Sistemul Motivational in Management

Sistemul motivaional n management
CUPRINS
CAPITOLUL I INTRODUCERE..............................................................................2
1.1. Structuri ale motivaiei....................................................................................4
1.2. Formele motivaiei...........................................................................................6
CAPITOLUL II TEORII MOTIVAIONALE...........................................................9
2.1.Teorii motivaionale clasice............................................................................10
2.2. Teorii motivaionale moderne........................................................................20
CAPITOLUL III MOTIVAIE I PERFORMAN. OPTIMUL

MOTIVAIONAL......................................................................27
CAPITOLUL IV MANAGEMENTUL MOTIVRII..............................................31
4.1. Performana - scop n sine sau efect al motivrii?.......................................36
4.2. Tehnici speciale manageriale de motivare....................................................39
4.3. Perfecionarea postului..................................................................................43
4.4. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managerului...............................44
4.4.1. Implicaiile nlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea n munca
managerilor...............................................................................................44
4.4.2. Nevoile angajailor reper esenial n munca managerului.....................47
4.4.3. Exigenele antrenrii angajailor...............................................................49
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................53
ANEX TEST: DIAGNOSTICAREA FACTORILOR MOTIVAIONALI..........55
CAPITOLUL I
Introducere
Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei
tu, pentru c ei doresc s o fac
(Dwight Eisenhover)
Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaz, cum dispare? Iat cteva
aspecte pe care trebuie s le ia n considerare un bun manager, alturi de ntrebarea:
"cum mi pot motiva colaboratorii?".
Motivaia
reprezint,
fr
ndoial,
motorul
fundamental
al
aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa

cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de
factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul
la o ntrebare de genul Ce te-a determinat s faci acest lucru? este greu
de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat motivaia alegerii
unui anumit mod de a aciona.
Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor
ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive
dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei,
eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie
puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai
CAPITOLUL I Introducere
simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas),
pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi
metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a
psihologiei umane,
tiin care ncearc s elucideze i cauzele
interioare care determin o anumit conduit. Cel mai adesea, punctul de

vedere psihologic leag motivaia personalului de trebuinele i nevoile
umane. Dei cercetrile n domeniu sunt uneori contradictorii, este cert
c nevoile active provoac o tensiune interioar pe care individul
ncearc s o depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de
nesatisfacere va exercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut.
Pe aceste considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i
resurselor umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n
cadrul organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n
munc.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia ca
fiind totalitatea mobilurilor, contiente sau incontiente, care determin
o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind spre un anumit
scop.
Etimologic, denumirea de motivatie provine din cuvntul latin movere" care
nseamn deplasare. Astzi, motivaia este neleas ca Totalitatea motivelor sau
mobilurilor (constientizate sau nu), care determin o persoan s ndeplineasc o
anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri".
M.Zlate desemneaz prin motivaie starea intern de necesitate a
organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia
satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. K. Lewin explic motivaia prin
stimulii care acioneaz asupra organismului, ceea ce antreneaz un
comportament de rspuns, n timp ce J. Nuttin insist asupra aspectului
dinamic i direcional al motivaiei. ntr-o abordare sintetic, putem

spune c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz
organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor.
Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin
care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor.
Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un
model general al procesului motivaional (fig. 1.). Acesta descrie
motivaia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indus de nevoi
nesatisfcute, care exercit o presiune asupra individului n direcia
exercitrii
unui
comportament
manifest
prin
care
se
urmrete
satisfacerea nevoilor respective.
Dezechilibru,
tensiune, nevoi,
lipsuri, dorine,
ateptri
nesatisfcute
Comportamen
t sau aciune
Satisfacerea
nevoilor
Reducerea
tensiunii
Fig. 1. Modelul general al procesului motivaional
1.1. Structuri ale motivaiei

Pentru a nelege mai bine ce se are n vedere atunci cnd se vorbete despre
motivaie, prezentm n continuare cteva structuri motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de baz

fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant
echilibrul
biopsihosocial
al
individului
condiiile
solicitrii
mediului extern. n funcie de geneza i coninutul lor trebuinele pot

fi clasificate :
Trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii

fizice a organismului) i
Trebuine secundare
(formate n decursul vieii, cu rol de
asigurare a integritii psihice i sociale a individului)
Motivele,
ca
structuri
motivaionale,
reprezint reactualizri
transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate.

Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive
incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care
ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire
de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune,
motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de
satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine
energetic i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre

anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, nu
pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a
acestora. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect
trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i
eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i

volitive.
Convingerile,
ca
structuri
motivaionale,
reprezint
idei
adnc
implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping,

impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar
aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv,
care l ajut s stabileasc ce este valabil, optim necesar, s disting
ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun.
convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu

trebuinele
dorinele
individului.
Convingerea
se
impune
comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar

constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis
i
atacat.
Astfel,
convingerea
devine
adevrat
idee-for.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict

valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva
instinctului de conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot amintite

idealurile i concepia despre lume ambele reflectnd i formndu-se
pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor i
fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns
interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte
important.
1.2. Formele motivaiei
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai
multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte

dou.
Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care

ne raportam. De exemplu, in cazul in care ne raportam la provenienta sursei ce
genereaza motivatia, vom putea defini:
Motivatia intrinseca (directa) este generata, fie de surse interne subiectului
motivatiei - de nevoile si trebuintele sale - fie din surse provenite din activitatea
desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin
indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza
la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de teatru
si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras
de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie intrinseca.
Motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului
sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de
concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaza
un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de
spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a creea imaginea unei persoane cultivate,
practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei extrinseci. In
organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un post
considerat doar ca sursa de venituri.
In cazul in care ne referim la motivatie ca fiind legata de unele trebuinte
imediate ale indivizilor, vom putea defini:
Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi
stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de
complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este
data de preponderenta proceselor de cunoastere, intelegere. Prin mecanismele
perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea,
reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia

cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.
Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine
recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele
sportivilor neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii
invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea
sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie, motivatia afectiva poate
apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de
a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat.
Cea mai importanta clasificare a motivatiei, pune in valoare efectele laudei si
recompenselor fata de cele ale dojanei si amenintarii. Astfel, deosebim motivatia
pozitiva si motivatia negativa.
Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor
obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor,
nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale.
Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunasterii si recompenseimotivarea pozitiva nu poate fi aplicata tale-quale. Marea diversitate a structurilor
psiho- intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la
individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile
vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o
adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de
satisfactie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difera
de la o organizatie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajati,
poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot si varia.
BANII CA MOTIVATOR
Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa
oamenii
isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti
de
catre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului
cu
care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca
un
factor de supravietuire. Banii pot actiona ca un stimulent, pentru o munca mai
productiva. Cu banii castigati oamenii pot cumpara bunuri si servicii care
sa
satisfaca nevoile lor. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un
interes intrinsec redus, cu atat creste importanta banilor ca factor
motivator al initiatvei spre efort.
anumite bonusuri (prime) la salariu
Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite
pentru
o productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentru incadrarea in
timpul stabilit sau pentru realizarea de productie suplimentara intr-o perioada
de
timp data. Pot fi platite in mod individual sau in grup. Trebuie sa fie acordate
corect,
pentru ca, in caz contrar, pot determina resentimente sau frustari.
angajatii participa la planurile proprietarilor
In ultimii ani s-a devenit o forma ideala de motivare a personalului prin
implicarea lui
in stabilirea obiectivelor companiei in care lucreaza. Trebuie mentionat ca doar
o
anumita parte din totalul actiunilor sunt disponibile angajatilor si acestea sunt
in
general distribuite in functie de durata serviciului din firma. Acest fapt poate
determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schema. Atunci
cand
Acest material a fost pus la dispozitie de catre si nu poate fi folosit decat in
scopuri educationale.
www.fwd.aiesec.ro
3
participarea la conducerea firmei este insotita si de o buna comunicare, numai
atunci, ea isi poate atinge obiectivele motivationale.
plata unei parti din profit
Ea poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile
firmei
sunt distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un
adevarat
sistem in care proportia platita angajatilor este legata de marimea profiturilor
firmei.
Plata acestei parti din profit, ca factor motivator este o sabie cu doua
taisuri
pentru ca:
-daca se aplica cu succes, angajatii sunt motivati sa lucreze mai mult in asa fel
sa
creasca profiturile firmei si implicit veniturile lor;
-dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie sa se tina seama de faptul ca firma
actioneaza
pe piata, iar piata poate determina un supra profit, sau un nivel foarte mic
al profitului.
-de asemenea, poate fi criticata si conducerea firmei, in cazul unui nivel mic al
beneficiilor.
10
Cu alte cuvinte plata unei parti din profit poate fi si un demotivator, adaugand
si nu
restrangand sentimentele.
alte sporuri platite
Firmele ofera o larga varietate de plati in functie de munca realizata. Acest
lucru
include o suma platita suplimentar pentru munca unor ore in conditii grele:
schimb
de noapte, in conditii periculoase sau toxice, etc.
avantaje financiare (fringe benefits)
Avantajele financiare nu sunt platite efectiv. Ele au intr-adevar o valoare baneasca
pentru angajati dar ea depinde de aprovizionarea(cumpararea) de bunuri si
servicii.
Iata care sunt avantajele financiare oferite angajatilor in marea britanie:
pentru management pentru staff
-discounturi la achizitia de bunuri -discounturi la procurarea si servicii
unor bunuri sau servicii
-carti de membru la anumite cluburi -subventionarea unor mese
-plata unor cursuri -facilitati de recreere pentru
-plata cheltuielilor de transport si toata familia
Diurna din calatorii pentru sot/sotie -plata taxelor pentru anumite
-plata taxelor scolare pentru copii cursuri educationale
-utilizarea unor facilitati de afaceri -credite cu dobanzi mici pentru
In calatorii achizitia unor case
-credite pentru cumpararea
unor bilete de concediu
11

www.fwd.aiesec.ro
4
Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat
decat o crestere a salariului.
In motivarea personalului pe langa motivatori banesti exista si anumite tipuri
de
instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind sa fie mai
motivati
daca sunt interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca
agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea
unor
promovari viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi
destul
de usor. Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu
alte
cuvinte moralul firmei va fi scazut.
Leadershipul, comunicarea si prestigiul unor firme sunt toate parte a
cresterii moralului si a nivelului motivatiei fortei de munca.
imbunatatirea postului (job enlargement)
Acest lucru priveste adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul
respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dandu-i-se o
multitudine de atributii, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai
putina
concentrare in acea parte a zilei in care nivelurile de concentrare sunt scazute.
Posturile pot fi rotate pentru a avea acelasi efect. Un muncitor poate petrece
atat
12
de mult timp astfel sa fie mutat la o alta indatorire, munca sau poate chiar intrun alt
departament.
De asemenea, nu trebuie sa uitam si faptul ca aplicarea acestei metode poate
naste
resentimente, crezand ca li se cere sa lucreze mai mult pentru acelasi salariu.
imbogatirea postului (job enrichment)
Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a muncitorilor asumate
pentru propria lor munca pentru recunoasterea oferita de ele. Acesta poate fi,
de
asemenea si o crestere a posibilitatilor de promovare a angajatilor prin
adaugarea la
nivelul lor de experienta. Imbogatirea postului poate da angajatilor mai mult
control
asupr modului in care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si
distribuirii
atributiilor in cadrul unui grup. Pentru a fi o reusita el trebuie sa fie sustinut
de
un program de training astfel incat muncitorii sa poata atinge aptitudinile
de
care au nevoie.
participarea la luarea deciziei (participation)
Cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult
indatorati in a
o pune si in practica. Exista o multitudine de dovezi care sustin teoria
potrivit
careia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele
mai
13
eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusa fortei de

munca, fara sa asigure si pregatirea necesara, se observa ca implicarea este
mult
mai slaba.
calitatea controlului cercurilor (quality control circles)
Acest mod de stimulare a angajatilor este intr-o relativa dezvoltare in industria
britanica. Poate fi vazuta ca o dezvoltare speciala a participarii muncitorilor.
Grupuri
www.fwd.aiesec.ro
5
mici de muncitori se inalnesc in mod regulat pentru a discuta problemele pe
care le
intampina in munca lor. Ei incearca sa gaseasca solutii acestor probleme.
Managerii
ofera muncitorilor resursele necesare pentru a pune in practica solutiile gasite.
Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit careia muncitorii au experienta in
munca pe care o realizeaza care este mai re-levanta decat cunostintele teoretice
ale
managementului.
motivatia negativa - este generata de folosirea unor factori motivationali
aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare,
pedeapsa, blam, ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautiuni in
instrumentarul motivational al managerului. Precautiile in utilizarea
motivatiei
negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele
aspecte:
14
-cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational

mai mare decat insasi sanctiunea.
-sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut atat asupra celui
vinovat cat si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind
sa
refuze corectitudinea sanctiunii aspre considerand-o mai curand un ghinion
demn de
compatimit.
-cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine
este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul
de
motivatii.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile
motivationale au
in comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea,
recunoasterea,
respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este
sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi
motivatia.
Solutia problemelor aparute va suna mai simplu.
In practica, desigur, succesul sau esecul unei tactici de imbunatatire a
motivatiei poate depinde de o serie de factori:
1. Statutul relatiilor din firma. Am vazut ca oamenii judeca noile evenimente in
lumina experientei lor. Intr-o organizatie cu o istorie saraca in relatii, orice
tactica
manageriala va fi privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala
in
personalul managerial, noii veniti vor fi caracterizati prin prisma celor vechi.
15
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau esec. Astfel,

un
sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metoda de distrugere a
rolului
lui in organizatie.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la
succes. Motivarea non-financiara este folosita cu predilectie in cazul fortei de
munca a carei aparenta lipsa de motivatie se datoreaza supra soli-citarii.
4. Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica
impusa
va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o
consultare
prealabila.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde
succesul motivatiei. O firma cu un stil de management autocrat (autoritar) va
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe
cele ale stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz
cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi
angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii
sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz.
Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii,
poate face parte din instrumentarul motivaional.
16
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec

Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei
productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale
individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta,
atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin
nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia.
Motivaia
intrinsec
este
deci
solidar
cu
procesul
muncii,
izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca

mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop,
ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar
procesul satisfacerii ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea
creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a
elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic,
activitatea
neobosit
unui
sportiv
de
depi
performanele
anterioare pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc.

Astfel, se poate spune c sursa cea mai important a motivaiei
intrinseci este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului,
fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea
nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de a face
cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de
ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei).
17
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care

pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de
satisfacie). De aceea, se pot distige dou tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative , care se manifest prin reacii de
respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum:
retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a
prestigiului, critic etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la
persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau
atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri,
aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii
interdiciilor;
motive
extrinseci
pozitive ,
care
vizeaz
dobndirea
unor
beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum:

salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice
superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti
speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive
determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai
atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca
propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s
nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de
intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ
scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut.
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate
ale individului.
Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei
tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete
18
cognitiv
(percepie,
deoarece
gndire,
acioneaz
memorie,
dinuntrul
imaginaie),
proceselor
cognitive
stimulnd
activitatea
intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica,

rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din
partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student
care nva pentru a nu pierde ajutorul prinilor, un lucrtor care accept o anumit
sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).
19
Sistemul motivaional n conducere
CAPITOLUL II
Teorii motivaionale
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut
obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de
teorii. ncercrile numeroase de clasificare a acestora, n funcie de
criterii diferite, considerate importante de autori, au dat roade uneori.
Singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor
clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei,
accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor
contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.
nainte de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate
axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile
privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare
a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri
absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt:
i. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i
care nu pot fi msurate;
ii. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
iii. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de
motive diferite;
iv. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual
care l-a generat;
v. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
vi. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii sale;
vii. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
CAPITOLUL II Teorii motivaionale
20
Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, extrem de simple,

despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman.
2.1.Teorii motivaionale clasice
A. Managementul tiinific
La nceputul secolului XX, Frederick W. Taylor a fost preocupat de
mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea
din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la
managementul
tiinific,
adic
aplicarea
principiilor
tiinifice
conducerea muncii i muncitorilor. Una dintre primele slujbe ale sale a

fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un real
dezgust fa de risip i ineficien. Aici a observat o practic pe care el
a numit-o soldeasc. Oamenii munceau ncet deoarece se temeau c,
dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru
c ar trebui s stea degeaba, i vor pierde slujba. Taylor i-a dat seama
c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici
o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib
muncitorii.
Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la
Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera
sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n
sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine cea
mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i rezultatul ateptat atunci
cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor. Apoi, conducerea ar trebui
s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s
antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca. n
sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se
asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii.
21
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli

oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c
plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la
sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit
sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui
sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care
s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent
mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut
rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut
de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat
zilnic a crescut de la 16 la 57 tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un impact asupra
practicii
managementului.
Totui,
punctul
su
de
vedere
asupra
motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este

adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar
este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de
alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a retribuiei unei persoane
poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c
factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc .
2. Studiile Howthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la
uzina Howthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care
condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
22
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat

intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a
rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri
de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre
uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns
pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a
rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produs de
lun.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului
acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori.
Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii
pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra celor mai leni, cu
scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au
fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de standardul
stabilit de conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili
de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului,
cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n
munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia,
probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a
organizaiei. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de
muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru
grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare
lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel.
Studiile Howthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin
la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la
aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere
curentul relaiilor umane . Premisele acestora au fost presupunerile c
23
muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai

s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul
pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia
lucrtorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia c factorul ce motiveaz lucrtorii
este satisfacia generat de mediul de lucru .
3. Teoria X i Teoria Y
Conceptele
de
Teoria
Teoria
au
fost
elaborate
de
Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The Human Side of Enterprise.

n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz
atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora
cu privire la comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea,
ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
a) oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o
evita;
b) deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i
controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele
organizaiei;
c) n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i
evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de
securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru
puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii
doar primesc ordine.
24
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii

tiinifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidel a Teoriei X
a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept
responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac
astfel i ating scopuri personale:
a) oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o
parte important a vieii lor;
b) oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
c) responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie
de recompensele care i sunt asociate n acest sens;
d) adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
e) angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor
organizaiei;
f) n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele
umane de care dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria x i, evident,
pozitiv. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n
concordan cu Teoria x, dar consider c Teoria y este mai potrivit i
reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Teoria y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.
O paralel ntre Teoria X i Teoria Y
CMPUL
Atitudinea fa de munc
TEORIA X
Indiferen
TEORIA Y
Implicare
25
Sistemul de control
Supravegherea
Nivelul de asumare a responsabilitilor
Potenialul angajailor
Folosirea resurselor umane
Extern
Direct
Sczut
Ignorat
Limitat
Intern
Indirect
Ridicat
Identificat
Utilizat
Conform Teoriei x, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai

de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei y,
motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.
4. Teoria ierarhizrii nevoilor
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n
lucrarea Motivation and Personality . Maslow a pornit de la ideea c
oamenii sunt fiine n ateptare, care se strduiesc s-i satisfac o
varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n
funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n
prezent sub denumirea piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi
legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte,
adpost i odihn. ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei,
satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi
legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi
satisfcute
printr-o
slujb
sigur,
prin
asigurare
medical,
prin
asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.

Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i
afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste
nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin
organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii
sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
26
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i

recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect.
Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n
slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de
recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de
cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili
s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de
satisfacere difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti
nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe. ns
succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul
c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i
durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri
de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice;
totodat apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute
corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii
foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate
sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute ele nu mai constituie surse de
motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul
dinamic
al
acestora
constituind
surs
de
motivaie
permanent pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod
folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru
conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor
lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei.
27
Factorii ce motiveaz oamenii, conform teoriei lui Maslow, sunt

nevoile acestora i modul lor propriu de ierarhizare.
5. Teoria bifactorial
Spre
sfritul
anilor
50,
Friderich
Herzberg
intervievat
aproximativ 200 de contabili i ingineri din Pitsburg. n timpul

interviurilor, el le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit
cu adevrat bine n legtur cu slujba i cu munca lor. Apoi le-a cerut s
descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup
aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a
cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport
cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i
sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.
Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor
se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii
se simt satisfcui, insatisfacui sau se afl undeva ntre aceste dou
extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi
dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la
non-satisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie.
Factorii pe care Herzberg I-a gsit cel mai adesea asociai cu
satisfacia sunt realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea
de avansare, dezvoltarea proprie i munca nsi. Aceti factori sunt, n
general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete
motivaia. Totui, absena lor nu conduce n mod necesar la apariia
sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni,
ei acioneaz ca surs de satisfacie.
28
Factorii citai drept surs de insatisfacie sunt: supravegherea,

condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii
i administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de
igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui, ei nu
conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii
de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca sursa de
insatisfacie.
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali
asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc
FACTORI DE IGIEN
FACTORI
Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Administrarea i politica organizaiei
Insatisfacie
| Non-insatisfacie
Herzberg a sugerat c
MOTIVAIONALI
Realizrile personale
Recunoaterea
Responsabilitatea
Posibiliti de avansare
Dezvoltarea proprie
Munca nsi
Satisfacie|Non-satisfacie
factorii de igien trebuie s fie prezeni
pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a

atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice
situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume.
Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel
posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe
termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung,
conductorii
trebuie
asigure
factorii
motivaionali
la
nivelul
corespunztor. Totodat, Herzberg sugereaz c salariul antreneaz

numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. Efectul salariului poate
depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care
29
creterea salariului nu depinde de performan (creterea costului vieii),

acesta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea
salariului este o form de recunoatere (bonus sau premiu), aceasta poate
avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor
performane ridicate.
Teoria lui Herzberg arat ce anume motiveaz oamenii, prin
cele dou categorii de factori de igien i motivaionali rolul cel
mai important revenind, desigur, categoriei factorilor motivaionali.
Teoriile prezentate pn acum sunt printre cele mai cunoscute
teorii despre motivaie. Trebuie s remarcm totui c managementul
tiinific i Teoriile x i y reprezint puncte de vedere relativ nguste cu
privire la ceea ce i motiveaz pe oameni n procesul muncii.
n ultimii ani, au nceput s fie exploatate alte modele care
reprezint un punct de vedere mai dinamic asupra motivaiei; dintre
acestea menionm: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria rentririi
sau consolidrii.
Aceste teorii reprezint un semnificativ pas nainte, ns au i o
slbiciune: fiecare ncearc s explice ce i motiveaz pe oameni, dar
nici una nu explic de ce sau cum se produce motivaia, cum se menine
aceasta n timp.
2.2. Teorii motivaionale moderne
A. Teoria echitii
Teoria
echitii,
dezvoltat
de
J.S.
Adams
lucrarea
Inequity in Social Exchange , pornete de la premisa c oamenii sunt

motivai mai nti de atingerea i apoi de meninerea unui sens al
echitii.
30
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea

rsplatei direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie.
Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata
corespunztoare propriei contribuii.
Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i
ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, rsplata pe care o
primesc)
intrrile
(propria
lor
contribuie
la
bunul
mers
al
organizaiei).
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri.
Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere,
promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie.
Intrrile sunt reprezentate de timpul lucrat n organizaie, efort,
abilitate, educaie, experien, calificare etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i
ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele
n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n
totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect.
Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu
raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care
muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii
din organizaie.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele
situaii:
- propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat.
Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider
subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe
lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot
ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta
31
un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de

munc;
- propriul raport este egal cu cel care se compar. Individul
resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind
motivat s lase lucrurile aa cum sunt;
- propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar.
Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider
suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur
psihologic ncercnd s schimbe modul n care gndete despre
situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi
evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui
recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a
determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l
primete.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n
evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi
de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.
Oricare are fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne
faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este
privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin
prisma raportului efect-efort,
cu ali indivizi, renunndu-se deci la
simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea.

B. Teoria ateptrii (speranei)
Teoria
ateptrii,
dezvoltat
de
Victor
Vroom
lucrarea
Work and Motivation reprezint un complex model motivaional bazat

pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de
32
msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei

cred c o pot obine.
Recompensa este
dorit de individ ?
Da
Individul consider c
poate obine recompens ?
Nu
Nu
Non-motivare
Non-motivare
Da
Motivare
Schema de aciune a teoriei lui Vroom
Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare

faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe
rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele
pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i
lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot
obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp
cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi
noi abiliti importante n munc.
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea
salariului i dobndirea experienei foarte importante iar pierderea
familiei i vieii sociale pot avea o importan neglijabil. Pentru
altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea
salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi
neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare
pe care le presupune.
33
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s

lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul
poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri,
precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri,
adic:
M=P*A
unde: M - motivaia;
P - probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite
rezultate
(recompense);
A atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a

acesteia).
Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze
un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s
recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c
aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este
necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine
recompensele pe care le doresc.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o
determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii
analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i
msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.
C. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n
practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B.F. Skiner, teoria
se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai
34
probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai

puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este
urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei
creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou
client
sau
poate
fi
sanciune
pentru
ntrzierea
la
serviciu.
Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n

diferite moduri.
O consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul
dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt
stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au
fcut o treab bun, le sporete dorina de a aciona bine i n viitor.
n general, consolidarea pozitiv este considerat ca fiind cea mai
eficient.
O
consolidare
negativ
ntrete
comportamentul
dorit
prin
evitarea unei sarcinii sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de

reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este
o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit
sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc
s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate
cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a
evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii
vor
fi
motivai
munceasc
mai
mult
pentru
a-i
ndeplini
care
rezult
dintr-un
corespunztor sarcinile de lucru.

Sanciunea
este
consecin
nedorit
comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n

organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile.
Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s
35
creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i

suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele.
Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat
pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De
exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup
memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici
unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va
disprea.
Teoria consolidrii
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii
sale. Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii.
Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor
tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att
pentru
manager,
ct
pentru
angajat,
special
cnd
acelai
comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi

necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd
acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau
mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional.
Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat
de motivaia pozitiv i negativ, prezentate anterior.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot
determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care
ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.
Dup trecerea n revist a ctorva dintre cele mai importante teorii
referitoare la motivaie, putem trage concluzia:
36
Antrenarea-motivarea aduce cu sine o schimbare de optic de cea

mai mare importan. ns, punerea n practic a acestei optici noi nu
este posibil fr o schimbare la fel de important n mentalitatea
lucrtorilor. Acesta este nivelul la care trebuie s opereze schimbarea,
deoarece aceti lucrtori sunt cei care trebuie s neleag c este
necesar s participe cu ntreaga capacitate fizic i intelectual la
atingerea scopurilor organizaiei.
Soluia care poate conduce angajaii la aceast atitudine este aceea
de a le oferii anse reale, adic de a le oferi oportuniti la care ei pot
ajunge, i nu doar iluzii. Devine, astfel, foarte important ca managerii s
tie ce anse caut sau ateapt fiecare angajat. Acest lucru este posibil
prin cunoaterea teoriilor motivaionale, fiecare teorie reliefnd diferite
tipuri umane cu trsturile lor caracteristice.
37
CAPITOLUL III
Motivaie i performan. Optimul motivaional
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este

i trebuie s fie de fapt un preios instrument folosit tot mai insistent de
conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd
prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii superioare de
consumuri i costuri (mai reduse), calitate etc. Doar n acest fel se
explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept
pn nu demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este
dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are
de ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu puine variante de
soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul
performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n
variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn
la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade.
Aceast evoluie a fost demonstrat de Y. Erkes i D. Odson ntr-o
cercetare efectuat n 1908. Cu acest prilej a fost lansat conceptul de
optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit
obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod
deosebit n dou situaii, respectiv:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de
individ. n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de
CAPITOLUL III Motivaie i performan. Optimul motivaional
38
coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou

variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare,
nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei
pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie
de intensitate medie este suficient etc.);
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect
de individ. n acest caz, individul nu va fi capabil s-i
mobilizeze energiile i eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o
(n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n
condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la
nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca
individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui
surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea
cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina
etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este
necesar
uoar
dezechilibrare
ntre
intensitatea
motivaiei
dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie,

dar apreciat - incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a
motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare.
Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat, incorect, ca fiind
mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat
o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou
variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai
corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei,
inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele), iar pe de alt parte,
39
prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei

(de exemplu, introducerea unei emoii puternice ar putea crete
intensitatea motivaiei). n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de
motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de
motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci (reprezint acea raiune a unei aciuni,
aflat n contiina subiectului, n nevoile i trebuinele lui
personale) conduc la performane mai mari i mai stabile n timp
dect motivele extrinseci;
motivele extrinseci (reprezint mobilul unei aciuni, a crui
surs se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau
chiar impus) pot fi, la rndul lor, negative i pozitive. Acestea
din urm sunt mai eficiente, att productiv ct i uman, dect
cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s
fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de
tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci
pozitive au o pondere important n motivarea activitilor
performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o
permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia
intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i
dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
n ncheiere, mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional
are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen
individual, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de
munc. Astfel, de exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru,
numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai
40
puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a

ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii
echipe.
41
CAPITOLUL IV
Managementul motivrii
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru

tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune
este esenial pentru succesul oricrui manager.
n
activitatea
conductorilor
moderni
previziunea
comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este

extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n
parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar
cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi
el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril,
fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd,
chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul
la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor ? i
implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea
pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil avem
de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea!
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de
obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce
interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia ateapt de la
noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere)
celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe sau de
previziuni privind ateptrile.
CAPITOLUL IV Managementul motivrii
42
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem

dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n
consonan cu dorinele sau speranele acesteia.
De observat c, de fapt, cel mai manipulat nu este colaboratorul, ci
cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s
aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast
schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n
stilul modern de conducere.
Scopul acestui capitol este de a arta ce anume trebuie s
cunoasc
managerii
astfel
nct
mbunteasc
performanele
angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i.

O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a
rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii ? .
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei,
tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive
specifice care-i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n
msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri,
tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei
constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a
rspunde provocrii.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil,
deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor
motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus,
cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de
toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un
ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite
referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac
43
diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta

situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare.
Cunoaterea
motivelor
angajailor,
precum
aciunile
desfurate de manageri cu scopul de a-i determina pe acetia s-i

utilizeze
atingerea
integral
nivelului
schimbare
de
disponibilitile
de
optic
fizice
performan
pe
care
stabilit
aduce
intelectuale
pentru
reprezint
marea
antrenarea-motivarea
lucrtorilor.
Schimbarea esenial adus de aceast abordare nou cu privire la
conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este
ca oamenii s desfoare o activitate n parametrii dai, ci obiectivul
devine implicarea acestora n activitatea organizaiei la nivelul maxim al
posibilitilor lor. Nu mai avem de a face cu performane stabilite la
nivel individual, ci cu obiective la nivelul organizaiei, individul fiind
atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o
gam variat de instrumente, cum ar fi:
- potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia
s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe;
- valorificarea
muncii
prin
crearea
de
oportuniti
pentru
obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin

construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute;
- asigurarea competiiei constructive;
- asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de
existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a
putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de
motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n
44
vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun

corelaie persoan-post.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric
produse dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse,
i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar
fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil,
dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i s nu fie
dispui s nghesuie oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un
pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s
poat fi determinate s se potriveasc postului.
Pornind din start cu omul potrivit la locul potrivit este mult mai
uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de
antrenarea i motivarea lucrtorilor.
Un
alt
aspect
de
care
trebuie
inut
cont
atunci
cnd
se
argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este

acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de
motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care
este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c
organizaia este un grup social i este aductoare de trebuine specifice.
Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere
ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel
marketingul intern ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor
umane.
Dar
ce
presupune
angajarea
managerilor
demersul
marketingului intern ?
Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare.
Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. Organizaia are:
identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i
proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de
45
dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc.

Prin
antrenare-motivare
urmrindu-se
atragerea
angajailor
ctre
obiectivele organizaiei, apare evident c subscrierea salariatului la

cerinele
organizaiei
devine
sarcin
de
asumat
contient
profesional.
n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta
este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului
organizaiei, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de
experien
cunotine,
de
competene
tehnice
umane,
de
responsabiliti, de apartenen i origine etc.

n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia
om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor.
Dac prin marketingul extern se urmresc finaliti economice, prin
marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului
uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing
intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n
special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la:
- detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor organizaiei;
- evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu
politica de dezvoltare a organizaiei, stilul de conducere,
organizarea i modul de funcionare;
- termenii contractului de angajare etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor
n munc pentru atingerea obiectivelor organizaiilor, marketingul
intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse
n practic, permit organizaiilor s creasc nivelul de performan
n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.
46
n concluzie, preocuparea managerilor de a o0bine maximul de la

angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n
parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai
mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei
reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun.
Pentru a face aceasta este nevoie i de cunoaterea principalelor
teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd
anumite modele cu valoare teoretic i practic deosebit.
4.1. Performana - scop n sine sau efect al motivrii?
Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou
concepte distincte. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s
ating obiective profesionale ct mai semnificative. Aceasta se rezum n
rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a
acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori,
ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a
oamenilor. Exist, de asemenea, un factor ce depinde de abilitile
intrinseci ale angajailor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport
i de coordonare pe care l ofer managerul. Pentru manager este
important s observe c unii din aceti factori ce rezult n procesul de
ndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ine de
caracteristicile i temperamentul angajailor. La fel, ali factori pot fi de
provenien extern.
ntruct att factorii interni, ct i cei externi interacioneaz n
ndeplinirea scopului, pentru manager este important s nu trag imediat
concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un
manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n
consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei
47
financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o

ncercare de a crete motivarea angajatului i a-i arta c poate s-l
sprijine n mbuntirea performanelor. n mod obinuit, ns, scderea
performanei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este
ntr-o stare bun, are probleme acas, crede c managerul nu are
ncredere n el i se simte mai supravegheat dect de obicei.
Greelile manageriale n diagnoza a ceea ce s-ar putea numi
probleme motivaionale se ntlnesc destul de des la toate locurile de
munc. Exist i factori care interacioneaz cu motivarea ce ar trebui s
conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea
angajatului,
activitile
exterioare
muncii,
resursele
disponibile,
condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori importani ce

trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc identificarea i
diagnosticarea unei probleme de motivare.
David McClelland, un manager de formaie psihologic, a studiat
condiiile n care oamenii i creeaz motive de a aciona i impactul
acestora asupra comportamentului. Termenul de realizare este folosit
att n nelesul de nevoie, ct i n nelesul de motiv. McClelland i
colegii lui au cutat un mod de a msura intensitatea unei nevoi i apoi
relaiile dintre aceste intensiti n cadrul unor societi diferite,
condiiile care au determinat aceste nevoi, precum i rezultatele lor la
nivel organizaional. El obinuia s spun: dac vrei s afli ce are un
om n minte, nu-l ntreba, pentru c, de cele mai multe ori, nu poate si spun. Studiaz-i fantezia i visurile. Dac vei face acest lucru ntr-o
perioad determinat, vei descoperi temele fixe ctre care gndirea se
ntoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite n explicarea aciunilor
sale. ntre altele, el se refer i la nevoia de putere a omului, cu
referin direct la dorina de a avea importan, influen i control
48
asupra altora. McClelland propune, chiar, dou faete ale puterii: una
pozitiv i una negativ. Cea pozitiv accentueaz dorina de a ajuta
altora s-i ndeplineasc scopul, cea negativ este orientat, n special,
n obinerea unor avantaje personale, fiind destinat s conduc la
dominaia asupra altora.
Majoritatea cercetrilor n domeniul motivrii au fost realizate de
oameni care ocupau funcii manageriale, dei McClelland, Porter i
Lawler au lucrat alturi de colective puternice de experi i manageri. n
timp ce practic nu exist dubiu asupra faptului c factorii motivaionali
sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri,
cercettorii nu au prezentat niciodat clar de ce problema motivrii este
att de complicat, atunci cnd ea se refer la diferii indivizi i la
diverse situaii.
Unul din cei mai mari experi americani n domeniul motivrii i
compensrii factorilor executivi dintr-o firm, Arch Patton, a identificat
cele mai importante elemente motivatoare n cazul persoanelor cu funcii
executive. Acestea sunt:
1) competiia care apare n cadrul muncii;
2) statutul la locul de munc;
3) ,,graba" de a obine funcii de conducere;
4) ,,savoarea" competiiei;
5) frica;
6) banii.
Aa cum se observ, aceste elemente motivatoare, dei aparent
simple i practice, nu difer prea mult de cele ce au rezultat din analiza
de
pn
acum.
Ele
pstreaz,
totui,
banii
ntr-o
poziie
mai
defavorizant dect rezult din alte teorii.
49
4.2. Tehnici speciale manageriale de motivare

La
privire
atent
asupra
diferitelor
teorii
motivaionale,
ntrebarea care se pune este legat de importana efectiv pe care o au

ele pentru manageri. Motivarea este - aa cum s-a vzut - att de
complex i individualizat, nct nu exist practic un rspuns unic care
s serveasc la identificarea unor tehnici motivaionale majore.
Cele trei tehnici de baz se refer la urmtoarele domenii:
a) banii;
b) ntrirea pozitiv;
c) participarea.
a) Banii.
Dup Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de aciuni sau
de pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul
banilor, dup acelai autor, nu poate fi dect unul singur. De cele mai
multe ori, banii nseamn mai mult dect bani, prin faptul c ei
reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.
Economitii i majoritatea managerilor au tendina de a plasa banii
n partea superioar a ierarhiei motivaionale, n timp ce specialitii
comportamentiti prefer nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din
cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac, ns, banii sunt
considerai ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie
s in cont de mai multe lucruri.
n primul rnd, banii - ca banii - sunt mai importani pentru
oamenii tineri, care i cldesc o familie dect pentru cei mai n vrst,
pentru care banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i
satisfac nevoi att de presante. Ei reprezint un mijloc important de a
50
atinge minimul
dintr-un standard de via decent, dei dimensiunile
acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dat a

fost satisfcut de o cas mic i o main ieftin poate face un urmtor
pas direct ctre o cas uria i un automobil foarte luxos. Cu toate
acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni,
banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru
alii, acest lucru nu se ntmpl.
n al doilea rnd, este foarte adevrat, aa cum arat Gelleman, c
majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar
ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii i nu ca un element
motivaional. Aceasta poate fi interpretat ca o practic de a face
salariile i recompensele financiare competitive pentru a atrage i a
pstra oamenii.
Al treilea factor este cel care consider banii ca un element
motivator de a pstra n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la
un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut n vedere c oamenii ce
se situeaz pe nivele comparabile s primeasc aceeai, sau aproape
aceeai, recompensare financiar. Acest al treilea factor se aseamn
ntructva cu teoria mentenanei a lui Herzberg, nefiind practic o surs
n sine de motivare.
Aceast teorie ,,a echitii" aduce n discuie un al patrulea factor.
Dac banii sunt considerai ca un element motivator efectiv, oamenii
situai pe poziii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie s primeasc
salarii i alte recompense care s reflecte performanele lor individuale.
Cu att mai mult apare ca adevrat prerea lui Gelleman, c banii pot
motiva numai atunci cnd perspectiva financiar este mai bun dect
venitul normal al unei persoane. De regul, obstacolele intervin atunci
cnd salariile ncep s creasc. De ce? Pentru c, n acest moment,
51
individul este deviat din ncercrile sale de a se gndi la alt slujb,

amnnd decizii de aceast natur. Pentru a conduce la performan,
banii trebuie s fie ntr-o cantitate apreciabil, ei constituind abia acum
un element motivator puternic.
b) ntrirea pozitiv.
O interesant aplicaie n teoria motivrii o constituie tehnica de
succes conceput de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F.
Skinner. Denumit att pozitiv, ct i modificare de comportament,
aceast concepie pornete de la faptul c indivizii pot fi motivai de
condiii deosebite de munc (n privina mediului - ergonomie) sau de
cel care le laud performanele, cazul contrar conducnd, n mod
irevocabil, la rezultate negative.
Skinner i adepii si merg, ns, mult mai departe dect a luda
performana de valoare. Ei analizeaz, de fapt, situaia muncii n sine,
cauzele care i fac pe muncitori s munceasc - ntr-un fel sau altul - i,
dac sunt nemulumii, s elimine ,,conurile de umbr" i obstruciile din
faa
performanei.
Scopul
este
atins
atunci
cnd
feed-back-ul
recompensei se nchide perfect n lanul motivaional, performana fiind

apreciat i bine pltit. Chiar atunci cnd performana nu este de cel
mai nalt nivel, trebuie gsite ci pentru a-i ajuta pe oameni i a-i luda
pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este
motivarea oamenilor prin informarea lor prompt i complet despre
problemele companiei, n special acelea n care sunt ei implicai.
Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi i
eficient i muli cercettori comportamentiti i manageri sunt sceptici
52
privind rezultatele ei. Cu toate acestea, exist un numr suficient de

companii de prim mrime care au obinut avantaje de pe urma ei.
Probabil c fora acestei teorii a lui Skinner rezult din calitatea
managementului pe care l induce. Exist, astfel, numeroase aspecte care
conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea obstacolelor din faa
performanei, o planificare inteligent i o organizare minuioas, un
control complet, realizat prin feed-back i extensia comunicrii ntre
oameni. Ea include, de asemenea, un important element de ntrire a
participrii tuturor celor de la care se ateapt performane adevrate.
c) Participarea.
O tehnic foarte susinut de specialiti i privit ca un rezultat
semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii, se refer la folosirea
benefic a participrii. Nu exist nici o ndoial c sunt rare cazurile n
care oamenii nu sunt motivai atunci cnd sunt consultai ntr-o aciune
care i afecteaz direct. Angajaii sunt, n acest caz, plasai n centrul
operaiilor i au cunotin att de problemele specifice, ct i de
soluiile lor. n consecin, o participare corect, bine gndit conduce
att la motivare, ct i la dobndirea unor cunotine solide ce pot avea
ca scop final succesul companiei.
Participarea
motivatoare
de
rspunde
baz.
la
Este
un
un
numr
mijloc
de
important
de
recunoatere.
elemente
Poate
fi
interpretat i ca nevoie de afiliere i acceptare i, mai presus de toate,

d oamenilor sensul mplinirii.
Prin ncurajarea participrii nu trebuie neles c managerii trebuie
s abdice de la poziiile lor. n timp ce ncurajeaz participarea
subordonailor, ascultndu-i cu atenie, ajutndu-i i dndu-le impresia
c
pot
hotrasc
ei
nii,
managerii
trebuie
s-i
pstreze
53
prerogativele lurii deciziei. Cei mai buni subordonai vor nelege

corect aceast situaie i-i vor respecta superiorii.
4.3. Perfecionarea postului
Cercetrile
analizele
domeniul
motivrii
accentueaz
importana crerii unor posturi perfecionate, competitive i pline de

importan pentru angajai. Ele se aplic att la manageri ct i la
nonmanageri i se intersecteaz inclusiv cu teoria motivrii a lui
Herzberg, n care factorii de satisfacie n munc cum ar fi competiia,
realizrile concrete, recunoaterea i responsabilitatea sunt apreciai ca
elemente motivatoare reale. Aceast concepie a condus de-a lungul
timpului - att n Statele Unite, ct i n celelalte ri dezvoltate - la
identificarea unor noi ci de perfecionare a coninutului postului, n
primul rnd pentru angajaii cu rspunderi nonmanageriale.
Conceptul de perfecionare a postului se deosebete de conceptul
de lrgire (dezvoltare) a postului. n cazul al doilea, se urmrete ca
ntregul coninut al postului s se diversifice prin asocierea unor operaii
repetitive din ce n ce mai performante. n primul caz, sensul este de a
identifica n cadrul postului noi elemente de competiie, importan,
eficien i realizri. Un post poate fi perfecionat prin diversificare, dar
i prin:
a) a da angajailor mai mare libertate de decizie n privina
metodelor de munc, a hotrrii ce poate fi luat ntr-un moment
sau altul al procesului muncii;
b) a ncuraja participarea subordonailor i relaiile de colaborare
ntre angajai;
54
c)
da
angajailor
sentimentul
rspunderii
personale
ndeplinirea sarcinilor;
d) a prezenta oamenilor cum ndeplinirea sarcinilor de serviciu
contribuie la realizarea produsului finit i, implicit, la bunstarea
firmei;
e) a permite captarea reaciei (feed-back) n privina obinerii
performanei, nainte ca aceasta s devin o arm n mna
supervizorilor;
f) a implica angajaii n analizarea i schimbarea unor aspecte
fizice privind mediul de munc, cum ar fi: iluminarea, curenia,
temperatura.
4.4. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managerului
Managerii caut s stabileasc legturi durabile ntre motivaia i
performanele efective ale unui individ; sunt preocupai s creeze astfel
de condiii nct elurile personale ale angajailor i cele ale organizaiei
s poat fi armonizate.
4.4.1. Implicaiile nlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea n munca
managerilor
Sistemele clasice de organizare a ntreprinderilor au fost formate
ntr-o epoc n care salariaii, foarte puin educai, erau condiionai de
respectarea regulilor sociale i de autoritatea familiei, a colii i/sau a
armatei.
Astzi, salariatul a suferit transformri radicale, datorit unor
evoluii reflectate, mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt:
- venitul su real;
- educaia sa i capacitatea de exprimare;
55
- informarea sa, datorit, n primul rnd, mijloacelor mass-media;

- atitudinea sa critic, graie unor societi mai permisive;
- nivelul su de protecie, prin lege (omaj i concedieri,
ndeosebi) i prin sindicate (care i apr de msurile arbitrare
ale managementului).
Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesar n
organizaiile contemporane, a trebuit s fie corectate erori referitoare la:
- centralismul ce-i priva de iniiativ pe angajai;
- absena comunicrii cu angajaii;
- utilizarea excesiv a dialogului sindical.
Inovaia n acest domeniu este de modernizare a muncii oamenilor
n sensul schimbrii raporturilor sociale, transformnd astfel salariatul
n actor i partener, ceea ce nseamn c nu mai este suficient s-l
determinm s nu se opun; acum trebuie s-i obinem contribuia sa
activ la adaptare i progres.
Antrenarea-motivarea
este
tocmai
aceast
nou
viziune
presupune abilitatea de a influena comportamentul de munc al

angajatului n direcia obinerii unor performane nalte.
Antrenarea-motivarea
desemneaz
totalitatea
aciunilor
desfurate de cadrele de conducere sau n numele lor, prin care toi

angajaii sunt determinai s-i utilizeze integral disponibilitile
fizice i intelectuale n vederea atingerii performanelor stabilite
pentru fiecare compartiment sau angajat n parte .
Noua situaie cere trecerea de la supunere (n cazul COMENZII,
ca
atribut
al
conducerii)
la
responsabilitate
(n
prezent,
cnd
ANTRENAREA-MOTIVAREA a luat locul comenzii).
56

Comparaie ntre comand i antrenare-motivare
Comand
Supunere
Sarcini asumate
Tcere
Execuie
Rutina repetitiv
Distana ierarhic
Acomodare
Interese opuse
Antrenare-motivare
Responsabilitate, iniiative
Scopuri comune
Comunicare lateral i ascendent
Propuneri de respectare a regulilor
Adaptare, progres, schimbare, urgene
Proximitate pentru gsirea unor soluii
Formare, profesionalism
Parteneriat, interesare
Motivare pozitiv, eliberarea energiilor
Alternana: promisiune-ameninare
Politicile de motivare i schimb poziia: motivaia este motorul

aciunii n dou sensuri.
n sens obiectiv sursa de baz a motivaiei oamenilor este
dorina lor fundamental (nevoia);
n sens subiectiv politicile de recompensare a muncii, situate
n aval de rezultate, nu mai sunt suficiente. Astfel, salariaii
trebuie mai nti motivai pentru a deveni activi (spre deosebire
de salariatul docil att de necesar n trecut); doar n acest fel
organizaia va supravieui i progresa. Deci, motivaia i
schimb
poziia,
ea
devine
condiie
de
reuit
de
supravieuire (pentru organizaie i pentru angajat) care trebuie

realizat
naintea
derulrii
activitii
organizaiei,
pentru
meninerea situaiei anterioare, atunci cnd a fost favorabil, sau

schimbarea ei, n situaii nefavorabile.
Reactivitatea, un nou factor motivator . Dup 1960 s-au luat o
serie de msuri de diminuare a insatisfaciei i, implicit, de cretere a
satisfaciei,
printre
care
stimularea
reactivitii
tuturor
colaboratorilor.
57
Reactivitatea este neleas ca o reacie rapid i pozitiv la

stimuli externi i interni (organizaiei) din dorina de a ameliora i de a
determina evoluia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar i de
asumare a riscurilor.
Plecnd de la observaia c nici o persoan nu ateapt s fie
fericit fr o reacie prompt, fr efort din partea ei, reactivitatea nu
nseamn confort, ci iniiativ i efort, ambele ducnd la reuit.
Motivarea
angajailor
este
esenial
azi
pentru
stimularea
iniiativei, a efortului i reuitei (prin avantaje materiale, participri

diverse i avantaje sociale).
4.4.2. Nevoile angajailor reper esenial n munca managerului
Omul ca fiin raional reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c
are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui
angajat trebuie s vedem la ce motive ar reaciona (care anume dintre
nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic).
Factorul-cheie al motivrii este de a determina punctul pn la care
individul dorete s-i pun la dispoziia celorlali cunotinele i
ndemnrile personale, ignornd obstacolele i dificultile ce pot
interveni.
Nevoile difer de la un individ la altul, dar i n timp, la acelai
individ. Ele evolueaz o dat cu maturizarea din punct de vedere
cognitiv a omului, o dat cu vrsta, cu nivelul experienei, cu
dezvoltarea socio-afectiv, cu construirea unui sistem de valori i a
sensurilor morale. Sistemul motivaional este direct legat de nivelul
cunoaterii, depinde de imaginea de sine i de oscilaiile sale.
58
Unul dintre cele mai importante studii ( Emery i Thorsrud , 1969)

privind motivarea salariailor, enun apte nevoi psihologice ale omului
n munca sa:
nevoia de a face o munc solicitnd mai mult dect prezena
fizic i care s prezinte o oarecare varietate;
nevoia de a cunoate natura muncii de efectuat i maniera n
care o poate face;
nevoia de a nva permanent n munca sa;
nevoia de a avea o anumit marj de decizie i iniiativ;
nevoia unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal n
snul organizaiei;
nevoia de a-i putea situa activitile sale n raport cu
obiectivele organizaiei i de a-i putea ncadra viaa n
colectivitate;
nevoia speranei ntr-un viitor dorit care nu implic automat o
promovare.
n raport cu studiile clasice, astzi trebuie pus mai mult accent pe
satisfaciile de tip confort i se dezvolt considerabil valoarea
subiectiv a muncii.
4.4.3. Exigenele antrenrii angajailor
Edward Lawler apreciaz c:
Performana = f (abilitate, motivaie)
Unde:
abilitatea
este
suma
aptitudinilor,
experienei,
cunotinelor etc.
59
Edward Lawler ajunge la concluzia, corect, c o motivaie

nesatisfctoare poate determina scderea performaneiunui individ chiar
dac acesta are aptitudinile, experiena sau cunotinele care i-ar permite
obinerea unor performane superioare.
Managerii trebuie s depisteze rapid i individualizat dezechilibrul
intern al fiecrui colaborator, iar dac nu se reechilibreaz balana prin
comportamente specifice, performana individual i implicit satisfacia
personal a membrilor grupului vor fi reduse.
Mijloacele pe care conductorii le au la dispoziie fac parte din
dou mari categorii: tradiionale i moderne.
Mijloacele tradiionale (bneti i materiale), la rndul lor, sunt:

1)
Retribuia
dinamic,
mprirea
reuitei .
Este
aplicarea
principiului judecii prin prisma rezultatelor, care se concretizeaz

n:
- remunerare, prime i avantaje diverse;
- participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni.
2) Condiii fizice de munc i orare . Exist posibilitatea de a face
mediul de munc mai agreabil fr a face ceva care s implice
cheltuieli suplimentare. mbuntirea
divergenele,
reducndu-se,
astfel,
condiiilor materiale evit

riscurile
insatisfaciei
tensiunile.
Motivarea numai prin bani ntlnete dou obstacole :
- costurile salariale cresc mai repede dect productivitatea, deci
competitivitatea va fi n scdere;
- banii obinui uor, orarele scurte i securitatea obinut nu
incit ntotdeauna la performane nalte. Exist cazuri n care
60
salariaii i restrng activitatea datorit salariilor mulumitoare

a cror cretere nu mai este un factor motivator.
Mijloace moderne de motivare (nebneti) considerate a fi acelea
ce dezvolt valoarea subiectiv a muncii, conform cu nevoile psihologice
ale omului. Dintre acestea menionm:
1) Crearea cadrului necesar : locul de munc ofer angajatului
condiiile n care el s-i dezvolte dinamismul autonom i
conform cu interesul su.
2) Obiective
ambiioase,
conducere
competent,
informare.
Strategia ambiioas a organizaiei d personalului oportuniti

i contribuie la motivarea lui.
3) O bun formare i instrumentele necesare, o bun nelegere a
muncii ce trebuie efectuat, precum i mijloacele adecvate
pentru a o face.
4) Autonomie, marj de decizie, putere . Responsabilitatea i
motivaia sunt stimulate prin autonomia n munc i acestea se
bazeaz pe dinamica ncrederii n capacitile fiecruia.
5) Contribuia
la
progres,
iniiativa.
Exigena
progresului:
managementul modern se bazeaz pe conducerea prin obiective,

delegare i control. Astzi toate deciziile i aciunile de
schimbare ce sunt luate n manier neparticipativ a celor direct
interesai declaneaz o reacie de respingere i sunt sortite
eecului.
6) Legturi sociale, munca n echip. Adesea, organizarea muncii
poate fi restructurat pentru a forma echipe coerente sau a crea
locuri de munc pentru a favoriza ntlnirile.
7) Comunicarea n munc, unirea eforturilor . Pentru climatul su
de creativitate i bun dispoziie n munc este foarte important
61
ca organizaia s dezvolte n interiorul su o cultur proprie

bazat pe o veritabil art de a comunica.
8) Dreptul la cuvnt i libertate personal. Fiecare organizaie
poate oferi angajailor si deschideri pentru ca acetia s nu
aib impresia c fac parte dintr-un mare sistem n care sunt
prini ca ntr-o capcan, ci dimpotriv, s aib sentimentul c li
se acord ncredere.
9) nsuirea de cunotine i de savoir-faire. Cunotinele i
savoir-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important; dac
ele sunt bine orientate, sunt i cele mai productive.
10)Viitor profesional acceptabil. Problema nu se pune pentru
manageri, care au n mod normal accesul la progres n carier i
o mobilitate remarcabil att pe plan intern ct i extern. Pentru
angajaii care au o carier static din punct de vedere al
calificrii i al mobilitii, organizaia trebuie s acorde interes
deosebit pentru evitarea declinului i a descalificrii, prin
formarea continu a acestora.
La mijloacele de motivare, specificate mai sus, putem specifica o
list simetric a principalelor ci de demotivare. Este suficient s
relum fiecare din cele 12 mijloace i s le nlocuim cu inversul lor,
obinnd uor astfel cile de demotivare.
Ar putea fi ns menionate i cteva
cauze specifice ale
demotivrii:
1) Lipsa consideraiei, dreptii, respectului persoanelor , punct
fundamental, resimit puternic de fiecare angajat, la toate
nivelurile;
2) Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un efect
birocratic, dezagreabil i taie componenta reactiv a motivrii;
62
3)
Schimbri
arbitrare,
nelegitime,
fr
informare
prealabil. Schimbarea poate avea valoare de eficacitate i

reuit,
dar
este
acceptat
doar
urma
unei
informri
prealabile, care s-i dea un sens credibil.

4) Concedieri seci, fr nici o compensare social. Este
schimbarea maxim i cea mai puin acceptat. O concediere
poate avea o influen major asupra motivaiei personalului,
dar nu este ireparabil dac este legitim.
63
BIBLIOGRAFIE
Amiel,
M.;
Bonnet,
F.;
Jacobs,
J.
Management
de
ladministration, DeBoeck Universit, Bruxelles, 1993

Bernard,
P.Y.;
Davied,
J.P.
Culture
dentreprise
et
innovation, Editura Presss du CNRS, Paris, 1992

Burdu, E.; Cprrescu, G. Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
Byras, L.; Rue, L. Human Resources Management , IRWIN
Edition, Homewood, Illinois, 1987
Drucker, P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial , Editura
Enciclopedic, Cluj, 1993
Dumitrescu,
Enciclopedia conducerii
ntreprinderii ,
Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981

Emilian, R.; State, O.; igu, G.; uclea, C. - Conducerea
resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999 ;
Emilian, R.; State, O.; igu, G.; Emilian, L.; Nistoreanu, P.
Managementul
serviciilor-
motivaii,
principii,
metode,
organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000 ;

Gary, J. Comportament organizaional , Editura Economic,
Bucureti, 1998
Gorg,
B.
Managerii
viitorului,
viitorul
managerilor ,
Institutul European, Iai, 1997

Lefter, V.; Manolescu, A. Managementul resurselor umane ,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
Test : Diagnosticarea factorilor motivaionali
64
Leygues, M. La motivation des homes dans management ,

Choitard et Associs, Paris, 1976
Louart, P. Gestion des resources humaines , Editura Eyrolles,
Paris, 1994
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1998
Martory, B.; Crozet, D. Gestion des resources humaines ,
Ediia a treia, Editura Nathan, Paris, 1990
Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C. Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
McDermott, R.; Mikulak, R.; Beauregard, M. Dvelopper
linitiative et la crativit du personnel , Editura Dunod, Paris,
1997
Moles, A.; Claude, R. Crativit et methods dinnovation ,
Editura Fayard, Momme, Paris, 1970
Morin, P. Organisation et motivation , Edition dorganisation,
Paris, 1999
Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management i eficien , Editura
Nora, Bucureti, 1994
Sire, B.; David, P. Gestion stratgique des rmunrations ,
Edition Liaisons, Paris, 1993
www.referate.ro
www.fwd.aisec.ro
http://www.accel-team.com/motivation/index.html Motivation.
Employee motivation theory in the workplace
http://www.leadercommunications.com/articole/iaf08.html Leader
Communications: Un element esential pentru reusita in viata:
Motivaia;
65
ANEX
Test: Diagnosticarea factorilor motivaionali
n vederea realizrii unui diagnostic asupra aspectelor motivaionale n

munca pe care o desfurai, v rugm s avei amabilitatea de a rspunde sincer la
urmtoarele ntrebri:
1. Care este gradul de satisfacere al urmtoarelor necesiti n cadrul serviciului Dvs.
actual ? (apreciai procentual ntre 0% i 100%)
a). fiziologice (hran, mbrcminte, locuin) _______
b). de securitate (mpotriva privaiunilor, pericolelor) _______
c). sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia) _______
d). ale ego-ului (stima i respectul celor din jur, condiia social) _______
e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional) ______
2. n prezent, comportamentul Dvs. individual este influenat de apartenena la
departamentul din care facei parte ?
DA
NU
3. Marcai gradul n care urmtoarele elemente considerai c v stimuleaz n
activitatea pe care o desfurai (1 n foarte mic msur, 2 n mic msur, ., 4
n mare msur, 5 n foarte mare msur):
a). realizarea
b). recunoaterea
c). munca propriu-zis
d). responsabilitatea
e). promovarea
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
66
f). competena profesional

g). salariul
h). relaiile interpersonale
i). condiiile de lucru
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
4. Creterea responsabilitilor postului Dvs. credei c va duce i la o cretere a

satisfaciei n munc ?
DA
NU
5. Apreciai n ce msur sunt valabile pentru Dvs. urmtoarele afirmaii: (1 n foarte
mic msur, 2 n mic msur,.., 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur)
a). suntei respectat n instituie
b). avei sentimentul realizrii
c). ai nvat ceva
d). avei sentimentul c ai realizat ceva folositor
e). suntei obosit de activitatea depus
f). suntei mulumit de salarizare
g). condiiile de munc sunt bune
h). ai fost ludat
i). munca este divers, nu este monoton
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6. Care este importana pe care o acordai stimulentelor financiare ?

mic
medie
mare
este principalul stimulent
7. Dac ar fi s optai, ai alege un loc de munc

sigur, cu un salariu mic
nesigur, cu un salariu mai mare
8. Considerai c munca dvs. este rspltit la adevrata valoare?

DA
NU
PARIAL
9. Gndii-v acum la o munc ideal pentru Dvs. Ct de important ar fi s avei..

(5 foarte important, .., 1 fr importan)
a). destul timp pentru Dvs. i familie
b). sarcini care s v stimuleze obinerea
unor realizri ct mai importante
c). libertatea de a v structura munca dup
cum dorii
d). oportunitatea de a lucra cu oameni care
tiu s coopereze
67
e). o real contribuie la succesul instituiei

f). o munc lipsit de rutin
g). ocazia de a-i ajuta pe alii
5
5
5
4
4
4
3
3
3
2
2
2
1
1
1
10. Precizai care aspecte v intereseaz cel mai mult: (efectuai o singur alegere
prin bifare)
a). munca mai interesant___
b). posibilitile de promovare___
c). autonomie mai mare___
d). satisfacia muncii n grup___
11. Ce credei c v-ar determina s muncii mai bine, s avei performane mai bune?
a). o prim___
b). o avansare fr modificarea salariului___
c). o promovare ntr-un post mai bine pltit___
d). lauda efului___
e). un salariu mai mare pe acelai post___
f). critica efului___
g). nimic___
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult n activitile de la locul de munc?
a). desconsiderarea din partea colegilor i a efului___
b). o penalizare pltit pentru o neglijen personal___
c). avansarea unuia dintre colegi___
d). destituirea, ca urmare a unor eecuri repetate___
e). ignorarea dvs. ca persoan i a rezultatelor obinute___
f). un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efort___
13. Care dintre urmtoarele chestiuni v ngrijoreaz ?
(efectuai maximum 5 alegeri prin bifare)
a). fluctuaia personalului___
b). nerespectarea termenelor___
c). eficiena sczut a muncii___
d). aparenta delsare___
e). starea sntii___
f). atitudinile necooperante___
g). relaiile proaste ntre conducere i angajai___
h). controlul strict al angajailor___
i). salarizarea pe baz de vechime, favoritism, rudenie___
j). opoziia fa de schimbri___
68
14. Apreciai cu o not de la 1 la 10 gradul de satisfacie actual al muncii desfurate

de Dvs.
69

Sistemul Motivational in Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sistemul Motivational in Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sistemul motivaional n management

CAPITOLUL III MOTIVAIE I PERFORMAN. OPTIMUL

Sistemul motivaional n management

aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa

Sistemul motivaional n management

tiin care ncearc s elucideze i cauzele

interioare care determin o anumit conduit. Cel mai adesea, punctul de

Sistemul motivaional n management

dinamic i direcional al motivaiei. ntr-o abordare sintetic, putem

satisfacerea nevoilor respective.

Fig. 1. Modelul general al procesului motivaional

Sistemul motivaional n management

1.1. Structuri ale motivaiei

Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de baz

mediului extern. n funcie de geneza i coninutul lor trebuinele pot

Trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii

(formate n decursul vieii, cu rol de

asigurare a integritii psihice i sociale a individului)

transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate.

Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre

Sistemul motivaional n management

eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i

implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping,

convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu

comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar

Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict

Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot amintite

multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte

Sistemul motivaional n management

Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care

Sistemul motivaional n management

reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Acest material a fost pus la dispozitie de catre si nu poate fi folosit decat in

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusa fortei de

Sistemul motivaional n management

-cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational

Sistemul motivaional n management

2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau esec. Astfel,

A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Sistemul motivaional n management

B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec

izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca

anterioare pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc.

Sistemul motivaional n management

Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care

beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum:

Sistemul motivaional n management

intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica,

Sistemul motivaional n conducere

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, extrem de simple,

conducerea muncii i muncitorilor. Una dintre primele slujbe ale sale a

Sistemul motivaional n conducere

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli

motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere