Premise ale apariiei organizaiilor

- viaa tuturor oamenilor se desfoar n organizaii, apartenena la o organizaie sau

alta este inevitabil
- M. MINTZBERG a afirmat n 1989 Create de oameni organizaiile se insinueaz
subtil n vieile lor ajungnd s le controleze i chiar s le domine existena.
- Cauzele apariiei i existenei pot fi grupate n dou categorii:
cauze obiective
cauze subiective
Obiective, se afirm c organizaiile apar datorit capacitii lor de a realiza obiective
individuale mai rapid, complet i eficient. C. ARGYRIS afirm c organizaiile apar, ele
ofer posibilitatea de a atinge obiective care pot fi cel mai bine realizate colectiv. C.
BARNARD (1938) spune c apariia organizaiilor este consecina contientizrii faptului c
oamenii au o putere limitat de alegere i aciune. Aceste limite sunt impuse de raportarea
omului la mediul fizic Stnca ce e prea mare pentru om, limitele sunt impuse de
capacitile biologice limitate ale omului omul e prea mic pentru stnc.
Depirea limitelor se face prin aciuni de cooperare ce stau la baza organizaiei. C.B. 1
spune c o organizaie apare cnd se ndeplinesc condiiile:
- s existe persoane capabile s comunice unele cu altele
- aceste persoane s doreasc realizarea unui scop comun prin aciuni bazate pe
cooperare i coordonare
Odat aprute, spune G. HICKS, organizaiile ofer urmtoarele avantaje:
- oamenilor li se ofer posibilitatea s-i dezvolte propriile capaciti, aici apare
diviziunea muncii i posibilitatea specializrii funcionale a fiecrui membru n funcie de
cunotine i posibiliti
- scade timpul necesar realizrii obiectivului comun
- oamenii din organizaii se pot bucura de cunotinele generaiilor anterioare deoarece
nu mai este nevoie ca fiecare s nvee de unul singur
Subiective se refer la faptul c organizaiile satisfac trebuinele umane de
apartenen, securitate, autorealizare, stim i statut. Sec. XIX poate fi considerat sec.
individualitilor, sec. XX este sec. organizaiilor sau sec. societilor organizaionale. Tot
mai multe paliere ale vieii oamenilor sunt cuprinse n organizaii i de aceea se pune
problema determinrii relaiilor optime dintre individ i organizaie. n definirea
organizaiilor s-au strns n decursul timpului multe date, acestea nu ofer o viziune unitar,
ele fiind adesea contradictorii. Acest fenomen poate fi explicat prin 3 cauze majore:
a) proliferarea perspectivelor de analiz adoptate n studiul organizaiilor
b) folosirea nediscriminativ a unor concepte
c) multiplicarea metaforelor n descrierea organizaiilor
a) n definirea organizaiilor se remarc un fenomen de multiplicare a
perspectivelor i existena unor maniere diferite de abordare n interiorul aceleai
perspective
Perspectiva sociologic
- pune accentul pe analiza structurilor organizaionale a mediului i tehnologiei
- schimbrile importante dintr-o organizaie i mai puin prin schimbarea
comportamentelor membrilor organizaiei
- G: LEPASSAD (1970) definea organizaia ca o realitate social, un grup de grupuri,
o colectivitate reunit n vederea realizrii unor obiective diferite
Perspectiva psihologic
1

C. BARNARD

ea pune accentul pe comportamente, atitudini i valori, grupuri specifice de oameni

reali care au valori, credine i motivaii i fac dovada unor pattern-uri specifice de
comportament
- n interiorul perspectivei psihologice pot fi identificate analize unidimensionale i
multidimensionale
- un grup de autori ofer o analiz a organizaiilor pe 5 dimensiuni (COFFEY, ATHOS,
RAYNOLDS): - dimensiunea social = respectarea normelor de grup, ce se cuvine s
fac persoanele ntr-un anumit context
- dimensiunea psihologic = respectarea unicitii persoanelor n
organizaie
- dimensiunea ideal = se refer la valori i convingeri, la modul ideal
- dimensiunea scopului = se refer la sarcinile imediate pe care trebuie
s le realizeze persoana pentru a determina
atingerea obiectivelor organizaiei
- dimensiunea nvrii = ce trebuie s fac persoana ca s tie mai
multe despre sine i organizaie
Proliferarea perspectivelor de analiz i a modalitilor de abordare diferit a
determinat urmtoarele consecine:
- definirea organizaiilor n accepiuni diferite:
organizaii ca produs, n care accentul cade pe scopurile realizate
organizaii ca proces, n care accentul cade pe mijloacele utilizate
ambele
- accentuarea unor elemente diferite n definirea organizaiilor
- apare o disjuncie ntre formal i informal, ntre eficiena material i eficiena umanspiritual uman-psihologic a organizaiilor
- pierderea viziunii de ansamblu n studierea organizaiilor
- Zlate spune c unica manier corect de abordare e o abordare interdisciplinar
- McSHANE i VAN GLINOW este modelul ancorelor conceptuale
ancora multidisciplinaritii, se refer la introducerea n psihologie organizaional de
cunotine din alte domenii
ancora metodei tiinifice
metoda contingenei, necesitatea identificrii celei mai potrivite soluii ntr-o
problem.
ancora nivelurilor de analiz, ea sugereaz c n organizaii trebuie s realizm
analiza la nivelul individual, grupal, organizaional
ancora sistemelor deschise care afirm c organizaiile trebuie considerate sisteme
deschise constituite din pri aflate n interaciune unele cu altele i cu mediul
exterior.
b) metoda analizei domeniilor relev faptul c sunt utilizate multe concepte,
foarte multe ntr-o manier polisemic
c) sunt utilizate multe metode n descrierea organizaiilor, unele dintre cele
mai cunoscute metode au fost utilizate de MORGAN GARETH n 1986 ntr-o carte
care se numea imagini ale organizaiilor
- Organizaia main= potrivit ei organizaia este vzut ca fiind un simplu instrument util n
atingerea obiectivelor fixate, atenia e concentrat pe structurile i
activitile desfurate pe normele ce regleaz comportamentele pe
raionalitate fiind o abordare de tip tehnic.
2

- Organizaia organism= aceasta exprim capacitatea organizaiei de a funciona aidoma

unui organism viu, adaptabil, analogia e fcut cu corpul uman.
Aa cum n organism exist aparate i sisteme n organizaii vom
avea diviziunea muncii, repartizarea de roluri clare n organizaii,
specializarea lor funcional. Aa cum n organism creierul
funcioneaz ca o instan suprem ce are diverse niveluri de
execuie n organizaii exist o autoritate cu niveluri intermediare i
inferioare de execuie. Dac n organism avem relaii de cooperare
ntre diverse aparate i sisteme n organizaii avem legturi de
cooperare ntre membrii, dar i legturi de cooperare ntre
departamente situate la acelai nivel ierarhic pe linii ierarhice diferite
se numesc legturi de PASAREL.
- Organizaia creier= exprim funcionarea organizaiei ca un centru de comand cu rolul de a
rezolva diferite problem ntr-o manier critic dar i inovatoare.
- Organizaia ca sistem cultural= pune accentul de valori, credine i principii pe ritualuri,
simboluri pe care oamenii le utilizeaz n organizaii. Este o
societate n miniatur care produce aceste valori care sunt
altceva dect suma valorilor membrilor organizaiei.
SINTALITATE= un concept din psihologia social,
exprim personalitatea grupului clas.
- Organizaia ca sistem politic= exprim faptul c organizaia este o instituie cu putere,
autoritate i responsabilitate ce nchide n ea interne
divergente. Satisfacerea lor implic derularea unor
negocieri formale i informale, implicare n jocuri de
putere.
- Org. Ca nchisoare psihic= orice organizaie poate fi considerat un spaiu psihic, o
colecie mituri ce limiteaz accesul la lumea exterioar.
Metafor ce atrage atenia asupra dificultilor psihologice
ale membrilor de a funciona n afara organizaiilor.
- Org. Ca flux i transformare= organizaia este vzut ca un sistem generativ i
autogenerativ care formeaz pe oameni, comportamente i n
esen se formeaz pe sine.
- Org. Ca mod de dominare= exprim faptul c n organizaii se dau veritabile btlii ntre
manageri i executani. Organizaia este un spaiu de lupt i
modalitii de a prelua controlul
- autorul lor consider c organizaiile sunt mai multe lucruri dintr-o dat i c acest fapt te
oblig s iei n considerare mai multe perspective de analiz, a gndi organizaiile n termen
de metafore devine atractiv i sugestiv oferind deschiderea ctre ceva nou.
- Zlate n 2004 afirm c dincolo de plasticitatea sa o metod poate genera confuzie.
orice metod are un caracter paradoxal n sensul c utilizarea ei dei este motivat de
dorina ei de deschidere, n realitate orice metode ofer o perspectiv reducionist. Aceast
dificultate poate fi depit prin utilizarea raional a metodelor.
- ali autori adopt poziii favorabile utilizrii metaforelor SOFIA CHINCA, MIHAELA
VLSCEANU
- dincolo de elemente critice se poate considera c utilizarea metaforelor reprezint un fel
de imagerie mental prin care ne putem reprezenta organizaiile, le putem conduce sau
schimba.
Definirea organizaiilor
3

a. prima etap n anii 60 este etapa definirii organizaiei n termen de scopuri, structuri
formale i integrativi.
b. a doua etap 70-80 definirea organizaiei n termen de activiti umane
c. etapa 80 pan azi, etapa definirii organizaiilor n termen de performane controlate
a.1. Termen de scopuri
- este vorba de o abordare de tip sociologic care pornete de la premisa atribuirii de scopuri
oricrei structuri sociale, scopurile organizaionale trebuie s satisfac ns urmtoarele
cerine: colective (pentru toi membrii), explicite (s fie explicate tuturor).
- scopurile trebuie s fie formale, s fie specificate ntr-un document
- avantajul unei astfel de definiii este c ofer informaii la organizaie i la nivelul ei de
dezvoltare.
- dezavantajul este c apare tendina personalizrii organizaiei, sunt vzute ca fiind persoane
capabile s ating scopul, aceast definiie ignor mijloacele prin care sunt atinse acele
scopuri, ignorarea probabilitii ca scopurile s fie incorect formulate, s existe o distan
ntre scopurile reale i cele declarate, datorit acestor reprouri acum au aprut tendine de a
defini organizaiile n termeni de structuri formale.
a.2. termen de structuri formale
- acest gen de definiie a fost generate de concepia lui WEBER referitor la sistemul
operaional-legal.
- Weber a propus termenul de birocraie
- organizaia se definete ca fiind o structur formal generat de reguli i proceduri n care
exist o impersonalitate formal, ntr-un sistem relaional legal supus efului
- Acest tip de definiie se concentreaz pe rolurile stabilirii din organizaii ceea ce ofer o
mare productibilitate a comportamentelor
a.3. n termen de scopuri i structuri formale
- acest tip de definiii le integreaz pe cele dou, se afirm c scopurile n sine neataate unor
structuri formale sunt inutile precum cele mai armonioase structuri formale lipsite de scopuri.
- D. SILVERMAN afirm c o organizaie prezint 3 caracteristici:
* organizaiile sunt artefacte produse n mod contient, la un moment dat
cu scopul de a ndeplini obiective generale. Ele au o structur formal
i presupune modificarea n timp a scopurilor cu pstrarea unei
corespondene ntre obiectivul caracteristic al organizaiei i obiectivul
originar.
*organizaiile se caracterizeaz printr-o anumit structur a relaiilor
sociale, relaii care sunt vzute ca mijloace de atingere a obiectivelor.
* schimbrile produse n planul relaiilor sociale sunt guvernate de
reguli formale (vlsceanu).
- MIHAELA VLSCEANU n 1993 = o organizaie este un sistem structurat de
interaciune a oamenilor n vedere realizrii unor scopuri comune
- O astfel de definire are cteva implicaii, existena unor scopuri organizaionale
cunoscute i acceptate de toi membrii organizaiei
- Pentru a fi cunoscute scopurile trebuie s fie decodificate, att la nivelul unitilor
funcionale dar i la nivelul indivizilor, n felul acesta se obin scopuri specifice.
- Pentru a fi acceptate scopurile trebuie s fie considerate ca fiind relevante att pentru
organizaie dar mai ales pentru individ, pentru a fi acceptate de individ se recomand
utilizarea unor practici participative de stabilire a obiectivelor.

Se refer la calitatea interaciunilor dintre membrii organizaiei, aceste interaciuni

variaz n funcie de o serie de variabile: organizaionale (complexitatea ei) i individuale
(vrst, sex, poziia n organizaie).
Existena structurii organizaionale este o structur formal i are drept scop integrarea i
coordonarea tuturor resurselor n vederea atingerii obiectivelor organizaiei

Informale
- grupuri de oameni ntre care exist relaii
spontan flexibile
- scopurile nu sunt clar specificate
- calitatea de membru este dobndit n mod
contient
- structura nu e definit n mod explicit
- acceptarea liderilor este explicit i formal

formale
- grupuri de oameni ntre care exist relaii
stabile, relativ inflexibile
- scopurile sunt clar specificate
- calitatea de membru este dobndit n mod
contient
- structura este clar definit, stabil i relativ
inflexibil
- acceptarea este formal (aparine unui
membru important)

- avantaje ele contribuie la urmtoarele

elemente: realizarea scopurilor organizaiei,
facilitarea
sarcinilor
conductorului,
producerea satisfaciei n munc, protejarea
implicri
emoionale
ale
angajailor,
furnizeaz un feed-back pentru conductor
- n timp organizaiile formale tind s se transforme n informale atunci cnd obiectivele,
normele i relaiile tind s fie bine specificate. O structur formal se poate transforma n
informal cnd relaiile devin flexibile sau mai puin specificate.
- din pcate cei mai muli manageri percep organizaiile informale drept inamici ce
consum bani, timp etc. n realitate o organizaie este eficient dac asigur un echilibru
optim, o relaie simbiotic ntre formal i informal.
- Organizaia formal asigur atingerea scopului, cea informal face viaa suportabile n
organizaie
- Cnd echilibrul este alterat, n sensul exacerbrii uneia dintre structuri, se poate interveni
avnd n vedere implicaiile de ordin etic.
b. n termen de activiti umane
- s-a afirmat n anii 70-80 dar originea este mult mai timpurie, CH. BARNARD definea
organizaia un sistem de activiti
- aceasta perspectiv de definire a pus n dezbatere urmtoarea problem: care este relaia
dintre organizare i organizaie? Rspunsul variaz n funcie de sistemul de analiz, dac ne
situm la nivelul formelor simple ale vieii sociale, atunci organizaiile sunt asocieri spontane
de indivizi n virtutea unor obiceiuri sau credine, ele fiind anterioare organizrii.
- dac ne situm la nivelul complex, organizaiile sunt entiti create n mod contient i
independent, n mod voluntar, n strns legtur cu voina oamenilor, organizarea este o
form de activitate uman contient, organizaiile sunt un produs al organizrii, sunt forme
de activiti umane.
- LIVIAN n 2001 organizaia este un spaiu structurat pe o diviziune a muncii ce permite
specializri profesionale i atribuirea de activiti
- organizaia ofer posibilitatea coordonrii colective
- aciunile membrilor sunt voluntare i implic procese de decizie,
5

negocieri
- desfurarea aciunilor impun ca precondiie existena unor reguli i
respectarea lor
- elementele caracteristice au o durat, n timp, limitat
- organizaiile genereaz dispoziii cognitive, colective ce vegheaz,
regleaz interaciunile membrilor i orienteaz achiziiile viitoare ale
membrilor.
c. n termen de performane controlate
- n jurul anilor 90, organizaiile sunt structuri sociale ce vizeaz controlarea performanelor
scopurilor colective, nu mai conteaz atingerea scopului ci i menirea n care este atins acel
scop.
- performana este caracterizat de o plaj mare de variabilitate deoarece felul n care o
organizaie definete performana difer de aceeai definire ntr-o alt organizaie
- a fost introdus sintagma de control al performanelor, proces care presupune urmtoarele
aciuni: stabilirea standardelor, msurarea performanelor i raportarea la standarde, luarea
unor decizii corective n raport cu standardele, alocarea planificat a funciilor, programarea
activitii membrilor, adoptarea de msuri coercitive n vederea adoptrii la standarde,
excluderea din organizaie a membrilor care au devieri repetate de la standarde.
R. Scot analiznd teoriile organizaiilor n 1998 le grupeaz n 4 mari categorii, cele 4
categorii sunt rezultatul a 2 criterii, a 2 grile bidimensionale, primul criteriu este relaia dintre
organizaii i mediul lor (nchise i deschise), al 2-lea criteriu este funcionarea organismului
ca sistem (raionale i sociale), din cele 4 au rezultat urmtoarele tipuri:
nchise
Deschise
S. raionale
1. Raional+nchis
3. Raional+deschis
S. sociale
2. Social+nchis
4. Social+deschis
1. nchis+raional
- ntre 1900-1930 perioada n care organizaiile erau percepute instrumente proiectate n mod
deliberat n vederea atingerii unor scopuri specifice
a) managementul promovat de F. TAYLOR
b) Teoria organizrii i administraiei H. FAYOL
c) Teoria birocraiei de MAX WEBER
d) Teoria comportamentului administrativ HERBERT SIMION
-

)a managementul promovat de F. TAYLOR

a fost interesat de problema limitrii deliberate a randamentului
de ce exist att antagonism i ineficien?, explicaiile au vizat 3 elemente:
falsa credin a muncitorilor c orice cretere a randamentului ar atrage dup sine
scderea locului de munc
existena unor metode ineficiente de munc mari consumatoare de timp i efort
existena unui sistem deficitar de conducere care-i mpinge pe muncitori la limitarea
produciei pentru a-i proteja interesele
rolul managementului este de a depi aceste obstacole i propune managementul
tiinific
acesta este o revoluie mintal, o schimbare spiritual, el propune 4 mari principii:
6

principiul dezvoltrii tiinei= productivitatea muncii crete dac sunt colectate i

sistematizate cunotinele relevante ale muncitorilor, scopul final fiind de a formula
legi sau formule matematice. F.T. propune studiul timpului i al micrilor, fiecare
activitate trebuie studiat i descompus n micri elementare. Pentru fiecare micare
trebuie determinat durata optim i forma corect a micrii n final se ajunge la
identificarea celei mai bune ci de a face acel lucru
principiul seleciei tiinifice i al dezvoltrii progresive a muncitorilor = alegerea
muncitorilor n funcie de abilitile fizice i intelectuale, urmat de instruirea lor
pentru a deveni prima clas. Elementul de noutate este c reprezint prima
menionare a necesitii seleciei muncitorilor i instruirea lor pentru perfecionare.
Combinarea tiinei mucii cu fora de munc selecionat i instruit tiinific = se
refer la deschiderea interesului muncitorilor pentru tiin, autoformare, modalitile
de formare vizau fie adoptarea unor comportamente amabile prin acordarea unor
stimulente materiale
Principiul cooperrii constante dintre conducere i muncitori = distribuirea echitabil
a muncii i a responsabilitilor ntre muncitori, ceea a ar putea prentmpina apariia
conflictelor
aplicarea celor 4 principii a determinat reacii variate, unii au neles greit ideile lui
Taylor i au determinat apariia unui nou sistem de taylorizare a gndirii economic
americane
afirmarea existenei unei relaii ireconciliabile a 2 entiti
alii au dezvoltat studii remarcabile de psihologia muncii sau inginerie industrial pornind
de la aceste cercetri s-a dezvoltat ergonomia i abordrile cognitive n psihologia muncii
n plan istoric ideile lui Taylor au fost mbriate apoi respinse iar n prezent ncepnd cu
anii 90, ideile lui Taylor, au fost acceptate pentru ceea ce sunt n sine
P.D. RUKER n studiul muncii i gsete originea n managementul lui Taylor, el l
consider pe Taylor ca fiind un fondator al lumii moderne
b) Teoria organizrii i administraiei H. FAYOL,
a fost inginer minier, s-a orientat pe elementele de administrare i organizare, el afirma c
managementul unei organizaii este un tot, un ntreg, primul element este:
prevederea i planificarea = necesitatea de a evalua viitorul i ntocmi un plan de
aciuni
organizare = a crea o structur material i uman
conducerea = meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor
subordonailor
coordonarea = corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i
eforturilor
controlul = supraveghere, ndrumare n vederea respectrii normelor, regulilor i
standardelor fixate
cele 5 elemnte pot fi identificate n multe strategii manageriale
pentru transpunerea n practic a acestor funcii Fayol a propus 14 principii ale
administrrii:
diviziunea muncii = ntr-o organizaie
trebuie s existe o diviziune a muncii cu
roluri clare
autoritate i responsabilitate = fiecrei poziii din organizaie i sunt desemnate un
anumit nivel al responsabilitii
7

disciplina = neleas ca supunere, respect

unitatea de comand = cnd se ia o decizie toi managerii adopt acea decizie
de direci = a menine un fir coerent al dezvoltrii organizaiei
subordonarea interesului individual celui general ? interesul ntregii organizaii
trebuie s fie prioritar
remunerarea corect a personalului
centralizare i descentralizare = un echilibru optim ntre ele
principiul ierarhizrii = necesar asigurrii unitii de conducere
prin. Ordinii = privete utilizarea raional a resurselor materiale i umane
prin. Echitii = presupune combinaia dintre bunvoin i spiritul de dreptate n
modul de tratare a subordonailor
prin. Stabilirii n funcii a personalului = cu ct personalul este mai stabil, cu att
eficiena va fi mai mare
prin. Iniiativei = stimularea membrilor organizaiei de a-i exprima punctul de
vedere, de a ntreprinde o serie de aciuni
prin. Unitii personalului = personalul s nu fie divizat, ci dimpotriv, s acioneze
ca o echip
c) Teoria birocraiei de MAX WEBER
el a ncerca s identifice motivele pentru care oamenii accept o legitimitatea autoritii
a identificat 3 tipuri de organizaii: centrat pe lider, patriarhal, birocratic
centrat pe lider = exercitarea autoritii se bazeaz pe caliti personale ale liderului, n
ceea ce privete structura este de tip plat n care n vrf este liderul iar la baz masele,
relaia dintre acetia fiind intermediate de discipoli, puterea decizional aparine liderului,
iar slbiciunea acestei organizaii poate fi dat de calitatea liderului fie de calitatea
discipolilor.
Patriarhal = un sistem de conducere acceptat n virtutea obiceiurilor, puterea n relaii
fiind de tipul stpn supus
Birocratic = considerat ca fiind dominant n societatea modern, este un sistem
raional (deoarece exist o legtur clar specificat ntre mijloacele acceptate i scopurile
propuse) i legal (deoarece autoritatea se exercit pa baza unor reguli i proceduri
formale corespunztoare poziiei individului n organizaie).
Principalele caracteristici ale organizaiilor birocratice:
specializarea = diviziunea clar a muncii ntre membrii organizaiei
structura ierarhic autoritar = poziiile organizaionale, funciile fiind ordonate
dup principiile ierarhiei i ale nivelurilor de autoritate gradat, respectiv fiecare
funcie inferioar se afl sub conducerea i controlul celei superioare
sistemul de reguli i reglementri formale = funcionarea birocraiei este guvernat de
un sistem consistent de reguli privind mijloacele coercitive, fizice, care se afl la
dispoziia funcionarilor i de aplicarea cestor reguli la cazuri specifice
impersonalitatea i imparialitatea = autoritatea este impersonal, ea fiind dependent
de regulile organizaionale i corespunztoare nivelului ierarhic al funciei unei
persoane.
Promovarea n carier = se face fie n funcie de vechime, fie n funcie de
competena dovedit n realizarea activitilor, fie printr-o combinaie a celor dou
criterii
Eficiena organizaiilor
8

- n concepia lui Weber, tipul de organizaie pur birocratic este capabil, din punct de vedere
tehnic, s ating cel mai nalt grad de eficien
d) Teoria comportamentului administrativ HERBERT SIMION
- a promovat conceptul de raionalitate limitat i a teoriei privind comportamentul de luare
a deciziei, raportabil n principal la structura formal a organizaiei reguli, ierarhii
funcionale, ierarhii de obiective -, Simon poate fi inclus n aceast prim etap a
dezvoltrilor teoretice n analiza organizaional.
Teoreticienii nceputului de sec XX vd organizaiile ca avnd obiective clare i
determinabile, ce devin realizabile prin proiectarea n mod raional a unor structuri interne.
Aceast abordare implic:
- accentul pus pe raionalitatea sistemului, cu ignorarea aspectelor umane ale organizrii
- comportamentul organizaional raional, analizat din perspectiva reglementrilor formale
- limitarea activitii manageriale la abilitatea de a alege mijloacele prin care se urmresc
n modul cel mai eficient scopurile organizaionale propuse.
2. nchis+social
- ntre1920 - 1960 se contureaz i se impune un nou model de nelegere i explicare a
organizaiilor, centrat pe considerarea lor ca fiind sisteme sociale (naturale). Se schimb
paradigma mecanicist. Principalele teorii sau modele teoretice sunt:
a) coala relaiilor umane ( George Elton Mayo i Fritz Roethlisberger, Douglas McGregor
cu ale sale Teria X i Y)
b) Teoria privind comportamentul n organizaiile formale (Chester Barnard)
c) Teoria instituional (Philip Selznick)
a) coala relaiilor umane
- teoreticienii sistemelor sociale (naturale) sunt interesai n special de studierea acelor
caracteristici care le definesc as organisme sau colectiviti sociale. Accentul este deplasat
spre considerarea vieii contemporane a acestor colectiviti sociale, respectiv spre studierea
i expedierea acelor aspecte responsabile de apariia, cristalizarea i varietatea formelor de
manifestare a comportamentului social n organizaii. Preocuprile centrale ale promotorilor
acestui model sunt legate de:
* analiza structurilor informale i a modului n care aceasta influeneaz organizarea
formal;
* mecanismele de integrare a necesitilor individuale cu cele organizaionale
* problemele mai generale referitoare la supravieuirea organizaiei
- totui, cei mai muli teoreticieni ai acestui model au neglijat relaiile dintre organizaie i
mediu, astfel nct aceast a doua etap din evoluia teoriilor organizaionale este marcat
nc de paradigma de abordare a organizaiilor ca sisteme nchise.
a.1. George Elton Mayo i Fritz Roethlisberger
- scopul iniial al investigaiei celor doi a fost acela de a nelege relaia dintre
condiiile de munc i productivitate.
- ei au nregistrat n permanen temperatura i umiditatea camerei experimentale,
variaiile n intensitatea luminii, numrul orelor de somn ale fiecrui subiect, calitatea i
cantitatea hranei servitei zilnic; pe de alt parte, productivitatea era atent msurat.
- experimentul a fost realizat n 13 faze i a durat 2 ani, nenregistrndu-se nicio
corelaie semnificativ ntre cele dou categorii de variabile.
- dac n primul an si jumtate datorit mbuntirii condiiilor de munc s-a
constatat o cretere a productivitii i a tonusului psihic al subiecilor, n urmtoarea
9

perioad, caracterizat de revenirea la condiiile iniiale de munc, nivelul acestor parametri a

sczut simitor.
- ceea ce au demonstrat experimentele n mod dramatic i conclusiv a fost importana
atitudinilor i sentimentelor muncitorilor, cu alte cuvinte o productivitate nalt nu se obine
neaprat prin stimulente financiare i prin ameliorarea condiiilor de munc.
- descoperind rolul structurilor informale n cadrul organizaiei formale, coala
relaiilor umane a contribuit la zdruncinarea principalelor supoziii pe care se baza paradigma
raionalist de abordare a organizaiilor.
- eficiena organizaional depinde de complementaritatea i congruena dintre
scopurile organizaiei i necesitile personale ale angajailor. Este ilustrat, de asemenea rolul
conducerii n stimularea i influenarea comportamentului individual al membrilor
organizaiei, cercettorii artnd c performana i satisfacia n munc ale angajailor sunt
determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea climatului de supraveghere i
conducere.
a. 2. Douglas McGregor
- el definete n lucrarea sa The Human Side of Enterprise (1960) dou concepie
manageriale care ghideaz modul de raportare a conductorilor la oameni: Teoria X i teoria
Y
- Teoria X = oamenii tind, prin simpla lor natur, s munceasc ct mai puin posibil,
astfel nct ei trebuie constrni, controlai, dirijai, ameninai i penalizai, pentru a fi
determinai s munceasc n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. O persoan
obinuit prefer s fie dirijat, evitnd responsabilitatea i fiind dominat de nevoia de
securitate mai mult dect orice altceva
- Teoria Y = oamenii i pot investi cu uurin energia fizic i mental n munc, ei
nereacionnd numai la ameninri i controlul permanent, dat fiind capacitatea lor de
autocontrol. Implicarea n munc se poate realiza prin motivaii intrinsece, astfel c n
condiii favorabile, oamenii nu numai c accept responsabilitile, dar vor i dori acest lucru.
b) Teoria privind comportamentul n organizaiile formale (Chester Barnard)
- n concepia lui Barnard, o organizaie apare atunci cnd sunt ntrunite cel puin
dou condiii: - exist persoane capabile s comunice ntre ele
- acestea doresc s contribuie acional la realizarea unui scop comun
- o alt idee este aspectul cooperator al scopului organizaional. Pentru ca membrii
unei organizaii s coopereze, este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat relevant att
pentru elul organizaiei ca ntreg, ct i pentru fiecare individ n parte. Aspectul subiectiv al
scopului organizaional este considerat central
- o funcie esenial a personalului managerial este aceea de a cultiva credina n
existena real a unui scop comun
- consider c un rol important al managerului este acela de a furniza un sistem de
comunicare prin care se face legtura dintre scopul comun i cei ce doresc s coopereze n
vederea acestuia, pe de o p arte, i ntre scop i aciune, pe de alt parte.
- o a treia funcie este aceea de protejare a lucrurilor eseniale, prin crearea,
animarea i aprarea strii de spirit dintr-o organizaie.
c) Teoria instituional (Philip Selznick)
- pornete de la acceptarea ideii c organizaiile sunt instrumente proiectate deliberat
pentru atingerea unor scopuri.
10

- autorul propune termenul de instituie, considernd c acesta surprinde mai sugestiv

caracteristicile organizaiei, ca produs natural al presiunilor i necesitilor sociale, respectiv
ca un organism adaptativ i replicator.
- Selznick introduce alte dou concepte: competen distinct i personalitatea
organizaional, artnd c infuzia de valori transform organizaiile n instituii, oferindu-le
o identitate distinct.
- al accentueaz i rolul decisiv al liderului n procesul evolutiv al organizaiei, n
viziunea sa liderul instituional fiind acela care dispune n cea mai nalt msur de
capacitatea de a promova i proteja valorile.
Perspectiva abordrii organizaiilor ca sisteme sociale nchise, n opoziie cu abordarea
raionalist, accentueaz acele caracteristici considerate specifice organismelor, respectiv
colectivitilor sociale, ce vizeaz n principal existena anumitor necesiti care trebuie
satisfcute n numele supravieuirii sistemului.
3. Raional+deschis
Principalele modele teoretice dezvoltate n aceast etap sunt teoriile de contingen i
analiza costurilor tranzacionale. Preocuparea central este aceea de a studia schimburile
reciproce sau interdependenele dintre organizaie i mediu, acesta fiind considerat o surs
esenial a informaiilor, energiei i rodinii prin care se asigur nsi supravieuirea
organizaiei.
a. Teoriile de contingen
- Teoriile de contingen argumenteaz c orice problem fie uman, fie de structur
a organizaiei trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific.
- teoriile de contingen accentueaz ideea c o mare parte a varianei din
comportamentul unor fiine depinde de mediu.
a.1. Tom Burn, G. M. Stalker
- ei au definit cele dou tipuri de organizare ca sisteme mecanice i sisteme organice
- tipul mecanic = corespunde unor condiii relativ stabile i este caracterizat printr-o
difereniere foarte accentuat a sarcinilor i printr-o ierarhie foarte clar a autoritii i
responsabilitii. Comunicarea i interaciunea pe vertical, precum i loialitatea fa de
superiori se bucur de o mare importan n cazul acestui tip.
- tipul organic = corespunde unor condiii instabile, saturate de probleme noi i care
nu pot fi mprite n subsarcini sau distribuite specializrilor existente
- ei consider c performana organizaional este optim atunci cnd sistemul
mecanic este asociat cu un mediu stabil, iar cel organic cu un mediu dinamic.
a.2. P. Lawrence i J. Lorch
- autorii au pornit de la premisa cu ct mediul n care activeaz organizaia este mai
dinamic. Cu att mai mare va fi gradul de difereniere ntre subsistemele componente.
- eficiena organizaional este determinat de gradul de adecvare a structurii unei
organizaii la cerinele mediului.
- ntr-o organizaie care funcioneaz ntr-un mediu stabil poate exista un set unitar de
programe, scopuri i expectane valabile pentru toi membrii organizaiei, n timp ce ntr-un
mediu dinamic de schimbare rapid i flexibilitate pot fi dublate de nevoia unor condiii mai
stabile.
11

a.3. Joan Woodward

- a avansat ipoteza c adoptarea de ctre organizaii a regulilor de organizare, cu o
separaie strict ntre muncitori i conducere, nu reprezint o garanie pentru succesul firmei,
nici n ceea ce privete performana productiv, nici factorul uman.
- ea a luat n considerare variabila tehnologic, iar analiza diferenelor dintre
tehnologii a condus-o la descoperirea unei relaii ntre tehnologic i structura organizaional.
Aceast legtur implic o relaie cauzal.
- Woodward nu a pretins c tehnologia ar fi singurul factor important n determinarea
structurii organizaionale, ci c, din punct de vedere tiinific, ea are avantajul c poate fi
izolat i studiat cu mai mult uurin dect orice alt factor similar.
- a selectat 100 de firme industriale, pe care le-a clasificat n 3 categorii:
* firme cu producie ce uniti i de serie mic
* firme cu producie pe scar mare i producie de mas
* firme cu producie n flux continuu.
- n baza experimentelor, a demonstrat c exist o form de organizare pentru fiecare
sistem de producie. Astfel, n producia de unicate, cea mai potrivit form este piramida
scurt de organizare, cu baza larg, n timp ce, n producia n flux continuu, cea mai potrivit
form este piramida de organizare, cu baza ngust, cu multe niveluri i cu un interval redus
de control la nivelurile de mijloc i cele inferioare con ducerii.
- ulterior autoarea a artat c ceea ce influeneaz structura organizaional se refer
mai degrab la metodele de control organizaional dect la tehnologie n sine. Pe msur ce
se trece de la firmele cu producie de serie mic la cele cu producie n flux continuu, are loc
i o trecere de la controlul personal spre cel mecanic.
b. Analiza costurilor tranzacionale
- Oliver Williamson (1975 1985) promoveaz un model analitic care mbin
perspectivele de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise i raionale.
- el a ajuns la formularea conceptului de economie instituional, motiv pentru care
este considerat un reprezentant al noii teorii economice instituionale, n varianta
raionalist.
- din multitudinea tranzaciilor existente ntr-o societate, unele au loc pe pia, iar
altele n cadrul organizaiilor. Alegerea cadrului sau a modului de realizare a tranzaciei
depinde att de informaia disponibil, ct i de costurile presupuse de eventuala necesitate a
obinerii unor informaii suplimentare. Alegerea modului de tranzacionare prin raportare la
costurile implicate de fiecare alternativ depinde de modul de combinare a dou seturi de
factori: * primul se refer la caracteristicile decidenilor (raionalitatea limitat i
oportunismul)
* are n vedere condiiile de mediu (complexitatea deciziilor, incertitudinea
decidenilor privind aspectele importante ale tranzaciilor, numrul tranzaciilor dintre
parteneri).
Dac teoriile de contingen s-au centrat pe studierea structurilor organizaionale i a
relaiilor lor cu mediul, accentund necesitatea adecvrii lor, teoria costurilor tranzacionale a
propus un cadru de analiz mai larg, abordnd structurile organizaionale din perspectiva
aranjamentelor contractuale alternative prin care se urmrete reducerea costurilor
tranzaciilor.
4. Social+deschis
Principalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei etape fiind:
12

a. teoria organizrii elaborat de K. E. Weick

b. analiza ecologic
b.1 dependena de resurse
b.2. modelul ecologiei populaiei
b.3. teoria instituional
a. Teoria organizrii elaborat de K. E. Weick
- propune chestionarea metaforelor folosite n abordarea i analiza organizaiilor i,
mai ales, nlocuirea lor n spiritul unei viziuni mai cuprinztoare, mai subtile i mai nuanate.
- analiza lui Weick se focalizeaz pe examinarea proceselor cognitive responsabile de
crearea i susinerea organizaiilor, respectiv pe aciunile sau activitile prin care membrii
organizaiei instituite sau edific mediul ce-i nconjoar. Prin teoria sa cu privire la rolul i
importana proceselor cognitive n instituirea i modelarea activitilor i mediului
organizaional, dar mai cu seam prin accentuarea caracteristicilor evolutive ale acestor
procese, Weick se situeaz printre teoreticienii care vd organizaiile ca pe nite sisteme
naturale, i nu raionale, combinnd totodat aceast perspectiv de abordare cu cea a
organizaiilor ca sisteme deschise.
b. Analiza ecologic
b.1. Dependena de resurse
- este un model explicativ care accentueaz importana relaiilor dintre organizaii i
mediu din perspectiva capacitii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului,
reprezentanii si fiind: Pfeffer i Salanick, 1978; Zald, 1970; Wamsley i Zald, 1973;
Thompson, 1967.
- primii doi arat c organizaiile aflate n permanen sub influena constrngerilor i
controlului extern fie se supun cerinelor altora, fie acioneaz astfel nct s manevreze
dependenele ce creeaz aceste constrngeri asupra comportamentului organizaional.
- supravieuirea oricrei organizaii depinde de capacitatea ei de a obine resurse
- nevoia dobndirii de resurse implic interaciuni ce cei care controleaz resursele
- n tranzaciile pe care organizaia le va iniia n vederea dobndirii resurselor, cei
care controleaz resursele vor obine puterea asupra organizaiei.
- puterea poziiei de influen a unui actor social asupra activitilor organizaiei este
facilitat de anumite condiii, precum:
* importana resurselor i stringena nevoii de a le deine;
* incapacitatea obinerii lor din alt parte;
* spaiul de libertate al actorului social n alocarea resurselor critice;
* lipsa de control al organizaiei asupra resurselor critice.
b. 2. Modelul ecologiei populaiei
- promotorii Singh, Lumsden, 1990 susin c nu exist niciun motiv de a crede c
marea varietate structural a organizaiilor reflect numai adaptarea2, aa nct exist limite
evidente ale capacitii lor adaptative, care decurg din ineria structural caracteristic
organizaiilor, ea fiind generat de o serie de presiuni interne i externe. Cu ct aceste
presiuni sunt mai puternice, cu att va fi mai sczut flexibilitatea adaptativ a organizaiilor.
Principiul care st la baza acestei abordri este acela c mediul selecteaz organizaiile, i nu
organizaiile se adapteaza la mediu.
13

- ecologitii i centreaz atenia pe studierea relaiilor dintre organizaii, respectiv a

gruprii acestora n populaii de organizaii, termenul de populaie fiind folosit n sensul
agregrilor de organizaii care mprtesc un destin comun cu privire la variaiile de
mediu
b. .3. Teoria instituional
- analiza instituional se distinge prin dou teme dominante i reprezentative, fiecare
referindu-se la factorii care genereaz i menin structura organizaional:
* structurile organizaionale sunt create pentru as rspunde presiunilor
variabile ale mediilor diverse;
* mediile sunt sisteme culturale care definesc i legitimeaz, creeaz i
menin structurile organizaionale care le corespund.
5. Teorii postmoderne
Principalele idei formulate de teoriile postmoderne sunt:
- luarea n considerare a competiiei raionalitilor alternative, extinderea reelelor,
afirmarea organizaiilor mici i dinamice sau dezvoltarea unei adhocraii matriceale ca
elemente de opoziie fa de perspectiva conform creia raionalitatea uniform este
garantul succesului, al eficienei;
- centrarea ateniei asupra culturii organizaionale, neleas ca set de norme, simboluri,
semnificaii, motive, modele de comportament mprtite de o colectivitate.
- O variant a postmodernismului organizaional este oferit de abordarea feminist, care,
adoptnd o poziie critic fa de raionalitatea modernist, introduce genul social
gender ca factor cheie al modelrii practicilor rutiniere din organizaiile
contemporane de tip birocratic. n astfel de organizaii, sunt predominante sau chiar
exclusiv promovate formele raionale de cunoatere, excluznd experienele emoionale
sau intuitive, care sunt considerate ca avnd efecte destabilizatoare sau distructive.
Concluzii referitoare la teoriile organizaionale:
- teoriile organizaiilor caracterizeaz i sunt caracteristice pentru o anumit perioad
istoric a dezvoltrii sociale i organizaionale
- ele pot fi considerate att etape ale dezvoltrii organizaionale dar i tipologii ale
organizaiilor
- toate cele 4 etape exist n prezent
- n analiza teoriilor organizaiilor toi teoreticienii au fost preocupai s identifice
modalitatea cea mai bun pentru a crete eficiena organizaiei, teoriile postmoderne au
afirmat c nu organizaia se adapteaz la mediu i mediul selecteaz organizaiile de
aceea ele sugereaz teme cu totul particulare cum ar fi centrarea pe cultura
organizaional, pe abordrile feministe n organizaii.
Eficiena i eficacitatea n organizaii
- unul din primii autori este C. ARGYRIS care n 1964 afirma c eficiena presupunea
atingerea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabil a resurselor, eficacitatea
reprezint o eficien n contextul unei adaptabiliti el nelegnd prin adaptabilitate
capacitatea organizaiilor de a fi flexibile i a-i schimba obiectivele cnd circumstanele
o cer

14

anterior lui C. ARGYRIS, BENNIS n 1962 propune conceptul de sntate

organizaional poate fi aproximat cu eficacitatea organizaional deoarece el face
referire la 3 criterii:
facultatea de adaptare = capacitatea organizaiei de a-i rezolva problemele i de a
rspunde la exigenele variabile ale mediului
sentimentul de identitate = el se refer la msura n care obiectivele organizaiei sunt
nelese i acceptate de membrii organizaiei dar i la msura n care imaginea pe care
o are organizaia despre sine coincide cu imaginea pe care o au alii despre organizaie
capacitatea de a percepe i nelege realitatea = capacitatea de a percepe i interpreta
corect proprietile reale ale mediului i, mai ales, pe cele care privesc
piaaorganizaiei.
E. SCHEIN afirm c progresul spre orice int poate fi msurat i el semnific eficiena
organizaiei, n schimb alegerea prioritilor, corecta distincie i atribuirea funciilor de
baza ale organizaiei reprezint conceptul de eficien.
PETER DRUCKER n 1985 , orice dinamic organizaional poate fi descompus n 2
elemente:
dinamica liniar care definete obiectivele pe termen lung sau obiectivele de tip
strategic (ce trebuie)
dinamica circular obiectivele pe termen scurt i care se refer la o abordare curent
de tip tactic (cum trebuie)
pot fi identificate mai multe poziii:
autorii ce nu fac difereniere ntre eficacitate i eficien;
prefer termenul de eficacitate D. OLLIVIER afirm c eficacitatea este raportul
dintre rezultatul obinut i timpul folosit, presupue o trecere de la o stare
nesatisfctoare la una generatoare de satisfacii, eficacitatea reprezint succesiv: o
stare de spirit (o manier particular de a percepe evenimentele), o filozofie a aciunii
(o modalitate de a realiza aciunea ce amestec o doz de luciditate i o metodologie),
o art de a tri (determin persoana s descopere plcerea de a muncii s valorizeze
succesele i nu eecurile), o disciplin a spiritului ce ajut persoana s dobndeasc
capacitatea de a-i doza eforturile i de a stabili propriul ritm.
S. COVEY prefer termenul de eficien, n 2000 afirm c eficiena este echilibrul dinte
producie i capacitatea de producie fiind esenial la nivel individual, interpersonal i
organizaional.
Tipuri de eficien i eficacitate
Mielu Zlate le-a clasat dup dou criterii
)a nivelul la cer are loc utilizarea resurselor
)b natura resurselor utilizate, aici au fost identificate 4 tipuri
b.1. personal
b.2. interpersonal
b.3. grupal
b.4. organizaional

b.1. Personal
- se refer la modul n care persoana i gestioneaz propriile resurse i rezultatele pe care le
obin, cele mai multe studii au ncercat s surprind care ar fi rezultatele personale asociate
15

cu eficiena sau eficacitatea. G. MISSOUN n 2003 afirm c eficiena unei persoane depinde
de interaciunea a 3 categorii de factori:
* potenialul psihologic = capacitatea persoanei de a prelua informaia, de a-i gestiona
emoiile, de a-i construi o imagine de sine pozitiv
treining-ul mintal = ansamblul mijloacelor mentale prin care persoana i dezvolt i
optimizeaz resursele
strategii mentale = se refer la pregtirea aciunilor i proiectarea succesului
- MOTOWILDO n 1907 identifica 3 factori eficacitii personale:
cunotine declarative
cunotine procedurale
calitatea cognitiv, motivaia, persoanele cu abiliti cognitive mai nalte sunt mai
eficiente dect cu cele mai abiliti cognitive mai mici. Studiile recente spun c relaia
trebuie nuanat n funcie de domeniul n care funcioneaz persoana i
corespondena i de tipul abilitilor cognitive i domeniul profesional
n domeniul sarcinilor individuale nalt specializate (cercetare, calculatoare) sunt
cutate persoane cu IQ ct mai nalt i adaptata la domeniu.
Dac sarcinile de munc presupun un efort de echip i nu sunt specifice se
recomand utilizarea unor persoane cu o inteligen deasupra nivelului mediu sau cu
o inteligen cu 11 puncte deasupra nivelului mediu specific domeniului. O astfel de
alegere sugereaz c persoanele cu IQ nalt n sarcini de munc ce se cer competene
sociale sunt mai puin eficiente.
- alte studii ntre eficiena personal i trsturi de personalitate, cele mai multe studii arat
c nu este nicio relaie ntre cele dou, dar sunt studii care afirm o astfel de relaie cum
este studiul lui MOUNT, el afirm existena unei relaii ntre eficien i 3 dimensiuni de
personalitate (nevrotism, stabilitate emoional, contiinciozitate).
- Alte cercetri afirm existena unei relaii ntre eficiena personal i eficiena
autoperceput, aceasta influeneaz eficiena real pe mai multe ci:
datorit relaiei cu imaginea de sine, cu stima de sine i nivelul de aspiraie.
Eficiena autoperceput se bazeaz pe profeia autorealizatoare (R. MARTON persoana anticipeaz un anumit eveniment viitor, cu o conotaie negativ i face n aa
fel nct evenimentul pregnant s se ntmple)
- variabile culturale, se afirm c eficienta personal este definit n mod diferit n diverse
culturi, cele europene care sunt centrate pe persoan, atribuie succesul n insuccesul
persoanei, cele orientale atribuie succesul persoanei i eecul unei zeiti.
b.2. Interpersonal
- rezultatul gestiunii optime a competenelor psihosociale ale persoanelor
- cei mai muli autori afirm c abilitile psihosociale reprezint o serie de nsuiri
psihocomportamentale asimilate i sedimentate prin repetare, ele conduc la adoptarea
persoanei la mediu i apare n literatur sub multe denumiri (competene sociale, abiliti
sociale)
- ARGYLE afirm c abilitile sociale joac un rol important n cadrul vieii personale i
interpersonale ct i n cadrul grupurilor de munc, productivitatea grupurilor de munc va
crete cu ct managerii altor grupuri posed anumite competene sociale.
- la nivelul interpersonal se afirm c ceea ce conteaz nu este doar competena social ci i
relaia social n sine.
16

- DUCK afirm c relaiile dintre oameni evolueaz pe msur ce amintirile oamenilor fa

de relaie se schimb.
- n prezent se vorbete despre management al relaiilor sociale, el afirm c eficiena
interpersonal nu ar trebui s fie explicat doar prin prezena unor competene sociale, ci prin
alte formaiuni psihice mai flexibile i adaptabile.
b.3. Grupal
- gestionarea raional a resurselor grupului
- McGregor n 1969 a identificat o serie de caracteristici ale grupurilor eficiente i ineficiente
Eficiente
Ineficiente
Conducerea este de tip participativ
Conducerea este de tip autoritar sau liber
permisiv
Atmosfera este una activ i dinamic
Atmosfera general este dominat de
rigiditate, formalism
Obiectivele grupului sunt nelese i Obiectivele grupului nu sunt nelese i
acceptate
acceptate de membrii grupului
Conflictele sunt bine gestionate iar conflictul Conflictele sunt prost gestionate de grup
este vzut ca o modalitate de schimbare i
nvare
Critica ideilor este una de tip constructiv, Critica ideilor este una de tip distructiv
deciziile fiind participative
managerul lund deciziile singur
Grupul este suportiv n plan emoional i sunt Grupul nu este suportiv n plan emoional,
valorizate, comportamentul de deschidere n sentimentele personale fiind ascunse, ele
plan emoional
fiind considerate puncte vulnerabile
- alte studii au ncercat s coreleze eficiena grupului cu gradul de coeziune, majoritatea
studiilor arat c membrii grupurilor coezive sunt mai puini anxioi dect cei cu
coeziune sczut
- ntre coezivitatea grupului de munc i eficien grupului este o relaie specific,
creterea coezivitii este corelat pn la un anumit punct cu o cretere a eficienei
despre acel punct creterea coezivitii determin scderea centrrii pe sarcin fapt ce
determin scderea eficienei.
- Alte studii au stabilit o corelaie negativ ntre ambiguitatea rolului n munc i eficiena
rolului n munc pe posturi tehnice i manageriale, aceeai corelaie negativ a fost
identificat n ambiguitatea rolului i autoestimarea performanelor.
b.3. Organizaional
- se refer la gestiunea raional a tuturor resurselor din cadrul organizaiei
- se afirm c este necesar o simultaneitate a factorilor sociali i a factorilor tehnici n
vederea creterii eficienei
- se centreaz pe design-ul postului de munc, CLEGG n 2000 afirm c creterea simultan
a eficacitii grupului i organizaiei este obinut respectnd urmtoarele principii:
* descrierea minim a sarcinilor de lucru
* descrierea metodelor de lucru permise
* descrierea modului de repartiie a sarcinilor
* descrierea modalitilor de control
* pregtirea grupului pentru apariia unor evenimente neprevzute
- alte studii au luat n calcul evoluia n timp a individului - MURPHY a afirmat c pot fi
difereniate 2 stadii ale evoluiei individului pe post
17

* un stadiu de tranziie n care sunt indivizi noi, n posturi noi, cu sarcini noi,
rolul cel mai important este jucat de abilitile cognitive
* un stadiu de meninere n care sarcinile sunt automatizate, factorii
motivaionali trec n prim-plan
s stabilim o relaie ntre constrngerile motivaionale i performana pe un post uneori
elementele stresante pot s aib consecine pozitive mai ales n planul iniiativei
personale
se afirm c lipsa elementelor stresante amenin performana (lipsa controlului sau lipsa
unor sarcini complexe sau semnificative amenin performana ntr-o msur mult mai
mare dect prezena unor constrngeri situaionale), toate aceste variabile pot fi gsite
ntr-un concept propus de LOCKER & LATHAM ciclul al naltei performane.
Afirm c performana propune interaciunea urm. variabile:
cererile = scopuri de nivel nalt, sarcini ndeplinite la nivel maximal
moderatorii = abilitile persoanei, la gradul ei de implicare, la complexitatea sarcinii,
la constrngerile, la constrngerile situaionale identificate i la calitatea feedbackului
mediatorii = o serie de caliti personale (tenacitatea, perseverena)
performana
recompensa
satisfacia = implicarea n viaa organizaional, la disponibilitatea de a accepta
sarcinile viitoare, la devotamentul fa de organizaie
n cea ce privete tipurile de eficien i eficacitate, ele pot s apar n calitate de factori
determinatori restricionndu-se reciproc
M. Zlate a oferit un model sintetic integrativ al eficienei i eficacitii, modelul poate fi
sintetizat astfel:
conservarea definiiilor eficienei i eficacitii oferit de ARGYRIS
postuleaz existena a 4 tipuri de eficien i eficacitate depinznd de natura
resurselor gestionate
este sugerat o relaie de integrare treptat a unui tip de eficien altul pornind de la
eficiena personal care are sfera cea mai mic ajungnd la cea organizaional care
are sfera cea mai larg.
Modelul presupune existena unor relaii de interdependen ntre eficiena
organizaional i celelalte tipuri de eficien.

Individul n organizaie
-

fiecare organizaie i concepe un sistem de idei, de concepii despre om i natura uman,

acest sistem filozofic a fost numit de DOUGLAS McGREGOR cosmologia conducerii, el
a identificat 2 concepii despre om i natura uman: teoria x i y
teoria x = - omul are o aversiune profund pentru munc i face tot ce poate pentru a o
evita;
- pentru a lucra oamenii trebuie s fie constrni;
- oamenii prefer s fie condui i prefer s nu-i asume responsabiliti;
teoria y = - cheltuiala de efort fizic i intelectual n munc este tot att de plcut ca i
distracia;
- oamenii tind s-i asume responsabiliti pentru obiectivele ncredinate;
- oameni se ataeaz de obiectivele ncredinate i fac ce pot pentru a le realiza
18

n activitatea de munc oamenii vor i depun eforturi pentru dezvoltarea

propriilor capaciti;
acest e2 teorii au consecine n planul conducerii, n planul conducerii cel care adopt:

a. teoria x se poate situa al 2 extreme:

a.1. una cu o conducere autoritar, bazat pe constrngere i control care n timp va genera
tensiuni n grupul de munc i revolt mpotriva conductorului
a.2. o conducere permisiv bazat pe principiul libertii angajailor, n care productivitatea
este sczut iar spiritul revendicativ este tot mai mare.
b. teoria y i are originea n teoriile relaiilor umane i n teoriile resurselor umane n planul
conducerii se afirm ca insuccesul unui grup de munc nu se datoreaz membrilor grupului
de munc i naturii eronate ale managerului, teoria y genereaz conducerea democratic
caracterizat prin: motivarea oamenilor n atingerea scopului comun, atribuirea membrilor
grupului a unei puteri de decizie, satisfacerea nevoii de realizare
- teoria x i y sunt opiuni egal posibile pentru un manager
- M. Vlsceanu afirm c cele 2 teorii trebuie vzute ca fiind extremele unui continuu i nu
tipuri pure, dincolo de sistemul filozofic stabil managerul poate adopta o anumit stilistic
managerial.
- dup lansarea acestor teorii autorii au fost tot mai interesai de om n organizaie, cel care a
propus conceptul de om organizaional a fost propus de WHITE
Teorii ale omului organizaional
a. HERZBERG
a.1. omul economic, care lucreaz bine dac este pltit bine
a.2. omul mecanic, originea lui este la TAYLOR
a.3. omul social i pasional, ilustreaz rolul relaiilor afective simpatetice incontiente
a.4. omul instrumental, i dezvolt o serie de capaciti n funcie de nivelul de dezvoltare
tehnologic, acest model sugereaz trecerea treptat de la omul biologic la cel psihologic i
n final la omul social raional
b. E. SCHEIN, a utilizat mai multe criterii de analiz a modelelor de mai sus
b.1.1 originea modelului
b.2.1 prezumia modelului
b.3.1. consecine n planul conducerii
b.4.1. rezultate experimentale ce susin modelul
b.5.1. limite ale respectivului model
b.2.1 modelul omului economic raional
b.2.2. modelul omului social
b.2.3. modelul omului care se autoactualizeaz
b.2.4. modelul omului complex
b.2.1. modelul omului economic raional
- originea: ea a fost identificat n filozofia hedonisat, omul este n cutarea plcerii i
pentru a obine un grad mare de satisfacie omul trebuie s-i calculeze resursele
- prezumii: * omul este motiv, n principal, de perspectiva de a ctiga
* deoarece stimulentele sunt distribuite de organizaii exist posibilitatea
manipulrii oamenilor, acetia fiind percepui ca ageni pasivi
* oamenii au diverse reacii afective iraionale care trebuie inhibate deoarece ele
19

altereaz capacitatea de a calcula ceea ce este n interesul lor

* organizaiile trebuie construite astfel nct s neutralizeze imprevizibilul
relaiilor umane
- consecine n planul conducerii * apariia unei strategii calitative, face referire la un calcul
fcut de organizaie, astfel organizaia angajeaz i le
asigur un anumit salariu iar oamenii trebuie s
munceasc att ct li se cere
- Experimente: experimentele ce susin modelul sunt cele care au determinat rolul
motivaiei materiale n munc
- Limite: tendina modelului de a se autoreproduce, oamenii ncep s devin aa cum sunt
descrii (lenei, neimplicai) cu pretenii din ce n ce mai mari, acest model genereaz
tensiuni ntre muncitori, acesta este valabil pentru munca automatizat, monoton ce nu
implic elemente de creativitate
b.2.2 modelul omului social
- originea: cercetrile lui MAYO care au ilustrat nevoile sociale ale oamenilor i fenomenul
restriciei voluntare a randamentului
- prezumii: * omul este motivat de nevoi sociale
* omul i-a pierdut interesul economic fundamental i i-a descoperit un alt
interes relaii interumane
* omul este sensibil la forele sociale ale grupului su egal dect la
stimulentele superiorului
* sensibilitatea persoanei crete dac i sunt satisfcute nevoile sociale
- consecine: * acest model schimb tipul de autoritate, ea este deinut de grup ceea ce
modific o serie de practici manageriale: atenia acordat muncii dar i
nevoilor subordonailor, atenia acordat motivrii salariailor dar i moralului
lor, admiterea grupului informal ca o realitate independent, atenie mai mare
grupului dect individului, modificarea rolului managerilor (facilitator al
activitii de munc, suporter simpatetic intermedia ntre muncitor i
patronat)
- experimente: cercetri care au elaborat rolul climatului psihosocial n obinerea
performanelor
- limite: nu vizeaz conflicte obiective dintre muncitor i patronat, n u ntotdeauna
ameliorarea relaiilor informale se soldeaz cu creterea randamentului
b.2.3. modelul omului care se autoactualizeaz
- origini: i are originea la McGREGOR, MALOW, , ARGIRYS, se afirm c datorit
specializrii muncii oamenii nu-i mai pot valorifica toate disponibilitile, nu i se
permite autoactualizarea deoarece nu i se ofer posibilitatea contientizrii relaiei
dintre activitate i scopul final al organizaiei
- prezumii: * nevoia de autoactualizare este una dintre cele mai puternice
* omul aspir s fac proba maturitii sale, s demonstreze capacitile de care
dispun
* este n mod esenial control prin el nsui, controlul extern amenin structura
de personalitate
* exist un conflict ntre nevoia de autoacualizare i scopurile organizaiei
Modele ale omului care se autactualizeaz
20

- se pstreaz consecinele care se caracterizeaz i modelul omului social la care se adaug

urmtoarele elemente: * preocupare managerilor pentru a face munca util i interesant
* nlocuire motivaiei extrinseci cu una intrinsec
* delegare de autoritate
- n consecin managerul tinde s se transform mai ales ntr-un cercettor, deoarece el
trebuie s descopere ce este stimulativ pentru membrii grupului de munc, el mai este un
facilitator al activitii de munc, acum se modifica modelul de autoritate, ea nu mai este
legat de un om, vine n executarea sarcinii
- acest model a fost demonstrat de evidenierea consecinelor negative exercitate de munca
monoton ce ne permite autoactualizarea
- limite: modelul este aplicabil la nivele ierarhice superioare, este aplicabil cel puin celor cu
nivelul mediu de instruire
b.2.4. modelul omului complex
- premise: celelalte modele simplific omul nepermis de mult, omul este motivat de trebuine
mult mai complexe
- prezumii: * omul este complex i variabil, n structura motivaiei lui trebuinele se
ierarhizeaz n funcie de importana lor, n funcie de situaie, structura
ierarhiei se schimb rezultnd constelaii motivaionale diferite.
* omul este capabil s achiziioneze noi motive n cursul experienelor lui n
organizaie, experiena organizaional mediaz relaia dintre motivaia iniial
i cea prezent.
* motivele oamenilor din diverse organizaii sau diverse pri ale aceleiai
organizaii sunt diferite
* eficacitatea unei organizaii ine nu doar de motivaia de munc a membrilor ci
i de ali factori: tipul de munc, calitatea anturajului uman, capacitatea i
experiena indivizilor
- omul rspunde diferit la moduri de conducere
- nevoia de autoactualizare reprezint una din nevoile cele mai puternice
- omul aspir s fac proba maturizrii sale i dorete ocazii n care s demosntreze
capacitile de care dispune
- omul este n mod esenial motivat i controlat prin el nsui, controlul extern nu face
altceva dect s amenine structura de personalitate.
- Nu exist conflict ntre nevoia persoanei de autoactualizare i reprourile organizaiei.
- Strategii manageriale: * conducerea trebuie s se concentreze pe activiti de cercetare i
diagnostic
* conducerea trebuie s realizeze o tratare individual a oamenilor
* o strategie eficient pornete de la o diagnoz corect a
organizaiei
* Zlate afirm c punctul nevralgic al tuturor modelelor se refer
la: cum s integrezi scopurile individuale n scopurile organizaionale, soluia ar fi un
contract psihologic ntre participani i organizaii n care ultima s ofere un mediu sociouman satisfctor, securitate, activiti creative i oportuniti de dezvoltare, iar participanii
s ofere activiti eficiente i responsabile, acest contract presupune ajustri mutuale
permanente cu o evoluie de la opinii divergente la opinii cu grad tot mai mare de
convergen.
Grupurile de munc n organizaii
21

- analiza grupurilor de munc a permis evidenierea a dou perspective:

1. Perspectiva Static
- i propune s stabileasc care sunt constituenii existeniali al grupului i ce relaii exist
ntre ei
- au fost identificai 4 constitueni:
1.1. elementele constitutive ale grupului: nr. de membrii, relaiile dintre ei, sarcinile i
activitile grupului
1.2 procesele de grup: realizarea sarcinilor, la procesele de comunicare, schimbare,
influenare la nivel de grup
1.3. structurile de grup:structura de putere, comunicare, social-afectiv, social-tehnic
1.4. efectele grupului: se refer la modul n care sunt sau nu realizate motivele membrilor
grupului, grup ca realitate interdependent, socializarea membrilor
grupului prin intermediul grupului, reprezint rezultatul interaciunii
celor 3 constitueni
2. Perspectiva dinamic
- LEVIN, introduce conceptul de dinamic a grupului, dup Levin esena unui grup este dat
de interdependena membrilor si i nu de similaritatea membrilor.
- fiecare grup are caracteristici fundamentale:
* grupul este un ntreg, o totalitate compus din n pri aflate n interaciune
* grupul este un ntreg dinamic, prile au o poziie relativ n timp datorit
mai multor factori
* grupul este un ntreg modificabil, schimbarea unei pri determin
schimbarea altei pri
- un grup social este un cmp de for, o totalitate dinamic constituit din entiti sociale
legate ntre ele, un ntreg ireductibil la subgrup sau chiar la indivizi.
Ipoteze despre grupuri
)a grupul este terenul pe care individul l ocup: deschis sau nchis, puternic/fragil,
rigid/elastic, dac un individ nu-i recunoate apartenena la un grup atunci este
caracteriza de ambiguitate i instabilitate
)b grupul este u instrument de satisfacere a trebuinelor membrilor
)c grupul influeneaz comportamentul indivizilor
)d grupul reprezint un element determinant al spaiului vital: el explic dinamica
conduitelor vitale n funcie de dinamica faptelor i n funcie de dinamica valorilor,
dinamica faptelor e apreciat ca fiind un element obiectiv, iar dinamica valorilor a
apreciat ca fiind un element subiectiv
Au fost identificate mai multe forme de grupuri:
conformiste = aici membrii nu au dorine de schimbare, au percepii stereotipe,
utilizeaz frecvent prejudeci, dau dovad de constan social, n plan subiectiv i
obiectiv grupul este orientat spre trecut
non-conformiste = sunt orientat spre viitor, doresc schimbarea iar evoluia lor
presupune moduri de raportare dintre urmtoarele elemente: structura situaiilor,
structura contiinei indivizilor care triesc n situaie, evenimente generate de
situaie.
Grupuri care se situeaz ntre cele 2 extreme = grupuri n care schimbarea este dorit
de o parte a grupului, aciunea de frnare este modelat de aciunea de rezisten la
schimbare, ea se produce lent i cu elemente de revolt din partea grupului, n ceea ce
22

privete dinamica se afirm c ea genereaz un ansamblu de fenomene psihosociale

ce au loc n grup, n sens restrns grupul este nscut ca un mijloc de realizare al unor
obiective
Formarea grupurilor
- au fost identificate 2 concepii diferite:
1. Concepia Sociometric a lui Moreno
- Moreno i-a fundamentat teoria pe studiul grupurilor defavorizate, el i-a identificat 2
grupuri: de coabitare; de munc
- n urma cercetrilor efectuate a realizat urmtoarele constatri:
* ntre structura i funcionalitatea grupului exist o relaie de
interaciune
* afectarea structurii grupului determin afectarea funcionalitii lui
* dac perturbarea se prelungete n timp ea determin afectarea
eficienei grupului i n plan relaional i al randamentului
- s-a constatat c dac ntr-un grup de coabitare exist o relaie interpersonal negativ cu
durat mare n timp, aceast relaie nu afecteaz relaiile dintre ceilali, n grupurile de munc
relaiile interpersonale negative afecteaz i relaiile celorlali, grupul tinznd s exclud
membrii aflai n conflict
- Moreno propune urmtoarele moduri de formare a grupurilor de munc:
grupul s fie format din persoane care se simpatizeaz toate n egal msur
grupul s fie alctuit din persoane care au o relaie pozitiv cu aceeai persoan
indiferent de relaiile dintre ele
- Avantaje: * relaiile pozitive dintre membrii determin un climat tonifiant
* apare fenomenul ntr-ajutorrii, fenomenul onoarei grupului
* apare fenomene care pot fi mai uor controlate
- Dezavantaje: * subiectivismul exagerat afecteaz productivitatea muncii prin fenomenul de
frnare voluntar a randamentului
* criteriile subiective au o pondere mare n activiti i ele tind s nlocuiasc
criteriile profesionale de promovare i compensare
* fenomenul onoarei grupului ar putea fi explicat i prin alte mecanisme
2. Concepia dinamist - (Kurt Lewin)
- pornind de la o serie de concepte cheie schimbarea, constana i grupul ca un cmp
de fore
- ntr-un grup de munc exist o trecere permanent de la constan la schimbarea i invers,
datorit forelor exercitate n cmp
- orice for a cmpului poate fi caracterizat prin 2 caracteristici:
* intensitatea = puterea cu care acea for se manifest la nivelul grupului
* orientarea
- atunci cnd forele au o intensitate relativ egal i sunt orientate spre realizarea obiectivelor,
atunci se ajunge la un echilibru cvasistaionar al grupului
- Lewin afirm c fiecare grup are o anumit istorie, istoria grupului este generat de
tensiunile care apar n interiorul grupului, aceste tensiuni sunt fore propulsive care mping
grupul spre schimbare negnd sau atacnd norme comportamentale considerate
23

fundamentale; acest persoane capabile s genereze schimbarea sunt considerate atomi

radioactivi, deoarece sunt capabili s produc conflicte sau tensiuni,
Modaliti concrete de formare a grupurilor de munc (Lewin)
- folosirea persoanelor existente n grup pentru a produce conflicte
- n cazul n care n grup nu exist persoane conflictuale, se folosesc persoane din afar
- Avantaje: * stimularea reciproc pentru realizarea scopurilor
* exercitarea unui control reciproc, ceea ce determin creterea calitii
* creterea randamentului
* criterii obiective de promovare n munc
- Dezavantaje: * un management prost al conflictelor (conflicte care dureaz mult timp/prea
intense) determin un climat negativ n grupul de munc, determin
scderea randamentului;
* apariia unor fenomene de subgrupare, ce determin un climat negativ n
grupul de munc
* nu apare fenomenul onoarei grupului
Modaliti de reconstrucie a grupurilor de munc
- reorganizarea grupului de munc dup alte criterii dect cele iniiale dar cu aceiai membrii.
O astfel de metode se recomand n urmtoarele situaii:
* grupul este ineficient datorit structurii ineficiente
* exist consecine psihosociale negative
* caracteristicile activitii de munc permit aceste schimbri
El propune urmtoarele modaliti concrete de formare a grupurilor de munc:
- mai nti grupul s fie format din persoane care se simpatizeaz n egal msur
- grupul s fie alctuit din persoane care au o relaie pozitiv cu aceeai persoan indiferent
de relaiile dintre ele.
Sistemul social organizaional - organizarea poate fi considerat
- ca un proces, mai nti de divizare a unei activiti complexe n componente mai simple
sau ca posturi de munc specializate (diviziunea muncii)
- ca un proces de grupare a resurselor i activitilor
- ca un proces de delegare ctre subordonai a autoritii unui manager
Rezultatul acestui proces de organizare este o structur organizatoric formal care reprezint
un patern fix de roluri formale i de relaii ntre acestea.
- dup criterii care stau la baza departamentalizrii(criteriul funcional, criteriul produsul i
criteriul regional)
- dup gradul de specializare
- dup forma delegrii autoritii se structureaz diferite grupuri formale
Vom avea urmtoarele:
- grupuri funcionale = grupurile oamenilor care lucreaz n departamentul de personal, de
marketing, de contabilitate etc.
- grupuri de proiecie sau teorie de msurarea sarcinii = acest grupuri au o structur
material adic ale reunesc persoane ce aparin unor grupuri funcionale diferite i care
lucreaz la acelai proiect
- grupuri antreprenoriale sau de iniiativ = se refer la persoane crora organizaia le
permite organizarea unei aciuni de tip auto promovare.
n momentul n care o persoan intr ntr-o organizaie ea dobndete un anumit status
i va ndeplini un anumit rol. Se firm c statusul corespunde funciei din structura
24

organizaional, dobndirea lui fiind condiionat de competenele individului. Rolul

persoanei reprezint expectanele altora referitoare la comportamentul corespunztoare ntr-o
anumit situaie. Aceste expectane sunt strns legate cu elementele caracteristice ale culturii
organizatorice.
Cultura organizatoric se dezvolt n strns legtur cu structura formal, astfel o
structur antreprenorial se dezvolt o cultur a puterii, structura funcional este corelat cu
o cultur birocratic, structura material sau clusteri i corespunde o cultur centrat pe
sarcini sau persoane.
Perceperea rolurilor ntr-o organizaie poate fi extrem de diferit. Aceste diferene
perceptive sunt determinate de urmtoarele variabile:
- calitatea analizei realizate de ctre organizaie pentru acel post de munc
- calitatea comunicrii interpersonale i calitatea feed-back-ului privind componenta
angajatului
- priceperea i interesul angajatului de a recepiona expectanele de rol
- comportamentul de rol efectiv
n aceast categorie intr:
- stilul exterior n sens de uniform sau vestimentaie
- rolul de desfurare a activitii
- modalitatea de structurare a mesajelor verbale i non-verbale
- lipsa de coeren a semnelor rolului determin expectane diferite i dificulti n
perceperea de ctre celelalte persoane.
Setul de roluri:
- Handy n 1993 vorbete despre conceptul de set de roluri. El afirm c individul pe
care centrm analiza este persoana focal. Ea are un rol focal i este situat n centrul unui
grup de oameni, interacionnd cu fiecare ntr-un anumit fel, ntr-o situaie dat. Acest grup
de oameni este numit setul de roluri.
Probleme legate de roluri:
- Ambiguitatea rolului = se refer la situaia n care imaginea persoanei referitoare la rolul
su este neclar sau difer de imaginea celorlalte. Ambiguitatea rolurilor poate fi redus
prin descrierea posturilor de munc. Pe msur avansrii n ierarhia organizatoric,
descrierile prostului sunt tot mai srace ceea ce determin sentimente de ambiguitate a
rolului.
- Expectanele incompatibile = se refer la situaiile n care rolurile sunt cunoscute de
ambele pri dar ele sunt incompatibile
- Conflictul de rol = situaia n care expectanele pentru fiecare rol sunt clare, dar rolurile
ntre ele sunt n conflict
- Suprancrcarea cu roluri = situaii n care o persoan are prea mare diversitate de sarcin
- Subncrcarea rolului = n care definirea rolului unei persoane este sub dimensiunea
rolului pe car el-ar putea defini
Diagnoza problemelor legate de rol
n categoria simptomelor legate de rol intr:
- tensiunea = se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, atenie
prea mare acordat detaliilor, mbolnvirii periodice, ea determin radicalism cu o
incapacitate a persoanei de a se desprinde de o judecat de tipul alb-negru, persoana are
rspunsuri stereotipe prompte care-i creeaz dificulti de adaptare.
- Moral sczut = un sentiment al zdrnicirii, al insatisfaciei n munc sau nencrederii n
organizaie
25

Dificulti de comunicare = ele au tendine de a crete progresiv ncepnd de la o uoar

jen n comunicare u ceilali, evitarea total a comunicrii prin absenteism
Cele mai multe mecanisme sunt de natura incontient, persoana nu admite c are vreo
problem legat de rol. Uneori pot s apar mecanisme de reprimare exprimate prin atitudini
consecvent ironice sau atitudini de icanare a celorlali.
Cauze legate de ndeplinirea rolului:
- cauze ce in de individ: personalitatea, beneficiile motivaionale de pe urma stresului
- situaii organizaionale:
.1 Situaii manageriale n general (sarcina unui manager este de a
concilia obiective conflictuale), au n structura lor grupuri de munc parial suprapuse. Sunt
caracterizate prin aceea c sunt legate de o verig de legtur. Managerul unui grup situat la
un nivel ierarhic inferior devine membru grupului ierarhic imediat superior. n aceast
situaie eficiena grupului depinde de tria verigii de legtur.
.2 Situaiile inovative = mereu exist conflicte ntre demersurile inovative, cele
conservatoare, cele mai multe organizaii soluioneaz aceast problem
utiliznd structuri matriciale. Echipele de proiect sunt structuri matriciale din
care fac parte persoane aflate n departamente diferite. Managerul de proiect
dubleaz managerii departamentelor funcionale i aa se antreneaz conflictele
de rol.
.3 Funcia integratoare sau coordonare = fiecare agenie poate s traverseze situaii
tensionale fie datorit unor conflicte interioare, fie n relaia cu mediul. Dac n
organizaie nu exist un organism care s remedieze conflictele atunci apar
conflicte de rol.
.4 Insuficiena feed-back-ului managerial privind performana individului =
genereaz probleme de incompatibilitate n percepia rolurilor
.5 Variabile de personalitate n context organizaionist
Strategii ale problemelor de rol:
1. Dac este o problem de ambiguitate sau incompatibilitate, atunci vom avea:
- persoana va ncerca ntr-o manier unilateral s adere la expectanele altora sau s-i
impun propriile expectane
- persoana va cere clarificarea n definirea rolului ncercnd s ajung la un acord n ceea
ce privete diferenele de percepie
2. dac este vorba de un conflict de rol, atunci:
- va ncerca s minimalizeze unele dintre rolurile concurente ce trebuie ndeplinite sau va
ncerca s minimalizeze performanele n aceste roluri
- va ncerca s rezolve probleme prin disociere a componentelor de rol i a timpului
disponibil
3. Suprancrcarea cu roluri, poate fi rezolvat:
- prin minimalizare importanei rolului
- redistribuirea consensual a responsabilitilor
4. Subnclcarea rolului
- prin instituirea unei puteri negative (se crete importana persoanei n organizaie prin
ngrdirea libertii altora)
- se ncearc negocierea rolurilor pn la ncrctura fireasc
Strategiile notate cu o sunt unilaterale care determin din partea celorlali tot reacii
unilaterale, n final va genera conflicte. Strategiile b sunt cooperative i tind s fie mai
eficiente, din pcate. Cele unilaterale apar n mintea oamenilor ntr-o manier spontan,
deoarece o strategie cooperativ presupune abiliti interpersonale dezvoltate. Persoanele
26

caracterizate de un grad mai mare de interdependen tind s fie autoeficiente, evit

interaciunea, apeleaz la strategii unilaterale.

27