Proiect pentru susinerea examenului de certificare a

Competenelor profesionale nivel 4

Specializare: Tehnician in activitai de comer

Formarea i perfecionarea personalului firmelor

CUPRINS

Argument........................................................................................................................

Capitolul I Pregatirea profesionala..............................................................................

Definitia pregatirii profesionale............................................................................

Influenta comportamentului................................................................................
Invatarea-fundament teoretic al programelor.....................................................

Capitolul II Etapele pregatirii profesionale....................................................................

Etapele pregatirii profesionale............................................................................

Identificarea nevoilor profesionale......................................................................
Stabilirea obiectivelor de pregatire profesionala..................................................
Stimularea pregatirii profesionale........................................................................
Proiectarea programelor de pregatire profesionala............................................

Capitolul III- Metode i tehnici folosite n pregatirea profesionala.................................

Metode si tehnici folosite in pregatirea profesionala............................................

Metode de pregatire la locul de munca...............................................................
Metode de tip sala de clasa..........................................................................
Evaluarea personalului......................................................................................

Capitolul IV- Managementul i organizarea societa ii.....................................................

Trustul de constructii industriale.........................................................................

Scurt istoric.......................................................................................................
Managementul................................................................................................
Organizarea societatii.....................................................................................
Formarea personalului....................................................................................

Concluzie.......................................................................................................................
Bibliografie......................................................................................................................

ARGUMENT

Se spune ca prin formarea personalului, in calitate de activitate, al unei organizatii

desemnam ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru
organizat cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare
exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme.
In stransa legatura cu activitatea de formare se desfasoara activitatea de
perfectionare a pregatirii personalului, prin care desemnam ansamblul proceselor
prin intermediul carora salariatii firmei isi imbogatesc, de regula, pe baza frecventarii
unor programe special organizate de firme.
Tot aici mai apar arsenalul de cunostinte, metode, aptitudini, deprinderi si
comportamente in domenii in care au deja o calificare de baza, in vederea realizarii
la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.
Procesul de perfectionare a angajatilor este impus de nsasi evolutia
economica actuala. Personalul trebuie pregatit ct mai bine la toate nivelurile, astfel
nct sa ndeplineasca obiectivele companiei ntr-o lume n care succesul depinde de
capacitatea de a furniza calitate, diversitate, satisfacerea nevoilor clientilor, avantaje
optime si promptitudine.
De regula, activitatile de perfectionare sunt dirijate de departamentul de resurse
umane, dar managerul de marketing se poate implica si el foarte mult, n special n
companiile mai mici. Actiunile respective cuprind analiza competentelor curente ale
personalului n comparatie cu cele cerute de posturile ocupate, elaborarea si evaluarea programelor, consilierea n cariera, evaluarea cursurilor oferite de furnizorii
externi, conducerea unor sesiuni de instruire si urmarirea tendintelor din mediul
economic international cu efecte n perfectionarea personalului.
Dilema cu care se confrunta managerii de marketing, ca, de altfel, toti colegii
lor, este cum sa raporteze cunostintele si competentele cerute de o anumita sarcina
cu nsusirile si defectele naturale ale detinatorului postului respectiv. Pe masura ce
organizatiile si aplatizeaza structurile, personalul ncepe sa aiba nevoie de o serie
mai ampla de cunostinte si aptitudini, care pot fi oarecum divergente.
De exemplu, o persoana deosebit: de inventiva si de creativa este putin
probabil sa fie la fel de buna n domeniul solutionarii problemelor practice. De
asemenea, nu este de presupus ca un angajat foarte priceput la controlul proiectului.

Capitolul I
Pregatirea profesionala
De 20 de salariai elaboreaz anual i aplic planuri de formare profesional, cu
consultarea sindicatului sau, dup caz, a reprezentanilor salariailor .Planul de
formare profesional devine anex la contractul colectiv de munc ncheiat la nivel
de unitate.

Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului de formare

profesional. Participarea la formarea profesional poate avea loc la iniiativa
angajatorului sau la iniiativa salariatului .

Modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile prilor, durata

formrii profesionale, precum i orice alte aspecte legate de formarea profesional,
inclusiv obligaiile contractuale ale salariatului n raport cu angajatorul care a suportat
cheltuielile ocazionate de formarea profesional, se stabilesc prin acordul prilor i
fac obiectul unor acte adiionale la contractele individuale de munc.

Salariaii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesional iniiat

de angajator, nu pot avea iniiativa ncetrii contractului individual de munc pentru o
perioad stabilit prin act adiional .Durata obligaiei salariatului de a presta munc n
favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea
profesional, precum i orice alte aspecte n legtur cu obligaiile salariatului,
ulterioare formrii profesionale, se stabilesc prin act adiional la contractul individual
de munc.

Nerespectarea de ctre salariat a obligaiilor asumate prin act adiional determin

obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregtirea sa
profesional, proporional cu perioada nelucrat din perioada stabilit conform actului
adiional la contractul individual de munc.

Obligaia prevzut anterior revine i salariailor care au fost concediai n perioada

stabilit prin actul adiional, pentru motive disciplinare, sau al cror contract individual
de munc a ncetat ca urmare a arestrii preventive pentru o perioad mai mare de

60 de zile, a condamnrii printr-o hotrre judectoreasc definitiv pentru o

infraciune n legtur cu munca lor, precum i n cazul n care instana penal a
pronunat interdicia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.

particulariti:
- formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor
obinute n timpul scolii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se
perimeaz foarte rapid - n perioada actual de schimbri rapide prin care trece
Romnia formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continu i
organizat care s in seama att de schimbrile care au loc n trecerea spre
economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate - n condiiile n care inovaiile
schimb tehnologia i managementul de la o zi la alta, companiile i societile
comerciale sunt obligate s-i reconsidere permanent politica de resurse umane i
valoarea muncii - nici o firm nu poate da rezultate comparabile cu ceea ce exist pe
plan mondial dac nu-i va instrui permanent angajaii, asigurnd n acelai timp
ntrirea relaiilor dintre angajai, comunicarea intern, lucrul n echip, antrenarea
angajailor n dezvoltarea instituiei la care lucreaz.
Daca se respecta anumite principii in raporturile noului angajat cu ceilalti, integrarea
profesionala se poate realiza mai usor. Un comportament adecvat are importanta si
in cazul in care munca depinde de alti oameni, dar si la fiecare loc de munca.
Practica managerului resurselor umane demonstreaza ca reusita integrarii in
activitatea economico-sociala a firmei, a unui salariat sau angajat, depinde in mare
masura de procedurile pe care le foloseste unitatea respectiva, pentru primirea
acestuia.
Primirea consta in familiarizarea candidatului selectat cu organizatia si
activitatile ce ii vor fi incredintate, cu noii sai colegi, cu noul sef si in
insusirea integrarii sale culturale. Calitatea primirii este la fel de importanta pentru
noul venit ca si pentru serviciul pe care il primeste avand i incidenta directa asupra
atitudinii cu privire la munca si colegi. In acest sens primirea salariatului trebuie sa se
faca in doua etape, corespunzator celor doua nivele, astfel: la nivel de firma si la
nivel de compartiment de munca.
Responsabilitatea integrarii noului angajat revine sefului ierarhic si departamentului
de resurse umane. Sefului ii revine sarcina informarii salariatului cu privire la
conditiile
de munca,
natura
sarcinilor,
prezentarea
noilor
colegi
si

urmarirea procesului de integrare. Departamentul de resurse umane initiaza si

coordoneaza programul de integrare si eventual va pregati managerii in scopul
indrumarii si integrarii noilor angajati.
Integrarea profesionala se poate realiza in mod practic prin mai multe metode printre
care:
vizita in intreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta noului
angajat activitatea acestuia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va
colabora;

oferirea de informatii necesare, pe care le ofera intreprinderea,

necesare bunei indepliniri a sarcinilor. Un surplus de informatii poate fi
daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau
poate retine gresit unele date;

oferirea unei "mape de intampinare" care sa includa: structura

organizatorica a intreprinderii, diverse facilitati (economice, sociale,
culturale) oferite de firma, programul zilnic de lucru, lista de telefoane de
interior
sau
ale partenerilor
de
afaceri
din
afara,
formalitatile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre
prevenirea accidentelor,
regulamentele
intreprinderii,
desemnarea
unui mentor, coleg mai experimentat, care sa-l ajute pe noul angajat in
intelegerea activitatii firmei si a compartimentului, a sarcinilor, sa-l
incurajeze in munca sa, in demonstrarea propriilor calitati si aptitudini,
pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului din care face parte si
implicit a intregii intreprinderi.

Cunoasterea noilor angajati cere timp, iar integrarea lor va depinde de mai multi factori
care au in vedere motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta
in munca. Integrarea managerilor se face diferit de cea a unui executant. Astfel, noilor
manageri trebuie sa li se acorde o perioada de adaptare. In aceasta perioada mai mare de
timp, ei sunt indrumati de un membru al echipei de manageri.
Contactul cu noul sef se face in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul
angajat fiind insotit si prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la
compartimentul personal sau la conducerea intreprinderii.
Intr-o organizatie toate functiile isi au rolul si importanta lor. In cazul unor angajati cu functii
superioare, contactul cu noul sef se poate realiza inainte de incadrare.

Seful direct ca organizator al activitatii profesionale, are datoria ca imediat dupa

realizarea contactului, sa faca instruirea generala a colaboratorilor. Inainte de sosirea
noului angajat, va avea grija sa-i anunte pe ceilalti membri ai grupului ca urmeaza sa li se
alature un nou coleg si le va prezenta unele informatii despre acesta. O astfel de initiativa ii
incurajeaza pe membrii echipei sa nu-l trateze ca pe un strain pe noul venit.
Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa, pentru ca in prima zi de
munca a noului angajat sa fie impreuna cu acesta. Atitudinea pe care o adopta
in asemenea situatii va cauta sa fie colegiala, relaxanta.

CAPITOLUL II
Etapele pregatirii profesionale

Formarea i perfecionarea se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite

activiti sunt de formare sau de perfecionare.

Formarea profesionala

calificarea initiala

insusirea unei noi meserii

Perfectionarea profesionala

-insusirea de catre lucratori deja calificati intrun anumit domeniu a unor noi cunostinte,
priceperi si deprinderi de munca,recunoaste
ca fiind parte din continutul meseriei.
-policalificare
-recalificare

Formare profesional:
urmrete dezvoltarea unor capaciti noi include calificarea profesional,
perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional
reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice
acumulate prin pregtire profesional, supuse procesului de extindere i nnoire permanent
prin perfecionarea pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita
o anumit profesiune (A. Fleeriu, 2003, p.119)
presupune un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i
motivaiei angajailor existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile

angajatului i cerinele locului de munc (I.O. Pnioar, G. Pnioar, 2005, p. 83)

Perfecionare profesional:
-vizeaz mbuntirea capacitii existente poate fi considerat ca i stadiu al formrii,
care const n acumularea cunostinelor referitoare la profesia de baz este procesul de
transformare a materialuluipe care l reprezint omul, iar rezultatul prestaiei oferite, prin
acest proces, este fora de munc, aptitudinile fizice i intelectuale prelucrate n materialul
nativ, capacitatea de munc la un anumit nivel de calificare (E. Cmpeanu-Sonea, C. L.
Osoian, 2004, p. 25) se are n vedere, de obicei, un rezultat concretizat ntr-o meserie cu o
anumit utilitate. Dar pentru a ajunge aici este absolut necesar un proces complex i
ndelungat, care ncepe cu educaia n familie a noilor-nscui, continu i se mpletete cu
educaia colar elementar, gimnazial i liceal.
Procesul educaional nu se ncheie niciodat, iar startul procesului de pregtire pentru o
meserie anumit este foarte greu de precizat ca moment n timp.
orice meserie necesit anumite aptitudini care evolueaz n timp ce pot fi depistate, se
contureaz clar n jurul vrstei de 13 ani; dar nu exist o limit clar a momentului n care
aceste aptitudini se pot manifesta (talentul pentru muzica poate fi manifestat la 4-5 ani,
pregtirea pentru dans clasic, gimnastica ritmic etc
. ncepe la 6 ani, abilitatea de-a lucra cu cifrele se depisteaz de la 7-8 ani sau chiar mai
curnd); cei mai muli tineri dotai pentru un anumit gen de activitate, ncep s practice
meseria respectiv, imitnd persoane din preajm sau remarcndu-se la activiti colare de
timpuriu;
n orice meserie este util cultura general i este dovedit c un absolvent de liceu poate
fi cu uurin adaptat la un anumit domeniu de pregtire, poate fi recalificat sau policalificat,
mult mai uor dect un absolvent de gimnaziu sau de coal profesionist;
educaia colar, chiar dac nu are ca obiectiv un profil profesional concret, contribuie la
dezvoltarea inteligenei cu caracter global, la capacitatea omului de-a se orienta, de-a se
adapta i de-a se integra n mediul social economic; procesul este util pentru practicarea i,
mai ales, pentru nvarea oricrei meserii.

Formarea profesional este necesar pentru a completa sistemul de educa ie de

baz, cu att mai mult cu ct o mare parte din fermieri nu au cunotine elementare
de agricultur, silvicultur i mediu i se bazeaz doar pe experien practic.
Furnizorii de programe de instruire trebuie s creasc nivelul de con tientizare i
trebuie s ofere cursuri pentru fermieri, care s contribuie la mbuntirea
managementului exploataiilor, adoptarea de noi tehnologii i de soluii inovative ntrun mod flexibil, care s rspund nevoilor specifice.
Astfel, evoluia i specializarea n agricultur i silvicultur necesit un nivel
corespunztor de instruire tehnic, economic i juridic, inclusiv expertiz n

tehnologii noi ale informaiei, pentru a rspunde cerinelor comunitare n domeniul

fitosanitar, al standardelor de calitate i al standardelor de mediu.
Necesitatea activitilor de formare profesional apare n contextul legat de creterea
competitivitii i diversificrii produselor i activitilor din agricultur i silvicultur,
de restructurare i modernizare a sectoarelor agricol i forestier, de procesare i
comercializare pentru produsele agricole i forestiere, de ncurajare a agriculturii
orientate spre pia, a cerinelor pentru aptitudini economice i de management, ct
i de ndeplinire a obiectivului gestionrii durabile a terenurilor i proteciei mediului,
aplicarea de tehnologii i practici prietenoase mediului i de utilizare a energiei
regenerabile. n contextul problemelor structurale specifice agriculturii romneti
nevoia de formare trebuie adresat att din punct de vedere cantitativ, prin
asigurarea la nivel naional a unui numr suficient de formatori, ct i calitativ, prin
adaptarea tematicilor la nevoile specifice identificate, precum i prin asigurarea unor
schimburi de experien. Locuitorii din spa iul rural au nevoie de aceste servicii
pentru a fi conectai n mod eficient la reelele de informare, inclusiv pentru
schimburile de idei i de bun practic ntre fermieri, organizaiile acestora, ONG-uri
i ali furnizori de servicii relevante, dar i la rezultatele cercetrii. De asemenea,
exist nevoia de a promova aspectele pozitive ale agriculturii i vie ii rurale pentru a
mbunti imaginea i nelegerea agriculturii, silviculturii i industriei alimentare de
ctre publicul larg din Romania.
Fragmentarea excesiv a proprietii n agricultur i silvicultur, precum i lipsa
formelor de asociere conduc la perpetuarea unei dualiti, reprezentat pe de o parte
de exploataiile mici (de subzisten i semi-subzisten), iar pe de alt parte de
exploataiile comerciale mari.
Dezechilibrul prezent n ceea ce privete suprafaa agricol utilizat de exploataiile
necomerciale i ntreprinderile agricole (cu personalitate juridic), primele
ntmpinnd dificulti n adaptarea la rigorile i cerinele pieei, complic
problematica i modalitatea de abordare a unor nevoi de asemenea duale, inclusiv
din perspectiva consilierii i consultanei agricole.
Fermierii i deintorii de pduri, n special tinerii care au un poten ial mai mare de
dezvoltare, au nevoie de servicii accesibile de consiliere i consultan de calitate cu
privire la modernizarea fermei, managementul pdurilor, inovare, adaptarea la
schimbrile climatice, adaptarea la standardele de sntate i siguran alimentar,
orientarea ctre pia i promovarea spiritului antreprenorial. Astfel, consilierea
micilor fermieri, se poate concretiza n sensul dezvoltrii viabilitii acestora, sau n
sensul asigurrii unor surse de venituri adiionale generate de diversificarea
activitilor n cadrul fermelor.

Aciunile de consiliere pentru fermieri pot adresa, sprijin pentru o mai bun adaptare
n vederea ndeplinirii standardelor de eco-condiionalitate i a aplicrii unor practici
agricole extensive bazate pe standarde superioare de mediu.
Prin urmare, nevoia susinerii serviciilor de consiliere i consultan creaz o bun
premis pentru utilizarea instrumentelor comunitare, realiznd astfel o restructurare a
fermelor, precum i o mbuntire a managementului acestora.

Pentru c dezvoltarea profesional este un factor care determin motivaia

angajailor De cele mai multe ori motivaia este considerat ca ceva anterior
realizrii unei sarcini, o stare care i d impulsul s iniiezi sau s menii o
activitate. Studiile de psihologie aplicat ofer o alt perspectiv asupra motivatiei.
Un angajat este motivat atunci cnd se simte n stare (= are abilitile necesare) s
fac un anumit lucru i obtine beneficii fcndu-l. Aceast abordare ne ajut prin
faptul c ne arat metodele pe care le putem folosi pentru a mbunti motivaia.
Nu mai este de ajuns s folosim acest concept ca explicaie pentru probleme .
Avem o definiie practic i specific, de la care putem porni interventia. Dac
motivatia depinde de: abilittile angajatului; context de exemplu obiectivele pe
care le are de ndeplinit angajatul; sarcina pe care o are de fcut angajatul;
conditiile n care trebuie realizat sarcina, atunci putem observa cu uurint c
dezvoltarea profesionala a angajatiilor contribuie mult in acest sens.
Perfecionare profesional:
-experiena dobndit n procesul utilizrii meseriei nvate prin perfecionarea
continu i prin specializarea cerut de fiecare intreprindere care angajeaz i de
fiecare loc de munc ocupat prin promovri succesive pe tot parcursul vieii active
din acest punct de vedere pregtirea profesional cuprinde cel putin dou etape
principale:
- un proces educaional care ncepe din primii ani de via i dureaz pn la
dobndirea unei calificri, un proces de creare a forei de munc, numit pregtire
iniial sau formare profesional.
se desfoar n instituii de nvmnt cu un grad de specializare mai larg, coli
se adreseaz unui grup mai mare de elevi i care dau certificare de absolvire utile
pentru angajarea ntr-un domeniu larg, la un numr mare de firme
obiectivele procesului educaional sunt obinerea unei meserii cu profil larg.

- pregtirea sau perfecionarea efectuat de firme n coli proprii sau n diferite alte

sisteme instituite cu scopul specializrii, recalificrii sau policalificrii celor care

trebuie s rspund unor nevoi specifice concrete.

reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine tiinifice, generale

de specialitate i teoretice i practice care asigur dezvoltarea n lrgime i
profunzime a capacitii individuale a omului referinduse la cunotine
teoretice care trebuie nsuite i la deprinderi practice care trebuie dobndite
(D. Purdea, B. Samochi, M. Jaradat, 2003, p.73).
este un proces de nsuire, mbogire, extindere i consolidare sistematic a
cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.

trsturile perfecionrii profesionale sunt reprezentate de caracterul

sistematic i permanent al acesteia, extinderea i mbogirea cunotinelor,
mprosptare i nnoire a cunotinelor, policalificare (reprezint obinerea unei
calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o va practica n viitor n paralel cu
cea anterioar pentru mai buna utilizare a timpului de lucru).

presupune o pregtire continu, adaptat la nevoile de moment ale firmei i

completat mereu, actualizat pe msur ce nevoile firmei se modific

are obiective i mai diverse:

- pregtirea ntr-o anumit meserie prin ucenicie la locul de munc

- coala profesional pe lng intreprindere unde, prin cursuri de 1- 3 ani, se

pregtesc contingente ntregi de specialiti pentru efectuarea anumitor lucrri, pentru
practicarea unor meserii cu un anumit profil;
- specializarea sau polificarea pentru a face fa modernizarii i retehnologizrii firmei
- pregtire sau specializare pentru anumite funcii din cadrul firmei
- interferarea profesional potrivit specificului activitii din cadrul firmei
- specializarea sau pregtirea cu profil larg pentru promovarea profesional n funcii
de conducere a firmei.

determinarea cerinelor generale, realizat pe baza:

analizei situaiei actuale privind resursele umane din cadrul organizaiei (nivelul
calitativ i cantitativ al acesteia, circuaia, fluctuaia etc.)
analizei organizrii i funcionrii organizaiei

 evidenieri diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionrii eficiente a

organizaiei i potenialul profesional real al resurselor umane existente.

- determinarea cerinelor individuale, realizate n funcie de:

cerinele activiti angajatului reieite din fia postului cerinele generale
de pregtire i profesionare
standardele de performan pregtite pentru angajai
performanele realizate de acetia; diferenele dintre cerinele de viitor i
performanele prezentate.
analiza activitii angajatului, a comportamentului su, a capacitii sale de a
rezolva diferite probleme complexe, a modului n care i organizeaz munca,
a performanelor sale comparativ cu standardele
ancheta pentru consultarea unui grup de munc
lista de control ce cuprinde tematica detaliat a unor programe de formare
profesional ce se intenioneaz a se organiza, angajaii trebuind s indice
temele care i intereseaz
folosirea consultanilor exteriori, specializai n probleme de formare
profesional
fiele de apreciere anuale
interviul
Elaborarea planului i programelor de formare profesional:
3 faze:
analiza cerinelor de pregtire i perfecionare
stabilirea obiectivelor programului
precizarea cilor de realizare a acestor obiective

Cel care concepe un curs de pregtire profesional trebuie s aib n vedere

urmtoarele aspecte:
elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de
munc al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a
promova realizri, performante;
experiena este o component important a procesului de pregtire
profesional, cel ce concepe programul va avea n vedere participarea activ
a cursanilor;
comunicarea este o problem dificil a activitilor practice. n proiectul
planului de pregtire se va rezerva un numr adecvat de ore pentru aceast
problem;
schimbrile de atitudine care urmeaz schimbrilor de comportament.

Capitolul III
Metode si tehnici folosite in pregatirea profesionala
Evaluarea pregtirii profesionale:
Costurii
-salariile instructorilor
-materiale pentru pregatire
-echipamente folosite in procesul de
instruire
-cheltuieli efectuate de catre cei
carese instruiesc
-productia pierduta ca urmare a
absentei celor care participa la
programele de pregatire.

Beneficii
- creterea produciei/vnzrilor ca
urmare a metodelor folosite
mbuntirii procedurilor i de
instruire
- reducerea erorilor n aprecierea
situaiilor
- reducerea rebuturilor ca urmare a
mbuntirii sistemului de organizare
- reducerea posturilor i a activitilor
cu caracter birocratic
- crearea unor noi locuri de munc
- mbuntirea climatului
organizaiona

pentru executani:
comparaia performanelor realizate dup absolvirea programelori anterior
participrii la programe
: performanele realizate
productivitatea
nivelul calitativ al lucrrilor executate i al serviciilor prestate
nivelul rebuturilor
procentul de depire a normelor
pentru manageri:
n mbuntirea cunotinelor
a comportamentului
dezvoltarea aptitudinilor de conducere

Metodele de pregatire la locul de munca:

Oamenii nva n diferite perioade ale vieii i activitii lor profesionale, fiind
capabili s aplice n mod diferit ceea ce nva. Abilitatea de a nva trebuie
s fie nsoit de motivaia sau intenia de a nva.
Motivaia de a nva este n legtur cu: importana funciei pentru individ;
importana cunotinelor i a deprinderilor care trebuiesc nvate; cum va
ajuta pe individ cunotinele i deprinderile ce trebuiesc nvate; ce reprezint
nvarea pentru individ i altele.
Disponibilitatea individului pentru nvare este n legtur cu importana
informaiilor profesionale pentru el, precum i ndeplinirea unor astfel de
obiective cum sunt: mplinire profesional, avansare, autoritate, influena
colegilor de munc, creativitate, curiozitate, frica de eec, recunoatere i
statut profesional, responsabilitate i altele.
Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot aplica
diverse forme de motivare:
Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru
mbogirea cunotinelor Motivaia extrinsec este rezultatul unor
recompense i penalizri exterioare cum ar fi mrirea sau reducerea salariului.
Rezultatele
sunt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra ndeplinirii
obiectivelor organizaiei
n acest scop se pot compara rezultatele, privind productivitatea, circulaia i
fluctuaia personalului, calitatea productiei, folosirea timpului de munc,
vnzarile i costurile nainte i dup pregtire. Este dificil a determina n ce
msur pregtirea, instruirea profesional a provocat modificri n ceea ce
privete rezultatele.
Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primeste recompensa
dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina tehnologic i
disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare
pozitiv pentru comportamentul lui.
Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o
sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile
supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumit aciune
i anume, venirea la timp a angajatului.
Recompensa
pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att motive
s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i

pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei
situaii nedorite.
Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al
formrii profesionale, prin
: pedeaps - are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor
aciuni sau atitudini nedorite.
Managerul poate pedepsi un lucrtor, prin diminuarea salariului, dac acesta a
lsat locul de munc n dezordine, a ntrziat la program etc. stagiile de
practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a
cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior.
Practica se poate organiza n mai multe moduri, putnd exista practica activ
sau pasiv, efectuat n mod fragmentat sau comasat.
Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul de instruire
folosit.
Dac instruiii nva lucruri fizice se recomand fragmentarea. Rolul formrii
profesionale poate fi explicat astfel:
- a crescut complexitatea activitilor desfurate, fapt care reclam nu numai
actualizarea cunotinelor, dar i cunotine n domenii noi, cum ar fi
computere, planificare, negociere etc
. - datorit creterii accentului pus pe cultura organizaiei a crescut necesitatea
ca angajaii s fie familiari cu valorile culturale fundamentale ale organizaiei i
s se comporte n concordan cu acestea;
Rolul perfecionrii profesionale a angajailor din diferite firme poate fi explicat
prin urmtoarele:
- creterea complexitii sistemelor de producie ceea ce reclam cunotine
n domenii noi de planificare, informatic, negociere;
- creterea accentului pus pe cultura firmei, necesitatea ca angajaii s
cunoasc valorile culturale ale unitii i s se comporte n concordan cu
acestea;
- capacitatea indivizilor de a nelege procesele ce se desfoar n cadrul
firmelor;
- preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinilor i trasturilor de personalitate
necesare stimulrii activitii i succesului.

Pregatirea profesionala urmata de o dezvoltare profesionala continua trebuie sa

constituie o prioritate atat pentru organizatie, cat si pentru salariat, din dorinta
comuna de a face performanta.

Pregatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul caruia participantii

dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor
prezente. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai
complex, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia
actuala, cat si cu cea viitoare.
Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan profesional, cu
mutatiile care au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia moderna
reprezinta o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt
cazurile in care salariati considerati ani la rand ca eficienti pe posturile lor isi
indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sunt tot
mai reduse.
In toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor au devenit o
cerinta a perioadei in care traim. Daca in trecut tinerii care dobandeau o profesie
reuseau, pe baza cunostintelor obtinute in timpul scolii, sa o exercite pe toata durata
vietii, astazi cunostintele se perimeaza foarte rapid.
in Romania, perfectionarea este perceputa ca o necesitate, dar nu constituie inca o
prioritate.
Un program de pregatire profesionala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o
analiza atenta a necesitatilor unei organizatii. Succesul programului va depinde de
masura in care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si in ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt
in concordanta cu obiectivele sale generale.
Numai in acest mod formarea si perfectionarea profesionala pot fi cu adevarat
eficiente, rezolvand problemele viitorului odata cu cele ale prezentului.
Specialistii considera ca orice organizatie trebuie sa mentina o stare de presiune
continua asupra salariatilor sai pentru ca acestia sa fie motivati pentru
autoperfectionare, evitandu-se astfel uzura cunostintelor. in acest scop, trebuie
intreprinse urmatoarele actiuni:
- cunoasterea cat mai exacta a cererii de pregatire profesionala si a evolutiei sale;
- informarea celor interesati asupra posibilitatilor de pregatire profesionala;
- organizarea unei evidente clare privind pregatirea profesionala a salariatilor in
fiecare organizatie;
- motivarea salariatilor si sprijinirea celor care doresc sa-si imbunatateasca
pregatirea profesionala;
- identificarea preocuparilor pentru aplicarea celor invatate;
- realizarea unui control al actiunilor de pregatire profesionala;

Capitolul IV
Managementul si organizarea societatii

Conducerea societatii este asigurata de asociatul unic,care are urmatoarele

atributiuni:aproba si modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi, apoba si
modifica progamul de activitate ,bugetul societatii ,hotaraste cu privire la
majorarea sau reducerea capitalului social ,la cesiunea partilor sociale
,adaptarea sau modificarea actului constitutiv ,la comasarea ,divizarea sau
dizolvarea societatii.
Managementul si organizarea societatii se caracterizeaza prin:

Date despre firma

Domeniul de activitate
Sistemul de organizare
Sistemul de salarizare
Organizarea salarizarii si normei de munci
Factori care influenteaza concurenta
Concluzii

Personalul societatii. are obligatia de a respecta cu strictete regulile generale si

permanente de conduita si disciplina.
Regulamentul se aplica tuturor angajatilor indiferent de natura contractului de
munca.
Prezentul Regulament cuprinde norme referitoare la :
1.Organizarea muncii, drepturile si obligatiile personalului;
2.Norme de igiena si de securitate a muncii;
3.Disciplina muncii si raspunderea disciplinara.
Dispozitiile prezentului regulament pot fi completate prin norme interne de
serviciu, norme generale sau specifice in domeniul conduitei salariatilor institutiei, in
masura in care acestea sunt necesare.
In scopul realizarii obiectivelor de activitate, societatea are relatii cu organisme
de indrumare si control abilitate, cu diversi agenti economici, in calitate de parteneri
de afaceri si cu diverse persoane fizice si/sau juridice si respectiv relatii interne.
Societatea isi organizeaza controlul financiar preventiv si de gestiune in
conformitate cu dispozitiile legale.
Activitatea de baza a societatea in vederea obtinerii de profit reprezinta
comertul cu amanuntul in magazine nespecializate cu vanzare predominanta de

produse nealimentare: cosmetice ,electrice, electronice, uz casnic papetarie

imbracaminte ,incaltaminte,etc
.Aceasta activitate reprezinta in contabilitate codul 5212.
Societatea s-a orientat spre aceasta activitate pentru a evita lucru
cu materialeperisabile,degradabile in timp.
Produsele sunt achizitionate atit de la fabricile producatoare,pentru produsele
autohtone,din depozitele en-gros ,pentru produsele din import cit si de la distribuitorii
ocazionali.
In general se aprovizioneaza cu produse uzuale la care se prevede un adaos
comercial mai mic in vederea obtinerii unui rulaj mai mare a produselor,avind un
profit mai mic dar mai des si in acelasi timp vizitindu-i mai multi cumparatori
magazinul.
Adaosul commercial prevazut de societate este de 30% pina la 50%.
Pentru desfasurarea acestei activitati societatea a inchiriat 2 standuri pentru
prezentarea si vinzarea produselor.
La inchirierea standurilor s-a tinut cont de pozitionarea lor, astfel sa poata veni
in intimpinarea cumparatorului, iar la angajarea personalului sa tinut cont de aspectul
si modul de tratare a clientilor.
Conducerea societatii este asigurata de asociatul unic,care are urmatoarele
atributiuni:aproba si modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi, apoba si
modifica progamul de activitate ,bugetul societatii ,hotaraste cu privire la majorarea
sau reducerea capitalului social ,la cesiunea partilor sociale ,adaptarea sau
modificarea actului constitutiv ,la comasarea ,divizarea sau dizolvarea societatii.
Societatea are angajati 2 salariati cu contarct de munca individual pe o durata
nedeterminata ,in conditiile prevazute de lege, pentru vinzarea produselor in cele
doua standuri ale societatii.
Evidenta contabila ii este efectuata de catre un cabinet de contabilitate ,cu
contabil autorizat ,in baza unui contract de servicii.
Societatea a intocmit pentru fiecare angajat in parte fisa postului de unde
reiese responsabilitatile principale alocate postului vizat. Pe langa aceste
responsabilitati , in functie de domeniul de activitate personalul trebuie sa
indeplineasca si sarcinile din regulamentul interior si din regulamentul intern al
societatii.
Compartimentul
financiara a societatii:

contabilitate-financiar,

asigura

activitatea

economico-

completarea registrului de casa, registrului de banca;

intocmeste notele contabile;

intocmeste jurnalul de vanzari, jurnalul pentru cumparari;

completeaza ordinele de plata pentru banca;

tine evidenta facturilor emise si primite, urmarind platile si incasarile;

executa lucrari de personal;

asigura pastrarea registrelor;

tine registrul de corespondenta al societatii cat si evidenta corespondentei;

la sfarsit de an dispune inventarierea pentru materiale, mijloace fixe,

obiecte de inventar.

Salariul din cadrul societatii reprezinta drepturile banesti pe care le primeste

un salariat, potrivit unui contract incheiat pe termen nelimitat, pentru activitatea
desfasurata si pentru rezultatele obtinute.
Salariul pentru personal este sursa elementara de venit. Salariul de baza
reprezinta componenta principala a salariului total, convenit in cadrul contractului de
munca.
In functie de munca depusa si realizarile din luna respectiva, salariatul
primeste de la angajator bani, cat si alte beneficii sau recompense, menit sa-i
rasplateasca efortul si sa-i stimuleze cresterea performantelor in viitor. evaluarea si
ierarhizarea corecta a salariatilor cat mai obiectiv, importanta si aportul fiecaruia;
Sistemul de salarizare este elaborat pe baza nivelului posibilitatilor economicofinanciare al societatii.
Prin compartimentul financiar-contabil se va urmari actualizarea salariul in
functie de randamentul individual, vechimea in munca, dar si in functie de inflatie .
In cadrul pachetului salarial al societatii, sunt cuprinse si alte beneficii ale
salariatilor cum ar fi:

decontare transport;
acordarea unui procent de 1% din vinzare

decontarea convorbirilor telefonice pentru personalul din

cadrul magazinelor de desfacere;

cheltuieli de protocol;

beneficierea de bonuri de masa;

beneficierea de prima de vacanta.

Datorita faptului ca se acorda personalului angajat un procent de 1% din

vinzari , exista cointeresare, fapt ce aduce beneficii atit angajatului cit si
angajatorului.
In functie de realizarile anuale si a profitului adus societatii s-a acordat
salariatilor sai in fiecare an de la infiintare prime de sarbatori legale, religioase ,zile
aniversare,1;8 Martie precum si o prima anuala.
Societatea considera ca prin premierea angajatilor pentru efortul depus,
induce rivalitatea, incurajeaza cooperarea si grija pentru cresterea performantei si sa
participe la rezultatele societatii.
Participarea salariatilor la rezultatele societatii este o forma suplimentara care
stimuleaza intreg personalul si mareste atasamentul fata de societate Aceasta
formula se bazeraza pe alocarea unui fond pentru suplimentarea salariilor in functie
de beneficiul obtinut, la cresterea vinzarilor si de cresterea capitalului.
Motivarea salariatilor reprezinta o componenta majora a managementului, iar
din punct de vedere al conceptiei manageriale , ea poate fi bazata pe o viziune
clasica sau pe o viziune moderna.
Pentru personalul societatii produsele pot fi vindute la un pret mai mic decit
pretul de vinzare si cu plata esalonata.
Angajatii ca sa munceasca in cele mai bune conditii, societatea a dotat
magazinele cu instalatie de aer conditionat, cuptor cu microunde, filtru de cafea,
dozator cu apa.
Motivarea in general poate fi pozitiva, care are in vedere cresterea eforturilor
si contributiei personale la realizarea obiectivelor firmei,pe baza amplificarii
satisfactiilor sale.
Societatea. are pentru fiecare salariat al sau foaie colectiva de pontaj, care
este luata in considerare si la calculul salariului pe luna respectiva.
Conducerea societatii impreuna cu compartimentul contabil tine evidenta
intarzierilor, invoirilor, concediilor de boala, studiilor si a zilelor fara plata, iar
separat a zilelor concediilor de odihna.

Durata timpului de lucru este de 8 ore efectiv pe zi si 40 de ore pe

saptamana .
Orele suplimentare prestate in afara duratei normale a timpului de lucru se
compenseaza prin ore libere platite in urmatoarele 30 zile dupa efectuarea acestora.
In cazul in care compensarea prin ore libere platite nu este posibila in luna
urmatoare, munca suplimentara va fi platita salariatului prin adaugarea unui spor la
salariu .
In functie de vechimea fiecarui salariat acestia beneficiaza conform legii in
vigoare de zile de concediu de odihna.
La inceputul fiecarui an, societatea alcatuieste un centralizator cu tot personalul,
in care se stabileste perioadele de concediu de odihna din anul respectiv. Ordinea
concediului este stabilita esalonat pe tot cursul anului, tinindu-se seama de buna
desfasurare a activitatilor dar si de interesele salariatilor.
Salariul a fost si a ramas in continuare un sistem universal de masurare a
statutului individului in organizatie. Aceasta este structurata in asa fel incat fiecare
post semnifica o pozitie in cadrul firmei si un anumit statut.
Acest lucru se vede in importanta care se acorda chiar si celor mai mici
diferente intre nivelurile veniturilor angajatilor. Ele se regasesc in nivelul salariului
orar, lunar sau anual. Cu cat aceasta insumeaza mai multe elemente - venituri
banesti si materiale, recompense, inlesniri acordate direct sau in direct, avantaje
sociale si suplimentare cu atat capata mai multe semnificatii ce fac sa-i sporeasca
importanta.
Fiecare societate are un sistem economic, unde are libertatea sa vanda cei
convine, in cantitatile pe care le considera cele mai favorizatre.
Concurenta este o confruntare intre societati , mai ales daca sunt de acelati
domeniu, in vederea obtinerii unor conditii mai bune de desfacere, in scopul obtinerii
de cat mai multe avantaje.
Ei isi atrag de partea lor clientii prin preturi promotionale, calitetea produselor
,modul de deservire si prezentare a produselor.
La aceasta societate, unde se comercializeaza si aparate electrocasnice
,important este ca vinzatorul sa cunoasca cit mai multe date tehnice si de exploatare
a lor incit cumparatorul sa fie interesat de produsele oferite spre vinzare.
In economia de piata, toate procesele economice, se desfasoara in conditii de
concurenta. Orice societate de ce natura ar fi ea, are o concurenta. Piata de
desfacere este un sistem de relatie intre vanzator si cumparator.
Concurenta se imparte pe trei aspecte majore:

cantitate

calitate

pret

,Existenta concurentei este libertatea pretului, adica bani pe care cumparatorul ii da

in schimbul unui produs.
Aceasta concurenta difera de numerosi factori si conditii, cum ar fi:

numarul si
cumparatorilor;

puterea

economica

vanzatorilor

si

gradul de diferentiere a produselor;

barierele care exista la intrarea sau iesirea de pe o anumita
piata;

gradul de transparenta a pietei;

mobilitatea sau rigiditatea pietelor;

nivelul dezvoltarii economice;

conjunctura politica interna si internationala;

cultura economica a populatiei;

raportul dintre cerere si oferta;

gradul de libertate al formarii preturilor.

Daca o societate va avea o oferta mai rigida decat cererea, va determina o

crestere a pretului de vanzare peste nivelul de echilibru.
Concurenta din tara noastra consider ca o avem cu produsele din
import. Unele din aceste produse, au preturi mai mici sau altele mai mari fata de
aceleasi produse confectionate la noi in tara. Nu intotdeauna calitatea este cea
dorita.
Din aceasta cauza societatea poate avea de castigat, dar si de pierdut.

CONCLUZII:

Putem spune ca societatea a avut si perioade cu pierderi, dar si

perioade cu profit, acest aspect reiesind atit din scumpirea carburantilor cit si din
cotatiile euro ce adus la un decalaj financiar in contractelor cu furnizorii.
Societatea ar mai putea angaja personal pentru satisfacerii cererii de
pe piata a produselor dar datorita cresterii chiriilor, a scaderii puterii de cumparare a
populatiei, a aglomerarii localitatii cu super-marketuri,societatea nu isi propune pe
viitor aces lucru.
Este necesar ca evaluarea personalului sa fie un proces periodic si are ca scop
aprecierea obiectiva a activitatii salariatilor, prin compararea gradului de indeplinire a
obiectivelor si criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiva cu rezultatele
obtinute in mod efectiv de fiecare salariat. Informatiile acumulate in urma evaluarii
servesc la fixarea obiectiva a salariilor, repartizarea eficienta a angajatilor pe diferite
posturi in functie de abilitatile acestora, identificarea nevoilor de organizare a instruirii
si perfectionarii profesionale, la luarea deciziilor de personal precum promovarea,
recompensarea sau sanctionarea.
De-a lungul timpului, datorita necesitatii de a evalua personalul si performanta
acestuia, au fost elaborate numeroase metode si tehnici de apreciere, iar rezultatele
evaluarii sunt influentate direct de calitatea metodelor si sistemelor de evaluare.

Fiecare companie prin actiunile pe care le interprinde urmareste eficientizarea

metodei de lucru cu scopul de a obtine performata.
Concretizarea performantei se face prin intermendiul rezultatelor pozitive, care pot fi
atinse doar daca fiecare angajat este distribuit pe un post corespunzator aptitudinilor
sale.
Acest lucru poate fi determinat cu usurinta prin intermediul evaluarii personalului.

Mamagementul

Fiecare companie prin actiunile pe care le interprinde urmareste eficientizarea

metodei de lucru cu scopul de a obtine performanta. Concretizarea performantei se
face prin intermendiul rezultatelor pozitive, care pot fi atinse doar daca fiecare
angajat este distribuit pe un post corespunzator aptitudinilor sale. Acest lucru poate fi
determinat cu usurinta prin intermediul evaluarii personalului .

Functii ale managementului:

Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc

obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalit ile
de realizare a lor i se fundamenteaz necesarul de resurse.

Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie

sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea.

Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se

armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordona ilor. Coordonarea are
la baz comunicarea, ca modalitate concret de realizare a ac iunilor acestei
funcii a managementului.

Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager

influeneaz activitile colaboratorilor pentru atingerea obiectivelor stabilite prin
satisfacerea nevoilor care i motiveaz.

Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare

operativ i postoperativ a rezultatelor organiza iei, a verigilor ei organizatorice
i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, normele,
normativele si standardele prestabilite i a cauzelor care le-au generat, precum i
de adoptare a msurilor care asigur eliminarea abaterilor, men inndu-se
echilibrul dinamic al organizaiei.