Gestiunea previzional a personalului

219

Capitolul 7
Gestiunea previzional
a personalului

onducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv,

vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de
vedere cantitativ, ct i calitativ - suficient pentru a garanta
atingerea obiectivelor organizaiei.
n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a
personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des),
devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane,
chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar un
deziderat.
Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe
termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei
organizaii i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un mod de a
nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac
ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate.
J. Igalens, ntr-un cunoscut articol, argumenteaz convingtor
necesitatea unei concertri a eforturilor n vederea gsirii celor mai potrivite
soluii de gestiune ntr-o manier prospectiv a posturilor i a personalului.
Astfel, el apreciaz c gestiunea previzional a personalului are rolul de a
preveni:
Riscul unor concedieri masive. Creterea productivitii determin periodic apariia unor importante supraefective, ceea ce nseamn zeci de
mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale n pragul exploziei.

Gestiunea previzional a personalului

220

Se apreciaz c o astfel de situaie poate fi anticipat, chiar dac

doar parial, ceea ce se va concretiza n msuri care pot reduce ocul
creterii productivitii, cu att mai mult cu ct se apreciaz c posturile nu
sunt elemente fixe, indestructibile, ele putndu-se modifica dup nevoi, deci
pot fi gestionate i nu doar administrate. n concluzie, dac reuim s
prevedem evoluia nsi a posturilor, putem evita consecinele costisitoare,
nu doar pe plan social, ale lipsei preocuprilor de a le anticipa.
Riscul de a nu avea oameni care s fie capabili s foloseasc
utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizri continue a echipamentelor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie
argumentat, toate conducerile de ntreprinderi o recunosc i desfoar
aciuni n acest sens. Mai mult, de un tratament asemntor se bucur
structurile i metodele de munc ce sunt n permanen adaptabile nu doar la
noile utilaje, ci i la nevoile pieei i la concuren.
Dac toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, n acelai timp,
recunoscut c schimbrile se vor reflecta, imediat n coninutul funciilor i
n numrul lor i deci anticiparea acestei schimbri va asigura ntreprinderii
resursele umane de care este nevoie atunci cnd are loc o modificare din
categoria celor analizate.
Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importani (n
mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de
personal, n mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat.
Riscurile generate de plecarea ntr-o perioad scurt de timp a unei
echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - for de vnzare - sau a
majoritii informaticienilor sunt evidente, iar consecinele pot merge pn
la faliment Atenia acordat, n sensul anticiprii, acestor posibile micri de
personal nu este niciodat gratuit.
n fine, pregtesc din timp resursele umane necesare. Am
analizat argumente care reflect riscurile ce apar, pn la faliment, pentru o
ntreprindere care nu este preocupat de anticiparea schimbrilor n numrul
i structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie s aib
doar un caracter preventiv, indiferent ct este de important, n egal msur
trebuie s serveasc unor scopuri ofensive, n acest sens, mai ales n
sectoarele de vrf, este esenial de a avea pregtii oameni pentru a nu
pierde timp cu exploatarea unor oportuniti tehnice sau de pia care pot
aprea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funciilor este esenial;
aceasta nu este o simpl previziune, ci presupune alegere i pregtire
corespunztoare.
Gestiunea previzional este nu numai necesar, ci i eficient
datorit conjugrii a dou caracteristici socio-economice ale resurselor
umane n organizaie: ineria i flexibilitatea lor.

Gestiunea previzional a personalului

221

Relativa inerie a sistemului social al unei ntreprinderi este evident.

Destinaia resursei umane nu poate fi schimbat tot att de simplu ca a altor
resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal s prevedem chiar o
evoluie a mediului etic i legal n direcia care confer resurselor umane o
mai mare rigiditate. n aceste condiii, previziunea se impune ca singurul
mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce n
ce mai rigid, mai puin adaptabil, n special pe calea angajrilor i a
concedierilor.
De subliniat c cu ct ineria este mai mare, cu att mecanismul de
gestiune trebuie s fie capabil s analizeze un orizont mai ndeprtat, din
motive uor de sesizat
n acelai timp ns, flexibilitatea resurselor umane are n vedere de
aceast dat, cunotine, talente, aptitudini, ndemnri; resursele umane
sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, ntr-o mult mai mare
msura dect, de exemplu, resursele tehnice.
Flexibilitatea justific aciunile de reglare intern a resurselor umane
care consta n a adapta angajaii unei ntreprinderi la noile sarcini pe care le
presupun schimbrile n programul de producie etc.
Coroborarea ineriei sistemului social, care ncetinete adaptarea
conjunctural prin angajri i/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care
reflect capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibil,
necesar i eficient gestiunea previzional a personalului.

7.1 Conceptul de gestiune previzional a personalului

estiunea previzional a personalului, ca activitate de analiz i

previziune a cererii i ofertei de for de munc la nivelul
categoriilor de personal, a unui serviciu sau a ntregii organizaii,
este un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea resurselor umane
necesare pentru a ndeplini obiectivele stabilite prin plan.
O reuit i elocvent definiie a fost dat de ERIC W. VETTER:
"Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul
i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la
timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a obine
un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este
compus".
Metodele practice de gestiune previzional sunt puin numeroase i
neomogene. Ele vizeaz reglarea unor probleme de dimensiuni i de naturi
diferite, precum i pentru perioade variabile.

Gestiunea previzional a personalului

222

Astfel, gestiunea poate s vizeze ntreg personalul unei ntreprinderi

(i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri,
obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe familii profesionale,
eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiti n
marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul n categoriile
respective.
n fine, putem s gestionm anumite categorii de personal care au o
importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (manageri, cadre superioare din staff etc.).
Mai trebuie s menionm c gestiunea previzional a personalului,
indiferent de categoriile avute n vedere la un moment dat, trebuie s in
cont de numeroii factori care influeneaz resursele sau nevoile de personal
ale organizaiei, n figura 7.1. sunt evideniai principalii factori menionai.

Figura 7.1 Principalii factori de influen ai gestiunii previzionale a personalului

n ceea ce privete orizontul temporal al gestiunii previzionale a

personalului, el depinde de orizontul planurilor organizaiei. Simplificnd,
poate fi:

pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru uniti mici i medii;

pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru uniti mari.

Trebuie s subliniem c, cu ct organizaia este mai important, cu
att nevoile sale n resurse umane sunt mai mari i mai specializate i, n
consecin, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie s fie mai
ndeprtat pentru c trebuie s avem n vedere ineria sistemului care, firesc,
crete odat cu mrimea agentului economic.
Trebuie s mai subliniem c, obiectul gestiunii previzionale este
proiectarea posturilor i nu a oamenilor.
Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar

Gestiunea previzional a personalului

223

nu este inclus n domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul

este anonim i nu-i propune s stabileasc cine va ocupa un post oarecare
ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.

7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului

estiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui

complex de activiti desfurate ntr-o succesiune logic (vezi
figura 7.2.). Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari

pri:

A. Analiza previzional a resurselor umane;

B. Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu
oferta de munc.

Figura 7.2 Gestiunea previzional a personalului

7.2.1 Analiza previzional a resurselor umane

Gestiunea previzional a personalului

224

Aceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se

realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor patru etape:
Etapa
Etapa

I-a II-a -

Etapa III-a -

Etapa IV-a -

Culegerea informaiilor indispensabile analizei;

Analiza caracteristicilor efectivelor existente i
previziunea mutaiilor (micrilor) acestora, altfel spus identificarea ofertei interne de munc;
Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce
privete efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii
interne de munc a organizaiei;
Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din
organizaie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de
munc ale organizaiei.

Etapa I
Trebuie subliniat de la nceput c, atingerea n bune condiii a obiectivelor etapei de culegere a unor informaii indispensabile analizei, preliminare, este strict condiionat, printre altele, de existena unui sistem
informaional dedicat serviciului resurse umane.
n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s
permit cunoaterea, pentru perioada acoperit de gestiunea previzional a
personalului, a urmtoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor
umane:
a) obiectivele i strategiile organizaiei
De regul, obiectivele i strategiile se refer la aspecte, cum ar fi:
diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii;
extinderea sau restrngerea produciei;
schimbri n procedeele i metodele de producie;
modificri importante n structura organizatoric a organizaiei;
creterea rentabilitii.
b) profilurile posturilor de munc
Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o
descriere riguroas a activitilor si responsabilitilor ce revin fiecrui post
de munc (att a celor existente, ct i a celor ce vor fi create), precum i a
calificrilor necesare titularului.
c) caracteristicile angajailor existeni n organizaie
Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput

Gestiunea previzional a personalului

225

gestiunea personalului) trebuie s conin, pentru a oferi informaii privind

caracteristicile angajailor, date generale privind efectivele, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise;
pregtirea colar, inclusiv specializrile ulterioare;
experiena, respectiv funciile ocupate anterior i ntreprinderile unde
a lucrat;
evaluarea performanelor i a potenialului;
evoluia salariului;
proiectele individuale privind cariera.
Etapa a II-a
Identificarea ofertei interne de munc se realizeaz la sfritul acestei
de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai (vezi figura 7.3.):

Figura 7.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munc

(resurse interne sau efective disponibile)

1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea n

structur a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni,
maitri, funcionari, cadre de conducere, ingineri, economiti etc.).
Se urmrete mai ales:
vrsta, sexul, pregtirea colar;
experiena profesional;
competenele actuale i poteniale;
aspiraiile.
2. Calculul plecrilor. Trebuie calculat numrului de indivizi care
vor rmne, la sfritul perioadei acoperite prin gestiunea previzional a
personalului, n categoriile studiate. Cea mai utilizat soluie (fiind n aceiai timp simpl, economic i suficient de precis) este extrapolarea de-a
lungul perioadei de plan a plecrilor nregistrate ntr-o perioad de referin
- suficient de lung pentru a fi reprezentativ - cu ajutorul ratei plecrilor,
pe categorii ocupaionale (Pi).
p
Pi i 100
(1)
E
unde:
Pi este rata plecrilor din categoria analizat;

Gestiunea previzional a personalului

226

pi numrul indivizilor care au plecat din categoria respectiv;