COMPORTAMENT ORGANIZA IONAL

MODUL LA CICLUL II
PROGRAMELE DE MASTER DDP I IMAIU
T I T U L AR : C O N F . U N I V . , D R . S T E L A B AL A N

PRELEGERI 20 ORE
LUCR RI PRACTICE 20 ORE
EVALUAREA FINAL EXAMEN

CON INUTUL CURSULUI:

1. Comportament organiza ional
i realizarea
strategiei 2 ore.
2. LEADERSHIP 2 ore.
3. Stresul i organiza ia 2 ore.
4. Grupurile i organiza ia 2 ore.
5. Motivarea, satisfac ia i implicarea n munc 2
ore.
6. Disfunc ionalit ile sociale i efectele lor 2 ore.
7. Raporturile juridice de munc 2 ore.
8. Managementul conflictelor 2 ore.
9. Cultura organiza ional 2 ore.

LISTA LUCR RILOR PRACTICE:

Nr. 1. Tehnici de comunicare - 4 ore.
Nr. 2. Tehnici de negociere - 4 ore.
Nr. 3. Motivarea, satisfac ia i implicarea n munc 4 ore.
Nr. 4. Efectul disfunc ionalit ilor sociale asupra
organiza iei - 4 ore.
Nr. 5. Managementul conflictelor - 4 ore.

COMPORTAMENT ORGANIZA IONAL

I REALIZAREA STRATEGIEI
TEMA NR. 1.

OBIECTIVE:
1. Definirea comportamentului organiza ional i a

importan ei acestuia.
2. Conturarea viziunii strategice
dezvolt rii organiza iei.
3. Elaborarea strategiei organiza iei.
4. Punerea n practic a strategiei.

asupra

UNIT
1. Definirea

I DE CURS:

i importan a comportamentului

organiza ional.
2. Definirea managementului strategic.
2.1. Conturarea viziunii strategice
dezvolt rii organiza iei.
2.2. Elaborarea strategiei.
2.3 Punerea n practic a strategiei.

asupra

1. DEFINIREA I IMPORTAN A
COMPORTAMENTULUI ORGANIZA IONAL
Comportamentul organiza ional se refer la atitudinile
i ac iunile indivizilor care formeaz o organiza ie,
indiferent de tipul i m rimea acesteia.
n cadrul comportamentului organiza ional, analiza se
face pe trei niveluri:
la nivel individual,
de grup i
de organiza ie.
Avnd n vedere faptul c principala misiune a
managerilor este aceea de a lucra cu i prin intermediul
altora efi, subalterni, colegi, succesul carierei lor
depinde de aptitudinile interumane pe care le posed .

1. DEFINIREA I IMPORTAN A
COMPORTAMENTULUI ORGANIZA IONAL
Comportamentul organiza ional studiaz :
ra iunile care stau la baza aloc rii resurselor, n vederea
punerii n aplicare i realiz rii strategiei,
comportamentul i rolul managerilor n cadrul organiza iei,
motivarea angaja ilor printr-un leadership eficient,
comportamentul individual i de grup,
comunicarea,
negocierea,
motoarele schimb rii i multe altele.

1. DEFINIREA I IMPORTAN A
COMPORTAMENTULUI ORGANIZA IONAL

Prin urmare, comportamentul organiza ional

reprezint principalul element care trebuie
studiat pentru a estima i ob ine succesul
punerii n practic i realiz rii strategiei.
Punerea n practic i executarea strategiei
sunt etape ale unui proces complex, procesul
managementului strategic.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
Pe lng conducerea activit ii interne a firmei,
managerului general i revine responsabilitatea de a
reac iona la factorii din mediul extern, apropiat i
ndep rtat.
Mediul extern apropiat cuprinde:
concuren ii,
furnizorii de resurse tot mai deficitare,
organiza iile guvernamentale i reglement rile din
ce n ce mai numeroase i
clien ii ale c ror preferin e se modific adesea n
mod inexplicabil.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Mediul extern ndep rtat cuprinde:
condi iile sociale,
priorit ile politice,
dezvoltarea tehnologic .
Toate acestea trebuie anticipate, urm rite, sesizate
i utilizate n procesul de luare a deciziilor.
Managementul strategic se poate defini ca fiind
setul de decizii i ac iuni care au ca rezultat
formularea i implementarea planurilor menite s
duc la realizarea obiectivelor organiza iei.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Aceste decizii sunt:
1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvolt rii
organiza iei.
2. Studierea mediului n vederea identific rii
oportunit ilor i pericolelor pentru dezvoltarea
organiza iei.
3. Eviden ierea punctelor forte i slabe ale organiza iei.
4. Formularea op iunilor strategice i alegerea strategiei
celei mai adecvate;

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

5. Stabilirea obiectivelor i a strategiilor pe termen lung,
n vederea realiz rii op iunilor identificate.
6. Stabilirea obiectivelor anuale i a strategiilor pe
termen scurt astfel nct s corespund obiectivelor i
strategiilor pe termen lung.
7. Elaborarea strategiilor func ionale, politicilor i
procedurilor necesare punerii strategiei n practic .
8. Evaluarea (controlul) reu itei procesului strategic, n
vederea mbun irii
i adapt rii strategiei la
caracteristicile dinamice ale mediului.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Procesul strategic const deci n totalitatea ac iunilor
de:
planificare,
comand ,
organizare
i control al deciziilor i activit ilor legate de:
elaborarea,
implementarea
i adaptarea strategiei.
Primele cinci dintre etapele enumerate mai sus fac
obiectul planific rii strategice, n timp ce urm toarele trei
sunt p i componente ale planific rii pe termen scurt.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Exper ii consider
planurile elaborate pe o perioad
mai mic de un an sunt planuri pe termen scurt, sau
opera ionale, n timp ce planurile pe o perioad de peste
un an sunt planuri pe termen lung sau strategice.
Echipa care particip la procesul de management
strategic trebuie s includ manageri de pe cele trei
niveluri ierarhice mai sus men ionate.
Mai mult, trebuie implicat personalul din
compartimentele de planificare, atunci cnd acestea
exist , precum i managerii de pe nivelul de baz al
organiza iei.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Abordarea strategic n managementul organiza iei
are o serie de avantaje, cum ar fi:
1. Formularea strategiei confer organiza iei capacitatea
de prevenire a problemelor.
2. Deciziile strategice luate n grup se bazeaz pe
studierea celor mai bune alternative.
3. Implicarea angaja ilor n formularea strategiei
contribuie la cre terea motiva iei acestora, prin mai
buna n elegere a rela iei dintre productivitatea i
compensarea muncii.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

4. Prin participarea la elaborarea strategiei,

grupurile i indivizii i n eleg mai bine rolul n
cadrul organiza iei, fapt care contribuie la
realizarea coeziunii acesteia.
5. Prin participarea la elaborarea strategiei,
angaja ii n eleg care sunt factorii ce impun
luarea anumitor decizii, fapt care contribuie la
eliminarea rezisten ei acestora fa de schimb ri.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Cu toate c avantajele de mai sus sunt
incontestabile, managementul strategic implic o
serie de riscuri:
1. Reducerea timpului destinat activit ilor
opera ionale;
2. Elaborarea unor strategii care nu pot fi
implementate;
3. Tendin a participan ilor la elaborarea deciziilor
strategice de a se a tepta la recompense suplimentare
sau la o extindere a autorit ii lor.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Managerii de pe niveluri ierarhice superioare trebuie s
cunoasc aceste riscuri i s fie preg ti i s le contracareze
influen ele, respectnd o serie de principii.
1. Func iunea de planificare trebuie s le precead pe
celelalte. Organizarea, antrenarea i controlul trebuie s se
desf oare numai dup ce activitatea de planificare a fost
ncheiat .
2. Planificarea trebuie s -i antreneze pe to i managerii
organiza iei, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl .
Managerii de vrf trebuie s dedice mult mai mult timp
planific rii, n special celei strategice. Ceilal i au preocup ri
mai reduse ca durat , legate, n special, de planificarea pe
termen scurt.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

3. Planificarea trebuie s fie eficient , avnd n vedere
costurile mari pe care le presupune. Eficien a este evaluat
prin compararea rezultatelor cu costul economic al timpului i
al culegerii i analiz rii informa iilor.
4. Planificarea se face n condi ii de risc i incertitudine. De
aceea planul trebuie s fie flexibil, pentru a se putea adapta
modific rilor neprev zute ale mediului, care pot favoriza sau
defavoriza organiza ia.
5. Planificarea porne te de la premise ferme. Premisele se
refer la materii prime i materiale, pre uri, ac iuni
guvernamentale, dezvoltarea sau restrngerea pie ei, cre terea
concuren ei, existen a fondurilor, etc.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

6. Planificarea presupune consens. De ndat ce au fost
stabilite scopurile i s-a convenit asupra planurilor care trebuie
adoptate, managerii trebuie s se angajeze n aducerea lor la
ndeplinire. Diferen a de opinii pe parcursul aducerii planului
la ndeplinire va conduce la e ec.
7. Planurile trebuie reanalizate n mod regulat. Consensul nu
nseamn
planurile trebuie s
mn neschimbate atunci
cnd rezultatele sunt necorespunz toare. Ele trebuie rev zute
periodic: zilnic, s pt mnal, lunar i anual, pentru a verifica
dac obiectivele pe termen scurt sunt realizate. Cel pu in o dat
la cinci ani trebuie verificat dac nu este necesar o schimbare
major .

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

n vederea ob inerii eficien ei activit ii

ntreprinderii, ordinea demersurilor n cadrul
etapei de planificare trebuie s fie urm toarea:
1. Conturarea
viziunii
strategice
asupra
dezvolt rii organiza iei cu cele trei elemente
ale sale
crezurile i valorile proprii echipei de
conducere,
scopurile pentru care este nfiin at
ntreprinderea i
misiunea acesteia.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2. Elaborarea strategiei s aib la baz viziunea, s pun n
valoare competen ele i punctele forte ale organiza iei, trebuie
fie realist i s in seama de constrngerile interne
(punctele slabe) i amenin rile externe, s poat fi pus n
practic prin ac iuni tactice i s fie permanent mbun it i
adaptat la mediu.
3. Punerea n practic a strategiei prin intermediul elementelor
tactice:
politici,
proceduri i metode de lucru,
bugete i
standarde.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Politicile stabilesc modul n care trebuie s
ac ioneze managerii c rora li s-a delegat
responsabilitatea i angaja ii, pentru a putea pune n
valoare viziunea ntreprinz torului. Ele le sunt
comunicate angaja ilor n scris, oral, sau prin exemplu
personal.
Procedurile i metodele de lucru reprezint
instruc iuni privind modul de desf urare a anumitor
activit i. Sunt necesare, n special, atunci cnd
munca desf urat are un caracter repetitiv.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Bugetele stabilesc resursele necesare aducerii la
ndeplinire a strategiei i realiz rii obiectivelor
ntreprinderii.
Standardele precizeaz niveluri de performan
dorite, cum ar fi productivitatea muncii, calitatea
dot rilor, ponderea produselor de calitate n total
produc ie, viteza de colectare a crean elor etc.
Standardele sunt folosite de ntreprinz tor pentru a
motiva i a recompensa personalul care le respect i
pentru a penaliza presta iile de slab calitate.

2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Abordarea n ordine invers a acestor

demersuri, pornindu-se de la tactici spre
strategie i viziune, ntlnit n practic ,
dovede te lipsa de preg tire a echipe de
conducere
i este sanc ionat , n
majoritatea cazurilor, prin e ecul
organiza iei.

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI
Viziunea are trei elemente:
a.
Definirea clar a afacerii, prin conturarea
activit ilor pe termen lung i a direc iei n care
echipa
de
conducere
inten ioneaz
i
direc ioneze organiza ia. Stabilirea necesit ilor pe
care le va satisface organiza ia, a grupului de clien i
rora li se va adresa, i a tehnologiilor pe care le
va utiliza. Deci ce, pe cine i cum va satisface
ntreprinderea.

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI

b. Comunicarea acestei defini ii ntr-un mod

clar i mobilizator, printr-o misiune bine
formulat , care face ca viitorul curs al
ac iunilor stabilit de echipa de conducere s
fie privit cu entuziasm, att de cei din
interiorul ct i de cei din afara organiza iei.
c. Luarea unor decizii privind momentul
n care se va schimba cursul ac iunilor
strategice.

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI
Misiunea organiza iei reprezint un ansamblu de
formul ri privind aspecte fundamentale cum ar fi:
produsele i serviciile pe care le ofer ,
segmentul de consumatori c ruia i se adreseaz ,
aria geografic unde inten ioneaz
vnd ,
tehnologia folosit i filozofia general cu privire
la salaria
i mediul n care i desf oar
activitatea,
aspecte care o diferen iaz de firmele de acela i
tip.

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI
Misiunea prezint deci elurile i filozofia care stau
la baza op iunilor strategice ale organiza iei. De i nu
este impus , n mod formal, de nici un organism i
este rezultatul unui proces dificil i laborios,
formularea explicit a misiunii confer organiza iei
urm toarele avantaje:
asigur unitatea de interese a membrilor organiza iei;
i motiveaz pe membrii organiza iei s utilizeze
resursele pentru ndeplinirea ei;

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI
stabile te un anumit climat organiza ional;
i separ pe cei care pot s lupte pentru realizarea
scopurilor organiza iei de cei care nu pot i s -i
nl ture pe cei din urm ;
faciliteaz transpunerea scopurilor i obiectivelor
n activitatea zilnic ;
stabile te standardele dup care s poat fi
controlate costul, termenele i performan ele
organiza iei.

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI
Misiunea trebuie obligatoriu s con in urm toarele
elemente i s spund la anumite ntreb ri:
Clien ii: Cine sunt clien ii firmei?
Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau
serviciile firmei?
Pie ele: Unde inten ioneaz firma s vnd ?
Tehnologia: Ce fel de tehnologie se va folosi cu
prioritate: munc intensiv sau capital intensiv ;
avansat sau conven ional ?

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI
Preocuparea pentru supravie uire, cre tere,
dezvoltare: inten ia firmei este de supravie uire, sau de
a avea o activitate cu profitabilitate nalt ?
Filozofia: Care sunt valorile, aspira iile i crezurile
promovate n cadrul firmei?
Principalul avantaj competitiv: Care este
principalul avantaj competitiv al firmei?
Preocuparea fa de angaja i: Care este atitudinea
principal a firmei fa de angaja i?

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI

Formularea necorespunz toare a misiunii

genereaz dificult i n stabilirea liniilor
strategice de ac iune.
De exemplu, formularea neclar a sferei
produselor i a serviciilor genereaz dificult i
n alegerea portofoliului de produse i servicii
care asigur realizarea obiectivelor strategice.

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI
La reformularea misiunii se porne te de la aceea
stabilit la nceputul activit ii firmei, sau de la cea
formulat anterior. Ea se corecteaz cu elemente
rezultate n urma analizei punctelor tari i slabe ale
organiza iei i a oportunit ilor i amenin rilor
mediului.
Misiunea este stabilit de c tre managerii de vrf,
prin consultarea unor persoane aflate la nivelul
conducerii medii i eventual a unor speciali ti din
afara firmei.

2.1. CONTURAREA VIZIUNII STRATEGICE

ASUPRA DEZVOLT RII ORGANIZA IEI

Exist
ns
misiune
i la nivelul
compartimentelor func ionale, cum ar fi cel de:
cercetare dezvoltare,
finan e,
resurse umane,
marketing.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Elaborarea strategiei presupune efectuarea
urm toarelor analize:
a. Analiza mediului extern organiza iei, n vederea
identific rii oportunit ilor i amenin rilor care pot
proveni din mediu.
b. Analiza profilului organiza iei, n vederea
identific rii punctelor forte i slabe ale organiza iei.
c. Elaborarea celei mai adecvate strategii, n vederea
atingerii obiectivelor organiza iei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

a. Analiza mediului extern al organiza iei
Organiza ia interac ioneaz cu:
mediul extern ndep rtat,
cu ramura din care face parte i
cu mediul apropiat sau opera ional.
Aici se afl factorii care constituie, prin
combinarea lor, amenin rile i oportunit ile
organiza iei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Mediul ndep rtat al firmei cuprinde factorii
economici, sociali, politici, tehnologici i ecologici,
complet independen i de presta iile organiza iei.
Organiza ia nu poate influen a mediul ndep rtat, n
schimb succesul s u este condi ionat de acesta.
(Exemplu: includerea Romniei n Comunitatea
European , ob inerea clauzei na iunii celei mai
favorizate, r zboiul din fosta Iugoslavie sunt aspecte
politice ale mediului ndep rtat care influen eaz
activitatea).

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Factorii economici
Att organiza iile care i desf oar
activitatea pe plan intern, ct i cele care
ac ioneaz
la nivel interna ional sunt
influen ate:
dedisponibilitatea creditelor,
de puterea de cump rare a popula iei,
de rata infla iei,
de evolu ia produsului intern brut.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Factorii sociali care afecteaz o firm sunt
reprezenta i de convingerile, valorile, atitudinile i
stilul de via al popula iei din mediul extern.
Acestea sunt rezultatul condi iilor culturale,
ecologice, demografice, religioase, etnice i de
educa ie.
Factorii sociali, asemeni tuturor factorilor din
cadrul mediului sunt dinamici, modificndu-se ca
urmare a evolu iei cantitative i calitative a dorin ei
de consum.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Ca urmare, pe m sura modific rii atitudinii sociale,
se modific i cererea pentru diferite categorii de
bunuri.
Modific ri sociale profunde care au avut loc n
ultimii ani au fost:
trunderea femeilor pe pia a muncii,
interesul tot mai mare al consumatorilor i
angaja ilor fa de mbun irea stilului lor de via ,
cre terea interesului fa de metodele de planificare
familial .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Factorii politici sunt reglement rile existente cu privire la:
concuren ,
taxe,
salariul minim,
pre uri,
poluare,
protec ia salaria ilor, consumatorilor i mediului.
De obicei aceste reglement ri influen eaz profitul
firmelor. Politicile guvernamentale (achizi ii, subven ii, cote)
influen eaz att profitabilitatea firmelor, ct i posibilit ile
de consum a popula iei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Factorii
tehnologici
influen eaz
competitivitatea firmelor. Estimarea evolu iei
tehnicii i adaptarea la cerin ele acesteia sunt
absolut necesare pentru men inerea avantajului
concuren ial al organiza iei.
Factorii ecologici afecteaz , prin respectarea
cerin elor de protec ie a mediului, costurile,
dar i imaginea organiza iei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Ramura n cadrul c reia i desf oar firma activitatea.
Michael Porter a demonstrat la sfr itul anilor 70 ai sec. XX
conceptul importan ei analizei ramurii pentru planificarea
strategic .
Porter studiaz n modelul s u cele cinci for e care
influen eaz competi ia n interiorul unei anumite ramuri:
pericolul p trunderii unor noi concuren i,
puterea de negociere a clien ilor,
puterea de negociere a furnizorilor,
pericolul produselor sau serviciilor substituibile (cnd este
cazul) i
lupta dintre concuren ii actuali.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Strategia elaborat de managerul general trebuie s
ajute organiza ia s concureze cu succes n interiorul
ramurii.
Nivelul concuren ei n cadrul acestei ramuri depinde de
cele cinci for e mai sus amintite, iar profitabilitatea
poten ial a ramurii depinde de for a colectiv a for elor
respective.
Rolul managerului este acela de a identifica cea mai
favorabil pozi ie a organiza iei sale n interiorul ramurii,
astfel nct s se poat ap ra cel mai bine de efectul
colectiv al for elor, sau dimpotriv
le influen eze.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Mediul opera ional (apropiat) al firmei cuprinde
factorii care influen eaz posibilitatea organiza iei de
a- i procura resursele sau promovarea
i
comercializarea profitabil a bunurilor.
Cei mai importan i sunt:
pozi ia concuren ial ,
profilul concuren ilor,
reputa ia n fa a furnizorilor i creditorilor,
posibilitatea de antrenare a unor angaja i capabili.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Pentru a vedea cum se va modifica
configura ia ramurii i care este puterea
for elor concuren iale, echipa managerial
trebuie s utilizeze o tehnic denumit
Analiza ramurii.
Aceasta i ofer posibilitatea de a gndi
strategic asupra situa iei generale a ramurii
respective, ajutnd la luarea deciziei dac este
bine s se investeasc sau nu n acea ramur .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Schema analizei ramurii este urm toarea:
1. Caracteristicile economice dominante ale ramurii:
dezvoltarea pie ei,
ntinderea geografic ,
structura ramurii,
economia de scal ,
efectul curbei de experien ,
cerin ele de capital, etc.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

2. Analiza Concuren ei:
rivalitatea ntre concuren ii actuali;
pericolul intr rii unor noi concuren i;
concuren a din partea produselor substituibile;
puterea de negociere a furnizorilor;
puterea de negociere a clien ilor.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

3. Analiza for elor conduc toare for ele care determin
schimbarea ramurii:
modific ri n ritmul de dezvoltare a ramurii,
n profilul clien ilor i utilizatorilor,
inova ii tehnice,
modificarea tehnologiei,
inova ii n domeniul marketingului,
intrarea sau ie irea unor firme puternice,
spndirea knowhow-ului,
cre terea ariei geografice,
modificarea eficien ei,
schimbarea unor politici i reglement ri guvernamentale,
reducerea riscului.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

4. Pozi ia concuren ial a organiza iilor /
grupurilor
strategice
(favorabil
sau
nefavorabil ).
Pozi ia, mai mult sau mai pu in, favorabil se
datoreaz faptului c for ele concuren iale
preseaz diferit asupra grupurilor precum i
perspectivei diferite de ob inere a profitului.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

5. Analiza concuren ilor previzion rii evolu iei acestora:
aria n care concureaz ,
inten iile strategice,
situa ia concuren ial ,
natura mi rilor strategice,
tipul de strategie utilizat.

vederea

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

6. Factorii cheie de succes aspectele c rora trebuie s
le acorde aten ie to i concuren ii din cadrul ramurii
pentru a putea fi profitabili i viabili:
factori referitori la tehnologie,
la procesul de fabrica ie,
la distribu ie,
la marketing,
la talente i aptitudini,
la organizare.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

7. Atractivitatea general a ramurii (factori care fac ramura
atractiv , factori care fac ramura neatractiv , probleme/aspecte
specifice ramurii, tabloul profitabilit ii - favorabil/nefavorabil).
Factorii care trebuie studia i sunt:
poten ialul de cre tere;
poten ialul de intrare/ie ire a unor concuren i importan i;
stabilitatea i certitudinea cererii n viitor;
cre terea/reducerea puterii for elor concuren iale;
severitatea problemelor/aspectelor cu care se confrunt ramura
n ansamblul ei;
gradul de risc i incertitudine n viitor n cadrul ramurii;
condi iile concuren iale i for ele conduc toare determin
cre terea sau reducerea profitabilit ii ramurii.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

b. Analiza profilului organiza iei: punctele
forte i punctele slabe ale organiza iei;
oportunit ile i amenin rile mediului.
Succesul strategiei este asigurat de
respectarea a trei condi ii:
Adaptarea strategiei la mediul concuren ial
ruia i apar ine organiza ia, prin exploatarea
oportunit ilor care se ntrev
i minimizarea
impactului pericolelor majore;

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Formularea strategiei astfel nct s
exploateze att oportunit ile sesizate, ct i
competen ele deosebite pe care le posed
organiza ia.
Respectarea strategiei alese.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Experien a interna ional a ar tat c o analiz intern
atent privind punctele forte i slabe ale organiza iei este
condi ia esen ial pentru elaborarea unei strategii de
succes.
Numai n acest fel oportunit ile pot fi exploatate la
maximum i impactul pericolelor poate fi minimizat.
Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunit ilor
i amenin rilor este cunoscut sub numele de analiz
diagnostic sau analiz SWOT (ini ialele termenilor
engleze ti Strengths - puncte forte, Weaknesses - puncte
slabe, Opportunities - oportunit
i Threats amenin ri).

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Punctele forte reprezint resursele, aptitudinile
i alte avantaje pe care organiza ia le posed i
concuren ii s i nu, n activitatea de acoperire a
necesit ilor unei pie e actuale sau poten iale.
Puncte forte pot exista n domeniul resurselor
financiare, imaginii, conducerii pie ei, rela iilor
cump tor furnizor, etc.
Punctele slabe reprezint
limit ri sau
deficien e n ceea ce prive te resursele,
aptitudinile i competen ele i care aduc prejudicii
serioase performan elor organiza iei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Oportunit ile sunt situa ii favorabile existente n
mediul nconjur tor al firmei.
Amenin rile sunt situa ii nefavorabile ap rute n
mediul ambiant al firmei. Ele reprezint principalele
impedimente n atingerea unei situa ii favorabile
curente sau dorite. P trunderea pe pia a unui nou
concurent, dezvoltarea prea lent a pie ei, cre terea
puterii clien ilor sau furnizorilor, schimb rile
tehnologice, modificarea reglement rilor constituie
amenin ri.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Diver ii factori interni i de mediu pot fi percepu i n
mod diferit de firme diferite.
Pe de alt parte, ceea ce este perceput ca fiind
oportunitate, sau punct forte de managementul unei firme,
reprezint pentru o alt firm o amenin are sau un punct
slab.
De asemenea, ntr-o perspectiv mai ndep rtat ,
anumite oportunit i, sau puncte forte, se pot transforma
n amenin ri, sau puncte slabe.
De aceea, intui ia i experien a managerilor este
deosebit de important n efectuarea analizei, iar pe de
alt parte diagnoza trebuie mbinat cu prognoza.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

O metod de investigare complex a
principalelor aspecte economice, tehnice,
sociologice, juridice i manageriale din
ntreprindere n vederea identific rii punctelor
forte i a punctelor slabe ale activit ii interne,
precum
i de studiere a interac iunii
ntreprinderii cu mediul pentru a stabili care
sunt oportunit ile i amenin rile care i pot
influen a pozi ia concuren ial o reprezint
analiza diagnostic.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Ca urmare a cunoa terii punctelor forte i a
punctelor slabe ale activit ii organiza iei,
precum i a oportunit ilor i pericolelor din
mediul ambiant se poate stabili sau modifica
strategia ntreprinderii, astfel nct s
valorifice ct mai bine punctele forte i
oportunit ile i s atenueze sau s elimine
efectele sl biciunilor i pericolelor.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Analiza diagnostic este un proces format din patru
etape:
(1) analiza realiz rilor ntreprinderii, n domeniile
importante de activitate;
(2) evaluarea situa iei curente;
(3) compararea situa iei ntreprinderii cu cerin ele
specifice stadiului de dezvoltare a ramurii, cu
principalii concuren
i cu factorii de succes ai
ramurii;
(4) stabilirea sau reformularea strategiei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

ntre cele patru etape prezentate anterior nu exist o
delimitare strict . n practic ele interac ioneaz
i se
ntrep trund adesea.
1. Analiza realiz rilor ntreprinderii const n identificarea
aspectelor favorabile i nefavorabile care se manifest n
domeniile principale ale activit ii ntreprinderii (figura 1.2),
punndu-se accentul asupra acelor aspecte care au rolul
determinant asupra succesului din ramura respectiv . Deosebit
de important este analiza vnz rilor, a costurilor i
profitabilit ii, detaliat pe tipurile de produse din gama de
fabrica ie, sau pe canale de distribu ie.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

2. Evaluarea situa iei curente reprezint o
compara ie ntre situa ia curent a ntreprinderii
i realiz rile constatate n etapa anterioar pentru
a identifica evolu iile pozitive i negative care
s-au constatat n domeniile de activitate care fac
obiectul studiului.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

3. Compararea situa iei ntreprinderii (puncte
tari i slabe) cu:
a) cerin ele
specifice
stadiului
de
dezvoltare a ramurii n care concureaz ,
b) principalii concuren i
c) factorii de succes ai ramurii.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Aceasta presupune:
compararea condi iilor interne ale
ntreprinderii cu factorii de succes ai
ramurii n care concureaz ;
compararea cu principalii concuren i;
compararea situa iei ntreprinderii cu
cerin ele impuse de for ele concuren iale
ale pie ei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

4. Compararea condi iilor interne ale ntreprinderii cu cerin ele
specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz
reprezint una dintre modalit ile de identificare a punctelor sale forte
i slabe.
n func ie de stadiul de dezvoltare a ramurii n care concureaz
ntreprinderea, factorii care influen eaz succesul sunt diferi i.
Astfel, n stadiul de dezvoltare incipient a pie ei cre terea
vnz rilor este mai lent .
Sunt necesare eforturi financiare destinate, n special, sus inerii
activit ilor de cercetare - dezvoltare i de marketing.
Acestea au rolul de a contribui la proiectarea i reproiectarea
produsului n scopul ct mai bunei sale adapt ri la cerin ele pie ei,
de a cuceri consumatorii i de a reduce costurile.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Factorii succesului se modific n etapa de cre tere,
cei mai importan i devenind:
imaginea produsului sau serviciului,
diferen ierea sa,
existen a resurselor financiare necesare unei activit i
sus inute de marketing,
posibilitatea de a concura prin intermediul pre urilor
reduse f a afecta fluxul de numerar.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

n etapa de maturitate dezvoltarea pie ei
continu , dar cu un ritm din ce n ce mai lent.
Ca urmare, concuren a devine acerb ,
pre urile i diferen ierea devenind decisive
pentru c tigarea clien ilor.
De aceea, activitatea de reproiectare
tehnologic trebuie s se intensifice, pentru a
se identifica varianta cea mai eficient de
realizare a produsului.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Dac n prima etap esen ial era forma constructiv , n
aceast etap succesul este determinat, n special, de
varianta tehnologic .
n etapa de declin, punctele forte i slabe sunt din ce n ce
mai mult legate de costuri, de rela iile cu furnizorii i cu
clien ii i de controlul situa iei financiare.
Costurile reduse i bunele rela ii cu furnizorii i clien ii
permit men inerea pozi iilor pe pie e care se restrng i
sunt p site pe rnd de concuren
i, ca urmare,
cre terea, cel pu in temporar , a avantajului concuren ial.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

c. Elaborarea celei mai adecvate strategii
Strategia const n totalitatea planurilor pe termen lung i de
larg cuprindere prin care se stabile te modul cum va
interac iona organiza ia cu mediul, n vederea atingerii
obiectivelor.
Mai concret, prin intermediul strategiei se stabile te cum,
cnd, unde, cu cine i n ce scop va concura organiza ia.
Strategia reprezint armonizarea perfect dintre oportunit ile
externe i competen ele interne (Mintzberg,H., Alstrand,B.,
Lampel,J.; Strategy Safari, 1998, p.45)

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Deciziile manageriale pot fi considerate strategice atunci cnd
modific rela ia dintre organiza ie i mediu. Particularit ile
procesului decizional n acest caz sunt urm toarele:
Problemele strategice impun implicarea managementului de
vrf n procesul de luare a deciziilor.
Rezolvarea problemelor strategice antreneaz cantit i mari de
resurse.
Deciziile strategice se bazeaz pe previziuni i anticiparea
schimb rilor mediului.
Deciziile strategice afecteaz majoritatea componentelor
organiza iei.
Deciziile strategice impun luarea n considerare a mediului
extern firmei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Din punct de vedere al nivelului ierarhic implicat n
luarea deciziilor, identific m mai multe tipuri de strategii.
Celor trei niveluri ierarhice implicate n luarea deciziilor
(nivelul de vrf - conducerea unei corpora ii, nivelul de
mijloc - conducerea unei ntreprinderi sau a unei afaceri i
nivelul de baz - func ional) le corespund trei tipuri de
strategii:
strategia de corpora ie,
strategia de afacere sau de ntreprindere i
strategia func ional .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

La nivelul corpora iei se iau decizii privind
performan ele financiare, precum i scopurile
nefinanciare, cum ar fi mbun irea imaginii firmei
i ndeplinirea responsabilit ilor ei sociale. La
nivelul corpora iei se stabile te dac i cum se va
implica aceasta n diferite afaceri.
La nivelul (ntreprinderii), managerii transpun
direc iile stabilite la nivelul corpora iei n obiective i
strategii specifice. Stabilesc cum va concura
ntreprinderea pe pia a produsului sau serviciului
respectiv, c rui segment i se vor adresa.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

La nivel func ional, managerii de produs, de zon
geografic sau ai unei anumite func iuni vor elabora
obiective anuale i strategii pe termen scurt n domeniul
produc iei sau opera iilor, cercet rii-dezvolt rii, financiar
contabil, al marketingului i resurselor umane.
n vederea stabilirii, aprob rii sau eventual a reformul rii
strategiei, se face o compara ie a principalelor puncte
forte i slabe ale ntreprinderii cu oportunit ile i
amenin rile mediului. Obiectivul este identificarea uneia
dintre cele patru situa ii care pot fi ntlnite.

DIAGRAMA ANALIZEI DIAGNOSTIC

Strategie de
restructurare

Oportunit i

Cadranul 3:

Strategie de
dezvoltare

Cadranul 1:

Puncte forte interne

Serioase sl biciuni interne

Cadranul 4:

Cadranul 2:

Strategie de
restrgngere
a activit ii

Strategie de
diversificare

Amenin ri

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Situa ia cea mai favorabil se nregistreaz atunci cnd o firm
poate valorifica oportunit ile din mediu cu ajutorul punctelor
forte care sunt predominante, adoptnd o strategie de
dezvoltare.
Cea mai defavorabil situa ie este aceea a unei ntreprinderi cu
multe sl biciuni care este nevoit
nfrunte un mediu
neprielnic. n acest caz, ea trebuie s adopte o strategie de
restrngere a activit ii.
O ntreprindere n care predomin punctele forte, dar care
ac ioneaz ntr-un mediu nefavorabil trebuie orientat spre alte
pie e. Dimpotriv , o firm cu multe sl biciuni care ac ioneaz
ntr-un mediu favorabil trebuie s se restructureze, n scopul
elimin rii punctelor slabe.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Principalele dileme strategice se refer la:
ritmul de dezvoltare a ntreprinderii,
gradul de specializare a activit ii,
sursele de finan are pe care s le utilizeze,
momentul n care s
trund pe pia .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Ritmul de dezvoltare a ntreprinderii (asupra c ruia se va
insista ulterior) trebuie astfel stabilit nct s permit
consolidarea
i
perfec ionarea
managementului
ntreprinderii i existen a unui flux pozitiv de numerar.
Cre terile prea rapide duc n general la blocarea
numerarului i reducerea capacit ii de plat , pn la
faliment.
n perioadele de dezvoltare accelerat , stresul angaja ilor
cre te, la fel ca i complexitatea organiza iei.
De aceea, comunicarea nu mai este la fel de direct ca la
nceput, cultura organiza iei se dilueaz
i echipa
managerial nu mai are timp s i consolideze pozi iile.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Pentru a se vinde cantit i din ce n ce mai mari de

marf se reduc pre urile i, ca urmare, marja brut
unitar de acoperire.
Cre terea prea rapid a vitezei de lucru duce de multe
ori la cre terea costurilor noncalit ii, un alt factor de
reducere a profiturilor.
Un ritm mai pu in rapid de dezvoltare permite
consolidarea
culturii
organiza iei
i
a
managementului i, ca urmare, atragerea i p strarea
unor angaja i valoro i, care au timpul i libertatea
necesare unor decizii bine fundamentate.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Specializarea activit ii prezint att avantaje, ct i
dezavantaje.
Concentrarea eforturilor asupra unei anumite pie e
sau a unui anumit produs reprezint , n general, o
strategie sigur pentru ntreprinderile mici i mijlocii,
n special al celor care i desf oar activitatea n
cadrul unor pie e n formare.
Resursele lor b ne ti i manageriale limitate pot fi
concentrate n vederea ob inerii unor avantaje
maxime.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Focalizarea limiteaz ns cre terea vnz rilor,
datorit dimensiunilor reduse ale pie ei.
Totodat , dependen a fa de o singur pia sau
produs duce la cre terea vulnerabilit ii
ntreprinderii i la reducerea posibilit ii de
abordare a noi oportunit i.
De aceea, este recomandabil focalizarea asupra
unui singur tip de produs, sau unei anumite pie e
pn
la ndeplinirea misiunii, urmat
de
diversificarea ntr-un domeniu nou de activitate.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Momentul intr rii pe pia . Referitor la acesta, s-a
constatat c avantajul primilor intra i este de necontestat.
n general, ace tia i pot atrage cel mai u or clien ii,
consolidndu- i cota de pia
i f cndu- i cunoscut
marca produsului.
Pot vinde la pre uri care i avantajeaz i au timp s
c tige experien , reducndu- i costurile nainte de
ascu irea concuren ei.
n felul acesta, pot beneficia de profituri i de lichidit i
importante, cu care i pot perfec iona produsul i
activitatea de marketing.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Pozi ia de "pionier" presupune pe de alt parte i unele
riscuri i costuri mari, legate de activitatea de cercetare i
de promovare a produsului.
Firmele care urm resc cu aten ie activitatea primilor intra i
i p trund mai trziu pe pia beneficiaz de rezultatele
experimentelor f cute de ace tia, copiaz
i chiar
mbun esc modul de realizare i desfacere a produsului
i/sau serviciului).
Unele dintre ele reu esc ca, prin pre urile mai mici pe care
i permit s le perceap ca urmare a avantajelor mai sus
men ionate i printr-un marketing i management bine pus
la punct, s preia conducerea pie ei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Mul i exper i n domeniul planific rii

sunt de p rere c orice strategie pe
termen lung trebuie s decurg dintr-o
idee de baz privitoare la modul cum va
concura firma pe pia . Aceast idee
poart numele de strategie generic .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Exist trei strategii generice, prin intermediul c rora
firmele ncearc
ob in avantajul concuren ial:
1. strategia de dominare a ramurii prin intermediul
costurilor reduse;
2. strategia de realizare
i comercializare, prin
intermediul diferen ierii, a unor produse unice,
destinate unor grupuri de clien i sensibili la calitate;
3. strategia de atragere a unui segment special de
consumatori, f cnd apel la interesul lor deosebit
pentru costuri sc zute, sau calitate deosebit .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Chiar dac fiecare dintre cele trei strategii le
permite organiza iilor s i maximizeze
anumite avantaje competitive, ele presupun i
riscuri, pe care managerii trebuie s le
cunoasc i s le ia n considerare.
n cazul strategiilor bazate pe costuri, exist
riscul ca un concurent s descopere o
tehnologie mai eficient dect a sa, sau ca al ii
l imite, reducndu- i la rndul lor costurile.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

ntreprinderile cu strategii bazate pe diferen iere
sunt, de asemenea, supuse riscului apari iei acelora
care i copiaz . Pe de alt parte, exist pericolul ca
interesul clien ilor pentru caracteristica ce i
diferen iaz
scad sau s dispar .
n cazul strategiei de segmentare, se poate ntmpla
ca segmentul ales ca int
dispar , sau s
i
modifice preferin ele, fapt care face ca cererea s
dispar .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Strategiile generale, pe termen lung stabilesc
direc ia ac iunilor strategice. Ele reprezint
fundamentul
eforturilor
coordonate
i
sus inute, ndreptate spre atingerea obiectivelor
pe termen lung.
Prin urmare, strategiile generale pot fi definite
ca abord ri de larg
cuprindere care
direc ioneaz
ac iunile majore ale unei
organiza ii.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

n linii mari, se poate spune c strategiile generale
urm resc:
men inerea dimensiunii, vnz rilor, veniturilor i
profitabilit ii;
cre terea dimensiunii, vnz rilor, veniturilor i
profitabilit ii;
reducerea dimensiunii, vnz rilor, veniturilor i
profitabilit ii.

STRATEGIILE GENERALE SUNT

URM TOARELE:
1. specializarea,

8. redresarea,

2. dezvoltarea pie ei,

9. decapitalizarea,

3. perfec ionarea produsului,

10. lichidarea,

4. inova ia,

11. joint ventures,

5. integrarea pe vertical ,

12. alian ele strategice,

6. integrarea pe orizontal ,

13. consor iile.

7. diversificarea,

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Fiecare dintre aceste strategii poate fi utilizat
ca mijloc de atingere a obiectivelor pe termen
lung.
Firmele implicate n mai multe afaceri folosesc
combina ii de dou , sau mai multe strategii.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

1.Strategia de specializare urm re te cre terea cotei
de pia prin concentrarea asupra unui singur
produs i a unei singure pie e, folosind o
tehnologie dominant .
2.Dezvoltarea pie ei const n extinderea spre pie e
conexe, prin crearea de noi canale de distribu ie
sau prin modificarea con inutului reclamei i
promov rii.
3.Perfec ionarea produsului const n modificarea sa
substan ial , n vederea prelungirii duratei de via .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

4. Inova

ia. Modific ri periodice ale produselor oferite.

5. Integrare vertical . Achizi ionarea unei firme care
furnizeaz materii prime (integrare vertical n amonte) sau a
uneia care cump produsele (integrare vertical n aval).
6. Integrare orizontal . Achizi ionarea uneia sau mai multor
organiza ii care opereaz n acela i stadiu de fabrica ie.
7. Diversificarea. Se poate face n dou moduri: fie prin
achizi ia sau generarea intern a unei alte organiza ii al c rei
domeniu de activitate este sinergetic cu cel al organiza iei de
baz , fie prin achizi ia unei firme care reprezint o bun
oportunitate de investire prin profitul pe care l ob ine.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

8. Redresarea. Eforturi concentrate pe o perioad de
mai mul i ani n scopul dep irii unei perioade n
care profitul este n declin, datorit recesiunii,
ineficien ei produc iei, descoperirilor tehnologice.
9. Decapitalizarea. Vnzarea la un pre ridicat a unei
organiza ii, sau a unei p i nsemnate a acesteia.
Poten ialii cump tori sunt convin i de faptul c
folosindu- i aptitudinile i avantajul concuren ial vor
ob ine profituri foarte mari.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Lichidarea. Organiza ia este vndut integral la
valoarea activelor, managerii recunoscnd e ecul
acesteia.
11. Joint ventures. Companii create i conduse n
avantajul p ilor.
12. Alian e strategice. Leg turi ntre mai multe
companii care i p streaz autonomia.
13. Consor iile. n elegeri ntre firme din interiorul
aceleia i ramuri.
10.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Obiectivele organiza iei Pentru a avea o organiza ie
profitabil pe termen lung, managerii stabilesc, n
cadrul procesului de management strategic,
obiectivele pe termen lung. Acestea pot fi clasificate
n apte categorii:
1.Profitabilitatea. Capacitatea oric rei organiza ii de
a func iona pe termen lung depinde de ob inerea
unui nivel acceptabil de profit. Organiza iile
conduse strategic au de obicei obiective exprimate
sub forma valorii ac iunii i randamentului
capitalului investit.

2. Productivitatea. Managerii sunt preocupa i, n

mod constant, de cre terea productivit ii muncii.
Obiectivele urm rite n aceast direc ie sunt
num rul de produse sau servicii pe angajat, sau pe
unitatea de resurs .
n acest scop, se formuleaz obiective referitoare
la reducerea num rului de rebuturi i reclama ii,
sau a timpului de lucru peste program.
Atingerea acestor obiective contribuie la cre terea
profitabilit ii n condi iile n care se men ine
produc ia.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

3. Competitivitatea. O m sur a succesului
unei organiza ii o reprezint dominarea
relativ a pie ei.
Companiile mai mari i stabilesc ca
obiectiv atingerea unei anumite cote de
pia .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

4. Dezvoltarea angaja ilor. Angaja ii pre uiesc
posibilitatea de a se mplini profesional.
Acest lucru contribuie la cre terea productivit ii
i la reducerea fluctua iei.
De aceea, un obiectiv ar consta n formarea unor
angaja i califica i adaptabili i n oferirea unui
loc de munc sigur pentru un num r redus de
angaja i.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

5. Rela iile dintre angaja i. Managerii sunt de

rere c exist o leg tur strns ntre

productivitate i loialitatea angaja ilor.
De aceea i propun s mbun easc
rela iile cu i dintre angaja i, preocupnduse de protec ia lor i de posibilit ile de a fi
reprezenta i n managementul organiza iei.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

6. Conducerea tehnologic . Firmele trebuie s
decid dac vor aspira la o pozi ie de lider sau
nu.
Fiecare variant va presupune o alt op iune
strategic .

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

Responsabilitatea public . Firmele i
recunosc responsabilitatea fa de clien
i
fa de societate, n general.
Aceasta se va manifesta sub forma
ac iunilor de binefacere, contribu iilor
pentru ac iuni de nv mnt, s tate,
nfrumuse are a localit ilor, etc.
7.

OBIECTIVELE PE TERMEN LUNG TREBUIE S FIE:

Acceptabile.
nu contravin intereselor celor care iau contact
cu organiza ia.
Flexibile.
poat fi adaptate schimb rilor neprev zute care
au loc n mediul organiza iei.
surabile. precizeze ce anume i cnd trebuie realizat.
Motivante.
aib un nivel nici prea dificil, dar nici prea u or
de atins.
Adecvate.
corespund scopurilor precizate n misiunea
firmei.
or de n eles. Criteriile conform c rora se va stabili dac
obiectivul a fost ndeplinit sau nu trebuie s fie foarte clare.
Posibil a fi atinse. Aceast calitate este greu de ndeplinit, mai
ales n perioade de turbulen accentuat a mediului.

2.2. ELABORAREA STARTEGIEI

n practica managerial se observ tot mai
mult tendin a de a formula obiectivele
strategice n termeni calitativi, ca eluri care
orienteaz
firma pe termen lung, n
concordan cu politica acesteia.

AVANTAJELE UTILIZ RII ABORD RII STRATEGICE N

MANAGEMENTUL ORGANIZA IEI SUNT
URM TOARELE:
Formularea strategiei confer organiza iei capacitatea de
prevenire a problemelor.
Deciziile strategice luate n grup se bazeaz pe studierea celor
mai bune alternative.
Implicarea angaja ilor n formularea strategiei contribuie la
cre terea motiva iei acestora, prin mai buna n elegere a
rela iei dintre productivitatea i compensarea muncii.
Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile i indivizii
i n eleg mai bine rolul n cadrul organiza iei, fapt care
contribuie la realizarea coeziunii acesteia.
Prin participarea la elaborarea strategiei, angaja ii n eleg care
sunt factorii ce impun luarea anumitor decizii, nemaifiind
rezisten i fa de schimb ri.

2.3. PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI

Punerea n practic a strategiei este o activitate
complex orientat spre ac iune, care se concentreaz
asupra activit ii propriu-zise a organiza iei, constnd
n conducerea angaja ilor i a proceselor.
Scopul procesului de punere n practic a strategiei
l constituie crearea unui climat care s atrag
devotamentul i entuziasmul angaja ilor astfel nct
ace tia s se dedice cu toate for ele execut rii corecte
a strategiei.

2.3. PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI

Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a
membrilor organiza iei i de lucrul eficient n echip .
n acest proces sunt implica i to i managerii din organiza ie,
care trebuie s
i ndeplineasc , n mod corespunz tor, toate
atribu iile manageriale, sub conducerea colectivului de
directori.

2.3. PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI

Procesul de punere n practic a strategiei este
influen at de:
practicile i climatul de lucru,
cultura organiza ional ,
politicile,
modalit ile de compensare a muncii,
mixul de personalit i din cadrul organiza iei i
de istoria acesteia.

2.3. PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI

Modalit ile de punere n practic a strategiei depind de:
experien a managerilor i de gradul de cunoa tere a
afacerii,
de vechimea n func iile de conducere,
de rela iile pe care le au cu ceilal i membrii ai organiza iei
i cu partenerii,
de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative,
interpersonale i de rezolvare a problemelor,
de stilul lor de leadership,
de modul cum n eleg s se implice n activit ile
ntreprinderii.

2.3. PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI

Ele pot fi:
asumarea unui rol activ i vizibil sau conducerea
procesului din umbr ,
stil autoritar n luarea deciziilor sau urm rirea
consensului,
grad de delegare ridicat sau restrns,
implicarea n activitatea propriu-zis sau
preocupare pentru antrenarea altora n acest scop.

2.3. PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI

Elementele procesului de punere n practic a strategiei sunt:

1. crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur

organizatoric adecvat ;
2. alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul
bugetelor;
3. instituirea politicilor i procedurilor;
4. instituirea practicilor de perfec ionare continu ;
5. crearea sistemelor suport;
6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor
strategiei;
7. instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund
strategiei;
8. exercitarea spiritului de lider.

MUL UMESC PENTRU ATEN IE!