Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs 6 FUNC+ - IILE MANAGEMENTULUI
Curs 6 FUNC+ - IILE MANAGEMENTULUI
Procesul de conducere al oricrei organizaii const ntr-un ir de activiti, desfurate n diferite etape
i realizate ciclic. Aceste grupe de activiti constituie funciile managementului, care desemneaz totodat i
tipurile de aciuni specifice ale managerilor.
Primul care a definit aceste funcii a fost Henry Fayol. El mparte activitatea din ntreprinderile
industriale n ase categorii (tehnice, comerciale, financiare, contabile, de protecie a bunurilor i a oamenilor,
manageriale), la rndul ei activitatea managerial cuprinznd cinci categorii de activiti: prevederea i
planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i planificarea.
Avnd n vedere sarcinile caracteristice ale procesului educaional, se pot stabili urmtoarele funcii ale
managementului educaional, a cror ordine logic de desfurare este urmtoarea (fig. nr.5 ):
Previziunea
planificarea ntrebri Ce
trebuie?
Cu ce/
Cum
Organizarea ntrebri trebuie?
Cine?
n ce fel?
Cum?
Motivarea
antrenarea ntrebri
De ce?
Pentru
Decizia ce?
Feeed - back
Coordonarea
Cum au fost?
Din ce cauz?
Controlul ntrebri Cum?
evaluarea n ce fel?
Fig. nr. 5. Etapele procesului managerial educaional (dup oca, I., 2002, p.26)
6.1. Previziunea (planificarea)
Previziunea reprezint ansamblul aciunilor i deciziilor prin care se stabilesc obiectivele fundamentale,
componentele sale, resursele ce trebuie mobilizate i modalitile de realizare ale acestora (oca, I., 2002, p.26).
Prin activitatea de previziune, managerul caut s surprind conjuncturile probabile n care vor aciona
factorii de influen asupra organizaiei, ncercnd s evalueze viitorul.
n raport cu orizontul perioadei la care se refer previziunea, subliniaz unii autori (Jinga, I., Istrate,
E., 1998, p.413), putem distingem trei tipuri de activiti previzionale: prognoza, planificarea, programarea.
1. Prognoza este previziunea pe termen lung (10 ani), ce se caracterizeaz n studii de prognoz, pe
baza crora se adopt deciziile strategice la nivel ierarhic superior. Ea are un caracter orientativ i un grad mare
de generalizare, urmrind sesizarea unor caracteristici de evoluie ale fenomenelor socio-educaionale.
Prognoza reprezint un enun asupra unei stri de fapt, necunoscut pn la momentul respectiv, dar
previzibil, ea fiind necesar pentru prevederea i conceperea strategiei de realizare a obiectivelor cadru stabilite
n documentele curriculare, ntruct (Joia, E., 2000, p.62):
a) pregtete unitatea de aciune pentru adaptarea la schimbrile ateptate la finele ciclului (examen de
capacitate, bacalaureat);
b) anticipeaz consecine ale perspectivelor de schimbare, pentru care profesorul i pregtete soluii de
rezolvare;
c) contureaz direciile de rennoire n activitatea proprie;
e) devine un instrument de politic managerial a profesorului n raport cu, curriculumul dat.
2. Planificarea desemneaz previziunea pe termene medii i scurte (de la civa ani pn la un
semestru sau chiar mai puin), al crei produs este planul prin intermediul cruia se stabilesc modalitile de
utilizare optim a resurselor materiale i umane, mijloacele utilizate, precum i aciunile ce se vor ntreprinde n
vederea atingerii obiectivelor propuse. Structura planului cuprinde: obiective, activiti, responsabiliti,
termene, modaliti de control i evaluare.
Cu toate c alctuirea planului annual nu este standardizat, el fiind alctuit de consiliul de administraie
al colii pe baza analizei activitii desfurate n anul de nvmnt anterior, unii autori sugereaz cteva criterii
de structurare a acestuia (Jinga, I., Istrate, E., 1998, p.433):
1. succesiunea activitilor pe parcursul anului de nvmnt (elaborarea planului de colarizare,
organizarea concursului de admitere, unde este cazul, repartzarea elevilor pe clase etc.);
2. prioritatea obiectivelor;
3.abordarea activitii pe domenii i probleme mari, potrivit funciilor managementului;
4. structurarea planului pe baza atribuiilor organismelor de conducere i ale managerilor, aa cum sunt
specificate n lege i n alte acte normative.
Planificarea ndeplinete o serie de funcii, cum sunt:
- de orientare (a organizaiei n ansamblu i a diferitelor ei componente);
- de raionalizare (a resurselor umane, materiale i financiare, ca i a timpului);
- de motivare (ndeosebi a personalului de execuie).
3. Programarea, care se refer la perioade foarte scurte (decad, sptmn), descriind foarte amnunit
aciunile ce vor fi ntreprinse, precum i mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea planului. n general ele
se stabilesc pentru diferite momente ale activitii care necesit un interes mai mare ntr-o anumit perioad de
timp.
Previziunea (planificarea) trebuie privit n strns interdependen de celelalte funcii ale
managementului, succesul ei depinznd de implementarea, organizarea i evaluarea optim a procesului
managerial din clasa de elevi.
6.2. Organizarea.
Antrenarea se realizeaz prin comand i prin motivare i const n capacitatea managerului de a-i
convinge, de a transmite o anumit concepie, de a-i determina pe subordonai s participe activ, responsabil i
creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin.
Motivarea reprezint fundamentul antrenrii, interesele personale ale membrilor interfernd cu cele ale
organizaiei, acetia fiind astfel cointeresai s contribuie la realizarea eficient a obiectivelor derivate ce le
revin.
Realizarea acestei funcii prin comand, presupune (Cornescu, V., Mihilescu, I.,1993, p.29):
a) formularea unor ordine simple i directe care se caracterizeaz prin claritate;
b) ordinele s nu depeasc competena subordonailor sau capacitatea lor de execuie;
c) desfurarea n mod permanent a unei munci educative prin care s se ridice gradul de
contiinciozitate a subordonailor n realizarea dispoziiilor primite;
d) promovarea unei discipline reale n munc;
e) mbinarea corect a sistemului de stimulare material cu cel al rspunderii, n ndeplinirea sarcinilor.
Pentru ca procesul antrenrii s fie eficient, afirm Ioan oca (2002, p.29), este necesar ca motivarea
subordonailor s fie realizat:
a) gradual satisfacerea n mod succesiv a intereselor personale, dar n strns concordan cu eficiena
activitii sale;
b) difereniat, inndu-se cont de interesele personale sau de grup;
c) complex, prin combinarea alternativ a stimulentelor moral spirituale cu cele materiale, n funcie de
situaia concret.
6.4. Coordonarea
Controlul reprezint aciuni inopinante sau periodice prin intermediul crora conducerea intern,
organele tutelare sau alte organisme specializate urmresc rezultatele procesului, identificnd nivelul de
performan, modul n care sunt ndeplinite obiectivele fundamentale i cele derivate de ctre fiecare unitate
structural implicat n procesul educaional.
Henry Fayol (1927, p.39) definea n mod succint controlul ca o verificare c totul se petrece conform
cu programul adoptat, cu ordinele date i cu principiile admise.
Controlul trebuie efectuat n mod gradat, putnd lua urmtoarele forme:
a) control preventiv, realizat cu scopul de a preveni posibilele deficiene, erorile posibile i previzibile;
b) controlul de ndrumare, care are drept scop remedierea unor deficiene constatate (oca, I., 2002,
p.31);
c) controlul coercitiv, care asigur fie aducerea sistemelor - tehnice i biologice - la regimul normal de
funcionare, fie corectarea abaterilor de la traseul iniial centrat pe obiective - n cazul sistemelor sociale (Jinga,
I., Istrate, E., 1998, p.415), urmrind stabilirea responsabilitilor fiecrei uniti structurale implicate n
deficiena constatat.
Controlul este un proces care parcurge, n general, urmtoarele etape (Iucu, R., 2000, p.137):
1. pregtirea: presupune identificarea obiectivelor, a domeniilor, a problemelor, a tematicii controlului,
precum i alegerea criteriilor de msurare i a standardelor la care se vor raporta analizate;
2.desfurarea: obinerea rezultatelor despre aceste activiti, compararea acestora cu standardele sau cu
obiectivele activitii controlate. n aceast etap se folosesc metode diverse i strategii directe i indirecte,
explicite i implicite;
3. finalizarea: adoptarea unor decizii privind, fie continuitatea activitii (dac nu se impun msuri de
corectare), fie mbuntirea ei (atunci cnd acest lucru este necesar), anumite discuii, eventuale controale de
revenire etc.
Pentru a fi eficient, controlul trebuie s ndeplineasc anumite cerine (Jinga, I., Istrate, E., 1998, p.450):
- claritatea obiectivelor;
- caracterul concret;
- competena celor care efectueaz controlul;
- exigena principial;
- nsoirea controlului de ndrumare;
- adoptarea unor msuri de soluionare a dificultilor constatate i urmrirea aplicrii lor;
-inerea unei evidene clare a constatrilor fcute, a ndrumrilor i recomandrilor formulate, a
termenelor stabilite pentru nlturarea unor neajunsuri;
- revenirea, pentru a se constata dac s-au nregistrat progrese n perioada care a trecut de la controlul
precedent.
Controlul pedagogic devine relavant din punct de vedere pedagogic i social n msura n care
ndeplinete urmtorii indicatori operaionali (Cristea, S., 2003, p.36):
a) caracterul planificat, analitic, activ, permanent;
b)caracterul global, care marcheaz capacitatea de a viza simultan toate elementele actului didactic,
respectiv toate elementele actului educativ;
c) caracterul integrator, care presupune conceperea controlului ca factor intern, stimulativ i nu ca agent
extern, perturbator;
d) caracterul adaptabil, la situaii concrete diverse, n condiii de schimbare;
e) caracterul simultan al aciunii de decizie (tactic) ndrumare (metodologic);
f) caracterul deschis, realizabil n sistem de conexiune invers: control autocontrol; evaluarea leciei
sau evaluarea activitii educative evaluarea evaluatorului.
6.5.5. Evaluarea
Monitorizarea performanei
Aciunea corectiv
6.6. Decizia
Decizia este un proces raional de alegere a unei linii de conduit, a unei modaliti de aciune din mai
multe alternative posibile, pentru a atinge obiectivele propuse. Decizia este o problem de opiune, dar i de
competen managerial, fiind socotit ca un moment cheie n orice activitate de conducere.
La nivelul procesului de nvmnt, care vizeaz omul n formare, decizia are un caracter mai complex,
ntruct consecinele ei au o influen direct asupra personalitii viitorului adult.
Decizia presupune existena ctorva condiii:
1. s existe mai multe variante de soluii pentru care se poate opta (s existe o situaie de decizie i nu o
singur soluie);
2. s existe unul sau mai multe obiective de atins, care trebuie s fie:
- precis formulate;
- ierarhizate prin performan;
- nsoite de criterii dup care pot fi alese;
- realizate, dac acestea permit, printr-un efort colectiv;
3. s existe unul sau mai muli decideni;
4. s existe criterii i factori pe baza crora se urmresc i se apreciaz efectele deciziei.
Deciziile adoptate de manageri n instituiile de nvmnt pot fi clasificate dup diferite criterii:
1. Dup nivelul de elaborare a deciziilor, coninutul acestora i orizontul de timp, exist:
a) decizia strategic care jaloneaz activitatea colii pe termen lung, dar fr a intra n detalii (decizii
de politic colar);
b) decizia tactic are drept scop punerea n aplicare a deciziei strategice ntr-o etap determinat (de
regul 1an), viznd actul educaional din clas;
c) decizia operativ are drept scop soluionarea problemelor curente, avnd adesea un caracter
repetitiv.
2. Dup numrul decidenilor:
a) decizie individual (unipersonal), pentru soluionarea unor probleme curente;
b) decizie colectiv (de grup, colegial), cnd este vorba de soluionarea unor probleme mai dificile, mai
complexe.
3. Dup volumul de informaii i gradul lor de certitudine:
a) decizii programate (de rutin), care se adopt pe baza unor algoritmi cunoscui i care nu implic un
volum mare de informaii i un timp ndelungat pentru pregtire. Se refer la situaii destul de uzuale, obinuite,
chiar repetitive;
b) decizii semiprogramate, care se adopt n situaii mai neobinuite, bazndu-se pe un volum mai mic
de informaii i pe cutarea de soluii crora trebuie s li se acorde a priori un anumit credit. Aceste decizii se
bazeaz pe elemente, n principiu, programabile, dar care n acea situaie nu pot fi programate (decizie n caz de
avarie etc.);
c) decizii neprogramate (creatoare) se refer la situaii noi cu care decidentul nu s-a mai confruntat i
care cer soluii originale i de ansamblu.
4. Dup frecvena elaborrii (Joia, E., 2000, p.58):
a) decizii periodice (anuale sau semestriale), prin planificare, proiectare;
b) decizii aleatorii, cu prilejul conturrii unor situaii neprevzute;
c) decizii de excepie, ocazionate de evenimente deosebite n viaa clasei.
5. Dup tipurile de situaii problematice:
a) decizii de corectare, n cazul problemelor abatere;
b) decizii de ameliorare, n cazul problemelor de optimizare, reglare;
c) decizii de prevenire, n cazul problemelor poteniale.
6.6.2. Etapele deciziei
INDIVI- N GRUP
DUAL
-identificarea
problemelor (problema
=neconcordana ntre
rezultatele obinute i
cele preconizate)
selecionarea lor din
multitudinea
evenimentelor care se Principiul
succed n viaa colii, definirii i
stabilirea gradului lor principiul
de noutate; argumentri X X
PREGTI - obinerea, pe diferite i selective
-REA ci, a informaiilor
DECIZIEI necesare pentru
stabilirea cauzelor
problemelor
identificate: analiza
unor situaii, cercetarea
unor documente,
anchete etc.
- selecionarea,
organizarea i
prelucrarea
informaiilor (datelor,
faptelor);
- analiza situaiilor
problem, a
implicaiilor i a
consecinelor;
- elaborarea
alternativelor, a
variantelor de aciune i
a proiectului planului
de msuri.
- compararea
avantajelor i X
dezavantajelor fiecrei Principiul
ADOPTA variante de aciune; optimizrii
REA - valorizarea,
DECIZIEI discernerea, aprecierea;
- alegerea variantei
optime.
- comunicarea deciziei;
- explicarea i
motivarea ei n faa
elevilor;
- organizarea aciunilor
practice: termene,
responsabiliti, Principiul
APLICA- colaborarea ntre elevi; participrii
REA - controlul ndeplinirii i principiul
DECIZIEI deciziei prin: canalele integrrii X X
I de comunicare, natura
CONTRO informaional, locul de
L-UL unde se primesc,
IMPLEM intervalele de timp;
ENTRII - reglarea optim a
aciunii prin suport
motivaional (sprijin,
ncurajri);
- evaluarea rezultatelor
obinute.
Bibliografie: