ROMNIA

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACU
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
Str. Spiru Haret, nr. 8, Bacu, 600114
Tel. ++40-234-542411, tel./ fax ++40-234-516345
www.ub.ro; e-mail: stiinteec@ub.ro

PROGRAMUL DE STUDII: CONTABILITATE, AUDIT I INFORMATIC DE

GESTIUNE

DIAGNOSTIC I STRATEGIE

Coordonator,

Masteranzi:

Lect. univ. dr. Daniela Cristina SOLOMON

Ancua Teodora

Bordeianu Daniel
(grupa 641)

BACU 2016

Cuprins
A.

ntreprinderea caracterizare strategic.................................................2

A1 Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine

................................................................................................................................... 2
A2 Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile). . .4
A3 Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului
................................................................................................................................... 5
B.

Elaborarea diagnosticului firmei.....................................................7

Etapa 1. Pregtirea diagnosticului...................................................................7

1.2 Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic......8
1.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite
tehnici specifice......................................................................................................... .9
Etapa 2. Prelucrarea, analiza i interpretarea rezultatelor; evidenierea
punctelor forte i slabe ale firmei pe domenii........................................10
2.1 Diagnostic
juridic

2.2 Diagnosticul comercial..................................................................................... 10

2.4 Diagnosticul resurselor umane........................................................................18
2.5 Diagnostic financiar-contabil...........................................................................24
2.6 Diagnostic managerial..................................................................................... 34
Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic...................................42
3.1. Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe si forte.............................44
3.2 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial.............45
3.3 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate..45

ntreprinderea caracterizare strategic

A1. Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine;
caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate.
Aerostar S.A. Bacu este o fabric de avioane, nfiinat n anul 1953 la Bacu. Compania
activeaz n domeniul reparrii i modernizrii avioanelor militare, fabricrii i reparrii de
echipamente hidraulice de aviaie, avioane uoare i echipamente militare terestre. Un alt segment
important al activitii l constituie realizarea de butelii pentru GPL.
Dac nainte de 1989, producia companiei era preponderent orientat spre aviaia militar,
n prezent eforturile ei se ndreapt spre aviaia civil, pe linia fabricaiei de componente,
subansamble i aerostructuri, dar i pe linia mentenanei. Vnzarile n acest sector au crescut,
producia destinat aviaiei civile depind 15% din totalul veniturilor, n 2006. De altfel, n
domeniul mentenanei exist o veche colaborare cu mai multe companii romneti, ca de exemplu
Carpatair, n timp ce n domeniul produciei structurilor de aviaie civil, compania opereaz pentru
mai multe companii, cum este Fokker, pentru care furnizeaz piese i subansamble. Mai produce i
circa 160 de piese pentru rachetele Ariane, iar de curnd a demarat i programul de colaborare cu
EADS Germania, pentru componente de aviaie civil i piese pentru aeronavele Airbus. Acionarii
Aerostar sunt compania Iarom SA care controleaz 71,09% din capitalul social, i SIF Moldova
(SIF2) care deine 11,25% din aciuni. Titlurile Aerostar S.A. Bacu se tranzac ioneaz la a doua
categorie a Bursei de Valori Bucureti (BVB), sub simbolul ARS.
Compania a fost privatizat n februarie 2000, cnd Fondul Proprietii de Stat (FPS) a
vndut pachetul majoritar de aciuni companiei IAROM, firm ce se ocup cu acordarea de
consultan i studii de strategie n industria aeronautic, pentru suma de 55 miliarde lei vechi.
A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile).
Misiunea initiala, stabilita in anul 1953, la infiintarea Intreprinderii Economice "Uzina de
Reparatii Avioane", precursoarea S.C. AEROSTAR S.A., este:
-

In scopul asigurarii, repararii, fabricarii pieselor de schimb, agregatelor avioanelor si

motoarelor de avion, producerii aparatelor de bord, precum si fabricarii sculelor
speciale de aviatie, necesare Fortelor Armate ale R.P.R., se infiinteaza pe data de 1
Ianuarie 1953, sub indrumarea si controlul Ministerului Fortelor Armate,
Intreprinderea Economica "Uzina de Reparatii Avioane" cu sediul in comuna Vasile
Roaita, raionul Bacau.
3

Intreprinderea prevazuta la Art.1. se organizeaza ca intreprindere economica de

gradul I si se va conduce dupa principiile gospodaririi chibzuite, numindu-se imediat
personalul de conducere.

Misiunea stabilita initial este in continuare de actualitate dar, in noile conditii generate de
aderarea Romaniei la NATO si UE, aceasta necesita adaptari si completari pentru a asigura nevoile
de dezvoltare a afacerilor pentru S.C. AEROSTAR S.A. Misiunea noastra, prezenta, are in
vedere trei linii de afaceri, toate din domeniul aeronautica si aparare:
-

Mentinerea statutului de furnizor in domeniul sistemelor de aviatie si a sistemelor

defensive terestre pentru Ministerul Apararii Nationale al Romaniei si pentru alti
beneficiari, domeniu de activitati din care sa realizam peste 20% din cifra de afaceri.

Vom mentine pozitia de "Casa de integrare, fabricatie, modernizare si mentenanta".

-

Consolidarea pozitiei S.C. AEROSTAR S.A. ca subfurnizor de piese, aerostructuri,

subansamble si echipamente pentru aviatia comerciala si aviatia generala, astfel incat
sa devenim un subfurnizor major pentru industria de aviatie globalizata si sa
realizam din aceste activitati peste 55% din cifra de afaceri.

Consolidarea activitatilor S.C. AEROSTAR S.A. ca furnizor de prim rang de

mentenanta pentru avioane civile si de conversie/ modernizare a avioanelor civile,
domeniu de activitati din care sa realizam peste 20% din cifra de afaceri.

A3. Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului.

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a
salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente
atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei
stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in
activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.
Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu
atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate.
Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si
serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite
pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii

firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore ale
proprietarilor.
Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare
alor, s-au stabilit urmatoarele obiective strategice:
- creterea productivitatii n continuare prin modernizarea prelucrrilor prin achiere unde n
viitor se propune nlocuirea n cea mai mare parte a mainilor unelte clasice cu strunguri i centre de
prelucrare cu CNC;
- introducerea de noi tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor ncadra n normele
de calitate i mediu europene;
- preocuparea de a rspunde cererilor clienilor prin oferte comerciale atractive, oferind o
gama diversificata de maini i echipamente;
- continuarea abordarii domeniului de activitate prin analizarea pieii specifice, achiziia de
proiecte de execuie i realizarea de noi prototipuri;
- continuarea relatiilor de colaborare cu institute naionale de cercetare

Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregtirea diagnosticului
1.1 Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic
Diagnosticul, de un real ajutor n cunoaterea situaiei economico-financiare, furnizeaz
informaiile necesare aprecierii situaiei trecute i prezente i care constituie totodat o baz pentru
estimrile viitoare, ajutnd conducerea ntreprinderii s determine aciunile ce trebuie desfurate n
viitor.
Caracterizarea strii interne a ntreprinderii nseamn relevarea performanelor obinute i
decelarea dificultilor existente ntr-un domeniu sau altul al activitii sale. Efectuarea unei analize
diagnostic nu este motivat doar n situaia n care ntreprinderea se confrunt cu dificulti ci i
atunci cnd ntreprinderea are o bun stare de sntate
Prin intermediul diagnosticului firma poate s-i identifice propriile-i puteri i slbiciuni, n
raport cu mijloacele de care dispune, precum i cu oportunitile ivite i ameninrile la adresa ei.
Astfel, conducerea ntreprinderii are posibilitatea de a gsi soluii de rezolvare a problemelor sau de
optimizare a activitii.
n contextul unor disfuncionaliti observate analiza caut s depisteze cauzele care au
determinat aceste fenomene (gestiune proast a activitii, resurse ineficiente); n cunotin de cauz
firma poate stabili msurile de redresare. Dac analiza se face n condiii de prosperitate a firmei,
rezultatele obinute ajut la stabilirea realist a obiectivului de dezvoltare i a cilor pentru atingerea
lui.
Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din varietatea
poziiilor ocupate de cei ce-l realizeaz, precum i datorit diversitii de puncte de vedere i
obiective pe care i le propun.
Sintetiznd, obiectivele diagnosticului, indiferent de poziia celui care-l efectueaz, o
constituie:

cunoaterea i nelegerea strii de sntate a ntreprinderii;

informarea partenerilor sociali cu privire la starea ntreprinderii, performanele,

eficiena utilizrii resurselor;

stabilirea factorilor cheie ai dezvoltrii ntreprinderii i a corelaiilor dintre acetia;
stabilirea msurilor de redresare sau de ameliorare a performanelor;
identificarea i nelegerea contextului concurenial n care opereaz ntreprinderea;
cunoaterea strii prezente a firmei pe principalele sale niveluri organizatorice din

perspectiva potenialului uman, tehnic, comercial etc.;

cunoaterea perspectivelor domeniului n care i desfoar activitatea firma i

influena acesteia asupra strategiei viitoare;

identificarea punctelor critice i a cauzelor care le-au generat;
6

aprecierea riscului de faliment i anselor de viabilitate ale firmei;

fundamentarea direciilor strategice de dezvoltare ntr-un mediu concurenial dinamic.

n final, diagnosticul ntreprinderii trebuie s aib n vedere, n principal: identificarea

punctelor tari i a punctelor slabe ale ntreprinderii; identificarea oportunitilor i incertitudinilor
mediului extern al ntreprinderii.
1.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite
tehnici specifice
De cele mai multe ori informaiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaii
referitoare la mediul extern al ntreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), informaii
referitoare la potenialul tehnic i uman, potenial comercial i juridic, managementul ntreprinderii
(informaii dependente de ntreprinderi). Toate aceste elemente influeneaz performanele
financiare ale ntreprinderii determinnd, n final, competitivitatea acesteia.
Folosind metode i tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaiei
financiare trecut i actual, pe baza informaiilor furnizate pentru luarea deciziilor de ctre
conducere acesta vizeaz viitorul. Informaiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar
sunt preluate din situaiile financiare simplificate care cuprind: bilanul, contul de profit i pierdere,
anexa la bilan.
a) Elemente de bilan
Principalele elementele de activ:

Terenuri i construcii n valoare de 75.785.000 lei reprezint 21,06% din total activ;
Instalaii tehnice i maini n valoare de 92.775.000 lei reprezint 25,79% din total activ;
Produse finite i mrfuri n valoare de 43.562.000 lei reprezint 12,10 % din total activ;
Creane comerciale n valoare de 50.085.000 lei reprezint 13,92 % din total activ.
Principalele elementele de pasiv:

Rezerve din reevaluare n valoare de 34.773.000 lei reprezint 9,66 % din total pasiv;
Capital subscris vrsat n valoare de 48.729.000 lei reprezint 13,54% din total pasiv;
Sume datorate instituiilor de credit (sub un an) n valoare de 50.689.000 lei reprezint
14.09% din total pasiv
b) Contul de profit i pierdere

Indicatori care depesc 20% din total cifr de afaceri:

producia vndut n valoare de 329.764.000 lei reprezint 100% din cifra de afaceri;
7

cheltuieli cu materii prime i materiale consumabile n valoare de 120.553.000 lei reprezint

36,55% din cifra de afaceri;

cheltuieli cu personalul n valoare 89.049.000 lei reprezint 27% din cifra de afaceri.

Etapa 2. Prelucrarea i analiza informaiilor din mediul extern i intern al firmei;

evidenierea oportunitilor i restriciilor, punctelor forte i slabe ale firmei pe
domenii/activiti; aspecte financiar - contabile
2.1. Diagnosticul juridic
2.1.A. Dreptul societii comerciale
Statutul societii SC AEROSTAR SA nu ne-a fost pus la dispoziie. Actul constitutiv
autentificat la data de 06.07.2012 conine informaii referitoare la:

Denumirea societii: Societatea pe aciuni AEROSTAR SA;

Sediul societii: Bacu, str. Condorilor, nr. 9;

Forma juridic a societii: Societate pe aciuni deschise;

Obiectul de activitate: Domeniul principal de activitate este Fabricarea aeronavelor

i navelor spaiale, cod 3030;

Capitalul social: Capitalul social la nfiinare era de 37.483.689,60 lei, subscris i

vrsat integral. La data prezentei evaluri capitalul social al societii este de
48.728.784 lei divizat n 152.277.450 aciuni cu valoarea nominal a 0,32
lei fiecare. Principalii acionari sunt S.C.IAROM S.A. Bucureti i SIF MOLDOVA
S.A. La acetia se adaug un numr mare de acionari, persoane fizice i juridice,
aflai sub pragul de semnificaie n sensul reglementrilor CNVM i BVB. Numrul
de deintori de aciuni la data de31.12.2014 a fost de 6.819;

Conducerea societii: Organul suprem de conducere al societii este Adunarea

Generala Acionarilor;

Administrarea societii: Administrarea Societii este realizat de ctre un Consiliu

deAdministraie format din 5 persoane, al cror mandat este valabil pn la 10 iulie
2016: Filip Grigore Preedinte al Consiliului de Administraie i Director General,
DamaschinDoru Vicepreedinte al Consiliului de Administraie i Director
Financiar, TonceaMihail-Nicolae Membru al Consiliului de Administraie, Nijnic
Marin-Ilie Membru alConsiliului de Administraie, Vrn Daniel Membru al
Consiliului de Administraie;

Conducerea executiv a societii: Conducerea executiv a societii este asigurat

dectre Directorul General i Directorul Financiar;

Controlul gestiunii societii;

Activitatea societii;

Pierderile i beneficiile societii;

Dizolvarea, lichidarea, succesiunea i fuziunea;

Alte dispoziii privind societatea;

Dispoziii finale.

Registrul

Adunrii

Generale a

Actionarilor

se

ntocmete

conform

Legii

31/1991,modificat i completat. Adunrile Generale ale Acionarilor sunt ordinare i

extraordinare. Adunarea General a Acionarilor ordinar are urmtoarele atribuii:
a)

S discute, s aprobe sau s modifice situa iile financiare anuale, pe

bazarapoartelor prezentate de Consiliul de Administraie, de auditorul financiar, i
s fixeze dividendul;

b)
c)

S aleag i s revoce membrii Consiliului de Administraie;

S numeasc sau s revoce auditorul financiar

i s fixeze durata minim

acontractului de audit financiar;

d)

S fixeze remuneraie cuvenit pentru exerciiul n curs membrilor Consiului

deAdministraie;

e)

S se pronune asupra gestiunii Consiliului de Administraie;

f)

S stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, programul

deactivitate, pe exerciiul financiar urmtor;

g)

S delege atribuiile de conducere a societii Directorului General al acesteia;

h)

S hotrasc gajarea, nchirierea sau desfiinarea uneia sau a mai multor unit iale
societii;

i)

Analizeaz rapoartele Consiliului de Administraie privind situaia economicofinanciar,

stadiul

realizrii

investiiilor

precum

stadiul

perspectivelesocietii referitoare la profit i dividende, poziia pe piaa

intern iinternaional, nivel tehnic, calitate, fora de munc, protecia mediului,
relaiilecu clienii;
j)

Stabilete

data

registrului

acionarilor

pentru

identificarea

ac ionarilor

careurmeaz a beneficia de dividende sau alte drepturi i asupra crora se

rsfrngefectele hotrrilor Adunrilor Generale a acionarilor. Aceast dat,
numit idata de nregistrare, va fi stabilit cu respectarea perioadei legale;
9

k)

Stabilete, dac este cazul, dividendul brut pentru o aciune. O dat cu

stabilireadividendului, Adunarea General a Acionarilor va stabili i termenul n
care aceasta se va plti acionarilor. Acest termen nu va fi mai mare de 6 luni de la
dataaprobrii situaiei financiare anuale aferente exerciiului financiar ncheiat;

l)

S stabileasc condiiile generale i termenii specifici care vor fi prevzui

ncontractele de administrare; aceste contracte menionate trebuie s conina cel
puin urmtoarele condiii i termeni specifici: obiectul contractului, obligaiile
prilor,

valoarea

contractului

(indemnizaii

contractului,clauzele i condiiile de reziliere

alte

drepturi),

durata

unilateral, fora major i

ncheierea contractului;
m) S desemneze persoana (persoanele) care va (vor) perfecta i semna din partea
societii contractele de administrare n condiiile i termenii specifici stabilii de
Adunarea General a Acionarilor.
Adunrile Generale ordinare au loc cel puin o dat pe an, la cel mult cinci luni de la
ncheierea exerciiului economico-financiar, pentru examinarea bilanului i a contului de profiti
pierdere pe anul precedent i pentru stabilirea programului de activitate i a bugetului pe anul n
curs.
Hotrrile AGA se iau cu majoritatea voturilor exprimate de asociai. Toate
problemelenscrise pe ordinea de zi trebuie tratate n regimul AGA i aprobate de ac ionari i
consiliul de administraie.
Adunarea General a Acionarilor extraordinar are urmtoarele atribuii:
a) Schimbarea formei juridice a societii;
b) Mutarea sediului societii;
c) Schimbarea domeniului i a obiectului principal de activitate al societii;
d) Majorarea capitalului social;
e) Reducerea capitalului social sau rentregirea lui prin emisiunea de noi aciuni;
f) Fuziunea cu alte societi sau divizarea societii;
g) Dizolvarea anticipat a societii;
h) Conversia aciunilor nominative n aciuni la purttor;
i) Conversia aciunilor dintr-o categorie n cealalt;
j) Conversia unei categorii de obligaiuni n alt categorie sau n aciuni;
k) Emisiunea de obligaiuni;
l) Hotrte cu privire la contractarea de mprumuturi bancare, pe termen lung;
m) Hotrte n orice alt problem privind societatea.
10

Adunrile Generale extraordinare se convoac i la cererea acionarilor, reprezentnd

individual sau mpreun cel puin 5% din capitalul social. n acest caz, Adunarea General va
ficonvocat n termen de cel mult 30 de zile i se va ntruni n termen de cel mult 60 de zile de
ladata primirii cererii.Adunarea General va fi convocat de Cosiliul de Administraie ori de cte ori
va finevoie ntr-un termen ce nu poate fi mai mic de 30 de zile de la publicarea covocrii
nMonitorul Oficial al Romniei, Partea a IV-a.
2.1.B. Dreptul civil
Societatea deine n proprietate o suprafa de teren de 45,12 hectare, cu acces direct la
drumul european E85, att direct, ct i prin strada Condorilor, ori pe strada Chimiei. Aerostarare
acces direct la pista aeroportului George Enescu din Bacu.
Capacitile de producie ale S.C. AEROSTAR S.A. sunt amplasate la sediul social din
Bacu, strada Condorilor nr.9. Spaiile de producie cuprind hangare, hale industriale, bancuri
tehnologice de prob, spaii pentru activitile administrative i sociale. De asemenea, societatea
deine spaii pentru birouri destinate activitilor tehnice i economice. Toate aceste spaii sunt
meninute n bune condiiuni i o bun parte dintre ele au fost supuse unui amplu program de
reabilitare n anul 2012. Suprafaa construit a cldirilor este de aproximativ 13,47 hectare. Toate
cldirile i constructiile speciale sunt n proprietatea companiei.
2.1.C. Dreptul comercial
AEROSTAR are o poziionare de vrf pe piaa din Romnia n raport cu diversitatea ofertei
n domeniul fabricaiei i integrrii pentru industria aeronautic i aprare, n raport cu experiena i
expertiza sa, ca nivel tehnologic i numr de angajai.
Piaa de profil din Romnia nu poate asigura resurse de cretere i dezvoltare suficiente. Prin
urmare, esenial este capacitatea de intrare n programe noi, avansate i dezvoltarea pieeiexterne
pentru a asigura o cretere durabil i sustenabil la nivelul industriei.
2.1.D. Dreptul fiscal
AEROSTAR este o companie privat, listat la Bursa de Valori Bucureti din anul 1998.
Societatea este nregistrat ca pltitoare de TVA i impozit pe profit, optnd pentru plataacestuia
trimestrial. Contribuiile lunare ale societii sunt:
a)

Contribuia de asigurri sociale datorat de angajator;

b)

Contribuia de asigurri sociale reinute de la salariai;

c)

Contribuia de asigurri pentru omaj datorat de angajator;

d)

Contribuia individual de asigurri pentru omaj reinut de la asigurai;

e)

Contribuia angajatorului la fondul de garantare pentru plata creanelor salariale;

f)

Contribuia pentru asigurarea de sntate datorat de angajator;

g)

Contribuia pentru asigurarea de sntate reinut de la angajai;

11

h)

Contribuia pentru concedii i indemnizaii de la persoanele fizice sau juridice;

i)

Impozit pe veniturile din dividende distribuite persoanelor fizice;

j)

Contribuii pentru accidente de munc i boli profesionale datorate de angajator;

k) Impozit pe veniturile din salarii.

2.1.E. Dreptul muncii
La data de 31.12.2014 Aerostar avea un numr efectiv de 1868 salariai proprii i
130salariai atrai prin agent de munc temporar. Fa de anul 2013, s-a nregistrat o cretere cu43
de angajai a numrului efectiv de salariai proprii i o scdere cu 37 de angajai anumrului efectiv
de salariai atrai. Personalul atras este pus la dispoziie de ctre AIRPRO CONSULT S.R.L., care
acioneaz pe pia ca agent de munc temporar.
Referitor la nivelul de pregtire i specializare, situaia se prezint astfel:

497 salariai au studii superioare;

592 salariai au studii liceale i postliceale;

649 salariai sunt absolveni de coli profesionale sau calificai la locul de munc.

Dialogul social, reglementat prin Contractul Colectiv de Munc, se materializeaz prin

ntlniri frecvente ale conducerii societii cu reprezentani ai sindicatului reprezentativ i/sau
aisalariailor precum i prin funcionarea unor comisii paritare, cum ar fi: Comisia Social
Mixt,Comitetul de Securitate i Sntate n Munc i Comisiile Administraiei i Salariailor
deNegociere i Urmrire n Derulare a Contractului Colectiv de Munc.
Gradul mediu de sindicalizare a societii n anul 2014 a fost de 82,8%. Cod de Conduit i
Etic conine liniile directoare generale cu privire la desfurarea afacerilor Companiei n
concordan cu cele mai nalte standarde de etic n afaceri. n msura ncare acest Cod necesit un
standard mai ridicat dect cel cerut de practica comercial sau de legile, regulile sau regulamentele
aplicabile, Aerostar ader la aceste standarde mai nalte. Salariaii sunt obligai s se familiarizeze
cu politicile Companiei care se refer la activitatea lor. Prezentul Cod se aplic tuturor directorilor,
efilor de compartimente i angajailor.
2.1.F. Dreptul mediului
Aerostar s-a ncadrat integral n certificatele referitoare la emisiile de gaze cu efect de ser
alocate prin Planul Naional de Alocare i n schema de reducere a emisiilor de compuiorganici
volatili. S-a realizat reducerea cu 1% a emisiilor de oxizi de azot- NOX la sursele fixe i mobiledin
AEROSTAR i s-a ncadrat 100% n limita maxim de emisie i n limitele RegistruluiEuropean al
Poluanilor pentru poluanii din aer.
12

Operaiunile companiei s-au realizat curespectarea n totalitate a valorilor limit de

deversare a poluanilor din apa uzat.S-a obinut autorizaia de mediu pentru ntreg amplasamentul
AEROSTAR.
Aceste realizri au avut la baz folosirea celor mai bune practici pentru actul
managerial,aciunile pentru reducerea sau eliminarea riscului de poluare a mediului i
accentuarearspunderii individuale, n contextul asigurrii capabilitii de a demonstra c sunt
respectatecerinele specificate.Prin sistemul integrat de calitate i mediu, AEROSTAR s-a
manifestat n mod consecventca un agent economic responsabil nu numai n relaia sa cu clienii dar
i n cadrul comunitii,implementnd monitorizarea permanent a rezultatelor obinute i resurselor
utilizate.
2.1.G. Analiza SWOT
PUNCTE TARI
Societatea i

desfaoar

PUNCTE SLABE
activitatea

nconformitate cu prevederile legilor

statului Romn i cu statutul propriu;

Societatea

are

ncheiate

relaii

contractualeatt cu clienii, ct i cu
furnizorii,

durata

acestora

fiind

satisfctoare;

ndeplinirea

la

timp

obligaiilor

bugetarei rezultate favorabile n urma

controalelorfiscale;

Locurile de desfurare ale activitii

suntproprii.
OPORTUNITI
AMENINRI
ncheierea de parteneriate cu noi clieni
Adoptarea unor reglementri legislative

i creterea cifrei de afaceri;

saunormative

Manifestarea unei stri de stagnare

nefavorabil;

sauregres la firmele concurente.

Restricii

la

restrictive
nivelul

cu

impact

politicilor

de

mediu,care s conduc la creterea

cheltuielilor nscopul protejrii mediului;

13

2.2. Diagnosticul comercial

2.2.1. Activitatea de producie Diagnosticul produciei
- oferta, portofoliul de produse
Detinnd o gama larga de capabilitati si facilitati, AEROSTAR abordeaza o diversitate de
piete care pot fi deservite prin servicii si produse aflate in competenta companiei si menite sa
creasca vanzarile. Serviciile de reparatii, intretinere, modernizari de avioane si motoarese adreseaza
att pietei din domeniul apararii, ct si pietei civile. Capabilitatile companiei acopera toate
procesele specifice: reparatii structuri, motoare, echipamente electrice, electronice,avionica si
comunicatii, echipamente si agregate hidraulice, cablaje, avionica, etc.
Pe piata militara, AEROSTAR furnizeaza servicii de reparatii capitale, modificari si
modernizari pentru platforme si sisteme componente pentru MiG-21, L-29, L-39, pentru piata locala
sau pentru clienti externi. Principalul client pe piata interna este Ministerul Apararii. AEROSTAR
furnizeaza aceste servicii si pentru un numar de clienti la export, viznd realizarea acestor activitati
pina la incheierea duratei de exploatare a acestor platforme. Pentru a putea servi aceasta piata in
contractie puternica specialistii companiei au imbunatatit permanent procesele tehnologice, au
perfectionat activitatile de sustinere a vnzarilor si post-vnzare, au construit retele de furnizori
alternativi care sa asigure controlul eficientei costurilor. Astfel, Aerostar a putut sa-si mentina
competitivitatea si pozitia de leader pe aceasta piata furniznd servicii de calitate, prompt, eficient si
responsabil. Avantajul competitiv al AEROSTAR in raport cu concurenta straina sunt calitatea,
pretul, respectarea cu strictete a clauzelor contractuale. Pe piata militara marea majoritate a
contractelor se obtin prin licitatii internationale sau selectii de oferte iar mentinerea pe piete s-a
datorat nivelului tehnic, raportului bun cost-performanta, dar si a satisfacerii tot mai bunea nevoilor
clientilor. AEROSTAR actioneaza doar de ctiva ani pe piata serviciilor de intretinere pentru
avioane civile.
SERVICII/ PRODUSE

Reparatii avioane si motoare militare

Sisteme defensive terestre

Fabricatie butelii GPL

Mentenanta avioane civile

Hidraulica si trenuri de aterizare

14

Modernizare avioane MIG-21

Echipamente electronice

Piese avioane civile

Constructii avioane

- concurena - Raportat la activitatile cu contributia cea mai importanta in realizarea cifrei

deafaceri,concurentii S.C. AEROSTAR sunt firme care opereaza pe piata de mentenanta si
modernizare avioane militare si sisteme defensive.
Pozitia de varf pe piata reparatorilor de avioane si motoare din portofoliul prezentde
competente al societatii s-a consolidat prin avantajele pe care le are AEROSTAR fatade concurenta:
calitatea, pretul, respectarea clauzelor contractuale si a termenelor delivrare, ca si politica societatii
de sustinere post vanzari. Pe piata serviciilor dementenanta avioane civile, S.C. AEROSTAR are
concurenti atat pe piata interna, cat si pe piata externa, societatea furnizand aceste servicii pentru
acei operatori care nu au propriile activitati de service si pentru care atuurile S.C AEROSTAR
legate de calitate sicompetenta, preturi scazute pentru servicii complexe, de inalta calificare si
prompte sunt esentiale pentru afacerile lor pe piata specifica. In domeniul constructiilor aeronautice
civile, pe o piata puternic concurentialaintr-un domeniu nou pentru societate, S.C. AEROSTAR a
obtinut statutul desubfurnizor de piese si subansamble in structuri globalizate de furnizare din mari
programeinternationale. In Romania, S.C. AEROSTAR este furnizor unic pentru acele servicii si
produse cumar fi reparatii avioane si motoare reactive sau trenuri de aterizare si echipamente
hidraulicesi hidropneumatice de aviatie In derularea afacerilor societatii pe piata GPL din
Romania,S.C. AEROSTAR este cel mai important producator de recipienti GPL, principalul
avantajal S.C. AEROSTAR fata de concurenta sa fiind calitatea si nivelul tehnic al produselor
livrate, capabile sa faca fata concurentei venite atat din partea produselor fabricate inRomania cat si
din partea recipientilor second-hand importati. Principalul concurrent intern este I.A.R. Ghimbav.
- diagnostic tehnic i de producie -

capacitatea de producie,

starea i dinamica

mijloacelor de producie, procese de producie

Aerostar fabric piese, subansamble i sisteme de aviaie din categoria structurilor
aeronautice i sistemelor hidraulice i trenuri de aterizare utiliznd tehnologii avansate specifice
prelucrrii metalelor: aluminiu, titan, oeluri, etc.Cresterea competitivitatii este realizata prin
investitii implementate integrat pentru modernizarea si extinderea capacitatilor de productie, si

15

stabilirea unui parteneriat de incredere cu clientii pentru imbunatatirea agilitatii la timpi de

productie redusi si riscuri minimale la cresterea productiei.
Un pilon al avantajului competitiv este Centrul pentru procese specialesi introducerea celor
mai moderne practici si standarde legate de protectia mediului.Capacitatea de furnizare a
AEROSTAR este notabila.
Compania produce anual un volum ce depaseste 4-5 milioane de piese din aluminiu,
realizeaza peste 50-60% din productia totala de subansamble de structura sau de sisteme hidraulice
in unele programe, in timp ce in alte programe este sursa unica.Aerostar dezvolta o amprenta
proprie de piata in domeniul SDV-urilor pentru industria aeronautica, Aceasta se extinde de la
productia unei game de dimensiuni mici catre dimensiuni medii, de la echipamente de sol la
dispozitive de asamblare si control, in conditiile planificarii unei cresteri a complexitatii si
realizarea de dispozitive cu acionri hidraulice sau electrice complexe.
S.C. AEROSTAR S.A. a realizat productia si integrarea de sisteme electronice, de
comunicatii si identificare amic-inamic (IFF) pentru platforme aeriene, terestre si navale.
Echipamentele IFF folosite sunt interogatoare, transpondere, antene, transportatoare de chei,
criptocomputere si panouri de comanda control. S-au executat integrari compatibile MK XII A
(Mod 1, Mod 2, Mod 3/A, Mod C, Mod 4, Mod S - pentru platforme aeriene, cu rezerve de
extindere la Mod 5).
S-a realizat proiectarea, calificarea si productia de panouri de comanda control IFF, precum
si integrarea sistemelor IFF pe diferite platforme terestre, aeriene si navale (fregate, distrugatoare).
De asemenea, s-au realizat platforme IFF autonome, cu interogator de sol pentru distanta
mare de actiune, avand capabilitate de functionare simultana cu mai multe radare din aceeasi locatie
sau functionare autonoma.
Aerostar S.A. a implementat un Sistem Integrat de Management al Calitatii si Mediului in
conformitate cu standardele ISO 9001:2008, AS/EN 9100 C:2009, ISO 14001:2004 si AQAP 2110.
Sistemul Integrat de Management al Calitatii si Mediului este certificat de DQS, AEROQ.
Aerostar S.A. detine autorizarile Part 21 (G) si Part 145 acordate de Autoritatea Aeronautica
Civila Romana.
Aerostar S.A. este furnizor autorizat al Ministerului Apararii Nationale din Romania.

16

Conducerea societatii are ca preocupare permanenta perfectionarea functionarii Sistemului

Calitatii asociind rezolvarea practica a problemelor de calitate cu punctele forte ale Aerostar:
sprijinul managementului, dotarea cu tehnologii si instalatii performante, personal de specialitate,
instruit si cu experienta in domeniu, experti in domeniul AQ (profesionisti calitate, manageri
calitate, auditori calitate), motivarea salariatilor pentru munca.
Obiectivele stabilite prin programul de calitate sunt:

realizarea si promovarea satisfacerii clientilor

cresterea competitivitatii prin calitate

imbunatatirea continua a calitatii

motivarea salariatilor in realizarea calitatii

Ca unitate de cercetare- dezvoltare, S.C. Aerostar S.A promoveaz proiecte care se

finalizeaz cu produse i tehnologii noi, ce valorific o ni de pia, prin valorificarea la maxim a
resursei umane proprii i prin integrarea acesteia n echipe multidisciplinare, realizate n consorii.
Proiectele sunt orientate cu precdere spre domeniul aeronautic i spaial, viznd att piaa
sistemelor cu destinaie militar, ct i piaa civil.

Activitatea de cercetare- dezvoltare este

structurat pe dou programe astfel: - Programul de Cercetare, ale crui direcii principale sunt: studii i cercetri pentru elaboararea de programe software i asimilare produse noi; - studii i
cercetri pentru implementarea de noi tehnologii i creterea fiabilitii produselor; - Programul de
Dezvoltare, ale crui direcii principale sunt: - dezvoltare/ asimilare n fabricaie tehnologii i
produse de aviaie; - dezvoltare/asimilare n fabricaie sisteme defensive; - dezvoltare/asimilare
lucrri de mentenan produse de aviaie; - implementare/certificare procese tehnologice noi; modernizare produse de aviaie i industriale.
Modul de valorificare a rezultatelor de cercetare, dezvoltare, inovare i gradul de
recunoatere a acestora
Valorificarea rezultatelor de cercetare:
- dezvoltarea este n funcie de natura lor i anume:
- rezultate intangibile: dobndirea de cunotine noi (know- how); soluii tehnice noi,
brevete de invenie, drepturi de autor;
- rezultate tangibile: produse, tehnologii, dotri cu echipamente de cercetare- dezvoltare,
echipamente informatice, aparatur, mobilier.
n S.C. Aerostar S.A. rezultatele activitii de cercetare, respectiv know- how- ul, soluiile
tehnice nou concepute, demonstratoarele sau modelele funcionale de produse, sunt valorificate
17

ulterior, n cadrul activitii de dezvoltare, prin care soluia tehnic se valideaz, se perfecioneaz
pn la un nivel de performan acceptat de pia i rezult produse sau servicii vandabile, de serie.
Rezultatele de dezvoltare sunt, astfel, valorificate prin vnzarea produselor sau prestarea serviciilor.
n ceea ce privete alte rezultate cum sunt dotrile cu echipamente, odat realizate obiectivele de
cercetare- dezvoltare pentru care au fost fcute dotrile respective, acestea rmn n posesia
societii i sunt utilizate pentru alte teme de cercetare sau activiti de producie.
2.2.2. Activitatea de comercializare - aprovizionare furnizori
n scopul imbunatatirii performantei n activitatea de cumparari, s-a continuat extinderea
bazei de selectie pentru furnizori, pentru satisfacerea cerintelor de cost dar si in ceea ce priveste
diversitatea de tipuri de operatiuni de transport, att pentru produse civile ct si militare.
Modernizarea proceselor de cumparari si logistica aferente tranzactiilor derulate a crescut
flexibilitatea organizatiei, de asemenea, s-a realizat cresterea bazei de subfurnizori, obiectiv care
este in dezvoltare in continuare.
Necesarul anual de aprovizionat este definit in planul anual de cumparari, iar activitatile de
aprovizionare se realizeaza : -in baza contractelor cadru anuale si multianuale -in baza comenzilor
emise de AEROSTAR
Acordarea statutului de furnizor acceptat al Aerostar este urmarea parcurgerii unui proces
de selectie si evaluare dup criterii comerciale.
In derularea programelor de aviatie civila, achizitia de echipamente, organe de asamblare si
normalizate a constituit un factor de risc in asigurarea in bune conditii a productiei si a livrarilor;
astfel pentru diminuarea riscului s-a continuat un sistem DLF (direct line feed) de monitorizare a
stocurilor.
Pe parcursul anului, societatea a achizitionat bunuri si servicii pentru activitatea de productie
in valoare de 144.379 mii lei.
Pietele de pe care s-au facut achizitiile de bunuri sunt:
o Romania

59,71%

o Uniunea Europeana 31,04%

o Alte piete externe

9,25%
18

- vnzri Cifra de afaceri 329.764.000

Volumul de vnzari realizat de societate in perioada ianuarie-septembrie 2015 a fost de
202.032 mii lei.
Din cifra de afaceri realizata, societatea a vndut produse si servicii pe piata interna de
27.636 mii lei, iar la export echivalentul a 174.396 mii lei, reprezentnd 86,3% din total vnzari.
AEROSTAR nu este dependenta major de un singur client sau grup de clienti a caror
pierdere ar avea un impact negativ asupra veniturilor societatii.

2.3 Diagnosticul resurselor umane i a timpului

- asigurarea cu personal (volum, structur )
Asigurarea unitii cu for de munc
Numrul mediu al personalului nregistrat n anul 2015 se prezint astfel:
Categ. de personal
- muncitori direct productivi
- muncitori indirect productivi
TOTAL salariai

Nr. mediu
1.792
20
1.812

Din totalul de 1.812 salariai, 89 persoane au studii superioare de specialitate, 233

persoane au studii medii, 1490 sunt absolveni de coli profesionale sau sunt calificai la locul de
munc n meseriile specifice ntreprinderii: lctui, sudori, strungari, vopsitori, .a.
Pentru mbuntirea pregtirii profesionale s-au efectuat cursuri de instruire i
perfecionare n urmtoarele domenii: marketing, sudur, lctuerie, cursuri la care au participat
433 de salariai, cu costuri totale de aproximativ 9000 lei.
n conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Munc n vigoare salariaii
beneficiaz de: tichete de mas, echipament de lucru i protecie, antidot, ajutoare sociale pentru
boli grave i ajutoare de deces.
mbuntirea condiiilor de munc i salarizare, instruirea permanent i protecia mediului
sunt preocupri constante ce au drept scop continuitatea i dezvoltarea resurselor umane n
realizarea obiectivelor generale ale societii.
Renumele de care se bucur AEROSTAR SA., prezena ndelungat i dinamic pe pia, au
fost posibile, n primul rnd, datorit capacitii creatoare a personalului i a managementului
19

performant. Relaiile dintre conducerea executiv i angajai sunt relaii normale reglementate prin
Contractul Colectiv de Munca i norme interne.
Tabel nr. 1
Analiza resurselor umane
Explicatii
1.Nr. salariati
total, in care:
-direct productivi
-indirect
productivi
2. Productivitatea
medie anuala a
muncii
-total personal
-muncitori total
-muncitori direct
productivi
3. Cifra de
afaceri
4. Valoarea
mijloacelor (in
procesul
productiv)
5. Gradul de
inzestrare a
muncitorilor
(lei/pers.)
6. Eficienta
mijloacelor fixe
active
7. Cheltuieli
salarii (total)
8. Salariu
mediu/pers./luna
9. Rata medie a
cheltuielilor cu
salarii (lei Chs la
1000 lei vanzari)

Valori ale perioadei

2015
2014
1.812

1.768

Abaterea
absoluta (UM)
(2015-2014)
44

Indice de
evolutie (%)
(2015/2014*100)
102,49

1.792
20

1.738
30

54
-10

103,1
66,67

940.355,63

820.831,28

119.524,35

114,56

128.354,21
146.099,04

113.690
122.496,97

14.664,21
23.602,07

112,9
119,27

329.764.000

261.051.000

68.713.000

126,32

11.993.690

6.298.301

5.695.389

190,42

35.695,51

29.991,91

5.703,6

119,01

2,64

2,76

0,12

95,65

5.942.566

4.045.695

1.896.871

146,89

1.473,85

1.605,43

131,58

91,80

187,44

232,58

45,14

80,59

- analiza timpului de munc

Modalitatile de stabilire si aprobare a normelor de munca sunt cele prevazute in contractul
colectiv de munca.

20

Se evidentiaza ponderea muncitorilor care nu-si realizeaza normele de munca din diferite
motive, iar pe de alta parte, ponderea muncitorilor care realizeaza depasiri mari de norme.
Datele sunt utilizate pentru:

actualizarea normelor de munca;

mbunatatirea aprovizionarii locurilor de munca;

ridicarea calificarii rnuncitorilor.

Cresterea ponderii muncitorilor care depasesc normele de munca peste limitele considerate
normale, n conditiile unor norme de munca fundamentate pe criterii de rationalitate, denota de
regula o tendinta de stabilire a calitatii normelor, o ramnere in urma a muncii de normare fata de
ridicarea nivelului tehnic si de organizare a productiei.
O latura importanta de utilizare eficienta a fortei de munca a unei ntreprinderi, o constituie
folosirea integrala a timpului de lucru.Timpul de munca reprezinta o dimensiune concludenta
privind resursele umane necesare realizarii obiectivelor activitatii ntreprinderii. Disfunctionalitatile
in utilizarea completa a acestuia, daca nu sunt compensate prin randament, au un puternic impact
asupra performanei economico-financiare ale firmei. De aceea, in analiza diagnostic a resurselor
umane, folosirea timpului de munca trebuie sa formeze un domeniu important.
Intr-o forma sintetizatoare, folosirea timpului de munca poate fi relevata cu ajutorul gradului
de utilizare a:
a) timpului calendaristic,
b ) timpului maxim disponibil ( ambele pe total personal, pe categorii cu grupare cel putin n
productiv,de conducere, de administratie)
Realizarea unui volum pe productie ct mai mare, este nemijiocit legata fata de folosirea
completa, cu maxima eficienta, a fondului de timp de munc.
- analiza utilizrii personalului
Sfera muncii indirecte cuprinde activiti specifice:

control tehnic de calitate;

depozitare, manipulare i expediere poduse;

activiti administrative (arhiv, curenie, curierat, registratur transport auto de

persoane).

Numrul salariailor din aceste activiti a fost dimensionat la un nivel minim.

21

Acionnd dup aceeai logic, punnd accent pe calitatea muncii i rspunderea pentru
munca prestat, personalul va fi supus unei restructurri care s aib ca obiectiv simplificarea
structurii organizatorice, astfel nct s menin funcionalitatea i s elimine posturile fr grad de
ocupare corespunztor.
Simplificarea propus pentru strucrura organizatoric const n:

comasarea seciilor de producie,

comasarea urmtoarelor activiti:

o activitatea PLUP de la secie, cu serviciul PLUP;
o

activitatea contabil, cu activitatea de preuri;

o activitatea de vnzri intern, cu activitatea de export;

o activitatea de marketing, cu activitatea de dezvoltare cercetare
2.4 Diagnostic managerial
- analiza subsistemului metodologic
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente managerialesubsistemul decizional, informational si organizatoric. Subsistemul metodologic evidentiaza la
societatea AEROSTAR S.A. urmatoarele:
o

Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate:

managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin
bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si
cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

Metodele si tehnicile de management:

Sedinta: metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la

alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc

Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de

managerii de nivel mediu si superior

Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel
superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie

Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

22

Metode de control

Metode de calculatie a costuril

Analiza valorii

- analiza subsistemului decizional

Lista deciziilor adoptate de Consiliu de Administraie la Mecanica Ceahlau S.A. ce urmeaza
a fi analizate:
1.

Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului

exerciiului financiar;

2.

Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul n curs, eventual si programul de

activitate pe exercitiul urmator;

3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare,

restructurare economico-financiara pentru o anumit perioad;
4. Aproba retehnologizarea;
5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
7. Aproba structura orgnizatorica pentru urmtorul an;
8. Aproba numarul si structura personalului.

23

- analiza subsistemului informaional

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific,
frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale
subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al
componenetelor procesuale si structurale ale societatii.
Tabel nr. 4
Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate la AEROSTAR S.A.
Nr.
Crt.
1
2
3
4

Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului

Ordin de plata
Dispozitie de plata, incasare
Nota de contabilitate
CEC cu limita de suma

Tipizat/Netipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat special editat de
banca

5
6
7

Balanta de verificare sintetica luanara

Balanta analitica lunara a fiecarui cont
Bilant (rapoarte semestriale)

Tipizat
Tipizat
Tipizat

Tabel nr. 5
Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate AEROSTAR
S.A.
Nr. Crt

Denumire document elaborat

Nota

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

materiale,materii prime
Bonul de consum
Nota de predare
Fisa limita de consum
Procesul verbal
Bonul de miscare
Registrul de casa
Extrasul de cont
State de plata
Nota de intrare receptie a mijlocului fix
Factura
Avizul de insotire a marfii

de

intrare

receptie

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
pentruTipizat

- analiza subsistemului organizatoric

24

Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Societatea AEROSTAR este administrat in sistem unitar, cu obligaia legal de delegare a

conducerii societii comerciale ctre unul sau mai multi directori. AEROSTAR este administrat de
un Consiliu de Administraie format din cinci membri, ales in anul 2012 pentru o perioad de 4 ani.
Participarea direct a administratorilor la capitalul social al societii este sub 1%.
Presedinte al consiliului de administratie si director general este desemnat domnul Filip Grigore.
Vicepresedinte al consiliului de administratie si director fi nanciar este desemnat domnul
Damaschin Doru. Nu exista nici un acord, intelegere sau legatura de familie in legatura cu numirea
administratorilor societatii. Acestia deleaga atributii catre conducerea executiva a societatii.
Participarea direct a conducerii executive la capitalul social al societaii este, de asemenea,
sub 1%. Nu au existat acte de demisie sau de demitere in rndul membrilor Consiliului de
Administraie, conducerii executive si nici a auditorului. Nu exista nici un litigiu intre societate si
administratori sau persoane din conducerea executiva a societatii referitoare la activitatea acestora.
Nici unul dintre administratori sau directori nu a fost implicat in ultimii 5 ani intr-un litigiu sau alt
procedur administrativ cu AEROSTAR . In cursul anului 2015 actul constitutiv al societatii nu a
suferit modifi cari.
2.5. Diagnostic financiar-contabil
Diagnosticul financiar-contabil are rolul de a aprecia manifestarea funciei financiare a
firmei. Odat stabilit, el furnizeaz celorlalte funcii ale acesteia dimensiunea resurselor financiare
de care are nevoie pentru a-i atinge obiectivele, concurnd la realizarea obiectivului global al
entitii.
- rezultate

25

- poziia financiar

26

Echilibrul financiar
O analiza economico-financiara pertinenta este indreptata catre evaluarea aptitudinii
intreprinderii de a genera surplusuri monetare care ii garanteaza echilibrul financiar si
dezvoltarea.
Echilibrul financiar poate fi definit prin capacitatea intreprinderii de a-si asigura plata fara
intrerupere a datoriilor contractate anterior, inclusiv a datoriilor curente generate de realizarea
obiectului de activitate, sau de legislatia fiscala, din incasarile sale, asfel incat aceasta sa poata
evita riscul de faliment.
Mentinerea

echilibrului

financiar

constituie

conditia

esentiala

supravietuirii

intreprinderii. De altfel, echilibrul evoca ideea de armonie intre diferitele elemente ale unui
sistem, ceea ce in domeniul financiar reprezinta armonizarea resurselor cu nevoile.

27

Indicatorii absolui ai echilibrului financiar sunt:

(1) Fondul de rulment (FR)
(2) Necesarul de fond de rulment (NFR)
(3) Trezoreria (T)
1. FR = Capital permanent Active imobilizate = (Capital propriu + Datorii de peste 1 an)
Active imobilizate = (181.519.000+ 16.875.000) 150.744.000= 198.394.000 150.744.000 =
47.650.000 > 0
Existena unui fond de rulment pozitiv certific o stare de echilibru financiar pe termen lung a
firmei AEROSTAR S.A. i o posibilitate de a se asigura un excedent de resurse financiare
(asigur independena financiar). Fondul de rulment reprezint marja de siguran a societii
avnd n vedere decalajele care se creeaz ntre momentul ncasrii creanelor de la clieni i cel
al efecturii plilor ctre furnizori i creditori.
Este indicat ca fondul de rulment s acopere n proporie de 2/3 volumul stocurilor. FR,
trebuie interpretat i n raport cu domeniul de activitate al entitii. FR nu este suficient pentru a
fundamenta o decizie de finanare, acesta trebuie pus n relaie cu NFR, care evideniaz
echilibrul financiar pe termen scurt.
2. NFR = Stocuri + Creane Datorii de pn la 1 an = 43.562.000 + 57.194.000 50.789.000=
49.967.000 > 0
Nevoia de fond de rulment (NFR) are rol de asigurare a desfasurarii continue, neintrerupte a
exploatarii in toate fazele (aprovizionare, productie, desfacere).
Mrimea pozitiv a NFR al AEROSTAR S.A., poate fi consecina unei creteri economice
sntoase, dar i efectul unei ncetiniri a rotaiei stocurilor i creanelor n raport cu cifra de
afaceri. O atare situatie poate fi judecata ca fiind normala, daca este rezultatul unei politici de
crestere a cifrei de afaceri, crestere care antreneaza o crestere proportionala a stocurilor si a
creantelor.
Altfel, daca nu a avut loc o crestere a volumului de activitate, atunci nevoia de fond de
rulment poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si a creantelor si
exigibilitatea datoriilor de exploatare (s-au incetinit incasarile si s-au urgentat platile).
3. TN = FR NFR = 47.650.000 49.967.000 = 2.317.000 < 0
Trezoreria neta (TN) are rol de asigurare a echilibrului general printr-un stoc de trezorerie care sa
mentina intreprinderea in capacitatea permanenta de plati, atat pentru investitii, cat si pentru
exploatare.
28

Trezoreria neta negativa a societatii AEROSTAR S.A. evidentiaza un dezechilibru

financiar la incheierea exercitiului. Deficitul monetar astfel constatat a fost acoperit prin
angajarea de noi credite. In aceasta situatie, trezorerierul urmareste obtinerea de noi credite la cel
mai mic cost posibil, prin negocierea mai multor surse de astfel de capital.
Rentabilitatea
Rentabilitatea reprezinta un rezultat favorabil (din punct de vedere financiar), al unei
activitati economice, concretizat prin cresterea veniturilor fata de cheltuielile efectuate si in urma
careia s-a creat un surplus valoric numit profit. Rentabilitatea intreprinderii si noua ei stare
patrimoniala se vor reflecta in rezultatul net al exercitiului sub forma de profit sau pierdere,
informatie comuna a bilantului si a contului de profit si pierdere.
Studierea profitului n mrimi absolute nu constituie dect o etap preliminar a analizei
rentabilitii, pentru relevana raionamentului fiind necesar raportarea la ali indicatori, ratele
rezultate furniznd informaii cu semnificaii economico-financiare complexe.
Principalele rate de rentabilitate utilizate n analiza economico-financiar a ntreprinderii
sunt: rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii din exploatare, rata rentabilitii resurselor
consumate, rata rentabilitii economice i rata rentabilitii financiare.
1.Rata rentabilitii comerciale
Calitatea gestiunii unei ntreprinderi este validat prin aprecierea produselor sale pe pia,
situaie evideniat prin cifra de afaceri. Raportul dintre rezultatul obinut i cifra de afaceri
reprezint rata rentabilitii comerciale. Aceasta pemite analiza eficientei politicii comericiale
(aprovizionare, stocare, vanzare), a politicii de preturi practicate.
Rrc (Rezultat net aferent CA/CA) * 100 = (58.566.000/329.764.000) * 100 = 17.75%

2.Rata rentabilitii din exploatare

Aceasta reprezint eficiena rezultatului din exploatare n raport cu veniturile din exploatare.
In situatia mentionata, se recurge la caracterizarea rentabilitatii prin conexiunea rezultat-venituri.
Rr exp l =

(Rezultat din exploatare/Venituri din exploatare) * 100 = (58.566.000/340.025.000) * 100

= 17.22%
3.Rata rentabilitii resurselor consumate
Rata rentabilitatii resurselor consumate se calculeaza prin raportarea unui indicator al
rezultatelor la consumul de resurse implicat in obtinerea lui, exprimind in acest fel eficienta
29

efortului materializat in costuri. Asupra acestei rate de rentabilitate, costurile exercit o dubl
aciune, influennd diferit mrimea numrtorului i numitorului. n cazul depirii costurilor
unitare numrtorul (reprezentnd profitul) se reduce, iar numitorul (reprezentnd cheltuielile
totale) crete, ceea ce face ca influena negativ a acestui factor asupra ratei rentabilitii resurselor
consumate s fie mult mai puternic dect n cazul altor rate. n literatura de specialitate exist
opinii potrivit crora nivelul optim al ratei rentabilitii resurselor consumate se situeaz n
intervalul 9% - 15%.
Rrc = (Profit aferent CA/Cheltuieli aferente CA) *100 = (48.305.000/281.459.000) *100 =

17.16 %
4. Rata rentabilitii economice
Eficienta capitalului investit, a tuturor resurselor materiale, financiare implicate in
activitatea intreprinderii, sunt prezentate prin rata rentabilitatii economice. Ca definiie, rata
rentabilitii economice reflect raportul dintre un rezultat economic i mijloacele economice
angajate pentru obinerea acestuia.
Rentabilitatea economica surprinde eficienta mijloacelor materiale si financiare alocate
pentru desfasurarea activitatii unei intreprinderi. Rata rentabilitatii economice exprima pe de o parte
gradul de remunerare a capitalurilor angajate in activitatea intreprinderii, iar pe de alta parte,
modalitatea de remunerare a riscurilor asumate de actionari sau asociati pentru capitalul investit in
intreprindere. Dimensiunea ratei rentabilitatii economice joaca un rol hotaritor in stabilirea
modalitatii de finantare pe termen lung si scurt.
Rata rentabilitatii economice trebuie sa fie superioara ratei inflatiei, pentru a fi posibila o
remunerare a capitalurilor investite la un nivel minim al ratei de randament din economie (rata
medie a dobanzii) si al unui nivel de risc economic si financiar asumat de cei care au pus capitaluri
la dispozitia societatii, permitand in acelasi timp reinnoirea si cresterea activelor in cadrul societatii
comerciale.
In literatura de specialitate regasim adeseori afirmatia ca o intreprindere, pentru a asigura
reinnoirea activelor sale intr-o perioada cit mai scurta paralel cu o remunerare corespunzatoare a
investitorilor, trebuie sa inregistreze o rata a rentabilitatii economice (calculate in functie de
rezultatul brut din exploatare si activele totale) valoarea de 25 % (intr-o economie de piata cu
functiune normala).
Re = (Profit brut/Active Totale) * 100 = (59.554.000/359.779.000) * 100 = 16.55%

30

5.Rata rentabilitii financiare

Rata rentabilitatii financiare este un indicator semnificativ in aprecierea performantelor
economicofinanciare ale intreprinderii atit in cadrul diagnosticului intern cit si in analizele
solicitate de partenerii externi.
Daca rata rentabilitatii economice exprima remunerarea capitalului investit facind referire
numai la activitatea de exploatare, rata rentabilitatii financiare cuantifica remunerarea capitalului
propriu prin prisma tuturor celor trei tipuri de activitati: exploatare, financiara si extraordinara.
Rata rentabilitatii financiare are in vedere provenienta capitalurilor, fiind sensibila la
structura financiara a intreprinderii si in mare masura influentata de gradul de indatorare al
interprinderii.
Rentabilitatea unei intreprinderi nu poate fi analizata independent de aspectele legate de
structura sa financiara. Pentru orice intreprindere prezinta interes cunoasterea structurii financiare
cu care isi poate desfasura o activitate rentabila, precum si cunoasterea nivelului de indatorare la
care poate apela, astfel incit acesta sa nu se reflecte negativ asupra rentabilitatii sale financiare.
Nerespectarea acestei restrictii ar conduce la un dezechilibru financiar, in pofida unei rentabilitati
economice semnificative, care va fi absorbita de nivelul cheltuielilor financiare generate de un grad
de indatorare mult prea ridicat.
Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu pune in evidenta randamentul capitalurilor
proprii, respectiv al plasamentului efectuat de actionarii unei societati prin cumpararea actiunilor
societatii. Profitul, sursa importanta de finantare a dezvoltarii unei activitati, reprezinta parte
componenta a capitalurilor unei intreprinderi, remunerand, in primul rand, participarea actionarilor,
prin intermediul dividendelor. O crestere a acestui indicator evidentiaza o activitatea eficienta din
punct de vedere al fructificarii capitalurilor proprii.
Actiunile unei intreprinderi cotate la bursa sunt intr-o mai mare masura solicitate atunci
cand rata rentabilitatii financiare este superioara ratei medii a dobanzii, asigurind in acest fel.
Rentabilitatea financiara constituie un indicator de baza ce caracterizeaza

performantele

intreprinderilor, indicator care se afla sub directa incidenta a politicii comerciale (rentabilitatea
comerciala), a eficientei capitalului angajat (rentabilitatea economica), ct i a politicii financiare a
intreprinderii.
Aceast rat constituie un indicator relevant n aprecierea poziiei ntreprinderii pe pia. O
remunerare n cretere a capitalurilor investite asigur:

31

un acces facil la resurse financiare datorit ncrederii proprietarilor actuali de a reinvesti n

ntreprindere i a potenialilor investitori deintori de resurse financiare disponibile pentru
plasamente;

capacitatea de dezvoltare.
R f = (Profit net/Capital propriu) * 100 = (52.268.000/181.519.000) * 100 = 28.79%

Atat ratele de rentabilitate economica cat si ratele de rentabilitate financiara sunt foarte
importante pentru utilizatori, dar sunt foarte multe dificultati in folosirea lor. In principal,
problemele de baza ce apar in ceea ce priveste ratele mentionate deriva din forma de rezultat si
capital luata in calcul.

32

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

Analiza mediului extern/intern (Anexe 1, 2)
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte/puncte slabe/oportuniti/restricii puncte
forte/slabe
- Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial
- Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate
ANEXA 1
Analiza mediului contextual (de afaceri):
Criterii
1.Piee de aprovizionare

Oportuniti
Pietele de pe care s-au facut
achizitiile de bunuri sunt:
o Romania

59,71%

o Uniunea Europeana 31,04%

o Alte piete externe
2. Piee de desfacere (debuee)
3. Consumatori/Clieni

9,25%

Detinnd o gama larga de

capabilitati si facilitati,
AEROSTAR abordeaza o
diversitate de piete care pot fi
deservite prin servicii si produse
aflate in competenta companiei

si menite sa creasca vanzarile.

4. Concurena

Avantajul competitiv al
AEROSTAR in raport cu
concurenta straina sunt
calitatea, pretul, respectarea cu
strictete a clauzelor contractuale.

33

Restricii

5. Ali factori (naionali i internaionali):

Restricii la

economici

nivelul politicilor

tehnici i tehnologici

de mediu,care s

manageriali

conduc la

demografici

creterea

socio-culturali

cheltuielilor

politici

nscopul protejrii

ecologici

mediului;

juridici

Adoptarea unor
reglementri
legislative
saunormative
restrictive cu
impact nefavorabil

ANEXA NR. 2
Analiza activitilor firmei
1.

Denumire activitate
Planificare strategic: misiune,

Puncte tari
AEROSTAR i-a mentinut poziionarea

obiective, bugetare

de vrf pe piaa din Romnia i Europa

Central.

2. Guvernan corporativ

Societatea acorda o atentie deosebita

acuratetii si transparentei procesului
decizional al companiei;

Aerostar detine capabilitati, echipamente

3. Mediu

si tehnologii de inalt nivel, puse in opera

in programe cu un grad mare de
integrare verticala.

4. Politici de calitate
5. Investiii
6. Cercetare- dezvoltare concepie

AEROSTAR a dezvoltat capabilitaile i

tehnic

tehnologiile cerute de piaa i a realizat

indicatori de performana crescui pe
34

Puncte slabe

linia competitivitatii si reactivitatii la

cerintele pietei. Aceasta
7. ntreinerea i repararea
echipamentelor de producie
8. Aprovizionare (asigurarea i gestiunea
resurselor materiale);
9. Producie - programarea, lansarea i
urmrirea produciei;
10.Vnzri-distribuie
11. Marketing
12. Personal

Dezvoltarea Resursei Umane este o

- Selecia i ncadrarea

preocupare majora si sunt elaborate

- Formarea i perfecionarea;

planuri de dezvoltare a culturii

- Evaluarea i motivarea

organizationale si de schimbare a
mentalitatilor in paralel cu integrarea
personalului in programe de instruire si
perfectionare profesionala continua
pentru cresterea performantei
profesionale si adaptarea la cerintele
noi .

12. Consumuri - Cheltuieli - costuri

13. Financiar
14. Contabilitate

ndeplinirea la timp a obligaiilor

bugetarei rezultate favorabile n urma
controalelorfiscale

15. Alte

ANEXA NR. 3
DIAGNOSTICUL GLOBAL STRATEGIC

Evidenierea cauzal a principalelor atuuri (puncte forte) i disfuncionaliti (puncte slabe):

Nr. crt.

Atuuri (puncte forte)

Cauze
35

Efecte

AEROSTAR i-a mentinut

Ofera produse de calitate

Cresterea cifrei de afaceri,

poziionarea de vrf pe piaa din

spre satisfactia totala a

atrage noi clienti si

Romnia i Europa Central.

Aerostar detine capabilitati,

clientului.
S-au facut investitii

investitori
Obtinerea de produse de

echipamente si tehnologii de inalt

importante in dotarea cu

calitate

nivel, puse in opera in programe

echipamente

cu un grad mare de integrare

Nr. crt.

verticala.
ndeplinirea la timp a obligaiilor

Respectarea procedurilor

O buna colaborare cu

bugetare i rezultate favorabile n

fiscale conform legislatiei in

institutiile de control

urma controalelor fiscale

vigoare

Disfuncionaliti (puncte slabe)

Restricii la nivelul politicilor

Cauze
O atentie sporita acordata

Efecte
Alocarea unui fond banesc

mediului inconjurator

mai mare dedicat ecologiei

Adoptarea unor reglementri

Adaptarea la sistemul

Modificarea politicilor

legislative sau normative

legislativ in vigoare

interne

de mediu,care s conduc la
creterea cheltuielilor n scopul
protejrii mediului;

restrictive cu impact nefavorabil

3.2 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

Pe baza principalelor puncte forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor (pericole,
vulnerabiliti) ale mediului naional i internaional identificate n urma analizei firmei din punct
de vedere economic i managerial, dar i pe baza ratelor rentabilitii i a echilibrului financiar se
poate determina potenialul de viabilitate economic i managerial.
Analiznd toate informaiile expuse n aceast lucrare se observa un nivel de echilibru ale
ratelor rentabilitatii pe perioada analizata. Situatia ia o ntorstur pozitiva din punct de vedere
economic n ceea ce priveste rentabilitatea firmei, n sensul ca AEROSTAR S.A. a nregistrat profit
36

n anii 2014 i 2015. Prin intermediul indicatorilor, ntreprinderea si pstreaz potentialul de

viabilitate economica, nregistrand o dinamica crescendenta n ultima perioad.
Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o politica de personal favorabila
urmarindu-se personalul specializat. Distributia personalului pe meserii este in corelatie cu obiectul
de activitate, iar media de varsta a personalului este adecvata derularii activitatii. Structura
organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind alcatuita din compartimentele operationale si
functionale.
Structura manageriala este alcatuita, in principal, din organismele de management
participativ, managerul general si adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie
constructiva si tehnologica. Societatea dispune de un personal calificat care asigura o acoperire
echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat dinamic si competent cu experienta in
domeniu. Nu se pune problema imputrii actualelor dificulti ale firmei pe seama managementului,
ntruct, dup cum am vzut, acestea se datoreaz situaiei economice precare n ansamblu pe plan
naional i internaional (criza economic-financiar).

3.3 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

n spatiul socio-economic n care activeaza, ntreprinderea trebuie sa-si probeze permanent
viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economico-financiara. Toate
acestea, si gasesc reflectarea n eficienta activitatilor care au la baza determinari cantitativcalitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizarii acestora etc. Activitatea oricarei
ntreprinderi trebuie apreciata att din punct de vedere social, ct si din punct de vedere economic
prin gradul de asigurare a unei oferte de produse si servicii adecvate care sa asigure satisfacerea
cerintelor clientilor. Ratiunea ntreprinderii de a exista, este conditionata de capacitatea acesteia de a
raspunde n mod stabil nevoilor pietei si de a desfasura o activitate rentabila care sa reflecte sintetic
eficienta ntregii activitati economice.
Considernd principalele disfuncionaliti i aspecte pozitive prezentate n etapele
anterioare, se pot evidenia o serie de recomandri de natur strategic i tactic, pe baza crora
urmeaz a se interveni decizional i operaional de ctre managementul societatii AEROSTAR S.A.
Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma AEROSTAR.,
fiecare dintre acestea avnd o anumita importanta n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:
a)

tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:

Retehnologizarea unor sectoare importante pentru firma;

37

Reconsiderarea fluxurilor tehnologice n functie de modificarile intervenite n structura

productiei;

Reevaluarea furnizarii de utilitati;

Scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral.

b)

Productiei propriu zise, accentul se va pune pe:

mbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei precum si a calitatii produselor si

serviciilor;

Promovarea sistemului de asigurare a calitatii;

Diversificarea sau specializarea productiei.

c)

Comercial, unde prioritare sunt:

Gasirea de noi piete atractive;

Consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata;

Consolidarea relatiilor comerciale cu furnizorii si cu clientii traditionali.

d)

Economic, unde se va insista pe:

Reducerea relativa a costurilor;

Diminuarea stocurilor;

Reducerea perioadei de recuperare a creantelor si de plata a datoriilor;

mbunatatirea parametrilor de performanta a firmei.

e)

Managerial, prin:

Remodelarea partiala sau de ansamblu a sistemului de management si a componentelor sale;

Elaborarea de strategii si politici realiste;

38