ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENIAL AL FIRMEI

CUPRINS:
2.1. Definirea contextului concurenial al firmei
2.2. Concurena motor al pieei
2.3. Segmentarea strategic
2.4. Modele de poziionare concurenial a activitii

Argument

2.1 Determinanii contextului concurenial

Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al
firmei, cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor.
Definirea i analiza contextului concurenial al firmei pregtesc, dndu-i substan practic,
rspunsurile strategice ale firmei n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd
eforturile necesare adaptrii sale la modificrile structurale de mediu, precum i eforturile de
poziionare adecvat n raport cu concurena.
Restrngnd cu un cmp aria de analiz, definim sectorul de activitate1 ca fiind format din
totalitatea organizaiilor care dein oferte puternic substituibile. Din punct de vedere strategic,
interesul analistului se concentreaz, oricare ar fi sectorul de activitate, la nivelul forelor
concureniale prezente, dat fiind c acestea influeneaz ntr-o msur important atractivitatea
sectorului i prghiile concureniale posibil de utilizat. Astfel, decizia de penetrare sau de
dezangajare ntr-un anumit sector este fundamentat, urmnd a se monitoriza influenele
factorilor conjuncturali.
Nu este mai puin interesant de urmrit i de analizat o tendin din ce n ce mai frecvent ntlnit
n economiile contemporane, i anume aceea de convergen a sectoarelor de activitate.
Fenomenul convergenei se refer la situaia n care sectoare distincte ncep s se apropie
tangenial i chiar s fuzioneze n termeni de activitate, produse, tehnologii, servicii i clieni.
Este cazul mai ales pentru sectorul IT i cel al comunicaiilor, dar tendina poate fi anticipat i
pentru industria aparatelor de refrigerat, care poate converge cu alte segmente ale sectorului alb,
care completeaz gama electrocasnicelor: aragazuri, maini de splat, aspiratoare, hote electrice
i evident aparate de condiionare a aerului. Din acest punct de vedere, este extrem de important
identificarea ipotezelor corecte de configuraie a mediului i modificrile structurale care pot
motiva reacii de adaptare din partea firmei. Tendinele de acest tip sunt identificabile mai uor
de la nivelul firmelor mari, ele fiind i cele mai susceptibile de a dicta schimbri de configuraie,
dar mai ales de a le anticipa n vederea efecturii unor manevre adaptative n timp util.
Proliferarea fenomenului convergenei sectoarelor de activitate poate fi att rezultatul
aciunii forelor de micromediu, aa cum artam anterior, ct i a celor de macromediu,
care pot spulbera graniele uzuale ale unui sector. Exemplul cel mai la ndemn este cel al
comerului electronic, ca alternativ viabil i uzitat la canalele tradiionale de distribuie,
sectorul din urm suportnd astfel impactul tehnologiei - o for de macromediu.
Preocuparea de baz a firmei este ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i
dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c starea de supravieuire este
atins. Aplicnd principiul determinrii cauzeefect, putem spune c structura cmpului
concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin
supravieuirea i/sau performana firmei intr-o schema de forma:

Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu,

precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul
barierelor de intrare i ieire din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, componena
i dinamica contextului concurenial, putem completa schema anterioar cu feed-back-urile
date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului iniial (contextul) i
de efectele performanelor realizate de firm asupra nivelului de atractivitate
al sectorului.
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad
ridicat de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare
a numrului de concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie
operaiunea de preluare prin fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o
stabilizare a jocului concurenial.
Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor
concurenial pun n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la
schimbrile de mediu, prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia
n funcie de propriile obiective strategice.

2.1.2 Modelul celor 5 (+1) fore

Considerm c noiunile de concuren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte n

lipsa concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte
pertinena strategiei este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor
concurenei din sector. Explornd posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su
concurenial, M. Porter propune n 1980 un model de analiz a contextului concurenial,
care constituie i astzi o referin.
Modelul ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concertat, definind
contextul concurenial:

Postulatul de la care pleac Porter n demersul celor cinci fore este acela conform
cruia orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului
concurenial, n vederea ndeplinirii intei fundamentale, respectiv obinerea de profit. De
aici, se desprinde necesitatea extinderii noiunii de concurent; acesta va fi considerat ca
fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-i
constitui i conserva avantajele concureniale, ntr-un cuvnt susceptibil de a-i limita
dezvoltarea strategic.
Porter identific cinci astfel de determinani ai contextului concurenial, care prin aciunile
lor strategice pot afecta profiturile firmei i, global, echilibrul sectorului n propriul
avantaj.
Factorii clasici de influen asupra contextului concurenial:
I. Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin
intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea
propriilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali..
II. Ameninarea reprezentat de concurenii nou-intrai n sector, a cror decizie de
penetrare poate genera proporional cu fora acestora, destabilizri n sector.
III. Pericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic ceea ce n sens
clasic denumim concureni ai firmei.
IV. Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul

lor concureni ai firmei, n sensul n care prin aciunile lor ncearc s obin maximul de
bunuri i servicii, la un pre minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale
partenerilor.
V. Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorina acestora de a se poziiona
ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau prin
meninerea acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii produselor livrate.
Cele cinci fore a cror aciune o prezentm n cele ce urmeaz constituie fr
ndoial toi atia factori, crora li se adaug o a asea for, fiecare avnd diverse faete
de influen asupra comportamentului concurenial al firmelor din sector. Paralel cu
acestea, nu trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate fi
decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat.
Conjuncia celor cinci fore poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe de
alt parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu aceeai intensitate; cele
predominante, care modeleaz concurena difer ns de la un sector la altul. Trebuie totui
fcut distincia ntre structurarea fundamental a unui sector, reflectat de jocul concurenial i
numeroii factori cu influene conjuncturale asupra structurii i rentabilitii sectorului. Iat
cteva exemple de factori cu aciune tranzitorie: fluctuaii ale situaiei economice pe termen
scurt, penurie de materii prime, variaii brute i de amplitudine mare ale cererii, greve etc.
Intensitatea fiecrei fore concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici
tehnice i economice:
I.

Intensitatea rivalitii ntre firmele concurente:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
II.

Rivalitatea, ca i coeziunea concurenilor existeni pe o pia sunt singurele fore

concureniale de origine intern, aparintoare n linie direct structurii concureniale n
sine, dincolo de influenele exterioare. Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n
principal la nivelul preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii
serviciilor acordate clienilor.
Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali:
Gradul de concentrare al concurenei
Ritmul de cretere al sectorului
Gradul de difereniere al produselor pe pia
Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe
Modificrile de capacitate
Diversitatea concurenilor
Barierele de ieire
Intrarea de noi concureni poteniali n sector:
Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se
impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc
resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o
cretere a costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect reducerea
randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector.

Tipologia barierelor la intrarea pe o pia este vast, drept pentru care discutarea lor se
rezum la prezentarea urmtoarelor:

III.

costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai multe
produse, n situaia n care noul venit este un furnizor la rndul su; dac aceasta determin
costuri importante i imediate, obstacolul creat este evident, cci noul venit va trebui s aib
marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenialii clieni de pe pia s
accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezeni pe piaa n cauz.
producia de mas, care se caracterizeaz prin tendina de scdere a costului unitaral unui produs
fabricat, odat cu creterea volumului produciei ntr-o anumit perioad detimp.
fidelitatea clientului, manifest pentru produsele unei firme care i-a creat deja nsector o
imagine de marc. Efortul de a defideliza clientela fa de anumite mrci este adesea
considerabil, el putnd cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate i necesit adesea timp
ndelungat pentru ptrunderea unor noi firme pe o pia.
volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate fi un obstacol de intrare prin
nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu att mai mult cu ct la costurile estimate iniial se
pot aduga unele mai puin evidente legate de stocuri, de clientel, de publicitate sau de
acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj al activitii.
accesul la reelele de distribuie consacrate n sector va fi limitat pentru noii venii, constituind
astfel o barier la intrarea pe pia, cci aspirantul va trebui s propun remize, cote-pri la
publicitatea comun, reduceri i alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de
distribuie.
efectul de experien poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe opia, n
msura n care acesta antreneaz o diminuare a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz
concurenii existeni, i n msura n care firmele vechi au capacitatea de a conserva
proprietatea experienei lor ct mai mult timp.
politica guvernamental este cunoscut ca o barier ce poate fi prezent att laintrarea ct i la
ieirea dintr-un sector. Statul poate limita sau chiar interzice att accesul ct i ieirea firmelor pe
i dintr-un anumit sector, obligndu-le s posede anumite licene i drepturi de exploatare,
limitnd accesul la materii prime sau punnd restricii de ordin ecologic.
complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a vrea s ias de pe pia cu activitatea
unor parteneri din sector sau din alte sectoare poate constitui
o barier de ordin strategic care s ridice costurile prsirii sectorului.
Presiunea produselor de substituie
Prin definiie, pentru identificarea acelor produse care constituie substitueni pentru
produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume
faptul c produsul de substituie poate ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma
n cauz.
Este cunoscut faptul c toate firmele dintr-un sector se confrunt, ntr-o msur mai
mare sau mai mic cu concurena reprezentat de sectoarele care fabric produse de
nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea lor n calitate de concureni
determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin impunerea unor
plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de substituie

sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea profiturilor per sector
concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de
substituie nu plafoneaz profitul sectorial numai n perioade normale, ci reduc i
supraprofiturile ce ar putea fi obinute n perioadele favorabile, de expansiune economic a
sectorului.
IV.

Puterea de negociere a clienilor

V.

Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast

putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la
volumul relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este
puternic n relaiile cu furnizorii lui dac:
volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul
avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia.
furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin
acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii
speciale post-vnzare.
produsele cumprate sunt normalizate sau nedifereniate. n acest caz clientul, contient de
posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, se va gsi
ntr-o postur favorizat fa de vnztor.
costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl
clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate.
desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a
clientului de a-i reduce costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor. n general,
clienii avnd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul
n care acesta reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai
sczut dect cei cu marje strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la
sntatea comercial a furnizorilor lor.
are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i
este credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a pretinde concesii n
cursul negocierilor cu furnizorii. Aceast putere de negociere a clientului poate fi contracarat
sau chiar neutralizat dac furnizorul are posibilitatea real e a se integra n aval, n sectorul
clienilor.
calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra calitii
produselor i serviciilor sale.
dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, preului real al pieei, chiar
asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informaii, dac sunt corecte constituie tot
attea mijloace de presiune asupra furnizorului, care nu va putea invoca, spre exemplu,
argumente de tip marj minim fa de costuri sau pre minim pe pia, n situaii n care acestea
sunt nereale.
n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n
contact direct. n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist.
Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a-i
crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei
pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au
posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost determinare de modificrile din
amonte.
Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele cinci fiind la
rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu. Rspunsul organizaiei la
stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ, motiv pentru care este important
ca aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia viitoare a factorilor structurali i a incidenei
lor asupra activitii firmei.
Ca i n alte demersuri, considerm c i n cel concurenial este important nu att s te supui cu
consecine negative minimale condiiilor de mediu ci s fii capabil de a influena n propriul
avantaj incidena acestora, ceea ce corespunde fr ndoial unei viziuni dinamice i unei
strategii construite i nu generate de impactul factorilor de mediu.

2.2. Concurena motor al pieei

Conceptul de concuren nu are o definiie unanim acceptat, viziunea asupra sa
fiind diferit de la un autor la altul, iar semnificaia fiind dependent de contextul abordrii
sale.
Considerm c, n nelesul su economic, concurena este strict legat de libertatea de a
alege. Ea reprezint confruntarea direct ntre agenii economici reprezentnd oferta,

pentru a atrage clientela, reprezentanta cererii pe aceeai pia.

Totodat, comportamentul concurenial al agenilor economici difer de la o pia la
alta, n funcie de particularitile acestora i ale sectorului de activitate.
Fiind un barometru de orientare al firmelor n sensul ca acestea s produc i s
distribuie ceea ce este solicitat de ctre consumatori, la preurile cele mai mici, mecanismul
concurenei asigur productorilor o marj beneficiar, iar consumatorilor satisfacerea
nevoii solvabile.
Concurena mijlocete pe piaa liber adaptarea continu a ofertei le cererea
exprimat, acionnd n strns determinare cu preul de vnzare. Rivalitatea este mai
intens pe o pia atunci cnd preurile scad, iar cererea de bunuri crete.
Aceasta induce un comportament reactiv, concurenial din partea agenilor
economici ce acioneaz n acelai sector, fiecare dintre competitori urmrind maximizarea
profiturilor proprii i a randamentului utilizrii capitalului investit.
Cu toate acestea, dei aseriunea anterioar este axiomatic, trebuie precizat n
primul rnd c nu toi concurenii acord aceeai importan profiturilor pe termen scurt i
pe termen lung i n al doilea rnd c acetia nu vor folosi aceleai mijloace pentru a-i
atinge mix-ul de obiective pe care i le-au fixat. Spre exemplu, anumite firme sunt nclinate
mai degrab spre armonizare dect spre maximizare, n sensul c pot considera c i-au
ndeplinit obiectivele aplicnd o anumit strategie concurenial, pe cnd aplicnd o alta ar
fi putut obine performane (profituri, parte de pia) mai mari.
Obiectivele unui concurent pot fi influenate de mai muli factori8, cum ar fi:
mrimea firmei, tradiia acesteia, conducerea actual i politica sa, ceea ce explic n mare
msur faptul c ele pot fi diferite ntre firme.

2.2.1. Tipologia concurenei

Teoria economic9 consacr cteva tipuri clasice de concuren care caracterizeaz piaa,
pornind de la civa factori determinani precum:

gradul de difereniere al produselor / serviciilor oferite- cnd acestea au un character omogen,

presiunea concurenial inter-firme ofertante scade, cererea fiind satisfcut nediscriminatoriu de
la unul sau altul dintre ofertani. Cnd produsele sunt difereniate, rivalitatea ntre ofertani se
nteete, fiecare dintre acetia ncercnd s atrag un numr ct mai mare de clieni.
numrul i fora economic a firmelor de pe pia- cnd numrul lor este mare iar forele sunt
quasi-echivalente, piaa evolueaz ctre concurena pur, n timp ce numrul redus de
participani i puterea lor dezechilibrat afecteaz balana concurenial, aceasta evolund ctre o
structur monopolist sau oligopolist.
mrimea barierelor de intrare pe pia cu ct accesul n sector este mai facil, cu att aici vom
constata o lupt concurenial acerb, pe cnd accesul dificil protejeaz firmele deja implantate
de o escaladare a rivalitii.
gradul de transparen al funcionrii pieei- cu ct informaiile privind cererea i oferta,
preurile de vnzare sau cantitile tranzacionate sunt mai transparente, cu att mediul economic
este mai relaxat din punct de vedere al presiunii concureniale.
factori conjuncturali, care in de specificitatea sectorului respectiv, a economiei creia i
aparine, precum i de legislaia i politica Statului. Din combinarea factorilor prezentai, teoria
economic desprinde dou mari tipuri de concuren: perfect i imperfect (cu structurile de:
monopol, oligopol i concuren monopolist) pe care considerm c este util s le prezentm pe
scurt.

2.2.2 Tipurile de concurenta

In functie de numarul de concurenti si gradul de diferentiere al produselor intalnim:
A. Concurenta perfecta- este un model al teoriei economice. Acest model descrie o forma ipotetica
a pietei in care nici un producator sau consummator nu are puterea de a influenta preturile de pe
piata. Aceasta ar conduce la un rezultat efficient, tinand cont de definitia standard a economiei.
Analiza pietelor perfect competitive asigura fundamental teoriei cererii si ofertei.
Concurenta perfecta este o teorie absoluta, deoarece nu exista exemple de piata perfect
competititva.
B. Concurenta imperfecta- este situatia de pe piata in care conditiile necesare pentru existent
concurentei perfecte nu sunt satisfacatoare. Forme de concurenta imperfect:

Monopol-situatia in care exista un singur vanzator al unui bun economic.

Oligopol- situatia in care exista un numar redus de vanzatori al unui bun economic.
Concurenta monopolista- situatia in care exista mai multi vanzatori de bunuri total diferite.
Monopson- situatia in care exista un singur comparator al unui bun economic.
Oligopson- situatia in care exista un numar restrains de cumparatori ai unui bun economic.
Concurenta imperfecta poate aparea pe anumite piete din cauza lipsei de informare a
cumparatorilor si a vanzatorilor despre preturi si despre bunurile de pe piata.
In cadrul pietei, firmele pot avea in vedere satisfacerea acelorasi nevoi de consum sau a unor
nevoi deferite, ele adresand acestora produse sau servicii identice, substituibile sau
asemanatoare. In fuctie de acestea, concurenta poate fi variata:

1. Concurenta directa- este cea mai usor de observat si poate fi:

Concurenta de marca-are loc intre firme ce ofera aceleasi bunuri sau servicii destinate satisfacerii
acelorasi nevoi. Diferenta intre concurenti se realizeaza in acest caz prin intermediul marcii.
Exemplu: producatorii de bere, benzina, paine...etc
Concurenta la nivel de industrie-are loc intre firme ce ofera produse similare care satisfac diferit
aceleasi nevoi. Este vorba in general de produse sau servicii substituibile in consum, iar
competitia se realizeaza prin diferentierea calitativa a produselor. Exemple: industria alimentara,
industria aparatelor electrocasnice, industria congectiilor...etc.

2. Concurenta indirecta-privita mai ales din punct de vedere al pietei poate fi:
Concurenta formala - ce are in loc intre firma ce ofera produse sau servicii care satisfac aceeasi
nevoie in moduri diferite. Exemplu : nevoia de a petrece timpul liber se poate satisface vizionnd
un film sau participand la o excursie.
Concurenta generica - se intalneste la nivelul intregii piete, firmele disputandu-si de fapt aceleasi
venituri ale cumparatorilor, care sunt obligati sa isi ierarhizeze nevoile.

2.2.3.Concurena loial i neloial

Concurena loial
se caracterizeaz prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concureniale, n condiiile accesului liber pe pia i a posibilitii de cunoatere a
reglementrilor n vigoare.
Concurena neloial presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente
acordate unor persoane fizice sau juridice n schimbul unor favoruri), n scopul obinerii
unei poziii avantajoase n sectorului de activitate.
Firmele care ocup o anumit poziie datorit deinerii unui anumit avantaj competiional (cum
ar fi un brevet de invenie pentru un produs sau tehnologie) beneficiaz de o oportunitate la care
vor ncerca s accead i alte firme, pentru c i ele doresc s obin profituri ct mai mari ntr-un
timp ct mai scurt. n varianta acestei ipoteze, firmele care deja activeaz pe o anumit pia vor
ncerca s contracareze dorina altora de a ptrunde si ele pe acea pia, adoptnd, dup caz,
strategii defensive sau ofensive. Aceste strategii trebuie ns s se conformeze normelor legale in
vigoare si s nu duc la practice de concuren neloial, sancionate de legislaia romneasc si
internaional.
Cele mai frecvente practici concureniale neloiale se refer la:
confuzionarea i alipirea parazitar, adic la disimularea intenionat si credibil a
propriei activiti, cu scopul de a leza interesele sau imaginea unui rival, prin folosirea
intenionat a nsemnelor distinctive ale acestuia (marc, clip publicitar, ambalaj) sau a
popularitii competitorului.
denigrare, ce const in rspndirea sau comunicarea unor informaii cu intenia de a
tirbi reputaia unui adversar sau pentru a-i discredita imaginea sau produsele in ochii
clienilor, furnizorilor sau partenerilor; aceast practic trebuie ns deosebit de corecta

informare a consumatorilor cu privire la anumite caracteristici testate public ale

produselor.
dezorganizarea activitii firmei concurente, fie prin aciuni de spionaj economic, care
poate fi spontan (daca salariatul unei firme dezvluie din proprie iniiativ date secrete
privind activitatea firmei), sau provocat (dac agentul economic agresor promite sau
acord direct sau prin intermediari daruri sau alte avantaje in schimbul informaiilor
primite), fie prin coruperea personalului firmei rivale (concedieri pentru a-i prelua
angajaii), fie prin acapararea agresiv a clientelei acesteia, prin ncheierea de contracte
condiionate de anumite avantaje.
practicarea preurilor de dumping, adic acea practica ce permite introducerea de
produse ale unei ri pe piaa alteia la un pre inferior valorii normale, respectiv mult sub
preul pieei respective i sub costurile de producie.

Existena n sector a unor concureni preponderent buni ofer deci tuturor competitorilor o serie
de avantaje strategice precum:
reducerea riscului apariiei unei structuri de monopol,
repartizarea ntre firme a costurilor de extindere a pieei,
deschiderea sectorului ctre asimilarea noilor tehnologii,
creterea cererii totale favorizat de un climat neconvulsiv i

2.3. Segmentarea strategica

Aciunea strategic a firmei implic o serie de relaii de natur diferit cu mediul su
nconjurtor.
Putem considera c acesta i este circumscris sub form de arii successive care cuprind
componentele de micro si macromediu, susceptibile de a influena apariia, formarea i
implementarea acestei aciuni strategice, ceea ce ne conduce la conturarea noiunii de domeniu
strategic. Acesta reprezint unitatea de analiz pe care se bazeaz gndirea strategic.
Segmentarea strategic poate fi conceput ca fiind aciunea de regrupare a unitilor
de consum ce compun o pia n anumite sub-grupe, care reunesc nevoi omogene, ns
ntre ele prezint nevoi emblematice diferite.
Aciunile strategice comune se pot referi la:
alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume: strategie
de cost, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. n
practic, adesea firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente aparintoare
celor trei tipuri de strategii descrise, n funcie de conjunctura specific n care
acioneaz.
alegerea canalelor de aprovizionare si distribuie.
alegerea si optimizarea resurselor umane (calificare, perfecionare, effective minimale) i
a resurselor financiare.
determinarea preului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forei de vnzare i
optimizarea distribuiei.
gestionarea ciclului de via al produselor.

Segmentarea strategic se va realiza n funcie de dou axe:

segmentare sectorial, care presupune definirea unor activiti omogene i independente;
segmentare geografic, ce permite determinarea, pentru fiecare domeniu de competen
al firmei, a unor limite geografice la scar local, naional, regional sau mondial.
Combinaia ntre aceste dou segmentri constituie un preambul necesar elaborrii unui
diagnostic strategic, pregtind terenul pentru definirea strategiilor concureniale i de
firm.

2.3.1. Segmentare i strategie

Segmentarea strategic reprezint un element indispensabil al gestiunii portofoliului de activiti

al firmei, deoarece definirea unor segmente omogene este condiia de baz a fundamentrii unei
strategii pertinente.
Un alt mod de segmentare, n funcie de inteniile strategului se refer la segmentarea ofensiv,
realizat n scopul obinerii unei poziii dominante n domeniul de activitate i segmentarea
defensiv, care mpinge firmele ctre ocuparea unor poziii
oncureniale de interstiiu, numite i crenele17. Alegerea unuia dintre aceste moduri de
segmentare depinde, n principal, de urmtorii factori:
poziiile concureniale iniiale i segmentarea actual a domeniului de activitate;
ritmul de cretere al domeniului, n ansamblul su i pe segmente;
gradul de sinergie ntre segmentele actuale.
Obiectivele principale ale segmentrii activitii corespund definirii acelei
configuraii optime a domeniului, care s se armonizeze cu capacitatea investiional a
firmei i s permit articularea coerent cu strategiile concureniale.

2.3.2 Segmentarea prin difereniere i regrupare

Segmentarea prin difereniere presupune decuparea activitii firmei n segmente strategice

distincte, n funcie de cteva criterii pe care aceasta trebuie s le verifice simultan; cele mai
utilizate criterii de difereniere sunt urmtoarele:
tipul de clientel cruia i se adreseaz activitatea respectiv. Acest criteriu este
mprumutat de la segmentarea marketing i se refer la caracteristici ale clientelei
precum: vrst, sex, venituri, situaie marital, stil de via, situaie socioprofesional.
canalul de distribuie constituie de asemenea un criteriu de agregare important, cu att
mai mult cu ct facilitatea accesului la reelele de distribuie reprezint o barier clasic
de intrare ntr-un sector de activitate.
concurena. Faptul c acest element este comun la dou sau mai multe produse constituie
un argument esenial pentru includerea lor n acelai segment strategic.

tipul de nevoie pe care o satisfac. Se analizeaz msura n care dou sau mai multe
produse pe care le comparm n procesul de segmentare satisfac acelai tip de nevoie i
corespund acelorai criterii de cumprare n ochii consumatorului.
tehnologia utilizat pentru realizarea produselor i serviciilor.
structura costului de fabricaie i msura n care elementele considerate omogene dup
celelalte criterii nglobeaz cheltuieli de producie comune sau difereniate.

Regruparea reprezint etapa a doua a segmentrii, etap n care analistul procedeaz la reunirea
produselor i serviciilor difereniate n funcie de cele 6 criterii de mai sus sub forma segmentelor
strategice.

Criteriile de regrupare sunt mai puine dect cele de difereniere; analistul va decide dac
dou sau mai multe produse aparin aceluiai segment strategic n situaia n care acestea
verific simultan urmtoarele dou criterii:
unul care rezult din analiza cererii i msoar gradul de substituie al celor dou
produse pe pia, ceea ce corespunde n fapt unei similariti profunde a clientelei, a
tipului de nevoie satisfcut, a caracteristicilor produselor i a reelei de distribuie.
unul care rezult din analiza ofertei i se refer la modul de formare al costului unitar al
produselor analizate, respectiv la gradul de apartenen la aceleai resurse ale firmei. Cu
ct produsele mpart n formarea costului aceleai cheltuieli, cu att sinergiile degajate
sunt mai importante, diferenierea lor este mai mic, deci probabilitatea de regrupare n
cadrul aceluiai segment strategic este mai mare.

2.4. Modele de poziionare concurenial a activitii

n urma segmentrii strategice a activitii firmei, aceasta poate aprea ca o concentrare de
activiti, uneori disparate, care se reunesc sub forma unui portofoliu care trebuie gestionat.
Pentru o firm cu o activitate diversificat, trebuie inut totui cont de faptul c
gndirea strategic trebuie s se realizeze n dou faze succesive: alegerea unei strategii
globale a firmei n ansamblul su i a unor strategii specifice pentru fiecare dintre activitile,
respectiv DAS-urile din portofoliu, astfel nct deciziile luate la cele dou
nivele s fie perfect coerente i armonizate.
Apariia acestor matrice de analiz i poziionare strategic a avut un dublu obiectiv:
raionalizarea deciziei strategice pe baza unui model reductor i posibilitatea comparrii, dup
criterii omogene, a unor domenii de activitate distincte, pentru a defini strategia optim de
portofoliu.
Lund n calcul punctele forte (strengths) i punctele slabe (weakenesses) ale firmei, desprinse
din diagnosticul potenialului intern pe de-o parte i oportunitile (opportunuties) i ameninrile
(threats) pe de alt parte prezente n mediul extern, modelul de mai sus este cunoscut mai ales
sub numele de SWOT.
Din combinaia celor patru poziii amintite, emblematice pentru analiza intern i extern,
rezult urmtoarele comportamente strategice posibile:
1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninri) este situaia cea mai nefavorabil pentru
firm; este necesar att reducerea elementelor de slbiciune intern a firmei, ct i
evitarea pericolelor din mediul su concurenial.
Orientrile strategice nu se pot referi dect la abandonul acelor activiti sau la manevre de
salvgardare prin cesiune sau restrngerea activitii.

2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportuniti) apare practic atunci cnd firma percepe
anumite ocazii de dezvoltare n mediul su ambiental, dar i lipsete capacitatea de a le
valorifica n interes propriu.
Soluia cea mai la ndemn a acestei situaii este abandonarea oportunitilor detectate n
favoarea concurenilor, iar reacia corect este ncorporarea potenialului necesar pentru
exploatarea lor, fie prin fuziuni (achiziii), fie prin aliane strategice cu alte firme.
3. Strategia PF/A (puncte forte / ameninri) const n utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninrilor din mediul extern al firmei.
4. Strategia PF/O (puncte forte / oportuniti) este cea mai avantajoas dintre roate
poziiile de pe grila de analiz i const n utilizarea ct mai coerent a punctelor tari de
potenial intern pentru detectarea i exploatarea oportunitilor de mediu

2.4.1 Analiza SWOT

Aceast analiz permite gndirea unei strategii n mod coerent, astfel nct riscurile i
ameninrile interne i externe, precum i punctele slabe interne ale firmei s fie anticipate i

eliminate, n timp ce oportunitile pieei i punctele tari ale firmei trebuie conservate i
dezvoltate.
Practic, SWOT este o analiz de strategie managerial n interaciune cu mediul.
Oferta firmei trebuie sa fie perceputa de clienti ca fiin cea mai atractiva, cea mai credibila, cea
mai diferita prin raportare la oferta concurentilor.
Pentru a defini punctele tari si punctele slabe ale propriei oferte putem apela la anliza SWOT.
Acronimul SWOT provine din limba engleza si inseamna: Strenghts, Weakneasses,
Opportunities, Threats.In romana cei patru termeni pot fi tradusi prin: puncte tari, puncte slabe,
oportunitati, amenintari. Din interior provin punctele tari si punctele slabe, din exterior provin
oportunitatile si amenintarile.
Primii pasi in realizarea unei analiza SWOT constau in definirea obiectivelor urmarite.
Obiectivele trebuie sa fie cat mai de explicite si acceptate de toti factorii participanti la procesul
de decizie.
Odata identificate obiectivele poate fi realizat si SWOT-ul avand in vedere identificarea corecta a
elementelor componente:

Puncte tari atribute ale firmei care concura la realizarea obiectivelor;

Puncte slabe atribute ale firmei care impiedica realizarea obiectivelor;
Oportunitati factori ecterni care concura la realizarea obiectivelor;
Amenintari factori externi care impiedica realizarea obiectivelo

Puncte tari

Dispune de resurse: financiare, umane,

de amplasare
Servicii oferite clientilor
Eficienta
Avantaje fata de concurenti
Infrastructura
Calitatea
Personalul
Preturile practicate

Puncte slabe

Directie strategica neclara

Dispune de facilitati invechite
Nivelul productivitatii este scazut
Lipsa de viziune si talent managerial
Linie de produse limitata
Slaba imagine pe piata

Oportunitati

Amenintari

Cucerirea unor segmente noi de piata

Integrarea verticala
Cresterea rapida a pietei pe care
actioneaza
Patrunderea pe noi piete
Politici guvernamentale favorabile

Posibilitatea
aparitiei
unor
noi
concurenti
Cresterea vanzarilor de produse
substituibile
Cresterea lenta a pietei
Politici guvernamentale nefavorabile
Schimbari demografice

Este foarte important sa realizam o diagrama S.W.O.T corecta. In cazul in care in urma realizari
S.W.O.T rezulta faptul ca obiectivele nu pot fi atinse, trebuie stabilite alte obiective si procesul se
repeta.
2.5 ANLIZA SWOT A S.C. AURORA S.A.
ISTORICUL sI PROFILUL S.C. AURORA S.A.

n anul 1885 a fost fondat concernul FRIEDERICH CZELL si FII avnd ca obiect de activitate
exportul de activitate exportul de lna de oaie spre Anglia.
Mai trziu s-a abandonat aceasta activitate n favoarea fabricarii si comercializarii
spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la CRISTIAN. Dian acelasi motiv s-au
depus intense eforturi pentru introducerea culturii cartofului n regiunea Brasovului, cultura prea
putin cunoscuta si extinsa pna atunci.
Spre finele secolului 19 - n anul 1892 - "CZELL si FII" achizitioneaza si fabrica de spirt din
Drste si construieste, tot aici, o noua fabrica de bere cu o capacitate de 14.000 hl, avnd un
personal de numai 40 de lucratori. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit putea
nota n Monografia Brasovului - 1922, cresterea numarului de lucratori la 130 si a productiei de
bere si malt la 40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. nca dinaintea izbucnirii primului
razboi mondial, "CZELL si FII" avea n functie fabrici de bere la Brasov, Miercurea Ciuc,
Feldioara, Cluj, Timis si Oravita, precum si fabrici de spirt la Cristian, Drste si Sibiu.
Firma facea si un intens comert cu vinuri, avnd pivnite mari si vii proprii la Medias, vndute
mai trziu firmei Dr. A. Ambrosi. "Czell si Fii" valorifica si productia unei fabrici de lichior si
rachiuri naturale care se adaugau si ncadrau fericit cu comertul traditional de bere si vin. Primul
razboi mondial, dezastruos pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse complet n
incendii, fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din Drste. Pivnitele cu vinuri au fost
jefuite si golite. Fabrica de bere din Drste a fost reconstruita n anii 1917-1918. Dupa razboi,
n anul 1923, nentelegerile dintre actionari au condus la divizarea firmei. O parte a cuprins
fabrica de bere Drste, mina de carbuni.
Productia de bere s-a dezvoltat nentrerupt la Drste, chiar si n timpul celui de al doilea razboi
mondial. Cifrele anuale obtinute au variat ntre 17.331 hl. n 1931 pna la 108.745 hl. n 1941.
n 1939 fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de functionari, tehnicieni si lucratori.

La nceputuri, berea se livra n butoaie de lemn de stejar (50, 100 si 200 l) prin depozitul fabricii
sau prin depozitul comercial de pe strada Lunga din Brasov. Pentru clientii ndepartati, livrarea
se facea prin CFR care avea o linie de garaj la Drste.
Interesant, n perioada de nceput, a fost modul de nchidere a sticlelor cu bere, prin folosirea
dopurilor din ceramica care se aplicau la gtul buteliilor cu un dispozitiv metalic.
Din 1948, de la nationalizare, fabrica de bere si lichior Drste a luat denumirea de "Aurora".
De atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare, modernizare si extindere care a
condus la capacitati de productie incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate si
automatizate.
n 1948, la nationalizare, firma mai avea n componenta sa doar fabricile de bere din Brasov si
Timisoara, precum si fermele agricole si zootehnice.
Prin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operatiunile de productie n
proportie de 95%.
n anul 1954, fabrica de bere "Aurora" din Drste era situata pe un teren propriu cu o suprafata
de 217.500 mp care, fiind ntretaiat prin soseaua nationala Brasov-Predeal si strada Drste-Noua,
formeaza trei complexe de teren separate.
ntre 1955-1965 se aflau n functiune urmatoarele obiective:
Orzaria si fabrica de malt
Fierberea (instalatia de fierbere cu 4 cazane, pentru plamadit si fiert plamada, filtrarea mustului
de bere si un extractor de hamei Cladirea si instalatiile au fost puse in functiune n anul 1930.)
Racirea si complexul masinilor-compresoare
Complexul fermentatiei (depozitare bere si ghetar. La subsol avea 8 sectoare de depozitare a berii
si la parter 2 sectoare pentru fermentarea berii n linuri, din beton, si o sectie de fermentare cu
tancuri din otel emailat).
Hala de spalat-umplut butoaie (cuprinznd instalatia de spalat si smolit butoaie, instalatii pentru
umplut berea n butoaie, filtrarea berii si spalat masa de filtrare).
Spalare si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii automate de spalat, umplut si
capsulat sticle cu bere).
ntreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorul
Sursele de apa ale ntreprinderii erau n 1954 urmatoarele: izvorul Alexandru; un put forat alaturi
de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul Timis.
Prima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malt, att a fabricii "Aurora" ct si a celorlalte
fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt. Astfel, n perioada 1954-1959 s-a extins
capacitatea de productie malt, prin construirea unei fabrici de malt cu o capacitate de prelucrare
de 10.500 t. orz/an, totaliznd cu vechea capacitate, o productie de 11.000 t. orz/an, devenind cea
mai mare fabrica de malt din tara.
O alta etapa importanta de dezvoltare a fost n perioada anilor 1971-1974, cnd au fost
dezvoltate sectiile de fierbere si fermentatie. Astfel, lnga sectia veche de fierbere s-a amplasat o
noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de productie germana si s-a naltat cladirea pe 7
nivele a sectiei de fermentatie primara si secundara.
n aceste conditii s-a extins si sectia de mbuteliere la sticla, marindu-se capacitatea prin
montarea unei linii cu productivitate sporita.
ntre anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si Porter, la care n anul
1972 s-au adaugat noi sortimente - Carpatina si Turist. Dupa 1980 s-a trecut la nlocuirea vechii

sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie de fierbere care a fost realizata n tara. S-a
rationalizat fluxul tehnologic la sectia mbuteliere prin dotare cu doua linii de mbuteliere bere la
sticle.
n anul 1987 s-a pus n functiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de 3 tone.
Dupa 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea
berii Poiana, bere Piatra Craiului si a sortimentelor superioare Aurora (tip Bucegi), Brsa (tip
Valea Prahovei) si Cerbul (tip Carpati). De asemenea s-a introdus n fabricatie berea "Ciucas",
mult solicitata pe piata.
Fabrica de lichior fondata odata cu nfiintarea fabricii de spirt din Cristian. La nceput a fost
condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata de Frederic Czell si Fii, n 1922 la grupa dr.
Wilhelm Czell.
Fabrica era dotata si cu o instalatie de distilare formata din: cazan de abur, alambic, racitor, vas
aducator. De asemenea, fabrica avea n dotare un generator de abur. Fabrica de lichioruri Czell si
Fii a obtinut productii de lichior, productii de rachiuri din fructe.
n luna iunie a anului 1948, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar n septembrie 1948 s-a
procedat la comasarea fabricii de lichior Czell si Fii cu fabrica Veritas.
Din anul 1951, fabrica de lichior a fost transferata la fabrica de bere si are o crestere relativ
mica, pna n anul 1955, deoarece era instalata ntr-o cladire improprie. Din anul 1955 sectia de
lichior este mutata ntr-un local corespunzator la Drste, dotata cu utilaje corespunzatoare, fapt
care a determinat o crestere simtitoare a productiei ntre 1955-1959.
Sectia lichior a produs lichioruri si pentru export n butelii de sticla de diferite forme si
capacitati. Exportul de lichior s-a realizat n perioada 1963-1971.
Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la export au fost: "Ciocolata cu visine",
"Crema de ciocolata", "Triple sec", "Lichior de vanilie", "Visinata Mocca", "Select", "Jawa".
n momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri, clasificate n:
aperitive
lichioruri pe baza de esente
lichioruri pe baza de sucuri naturale
lichioruri
n anul 1995, SC. AURORA SA a devenit firma cu capital integral privat, capital romnesc
suta la suta, un lucru tot mai rar n domeniu, unde marcile straine au preluat producatorii de bere
romni, ncercnd sa faca legea n piata. Managerii firmei si actionarii au adoptat un program
curajos si ambitios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure
competitivitatea marcii brasovene. Nu a existat nici un an fara nnoiri la nivelul standardelor
internationale n materie, efortul investitional conducnd la o capacitate de peste 672.000 de
hectolitri pe an, n conditii de calitate ireprosabile. specialitati.
Specialistii de la SC. AURORA SA nu se vor opri aici; n perioada imediat urmatoare, ei vor
oferi noi probe ale modului dinamic n care nteleg sa evolueze ntr-un mediu concurential
extrem de pretentios, aceasta, desigur, n beneficiul clientilor.

Produsele Aurora
Bere Aurora Premium
Bere Aurora Bruna
Bere Ciucas

Vodca Aurora - 37,5

Lichior de ciocolata cu visine Aurora - 22
Brandy Aurora - 40
Lichior de ciocolata cu visine Aurora - 22

PUNCTE TARI:

Societatea beneficiaza de un management modern;

Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinznd sectoarele,
sectiile si compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne;
Societatea are o structura de cercetare;

Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea urmaririi
eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta;
Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea
fabricii alcatuit n mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avnd doar cunostinte
teoretice si nici un fel de practica n domeniu.
Imaginea firmei este sustinuta n primul rnd de calitatea produselor oferite pietii, dar si de o
strategie de marketing aliniata cerintelor economiei de piata.
Actiunea a nceput n 1993, cnd s-a achizitionat un filtru SCHENK, ceea ce a reprezentat o
cotitura n filtrarea berii n Romnia, reusindu-se un salt important n marirea stabilitatii berii, de
la 7-10 zile la 30 de zile. Marile investitii, nsumnd peste 30 de milioane de marci germane, s-au
facut, nsa, dupa privatizare.
Linia de mbuteliere a berii la butoaie inox tip KEG, achizitionata de la firma germana GEA
TILL, beneficiind de sistem automat de spalare, mbuteliere si control, cu o capacitate de 100 de
butoaie KEG pe ora, n conditii de sterilizare si pasteurizare, a fost un prim salt receptionat
pozitiv de piata.
A urmat linia de mbuteliere a berii la sticla, cu capacitate de 32.000 de sticle pe ora, cu
tehnologie de ultima generatie, spalarea, controlul, mbutelierea, etichetarea si ambalarea fiind
complet automatizate. Linia, cumparata de la firma KRONES, din Germania, una dintre cele mai
mari producatoare de linii de mbuteliere din lume, dispune de capacitati de mbuteliere de 0,33
si 0,55, sticlele fiind perfect spalate si mbuteliate.
Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe
piata, situndu-se printre liderii de piata.
PUNCTE SLABE:

Mai mult de jumatate din actiunile societatii sunt detinute de o companie

straina;
Infrastructura de distributie slab dezvoltata;

La hameiere se foloseste n exclusivitate hamei din import de la firma John

Barth , sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat
continut de acizi alfa;
La sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si
modernizarii instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmnd sa fie
modernizat abia n anii ce vin;
Lipsa surselor de apa, proprii;

Vnzari mai scazute n anotimpul rece.

OPORTUNITI:

Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere n ntreaga
Oltenie (la Turnu Severin), fabrica veche si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici
pe departe cererea de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. O serie de
orase ale Olteniei, puternic industrializate, cu un numar mare de muncitori ocupati n
industrie si n constructii - montaj constituie o buna piata de desfacere pentru produsul
bere;
Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vlcea, detin o mica pondere din totalul
terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual n aceasta zona a tarii este
relativ mica n comparatie cu alte zone geografice.
Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi
de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicola
importanta aflata la distanta relativ mica), etc
Existenta unor culturi ntinse de oarze (orz si orzoaica) n judetele Dolj, Olt, Mehedinti,
materie prima n fabricarea berii;
Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei n care se afla amplasata are
posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare.

AMENINRI:

Presiunea tot mai crescnda a concurentei - bere importata sau produsa sub licenta n tara,
cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.
Emanciparea consumatorilor;
Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR;
Degradarea solului n zonele de cultura a orzului si orzoaicei;
Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica;
Pauperizarea populatiei;
Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool.

CONCLUZII

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C.AURORA S.A., se poate

actiona prin:
continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;
dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;
dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri si chiar de
alcool);
realizarea de servicii catre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent
termic, etc.);
producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi;
pregatirea si formarea de specialisti pentru ntreprinderile de profil interesate;
executarea de "service" altor ntreprinderi cu instalatii identice;
altele.
n urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:
- redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea
sa se ajunga);
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.
Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata n cazul planificarii strategice pentru
identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la ntrebarea "Unde
suntem?", aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii si a mediului extern general
si specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru nlaturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina n mare masura surprinderea n cazul
amenintarilor.