91

Capitolul 3
Satisfacia muncii

3.1 Conceptul de satisfacie a muncii

atisfacia muncii este un important "produs" al oricrei ntreprinderi,

fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv
obligaia acesteia de a fi loc "de munc i de via", de a oferi
oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor.
Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c satisfacia
muncii reprezint o important component a resurselor umane ale
organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii.
Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic,
rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii
i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin. Atunci cnd ntre cele dou
recompense exist egalitate rezult o stare de deplin satisfacie. Cnd ceea
ce obine angajatul este sub nivelul ateptat se instaleaz o stare de
insatisfacie, care este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare.
De asemenea, cnd ceea ce obine este peste nivelul ateptat, individul
triete un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru c oamenii,
contrar prerii comune, nu caut o recompens ct mai mare pentru munca
lor, ci o recompens aflat n concordan cu contribuia lor la desfurarea
activitii; respectiv, cu ct aportul lor este mai mare (din punct de vedere
cantitativ, calitativ, dar i din punct de vedere al importanei sociale a
activitii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecionare
"permanent" pe care-l presupune etc.), cu att recompensa ateptat va fi
mai ridicat.
n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru
munc, oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri.
Atunci cnd, din comparaie, percep c proporia contribuie-recompens n
munc este diferit la ei (mai mare sau mai mic) n raport cu alii, se pro-

92

Managementul resurselor umane

duce o stare de tensiune, de insatisfacie generat de "absena echitii". Se

apreciaz, n teoria echitii a lui J. S, ADAMS, c o astfel de stare apare, de
regul, atunci cnd un individ se afl n relaie direct cu altul, dar i atunci
cnd ambii se afl n relaie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la
indivizi, ci i la grupuri.
Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit
pe care-l au factorii subiectivi att n percepia a ceea ce d i primete
fiecare individ n procesul muncii, ct i n stabilirea nivelului ateptat al
recompensei muncii care, de asemenea, este n funcie de sentimentul
echitii i de nivelul de aspiraii al individului. La rndul lui, nivelul de
aspiraii depinde de educaie i instrucie, de orizontul planificrii propriei
activiti, de responsabilitatea i de performana n munc etc.
Pe de alt parte, relaia dintre finalitatea general a muncii i
indivizii participani antreneaz grade diferite de satisfacie-insatisfacie.
Identificm, n acest sens, patru mari categorii de relaii.
a) Produsul activitii satisface necesitile unei colectiviti
complet strine grupului care particip la activitatea respectiv; n acest
caz se creeaz un cmp fundamental negativ, frustrnd necesitatea uman de
libertate i de activitate pentru sine i pentru grupul din care face parte.
Orict de satisfctoare este n sine participarea la munc, acest tip
de relaie creeaz o insatisfacie fundamental care poate fi contracarat prin
distorsiuni psihologice importante, care se concretizeaz fie n (1) acceptarea dependenei i a nstrinrii, fie n (2) apariia unei stri de resemnare, ambele blocnd manifestarea insatisfaciei.
b) Produsul activitii satisface, n primul rnd, necesitile unui
grup social uman, exterior grupului care "muncete", dar ntr-o
anumit msur asigur i satisfacerea unor necesiti sociale ale
colectivitii din care fac parte participanii la respectiva activitate.
Spre deosebire de situaia precedent, lipsa de libertate nu mai este
total, ci doar parial, n acest caz participarea la munc se bazeaz pe
contracte, iar insatisfacia se contracareaz printr-un proces de nstrinare
care reduce amploarea consecinelor negative ale frustrrii.
c) Produsul activitii satisface, n mod nemijlocit, o necesitate
social colectiv.
Avem n vedere, ndeosebi, activiti orientate spre satisfacerea unor
necesiti nemijlocite ale ntregii colectiviti (aprare, mari construcii, aciuni gen "luna cureniei" etc.). Acest gen de activiti elimin frustrarea i
creeaz un fond general pozitiv n ceea ce privete satisfacia n munc.

93

Evident, satisfacerea acestei clase de necesiti umane nu este n orice condiii suficient pentru apariia unei satisfacii generale, de regul, aceasta constituindu-se pe baza cumulrii satisfaciei sociale generale i a
satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participrii la munc. De altfel, din acest punct de vedere, n acest gen de raporturi se pot deosebi dou
subtipuri foarte interesante, respectiv:
1. Cazul unor necesiti sociale generale cu repercusiuni nemijlocite,
de importan excepional, asupra tuturor indivizilor: aprarea
colectivitii, calamiti etc.; n acest caz exist o puternic
motivaie a participrii i performanei. Participarea, prin nsi
aceast finalitate, d o stare general de satisfacie (care poate
atinge grade nalte, mergnd pn la exaltare), indiferent de
satisfaciile materiale i personale, provenit din actul propriu-zis
al participrii. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrant
fr ca aceasta s afecteze atitudinea i satisfacia generat de
participare, ea fiind compensat prin nalta satisfacie provenit
din activitatea cu nalt i nemijlocit sens social. Trebuie totui s
subliniem c un asemenea echilibru nu poate dura o perioad
foarte mare de timp, el realizndu-se la grade nalte de intensitate
pe o perioad relativ scurt de timp i doar n cazurile de urgen
social percepute de ntreaga colectivitate, cum ar fi: rzboaie,
calamiti naturale, revoluii etc.
2. Cazul, mai general i mai frecvent, al necesitilor sociale
normale, care nu preseaz n sensul unei urgente satisfaceri a lor
prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; n aceste
condiii normale, starea de satisfacie se realizeaz prin conjuncia
dintre cele dou raporturi. Contiina unei activiti utile social
creeaz un fond general pozitiv, la acesta adugndu-se satisfaciainsatisfacia provenite din participarea propriu-zis. Satisfaciainsatisfacia se constituie n raport cu munca concret, cu un
anumit mod de organizare a ei, cu o anumit retribuie, ntr-un
anumit colectiv etc. Insatisfacia, n acest caz, poate produce fie o
tendin de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni
satisfctoare, fie o tendin de a cuta un alt loc de munc.
i n acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune
psihologic, ca n cazurile precedente, concretizat n: scderea
contiinei profesionale, n sensul acordrii unei importane sczute,
chiar indiferen fa de semnificaiile sociale ale participrii i o
centrare pe satisfaciile personale provenite din participarea propriuzis.

Managementul resurselor umane

94

d) Produsul activitii satisface, n mod nemijlocit, necesitile

(nevoile) individuale ale participanilor (avem n vedere, ndeosebi, activiti cultural-sportive, de relaxare, distracie etc.).
nsi finalitatea comun a activitii motiveaz att participarea, ct
i performana, fr a mai fi nevoie de utilizarea i a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este ns valabil numai n msura n care sunt
ndeplinite urmtoarele condiii prealabile:
1. activitatea trebuie s fie eficient, respectiv s-i realizeze ntr-o
msur suficient finalitatea declarat; n acest fel, ofer un nivel
corespunztor de satisfacie participanilor, motivndu-i;
2. activitatea s nu produc insatisfacii derivate egale sau mai
mari dect satisfaciile produse. De exemplu, dac o activitate
cultural-sportiv, eficient n sine, presupune diferite alte costuri
prea mari - sau dac antreneaz diverse neplceri, activitatea nu
va fi de natur a crea o stare de satisfacie participanilor;
3. s existe n mod real, la participani, necesitatea ce urmeaz a
fi satisfcut prin activitatea respectiv.

3.2 Sursele satisfaciei n munc1

ultiple sunt modurile prin care munca, viaa din ntreprindere

afecteaz participanii, conducnd, n final, la instalarea
satisfaciei sau insatisfaciei n munc.
Ctlin Zamfir analizeaz n "Munc i satisfacie urmtoarele
surse (dimensiuni):
A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane
n care se desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele:
1. faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu
alte ntreprinderi;
2. faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei
calificri superioare, a promovrii n munc;
3. faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere
existena, sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de
serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc.;
1

Dup Ctlin Zamfir, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Editura

Politic, Bucureti, 1980, p. 33-38

95

4. orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi

sau nu convenabil;
5. deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport
disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar
deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii
extrem de importante pentru calitatea muncii, n general, dar i
factori de care depinde satisfacia muncii.
ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea
sporirii gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n
munc.
B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de
caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul
uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena
noxelor generatoare de boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm:
curenie-murdrie;
ordine-dezordine;
luminozitate-temperatur-zgomot;
estetic (culoare, forme etc.).
C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare
- are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii,
respectiv:
1. calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti
profesionale reduse este mai puin satisfctoare dect una care
presupune capaciti profesionale ridicate. Odat cu creterea
calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns
numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n
munc;
2. caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat
este n general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer
posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare;
3. tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect
munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de
caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, soli-

96

Managementul resurselor umane

citarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu

oameni din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se
bucur etc.;
4. concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este
fundamental, pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n
concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale;
5. n fine, varietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia muncii, mai ales de execuie.
D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de
satisfacie-insatisfacie n munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate
cu mai mult uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii,
ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale, de gradul de
cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt
relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct.
1. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint
cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni
i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional. Ni se pare foarte interesant, din punct de
vedere al consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare efectuat la scar internaional care a avut, printre altele,
obiectivul de a identifica posibilitile existente n cadrul
colectivelor, n organizarea actual a muncii, de a comunica cu
colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan
internaional, n rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n
timpul orelor de program erau mult mai sczute dect au considerat
oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au acuzat
posibilitile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea
ce s-a apreciat, corect, c afecteaz nu numai productivitatea
muncii, ci i calitatea acesteia.
2. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast
relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din
colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat
de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, sa-

97

tisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o

mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile
dintre ei.
Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul
dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii.
E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de
cadrul general al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile
dintre secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime,
materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de
modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista
un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat,
plin de tensiuni i nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul ntreprinderii
sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au
loc la nivelul colectivului de munc.
n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat suficient s se msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de:
grupul de munc;
eful ierarhic direct;
profesiunea practicat;
ntreprindere;
posibilitile de promovare;
retribuie;
coninutul muncii;
facilitile sociale existente.

3.3 Raportul satisfacie-productivitate

coala relaiilor umane a introdus n teoria i practica conducerii sperane extraordinare n ceea ce privete consecinele acionrii asupra
relaiei dintre satisfacie i performan (productivitate).

98

Managementul resurselor umane

S-a crezut c ntre moral i productivitate exist o relaie simpl, direct proporional, implicit uor de manipulat.
Cercetrile, la nceput promitoare, au condus la o mare dezamgire,
dovedind c ntre satisfacie i performan nu exist o relaie simpl i
solid i c satisfacia n munc este, adesea, mai puin important pentru
determinarea comportamentului profesional dect s-a crezut iniial.
Mai mult, chiar n cazurile unei corelaii pozitive ntre satisfacie i
productivitate, s-a ajuns la concluzia c nu este totdeauna clar dac
satisfacia i atitudinea pozitiv, constituite pe aceast baz, determin
productivitatea nalt sau mai degrab invers, productivitatea nalt
genereaz un moral (satisfacie) ridicat.
Cercetrile n acest domeniu sunt n plin desfurare, iar specialitii
elaboreaz, n acest context, modele ale corelaiei dintre productivitate i
satisfacie.
Una dintre cele mai interesante ncercri de abordare teoretic a relaiei dintre satisfacie i performan aparine lui March i Simon.
n schema lor, March i Simon ncearc s pun n eviden, n mod
sistematic, consecinele pe care nivelul sczut al satisfaciei le are asupra
comportamentului organizaional (asupra productivitii, a performanei).
De remarcat c modelul se aplic doar n condiiile n care satisfacia
produs de participarea la munc se plaseaz sub nivelul ateptat.
Relaia dintre satisfacie i performan poate fi descris printr-un
model simplu, compus din urmtoarele enunuri (vezi figura 3.1.).
1. cu ct satisfacia va fi mai sczut, cu att comportamentul de
cutare de programe de activitate, care s le nlocuiasc pe cele
vechi, va fi mai intens;
2. cu ct comportamentul de cutare va fi mai intens, cu att mai
ridicat va fi valoarea ateptat a recompenselor;
3. cu ct valoarea ateptat a recompenselor este mai ridicat, cu att
satisfacia va fi mai mare;
4. cu ct valoarea ateptat a recompenselor va fi mai mare, cu att
nivelul de aspiraii va fi mai mare;
5. cu ct nivelul de aspiraii va fi mai ridicat, cu att satisfacia obinut va fi mai sczut.

99

Figura 3.1 Modelul lui March & Simon

Se poate observa c modelul propus de March i Simon descrie nu un

proces "n cerc", care evolueaz spre un echilibru stabil, ci un proces "n
spiral", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, purtnd n el nsi premisa unui nou dezechilibru.
Insatisfacia declaneaz cutarea unor programe de cutare i, ulterior, de aciune care, dac sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfaciei iniiale. Dar acest proces implic i o cretere a nivelului
de aspiraie; n acest fel, noul nivel al aspiraiei, mai ridicat dect cel anterior, are ca rezultat o nou situaie de insatisfacie.
Acest model este valabil doar n msura n care sunt ndeplinite dou
condiii suplimentare:
1. individul trebuie s perceap mediul ca fiind prietenos, cutarea de
programe mai bune fiind considerat, n general, ca urmat de
succes. Dac mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de
vedere al succesului unor programe de cutare, diminuarea satisfaciei nu va fi urmat de un comportament de cutare, n acest caz,
consecina este apariia unor reacii nevrotice ca agresivitate,
retragerea din sistem, resemnarea etc.;
2. comportamentul de cutare s aib un rezultat pozitiv. Dac nu este
astfel perceput, schema nu este valabil.
n contextul modelului lui March i Simon se pune o problem esenial pentru determinarea relaiei dintre satisfacie i performan: care sunt
principalele programe luate n consideraie n cursul cutrii de soluii, n
vederea creterii satisfaciei?
Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile n cadrul organizaiilor (ntreprinderilor).
A. Retragerea din respectivul sistem - fie c este vorba de a prsi un

sistem de activitate pentru un altul de acelai tip, dar considerat

mai avantajos (o ntreprindere n favoarea alteia, o unitate operativ pentru alta), fie c este vorba de retragerea definitiv dintr-un

100

Managementul resurselor umane

tip de sistem de activitate, n vederea cutrii satisfaciei n alt sistem de activitate (prsirea activitii de inginer ntr-o
ntreprindere pentru o activitate independent de comerciant).
B. Creterea performanei - este soluia alternativ de program ales

n condiiile n care se consider c o asemenea cretere a performanei este posibil i, de asemenea, c ridicarea performanei ar
duce la creterea nivelului de satisfacie.
C. Utilizarea altor posibiliti de ridicare a nivelului de satisfacie n
cadrul organizaiei (ntreprinderii) fr ridicarea performanei creterea salariilor, mbuntirea condiiilor de munc, prin aciuni
sindicale revendicative, fr creterea performanelor (n deosebi a
productivitii muncii) sau cutarea de satisfacii n relaii
interpersonale prin participarea la grupuri informale etc.
Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este n
funcie i de cauzele care au determinat nivelul sczut al satisfaciei. De
exemplu, dac insatisfacia este generat de relaiile cu eful ierarhic direct,
eliminarea ei (a insatisfaciei) se poate realiza fie prin creterea performanei profesionale - ca mijloc de aprare - fie printr-o scdere a performanei
-ca mijloc de lupt sau ca rezultat al demoralizrii.
S observm c ridicarea performanei este doar o posibilitate de reacie a angajatului nesatisfcut din cele trei identificate. Aa se explic i
faptul c, n conducerea ntreprinderilor, o preocupare constant este aceea
de a lega satisfaciile oferite salariailor (colaboratorilor) de performan,
mai concret, se urmrete diferenierea satisfaciilor n funcie de nivelul de
performan atins.
Lipsa de stimulare difereniat, echivalent cu stimularea egal a unor
performane diferite, conduce la motivaia meninerii, dac nu chiar
coborrii performanelor la niveluri sczute.
Preocuparea conducerilor ntreprinderilor, n acest domeniu, trebuie s
se concentreze asupra perfecionrii sistemului de stimulente materiale i
morale n sensul unei crescute diferenieri a acestora, n funcie de cantitatea
i calitatea muncii depuse. Cercetrile au demonstrat ns c acest obiectiv
nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performanei cu
ajutorul recompenselor economice i are limitele sale, destul de nguste. Se
ntmpl adesea ca subalternii s considere recompensele pe care le primesc
independente de performana lor sau posibil de obinut doar cu o
performan minim. Mai mult, alteori, creterea satisfaciei poate proveni
chiar din scderea sistematic a performanei. De pild, dac un salariat,
reducndu-i efortul n producie, va fi recompensat pentru aceasta de

101

grupul informal din care face parte fr a fi penalizat drastic de conducere,

situaia creat l va motiva n continuare n sensul scderii performanelor;
n acest caz, nivelul de satisfacie individual crete, n timp ce performana
(productivitatea) scade sistematic. Aceeai concluzie este valabil i n cazurile n care devin posibile surse ilegale (ilicite) de ctiguri (de satisfacii
materiale).

3.4 Ci de cretere a satisfaciei n munc2

n societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens

de a spori alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman,
de a crete satisfacia muncii.
Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep
cu aspecte fizice elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii,
asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere
uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc -, continu cu
o nou concepie, ergonomic, a muncii - unelte i maini adaptate la
posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu perfecionarea
relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii.
Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i
sociologi, au acordat n ultimele decenii o atenie deosebit creterii
caracterului satisfctor al muncii. S-au acumulat numeroase cunotine n
legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o
consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu.
Acumulrile ne ndreptesc s credem c urmtoarele decenii vor aduce o
revoluie profund n organizarea tehnologic i social-uman a muncii,
avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei satisfctor.
Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi n
acest sens vom discuta, parial, n cuprinsul acestui curs.
n context, o ntrebare particular devine interesant: ce poate face fiecare angajat pentru a-i crete calitatea uman a muncii, satisfacia muncii? i aceasta, pentru c exist posibiliti la ndemna fiecruia de a-i
spori substanial calitatea muncii, iat cteva dintre ele:
1. alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile
aptitudini i nclinaii. Capacitile i aptitudinile personale, dac
gsesc condiii de realizare, devin o surs important de satisfacie,
de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, o munc fcut cu
2

Dup Ctlin Zamfir, op. cit., p. 41-55.

102

Managementul resurselor umane

sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii creeaz un sentiment de alienare, de insatisfacie continu;
2. nfrumusearea locului de munc. Omul i poate umaniza
condiiile sale de munc, le poate aduga puin frumusee i
cldur. Dorina de a nfrumusea, de a umaniza munca poate fi
considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca mai
frumoas pentru cel care o exercit. O transform ntr-o activitate a
sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al
alienrii fa de munc;
3. asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Orice munc fcut de
mntuial las un gol psihic, un sentiment de nemplinire uman,
dup cum o munc bine fcut ofer satisfacii profunde. A munci
bine nu este numai o norm social, o exigen exterioar, ci reprezint totodat o surs intern, important a satisfaciei n munc.
i acest lucru depinde ntr-o larg msur de salariai. Exist mai
multe motive pentru aceasta, respectiv:
a) contiina utilitii sociale a efortului;
a) naltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetri au
artat c satisfacia muncii este corelat cu capacitatea
profesional. Pentru bunii profesioniti munca este nu numai
uoar, dar i interesant, variat i satisfctoare. Cel mai
sigur mijloc de a uri munca este s o faci prost.
4. participarea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale
ntreprinderii. Contiina unei activiti de simplu executant
reprezint una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care
poate fi - parial, evident - contracarat prin implicarea n toate
problemele colectivului i ale ntreprinderii, n ansamblul ei.
Normal, aceast posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de
conducere al efului ierarhic direct;
5. acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, ntr-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.
n ncheiere, trebuie s subliniem rolul conducerii n a asigura
condiiile unei atitudini active a colaboratorilor lor fa de munc, care s
asigure creterea satisfaciei n munc.