3

Funcia de organizare

e nseamn de fapt organizarea? nseamn s decizi cine va

rspunde de realizarea fiecrei sarcini n parte i cine va fi
responsabil de realizarea acestor sarcini la cel mai nalt nivel. Rezultatul
acestor decizii este structura organizatoric liniile de comunicare,
armonizarea tuturor eforturilor, repartizarea responsabilitilor.
Cnd o firm este nou i mic, schema organizatoric este foarte
simpl: ntreprinztorul (patronul) i subordonaii si. Pe msur ce firma
are rezultate bune i crete, mult mai multe funcii se adaug i personalul
salariat devine foarte specializat. Coordonarea devine din ce n ce mai
dificil, liniile de transmitere a informaiilor mai lungi i orientarea
ntregului personal ctre elul comun care este mai greu de realizat.
Specializarea aduce n cele din urm n prim plan organizarea
funcional, adic o ntreprindere ajunge la nivelul la care are persoane
care efectueaz funcii convergente n cadrul unor secii i de asemenea
salariai care execut diferite funcii n plan administrativ. Organizarea
funcional este un rezultat logic pe care orice manager dorete s
o implementeze eficient n firma sa. Exist mult logic n faptul c toate
activitile legate de producie trebuie s convearg, toate legate de
cercetare i dezvoltare trebuie, de asemenea, s convearg.
Temperamentul persoanelor implicate, intele pe care ni le-am propus

Idei americane pentru manageri romni

s le atingem, termenele de timp pe care le fixm pentru diferite sarcini i

pregtirea profesional sunt n general diferite pe grupuri funcionale.
Astfel nct conducerea fiecrui grup n parte este relativ uor de realizat,
pe cnd aducerea la convergen a tuturor grupurilor funcionale poate fi
ceva mai dificil.
Diferenierea
mprirea responsabilitilor, care conduce la realizarea
organizrii funcionale, este deseori numit strategie diferenial pentru
mbuntirea funciei organizatorice. Alte strategii difereniale includ:
crearea personalului administrativ de asisten pe lng directorii de
producie. Managerii de producie au responsabiliti pentru ntreaga
activitate a firmei, dar sunt asistai n probleme de mare complexitate de
ctre specialiti care au responsabiliti bine determinate n domeniile n
care sunt declarai experi i influena lor este doar aceea a unor consilieri
pe lng directorii de producie.
Dezvoltarea unei ntreprinderi conduce adesea la apariia unor
departamente adiionale dependente de producie, de teritoriu sau de
clieni. Aceste departamente specializate vor fi ns ele nsele organizate
ca nite mici ntreprinderi de sine stttoare, cu grupuri funcionale
proprii.
O alt form de difereniere este reprezentat de delegarea de
autoritate pentru luarea deciziilor de sus n jos la nivelurile ntreprinderii.
Aceast strategie este numit delegaie, ceea ce nseamn s dai
managerilor de la un nivel inferior autoritatea necesar pentru a ndeplini
sarcini n cadrul zonei n care sunt experi, fr a mai cere permisiunea
formal de la managerii superiori. Delegarea este o condiie necesar n
ntreprinderile mari i medii pentru managerii de la nivelul superior, care
pur i simplu nu mai pot cuprinde i supraveghea desfurarea tuturor
activitilor n cele mai bune condiii. Ei trebuie s aib ncredere n
subordonaii lor c se vor achita de sarcini potrivit standing plan-ului.
Autoritatea nseamn dreptul de a face o aciune. O dat cu
autoritatea de a aciona vine i responsabilitatea de a executa aciunile

Funcia de organizare

pentru care a fost delegat. Pentru ca delegarea s fie eficient, autoritatea

de a aciona trebuie dat de un superior ctre un subordonat i luarea
responsabilitii de a aciona trebuie acceptat de subordonat. S-au fcut
multe studii asupra fenomenului delegrii de autoritate. Putem gsi
referiri despre folosirea delegrii n cartea exodului Cap. XVIII din
Biblie, unde Moise, cumnatul lui Getro a fost sftuit de acesta s apeleze
la delegarea de autoritate, pentru a putea rezolva probleme ale comunitii
pe care singur nu le mai putea cuprinde.
O manier organizat de adoptare a delegrii de autoritate ntr-o
ntreag ntreprindere este numit descentralizare. Aceasta nseamn c
nivelurile superioare ale ntreprinderii ateapt ca nivelurile inferioare s
desfoare o activitate de rutin confruntndu-se cu operaiuni care se
repet i care cer n general aceleai reacii, astfel nct s ia decizii fr
s mai cear permisiunea de la autoritile superioare. O metod de a
transmite luarea deciziilor n jos spre baza organizaiei este numit
managementul prin excepie. Metoda presupune existena unor
standarde pe care TOP Managers ateapt s le respecte managerii de la
nivelul inferior i, atta timp ct aceste standarde sunt meninute, nimeni
nu intervine asupra modului n care managerii i desfoar activitatea.
Dac cumva apar scderi n standard, atunci TOP Managers intervin
ridicnd pentru o perioad autonomia sau dreptul de a conduce fr
interferene din partea Top Managers.
Un exemplu de descentralizare a aprut la GM n 1924. n acel
timp Alfred Sloan, care tocmai devenise director general al corporaiei, a
dat autoritate celor cinci preedini ai seciilor de asamblat automobile,
Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile i Cadillac, s ia toate deciziile
operaionale privind activitatea seciilor lor. Sediul corporaiei asigura
finanarea celor cinci linii de asamblare i atepta ca la un anumit
moment dat banii investii s se recupereze i chiar o cretere a profitului
pentru fiecare divizie. Atta timp ct aceste cerine au fost respectate
administraia corporaiei n-a intervenit n luarea deciziilor. Sloan a numit
aceasta descentralizare federal.
Toate
aceste
strategii
de
difereniere:
specializare,
departamentalizare, consilieri, delegarea de autoritate i descentralizare
au ca scop funcionarea pe cont propriu a diferitelor pri ale organizaiei.
Pe de alt parte, prea mult independen acordat unitilor subordonate

Idei americane pentru manageri romni

poate crea situaii care vin n detrimentul ntreprinderii n cazul n care

unitile nivelului inferior nu sunt orientate cu totul spre aceeai misiune
i aceleai scopuri adoptate pentru ntreaga ntreprindere. Strategiile de
pstrare a ntreprinderii concentrat cu toate resursele sale spre direciile
majore dorite de TOP Managers se numesc strategii de integrare.
Integrarea
Strategiile de integrare sunt realizate cu ajutorul unor concepte
cum ar fi: ierarhia autoritilor, regulamente foarte stricte de funcionare
i organizare, comitete specializate pe probleme, aria de control,
circulaia informaiilor. Ierarhia autoritii ntr-o ntreprindere se mai
numete chain of command, adaptat n lan ierarhic. Stabilirea cu
exactitate a acestei ierarhii de autoritate este primul instrument al
integrrii. Deciziile i informaiile se transmit n jos de-a lungul lanului
ierarhic; rapoartele i informrile circul de jos n sus pentru a-i informa
pe TOP Managers de ceea ce se petrece n ntreprindere. Ierarhia const
din toi managerii. Ei pot accepta sau refuza sfatul unui consilier, ei pot
schimba metodele folosite de subordonaii lor, ei sunt responsabili pentru
ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.
Formalizarea nseamn folosirea unor politici, proceduri i
reguli potrivit crora s se acioneze n cazul situaiilor aprute. Ele sunt
substitueni pentru luarea deciziilor n probleme de rutin i acioneaz
pentru integrarea ntreprinderii, oferind soluiile standard pentru aciunile
care se repet. Noii manageri trebuie s citeasc regulamentele de
funcionare i organizare existente din momentul n care sunt angajai n
ntreprindere, pentru a ti cum s reacioneze la situaiile care apar, dac
apar motive plauzibile pentru schimbarea procedurilor, atunci acestea
trebuie rapid schimbate ca s nu devin o piedic n calea funcionrii
eficiente a ntreprinderii. Dac sunt pstrate reguli nvechite se va ajunge
inevitabil la o conducere ineficient, n timp ce regulamente actualizate i
care sunt valabile pot uura aciunile managerilor.
ntreprinderile n mod frecvent apeleaz la utilizarea i folosirea
unor comitete care s rezolve probleme unice i complexe, probleme
care afecteaz unul sau mai multe compartimente ale ntreprinderii.

Funcia de organizare

Companiile de obicei au mai multe comitete permanente: comitetul

pentru securitatea ntreprinderii, comitetul pentru calitate, comitetul
pentru stabilirea bonificaiilor etc. Sindicatele n ntreprindere de
asemenea vor avea nite comitete permanente cum ar fi: comitetul de
securitate, comitetul de negociere, comitetul de grev etc. Comitetele
speciale sunt create ca s se discute probleme urgente sau oportuniti
care apar. Aceste comitete permit membrilor s combine experiena pe
care o au n vederea rezolvrii problemelor dificile sau permit luarea unor
decizii care ar fi greu de luat de un singur director, fiind vorba de
exemplu de o decizie nepopular.
De exemplu: cnd o ntreprindere trebuie s concedieze din
angajaii si sau s reduc din produsele sale, este mai bine ca decizia
privind pe cei ce trebuie s plece din ntreprindere s fie luat i semnat
de un ntreg comitet dect de un singur director.
Strategii de organizare
Diferenial
Activitate
Specializare
Departamentalizare
Manager i consilieri

Autoritate
Delegare
Descentralizare

De integrare
Ierarhizare

Formalizare

Comitete

Zona
de control

Sistemul
de informaii

Zona de control nseamn numrul de subordonai pe care

fiecare director l controleaz. Acest numr variaz potrivit cu activitatea
desfurat i cu necesitatea unei supravegheri stricte. Woodward a
determinat c prima linie de supraveghetori la o linie de ansamblu poate
supraveghea pn la 100 de subordonai care ndeplinesc sarcini
de rutin, n timp ce un supraveghetor de magazin nu poate supraveghea
mai mult de 10 subordonai, iar un supraveghetor ntr-o uzin nuclear

Idei americane pentru manageri romni

mai mult de 8. Zona de control a nivelului TOP Managers este de

asemenea foarte limitat dac subordonaii lor sunt directori care
ndeplinesc funcii foarte variate. Zona de control depinde de mai muli
factori cum ar fi: natura muncii controlate, nivelul profesional al
subordonailor i gradul de importan al operaiunii controlate pentru
bunul mers al ntreprinderii.
Sistemul informaional, ca i sistemul ierarhic, trebuie s duc la
integrarea convergent a tuturor componentelor ntreprinderii. Cei mai
capabili manageri din lanul ierarhic vor deveni ei nii ineficieni dac
ordinele i ideile lor nu sunt transmise prin sistemul informaional la
nivelurile inferioare. Pe de alt parte, directorul general devine orb la
ceea ce se petrece n ntreprindere dac sistemul informaional nu
funcioneaz la fel de bine i de jos n sus ca i de sus n jos.
ntreprinderi organizate mecanicist i organic
Diferenierea i integrarea conlucreaz pentru a asigura eficiena
ntreprinderii. Opiunea pentru una sau alta ntr-o msur mai mare sau
mai mic este n concordan cu munca ce trebuie desfurat i cu
factorii mediului extern la care trebuie s rspund ntreprinderea. n
Scoia Tom Burns i J. Stalker au studiat acest fenomen i au propus dou
metode organizatorice diametral opuse, tipul mecanicist i tipul
organic. Cel mecanicist este caracterizat de folosirea n primul rnd a
lanului ierarhic ca procedeu integrativ i de asemenea folosirea unor
politici, proceduri i reguli pentru direcionarea, orientarea activitilor
ntreprinderii. Acest model este foarte eficient ntr-un mediu nconjurtor
stabil, unde schimbrile apar foarte rar, unde produsele i serviciile sunt
create prin metode repetitive. La cellalt capt al spectrului
organizaional este organizarea organic; ea folosete comitete i sisteme
informaionale pe orizontal pentru a pstra integrat o ntreprindere cu o
foarte larg descentralizare. Modelul organic trebuie folosit n mediul
nconjurtor instabil unde schimbrile au loc cu foarte mare rapiditate i
standing plans sunt nefolositoare datorit condiiilor mereu
n schimbare. Aceste dou feluri de organizare vor putea fi analizate n
studiul de caz prezentat la sfritul acestui capitol: gemeni paradoxali.

Funcia de organizare

Paul Lawrence i Jay Lorsch, absolveni ai Universitii Harvard,

au studiat diferenierea i integrarea la un numr de ntreprinderi i au
verificat ceea ce Burns i Stalker au afirmat. Ei au descoperit c firmele
productoare de obiecte din plastic, care sunt angajate ntr-o cercetare i
dezvoltare continu pentru crearea unor noi produse care s le menin pe
pia printre competitori, folosesc cu mult succes structura organic ce se
bazeaz pe integrare. n acele companii productoare de mase plastice
care ncercau s existe pe baza unor structuri mecaniciste apreau
continue friciuni ntre compartimentele de marketing, producie i
cercetare i ntreprinderile i pierdeau eficiena. Lawrence i Lorsch au
studiat de asemenea fabrici de ambalaje care nu-i schimbau profilul
produciei prea des. n aceste condiii firmele care foloseau o structur
organic sunt mai puin eficiente ca cele care folosesc o structur
mecanicist.
Spectrul organizaional
Organic

Mecanicist

Interaciuni laterale
Decizii luate de o echip

Control ierarhic
Reguli i proceduri

Structuri proiect i structuri Matrix

Organizaii temporare denumite i organizaii de proiectare sau
organizaii matrix pot fi folosite pentru a direciona eforturile ctre un
unic i/ori foarte important proiect asumat de ntreprindere.
Aceste organizaii fiind temporare vor exista doar pe perioada
realizrii proiectului i i vor nceta existena dup ce sarcina
colectivului va fi atins. Aceste structuri organizatorice pot fi extrem de
importante pentru o ntreprindere astfel nct vom discuta despre ele,
n detaliu, mai trziu; structura acestor organizaii temporare va fi
discutat ntr-un capitol separat.

Idei americane pentru manageri romni

Sumar

Pe scurt, am discutat despre sarcina organizatoric a managerilor

i de asemenea despre cteva consideraii privind crearea n interiorul
unor ntreprinderi a unor structuri de diverse tipuri. Structura corect
depinde de mai multe variante generale de mediu, cum ar fi: vechimea
ntreprinderii, tehnologia din dotare, mrimea ntreprinderilor i suma
factorilor de instabilitate din mediul n care este amplasat ntreprinderea.
Pe msur ce ntreprinderea se dezvolt i devine mai matur, structura
logic determin o organizare funcional i apoi o departamentalizare
determinat de produs sau de servicii, teritoriu i clieni. Deseori este
adecvat s se apeleze la delegarea de autoritate i la descentralizare n
cadrul ntreprinderii.
Diferenializarea n ntreprindere trebuie s fie contracarat de
strategii de integrare cum ar fi lanul ierarhic, formalizarea, comitetele,
zona de control i sistemul informaional. Cantitatea de diferenializare i
integrare difer de la o ntreprindere la alta potrivit activitii desfurate,
de capacitatea muncitorilor i stabilitii mediului nconjurtor. Pentru
prima situaie o structur organic este adecvat, n timp ce pentru
situaia opus o structur mecanicist este mai eficient. Pentru mare
parte din ntreprinderi i secii din aceste ntreprinderi se mai fac
interferri ntre structura organic i mecanicist.

Discuii i ntrebri recapitulative

1. Cum poate influena vechimea i mrimea unei ntreprinderi
structura acesteia?
2. Care este efectul mediului nconjurtor asupra structurii
organizaionale celei mai potrivite adoptate de ntreprindere?
3. Descriei factorii diferenializrii i ai integrrii n
ntreprindere. Cum se contracareaz ei unul pe altul i de ce
este totui nevoie de amndoi?

Funcia de organizare

4. Descriei natura unei structuri organice i a uneia mecaniciste.

n ce mediu este fiecare din aceste structuri organizatorice mai
eficient?

~ Studii de caz:
Gemeni paradoxali (ACME i OMEGA Electronics)
Toi sunt efi i nici unul indian (nimeni nu muncete)

Gemeni paradoxali
ACME I OMEGA
PARTEA I
n 1965, firma Technological Products din Erie, Pensylvania a
fost cumprat de un industria din Cleveland.
Firma din Cleveland nu era interesat de sectorul de produse
electronice de la Technological Products i a vndut ulterior la diferii
investitori dou uzine ce produceau circuite imprimate. Una dintre uzine,
situat lng Waterford, Pensylvania a fost redenumit ACME
Electronics S.A, iar cealalt uzin de la marginea oraului Erie a fost
renumit OMEGA Electronics S.A. ACME i-a pstrat vechea echip de
conducere i directorul general al uzinei a fost avansat la rangul de
preedinte. OMEGA a angajat un nou preedinte (care fusese director al
unui mare laborator de cercetri electronice) i a avansat pe civa dintre
angajaii existeni ai uzinei.
ACME i OMEGA au concurat deseori pentru aceleai contracte.
Ca subcontractani, amndou firmele au profitat deseori de avntul
industriei electronice de la nceputul anilor 60 i amndou urmreau
creterea i expansiunea n viitor; ACME avea vnzri anuale de
10 milioane dolari i avea 580 de angajai. OMEGA avea vnzri anuale

Idei americane pentru manageri romni

de 8 milioane dolari i folosea 580 de oameni. ACME era n mod

constant mai eficient dect OMEGA i obinea n mod regulat profituri
nete mai mari, spre invidia celor de la OMEGA.
n interiorul firmei ACME
Preedintele ACME, John Tyler, punea eficiena mai mare a
firmei sale pe seama capacitii managerilor si de a conduce cu o mn
ferm. El a pstrat structura de baz dezvoltat de Technological
Products pentru c era foarte eficient pentru producerea n mari cantiti
a circuitelor imprimate i pentru asamblarea lor ulterioar.
Tyler era convins c dac cererea nu ar fi fost att de mare,
concurentul su nu ar fi supravieuit. De fapt spunea Tyler am fost n
stare s nvingem pe OMEGA prin contractele cele mai profitabile,
mrindu-ne, astfel, profiturile. ACME are scheme organizatorice foarte
detaliate i fie de post.
Oamenii erau n general satisfcui de munca lor la ACME, dei
unii dintre manageri i-au exprimat dorina de a avea ceva mai mult
spaiu de manevr n munca lor. Un manager l caracteriza pe preedinte
ca fiind omul orchestr. Dei l respect pe John pentru calitile sale,
sunt unele momente cnd a vrea s am mai multe informaii despre ceea
ce se ntmpl.
Preedinte
Marketing

Operaii

Control

Personal

Director de uzin
Producie
Tehnologie mecanic

Dezvoltare tehnologic Tehnologie electric

Proiectare
Achiziii

Figura 1 Organigrama firmei ACME Electronics

Funcia de organizare

n interiorul OMEGA
Preedintele Jim Rauls nu punea mare pre pe scheme
organizatorice, simea c fabrica sa avea departamente similare cu acelea
ale lui ACME, dar considera c fabrica fiind destul de mic,
organigramele ar pune bariere artificiale ntre specialitii care lucreaz
mpreun. Comunicrile scrise nu erau ngduite, sau cum spunea
Jim Rauls: Fabrica este suficient de mic astfel nct, dac oamenii vor s
comunice, pot pur i simplu s mearg i s discute problema. Ali
membri ai OMEGA se plngeau c se risipea prea mult timp cu
informarea unor oameni care nu puteau contribui la soluionarea
problemelor. Sau, cum spunea eful Sectorului Dezvoltare Tehnologic:
Jim consum prea mult din timpul su i al meu asigurndu-se c fiecare
a neles ce facem i ascultnd sugestii. Un membru mai nou al
Departamentului de Dezvoltare Tehnologic: Cnd am venit aici prima
dat nu mi era prea clar ce trebuie s fac. ntr-o zi am lucrat cu civa
ingineri mecanici, iar n alt zi am lucrat cu cei de la sectorul expediii
pentru proiectarea unor ambalaje din carton. Primele luni de lucru erau
cam haotice, dar n final am reuit s-mi dau seama ce o ajut pe
OMEGA s funcioneze. Cele mai multe decizii, indiferent de importan,
se iau de ctre echipa de conducere.

Probleme de discutat
1. Cum ai descrie sistemele de conducere utilizate de OMEGA
i ACME? Ce factori v-au condus la aceast concluzie?
2. Cum putei explica eficiena lui ACME fa de OMEGA? Ce
factori ar putea schimba situaia?

Idei americane pentru manageri romni

Partea a II-a
n 1976, noile circuite integrate au nceput s scoat rapid de pe
pia circuitele imprimate. Circuitele integrate (Integrated Circuits I.C.)
sau chip-uri erau primul pas spre microminiaturizare n industria
electronic, ntruct procesul de producie pentru I.C. era un secret pstrat
cu strnicie; att ACME, ct i OMEGA i-au dat seama de ameninarea
potenial pentru viitorul lor i au nceput amndou s caute n mod
agresiv noi clieni.
n iulie 1966, unul din marii productori de copiatoare cuta un
subcontractant pentru a asambla unitatea de memorie pentru un nou
copiator experimental. Contractul avut n vedere nsemna vnzri anuale
ntre 5 i 7 milioane de dolari. Att ACME, ct i OMEGA erau apropiai
geografic de acest productor i ambele firme au lansat oferte foarte
avantajoase pentru producerea a 100 de prototipuri. Oferta lui ACME era
ceva mai puin competitiv dect a lui OMEGA dar, n final, ambelor firme
li s-a cerut s produc 100 de uniti. Productorul de copiatoare le-a spus
celor dou firme c viteza de producie era esenial ntruct preedintele
firmei se ludase altor productori c pn la Crciun va avea disponibil
copiatorul. Aceast laud, spre nelinitea proiectantului, presupunea
presiuni ctre toi subcontractanii s nceap producia prototipului nainte
ca proiectul final al copiatorului s fie gata. Aceasta nsemna c att
ACME, ct i OMEGA aveau la dispoziie cel mult dou sptmni pentru
a produce prototipurile, n caz contrar producia copiatorului ar fi ntrziat.

Probleme de discutat
1. Care firm credei c va da cele mai bune rezultate? De ce?
2. Cum credei c se va descurca fiecare dintre firme?

Funcia de organizare

n interiorul ACME
Imediat ce John Tyler a primit schiele (Luni, 11 iulie 1966) a
trimis o not departamentului Achiziii, cerndu-le s declaneze
cumprarea materialelor necesare. n acelai timp, a trimis schiele
sectorului proiectare, cerndu-le s pregteasc schiele de fabricaie.
departamentul de Dezvoltare tehnologic a fost nsrcinat s nceap
munca de proiectare a metodelor pentru a fi folosite de ctre maitrii
departamentului Producie. Tyler a trimis, de asemenea, o not tuturor
efilor i cadrelor de execuie din departamente, prin care le comunica
timpul limitat avut la dispoziie pentru execuia acestui proiect i le spunea
c se atepta ca sarcina s fie executat la fel de bine ca i n trecut.

Expediere i controlul calitii

Miercuri 13 iulie, Achiziiile au descoperit c un anumit
component folosit n unitatea de memorie nu putea fi cumprat sau livrat
timp de dou sptmni pentru c productorul i ncetase producia pe
perioada vacanei de var. eful Achiziiilor nu era prea preocupat de acest
aspect pentru c tia c i OMEGA se va confrunta cu aceeai dificultate.
L-a informat pe Tyler de aceast dificultate, iar acesta a decis ca unitatea de
memorie s fie construit fr acel component, care s fie adugat dup
dou sptmni. Departamentul dezvoltare tehnic a fost informat pentru a
include aceast constrngere n metodele de asamblare concepute.
Vineri 15 iulie, departamentul Dezvoltare tehnologic i-a
comunicat lui Tyler c timpul de asamblare va crete considerabil n cazul
n care componentul respectiv nu va fi disponibil de la nceput. Tyler,
dornic s se nceap ct mai repede, a decis s se confrunte cu aceast
problem i a ordonat s se mearg nainte cu planurile de asamblare.
Sectorul mecanic a primit schiele mari 12 iulie i a evaluat posibilitatea
construirii asiului necesar pentru unitatea de memorie. ntruct procedeul

Idei americane pentru manageri romni

lor n cazul prototipurilor era cel al obinerii unor estimri din partea
vnztorilor n privina tuturor tipurilor de tabl, nainte de a autoriza
personalul propriu s se apuce de lucru, eful sectorului mecanic a trimis o
not efului serviciului Proiectare, cerndu-i s trimit sectorului Achiziii
specificaiile referitoare la asiu, care specificaii s fie trimise mai departe
la furnizori, pentru ca acetia s poat trimite la rndul lor oferte privind
tabla necesar.
Vineri 15 iulie, Tyler l-a sunat pe eful sectorului Mecanic i i-a
cerut un raport asupra stadiului n care se gsea pregtirea asiului. A fost
sftuit ca sectorul Mecanic s atepte ofertele furnizorilor nainte de a se
pune n micare.
Tyler a fost surprins de lipsa oricrui progres i a cerut ca sectorul
Mecanic s nceap s construiasc acele blestemate de asiuri. Luni,
18 iulie, Tyler a fost informat de departamentul Livrri c cele mai multe
dintre componente au sosit. Primele asiuri au fost trimise efului
sectorului Producie, care a nceput imediat s aranjeze o zon de
asamblare. Mari 19 iulie, doi ingineri de la sectorul Dezvoltare
tehnologic au mers la sectorul Producie pentru a stabili metodele de
asamblare. n graba sa de a pune treaba n micare, maistrul de producie
trecuse peste procedura normal a consultrii inginerilor de la Dezvoltarea
tehnologic i stabilise ceea ce el considera un proces de asamblare
eficient. Inginerii de la Dezvoltare tehnologic au fost foarte suprai s
vad c asamblarea a nceput nainte ca ei s aib ansa de a face o aranjare
potrivit. I-au spus maistrului c petrecuser tot week-end-ul analiznd
micrile necesare, c procesul su era ineficient i dezechilibrat. Inginerii
au ordonat oprirea lucrului pn ce ntregul proces de montaj va fi
rearanjat. Maistrul de producie a refuzat s opreasc lucrul. El a spus:
Trebuie s am gata unitile astea pn vineri i sunt deja n urma
planului.
Inginerii de la Dezvoltarea tehnologic au reclamat efului de
sector, iar acesta a reclamat imediat la eful fabricii. Acesta din urm l-a
aprat pe maistru spunnd: John Tyler vrea aceste uniti pn vineri. Nu
m plictisi acum cu metodele tale. O dat ce terminm prototipurile i
intrm n producia de serie, bieii ti i pot face treaba. eful Dezvoltrii

Funcia de organizare

tehnologice i-a trntit telefonul efului fabricii, s-a ntors ctre subordonaii
si i le-a spus: Dac eful meu nu crede c treaba noastr este necesar, la
dracu cu el. Biei, ocupai-v de celelalte treburi pe care le avei, uitai de
treaba asta.
Dup ce au prsit biroul efului lor, unul i-a spus celuilalt:
Ateapt numai pn ce vor ncerca s instaleze acele componente lips.
Fr metodele noastre vor trebui s demonteze unitile aproape complet.
Joi 21 iulie, ultimele uniti erau pe cale de a fi montate, dei
procesul de producie fusese ntrziat cu cteva ore ntruct cei de la
sectorul Producie ateptau ca cei de la serviciul Mecanic s termine
asiurile. Vineri 22 iulie, ultimele uniti erau gata, n timp ce John Tyler
se nvrtea n jurul fabricii. n aceeai zi, dup amiaz trziu, Tyler a primit
un telefon de la proiectantul ef al productorului de copiatoare care l-a
anunat c primise miercuri un telefon de la John Rawls de la OMEGA.
Bieii lui Ralws gsiser o eroare n proiectul cablului conector i au
iniiat aciuni de corectare pentru prototipurile lor. I-a spus lui Tyler c
verificase dac este o greeal de proiectare i c OMEGA avea dreptate.
Tyler, puin descumpnit de aceast informaie i-a spus
proiectantului ef c avea toate unitile de memorie gata de livrare i c
imediat ce vor primi componenta lips, luni sau mari, vor livra cele 100 de
uniti. Proiectantul i-a explicat c eroarea de proiectare va fi rectificat
ntr-o nou schi pe care o va trimite printr-un mesager i c va atepta ca
ACME s livreze mari.
Cnd schia a sosit, Tyler l-a sunat pe maistrul de producie pentru
a evalua pagubele. Modificarea proiectului cerea demontarea total i
dezlipirea ctorva legturi. Tyler i-a spus maistrului s mai pun civa
oameni la execuia modificrilor luni dimineaa i s ncerce s termine
pn mari.
Mari, dup amiaza trziu, modificrile erau terminate, iar
componentele lips sosiser. Miercuri dimineaa maistrul de producie a
descoperit c unitile mai trebuiau demontate o dat pentru a aduga
componentele lips.

Idei americane pentru manageri romni

Cnd i s-a adus la cunotin aceast nou problem Tyler a srit

pn n tavan. L-a sunat pe eful sectorului Dezvoltare tehnologic i l-a
ntrebat dac pot da o mn de ajutor. eful sectorului i-a spus lui Tyler
c oamenii si vor studia problema i i vor raporta diminea la prima or.
Tyler s-a decis s atepte studiul lor pentru c se temea c o nou
demontare a unitilor ar putea slbi unele din contactele lipite i dorea s
opreasc riscul respingerii poteniale.
Joi, dup cteva dezbateri aprinse ntre maistrul de producie i
inginerii de la Dezvoltare tehnologic, John Tyler cere ca toate unitile s
fie din nou demontate i s fie montate componentele lips. A ordonat
sectorului Livrri s pregteasc ambalajele pentru livrare vineri
dup-amiaz. Vineri 29 iulie, au fost expediate 50 de prototipuri fr s li
se fac controlul de calitate. John Tyler era preocupat de reputaia firmei
sale, aa c a decis eliminarea controlului final doar dup ce a controlat
personal o unitate i a constatat c funcioneaz.
Mari 2 august, a expediat ultimele 50 de uniti.

n interiorul OMEGA
John Rawls a convocat o edin vineri 8 iulie, cu toi efii de
sectoare pentru a-i informa despre contractul pe care ar putea s-l
primeasc. Le-a spus c munca putea ncepe imediat ce va primi schiele.
Luni 11 iulie, au sosit schiele i efii de sectoare s-au ntlnit din
nou pentru a discuta proiectul. La sfritul edinei, Proiectarea a fost de
acord s pregteasc proiectele de fabricaie n timp ce Dezvoltarea
tehnologic i Proiectarea vor ncepe proiectarea n comun a metodelor de
asamblare.
Miercuri 13 iulie, la o scurt edin de evaluare, achiziiile au
artat c un anumit component nu se poate procura mai devreme de dou
sptmni pn ce fabricantul nu rencepea activitatea dup vacana de
var. eful sectorului Instalaii electrice a sugerat utilizarea unui nlocuitor
produs n Japonia care avea toate caracteristicile necesare. eful

Funcia de organizare

Dezvoltrii tehnologice a promis c va studia dac unitatea ar putea fi

produs astfel nct componentul lips s fie montat la sfrit.
eful sectorului Mecanic a anunat c construcia asiului va fi o
problem dac se vor atepta efectele furnizorilor de tabl i a spus c
oamenii si vor ncepe producia mai repede chiar dac va costa mai mult.
Vineri 15 iulie, la o edin de evaluare, eful Dezvoltrii
tehnologice a anunat c componenta lips va mri substanial timpul de
asamblare.
eful sectorului Instalaii electrice s-a oferit s-l nsrcineze pe
unul din inginerii si s examineze specificaiile componentei lips i a
declarat c e sigur c unitatea va funciona bine i cu component japonez.
La sfritul ntlnirii sectorului Achiziii i s-a spus s comande
componentele japoneze.
Luni 18 iulie, un inginer de metode i maistrul de producie au
stabilit planurile de asamblare i au convenit ca producia s nceap mari
dimineaa. Luni dup-amiaz specialitii de la sectorul Mecanic, Instalaii
electrice, Producie i Dezvoltare tehnologic s-au adunat pentru a produce
un prototip, doar ca s se asigure c nu vor fi blocaje de producie. n timp
ce construiau unitatea, au descoperit o greeal n proiectul cablului de
conectare. Toi inginerii au fost de acord dup verificarea i reverificarea
schielor c proiectul cablului era ntr-adevr greit. Oamenii de la
sectoarele Mecanic i Instalaii electrice au petrecut noaptea de luni
reproiectnd cablul, iar mari diminea sectorul Proiecte a finalizat
schimbrile n proiectul de fabricaie.
Mari diminea John Rawls era cam nelinitit de schimbarea n
proiect i a decis s obin un acord formal din partea proiectantului ef.
Miercuri proiectantul ef l-a sunat pe Ralws i i-a spus c puteau
s pun n practic schimbrile din proiect.
Vineri 22 iulie, ultimele uniti erau controlate din punctul de
vedere al calitii i apoi expediate.

Idei americane pentru manageri romni

Chestiuni de discutat
1. Cum v explicai diferenele ntre ceea ce s-a ntmplat la
ACME i la OMEGA?
2. Ce prevedei c se va ntmpla cu contractul? De ce?
Epilog

Zece din unitile de memorie de la ACME au fost n final defecte,

n timp ce toate unitile de la OMEGA au trecut testul de calitate. Firma
de copiatoare a fost dezamgit de ntrzierea n livrare a ACME i a mai
suportat alte ntrzieri pentru a repara unitile defecte. Totui, dect s dea
tot contractul unei singure firme, contractul final a fost mprit ntre
ACME i OMEGA cu dou condiii suplimentare:
a) zero defecte;
b) reducerea costului final.
n 1967, prin eforturi serioase de reducere a costurilor, AMCE i-a
redus costul pe unitate cu 20% i, n final, au preluat ntreg contractul.

Chestiuni de discutat
1. Cum se poate explica aceast ntorstur?
2. Dac ar fi s-i sftuii pe preedinii de la ACME i OMEGA,
ce sfat ai da fiecruia privind supravieuirea firmei pe care o
conduce?

Funcia de organizare

Toi sunt efi i nici unul indian (nimeni nu muncete)

KENNON Industries este un productor mijlociu de echipamente
de birou i materiale consumabile de birou. Situat la Wilton, Iowa, a
crescut repede n ultimii ani, dei cota de profit nu a inut pasul cu creterea
vnzrilor i a personalului.
Preedintele lui Kennon Industries, Ann Fletcher a venit de la o
companie mai mare cnd fostul preedinte a ieit la pensie, iar consiliul
directorilor simea nevoia cuiva din afar, care s ntinereasc compania. n
special n privina profitabilitii, cnd Fletcher a ntrebat despre ali
indicatori de succes, a descoperit c absenteismul i fluctuaia personalului
erau ridicate, calitatea era sczut, iar relaiile cu clienii erau proaste.
Numrul de probleme cu care Fletcher se confrunta era foarte
mare. Rezultatele financiare slbeau i costurile de producie creteau n
raport cu performanele anterioare. Fletcher tia c nu va putea conduce
compania aa cum o fcuse predecesorul ei, Noel Lincoln. Fiind la baz
agent de vnzri, ea a lsat compania s aib grij de ea nsi. Deviza ei:
Adu suficiente comenzi asta face o companie s mearg.
Fletcher s-a uitat la diagrama de organizare pe care i-o lsase
Lincoln i nu fu prea sigur c se putea continua cu un control foarte
amplu: 20 de manageri i raportau direct ei. Fletcher simea c era timpul s
centralizeze unele decizii care fuseser lsate s pluteasc n deriv. Dar
tia c nu putea s ia singur toate deciziile cheie (i nici nu dorea). A
nceput s se gndeasc ce ar trebui s ntreprind pentru a face compania
mai uor de condus, fr a fi totui centralizat excesiv.

Idei americane pentru manageri romni

ntrebri

1. Este aceast zon larg de control o piedic n calea eficienei

directorului general?
2. Ce zon de control ar fi adecvat pentru preedintele
companiei?