Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Dan Florin Cristian
Dan Florin Cristian
PROFESOR COORDONATOR
BURDUSEL DANA
ABSOLVENT
DAN FLORIN CRISTIAN
Page 1
CUPRINS
ARGUMENT
Page 2
ARGUMENT
O sa incep acest proiect prin a va spune ca de cand eram copil imi plcea sa ma intrec in anumite activitati.
Am ajuns la liceu unde am avut parte de o educatie foarte buna. Am terminat un profil de care am fost
atras foarte mult, deoarece sper ca voi face o cariera pe planul economic. Am ales aceasta teama din
nenumaratele materii economice deoarece inca mai sunt atras de competitii sii de-a lungul anilor de liceu
am fost interesat de competitivitatea in mediul de afaceri. Eram curios cat de departe pot merge agentii
economici pentru ca sa isi indeplineasca obiectivele propuse.
O sa incep acest proiect prin a va prezenta termenul general de competitivitate urmat de inca 5 capitole
care vor prezenta pe rand:strategii de competitivitate, obiectivele principale ale agentilor economici,
oferte si nu in ultimul rand satisfacerea nevoilor clientilor.
La finalul proiectului o sa anexez o strategie adoptata de firma EPSICOM.
Page 3
Page 4
eliminat de pe pia de factorul raport pre/calitate, chiar dac preul pe care l cere nu e att de
mare nct clienii s nu-l poat plti.
Ali factori de competitivitate sunt costul i profitul. Costul n sine nu spune mare lucru, ci doar
atunci cnd este raportat la preul de vnzare, care este determinat de echilibrul pieei. Profitul rezult din
diferena ntre preul de vnzare i cost. n perspectiva dinamic nu putem face abstracie de un factor
pricipal, rezultat din combinarea celor doi factori menionai: raportul cost/profit.
O ntreprindere care realizeaz chiar profituri mari nu este eficient dac le realizeaz cu costuri
foarte mari; ea va ceda cnd va ntlni un competitor de dimensiuni egale care va ti s reduc din
costurile dispropoionate.
Un caz mai puin evident l constituie o firm care obine un profit mic i n acelai timp
funcioneaz cu costuri anormal de reduse. Din perspectiv statistic aceast firm prezint o
competitivitate ridicat. O asemenea firm i asigur marja de profit prin reducerea la maximum a
costurilor, inclusiv a cheltuielilor de dezvoltare (investiii, marketing etc.). Ea obine o performan
rezonabil acum, dar i sacrific performana viitoare. Aadar, n perspectiva dinamic, o asemenea firm
nu este competitiv deoarece raportul cost/profit este prea mare. Ea va fi un perdant sigur n competiia cu
o alt firm care nregistreaz costuri mai mari, bine structurate (avnd o component important a
cheltuielilor de dezvoltare n structura costurilor), dar care are un raport cost/profit bun, care s-i permit
s alimenteze aceste cheltuieli de dezvoltare.
Ali factori de competitivitate
Volumul desfacerilor caracterizeaz ntr-un anumit sens dimensiunea actorului economic.
Economie de scal tendina general de reducere a costurilor de producie pe unitatea de produs
odat cu creterea volumului produciei. Se estimeaz c, per unitate, costurile dependente de volum scad
n medie cu 15% - 25% la dublarea volumului. Acest efect este generat de dou fenomene: scderea
ponderii relative a costurilor fixe n costurile totale odat cu creterea volumului produciei i, pe de alt
parte, aa-zisa curb de acumulare a experienei (pe msur ce experiena practic crete, timpul de
fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz. Simultan cu costurile dependente de volum sunt
i costuri dependente de varietate. Se estimeaz c aceste costuri per unitate cresc cu circa 20% - 35% la
dublarea varietii. n perioadele favorabile de expansiune a mediului economic i de profituri mari ale
firmei, se va crete varietatea produciei, fiind anse mai mari de a realiza produse de mare succes, iar n
perioadele defavorabile se va reduce varietatea, pstrnd doar acele produse care aduc profituri mari i
sigure.
Managementul. Trebuie s ndeplineasc simultan, armonios, dou funciuni: conducerea tactic
i conducerea strategic. Este posibil ca un bun manager al problemelor curente ale firmei s fie lipsit de
viziunea necesar deciziilor strategice, dup cum un bun manager al problemelor de dezvoltare strategic
s fie lipsit de pragmatismul soluionrii optime a problemelor de zi cu zi. Trebuie armonizate aceste
dou tipuri de caliti manageriale pentru a mpiedica eliminarea din competiie a firmelor.
Productivitatea. Exist pericolul de a se identifica productivitatea cu competitivitatea (tendina de
absolutizare a productivitii).
Imaginea produsului. Este influenat de calitatea real, publicitatea, prestigiul, ara de origine,
ambalajul i elemente de finisare.
Page 5
Page 6
Proporia de reutilizare a muncii trecute. Unul din factorii eseniali de competitivitate a unui
agent economic este proporia n care el tie s nglobeze i s reutilizeze munca trecut n activitatea sa
curent.
Un exemplu l constituie activitatea de programare a calculatoarelor, unde munca e derulat odat
la scrierea programului, dar e utilizat de un numr nesfrit de ori, de fiecare dat cnd e rulat programul
respectiv. Alte exemple: capitalul, tiina, tehnologia. Concluzia este c, cu ct o activitate nglobeaz o
proporie mai mare de munc trecut, cu att ea este ntr-o msur mai mare capabil s produc valoare
nou.
mportana acestui factor n competitivitatea firmelor este evident sub urmtoarele aspecte:
- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai competitiv este cea
care aplic tehnologiile mai evoluate, adic valorific mai mult munc trecut nglobat n aceste
tehnologii;
- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin volumul de capital fix utilizat, cea mai
competitiv este cea care valorific mai mult munc trecut nglobat n acel capital fix. Acelai
lucru se poate spune i despre capitalul variabil (semifabricate, combustibil, energie etc.);
- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin calitatea managementului, cea mai competitiv
este cea care beneficiaz de manageri cu studii mai perfecionate ori cu experien mai bogat
(adic munc trecut). Deci, munca este ncorporat n oamenii vii.
Inovaia aplicat. Este vorba nu numai de inovaia tehnologic, ci i cea din management, din
comunicare, din structurarea relaiilor interpersonale etc. Se constat c firmele mici dar extrem de
dinamice valorific acest factor cu mult peste media valorificrii lui n societate, n timp ce n termeni
relativi, firmele mari valorific inovaia aplicat sub media pe societate. n concluzie, inovaia aplicat
este principalul atu al firmelor mici dar extrem de dinamice.
Capacitatea de a identifica i promova propria valoare. Aceasta nseamn:
- identificarea corect i realist a domeniilor n care firma prezint premise de performan i
stimularea dezvoltrii calitilor legate de aceste domenii;
- identificarea indivizilor valoroi i a domeniilor lor de excelen, apoi canalizarea lor spre o
educaie i instrucie n consens cu nclinaiile lor naturale i, nu n ultimul rnd, valorificarea
acestor nclinaii ntr-un mod care s armonizeze interesele lor cu cele ale societii.
Preul, calitatea, raportul pre/calitate, costul, profitul, raportul cost/profit i volumul desfacerilor
intr n categoria factorilor cantitativi de evaluare a competitivitii unui activ economic.
Page 7
trei actori economici A, B i C cu rezultatele economice indicate mai jos (n care am presupus, pentru
simplificare, valorile direct normalizate, adic exprimate n procente fa de valoarea maxim nregistrat
pentru factorul respectiv):
Preul:
Calitatea:
Volumul:
Profitul:
P
K
V
A
100
100
30
40
B
70
80
100
60
C
90
50
80
100
Page 9
Se observ dintr-o privire, analiznd figura, c A este un actor economic care furnizeaz un produs
de calitate la un pre adecvat, dar nu reuete fie s produc, fie s vnd n cantiti suficiente, prin
urmare profiturile sale sunt relativ mici. Actorul B este orientat pe producia de mas, cu costuri de
producie mici care i permit s nregistreze profituri medii chiar i practicnd preuri de vnzare minime.
Actorul C, n schimb, este posesorul unei tehnici de marketing i promoionale deosebite, care i permit s
gseasc o clientel relativ numeroas, pentru o producie realizat cu costuri sczute, obinute pe seama
sacrificrii calitii, dar vndut la preuri destul de ridicate, ceea ce i permite s obin profitul maxim.
Fiecare dintre cele trei patrulatere reprezint portretul de competitivitate al actorului respectiv,
dimensiunile i forma sa exprimnd nu numai un indice global de competitivitate (proporional cu aria
patrulaterului), ci i performane pe fiecare factor n parte.
Compararea ntre ele a acestor portrete, permite tragerea unor concluzii despre plasarea actorilor
economici n cmpul forelor competitive i despre cele mai bune msuri care trebuie luate pentru
obinerea unei poziii mai favorabile n acest cmp.
Scopurile urmrite
afacere
Strategii de cretere
*De concentrare
*De integrare vertical
*De diversificare
- Concentric
- Conglomerat
- De intrare n noi
domenii de afaceri
=Achiziionarea
unei firme n
domeniul de
afaceri vizat.
=Crearea n interiorul
firmei a noi uniti
de afaceri
profilate pe
industria vizat.
=Constituirea de
societi mixte
(joint ventures)
Strategia de stabilitate
(neutral)
*Variant:Strategia de
recoltare
Strategii defensive:
*De inversare
*De restrngere
propriu-zis
*De restructurare a
portofoliului
*De renunare
*De lichidare
*De firm captiv
Strategii de combinaie
Creterea volumului
vnzrilor i a profitului
Acoperirea unui segment
crescnd al pieei
Consolidarea poziiei
competitive a firmei pe
pia
Meninerea
poziiei
deinute pe pia i a
profitabilitii,eventual
creterea acesteia
Supravieuirea firmei prin
reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor,
asanarea firmei de
activitile nerentabile
Realizarea efectului de
sinergie prin combinarea
diferitelor tipuri de strategii
anterioare,
creterea
volumului vnzrilor i a
profitului,acoperirea unui
segment crescnd de pia
Page
11
Situaii
de
recesiune
economic,de pierderi severe
nregistrate de firm,de recul
persistent al activitii
Strategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de afaceri este, pe de o parte,
relativ simpl de conceput i aplicat, iar pe de alt parte, foarte competitiv pe pia date fiind avantajele
competitive pe care le genereaz i le consolideaz. Cea mai bun ilustrare a forei competitive a acestui
tip de strategie este faptul c firme de notorietate mondial, multe dintre ele implantate i n Romnia, iau creat renumele axndu-i ntreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid,
Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc.
Page
12
Prin folosirea abil a tuturor avantajelor i folosirea adecvat a armelor strategice indicate pentru
operarea ntr-o singur afacere, numeroase firme aflate n aceast situaie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus
pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie de vrf n domeniul afacerilor lor.
n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacere prezint i riscul
evident al expunerii directe a firmei fr posibiliti de contracarare, la toate fluctuaiile cererii pe piaa
specific, la schimbrile brute i profunde ale preferinelor i gusturilor cumprtorilor, la tendinele
nefavorabile ale industriei de profil.
STRATEGII DE CRETERE
Strategiile de cretere -de concentrare, de integrare vertical i de diversificare- sunt cele
caracterizate prin urmtoarele:
- prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile
rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a
performanelor funcionale-cheie ale acesteia;
- asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau
pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le practic
anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direcia acestora nainte de a fi nevoite
s reacioneze la apariia lor.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la baza lor,
strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:
a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor obiective
similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm
cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de
firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil
a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n
activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ
puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar
msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse,
servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe
termen lung.
b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din
extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit,
rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect
cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de
produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent
creterea performanelor funcionale majore.
Strategia de concentrare
Page
13
Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii
similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producievnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei
alte firme de acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul
major al integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i
comercializa produsele/serviciile firma achiziionat.
Strategia de integrare vertical
Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor ei
(integrare napoi), fie n cea a clienilor ei (integrare nainte). Altfel spus strategia de integrare
vertical const n extinderea sferei de cuprindere a activitii firmei n cadrul industriei din care face
parte.
O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte. Urmnd strategia de
integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd se implic n anumite stadii ale lanului
tehnologic menionat, sau integrare total, cnd acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului
specific. Materializarea strategiei de integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n
cadrul firmei a unor activiti corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prin
achiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare.
Strategia de diversificare
Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i extinde sfera de cuprindere a
activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Page
14
Planul pieelor
Planul tehnologiilor
Oferirea de produse/servicii
diferite de cele curente ale
firmei i pe pieele diferite
de cele curente ale acesteia
Planul tehnologiilor
Dezvoltarea
de
produse/servicii
pentru
realizarea crora se folosesc
tehnologii diferite de cele
utilizate n cadrul firmei
Forma
contopirilor
externe
Achiziionarea
de
produse/servicii i de
firme care servesc clieni
i piee diferite de cele ale
firmei n cauz
Achiziionarea de firme
care utilizeaz tehnologii
diferite de cele ale firmei
n cauz
costurilor unitare i ale eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor
promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de distribuie extinse etc. ).
b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat, ceea ce
presupune construirea noilor capaciti de producie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea
canalelor de distribuie, nsuirea tehnologiei operaiilor specifice, atragerea clienilor etc. Aceast
strategie de diversificare intern este, evident, costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd industria vizat
este tnr, fragmentat i cu perspectiv de cretere rapid, suficient for pentru a reaciona rapid i
ferm la apariia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poteniali intrani i
posed abiliti suficiente pentru a concura cu succes.
c) Constiruirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n urmtoarele situaii:
cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multe firme independente d natere unei firme
noi cu o for competitiv simitor sporit n comparaie cu cea a firmelor-mam luate separat; cnd
intrarea ntr-o industrie este prea riscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu
firme din alte ri permite depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de faciliti
vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice
rilor de provenien a firmelor-mam.
STATEGIA DE STABILITATE (NEUTRA)
Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o
menin n continuare.
n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de
desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n
prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesimnificative schimbri n privina produselor/serviciilor,
pielor, metodelor de producie.
Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum i de firme de mari
dimensiuni din industriile mature i din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu industria farmaceutic, cea a
energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului, precum i serviciile publice.
Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicat
de firme pe perioade scurte, de respiro a premiselor necesare angajrii ntr-o nou perioad de cretere.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat de o
firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale
produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd
produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de
cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimrii cerinelor cumprtorilor, apariiei
unor produse/servicii noi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc.
STRATEGII DEFENSIVE
Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cnd acestea
doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar.
Page
17
Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd nu exist alternativ mai bun
de urmat, determinate de urmtoarele raiuni:
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficiena activitii unor
compartimente;
- proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea firmelor sau a
unor pri ale acestora;
- perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementri guvernamentale anticipate
ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a apariieie unor noi produse/servicii mai
performante etc.
Strategia de inversare
Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii unei tendine negative,
manifestate, n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul
nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i dimensiunii operaiilor.
Strategia de inversare se aplic, de regul temporar, n sperana c masurile luate vor asigura
mbuntirea strilor de lucruri negative din unele uniti ale firmei.
Strategia de restrngere propriu-zis
Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al
punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile.
Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune
economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative
aspre etc. n acelai timp, strategia de restrngere este aplicat i din necesitatea de a mbuntii situaia
ei financiar deteriorat n urma unei creteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum i de a face
fa unor schimbri de anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe
pia a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ).
Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd, practic, obiectivul
mbuntirii, n scurt timp, a eficienei activitii desfurate, este c prima se aplic cnd condiiile
existente de mediul al firmei se schimb, iar cea de a doua cnd aceste condiii se menin.
Strategia de restructurare a portofoliului
Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o firm cnd schimb profund
configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar.
n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renunarea la uniti ale firmei
care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supraviuire, chiar dac n prezent
sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai
sinergic, corespunztor unei diversificri concentrice.
Page
18
Strategia de renunare
Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau lichideaz o unitate de afaceri
strategice sau o parte important a unei uniti de a afaceri strategice.
Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea anterioar a unei strategii de
inversare nu a dat rezultate dorite.
Renunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci:
- organizarea unitii respective ca o firm independent, n cazul n care este viabil. n aceast
situaie, firma-mam i poate menine sau nu drepturi de proprietate parial asupra noii firme;
- vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i salariaii sunt dornici s o
achiziioneze;
- vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o apreciaz ca atractiv;
- lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia.
Strategii de lichidare
Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest
sens fiind luat deliberat sau fiind impus.
Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe o singur
afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existenei lor. Pentru firmele mari puternic
diversificate i pentru cele multinaionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai puin
traumatizant, determinat de faptul c existena firmelor n ansamblu nu este afectat iar perspectivele
funcionrii lor n continuare se mbuntesc ca efect al asanrii afacerilor. Chiar i n aceste cazuri,
decizia de lichidare, care nseamn recunoaterea eecului, este luat cu mare greutate i numai n situaii
extreme. Cert este c managerii evit mult mai mult dect renunarea, ntruct prin primul act i pierde
reputaia i posturile, se pierd activele financiare i personalul firmei.
Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii
diverse din cele trecute n revist, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de
aciune.
n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic , concomitent, diversele strategii
n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple ca, de exemplu:
- aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere
stabil;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de restrngere;
- aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc.
Combinaii identice ce pot face i n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de
diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare.
Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n
mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit
rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.
Concluzia care se poate trage n urma trecerii n revist a tipurilor de strategii ce pot fi urmate de o
firm, n funcie de condiia ei de ansamblu i de strategiile respective pot fi aplicate ca atare sau n
combinaie, n ntregime sau n parte, sau pot fi nlnuite n diferite modaliti, n scopul de a le face ct
mai potrivite condiiilor interne i externe n continu schimbare ale firmei. Alegera de ctre
managementul de vrf al firmei a celei mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s
le urmeze este una dintre cele mai solicitante responsabiliti manageriale.
Asigurarea corelaiei judicioase ntre situaia firmei, privit din punctul de vedre al poziei ei
competitive pe pia i situaia pe care aceasta opereaz, privit sub aspectul ritmului ei de cretere,
constituie o premis determinant pentru succesul strategiei urmate de firm. n acest sens, n funcie de
cele dou variabile menionate, strategiile indicate pentru firmele axate pe o singur afacere i pentru cele
cu poziie dominant n domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate n tabelul urmtor (n fiecare cadran
strategiile sunt nirate n ordine probabil a activitii lor).
Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i de cea a piei
Creterea Rapid
pieei
Lent
1.Reconsiderarea strategiei
de concentrare pe o singur
afacere
2.Contopirea cu ofirm
rival (pentru ntrirea
poziiei competitive)
3.Integrarea vertical
4.Diversificarea
5.Recoltarea/renunarea
6.Lichidarea
Page
21
1.Diversificarea concentric
2.Diversificarea conglomerat
3.Crearea unei societi mixte
ntr-un domeniu nou
4.Integrarea vertical
5.Concentrarea pe o singur
afacere
In zilele noastre nu este suficient doar sa aflam ce doreste clintul si sa il anuntam ca-i putem satisface
cerintele,ci trebuie sa fim superiori alternativei oferite de concurentii nostri. Un rol important in lupta
concurentiala il joaca modalitatea de selectie a furnizorilor.
Criterii de selectie a furnizorilor :
Reputatia sau imaginea
Publicitatea cumulativa
Aspectul exterior al unui produs
Ambalajul si etichetele
Vechimea in domeniul de activitate
Cota pe piata
Lista clientilor
Preturile practicate
Pentru a fi competitive pe piata, firmele trebuie sa compare oferta furnizorilor cu obiectivele proprii,
sa analizeze preturile , sa analizeze calitatea produselor pe care le ofera si sa aprecieze credibilitatea
furnizorilor.
Page
23
Page
24
Incidentele critice
Similarile
Invatarea experientiala out- door
Page
27
BIBLIOGRAFIE
Page
28
Anexa
Strategia firmei EPSICOM
Strategia firmei EPSICOM este de a regla si adapta permanent activitatea functie de cerintele clientilor,
relatiile cu partenerii si completarea portofoliului pentru atingerea unor standarde cat mai inalte.
Intelegem prin aceasta ca acolo unde este tehnologie va trebui sa ne aflam si noi, deciziile strategice fiind
luate pentru mentinerea in pozitiile de frunte prin reorientarea rapida in complexul situatiilor de schimbari
si reorientare catre solutii valoroase bazate pe inovare. EPSICOM utilizeaza intreaga sa capacitate
hardware, software, servicii, tehnologie si cercetare pentru atingerea acestui scop, analizeaza stadiile,
tendintele si se implica activ in domenii precum afaceri, educatie, sanatate si multe altele.
Elementele de baza ce compun stategia constau in:
- Viziunea noastra asupra evolutiilor tehnice, economice si sociale
- Misiunea noastra asupra comunitatii, a fortei de munca, pietei si mediului.
- Valorile autohtone ce trebuiesc constientizate, mobilizate si aplicate.
Responsabilitatea noastra si a investitorilor asupra fortei noastre de munca calificata ce trebuie folosita
eficient si performant . Acestia asteapta sa fie tratati corect si echitabil in raport cu performantele lor.
Responsabilitatea sociala asupra societatii prin activitati de impotanta nationala precum aportul la
dezvoltarea domeniilor de invatamant, stiinta, sanatate. EPSICOM investeste capital in aplicatii pe
domenii abordabile prin prisma evolutiilor viitoare, de globalizare, tinand cont si de cerintele viitoare ale
clientilor in conditiile schimbarilor sociale si economice, diversitatea pietelor, abordand cu resposabilitate
maxima domenii noi, se acomodeaza si acumuleaza experienta in domenii strategice, creeaza la randul sau
noi oprtunitati si isi largeste continuu portofoliul.
Page
29
EPSICOM revizuie permanent activitatea sa prezenta si isi fixeaza evolutiile pe cat mai multe domenii de
maxima oportunitate, valoroase, bazate pe inovare, integrandu-se pe noile cerinte, isi imbunatateste
permanent tehnologia pentru cresterea productivitatii si eficientei, preda activitatile ajunse la maturitate,
performante in vederea evolutiilor lor pe domenii dedicate si investeste in continuare in afaceri de
perspectiva, pe domenii noi.
Page
30