Gestiunea previzional a personalului

219

efectivul mediu n categoria ocupaional previzional.

= (Ei +Ef)/2

(2)

unde:
Ei i Ef sunt efectivele la nceputul, respectiv sfritul, perioadei
analizate.
Sunt avute n vedere doar plecrile, din categoria ocupaional analizat, datorate uneia din urmtoarele patru grupe de motive:
pensionri (la limit de vrst sau de boal) i decese;
schimbarea domiciliului n alt localitate;
demisii i concedieri;
promovri i/sau schimbarea categoriei profesionale.
3. Calculul sosirilor, n acest "pas" se realizeaz previziunea numrului de indivizi din rndul angajailor existeni susceptibili de a intra, n
cursul aceleiai perioade, n categoriile ocupaionale analizate, pe una din
urmtoarele dou ci:
trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil;
promovarea, care este de departe cea mai important cale.
Numrul de indivizi intrai ntr-o alt categorie datorit trecerii lor, cu
sau fr pregtire prealabil, se poate stabili pentru fiecare categorie n parte, pornind de la precedente, programe de pregtire, scderea sau creterea
nevoilor de angajai ntr-o categorie dat etc.
n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n perioada
viitoare se poate folosi una din urmtoarele dou soluii:
extrapolarea promovrilor ce au avut loc n trecut, folosindu-se
un gen de "rat a promovrilor" (de exemplu, n ultimul an, din
cei 25 muncitori necalificai, 5 au fost promovai muncitori
calificai, deci o rat a promovrilor de 20%) este o manier
simplificat de calcul;
o manier mai sistematic, folosindu-se "probabilitatea de
trecere" dintr-o clas inferioar ntr-o clas superioar. Metoda
lanurilor Markov este folosit, dup cum tim, pentru a calcula
att probabilitile de trecere, ct i numrul de indivizi "Pi ni"
care la sfritul intervalului studiat vor fi promovai ntr-un post
superior, n cazul nostru.
4. Bilanul resurselor interne. La sfritul acestui pas, n acelai
timp i al etapei a II-a, este posibil s se calculeze numrul de indivizi
probabil de a fi disponibili la sfritul perioadei din fiecare dintre categoriile
ocupaionale analizate.

Gestiunea previzional a personalului

220

Evident, este vorba de un calcul simplu:

efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial - plecrile n
perioada analizat + + intrrile n aceeai perioad.
Oferta intern de munc = efectivul disponibil la sfritul perioadei.
Etapa a III-a
Identificarea cererii interne de munc a organizaiei se realizeaz, i
n acest caz, parcurgnd mai muli pai (vezi figura 7.4.), respectiv:

Figura 7.4 Structura etapei de estimare a cererii interne de munc

(necesarul intern sau numrul de posturi necesare)

1. Recensmntul posturilor existente. Se efectueaz la nceputul

acestei etape un inventar - recensmnt att al posturilor existente n
structura organizatoric/ct i al calificrilor necesare ocuprii acestora.
2. Posturi create. Este identificat numrul de posturi care se vor crea
din categoria respectiv ca urmare, pe de o parte, a planurilor de cretere a
produciei de bunuri i/sau servicii sau a diversificrii produselor i
serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin a modificrii structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
introducerea calculatoarelor electronice n contabilitate etc.)
3. Posturi desfiinate. O analiz atent a activitii organizaiei n perioada cercetat ofer posibilitatea stabilirii numrului de posturi care vor fi
desfiinate ca urmare a acelorai aciuni enunate mai sus (la punctul 2) i,
pe de alt parte," ca o consecin a creterii productivitii sau a numrului
sptmnal de ore de munc.
4. Bilanul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil s se fac
o estimare, cu un nalt grad de precizie, a cererii interne de munc, dintr-una
sau mai multe categorii de calificare, la sfritul perioadei avute n vedere.
Calculul propriu-zis al numrului de posturi (din fiecare categorie) se face
pornind de Ia formula balanei, ca n etapa a II-a, respectiv:
numrul de posturi necesare = numrul de posturi existente + numrul
de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiina.
Cererea intern de munc = numrul de posturi necesare.
Etapa a IV-a
Calculul diferenei ntre cererea i oferta intern de munc

Gestiunea previzional a personalului

221

Comparnd previziunea ofertei interne de munc cu cererea intern de

munc se stabilete diferena care genereaz, la nivelul conducerii resurselor
umane, aciuni diferite, aa cum vom vedea, respectiv:
dac rezult un deficit, va trebui acoperit;
dac s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.
7.2.2 Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu
oferta de munc
Se refer la o serie de aciuni cu obiective diferite n funcie, pe de o
parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de munc i, pe de alt
parte, de perioada de timp pe care o are n vedere (termen scurt, mediu sau
lung). Acesta constituie domeniul politicii i strategiei gestiunii personalului
Soluiile pot fi: interne, recurgnd doar la posibilitile (resursele) organizaiei, i/sau externe, apelnd la mediu ambiant, n mod deosebit, la piaa
muncii
Subliniem c explorarea ansamblului de soluii (metode) de
ajustare a resurselor umane constituie esena activitii de gestiune a
personalului.

Ajustarea pe termen scurt

Trebuie precizat de la nceput c, pe acest termen (de regul, pentru
perioada anului financiar, semestru sau trimestru), datorit faptului c
factorii exogeni care influeneaz resursele umane ale organizaiei au o aciune limitat, ajustarea se refer ndeosebi la elaborarea unui "tablou de
nlocuire a efectivelor", care ofer informaii preioase privind situaia
"iminent" a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii.
Tabloul de nlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt,
surprizele care pot conduce la neplceri serioase pentru conducere,
indiferent dac este vorba de surplus sau deficit de personal,
Elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor presupune luarea n
consideraie a unor elemente care influeneaz firesc evoluia efectivelor necesare. Avem n vedere, n principal, dinamica cererii pentru produsele
i/sau serviciile oferite, a productivitii muncii, a tehnicii si tehnologiei
utilizate i a resurselor financiare disponibile i care, n mod normal, au fost
planificate la nceputul perioadei analizate.
n tabelul 7.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de nlocuire
a efectivelor unei categorii de angajai. Tabloul este "simplificat" pentru a
exemplifica o situaie n care nici unul dintre elementele menionate nu se
modific n anul fiscal analizat

Gestiunea previzional a personalului

222

Tabelul 7.1

Tablou de nlocuire a efectivelor, model simplificat

Organizaia "Y" Categoria "X"

Ajustarea pe termen mediu i lung

Sistemul soluiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai
lungi are caracteristici de care trebuie s se in seama n alegerea lor. Astfel, soluiile:
sunt complementare - utilizarea cu precdere a unei soluii poate
suplini neutilizarea altora;
opereaz ntr-un interval de reacie (de instalare) diferit, astfel:
sunt unele care dau rezultate dup luni sau sptmni de la luarea
hotrrii - de exemplu, concedieri, angajri - iar altele necesit
pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregtirea profesional.
sunt ierarhizate, n sensul c eficiena unor soluii este superioar
altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibil
este superioar ajustrii prin angajarea unui personal gata calificat
Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane, ntr-o organizaie, se realizeaz, n principal, prin:
I. aciuni asupra sistemului productiv;
II. aciuni asupra duratei lucrului;
III. reafectare;
IV. ajustri externe
I. Aciunile asupra sistemului productiv se refer, n principal, la
dou soluii de ajustare a resurselor umane, n mare msur complementare,
respectiv prin:
substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, infor-

Gestiunea previzional a personalului

223

matizare etc. pentru a suplini lipsa previzionat a minii de lucru

(deficit) sau chiar ineficiena acesteia. Aciunea invers - nlocuirea
capitalului cu munca - rmne o soluie pur teoretic n actuala
situaie a relaiilor sociale;
productivitate. Aciune complementar primeia, care este ns unilateral: creterea productivitii compenseaz deficitul de munc.
Nu ne putem imagina, ntr-o economie de pia, o scdere a productivitii pentru a absorbi excedentul de for de munc. Reprezint
una din cile de reglare a resurselor umane n situaia deficitului de
munc.
II. Aciuni asupra duratei lucrului. Munca disponibil poate crete
(n caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redus (n
caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin omaj parial. Remarcm
c, prin aciunile asupra duratei muncii, organizaiile au la dispoziie un important mijloc de cretere a elasticitii resurselor sale de munc.
Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale
- va fi preferat pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ireversibile n structura resurselor umane disponibile.
III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluii de
realocare a resurselor umane n cadrul organizaiei folosit att n caz de exces, ct i n caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaz la
mediu ambiant. Avem n vedere realocarea prin:
formarea personalului;
mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel
ierarhic n alte uniti;
promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi superioare.
IV. Ajustri externe. Atunci cnd aciunile menionate mai sus nu
sunt suficiente i nu reuesc s asigure echilibrul ntre cererea i oferta de
munc, se recurge la:
angajri;
micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau concedieri.
Evident, situaia mediului influeneaz hotrtor utilizarea acestor
dou soluii; avem n vedere situaia de pe piaa muncii, legislaia social n
vigoare, practicile sociale i concureniale de pe pia etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influena, n mod semnificativ, msurile de ajustare pe termen mediu i lung. Iat, n acest sens,

Gestiunea previzional a personalului

224

dou situaii ipotetice1 care ne permit s sesizm efectul combinat al variabilelor menionate.
Situaia 1. Cererea pentru bunuri i servicii va crete n cursul urmtorilor doi ani, de asemenea va crete productivitatea; n acest caz nevoile n
resurse umane vor crete, vor rmne stabile sau se vor diminua n funcie
de amploarea creterii cererii comparat cu cea a productivitii.
De exemplu, cifra de afaceri va crete de la 125 la 150 milioane n
cursul anului viitor, n timp ce productivitatea resurselor umane va crete de
la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifr de afaceri de 125 milioane efectivul
necesar a fost de 10.000 angajai, n vreme ce cu o cifr de afaceri de 150
milioane, ns cu o productivitate mai mare cu 33,6% fa de anul de baz,
nevoile vor fi doar de 9.000 angajai.
Situaia 2. Dac cererea pentru bunuri i servicii rmne aceeai n
cursul urmtorilor ani; dac nici o schimbare tehnologic i nici o reorganizare nu sunt prevzute; dac sarcinile de serviciu i orele de munc rmn
neschimbate i dac disponibilitile financiare sunt ajustate n funcie de
costul vieii, atunci vom asista la o "ngheare" a nivelului efectivelor.
Efortul de previziune se reduce, n acest caz, la previziunea numrului
de nlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecrilor (normal)
n interiorul diverselor categorii ocupaionale i la nivelul organizaiei.
Se poate aprecia c, pentru muli conductori, efortul de planificare nu
pare rentabil atunci cnd este fcut pentru categoriile de muncitori
necalificai. Culegerea i tratamentul informaiilor reprezint, n acest caz,
probleme dificil de compensat printr-o posibil reducere a costului de nlocuire a forei de munc.
Justeea acestei argumentri depinde n parte de natura pieei muncii.
In cursul unei perioade de omaj intens, recrutarea minii de lucru de
la o zi la alta este relativ uoar i ieftin chiar dac omajul nu se
repartizeaz egal pe toate categoriile ocupaionale.
n cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt
valabile pentru c mna de lucru devine rar i foarte rar, recrutarea se
dovedete dificil i efortul de formare profesional pentru a pstra
efectivele trebuie s fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situaie, planificarea efectivelor se
dovedete o activitate rentabil, indiferent care categorie profesional este
avut n vedere.
1

Exemple furnizate de EricVetter n How to Forecast your Manpower Needs

Gestiunea previzional a personalului

225

Firesc, nu putem pune pe acelai plan personalul de conducere asupra

cruia trebuie concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaia
de pe piaa muncii. Obiectivul prioritar, n acest caz, este asigurarea
succesiuni n posturile de responsabilitate managerial, asisten i pentru
consilieri foarte specializai.
Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rmn aceleai; totui,
instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale,
tablouri de nlocuire, organigrame promoionale (probability charts),
evoluia carierelor etc.