CAPITOLUL III

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE I STRATEGIA

NTREPRINDERII

Una din misiunile de baz ale funciunii de resurse umane, ale structurii sale
organizatorice ntr-o ntreprindere, este aceea de a consilia conducerea i a aplica cele mai
bune decizii de investiii n factorul uman. Aceste noi investiii ating astzi proporii
importante chiar n ntreprinderile care posed un capital tehnic de cel mai nalt nivel i care,
din aceste motive, nu utilizeaz un numr important de personal.
Incidenele micrilor i curentelor sociale asupra evoluiei funciunii de resurse umane
s-au manifestat diferit, n funcie de intensitatea i de receptarea lor n cadrul organizaiilor.
Cele mai puternice au determinat apariia unor comportamente stabile, a unor modele de
gestiune a funciunii. Metodologiile i problematicile de cercetare, ca i practicile i
importana rolului funciunii vor depinde de modelul de gestiune a resurselor umane care
prevaleaz att n cadrul comunitii tiinifice, ct i n ntreprindere.
Apariia modelelor de gestiune poate fi relativ uor poziionat n timp, ns nu acelai
lucru se poate spune n ceea ce privete dispariia lor de pe scena realitii social-economice.
Aceste modele nu pot fi concepute ca parte a unei succesiuni, chiar dac ele sunt legate de
etape succesive ale reflexiei asupra organizaiilor. Toate pot s inspire anumite cercetri i
toate se pot regsi n cotidianul ntreprinderilor din sectoare i de dimensiuni diferite, chiar
dac unele prevaleaz n detrimentul altora. Realitatea evideniaz multiple situaii n care
aceste modele pot coabita n cadrul aceleiai organizaii, n anumite sectoare sau n unele din
practicile sale. Ceea ce le difereniaz este concepia lor despre om n procesul muncii.

1. MODELE DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE

Orice ncercare de tipologizare a gestiunii resurselor umane trebuie s in cont de

evoluia concepiilor privind rolul factorului uman n organizaie. Dintr-o astfel de perspectiv
se pot evidenia patru astfel de modele de gestiune1.
Modelul tradiional. Ataat istoric de modelul de organizare al lui F.W. Taylor i
prelund aspectele pozitive ale concepiei birocratice a lui M. Weber, gestiunea tradiional
este centrat pe eficien i pe predictibilitate. Salariaii sunt considerai un simplu factor de
producie, al crui cost trebuie minimizat. Gestiunea funciunii trebuie s vegheze la aplicarea
consecvent a diviziunii verticale i orizontale a muncii i s controleze stns activitile
indivizilor. Aspectele tehnice i funciunea de producie concentreaz cea mai mare parte a
aciunilor conducerii ntreprinderii.
Modelul relaiilor umane preia i pune n practic multe din ideile colii cu acelai
nume. Criticile concepiei tayloriste determin apariia preocuprilor pentru echitate, pentru
satisfacia salariatului, care trebuie s se simt apreciat i pus n valoare n ncercrile de
eliminare a rezistenei sale fa de autoritate i de ntrire a cooperrii. Personalul organizaiei
nu mai reprezint un simplu cost ce trebuie minimizat. El se afl n centrul preocuprilor
compartimentului de resort, care trebuie s concilieze exigenele tehnice cu cerinele
salariailor, ndeplinind att rolul de avocat al acestora, ct i pe cel de interfa cu conducerea
organizaiei. Modelul reine o formul mbuntit cu privire la rolul omului n timpul
muncii, n care sunt accentuate aspectele afectiv i psihologic.
Gestiunea modern a resurselor umane. Organizaiile care practic un astfel de model
consider personalul drept cea mai important resurs pe care o au la dispoziie i adopt un

1
Amadieu J. F., Igalens J., Rojot I., Sire B., Gestion des ressources humaines, in Encyclopedie de la gestion et
du management EGM, sous la direction de Robert Le Duff, Edition Dalloz, Paris 1999, p. 652.
sistem de gestiune participativ. Principiilor de eficien i de echitate li se adaug principiul
de eficacitate. Acest principiu reprezint de fapt o a doua funcie a echitii, dar i percepia
pe care salariatul o are asupra valorii contribuiei sale i a coninutului valorizator al muncii
sale, care antreneaz satisfacia. Oamenii sunt privii prin prisma potenialului lor inovator,
prin dorina lor de a-i asuma responsabiliti, de autocontrol, de autonomie n determinarea
obiectivelor lor proprii, care se fixeaz totui de ctre organizaie. Prin urmare conducerea
trebuie s le ncredineze responsaniliti, s obin cooperarea lor i s-i mobilizeze. Rolul
cadrelor se schimb, n sensul c sarcinile lor pe linie de control trebuie s fac loc aciunilor
de motivare, ceea ce presupune c eforturile de ameliorare a satisfaciei (manipulrii) trebuie
nlocuite cu cele de mbuntire a lurii deciziei i a eficacitii globale a organizaiei prin
utilizarea resurselor sale umane. Satiafacia salariailor devine n acest fel un subprodus al
unei mai bune funcionri a organizaiei, la care au contribuit ei nii, deoarece cerinele lor
de stim i de mplinire sunt satisfcute.
Apariia modelului gestiunii moderne este un rspuns la consecinele schimbrilor
brute intervenite dup crizele energetice din anii 1970, schimbri care au antrenat toate
componentele mediului extern (tehnologie, concuren, politic, demografie, aspectele
sociale) i care s-au rsfrnt asupra interiorului organizaiilor. ncercrile de definire a noului
model au avut drept rezultat apariia mai multor versiuni: sistemele socio-tehnice, gestiunea
sistemic a resurselor umane, gestiunea strategic a resurselor umane2 n sensul utilizat de N.
Tichy, C. Fombrun i M.A. Devanna. Aceste variante remarc noi aspecte ale gestiunii, cum
ar fi contribuia la elaborarea strategiilor ntreprinderii, cultura organizaional i manipularea
elementelor sale, cu consecine ce privesc proiectul de ntreprindere i incidenele cu calitatea
total. Modelul modern presupune estomparea conflictelor i a raportului de fore ntre
conducere i salariai i generalizarea consensului. Concepia despre om n timpul muncii este
o prelungire mai sofisticat a versiunii precedente, bazat pe psihosociologia tradiional.
Gestiunea strategic. Utilizat i n cadrul modelului precedent, apelativul strategic este
extins n sensul nelegerii comportamentelor actorilor care evolueaz n cadrul organizaiei.
Individul caut propria sa satisfacie n scopurile sale, i va fi devotat organizaiei n msura
n care aceasta i va asigura realizarea obiectivelor sale individuale. Prin urmare gestiunea
resurselor umane nu mai reprezint numai o problem de echitate, de eficien i de
eficacitate, iar tratarea salariailor ca aduli psihilogici i ca resurse ale organizaiei nu mai
este suficient. Personalul ntreprinderii este un partener inteligent, care d dovad de bun
sim n alegerea i realizarea propriilor sale obiective. Dintr-o astfel de perspectiv gestiunea
resurselor umane nseamn luarea n calcul a strategiilor individuale, a resurselor i a
costurilor pe care personalul le nregistreaz n urma cooperrii la realizarea obiectivelor
organizaiei.
Modelul de gestiune strategic este o continuare fireasc a modelului precedent i are la
baz o ipotez verificat n cadrul unor organizaii performante: oamenii constituie o resurs
cu cunotine i poteniale deosebite, ce nu pot fi pierdute ntr-un mediu cocurenial tot mai
dur. ntreprinderea are tot interesul s-i asigure cooperarea i fidelitatea oamenilor si, ceea
ce nseamn o reducere substanial a strii de conflictualitate. Salariaii au neles i ei c
ntr-o perioad de restructurri, de compresiune a costurilor salariale i a locurilor de munc
este n interesul lor s se lanseze fr rezerve n aceast cooperare. n ceea ce privete
concepia despre om n timpul muncii, modelul se inspir din sociologia organizaiilor i din
psihologia social.

2. DEMERSUL STRATEGIC I RESURSELE UMANE

Strategia general a ntreprinderii, sau strategia considerat n ansamblul su,

corespunde nivelului de generalitate cel mai elevat n definirea misiunilor, scopurilor i
2
Blanger L., Nouveaux modes de gestion et relations industrielles au Canada, Revue Relation industrielles,
Qubec, 44,1, 1989, p. 80.
activitilor care vor fi urmrite. La acest nivel se vorbete i despre strategia primar,
pentru a desemna faptul c este vorba de prima verig a unei secvene de decizii care va
continua cu alegerea manevrelor strategice detaliate pentru fiecare din activitile
ntreprinderii i a deciziilor fundamentale ce privesc mobilizarea i utilizarea resurselor
financiare, tehnologice i umane.
ntreprinderile mari, care recurg la demersul strategic pentru a-i modela viitorul,
insereaz aceast optic n ntreaga structur operaional, astfel nct nu exist compartiment
funcional care s nu participe la elaborarea i realizarea planului strategic. Conducerea
superioar definete un cadru i fiecare departament i elaboreaz proiectele sale. La acestea
conducerea propune unele retuuri i studii complementare. Direcia financiar realizeaz
sintezele necesare, iar deciziile se adapteaz ntre compartimentele operaionale situate pe
diferite niveluri ierarhice. Astfel, demersul strategic a devenit un mod de via n interiorul
acestor ntreprinderi.
n ntreprinderile mijlocii, cu o structur simpl, demersul strategic se poate derula n
cadrul comitetului de direcie, ai crui membrii i mpart diversele sarcini de studiu i de
aciune.
n suficient de multe ntreprinderi exist tentaia ca practica strategic s nu depeasc
limitele superioare, excluznd compartimentele operaionale. O astfel de abordare se poate
dovedi justificat pentru o ntreprindere aflat n dificultate mare, sau ntr-o prim faz de
diagnostic. n general ns, o eficacitate durabil nu se poate obine fr implicarea n cadrul
demersului strategic a compartimentelor operaionale, a responsabililor lor, deoarece astfel se
asigur un adevrat contact cu realitatea. Acest lucru implic formarea corespunztoare n
domeniul demersului strategic, cunoaterea instrumentelor i metodelor de reflexie strategic.

2.1. ELABORAREA STRATEGIEI

ntreprinderi de succes au existat i n trecut, i ele au fost animate de variante strategice

destul de bine puse la punct. Aceste strategii, care ineau mai mult de puterea de intuiie a
directorului, nu se bazau pe un model oarecare i, ca atare, nu erau nici cunoscute. Mediul
ntreprinderilor a evoluat mult n ultimii 30 de ani, determinnd identificarea cercetrilor n
domeniul strategic i apariia unui instrumentar adecvat de analiz i de decizie. Conductorii
de astzi au posibilitatea s cunoasc n amnunime demersul strategic i s acionaze n
deplin cunotin de cauz, eliminnd n mare parte pericolele subiectivismului i ale intuiiei
greite.
Cea mai mare parte a definiiilor strategiei pun accentul pe principalele sale
componente, respectiv pe obiective, pe capaciti i pe mediu, care se afl ntr-o strns
interdependen. Pe parcursul elaborrii strategiei trebuie s se rspund la dou probleme
eseniale:
a) ce se poate face;
b) ce se dorete s se realizeze.
Rspunsul la aceste dou ntrebri depinde de capacitatea ntreprinderii de a-i defini
clar misiunea sau proiectul su, de a diagnostica ameninrile i oportunitile interne i
externe, de a formula obiective specifice, de a identifica strategiile posibile i de a alege, n
final, pe cele care vor fi puse n practic (figura III.1).
Pe ntreg parcursul procesului de elaborare a strategiei sunt folosite concepte,
instrumente i tactici specifice, care trebuie cunoscute pentru a evita apariia unor
nenelegeri.
Vocaia i finalitile ntreprinderii sunt expresia culturii i a valorilor sale, i ele in
mai mult de istorie, dect de voina acesteia.
Obiectivele generale sau marile intenii ale ntreprinderii. Finalitile
ntreprinderii se pot concretiza n obiective generale cum ar fi cele de meninere pe pia, de
cretere etc. Marile intenii pot fi i mai uor concretizate prin urmtoarea formulare: ceea ce
dorete s fac sau s devin ntreprinderea pentru a-i realiza vocaia i finalitile n
urmtorii 10 sau 15 ani. Formularea de mai sus constituie de fapt rspunsul la ntrebarea ce?
i implic luarea n considerare a mediului imprevizibil.

MISIUNE,
PROIECT DE
NTREPRINDERE

DIAGNOSTIC INTERN CE DIAGNOSTIC EXTERN

Fore/Slbiciuni - SE POATE FACE? Ameninri/Oportuniti
ale mediului
- SE DORETE S
SE REALIZEZE?

FORMULAREA OBIECTIVELOR

IDENTIFICAREA OPIUNILOR
STRATEGICE

ALEGEREA STRATEGIILOR

Fig. III.1 Etapele procesului de elaborare a strategiei

Sursa: Besseyre des Horts C-H., Vers une gestion stratgique des
Ressources Humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988, p. 26.

Strategiile ntreprinderii reprezint rspunsul adecvat i justificat la ntrebri legate de

modalitile ce trebuie alese pentru a depi obstacolele ce apar n calea realizrii obiectivelor
generale. Mai nti sunt stabilite strategiile de poziionare pe pia (produse, piee, tehnologii),
i apoi strategiile de marketing i cele specifice funciunilor, cum ar fi strategia de vnzare,
strategia industrial, strategia social, financiar etc.
Proiectul ntreprinderii. Conceptul de proiect de ntreprindere este utilizat pentru a
exprima vocaia, finalitile, obiectivele generale i strategiile ntreprinderii.
Politicile ntreprinderii reprezint ansamblul principiilor directoare care ghideaz
cadrele n luarea deciziilor pentru realizarea strategiilor i atingerea obiectivelor generale.
Manifestri concrete ale culturii i valorilor ntreprinderii, politicile se stabilesc pentru fiecare
domeniu de aciune al ntreprinderii i presupun o anumit marj de libertate n cadrul
direciei specifice strategiei alese.
Reglementrile nu sunt altceva dect dispoziiile permanente, normele structurale i
procedurile ce asigur execuia fr interpretri a aciunilor ce trebuie ntreprise n vederea
punerii n practic a strategiei.
Planul pe termen mediu. Cu o durat de 3 sau 5 ani, acest plan se dorete un examen
aprofundat i cuantificat, reprezentnd etapele realizrii strategiei alese. Prin simulri
financiare se poate alege ritmul acestei realizri, n funcie de evoluia probabil pe termen
mediu, de punctele forte, de slbiciunile ntreprinderii. Un astfel de plan clarific drumul ce
trebuie parcurs pentru realizarea strategiei n toate domeniile de activitate importante pentru
ntreprindere: exploatare, investiii, trezorerie etc. Revizuirea sa anual este normal, deoarece
pot s apar elemete noi, care nu au fost corect prevzute iniial.
 Planul anual reprezint o etap bine definit a planului pe termen mediu, cuprinznd
ansamblul deciziilor ce trebuie ntreprinse pentru a realiza prevederile primului an al
orizontului ales. Prevederile sale sunt mult mai detaliate i reprezint un adevrat contract ce
angajeaz responsabilul execuiei.
Obiectivele individuale. Fiecare individ din ntreprindere urmeaz s primeasc sarcini
concrete, prin a cror realizare s asigure ndeplinirea prevederilor planului anual i s se
nregistreze progresele necesare pe linie strategic. Definirea obiectivelor individuale
constituie baza managementului prin obiective.

2.1.1. CONINUTUL PROCESULUI DE ELABORARE A STRATEGIEI

Definirea misiunii ntreprinderii. ntr-o prim etap a demersului strategic

ntreprinderea trebuie s fie capabil s defineasc ceea ce reprezint ea de fapt, ceea ce o face
unic, i, mai ales, ceea ce caut s realizeze pentru sine i pentru unii din partenerii si
(investitori, colaboratori, stat i autoriti locale). Definirea misiunii furnizeaz cadrul
indispensabil n care ntreprinderea i elaboreaz propria se strategie. Ea reprezint primul act
concret ce trebuie realizat de ntreprinderea care dorete s se angajeze ntr-un demers
realmente strategic3. Dup ali autori4, definirea misiunii se traduce concret prin redactarea
unui document difuzat n interiorul organizaiei, care constituie adesea faimoasa cart a
ntreprinderii.
Diagnosticul extern i diagnosticul intern. De acurateea informaiilor obinute i
analizate n cadrul acestei etape depinde formularea unor obiective coerente i compatibile cu
misiunea stabilit n prealabil. Ameninrile i oportunitile mediului sunt puse fa n fa cu
forele sau slbiciunile interne ale ntreprinderii, care n urma confruntrii primesc un anumit
grad de importan. Necesitatea i utilitatea diagnosticului rezult din potenialul su de
informare i din posibilitile de depistare a poziiei reale pe care se afl ntreprinderea n
mediul su concurenial.
Diagnosticul extern are ca sfer de analiz ecosistemul ntreprinderii, fiind interesat de
tendinele socio-politice i tehnico-economice, de cerere, de concuren i de mediu (tabelul
III.1).
Diagnosticul intern ofer ntreprinderii ocazia de a identifica n cadrul su elementele
care constituie fore sau slbiciuni n realizarea misiunii stabilite n prealabil i fa de
ameninrile i oportunitile detectate n mediul extern. Forele i slbiciunile ntreprinderii
se regsesc ntr-o larg palet de resurse ale ntreprinderii, plecnd de la cele umane i
continund cu cele comerciale, tehnice i financiare (tabelul III.2).
Analiza acestor resurse ofer posibilitatea identificrii unor avantaje interne importante,
care vor constitui baza de plecare n elaborarea viitoarei strategii.

Tabelul III.1
Capitole de analiz n diagnosticul extern
CERERE OFERT CONDIII CONCURENIALE
evoluia cererii capacitatea industriei concureni actuali
talia, creterea fiecrui structura costurilor concureni poteniali
segment economia sectorului produse de substituie
natura i caracteristicile cererii sistemul financiar clieni
comportamentul dimensiuni tehnice i furnizori
consumatorului sociale

3
Pearce J.A., The company mission as a strategic tool, Sloan Management Review, Spring, 1982, p. 15-24.
4
Besseyre des Horts C-H., Op. cit., p. 37.
 Tabelul III.2
Capitole de analiz n diagnosticul intern
RESURSE UMANE RESURSE TEHNICE
Calificarea i formarea forei de munc Modernitatea echipamentului
Cultura de ntreprindere Capacitatea de producie
Rotaia personalului Potenialul de cercetare
Calitatea cadrelor Tipul de tehnologie
Modelul de gestiune Modul de organizare
RESURSE COMERCIALE RESURSE FINANCIARE
Fora reelei de distribuie Structura costurilor
Calitatea produselor i serviciilor Cash Flow
Varietatea gamei produselor i serviciilor Capacitatea de autofinanare
Imaginea de marc ndatorirea
Sistemul de gestiune

Formularea obiectivelor. Pentru a deveni operaional, misiunea ntreprinderii trebuie

s fie transpus n obiective strategice de natur divers, care s exprime preocuprile sale n
domeniile profitabilitii, productivitii, relaiilor sociale, responsabilitii sociale, poziiei
concureniale, dezvoltrii personalului i avansului tehnologic. Ordinea lor depinde de natura
misiunii care ghideaz ntreprinderea i de rezultatele oferite de diagnosticul ntreprins n
prealabil. Chiar n condiiile n care salariaii nu erau suficient de implicai n demersul
strategic, formularea obiectivelor a implicat negocieri care au ndeprtat-o de o raionalizare
total. Cu att mai mult astzi, cnd participarea personalului i implicarea lui n stabilirea
obiectivelor strategice sunt cultivate pentru a utiliza ct mai bine potenialul su.
Odat cu formularea obiectivelor strategice are loc desfurarea acestora la toate
nivelurile ierarhice, dup un demers n cascad (figura III.2). Dac obiectivele de pe primul
nivel sunt cele strategice, celelalte obiective sunt specifice procesului de operaionalizare
strategic.
Identificarea opiunilor strategice. Pn la aceast etap ntreprinderea determin ceea
ce dorete s realizeze n viitor n funcie de posibilitile sale interne i externe. De acum
nainte ea trebuie s identifice mai concret cile, opiunile strategice prin care poate s
ndeplineasc aceste obiective, din rndul lor urmnd s le aleag pe cele care vor fi puse n
practic.
Opiunile posibile n materie de strategie sunt diverse, dar ele pot fi grupate n mai multe
tipuri, care corespund unor situaii concureniale specifice6:
a) specializarea sau concentrarea asupra unor activiti rentabile, pentru care
ntreprinderea dispune de experien, de priceperea necesar;
b) integrarea vertical sau orizontal, dup cum ntreprinderea dorete s-i amelioreze
profitabilitatea sau cotele sale de pia;
c) revenirea, ceea ce presupune salvarea activitilor care pot s se susin i, eventual,
crearea altora noi.
Clasificarea opiunilor strategice poate s aib n vedere i stadiul de dezvoltare al
ntreprinderii i/sau al produselor sale. n funcie de ciclul su de via al ntreprinderii sau al
produselor sale pot s apar alte cinci tipuri de strategii7:
- strategia antreprenorial;
- strategia de cretere dinamic;
- strategia de profit/raionalizare;
- strategia de desinvestire/lichidare;
- strategia de revenire (de ntoarcere).
6
Pearce J.A., Robinson Jr.R.B., Strategic management, 2 nd Edition Homewood Irwin, 1985, p. 215-218.
7
Gerstein M., Reisman H., Strategic selection: matching executives to business conditions, Sloan Management
Review, Winter 1983, p. 33-49.
 d) Aceast clasificare are avantajul c prezint opiunile ntr-un cadru general de
evoluie a ntreprinderii i/sau a activitilor sale.

OBIECTIVE STRATEGICE

OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE

FUNCIONALE FUNCIONALE FUNCIONALE

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

operaionale operaionale operaionale operaionale operaionale

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

individuale individuale individuale individuale individuale individuale

Fig. III.2 Desfurarea obiectivelor strategice n ntreprindere

Alegerea strategiilor. Dup identificarea drumurilor posibile ctre atingerea

obiectivelor propuse, urmeaz alegerea variantei care corespunde cel mai bine ntreprinderii
n situaia dat. Aceast alegere rezult din parcursul etapelor precedente i se sprijin pe
instrumente mai mult sau mai puin formalizate, oferite de organisme de consultan
prestigioase, cum ar fi Boston Consulting Grup, McKinsey etc.

2.1.2. DESFURAREA STRATEGIC

O variant strategic aleas de ctre ntreprindere nu are nici o valoare dac nu este
tradus n aciuni concrete, prin intermediul crora s se testeze validitatea sa i a ntregului
proces de identificare a strategiei. Pn n anii 1980 majoritatea teoreticienilor i a
practicienilor n strategie s-au preocupat ndeosebi de planificarea strategic, fr s acorde
importan desfurrii strategice.
Dup aceast perioad cei mai muli autori consider c a sosit era managementului
strategic, care ofer ntreprinderilor prilejul de a articula mai bine cele dou faze ale
demersului strategic. Poziie just, pentru c traducerea n practic a strategiei este la fel de
important ca i eforturile care au fost ntreprinse pentru a o elabora.
Desfurarea strategic este stns legat de structura ntreprinderii. n lucrrile sale8
A.D. Chandler pledeaz n aceast direcie, propunnd ntreprinderilor s reflecteze asupra
celei mai adecvate structuri pentru a pune n practic o anumit strategie. Urmare a noilor
cercetri s-au dezvoltat cu precdere trei forme principale de organizare a activitilor
ntreprinderii:
- pe funciuni (finane, producie, personal, comercial-marketing, cercetare-dezvoltare);
- pe produse sau operaiuni;
- matricial, combinnd cele dou forme de mai sus.
Structurarea sau restructurarea activitilor unei ntreprinderi nu sunt suficiente pentru a
asigura realizarea strategiei. Pentru a transpune n fapte aceast strategie este necesar ca
ntreprinderea s repartizeze obiectivele, s stabileasc planuri de aciuni, s le execute i s
8
Chlander A.D., Strategy and structure, Cambridge SUA, MIT Press, 1962.
controleze modul n care acestea sunt efectuate, pentru a corija din mers anumite incoveniente
care pot s apar n oricare din fazele i etapele demersului strategic.
Planurile de aciune reprezint concretizarea deciziilor luate n amontele procesului
strategic i conin obiectivele ce trebuie atinse (obiective funcionale, operaionale i chiar
individuale, dup cum apar n figura III.2) i alocarea mijloacelor de care se dispune n acest
sens. Dimensiunea temporal este i ea important, deoarece ntreprinderea trebuie s-i
etaleze n timp prioritile ntr-o manier care s asigure realizarea n cele mai bune
condiiuni a variantei strategice alese.
Participarea responsabililor funcionali i operaionali (de regul directori, efi de
servicii, birouri, secii, ateliere) la elaborarea acestor planuri de aciune este neaprat
necesar, deoarece pe aceast cale se asigur o real descentralizare i integrarea tuturor
eforturilor ntreprinderii n realizarea strategiei. Aceast etap a demersului strategic
reprezint o veritabil declinare a strategiei n toate sectoarele ntreprinderii, la nivelul
responsabililor de funciuni sau de operaiuni. Pentru un responsabil ierarhic stabilirea unui
plan de aciune trebuie s nsemne9:
a) determinarea clar a obiectivelor pe care funciunea sau sectorul su trebuie s le
ating pentru a rspunde obiectivelor strategice pe care i le-a fixat ntreprinderea;
b) programarea unei serii de aciuni destinate s rspund obiectivelor stabilite mai sus,
verificarea coerenei lor i stabilirea procedurilor de evaluare a acestor aciuni;
c) prevederea mijloacelor tehnice i umane necesare susinerii aciunilor din programe,
asigurnd avantajele necesare pe planul alocrii resurselor;
d) traducerea planului de aciuni n termeni financiari, sub forma unor bugete care s
regrupeze ansamblul informaiilor asupra costurilor i beneficiilor generate de aciunile
propuse.
Execuia planurilor de aciune constituie ultimul efort ce trebuie susinut pentru a
ndeplini obiectivele stabilite iniial. Planurile trebuie s fie executate n conformitate cu
calendarul iniial al aciunilor programate, urmrindu-se ca toate persoanele implicate s fie
corect informate i mobilizate n acest sens. Execuia acestor planuri trebuie privit ca o
apropiere de strategie, ca o participare plenar la bunul mers al ntreprinderii, prin traducerea
n cotidian a voinei sale strategice. Pe parcursul execuiei acestor planuri pot s apar diverse
perturbri, care pot pune n cauz alegerile iniiale. Confruntarea cu realitatea faptelor trebuie
s determine ntreprinderea s devin mai reactiv i s se adapteze rapid la evoluia situaiei.
Prin execuia planurilor de aciune ansamblul demersului strategic dobndete flexibilitatea
care caracterizeaz abordrile contemporane ale managementului ntreprinderilor.
Controlul i evaluarea strategiei. Aceast ultim etap a demersului strategic privete
att ntreprinderea n ansamblul su (control strategic), ct i diferitele sectoare ale
ntreprinderii, prin intermediul controalelor operaionale. n ceea ce privete strategia sa
global, ntreprinderea poate s controleze i s evalueze nivelul su de reuit avnd ca
referin nivelul unor criterii globale, alese n concordan cu ansamblul demersului urmrit.
Pe plan operaional controlul i evaluarea au n vedere criterii mai sectoriale, dup cum
rezult i din tabelul III.3.
Lista criteriilor utilizate la acest nivel poate fi completat cu alte criterii mai adecvate
unor situaii strategice specifice, ns este esenial ca ntreprinderea s se poat narma nc de
la debutul demersului strategic cu instrumente de control care s-i permit s opereze
modificri n timp real, atunci cnd este cazul. Ideal ar fi ca ntreprinderea s ajung la un
veritabil pilotaj strategic, care s permit ca anticiparea i adaptarea s devin reguli de
funcionare n demersul su de realizare a strategiei alese.

9
Besseyre des Horts C-H., Op. cit., p. 44.
 Tabelul III.3
Criterii de control i evaluare strategic la nivel operaional
CRITERII INTERNE CRITERII EXTERNE
Productivitate ameliorat Venit disponibil mrit
Climatul social bun Scderea dobnzilor
Ameliorarea calitii bunurilor i Stabilitatea concurenilor n termeni
serviciilor de produs/pia
Creterea dividendelor pe aciuni Scderea relativ a costului
Creterea prii de pia materiilor prime
Darea n funciune de noi uniti de Creterea dificultii de intrare pe
producie pia
Sursa: Pearce J.A., Robinson Jr. R.B., Op. cit., p. 363.

2.2. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE I ELABORAREA STRATEGIEI

Transformarea departamentului de resurse umane n privina structurii sarcinilor i

funciunilor sale, trecerea de la aspectul cantitativ, specific deceniului 80-90 i chiar
nceputul anilor 90, la aspectul calitativ, marcheaz caracterul strategic al funciunii. Aceasta
din urm mbrac o dimensiune cu att mai stategic, cu ct funciunea de resurse umane
contribuie efectiv prin luri de poziie, aciuni i decizii la creterea semnificativ i durabil a
competitivitii globale a organizaiei.
Dimensiunea strategic a funciunii de resurse umane poate fi apreciat n mai multe
maniere10:
a) participarea responsabililor si la comitetul de direcie sau la comitetul de planificare
strategic (dac aceasta din urm exist);
b) dezvoltarea unui sistem de informare social ct mai complet i mai fiabil;
c) formarea i creterea experienei responsabililor funciunii n celelalte domenii de
activitate ale ntreprinderii;
d) nivelul de participare a funciunii la elaborarea strategiei ntreprinderii;
e) viziunea real a conductorilor de ntreprindere fa de funciunea i gestiunea
resurselor umane.

2.2.1. ATRAGERA TITULARULUI FUNCIUNII

O prim abordare, de tip structural i cantitativ, const n a identifica apartenena

titularului funciunii la comitetul de direcie. Rezultatele studiilor ntreprinse n acest
sens11 arat c rspunsurile sunt pozitive pe o scar ce variaz ntre 46 i 85%.
n cadrul demersului strategic miza social a devenit astzi cel puin la fel de important ca
mizele de ordin financiar, comercial sau tehnic. n aceast situaie, responsabilul
compartimentului de resurse umane nu trebuie s intervin doar n momentul punerii n
practic a strategiei, ci i pe parcursul elaborrii sale. Un exemplu elocvent de implicare a fost
oferit de prestigioasa companie IBM12, care dup o experien de peste douzeci de ani n
planificarea resurselor umane a cooptat responsabilii funciunii n comitetele de planificare
strategic de la nivelul central i de la nivelul diviziunilor sale. n strategia adoptat de
companie pentru sfritul anilor 1980, funciunea de resurse umane a jucat un rol primordial.
Pentru a face fa dificultilor ntmpinate de la mijlocul anului 1986, compania a adoptat o
stategie clieni mai accentuat. Rolul funciunii de resurse umane n elaborarea acestei

10
Weiss D. et allie, Les Ressources Humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1999, p. 39.
11
Marwick P., Dimension stratgique, Revue Gestion Sociale, nr. 103/13.10.1986, Paris, p. 5.
12
Dyer L., Meyer N.U., Human resources planning at IBM, Human Ressources Planning, vol. 7, nr. 3, 1984, p.
111-125.
strategii a fost important, responsabilii si demonstrnd n cadrul comitetului de planificare c
aproximativ 5000 din salariaii din administraie pot fi formai i mutai n posturi comerciale,
n vederea creterii cu peste 22% a forei de vnzare din Statele Unite.
Planul Mercure este revelator pentru preocuprile Companiei Citron, confruntat cu
alegeri strategice importante, de integrare a resurselor umane n elaborarea unor noi sisteme
de producie (figura III.3). Responsabilii funciunii de resurse umane au fost solicitai s
defineasc noi structuri ierarhice, noi roluri pentru agenii de producie i s stabileasc
nivelul investiiilor n formare, pentru a corespunde noului program industrial al companiei.

Rentabilitate

A produce pentru a satisface clienii notri

Accelerarea Accelerarea comunicaiei i aplicarea sa

fluxurilor

Eliminarea inutilitilor Eliminarea activitilor fr utilitate pentru

piese >stocuri cineva, fr efect asupra deciziei, fr relaie
operaiuni fr valoare adugat cu obiectivul
pentru client

Fiabilitate Studiul Autonomie = Delegare =

MCM muncii expresie spontan responsabilitate pe
domeniu

Calitate Implementri pe
QTC linie

Just in time Munc n grup

SMED SPS mbogirea Nou structur

Schimbarea rapid a Fabricaie pe lot sarcinilor ierarhic
utilajului

Sincronizare Kanban Formare Informare

Fig. III.3 Planul MERCURE al Companiei CITRON

Sursa: Besseyre des Horts C-H., Op. cit., p. 60.

Integrarea responsabililor funciunii sociale n amontele demersului strategic nu este

ns specific numai marilor companii. Tot mai multe ntreprinderi au sesizat importana
resurselor umane n elaborarea strategiei lor pe termen lung i au implicat plenar responsabilii
funciunii n acest demers. Cele dou exemple de mai sus evoc o participare real a
responsabililor funciei sociale n procesul strategic, dar nu reprezint dect una din formele
posibile de implicare. L. Dyer amintete alte trei forme de implicare ale gestiunii resurselor
umane n elaborarea strategiei13.
Pregtirea paralel (secvenial). Reprezint forma cea mai curent de implicare a
gestiunii resurselor umane n cadrul procesului strategic. Ea presupune ca responsabilii
funciunii s pregteasc propria lor strategie n paralel cu strategia ntreprinderii, i n acest
caz ei nu sunt recunoscui ca interlocutori pe ntreg parcursul demersului de ctre conductorii
celorlalte domenii de activitate.
Includerea. De aceast dat implicarea funciunii de resurse umane este mai accentuat,
deoarece aspectele sociale sunt luate n considerare cu ocazia alegerilor strategice ale
organizaiei. Este de menionat faptul c responsabilii compartimentului de gestiune a
resurselor umane nu intervin dect pentru a prezenta elementele de ordin social ale variantelor
reinute n amontele procesului strategic.
Controlul fezabilitii. Aceast form de implicare este mai elaborat dect precedenta,
ns responsabilii funciunii nu particip plenar la elaborarea strategiei. Ei controleaz
fezabilitatea variantei strategice alese din punctul de vedere al gestiunii resurselor umane, deci
intervin ulterior i nu fac parte din comitetul de direcie (planificare strategic).
Participarea conductorilor funciunii de resurse umane la comitetul de direcie este o
condiie necesar, dar nu i suficient pentru implicarea efectiv la elaborarea strategiei
ntreprinderii. Rolul acestui responsabil poate fi diminuat sever dac el nu dispune de o
informare exhaustiv i flexibil asupra personalului ntreprinderii i nu are formarea necesar
i n alte domenii de activitate ale ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar etc.).

2.2.2. SISTEM ADECVAT DE INFORMARE SOCIAL

Fr informaiile necesare unei participri plenare la demersul strategic i fr utilizarea

lor corect, apartenena la comitetul de direcie are un caracter formal. Spre deosebire de
celelalte domenii de activitate, care sunt mai vechi i care fac obiectul unor discipline
teoretice autonome, dispunnd de mijloace sofisticate de culegere i de prelucrare a
informaiilor contabile, financiare, comerciale i tehnice, gestiunea resurselor umane se afl n
plin avnt, dar tinereea sa i afecteaz nivelul de maturitate.
n ultimele decenii gestiunea resurselor umane a cunoscut o dezvoltare accentuat, care
a oferit responsabililor si noi mijloace i instrumente de culegere i prelucrare a datelor.
Introducerea pe scar larg a informaticii sub multiplele sale forme s-a dovedit un factor
puternic de dezvoltare a unor sisteme fiabile de informare social. Apariia bilanurilor sociale
i impunerea lor prin lege n rile UE au contribuit la dezvoltarea unui minim vital de
gestiune social14.
Efectele mediului i apariia unor noi curente sociale au determinat dezvoltarea continu
a minimului vital i mbogirea lui cu informaii de natur diferit (integrarea unor
informaii de ordin calitativ) i, mai ales, acoperirea ansamblului domeniilor de preocupare
ale funciunii (evoluia mediului, analiza atitudinilor i comportamentelor, motivaia etc). nc
din anul 1957 compania IBM a realizat o anchet de opinie intern, cea mai sofisticat din
lume n acea perioad, care i-a permis s identifice obiective importante, cum ar fi:
identificarea tendinelor climatului social i analizarea opiniilor specifice salariailor si pe
meserii i pe stabilimente, identificarea i analizarea problemelor cheie care pot fi comune
diviziilor i funciunilor ntreprinderii, oferirea unui feed-back conducerilor diviziilor asupra
profilurilor, practicilor i programelor i a eficacitii lor generale etc.

13
Dyer L., Bringing human resources into the strategy formulation process, Human Resource Management,
SUA, vol. 22, 1983, p. 257-271.
14
Martory B., Crozet D., Gestion des ressources humaines, Pilotage social et performances, Edition Dunod,
Paris, 2001, p. 226.
 Indiferent de mrimea sau importana ntreprinderii, existena unui sistem de informare
social exhaustiv i fiabil este una din condiiile ce pot permite responsabilului funciunii s
participe efectiv la elaborarea strategiei.

2.2.3. ACUMULAREA DE NOI COMPETENE

Dac funciunea de personal a avut o evoluie foarte lent pn n anii 1970, cnd n
Occident se trece efectiv de la administrare la gestiune, este normal ca i competenele
colectivului care o susine s fi fost limitate. Renovarea i punerea n valoare a funciunii a
avut loc ntr-un ritm susinut, prin constituirea unui corp de profesioniti adevrai, prin
elaborarea i utilizarea unor instrumente din ce n ce mai sofisticate, urmare a dezvoltrii unui
nvmnt superior specializat i a formrii continue n domeniu. Noile exigene strategice
impun o pregtire multilateral a specialitilor funciunii. Cunotinele juridice sunt necesare
pentru nelegerea unei legislaii tot mai restrictive, cele de informatic pentru gestionarea
optim a sistemului de informare social, iar pentru evaluarea proiectelor i a aciunilor
ntreprinse sunt utilizate modele i instrumente financiare. Cunotinele de psihologie, de
pedagogie, de marketing i tehnice condiioneaz n mare msur nelegerea
comportamentului uman, a motivaiei, susinerea aciunilor de formare, abordarea n
cunotin de cauz a jocurilor pieei i evident, abordarea de pe poziii avantajoase a
problemelor care apar n producie i pe linie de investiii.
O astfel de bogie de competene nu se gsete uor pe piaa muncii. Ea poate fi
obinut printr-o solid formare iniial n nvmntul superior economic i completare cu
programe de studii aprofundate sau master de specialitate n domeniul resurselor umane. O
variant des ntlnit n multe companii are n vedere un itinerar profesional bogat n
experiene succesive n cadrul mai multor funciuni sau doar n interiorul funciunii de resurse
umane.
Indiferent de varianta aleas, responsabilul funciunii trebuie s aib o viziune bogat
asupra ntreprinderii, care s-i permit s vorbeasc de la egal la egal cu ceilali parteneri n
elaborarea strategiei.

2.2.4. ALTE ELEMENTE DE APRECIERE

n aprecierea nivelului strategic al funciunii trebuie luat n considerare o abordare mai

sociologic, prin intermediul creia s se identifice si s se evalueze viziunea real i
reprezentarea pe care conductorii ntreprinderii o au fa de funciune i de gestiunea
resurselor umane. n acest sens evaluarea gradului n care conducerea ia n considerare
aceast variabil n pilotajul socio-economic al ntreprinderii i analiza naturii relaiilor dintre
conductori i direcia de resurse umane sunt elemente ce aduc o anumit limpezime.
O ultim constatare, la fel de important, este aceea dac aspectele strategice n
domeniul resurselor umane nu sunt cumva prea mult afectate de logicile financiare impuse de
acionari. Multe exemple demonstreaz c n cazul unor transformri importante ale
nteprinderii (fuziuni, achiziionri etc.), direciile de resurse umane rmn nc departe de
hotrrile finale ale comitetului de direcie.

3. STRATEGIA I MIXUL RESURSELOR UMANE

Direcia de resurse umane nregistreaz astzi o schimbare substanial n ceea ce

privete rolul i statutul su n ntreprindere. Devenit partener strategic15, funciunea de
resurse umane trebuie s procedeze la o nelegere i o abordare mai adecvate a poziiei
competitive a ntreprinderii, a produselor i a prestaiilor sale, a clienilor, a capacitilor

15
Weiss D. et allie, La fonction ressources humaines, Editions dOrganisation, Paris, 1999, p. 771.
tehnologice i financiare, a logicii sale operaionale. mplinirea acestor condiii i permit
participarea la demersul strategic general, la procesul de luare a deciziilor i la conducerea
efectiv a ntreprinderii.
Adoptarea modului de gndire i funcionare strategic este posibil prin respectarea
principalelor etape ale demersului strategic n domeniul resurselor umane. Un astfel de
demers16 este prezentat n fig. III.4.
Pentru definitivarea strategiei n domeniul resurselor umane este necesar cunoaterea
culturii i a proiectului de ntreprindere (cap. XII).
Credibilitatea funciunii de personal, a direciei de resurse umane, nc marginalizat n
participarea sa la conducerea general a ntreprinderii, depinde n mare msur de prezentarea
corect a abordrilor i de calitatea rezultatelor permise de instrumentarul de care se dispune.
Strategia gestiunii resurselor umane poate s se inspire din conceptul de marketing-mix,
organiznd asemntor acestuia un instrument adecvat, personalul-mix, care va asigura un
arbitraj permanent ntre diferitele componente ale politicii sociale. Acest instrument permite
funciunii de personal s ntreprind o abordare dinamic, n acelai timp sintetic, a gestiunii
resurselor umane. Prin analize care s evidenieze punctele forte i punctele slabe comparativ
cu mediul extern se vor decide aciuni n vederea meninerii competitivitii sociale ntr-un
ansamblu coerent, care constituie planul social al ntrepirnderii. Acesta din urm constituie un
demers ce integreaz ntr-o concepie coerent diferite modaliti de gestiune a resurselor
umane.
Conceptul de personal-mix desemneaz alegerea i dozajul pe care specialitii l
efectueaz din ansamblul variabilelor gestiunii resurselor umane.
n ceea ce privete elementele constitutive ale personalului-mix, sunt de semnalat
diverse restricii care-i permit s fie cu adevrat operaional:
- componentele personalului-mix trebuie s fie suficient de numeroase, pentru a da
reprezentativitate conceptului;
- aceleai componente trebuie s fie suficient de globale, pentru a permite suficiente
variante de rspuns i pentru a fi operaionale;
- elementele constitutive trebuie s fie reprezentative pentru evoluiile pe termen scurt i
mediu i s fie msurabile.
Elementele constitutive ale personalului-mix difer att n funcie de perioada de timp n
care se realizeaz analiza, ct i de nivelul de dezvoltare economico-social. Numrul lor
difer de la peste 10 la 5, ct sunt recunoscute n perioada actual de majoritatea specialitilor
n domeniu.
Tabelul III.4 prezint cele 5 componente ale personalului-mix mpreun cu factorii
principali care le sunt specifici, dar i o list de elemente care permit cuantificarea lor. Lista
factorilor principali nu este exhaustiv, putnd fi adaptat n funcie de caracteristicile fiecrei
ntreprinderi i de elementele disponibile n tabloul de bord social pe care l are la dispoziie.
Arbitrajele personalului-mix permit definirea i acceptarea unor planuri sociale ct mai
apropiate de soluia optim. Pentru ca acest lucru s fie posibil este necesar ca efectele pe plan
social s poat fi anticipate i msurate periodic, n vederea sesizrii ecarturilor i corectrii
unor decizii anterioare. Aceast cuantificare a personalului-mix al ntreprinderii poate fi
reinut i ca msur global a modificrilor structurale i a transformrilor pe plan social.

16
Peretti J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert, Educaple Gestion, Paris, 1998,
p. 221.
 MISIUNE
(cultur i proiect de ntreprindere)

DIAGNOSTIC EXTERN DIAGNOSTIC INTERN

(analiza mediului extern) (analiza factorilor interni)

Analiza datelor sociale externe: Analiza datelor sociale interne:

+
- cureni socio-culturali - aspiraii +
- context socio-economic - potenial calitativ i cantitativ
- reglementri n domeniu - previziuni
- auditul gestiunii resurselor
- referine internaionale
+ umane
+ +
Analiza datelor economice Analiza datelor tehnico-economice
externe: - produse, piee
- conjunctur - tehnologie
- concuren naional i - investiie financiar
internaional
- reglementri n domeniu
- tehnologie

FORMULAREA OBIECTIVELOR
(ce fel de obiective generale/specifice n domeniul resurselor umane?)

IDENTIFICAREA OPIUNILOR STRATEGICE

(ce strategii globale/specifice n domeniul resurselor umane?)

GESTIUNEA PREVIZIONAL ALEGEREA STRATEGIILOR

A RESURSELOR UMANE POSIBILE
(previziuni i simulri) (evaluare, test de coeren)

ELABORAREA PLANURILOR DE ACIUNE

EXECUIA PLANURILOR DE ACIUNE

AUDIT SOCIAL
(control i evaluare a aciunii)

Fig. III.4 Etapele demersului strategic n domeniul resurselor umane

 Tabelul III.4
Componentele personalului-mix
COMPONENTE
FACTORI SPECIFICI ELEMENTE DE CUANTIFICARE
DE BAZ
I. Politica I.1. Nivelul salariilor Anchetele de salarii i poziionare a ntreprinderii
salarial I.2.Avantaje sociale Anchete de poziionare
i social I.3. Alte avantaje % din cifra de afaceri
I.4. Evoluia masei salariale % din costurile ntreprinderii
I.5. Creterea salariilor % fa de anul precedent
- salariul de baz Procent mediu de cretere pe categorii
- salariul de merit Numr de beneficiari
Procent mediu
II. Dezvoltarea II.1. Efective Nivel pe categorii
social a II.2. Gestiunea carierelor Vechime pe categorii
salariailor Vrst medie pe categorii
Numr de promovri interne
% din posturi prevzute din interior
Numr de plecri regretate
% din posturi cu un succesor pregtit
II.3. Recrutarea Satisfacia noilor intrai
Satisfacia superiorilor ierarhici
Nr. de plecri n perioada de ncercare
Costul mediu al unei recrutri
II.4. Formarea Buget (% din cifra de afaceri)
Creterea productivitii
Aprecierea salariailor
II.5. Condiii de munc Organizarea timpului de munc
Bugete consacrate ameliorrilor (% din cifra de
afaceri)
Investiii n echipamente sociale
II.6. Licenieri Numr
III. Climat i III.1. Climat social Numri de cereri n mutare
comportament Dezvoltarea n funcie de rezultatele anchetelor
social periodice
III.2. Conflicte sociale Numr de zile nelucrate
III.3. Absenteism Nivel
III.4 Participarea salariailor Nivel de participare la edine
Numr de dorine i preri emise
III.5. Alte disponibiliti Ali indicatori specifici
IV. Relaii de IV. 1. Reprezentativitatea sindical Nivelul estimat al sindicalizrii
reprezentare Nivelul de participare a personalului la alegeri
IV. 2. Instane paritare Buget
Numr de posturi prevzute
IV.3. Calitatea negocierilor Numr de negocieri reuite
IV.4. Nivelul global al dialogului Costul dialogului social
social
V.1. Imaginea intern Valorificare urmnd unei anchetei specifice
V. Imaginea V.2. Imaginea extern Idem
social a V.3. Dificulti de recrutare Numr de candidaturi pentru un post
ntreprinderii Numr de candidaturi spontane
(intern i extern) Numr de anunuri necesare pentru un post
V4. Plecri la concuren Num de plecri la concuren