Motivarea angajailor

35

Capitolul 1
Motivarea angajailor

rganizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri

ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru
obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne
imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent
informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor
schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a
fost niciodat mai solicitant.
Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul
n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n
aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie
s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se
ntmpla odinioar.
De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou
context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii,
insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le
creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile
diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru
a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens
uriaului volum de informaii disponibile n prezent.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s
munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i
utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist
motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii.
Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul
privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament,
1

n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire

i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel,
conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei
de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul
organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv.
(p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie
n locul celui de firm.

Managementul resurselor umane

36

proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante
domenii de responsabilitate ale unui manager.

1.1 Motivaia - abordare general

onform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia

reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau
nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau
s tind spre anumite scopuri2.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu
de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz
diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin
permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte
diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale
existenei sale.
1.1.1 Structuri ale motivaiei
Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar
prezentarea principalelor structuri motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale
ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele
semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri
specifice.
n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n
trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a
organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de
asigurare a integritii psihice i sociale a individului).
Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor
n motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale
care vor fi prezentate n subcapitol 1.4.
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i
transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd
individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se
va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.
2

Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Dicionarul explicativ al

limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656

Motivarea angajailor

37

Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive

incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un
rol important n activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s
declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor
corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care
provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre
anumite domenii de activitate.
Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate
interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac
individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una
dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine,
preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o
activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect
trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien.
n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping,
impulsioneaz spre aciune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru
individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce
este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt,
adevr i minciuna.
O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete
cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui
de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz
permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict
valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva
instinctului de conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite
idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe
baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind
influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen,
mpreun constituind un complex motivaional foarte important.

Managementul resurselor umane

38

1.1.2 Formele motiaiei

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe
forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele
ale stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu
efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau
pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un
tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului,
dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de
existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de
motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate
acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii,
izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc
de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s
fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii
ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea
creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a
elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea
neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui
muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale
motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai
important a motivaiei intrinseci este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului,
fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei).

Motivarea angajailor

39

Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care

pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de
respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic,
blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care
munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa
de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul
existenei i extinderii interdiciilor;
motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii
prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare,
promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente,
prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical,
locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar
nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu
munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s
nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i
calitate.
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de
aceea, trebuie permanent ntreinut.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balana
celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul
c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt
aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de
munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd
sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe
factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post3. De aici,
pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s
influeneze pozitiv motivaia (vezi i Teoria bifactorial a lui F. Herzberg
subcapitolul 1.4).
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate
ale individului.
Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic
fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire,
3

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999,

p. 105

Managementul resurselor umane

40

memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete

satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora
(de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor,
un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat
incapabil sau ru intenionat).

1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional

otivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este

i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai
insistent de conductori pentru obinerea unor performane
superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n
condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt)
etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de
motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate,
cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n
variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un
punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast
evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n
1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional,
respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii,
i anume:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de
individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de
coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou
variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare,
nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei
pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie
de intensitate medie este suficient etc.);

Motivarea angajailor

41

cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect

de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i
mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o
(n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n
condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la
nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin
ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile
unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar
putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu
sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar
o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este
suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea
sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate
medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar
supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect
dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin
sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin
manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de
exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea
motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i
relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai
stabile n timp dect motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative
i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,
ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele
extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i
pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti
simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n
motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o
permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia
intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i
dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.

Managementul resurselor umane

42

Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o

dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De
exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor
submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor
motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze,
afectnd negativ performanele ntregii echipe.

1.3 Managementul motivrii

bilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine,

pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune
este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest
oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de
caracterul operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului
colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc,
specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar
identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de
conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd,
chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la
ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s
elucideze noiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn
la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu
un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea!
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de
obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce
interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la
noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali.
Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica
simfonic") sau de previziuni privind ateptrile.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem
dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia.

Motivarea angajailor

43

De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci

cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s
aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast
schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n
stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s
cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor
prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem ca
ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.
O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii?
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei,
tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice
care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura
posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a
acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o
condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil,
deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii
atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea
motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces
intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar
motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i
face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci
i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea
resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s
desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea
acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor.
Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam
variat de instrumente, cum ar fi:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s
devin motivai pentru angajarea n activiti complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea
satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine fcute;
asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

44

Managementul resurselor umane

delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea
pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoanpost.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse,
i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi
ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac
exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s
"nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui
Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului4.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai
uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i
motivarea lucrtorilor.
Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz
necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de
altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie
individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre
dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup
social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia
de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii
acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern5 ca
mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.
Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor
de conducere n demersul marketingului intern?
Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare.
Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identi4
5

D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109

Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing,
n conducerea resurselor umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui
concept: "n serviciul i la dispoziia clienilor" n ntreaga organizaie, nu doar n
compartimentele care o pun n contact direct cu acetia; aceast abordare, firesc, nu
schimb locul activitilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing i nici nu
devine o nou preocupare a specialitilor n marketing.

Motivarea angajailor

45

tate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i proiecte de

dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenaremotivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii,
apare evident c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o
sarcin de asumat contient i profesional.
n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta
este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien
i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc.
n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia
om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac
prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing
intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern
ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la
cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu
politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere,
organizarea i modul de funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau
serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n
munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern
reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n
practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc
nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al
propriilor colaboratori.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct
i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun
aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea,
n consecin, a msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot
crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea:
stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i
realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea

Managementul resurselor umane

46

propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein

controlul (total sau cel puin parial);
informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena
activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de
organizaie;
creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de
a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult
experien;
nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i
eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i
recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast
relaie);
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns
recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al
angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe
ct sun pentru muli.
Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii
referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite
modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie a
celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n
subcapitolul urmtor.

1.4 Teorii ale motivrii

bordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut

obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr
important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie
de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de
clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al
apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W.
Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni,
fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.

Motivarea angajailor

47

De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei,
accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.
nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate
axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute,
identificate n urma unor experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i
care nu pot fi msurate;
2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de
motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual
care l-a generat;
5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;
7.
mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume
extrem de complicat: comportamentul uman.
1.4.1 Teorii clasice ale motivrii
A. Managementul tiinific
La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat
de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea
din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la
managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea
muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele
slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a
dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat
o practic pe care el a numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau
ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina
treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit s stea degeaba, i puteau
pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast
practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe
care ar trebui s-l aib muncitorii.
Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la
Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa,

48

Managementul resurselor umane

n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini

distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:
(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite
corespunztor.
(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit
persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n
a-i face cum se cuvine munca.
(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru
a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli
oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata
trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru
fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui
lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia
care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru
toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut
rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la
1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a
crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c
muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea
adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de
plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea
motivaiei acesteia.
Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c
factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.
B. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente
la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago6.
6

Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric

Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului
lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor,
deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apeleze
n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard.

Motivarea angajailor

49

Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care

condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori
pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor,
productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd
lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului
acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori.
Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe
care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu
scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost
cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul"
stabilit de conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili
de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului,
cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n
munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia,
probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a
organizaiei7. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori
a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a
ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s
munceasc la acest nivel.
Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la
fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste
studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul
relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii,
care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc
mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine
acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia c:
apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din
aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect
stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte
bune.

ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii
"efectul Hawthorne".

50

Managementul resurselor umane

C. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas
McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate,
acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei
vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i
evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice
a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i
ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de
recompensele care sunt asociate n acest sens;
1. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
4. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei;
5. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane
de care dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai
optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n
concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i
reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.
Tabelul 1.1

Motivarea angajailor

51

O paralel ntre Teoria X i Teoria Y

CMPUL
Atitudinea fa de munc
Sistemul de control
Supravegherea
Nivelul de asumare a responsabilitilor
Potenialul angajailor
Folosirea resurselor umane

TEORIA X
Indiferen
Extern
Direct
Sczut
Ignorat
Limitat

TEORIA Y
Implicare
Intern
Indirect
Ridicat
Identificat
Utilizat

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de

preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.
D. Teoria ierarhizrii nevoilor
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c
oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o
varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de
importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub
denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate
de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i
odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute
printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute
printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin
condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i
afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi
pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare
informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo
de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste
nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai
solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.

52

Managementul resurselor umane

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de

cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s
fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere
difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea
la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de
la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile
de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de
la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte
diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate
i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru
oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al
acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod
folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru
conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor
lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli
care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic
i ntotdeauna de jos n sus8), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce
anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile
i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
E. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul c existena
uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic.
El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh.
n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au
simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s
descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast
nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut
intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul

8
9

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102

F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966

Motivarea angajailor

53

de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul

de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El
a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva
ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de
avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general,
denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia.
Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de
insatisfacie10. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca
surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea,
condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de
igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu
conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei 11. Cnd factorii de
igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de
insatisfacie.
Tabelul 1.2
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali
asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc
FACTORI DE IGIEN

10

11

FACTORI MOTIVAIONALI

Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri

poate duce la insatisfacie.
Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de
satisfacie.

54

Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Administrarea i politica
organizaiei
Insatisfacie Non-insatisfacie

Managementul resurselor umane

Realizrile personale
Recunoaterea
Responsabilitatea
Posibiliti de avansare
Dezvoltarea proprie
Munca nsi
Satisfacie

Non-satisfacie

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaieigien n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s
fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc,
ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice
situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume.
Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen
scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii
trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai
trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt
explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul
antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva.
n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori
motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este
distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de
performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s
nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o
form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un
puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane
ridicate.
Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu
combustibil a unui automobil12: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns
este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s
porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale
mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de
motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c,
dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de
12

G.A. Cole, op. cit., p. 103

Motivarea angajailor

55

satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de

munc.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia
este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de
igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din
lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea
responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un
post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii
profesionale".
Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra
cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea
nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul
motivaional.
Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege
de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor
legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major
accentuat de teoriile motivaionale de proces.
1.4.2 Teorii moderne ale motivrii
A. Teoria echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage
Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se
compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti
asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii
depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt
tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament
echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se
diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea
"rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie.
Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata
corespunztoare propriei contribuii.
Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i
ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care
o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al
organizaiei).
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri.
Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere,

56

Managementul resurselor umane

promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile

sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie,
experien, calificare etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri
aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod
necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit.
Oricum ar fi, individul consider c este corect.
Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul
intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt
organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele
situaii:
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat.
Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider
subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot
ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta
un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de
munc.
propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul
resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind
motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare
astfel inechitatea supraplii i individul care se consider
suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur
psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre
situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi
evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui
recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a
determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l
primete.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n
evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de
dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c
ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca
rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea.

Motivarea angajailor

57

B. Teoria ateptrii (speranei)

Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and
Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o
simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura
n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot
obine.

Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom

Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare

faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate
diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le
dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore
peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o
via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n
munc.
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei
i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva,
familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate
avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar
promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s
lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate
s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri,
precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri,
adic:
M=PA
(1)
unde M reprezint motivaia;
P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate
(recompense);
A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia).
Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un
ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste

58

Managementul resurselor umane

motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar

ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe
care le doresc.
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia
personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul,
posibilitile de promovare, programul de lucru.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n
care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.
C. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic
este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and
Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament
care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a
fost sancionat este mai puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este
urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri
de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate
fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o
multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul
dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt
stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au
fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor.
n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin
evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat
maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin
mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor
curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o
firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s
curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin
nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s
munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un
comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii
sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea,
sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o
ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim
comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele.
extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare
bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat.
De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup

Motivarea angajailor

59

memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia,

este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale.
Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist
totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de
consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru
manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este
consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea
comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai
eficient consolidarea ocazional.
Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de
motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina
motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de
situaii diferite, necesitnd soluii diferite.
***
Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou
seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele
individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele
dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la
care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de
comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de
factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile,
capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra
motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de
la acetia comportamentul dorit.