Ministerul Educaiei Cercetrii Tineretului i Sportului

Grup colar Agromontan Romeo Constantinescu

Lucrare pentru certificarea

competenelor profesionale

PROFESOR COORDONATOR

ABSOLVENT

BURDUSEL DANA

CERNAT CRISTINA

Page
1

STRUCTURA ORGANIZATORIC
CUPRINS
ARGUMENT

1.NOTIUNI INTRODUCTIVE
2.Tipuri de structuri organizatorice de management
2.1.Structura ierarhic-liniar
2.2.Structura funcional
2.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)

3.Tipuri de organigrame
4.Funciunile ntreprinderii
4.1 Funciunea de cercetare - dezvoltare
4.2 Funciunea de producie
4.3. Funciunea comercial
4.4. Funciunea financiar - contabil
4.5. Funciunea de personal

5.Regulamentul de organizare i funcionare

6.Principii de structurare organizatoric
7.Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor
Anexe
Bibliografie

Page
2

ARGUMENT
Calificarea Tehnician in activitati economice ne ofera posibilitatea insusirii
cunostintelor de specialitate, cu privire la activitatea unei inteprinderi, la anumite
reguli si norme de baza pentru functionarea acesteia.
Din diversitatea materiilor de specialitatea, am ales ca in acest proiect sa dezbat o
tema de actualitate, adoptata la viziunea despre intreprindere, si anume Structura
Organizatorica a intreprinderii. O pondere mare in pregatirea mea a avut-o
formarea abilitatilor cheie si anume: comunicarea in limbajul de specialitate,
utilizarea si prelucrarea informatiilor, dar si lucrul in echipa.
Consider ca notiunile despre elementele de baza ale Structurii Organizatorice
m-au ajutat sa inteprind o viziune clara despre planificarea unei activitatii
economice. Prezenta lucrare ofera posibilitatea de a comunica intr-un limbaj
stiintific si de o colaborare mai buna cu ceilalti.
In final, etapele parcurse in proiect, permit candidatului accesul pe piata fortei de
munca , iar competentele corespund cerintelor agentilor economici.

Page
3

1.NOTIUNI INTRODUCTIVE

Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este

ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i
utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele
organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri distincte: structura de
conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura

de

conducere

sau

funcional

cuprinde

ansamblul

persoanelor,

compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure

condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a
proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este format din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului
de activitate al ntreprinderii.
Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc
elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile
organizatorice.
a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii.
Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii.
Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul
crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a
executrii atribuiilor.
n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau
Page
4

funcional.
Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea
unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii
executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional.
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri,
indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii.
Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ.
Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen sau
autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o
persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea
obiectivelor.
ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan:
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate sunt prezentate
foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit
triunghiul de aur al managementului, prezentat n schema de mai jos.

Triunghiul de aur al managementului

Page
5

b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de

vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i
respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de
execuie.
Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i
responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii.
n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror efectuare
implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de
conducere.
c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane
subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis
determinate.
Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:
de comand;
de stat major;

de execuie.

Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se

desfoar n ntreprindere.
Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor necesare
procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand.
Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a deciziilor
luate de compartimentele de comand.
Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execuie n
raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i funcionale.
Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar n
compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef nu are autoritate
asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii economico-financiare ce se desfoar
n acea secie.
Page
6

n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind
c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a
posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.
Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan
vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii ale
elaborrii unei structuri de conducere raional.
n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum:
dimensiunea ntreprinderii;
diversitatea activitilor;
complexitatea produciei;
tipul produciei;
dispersarea teritorial a subunitilor;
competena cadrelor.
Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu
constituie piramida ierarhic.
Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlimea i baza
piramidei. ntre nlime i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s permit
fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine neajunsurile pe care
le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de niveluri
ierarhice, are urmtoarele avantaje:
asigur apropierea conducerii de producie;
asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor;
asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale;
presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
Dezavantajele acesteia sunt:
crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere;
deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente subiective i pot s conduc la
Page
7

o centralizare excesiv.
Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla
ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se
afl n raport invers proporional.
e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse
nemijlocit de ctre un cadru de conducere.
Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i complexitatea
sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor,
dispersarea teritorial a obiectivelor conduse.
Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie a ponderii ierarhice
pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i
mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca
urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor.
Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu
att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate fi
ponderea ierarhic.
Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate,
depirea limitelor de percepie putnd duce la situaia cnd conductorul i disperseaz atenia
asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz atenia
asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa.
Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor de
conducere.
Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a
conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte.
n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai la
nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile
ierarhice inferioare.
f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele
aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora.
Page
8

Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri:

relaii de autoritate;

relaii de cooperare;

relaii de control;

relaii de reprezentare.

Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care
atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri:
relaii de autoritate ierarhic;
relaii de autoritate funcional;
relaii de autoritate de stat major.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate pe
niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic.
Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si.
Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n
rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relaii de autoritate n
virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau militare.
Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al
ntreprinderii.
Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre efii
unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional.
Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.
Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective
primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei
probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competene, ci n
calitate de reprezentani ai conducerii.
Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se
realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane
situate pe acelai nivel ierarhic.
Page
9

Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca relaii

de consultare.
Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care efectueaz
controlul i personalul ntreprinderii care este controlat.
Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul
ierarhic superior celui controlat.
Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri)
i conducerea firmei.

2.Tipuri de structuri organizatorice de management

Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile specifice
destul de diferite ale acestora, determin existena unui numr nsemnat de structuri cu trsturi
individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii
organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de
subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic, structura
funcional i structura ierarhic-funcional.
2.1.Structura ierarhic-liniar
Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se
caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de
compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor
conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur
conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate
A

B1

B2
Page
10

B11

B12
B121

B13

B21

B22

B122
Structura ierarhic-liniar

ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi
neleas i aplicat uor n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se
afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea operativ, iar la baza ei se
gsesc executanii. Potrivit acestui tip de structur, un conductor i coordoneaz subordonaii
din toate punctele de vedere.
Avantajele unei structuri liniare sunt urmtoarele:
sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens
descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare;
prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritii),
autoritatea i rspunderile sunt bine definite;
nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice,
acestea fiind destul de simple;
posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i
promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun coal de formare a cadrelor
de conducere;
sunt excluse contradiciile.
n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile
sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv.
O ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de producie unde, de fapt, fiecare
ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de
baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la organizarea subunitilor
componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea este mai mare, cu o producie mai
eterogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele dezavantaje cum sunt:

Page
11

 o circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre

compartimente situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin
intermediul efului ierarhic superior;
nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale, eful
trebuind s aib o pregtire multilateral;
favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou.
2.2.Structura funcional
Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat s
remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz ns un
mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii prin
exagerarea diviziunii i specializrii muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit
domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este
condus de ctre un singur ef, ci de mai muli, fiecare n specialitatea lui. efii, n cadrul
structurii funcionale, conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund direct i integral
de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor
ntreprinderii. Conductorilor, n cadrul structurii funcionale, li se cere n primul rnd o
competen profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar
caliti de manageri i cunotine de sintez. Pentru treptele de baz, la nivel de execuie, grupele
de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale.

B1

B11

B2

B12

B21

B3

B22
Page
12

B31

B32

Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n valoare a cunotinelor specialitilor
care atrage dup sine i o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilor
neocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de conductori complei i n acelai
timp asigur o competen mare n luarea deciziilor.
Dezavantajele pot fi concretizate n urmtoarele:
se ncalc principiul unicitii conducerii i rspunderii;
crete complexitatea legturilor ntre compartimete i persoane;
defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez;
se dilueaz responsabilitatea.
Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sub forma lor clasic, sunt
considerate ca fiind depite. Rmn totui importante i n prezent datorit diverselor combinaii
la care se preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot ntruni avantajele i
elimina neajunsurile ambelor concepii. Structura ierarhic-liniar ca i cea funcional pot
constitui baz de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii
de conducere.

2.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)

Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea
multiplelor variante ale acestora reies soluii pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale mbinnd i
specializnd

cadre

din

anumite

domenii,

meninnd

autoritatea

responsabilitatea

conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de structur
cel mai rspndit n prezent.
Reprezentarea grafic a structurii mixte este prezentat n fig. nr.6.

B1

B2

B3
Page
13

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Structura
mixt
Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da
dispoziii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt), spre deosebire
de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip de structur
pot fi urmtoarele:
asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;
asigur promovarea muncii de concepie;
din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor clasice.
Totui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca dezavantaje:
se poate ajunge la confuzii;
prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice i cele funcionale;
limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor;
pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor.
Structura ierarhic-funcional are variante n ceea ce privete compartimentarea funciilor.
n raport cu gradul de delimitare a competenei structurale, structura ierarhic-funcional poate fi
centralizat sau descentralizat.

Page
14

3.Tipuri de organigrame
Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. n stabilirea
organigramei trebuie inut cont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea
n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o reprezentare grafic, n construirea
organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice i cromatice.
Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are ca
obiectiv punerea n eviden a:
-funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii operaionale a funciilor;
-responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea autoritii;
-relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcionale.
Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare i de analiz, respectiv
de studiu.
n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau
orizontale) i circulare.
Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile
Page
15

ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue.

A.G.A.
Comisia de
cenzori
C.A.
C.D.
1

S1

Director

tehnic
S2

Director

Director
comercial

Page
16

Director
1

economic,
contabil ef
F

Organigrama vertical

Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce revin unui conductor pot fi:
-organigrame de tip gril;
-organigrame de tip evantai.
Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un numr mare de

1 Subaltern 3

Conductor
1 Subaltern 2

1 Subaltern 1

1 Subaltern 4

subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice

Organigram de tip gril

Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c managerului i revin un
numr mic de subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou.
Page
17

Conductor

Subordonat 1

Comp 1

Comp 2

Subordonat 2

CoMp 3

Comp 4

Organigram de tip evantai

Att organigramele de tip gril ct i cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea
structurilor organizatorice de conducere parial.
Organigrama orizontal, dei nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje fa de
reprezentarea vertical:
-respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta;
-ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare;
-indic lungimea relativ a competenei ierarhice;
-este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la dreapta n
sensul descresctor al importanei lor.

Page
18

Nivel 3
Nivel 2
Comp. 1

Dir. Adj.
Tehnic

Comp. 2

Nivel 1
Comp. 3
A.G.A.
Comp. 1
C.A.
1

Dir. Adj.
Comercial

Comp. 2

C.D.
Comp 3
1

Director
Page
19

Comp. 1

Dir. Adj. ec.

Contabil ef

Comp. 2

Comp. 3
Organigrama orizontal

Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate

aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare.

Organigrama circular

Page
20

4.Funciunile ntreprinderii
n cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n
fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii:1
-potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att
n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest
ntr-o anumit perioad;
-integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele
se desfoar la un nivel ierarhic superior;
-real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n
cadrul firmei respective.
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii
depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu
intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor
stabilite.
Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca i funciuni
ale unei ntreprinderi (firme) urmtoarele:
A) cercetare-dezvoltare;
B) comercial;
C) producie;
D) financiar-contabil;
E) personal.

Page
21

4.1 Funciunea de cercetare - dezvoltare

Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se
desfoar n cardul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de
noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile
cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un
vector al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare
nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii.
De aceea este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care schimbrile se
impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care
printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea
schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la introducerea noului.
Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine
duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n
toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru
activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga
sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale organizrii managementului) are
repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic,
reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul
cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor
cunotine;
b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea
resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de
producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a
activitii productive.
Page
22

Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funcii este
economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.

4.2 Funciunea de producie

Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i deservire
prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i
prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea
funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul
global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n
realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz
realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru
ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea se impune o cunoatere i o analiz
a tuturor funciunilor n strns interdependen.
Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii
proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti:
a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n
produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i
subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor
frecvenei i mijloacelor prevzute n documentaia tehnic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de
funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora;
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a
fabricaiei de baz din cadrul firmei.
Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie
necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii
conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n
detrimentul celor de perspectiv.
Page
23

4.3. Funciunea comercial

Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii
mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al
unitii.
Aceast funciune cuprinde trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex
i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a
procesului de producie;
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i
ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei;
c) marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor
consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti.
n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul
cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii
viitoare.
4.4. Funciunea financiar - contabil
Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz
obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii.
n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai
ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar
n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se
adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea
operativ a rezultatelor economice ale unor activiti.
Page
24

ntre activitile acestei funciuni menionm:

a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a
mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric
a fenomenelor din cadrul firmei.
4.5. Funciunea de personal
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la planificarea,
recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n
manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de
altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun
colectivitatea din unitatea economic.
n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firme nu au fost epuizate
toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un
anumit domeniu de activitate al ntreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n
unitile economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile particip
n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea
manifestrii lor.
A identifica obiectivul global al unei ntreprinderi cu funciunea de producie sau n
cadrul unui institut de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct
acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a
tuturor funciunilor.

Page
25

5.Regulamentul de organizare i funcionare

Pentru ca unitatea s aplice structura de conducere proiectat este necesar s se asigure
completarea structurii cu personal corespunztor. Angajaii trebuie s cunoasc bine rolul lor,
legturile i sarcinile pe care le au de ndeplinit i o serie de date privind ntreaga unitate din care
fac parte. Toate acestea cuprinse ntr-un document normativ, prin care se stabilete forma de
organizare i conducere a unitii, organismele care alctuiesc ntreprinderea, atribuiile, sarcinile
i rspunderile care revin fiecrui compartiment de munc, organ i funcie de conducere,
descrierea detaliat a legturilor din cadrul structurii, organigrama ntreprinderii, alturi de alte
precizri, reprezint regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii.
Necesitatea cuprinderii ntr-un document a tuturor acestor probleme ajut la cunoaterea
de ctre fiecare persoan a sarcinilor sale, a legturilor i cerinelor ce se cer a fi ndeplinite ,
orientarea celor care se ocup cu recrutarea, promovarea i perfecionarea personalului,
cunoaterea i utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexitii lucrrilor i de
determinare a consumului de munc etc.
Structura i coninutul regulamentului de organizare i funcionare se refer la
urmtoarele:
Organizarea unitii: dispoziii generale (actul normativ de nfiinare, subordonare
ierarhic; precizarea domeniului, ramurii i obiectului de activitate etc.; statutul juridic al unitii
i regimul su de finanare; principalele organe cu care colaboreaz la ndeplinirea atribuiilor
Page
26

sale).
Structura organizatoric: compartimentele de munc i relaiile dintre acestea; cazurile
i modalitile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile i alte organe care
funcioneaz n cadrul unitii; unitile subordonate; organigramele unitii (ca anex).
Atribuii i sarcini: atribuiile unitii i detalierea obiectelor de activitate; atribuiile
compartimentelor, diagramele de relaii ntre compartimentele care colaboreaz; lista
documentelor principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui compartiment i fiele posturilor.
Conducerea unitii: conducerea participativ (organismele de conducere participativ);
adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie; componena organelor de
conducere participativ; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul de funcionare a
organelor de conducere participativ; competene i responsabiliti concretizate la nivelul
organelor de conducere participativ.
Conducerea curent (atribuii, competene i responsabiliti ale conductorului unitii i
adjuncilor si, cu nscriere n fia postului, delegrile de autoritate stabilite, lista
compartimentelor coordonate).
Dispoziii finale: modul i durata de aprobare i intrare n vigoare a regulamentului de
organizare i funcionare; obligativitatea cunoaterii i dispoziii privind difuzarea acestuia;
modalitatea de completare i modificare; mecanismul de meninere n actualitate a prevederilor;
dispoziii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter
normativ din unitatea respectiv.
Avnd n vedere aceste considerente, regulamentul de organizare i funcionare al
ntreprinderii trebuie s mai precizeze urmtoarele elemente principale:

conturarea i definirea unitilor structurale i a posturilor;

ordinea ierarhic a acestora;

legturile existente ntre elementele structurii (posturi, organe);

principalele funciuni ale componentelor fiecrui organism al ntreprinderii;

atribuiile fiecrui ef i posibilitile de delegare a autoritii;

pe cine nlocuiete i de cine este nlocuit fiecare ef;

circuitele i fluxurile operaionale ale aciunilor executate.

De asemenea, conductorii organizaiilor economice vor stabili, odat cu msurile de

realizare a planului de producie sau a sarcinilor de serviciu, msuri corespunztoare n vederea

asigurrii celor mai bune condiii de munc, a prevenirii accidentelor de munc i mbolnvirilor
Page
27

profesionale.
Obligaia i rspunderea pentru realizarea deplin a msurilor de protecie a muncii o au,
potrivit atribuiilor ce le revin, cei care organizeaz, controleaz i conduc procesul de munc,
dup cum urmeaz:

la locul de munc: efii seciilor, sectoarelor, atelierelor - ingineri, tehnicieni sau maitri precum i efii fermelor i echipelor;

la nivelul ntreprinderilor i organizaiilor economice, precum i la instituii: directorul

sau conductorul unitii.
Existena n cadrul ntreprinderii a unui regulament de organizare i funcionare - n urma

difuzrii i cunoaterii de ctre tot personalul - constituie un sprijin n obinerea unor rezultate
superioare, trebuind ns s se in seama i de msurile (efective curente) de conducere propriuzis.

6.Principii de structurare organizatoric

Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale referitoare la
conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o organizaie, astfel nct s se
faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale.
Dintre principiile utilizate n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale
ntreprinderii se desprind ca fiind mai importante urmtoarele:
1. Principiul managementului participativ
Acest principiu exprim din punctul de vedere al structurii necesitatea crerii de
organisme de management participativ. Astfel, la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea
general a acionarilor i consiliul de administraie. n acelai timp, managementul participativ
mai semnific i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile
organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al firmei.
2. Principiul supremaiei obiectivelor
Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie s
serveasc atingerii unor obiective judicios i precis determinate. Corespunztor ierarhiei i a
obiectivelor stabilite este nevoie s se stabileasc ierarhia i dimensiunile subdiviziunilor
organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n
Page
28

sectoarele de munc cele mai importante.

3. Principiul unitii de decizie i aciune
Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct fiecare titular al
unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui
singur ef. n practic aceasta nseamn c toate deciziile i dispoziiile privind realizarea
sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la eful acestuia, care poart rspunderea final pentru
ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice.
4. Principiul apropierii managementului de execuie
Acest principiu exprim n esen necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la
minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei
dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor
n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent,
favorizeaz practicarea managementului participativ.
5. Principiul interdependenei minime
n baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale a
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel
efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre ele. Cu ct dependena dintre posturi i
compartimente este mai mare, cu att sarcinile, competenele i responsabilitile sunt mai
dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai confuz.
6. Principiul permanenei managementului
Pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat nlocui
oricnd titularul su. Acest rol l are adjunctul titularului postului de conducere. Dac un
asemenea post nu figurez n structura organizatoric, atunci preluarea prerogativelor postului de
conducere revine unuia din subordonai desemnat dinainte. Se asigur astfel continuitatea
conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automat a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor efului de ctre un alt salariat n situaia de imposibilitate a executrii lor de
ctre ef.
7. Principiul economiei de comunicaie
O structur organizatoric raional constituit presupune o asemenea stabilire a
elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competene i responsabilitate, nct s se
poat reduce la minim volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate.
Page
29

Aceasta presupune crearea de ci informaionale directe prin care informaia s circule rapid,
pstrndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun.
8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor
ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise
fiecrui post i funcie trebuie s existe o concordan deplin, realizndu-se triunghiul de aur al
organizrii. Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare ca titularul postului s-i
poat realiza obiectivele ce-i revin.
9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile titularului
La ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se asigure corespondena dintre
volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului i
aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului. Respectarea acestui
principiu ferete ntreprinderea de posturi ocupate de salariai incompatibili, care nu-i pot
ndeplini atributele ce le revin, afectnd buna funcionare a ntreprinderii.
10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale
n vederea rezolvrii unor probleme complexe care presupun cunotine din mai multe
domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialiti. innd seama de caracterul
complex i temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor subdiviziuni
organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente.
11. Principiul flexibilitii
Structura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s contribuie n mod efectiv la
realizarea obiectivelor ntreprinderii va trebui s se adapteze continuu la noile realiti i cerine
prin revizuiri periodice.
12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor
asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai a obiectivelor i
sarcinilor, iar pe de alt parte, o permanent evideniere a cheltuielilor efectuate de fiecare
element al structurii n parte i de organizarea formal n ansamblu i compararea lor cu efectele
economice pe care le genereaz sau le faciliteaz. n determinarea eficienei structurii trebuie
avute n vedere i aspectele calitative n raport cu deciziile i informaiile influenate, mai greu de
cuantificat, dar importante n ntreprinderea contemporan.
13. Principiul determinrii variantei optime
Structura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie elaborat n mai multe
variante. Dintre ele se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i eliminarea sau
Page
30

diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniiale.

14. Principiul reprezentrii structurii
Structura organizatoric este bine s fie reprezentat sub forma unei organigrame care s
exprime exact i expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu se
consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i n descrierile funciilor i posturilor.
Principiile elaborrii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile, flexibile,
n raport de condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi.

7.Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor

n primul rnd se constat existena unui proces de intelectualizare a posturilor
reducndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de
concepie i cea operaional.
S-a constatat c un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea
productivitii.
n unele ntreprinderi din ri dezvoltate se acioneaz pentru asigurarea de posturi ce
ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau convergent. n orice
ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea compartimente puternice
de cercetare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, inginerie i psihologie.
Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinant n totalitatea relaiilor,
maniera de exercitare este mai puin imperativ. Compartimentul de cercetare se preocup n
proporie de 20% de realizarea cercetrii nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei
abordri aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cercetrii n funcie de
nclinaiile personalului determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii
dect cel de baz. O tendin care se va intensifica n viitor, este amplificarea dimensiunii
informaionale a organizrii structurale. Dup unii specialiti exist chiar o anumit corelaie
Page
31

ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informaie i nivelul productivitii din acea
firm.
Pe planul ntregii structuri de conducere se evideniaz o tendin major de amplificare a
flexibilitii.

MONOGRAFIE

Page
32

Page
33

BIBLIOGRAFIE
Page
34

 R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica

organizrii, Revista Economic nr. 5/1976
O. Nicolescu, I. Verboncu - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999
PLANIFICARE OPERATIONALA manual clasa a XI-a filiera
tehnologica,profilul

servicii

(SUZANA ILIE,

RODICA ALBU)

Page
35

CATALINA POPOVICI,