globale;
Funcia de adaptare mobilizeaz resursele necesare
ndeplinirii scopurilor urmrite;
Funcia de execuie se refer la realizarea scopurilor
i, n acest sens, se ocup de administrarea resurselor
materiale i umane necesare;
Funcia de integrare urmrete armonizarea diferitelor elemente ale organizaiei, precum i implicarea
i loialitatea acesteia.
Parsons pune accent pe scopurile urmrite de organizaii
i pe rolurile pe care le ndeplinesc acestea n vederea unei
funcionri armonioase a sistemului social global [30].
n 1958, James March i Herbert Simon prin lucrarea
intitulat Organizations propun o abordare a organizaiilor
din perspectiva comportamentelor umane. Concepiile
anterioare relative la comportamentele umane s-au dezvoltat
n trei direcii:
Prima concepie, preocupat de raionalizarea muncii,
consider c membrii organizaiilor, mai ales funcionarii, sunt instrumente pasive, apte s execute o
sarcin, s primeasc ordine i directive, fr a da
dovad ns de iniiative.
A doua concepie pune accentul pe faptul c membrii
oricrei organizaii vin cu atitudini i cu sisteme
proprii de valoare, care nu sunt neaprat n concordan cu obiectivele urmrite de organizaia respectiv. Membrii organizaiei trebuie motivai sau
stimulai pentru a contribui la atingerea obiectivelor
organizaiei (conform colii relaiilor umane).

Spaiul public i organizaiile

27

A treia concepie acord prioritate faptului c sarcina

membrilor unei organizaii este aceea de a lua
hotrri i de a rezolva probleme. Comportamentele
umane sunt explicate prin prisma proceselor
cognitive, prin modurile de raionament i de analiz.
March i Simon introduc conceptul de raionalitate
limitat, artnd c n luarea unei decizii individul se oprete
la prima soluie satisfctoare. n consecin, cadrele de
conducere i personalul executiv au aceleai capaciti i
limite cognitive [31].
n Frana, Michel Crozier este cel care n anii 1960 i
aduce contribuia la problematica sociologiei organizaiilor
[32]. Mergnd pe linia lui Merton, Crozier investigheaz
condiiile dezvoltrii fenomenului birocraiei, numind organizaie birocratic orice organizaie paralizat de existena unui
prea mare numr de proceduri.
Cercul vicios birocratic poate fi descris prin urmtorii
parametri:
Cercurile vicioase birocratice apar n organizaiile a
cror funcionare se bazeaz pe reguli impersonale;
Regulile nu reuesc niciodat s prevad totul, n
plus, numrul lor d natere unor contradicii, rmn, deci,
ntotdeauna unele zone de incertitudine;
Membrii organizaiei ncearc s in sub control
aceste zone de incertitudine pentru a-i spori puterea n cadrul
organizaiei;
Cnd reuesc s o fac, apar noi relaii, care sunt
generatoare de frustrri pentru ceilali actori;
Acetia ajung atunci s fac presiuni n direcia
instituirii de noi reguli impersonale, menite s in sub control
sursele de incertitudine reperate;
Noile reguli astfel aprute produc, n confruntarea
lor cu regulile anterioare, noi surse de incertitudine, pe care
anumii actori sau grupuri de actori din organizaii vor ncerca
s le exploateze n folosul lor etc.
La meninerea cercului vicios birocratic contribuie i
centralizarea deciziilor i izolarea diferitelor categorii ierarhice. Michel Crozier este de prere c centralizarea reprezint
o modalitate de a elimina liberul arbitru, dar cu preul unei
puternice rigiditi a organizaiei. Odat cu ideile lui Michel
Crozier, termenul de birocraie se confund cu cel de

28

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

disfuncie i tinde s desemneze numai organizaiile

publice. Importana teoriei lui Crozier rezid in faptul c el
evideniaz relaiile de putere ce apar n interiorul
organizaiilor, putere care nu se reduce la raporturile ierarhice,
ci const n capacitatea actorilor, indiferent de locul pe care
l ocupa n organizaie, de a identifica i de a exploata sursele
de incertitudine existente.
Crozier i Friedberg elaboreaz aa-zisa analiz
strategic, care recurge la concepte precum: strategie, putere,
sistem [33]. Conceptul de strategie este o noiune operaional care face ca aciunile sau comportamentele actorilor
s nu fie disociate de contextul organizaional n care se
desfoar. Strategiile actorilor nu pot fi nelese dect prin
raportare la structurarea relaiilor de putere. Puterea, la rndul
ei, dei poate fi definit ca o relaie dezechilibrat, implic
totui schimbul i negocierea.
Capacitatea de aciune a unui actor depinde de
comportamentul celuilalt. Acesta din urm controleaz
posibilitatea pe care o are primul de a-i atinge scopurile i
cu ct comportamentul su va fi mai imprevizibil, cu att
puterea lui asupra partenerului va fi mai mare. Cei doi
cercettori identific patru surse de putere n cadrul
organizaiilor, care corespund unor zone permanente de
incertitudine:
Una bazat pe competen sau pe o specializare
funcional greu de nlocuit;
O alta se ntemeiaz pe o inere sub control a relaiilor
cu mediul;
O a treia, bazat pe inerea sub control a informaiei
i a comunicrii interne;
O a patra se sprijin pe folosirea regulilor organizaionale care, prin negocierile pe care le produc, constituie
o surs de putere folosit att de superior, ct i de subordonai.
Dac noiunea de strategie se aplic la comportamentele
actorilor i la jocurile pe care ei le angajeaz, conceptul
de sistem se aplic la rezultatul acestor comportamente i
jocuri. Pentru a da soliditate construciei lor, prea abstracte,
de altfel, Crozier i Friedberg elaboreaz noiunea de sistem
concret de aciune, fenomen concret ce poate fi verificat pe
cale empiric. Sistemul concret de aciune este jocul,

Spaiul public i organizaiile

29

deopotriv structurat i n micare, al relaiilor de putere ce

apar n raporturile sociale. El se poate situa nu numai la nivel
organizaional, dar i la nivel supra-organizaional, atunci
cnd se identific, de exemplu, cu sistemul politicoadministrativ. Analiza strategic marcheaz o deplasare a
obiectului de studiu de la organizaiile formale ctre aciunea
organizat.
Analiza privind organizaiile st, n continuare, sub
semnul unor subiecte, cum ar fi: rigiditatea organizaiilor,
raporturile lor cu mediul, modul n care se iau deciziile,
evoluia cercetrilor marcnd nnoiri ale disciplinei. Iniial,
marile organizaii sunt privite ca nite universuri rigide,
ncorsetate ntr-un ansamblu de reguli i de proceduri. Teza
lui Merton este continuat de Michel Crozier, care ns ajunge
la o relativizare a tezei rigiditii organizaionale prin accentul
pe care-l pune pe negocierile care au loc n interiorul
organizaiilor, ntre actorii preocupai s dezvolte relaii de
putere paralele.
Ali doi cercettori, Franois Dupuy i Jean-Claude
Thoenig, avanseaz ideea flexibilitii organizaiilor,
flexibilitate ce rezid n numeroasele negocieri i excepii
care au loc n cadrul lor [34]. Demonstraia celor doi vizeaz
administraia prefectoral din Frana.
Dupuy i Thoenig constat c tocmai ntr-un univers
ca prefectura, din care orice relaie direct cu publicul este,
n principiu, eliminat ( exist un ghieu, dosarele au un
caracter abstract), aceast relaie apare ca esenial i pe ea
se pune cel mai mare pre. Funcionarii care au contacte cu
exteriorul se bucur de cea mai mare autonomie n raport cu
colegii sau cu superiorii ierarhici. Cu ct au mai multe
contacte, cu att se arat mai receptivi fa de aranjamente.
Cei doi cercettori au recurs la expresia aranjamente
negociate pentru a desemna negocierile i aranjamentele
menite s flexibilizeze reglementrile ce se stabilesc la toate
nivelele ierarhiei. ntr-un fel, funcionarii aflai n contact cu
exteriorul se transform n mijlocitori. i invers, i
stabilesc n interiorul organizaiei, un fel de corespondent,
un mediator, adic i gsesc pe cineva n stare s le faciliteze
demersurile. Aceste contacte cu exteriorul i aranjamentele
pe care le prilejuiesc nu sunt ns att de simple cum par la

30

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

prima vedere. Ele, arat autorii, produc o anume ambivalen

n cadrul funcionarilor. Pe de o parte, apar ca o surs a
eficienei (anumite dosare sunt rezolvate mai repede,
probleme a priori insolubile sunt rezolvate etc.) i dovedesc
latura uman a administraiei, care tie s se deschid ctre
cazurile particulare. Pe de alt parte, ele pot fi trite ca
manifestri de inechitate i favoritism, ndeosebi de ctre
aceia care nu dispun de nicio posibilitate de a face astfel de
aranjamente.
Agenii care recurg la asemenea practici rezolv
contradicia n felul urmtor: aranjamentele pe care le
mijlocesc ei nii li se par necesare i justificabile, ca excepii
de la regul menite s deblocheze o situaie; n schimb,
aranjamentele fcute la nivele superioare ale ierarhiei sunt
sistematic interpretate ca manifestri de favoritism, fiind
denunate ca atare. Rezultatul este adncirea prpastiei,
relevat de Michel Crozier, dintre diferitele nivele ierarhice.
Dupuy i Thoenig demonstreaz, n esen, c
administraia francez este o organizaie care se bazeaz pe
o serie de contacte cu exteriorul i ai crei funcionari dispun
de o anumit autonomie de aciune, ndeosebi n domeniul
aplicrii regulilor.
Din cercetrile ntreprinse de Gouldner (1954) a reieit
c responsabilii reformelor administrative se confrunt cu
mari dificulti n schimbarea organizaiilor. Reformele
reuite sunt mult mai puine dect reformele nereuite n orice
fel de organizaie.
Dupuy i Thoenig dezvolt urmtorul punct de vedere:
aranjamentele negociate ori ajustrile succesive care
dovedesc o mai mare flexibilitate a administraiei nu au alt
raiune dect aceea de a evita unele schimbri mai profunde;
administraia se adapteaz pentru a se schimba [35].
Michel Crozier i Erhard Friedberg arat c schimbarea
implic totdeauna crize, dar n ansamblu acestea sunt depite
prin nvare colectiv i dubla transformare a sistemului de
aciune, pe cnd n organizaiile prea rigide, tot ele contribuie
la reproducerea sistemului.
La sfritul anilor 80, apare noiunea de modernizare,
ca atribut al unor procese variate de schimbare, iniiate att
n ntreprinderile private, ct i n administraiile publice!

Spaiul public i organizaiile

31

Modernizarea presupune: investiii n material tehnic

sofisticat, redefinirea relaiilor cu clienii sau cu utilizatorii,
reorganizarea muncii, recurgerea la cercurile de calitate i la
alte tehnici manageriale importate din Japonia, campanii de
comunicare cu scopul de a modifica imaginea intern i
extern etc. [36]
Teoriile pe care le dezvolt Michel Crozier n cadrul
sociologiei organizaiilor se refer cu precdere la
administraiile publice. ntreprinderea nu constituie pn la
sfritul anilor 70 un spaiu de investigaie profund, un
obiect de studiu n adevratul neles al cuvntului. Anii 80
sunt anii reabilitrii sociale i politice a ntreprinderii. Relaia
dintre ntreprindere i societate este regndit, iar o serie de
cercetri se vor orienta ctre fenomenele identitare i culturale
care au loc n cadrul organizaiilor, n special n cadrul
ntreprinderilor.
n anii 90, cadrele de analiz a organizaiilor au
cunoscut noi direcii, alte concepte au aprut, care au deschis
noi perspective n abordarea organizaiilor.
Noiunea de sistem, central pn nu demult n
sociologia organizaiilor, este nlocuit cu aceea de montaj
compozit [37]. Cei doi cercettori, Luc Boltanski i Laurent
Thevenat, consider c n cadrul unei organizaii coexist
mai multe principii de justificare, mai multe tipuri de
existen care formeaz un montaj compozit, concept ce reda
fluiditatea universurilor organizaionale i numeroasele stri
prin care trec acestea, ca i modalitile lor de aciune n
ceea ce privete relaiile cu mediul. Printre principiile de
justificare se numr principiul inspiraiei, bazat pe
inventivitate, imaginaie, spontaneitate; principiul domestic,
bazat pe tradiie, pe ncrederea n relaiile pentru care singura
garanie este timpul (dorina de a avea colaboratori loiali i
de ncredere justific recrutrile fcute pe baza unor
recomandri personale); principiul renumelui se ntemeiaz
pe recunoaterea din partea majoritii i pe creditul acordat
de opinia public (cutarea notorietii se afl n centrul
aciunilor de comunicare extern i intern declanate de
organizaii); principiul civic implic angajarea unor aciuni
colective, orientate spre interesul general i solidaritate
(aciuni ntreprinse n beneficiul celor defavorizai pentru

32

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

protecia mediului); principiul comercial se refer la

concurena i echilibrul dintre cerere i ofert dup modelul
unei piee; principiul industrial se ntemeiaz pe eficacitate,
productivitate i previzibilitate.
Pierre Bourdieu a elaborat noiunea de cmp social care
n cazul organizaiilor clarific raporturile pe care o
organizaie le ntreine cu mediul su [38].
Caracteristicile noiunii de cmp social:
Spaiu structurat i ierarhizat de poziii sau de
posturi;
Fiecare cmp se definete prin mize i interese
specifice;
Fiecare cmp are un capital propriu;
Orice cmp are nevoie de ageni sociali nzestrai
cu dispoziii potrivite (numite habitus) care investesc n
interiorul su efort, energie, cunotine etc. Ceea ce presupune
cunoaterea regulilor jocului din cmpul respectiv;.
Structura unui cmp este rezultatul unui raport de
fore ntre agenii sau instituiile care ocup poziii diferite;
Un cmp este un spaiu dinamic n care se duc lupte
pentru meninerea sau rsturnarea raportului de fore;
Un cmp este un spaiu deschis;
Organizaiile pot fi analizate pe baza noiunii de cmp;
de asemenea, noiunea de cmp permite interpretarea
relaiilor complexe care iau natere ntre diferite organizaii
i a modului n care aceste relaii sunt, n parte, predeterminate de spaiile mai largi care le nglobeaz.
n Frana, apare o nou paradigm n tiinele sociale ,
analiza reelelor, [39] care permite studierea att a funcionrii interne a organizaiilor, ct i a relaiilor dintre organizaii i mediul lor [40].
La nivel intern, analiza reelelor permite descrierea
relaiilor de prietenie, de consiliere sau de influen care
traverseaz frontierele formale fixate de organigram.
Analiza reelelor urmrete i legturile dintre organizaii,
identificnd trei direcii de cercetare: prima urmrete
formarea i meninerea reelelor care se constituie prin
prezena acelorai indivizi n consiliile de administraie ale
mai multor ntreprinderi; a doua direcie studiaz influena
reelelor de lobby asupra definirii politicilor publice; a treia

Spaiul public i organizaiile

33

direcie pune n legtur ansele de supravieuire ale

ntreprinderilor concureniale i legturile informale pe care
acestea le stabilesc ntre ele pentru a gera incertitudinile legate
de cerere.
Analiza reelelor are afiniti cu analiza strategic.
Analiza reelelor permite descrierea n aceiai termeni a
reelelor formale i informale, intra sau interorganizaiile,
precum i identificarea modului n care aceste dou
dimensiuni orienteaz aciunea i definesc un sistem de
aciune n cadrul cruia actorii i dezvolt strategiile. Analiza
poate arta modul n care anumite reele de relaii informale
suplinesc lipsurile structurii formale, dar i modul n care
acestea din urm determin comportamentele informale.
Lazega constat c analiza reelelor i analiza strategic sunt
preocupate de dinamica structurilor organizaionale. Analiza
reelelor permite identificarea relaiilor dintre sistemele de
aciune de la nivele diferite i trecerea de la nivelul intraorganizaional la cel interorganizaional, reconstituind prin
aproximri succesive sistemul de aciune de nivel superior,
ceea ce contribuie la identificarea articulaiilor dintre individual, grupal, organizaional i interorganizaional.
Noiunii de organizaie i ia locul, astzi, aceea a spaiilor de relaii, noiune care trimite la ideea c organizaiile
sunt universuri deschise ctre lumea nconjurtoare [41].

34

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

Idei de reinut
Relaiile umane se construiesc prin comunicare. Comunicarea i organizarea sunt cele dou stri ce caracterizeaz,
n general, orice organism viu. O instituie, o ntreprindere,
societatea n ansamblul ei se construiesc i se menin traversnd numeroase procese i reele de comunicare.
Bernard Floris distinge patru forme de mediere proprii
spaiului public:
1. spaiul public este cmpul formrii simbolice a unei
opinii publice prin intermediul tuturor formelor de
comunicare existente n societate;
2. spaiul public este cmpul formrii democratice a
unei voine publice prin intermediul sufragiului universal,
al parlamentului i al partidelor;
3. spaiul public este o sfer de mediere ntre stat i
societatea civil;
4. spaiul public nu este un loc abstract al consensului
democratic ideal, ci un spaiu conflictual care exprim
raporturile sociale de inegalitate i dominare.
La nceputul anilor 80, apare n Frana ideea
ntreprinderii-cetean. Ca urmare, se dezvolt comunicarea
extern i comunicarea intern a ntreprinderilor i un model
al managementului, aplecat spre comunicare.
Cele dou schimbri majore de perspectiv:
ntreprinderea-proiect, cu punerea n practic a unor strategii
de comunicare instituional i accentul pus pe dimensiunea
cultural a managementului, vizeaz gestiunea cultural a
ntreprinderilor ca organizaii sociale.
Dac n secolul al XIX-lea, ntreprinderea era vzut
ca un spaiu al produciei, la nceputul secolului al XX-lea,
apare ntreprinderea ca organizaie i model de organizare,
iar n anii 60 ntreprinderea este conceput ca sistem de
informare.
n anii 80, apar noiunile de corporate culture i
organizational culture.
n anii 70-80, planificarea strategic a cunoscut o
schimbare format pe colaborarea a dou sau trei scenarii
posibile; este momentul cnd apare proiectul de ntreprindere, nscut din principiul de a determina oamenii s
participe la elaborarea unui scop comun.

Spaiul public i organizaiile

35

La nceputul anilor 90, proiectului de ntreprindere i

se adaug un concept nou: viziunea.
Organizaiile care vor s ating obiectivele i
strategiile vor dezvolta o cultur organizaional puternic,
fundamentat pe anumite sisteme de aciuni, valori i norme
acceptabile, cu flux de informaie intern i extern.
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de
msurare a culturii organizaionale, totui s-a ajuns prin
cercetare la stabilirea urmtoarelor caracteristici privind
nivelul ei ntr-o organizaie:
1. iniiativa individual, gradul de responsabilitate,
libertate i independen de care se bucur indivizii;
2. tolerana dat de risc, gradul n care salariaii sunt
ncurajai s fie agresivi, inovatori i asumarea riscului;
3. direcia, gradul n care organizaia creeaz obiective
clare i performana ateptat, scontat;
4. integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt
ncurajate s opereze i s acioneze ntr-o manier
coordonat;
5. sprijinul managementului, gradul n care managerii
prevd comunicarea clar, asistena i sprijinul pentru
subordonaii lor;
6. controlul numrului de reguli i reglementri i
cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a
supraveghea i controla comportarea salariatului;
7. identitatea, gradul n care membrii se identific cu
organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup
de munc sau domeniul experienei profesionale;
8. sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile
de recompensare (salarii, promovri) sunt bazate pe criteriile
de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea,
favoritismul .a.;
9. tolerana conflictului, gradul n care salariaii sunt
ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic;
10. modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate de autoritatea
ierarhiei formale.
Organizaiile antreprenoriale tind s aib culturi
adaptative, sunt deschise spre schimbare i mediu. Din contr,
organizaiile birocratice sunt conservatoare i prefer
statu-quo-ul.

36

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

n anii 50, noiunea de organizaie ia locul celei de

birocraie.
Anii 80 sunt anii cnd relaia dintre ntreprindere i
societate este regndit, iar o serie de cercetri se vor orienta
ctre fenomenele identitare i culturale care au loc n cadrul
organizaiilor, n special n cadrul ntreprinderilor.
La sfritul anilor 80, apare noiunea de modernizare,
ca atribut al unor procese variate de schimbare, iniiate att
de ntreprinderile private ct i n administraiile publice.
n anii 90, cadrele de analiz a organizaiilor au
cunoscut noi direcii, au aprut noi concepte care au deschis
noi perspective n abordarea organizaiilor, precum: noiunile
de montaj compozit, cmp social, analiza reelelor i a
spaiilor de relaii.
Teme de discuie
Facei o analiz a spaiului public din societatea
romneasc actual.
Identificai funciile i disfunciile birocraiei, cu
aplicaie la organizaiile publice contemporane.
Analizai, pe rnd, o organizaie public din
perspectiva urmtoarelor concepte: sistem concret de aciune,
montaj compozit, cmp social, analiza reelelor i analiza
spaiilor de relaii.

Spaiul public i organizaiile

37

Bibliografie
[1] Michel Crozier, 1977, Lacteur et le systme, Points Seuil, Paris.
[2] Idem.
[3] Jurgen Habermas, 1992, Lespace public, 30 ans aprs, Quadermi, nr.
18.
[4] Pierre Bourdieu, 1984, Quelques proprits des champs, Qustions de
sociologie, dition de Minuit, Paris.
[5] Bernard Floris, 2002, ntreprinderea din perspectiva spaiului public,
coord. Isabelle Pailliart, Spaiul public i comunicarea, Editura Polirom,
Iai.
[6] Bernard Floris, 2002, ntreprinderea din perspectiva spaiului public
n coord. Isabelle Paillart, Spaiul public i comunicarea, Editura
Polirom, Iai.
[7] Idem, pag. 138.
[8] Christian Le Monne, 2002, Spaiul public i ntreprinderile:
conceperea sferei profesionale, coord. Isabelle Pailliart, n Spaiul
public i comunicarea Editura Polirom, Iai.
[9] Idem.
[10] Bernard Mige, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Editura
Polirom, Iai, pag. 33.
[11] P. Schwebig, 1988 n Bernard Dagenais, Campania de relaii publice,
Editura Polirom, Iai, pag. 118.
[12] Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Editura Polirom, Iai,
pag. 118.
[13] Claude Lafaye, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998,
pag. 76.
[14] Renaud Sainsaulieu, Claude Lafaye, Se prefigureaz o sociologie a
ntreprinderii n Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998,
pag. 76.
[15] Pierre Eric Tixier, 1998, Lgitimit et modes de domination dans les
organisations, Sociologie du Travail, nr. 4, pag. 615-629.
[16] Jean-Loup Amselle, 1990, Logiques metisses. Antropologie de lidentit
en Afrique et ailleurs, Payot, Paris.
[17] Franois Gondrand, mai 1987, Un projet dentreprise: porquoi faire?
CNPF-Patronat.
[18] Bernard Mige, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Editura
Polirom, Iai, pag. 43.
[19] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic, pag. 68.
[20] James Couzes, Barry Poster, 1987, The Leadership Challenge, Jossey,
Bass Publishers, San Francisco.

38

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

[21] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic, pag.

7274.
[22] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic,
Bucureti, pag. 75-76.
[23] George Moldovean, 1998, Analiz organizaional, Editura Economic,
Bucureti, pag. 98.
[24] Gh. Gh. Ionescu, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului,
Editura Economic, Bucureti, pag. 53.
[25] Max Weber, 1971, conomie et Socit, Paris, Plon, vol. 1, cap. 3, pag.
229.
[26] Robert Merton, 1936, The Unanticipated Consequences of Purposive
Social Action, American Socilogical Review, 1, pag. 894-904.
[27] Alvin W. Gouldner, 1954, Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe,
Free Press.
[28] Philip Selznick, 1943, An Approach to a Theory of Bureaucracy,
American Sociological Review, vol. 8, pag. 47-54.
[29] Peter M.Blau, 1995, The Dynamic of Bureaucracy, A Study of
Impersonal Relations in two Government Agencies, Chicago & London,
The Universyty of Chicago Press.
[30] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia Organizaiilor, Editura Polirom, Iai,
pag.35.
[31] Idem.
[32] Michel Crozier, 1964, Le Phnomne bureaucratique, Paris, col.
Points-Seuil.
[33] Michel Crozier, Friedberg Erhard, 1977, Lacteur et le systme, Points
Seuil, Paris.
[34] Franois Dupuy, Jean Claude Thoenig, 1985, LAdministration en
miettes, Paris, Fayard.
[35] Idem.
[36] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai,
pag. 58.
[37] Luc Boltanski, Laurent Thvenot, 1991, De la justification, Paris,
Gallimard.
[38] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai,
pag. 9497.
[39] Alain Degenne, Michel Fors, 1994, Les Rseaux sociaux, Paris, Armand
Colin.
[40] Emmanuel Lazega, Analyse dex rseaux et sociologie des organisations,
Revue francaise de sociologie,XXXV, pag. 293.
[41] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai,
pag. 103107.