PROIECT DE MANAGEMENT

Strategia de dezvoltare al Spitalului Municipal Gheorgheni

privind mbuntirea structurii i organizrii spitalului

pentru anii 2016-2019

 A. Descrierea situaiei actuale a spitalului

pentru investigaii medicale i stabilirea diagnosticului, tratament, cazare, igien,

Finanar Nr,
alimentaie i prevenirea infeciilor nosocomiale, participnd la asigurarea strii de
Spitalul Municipal Gheorgheni este o unitate sanitar public cu paturi, de interes
sntate
local, a populaiei.
oferind servicii de spitalizare continu acui, cronici, spitalizare de zi, investigaii
paraclinice i consultaii n ambulatoriu.

Competena, etica profesional, receptivitatea la nou, au fost principii de la care

n procesul de dezvoltare i diversificare a asistenei medicale spitaliceti din
ntreg personalul medical i auxiliar nu s-au abtut. Intransigena i priceperea efilor de
cadrul spitalului, se pot remarca trei etape distinctive:
secie completat cu abnegaia celorlali medici, cu atitudinea plin de profesionalism a

cadrelor medii i a personalului auxiliar, au fost n msur s canalizeze toate energiile

spre acelai
n anulscop benefic
1897, - asigurarea
la propunerea unei asistene
lui Lazar Menyhert medicale deconstruirea
s-a hotrt bun calitate pentru
spitalului.
toi bolnavii,
Astfel, n anulpentru
1898ridicarea prestigiului
construcia Spitalului
spitalului Municipal dar
a fost finalizat, Gheorgheni.
acesta a stat nefolosit

timp de 3 ani. Primul director al spitalului a fost Dr. Dobriban Antal, medic i infirmier,

unitatea funcionnd n acea perioad cu 30 de paturi. n anul 1902 capacitatea

spitalului s-a mrit cu 18 paturi. n timpul primului rzboi mondial, spitalul a fost utilizat

pentru ngrijirea bolnavilor i rniilor de rzboi, la terminarea acestuia unitatea sanitar

a revenit n folosul comunittii.

n anul 1941 spitalul a fost mprit pentru prima dat pe secii: Secia de Boli

interne i secia de Chirurgie, fiecare dintre acestea sub conducere medical distinct.

n anul 1945 spitalul a trecut n proprietatea statului, avnd structura de 30 de paturi

pentru secia de Boli interne i 30 de paturi pentru Secia de Chirurgie. Pn la nceputul

anilor 90 n cadrul spitalului s-au dezvoltat mai multe secii i compartimente, pe lng

cele deja existente: Obstetric-ginecologie, Neonatologie, TBC, Dermatologie, ORL,

Oftalmologie, Pediatrie, Boli contagioase. Pe lng cele amintite mai sus, n cadrul

Spitalului Municipal Gheorgheni s-au dezvoltat departamente precum laborator de

radiologie, laborator de biologie-analize medicale, precum i farmacia spitalului.

Abrevieri: Ac - acui (DRG); Cr - cronici

n anul 1991 ncepe construcia unei cldiri noi care se finalizeaz n anul 2008,
 Misiunea Spitalului Municipal Gheorgheni, denumit n continuare SMGheorgheni,

este orientarea permanent ctre necesitile pacienilor care i se adreseaz, prestarea

unui act medical de calitate, ntr-un mediu sigur i confortabil, astfel nct pacienii s

beneficieze de cele mai bune servicii medicale i de ngrijire.

De altfel, valorile Spitalului sunt:

Dedicare i empatie;
La nivel regional, SMGheorgheni atrage pacieni din alte judee ntr-un numr

semnificativ, 11% din pacienii tratai n SMGheorgheni provenind din alte judee (date
Excelen i profesionalism;

Comunicare i respect;

Colegialitate.

Cu peste 230 de angajai, Spitalul Municipal Gheorgheni este unul dintre marii

angajatori din zon, avnd astfel, o importan deosebit i din punct de vedere social i

economic.
 Cele 548 de cazuri tratate n SMGheorgheni care provin din alte judee, sunt din:

Pacienii tratai n SMGheorgheni care au domiciliul n judeul Harghita au

Comparnd ponderea pacienilor cu ponderea populaiei n jude, constatm c

pacienii din localitile Dilu i Suseni au o adresabilitate mare la SMGheorgheni.

 Dac lum n agend schimbrile majore din politica sanitar din ultimii 20 de ani,

putem constata urmtoarele tendine generale:

a. ncet dar sigur, responsabilitatea pentru serviciile medicale trece de la

organele centrale la organele locale, Ministerul Sntii implicndu-se din ce n ce mai

puin n problemele din teritoriu;

b. Sectorul privat se dezvolt n ritm rapid, n unele situaii nlocuind pur i

simplu sectorul de stat, furnizorii privai asigurnd o competiie puternic sectorului de

stat, mai ales n serviciile ambulatorii i de paraclinice;

c. Casele de asigurri de sntate judeene / naional contacteaz din ce n

ce mai multe servicii de la furnizorii privai, de multe ori chiar favorizndu-i fa de

instituiile publice;

d. Preocuparea din ce n ce mai mare a CNAS/CJAS i MS pentru calitatea

actului medical, acestea impunnd din ce n ce mai multe condiii la contractare i

acreditare;

e. Nu n ultimul rnd, creterea exigenei i ateptrii populaiei de la

furnizorii de servicii de sntate;

ncepnd cu anul 2012, datorit impactului crizei economice dar i a inflaiei,

rezultatele anuale ale FNUASS nregistreaz un deficit, situaie care a avut un puternic
 Dei contextul economic nu este cel mai favorabil (creteri salariale n sntate,

reducerea finanrii), prin stabilirea unor prioriti, cu resurse modeste, se pot obine

Evaluarea mediului intern

n continuare voi prezenta o succint descriere a situaiei actuale a Spitalului:

1. Structura de paturi

n unele specialiti
Structura exist
actual de opaturi
lips ade personal,
spitalului cum
este ar fi ...(ex.
valabil ATI,iunie
din luna Medicin
2010. intern,
Detalii,
unde exist dificulti
la seciunea indicatorin meninerea
/ grad linieiade
de ocupare gard.)
paturilor.

Infrastructura
4.2. Echipamente medicale, aparatur

Spitalul funcioneaz n trei locaii astfel:

o Bvd. Lacu Rou, nr. 16 - locaia central
1 9

Construcia nou care cuprinde seciile : Medicin intern,

Compartimentul de Neurologie, Cardiologie, Chirurgie general,
Chirurgie vascular i Compartimentul de ortopedie i
traumatologie, Secia Pediatrie, Secia obstetric-ginecologie,
Neonatologie, Dermatovenerologie, Oftalmologie, ORL i
Compartimentul de terapie intensiv. Pe lng acestea i desfoar
activitatea cabinetele din ambulatoriul spitalului, laboratorul de
analize medicale (externalizat) i de imagistic.
costurile unitare, s putem identifica zonele n care exist pierderi / cheltuieli

nejustificat de mari. Bazndu-ne pe datele oferite de sistemul de controlling, vom putea

stabili bugete pe secii realizate corect, pentru a crete responsabilitatea efilor de

secie n gestionarea resurselor spitalului i n realizarea veniturilor.

De altfel, Ordinul MS 1043/2010 prevede n mod expres responsabilitile

managementului n ntrirea capacitii administrative a spitalului i responsabilizarea

seciilor. Eficientizarea activitii i reducerea cheltuielilor nejustificat de mari nu este

un obiectiv n sine, ci o condiie pentru pstrarea echilibrului financiar al spitalului n

scopul asigurrii funcionrii n bune condiii, a aprovizionrii cu medicamente i

materiale sanitare necesare actului medical, acesta deservind intereselor pacienilor.

6. Statistici i indicatori
5. Management, organizare

Conducerea unei organizaii cu peste 250 de angajai, cu un buget considerabil,

nu este o sarcin tocmai uoar. Fiind o instituie public, trebuie s se respecte toate

reglementrile n vigoare privind utilizarea fondurilor publice.

Trecnd
La nivel peste acestponderea
naional, aspect, pacienii, fiind pltitori
acui / cronici este de de 90,8%
asigurri de sntate,
respectiv 9,2% au
n
ateptri din ce n Se
aceeai perioad. ce poate
mai ridicate
observaprivind
c, nutilizarea
ceea ce eficient
privete a fondurilor primite
SMGheorgheni de la
proporiile
CJAS, iar de
vis-a-vis proprietarul spitalului,
media naional nu Consiliul Local Gheorgheni,
sunt pstrate, aici pondereavabolnavilor
fi foarte atent
cronicilafiind
modul n
mult
care se utilizeaz fondurile alocate.
mai mic.

Din acest motiv, dorim s continum creterea capacitii administrative a

spitalului. n acest sens, informatizarea spitalului reprezint un element cheie. Spitalul

 La nivel naional, ponderea zilelor de spitalizare la acui / cronici este de 75,1%

respectiv 24,9% n aceeai perioad. La Spitalul Municipal Gheorgheni aceste proporii

nu sunt respectate, doar 8,2% din totalul zilelor de spitalizare fiind aferente bolnavilor

Durata medie de spitalizare a cazurilor externate n 2015 este de 6,57 zile. La

nivelul pacienilor acui durata medie de spitalizare este 6,30 zile foarte puin peste

durata medie utilizat la contractare. La nivelul pacienilor cronici durata optim de

spitalizare este de 11,17 zile, aceasta a fost depita cu 16,4% n anul 2015.

ICM

* n media de comparaie s-au inclus 60 spitale cu nivel i structur comparabila cu spitalul Dvs

Analiza SWOT a
Spitalului a) Puncte
tari
 Spitalul Municipal Gheorgheni, cu 15 secii i compartimente, cu 5 sli de
operaie, 3 linii de gard, compartiment primiri urgene, spitalizare de zi, laborator de
analize medicale, radiologie i imagistic medical, laborator de recuperare, medicin
fizic i balneologie, farmacie proprie cu circuit nchis, ambulatoriu de specialitate
integrat cu 12 cabinete n structur, ofer aproape toat gama de servicii medicale care
pot fi decontate de CJAS.

Activitatea medical complex realizat indic profesionalismul medicilor din

spital.

2. Resursele umane . Resursele umane din Spitalul Municipal Gheorgheni

reprezint principala valoare din spital. Personalul bine pregtit este cheia rezultatelor
obinute de spital, cu echipa noastr putnd face fa ateptrilor venite din partea
pacienilor.

Eficiena personalului medical se afl n strns legtur cu motivarea acestuia,

care se face prin diferite metode:

- acordarea tichetelor de mas

- acordarea salariilor i sporurilor la nivel maxim/ridicat

- existena planului de formare i perfecionare a personalului

- participarea la cursuri, simpozioane, conferine

variat i de cea mai bun calitate, adaptat la recomandrile medicilor, respectnd

totodat standardele nutriionale. Atitudinea personalului este deschis i cald, iar

parcul amenajat n incinta spitalului ofer pacienilor internai linitea i relaxarea

necesare, fcnd perioada de spitalizare mai uoar, indiferent de durata acesteia.

5. Spitalul nu are datorii restante sau arierate.

6. Stocurile existente la nivelul spitalului sunt suficiente i constante, att

cele de medicamente ct i cele de materiale sanitare.

7. Infrastructura Cldirea central a spitalului este una relativ nou, fiind

dat n folosin ncepnd cu anul 2008; este modernizat i dispune de capaciti

moderne de investigaii i tratament fapt ce mrete ncrederea pacienilor asupra

actului medical.
b) Puncte slabe

1. Structura Spitalului care nu este adaptat corespunztor patologiei

zonei deservite, existnd secii suprancrcate (ex. Medicin intern,

Dermatovenerologia), iar alte secii au un grad de ocupare mai mic (ex. Chirurgie

general, Boli infecioase, Oftalmologia, etc.).

Trebuie inut cont de faptul c regulile de finanare sunt corelate cu gradul de ocupare

al paturilor i durata medie de spitalizare.

2. Indicele case - mix, dei aparent este un indicator statistic fr

lipsa personalului calificat (medici) n unele specialiti, n special ATI

i medicin de urgen

deficit de personal medical mediu i auxiliar;

migraia personalului medical, datorit salariilor foarte sczute

 c) Oportuniti, avantaje:

1. Relaia cu Consiliul Local Gheorgheni, proprietar i administrator al

spitalului n urma descentralizrii, deschide oportunitatea realizrii unui parteneriat

pentru pacienii care se adreseaz spitalului. mpreun cu autoritile locale vom putea

stabili strategia pentru continuarea modernizrii SMGheorgheni i cu sprijinul Consiliului

Local vom putea pune n practic planurile pentru mbuntirea serviciilor oferite

populaiei.

Ateptm n primul rnd sprijin pentru cheltuielile de ntreinere, la investiii n

infrastructur i aparatur medical precum i n asigurarea stabilitii manageriale.

Pentru atragerea i meninerea personalului medical, Consiliului Local ne poate sprijini

prin alocarea de locuine ANL cu prioritate pentru tinerii medicii specialiti, reet de

succes n alte judee/localiti, astfel am putea atrage medici din specialitile pe care

intenionm s le nfiinm/dezvoltm n spital.

2. Relaia contractual cu CJAS ar trebui s reprezinte un real ajutor/sprijin

pentru a oferi servicii medicale bazate n special pe nevoile pacienilor. Dorim s

obinem finanare pentru serviciile nefinanate sau finanate parial, dorim s obinem o

finanare mai bun acolo unde tarifele nu acoper cheltuielile reale cu tratamentul

pacienilor (ex. cronici, ambulator, paraclinice) i s diversificm plaja de servicii

medicale.

3. Reorganizarea structurii spitalului: reorganizarea structuriii unui spital

este un proces de durat, care trebuie realizat n mai multe etape, innd cont de
 - indicatorii economici ai seciei: trebuie evitat creterea numrului de paturi la o

secie cu pierdere

- tendinele demografice: din datele existente ne ateptm ca patologia cronic s

creasc i patologia de obstetric, neonatologie i pediatrie s scad (scderea

numrului de nateri)

- structura de paturi a competitorilor din jude: evitm s cretem numrul de

paturi la specialiti care sunt bine reprezentate n jude.

- situaia circuitelor i a infrastructurii: preferm s dezvoltm capaciti n locaia

central i nu n secia exterioar sau comasarea unor spaii prin mutarea
seciilor.

4. Cooperarea transfrontalier cu spitale din strintate sau colaborarea

cu ONG-uri ne ofer posibilitatea schimbului de experien n probleme de cercetare,
acreditare, infrastructur, management, precum i n probleme privind calitatea actului
medical i, nu n ultimul rnd, n tehnologie, aparatur medical, consumabile i
metodele de tratament de ultima or.

Totodat, personalul medical se poate dezvolta prin participarea la diferite

programe de schimb de experien cu clinici din ar i strintate.

5. nfiinarea unei secii de Recuperare este o oportunitate avnd n vedere

lipsa unui astfel de serviciu n ora. Actualmente pacienii cltoresc n oraele
apropiate pentru a fi tratai, n timp ce existena i funcionarea unei secii de
Recuperare n Gheorgheni ar spori confortul pacienilor care au nevoie de aceste
servicii. Impactul pe care o astfel de modificare a structurii l are asupra spitalului este
unul pozitiv, ntregind veniturile spitalului .

d) Pericole, ameninri:

1. Relaia cu CJAS poate prezenta cele mai multe pericole, cel mai important
ponderat finanat de CJAS nu acoper cheltuielile angajate de spital pentru
diagnosticarea i tratarea pacienilor internai.

2. Instabilitatea legislativ poate aduce surprize sistemului de finanare DRG

(reguli noi, restrictive), reducerea valorilor relative DRG, reducerea finanrii la

programele naionale, schimbarea reglementrilor privind paturile, cu consecine n

reducerea numrului de paturi. Anul 2011 a adus o surpriz negativ, cnd s-au

schimbat regulile de grupare DRG n mai multe rnduri, care au dus la scderea ICM la

nivel naional, iar n anul 2014 i 2015 s-au schimbat regulile privind spitalizarea de zi,

cnd un numr mare de cazuri care pn atunci erau tratate la acui, au fost mpinse

spre tratament respectiv finanare n spitalizare de zi.

Scderea ICM-ului poate fi compensat prin reinstruirea medicilor cu privire la

regulile de finanare DRG, mereu n schimbare.

Un alt pericol este reprezentat de schimbarea modului de alocare a resurselor

ntre casele judeene de asigurri de sntate.

3. Criza economic n sine se rsfrnge asupra fondurilor disponibile pentru

spitale, cauznd reducerea acestora, att la MS, ct i la CJAS sau Consiliul Local,

limitndu-le capacitatea de a oferi finanare spitalului.

Totodat, criza economic a lovit i n populaie, veniturile diminuate ale

locuitorilor din zon, creterea accelerat a ratei omajului i scderea nivelului de trai

vor determina un risc crescut de mbolnvire a populaiei i va duce la imposibilitatea

pacienilor de a utiliza servicii medicale n regim de copiat.

persoanelor i a serviciilor, utilizatorii au posibilitatea s ia contact cu furnizorii de

servicii din diferite judee i s i modifice ateptrile vis-a-vis de SMGheorgheni.

Totodat, competiia pentru fondurile CJAS Harghita este din ce n ce mai mare,

felia ce revine SMGheorgheni se poate subia de la an la an.

7. Concurena cabinetelor medicale private are efect negativ din mai multe

puncte de vedere:

- migrarea fondurilor CJAS ctre furnizorii privai, n detrimentul spitalelor

publice

- reducerea numrului de pacieni i implicit scderea veniturilor spitalului

-preluarea cazurilor mai uoare i rentabile, cele costisitoare rmnnd

pentru spitale publice, cauznd creterea costului mediu / caz

-migrarea personalului bine calificat ctre furnizorii privai, datorit salariilor

mai mari i condiiilor mult mai bune de munc

8. Rezistena personalului la schimbare: interesul personal al unor angajai

ai spitalului, care este deasupra interesului spitalului, asigurailor, pacienilor din

Gheorgheni, poate atrage dup sine o rezisten n implementarea msurilor de

eficientizare a activitii medicale din Spital.

 12. Creterea nivelului de informare a pacienilor, concomitent

cu progresul i diversificarea tehnologiilor diagnostice i terapeutice vor conduce la

creterea ateptrilor acestora i, implicit, la o cretere a cererii de servicii medicale

complexe.

I. Identificarea problemelor critice

Reorganizarea structurii SMGheorgheni pune n fa urmtoarelor probleme:

1. Optimizarea i eficientizarea structurii i organizrii spitalului (structura de

paturi pe locaii, secii i compartimente). Acesta trebuie derulat n dou etape: iniial,

pe baza indicatorilor statistici se stabilete o nou structur organizatoric. Ulterior,

dup o analiz detaliat economic precum i o evaluare detaliat a indicatorilor

statistici, a circuitelor precum i a altor aspecte funcionale, se va stabili o nou

structur de funcionare, bazat pe criterii de eficien.

Aceast problem trebuie abordat din mai multe puncte de vedere, deoarece

deciziile luate atrag dup sine implicaii multiple. n anii trecui spitalul s-a dezvoltat n

funcie de viziunea directorilor n funcie i interesul efilor de secie.

Este necesar o analiz detaliat privind numrul real de paturi i structura

acestora care sunt necesare populaiei din aceast zon.

2. Evaluarea serviciilor interne, externalizate sau nu (ATI, laborator analize

medicale, laborator radiologie i imagistic medical, laborator anatomie patologic,

 II. Selecionarea unei probleme prioritare cu motivarea
alegerii fcute

Problema aleas este E1, i anume Optimizarea i eficientizarea structurii i

organizrii spitalului.

Motivul alegerii acestei probleme este determinat de faptul c, n funcionarea

unui spital, axa central este determinat exact de structura seciilor clinice, care la

rndul lor vor determina necesarul de personal respectiv organizarea serviciilor interne.

Totodat, rentabilitatea spitalului (echilibrul financiar) depinde de rentabilitatea

individual a seciilor i strategia de dezvoltare a spitalului trebuie s in cont i de

acest aspect. Un alt argument pentru alegerea fcut este distorsiunea ntre structura

actual i necesarul de servicii al populaiei: exist secii suprasolicitate, cu grad de

ocupare peste 85% i secii care nu au adresabilitate, cu grad de ocupare mult sub 45%.

Deci trebuie luate msuri, ns acestea trebuie s fie bazate pe cifre i strategie.

Infrastructura existent trebuie utilizat ct mai bine, trebuie s utilizm eficient

resursele pe care le avem la dispoziie.

III. Dezvoltarea planului de management pentru

problema prioritar identificat

1. Scop

Scopul nostru este stabilirea noii structuri organizatorice a Spitalului, bazat pe

 Indicatori utilizati:

>

a. Gradul de ocupare al patului (exprimat n % sau zile din 365)

b. Durata medie de spitalizare

c. Durata de spitalizare standardizat (DSS): este un indicator care se calculeaz

pe categorii de boli sau pe secii (de acui) din DMS aferente grupelor DRG.

Acesta este un raport ntre DMS-ul realizat i DMS-ul aferent grupelor DRG n

care au fost clasificate cazurile respective. Este cel mai obiectiv indicator

privind durata de spitalizare, pentru c rm permite manipularea acesteia .

Dac nu exist un rulaj bun, medicii obinuiesc s in pacienii mai multe zile

n spital, astfel nct s obin un grad mrit de ocupare al patului, ns DSS-ul

n acest caz va crete peste 1.

Valoarea normal a indicatorului DSS este cuprins ntre 0,9 i 1,0. Dac

depete 1, nseamn c durata de spitalizare este nejustificat (medical) de

mare fa de complexitatea i gravitatea patologiei tratate SAU cazul internat

ntr-o secie de acui era defapt unul cronici, deci trebuia s fie tratat ntr-o

secie corespunztoare de cronici.

d. Indicele de operabilitate (calculat dup dou metode, % DRG chirurgical i %

Secie externare Nr Fin Pa GrOP GrOP

t %
%i
 (diversitate) similar, putem afla dac gradul de ocupare s-a obinut printr-o durat

prelungit sau printr-un rulaj bun al pacienilor. Acest indicator poate fi calculat pe

grupe de boli sau pe secii. n tabelul de mai jos este prezentat indicatorul DSS (rata

duratei de spitalizare standardizat) calculat pe grupe de boli (categoria major de

Secie externare Nr Fin Pat DMS DMS DSS

Abrevieri:

Fin - tip finanare (acut, cronic)

Pat - numr paturi conform structurii aprobate GrOP

% - gradul de ocupare al paturilor, exprimat n %

GROP%/DSS - gradul de ocupare al paturilor, corelat cu DSS, exprimat n %

Din tabel se vede clar c toate seciile au un numr prea mare de paturi fa de

rulajul existent (Boli infecioase, Chirurgie general, Derrriatovenerologie, Neonatologie,

Obstetric-ginecologie, Oftalmologie, ORL Pediatrie i Cronici, doar Medicina intern are

un gradul de ocupare n limite acceptabile (77,7%).

 % chir Pr pr: la cte cazuri s-a completat cmpul procedur
principal

Secie externare Nr Fin Pat DMS DSS GrOP% DRG Pr pr % Pr pr

GrOP% / % DRG % DS ATI

Valoarea indicatorului DSS fiind 1,21 durata medie de spitalizare din spital este

cu 21% mai mare dect durata medie de spitalizare la nivel naional, pentru patologia

de complexitate corespunztoare. Valoare normal: 0,90 - 1,00, valoare acceptabil:

0,80 - 1,05.

Tabelul ne arat c n SMGheorgheni rulajul privind pacienii nu este foarte bun,

n cadrul seciilor pacienii sunt internai mult prea multe zile comparativ cu media

naional pentru aceeai patologie i aceeai complexitate a cazurilor.

Indicele de operabilitate (procentul cazurilor chirurgicale): n tabelul de

 Un3.4
altModificarea
aspect caretipului
ine de
decircuite,
ncadraredara iseciilor
de infrastructur este
(o parte din reprezentat
numrul de
de paturi)

reglementrile actuale
pentru de autorizare
a obine i de
o finanare acreditare a spitalelor,
corespunztoare patologieila de
orice reorganizare
la CJAS, cum ar fi

trebuie avutetrecerea
n vedere
deilaaceste aspecte.
acui la cronici la o parte din patologie.

- regulile de finanare:
3.5 Mutarea seciei nici un spital nuCronici
exterioare poate snnu in cont de
locaia regulile actuale
central, mutarea
de finanare.compartimentelor,
O decizie de reorganizare
dac existcare nu ine cont
justificare de regulile
funcional de finanare
i economic sau vadac
mpinge spitalul spre unoferite
posibilitile dezastru financiar. Astfel,
de infrastructura regulile
existent de clasificare,
necesit acest lucru.numrul
paturilor contractabile, regulile privind suma de contractat (formula de calcul), nivelul
de finanare la acui, cronici sau spitalizare de zi, toate vor avea repercusiuni asupra
finanrii
Se spitalului.
poate observa De exemplu,
c unelereducerea numrului de nu
secii/compartimente paturi
staudin structur
deloc bine cu sub
numrul innd
de cont
paturi de toate
contractabileaspecte
nseamnenumerate
automat mai sus dar
reducerea i de
sumei indicatorii utilizai
contractabile.
interveniile chirurgicale, iar prin corelaia cu gradul de ocupare al patului, este necesar Din la
luarea unor msuri, ori prin mbuntirea activitii medicale, ori prin ajustarea de
punctul
acest motivanterior
ar fi (gradul
o de
eroare ocupare
reducerea al paturilor,
semnificativ durata
a de spitalizare
numrului de i durata
paturi, ns
spitalizare
reorganizarea
numrului standardizat,
numrului deindicele
de paturi. paturi de operabilitate
ntre secii esteetc.), dar i denecesar.
imperativ aspectele Totodat,
economice
indicele de operabilitate este un indicator - criteriu de contractare pentru seciile
chirurgicale, iar un indicator bun atrage automat costuri mari, cel mai probabil
neacoperite de finanare.
Reorganizarea / reconfigurarea seciilor de acui / cronici se poate realiza cu
ajutorul acestor indicatori, dar innd cont i de finanarea actual.

IV. Activiti propuse i rezultate ateptate

n cazul n care dorim cu adevrat s reorganizm spitalul, trebuie s mai inem
cont de urmtoarele aspecte:

- a. Definire
rentabilitatea seciilor: dac pe baza indicatorilor DSS i a gradului de ocupare
al paturilor se constat c o secie este supraaglomerat, atunci ar trebui s cretem
numrul de paturi, dar dac pe baza analizelor economice constatm c specialitatea
respectiv este ntr-o pierdere mare, atunci ar fi o greeal managerial major s
cretem numrul de paturi, pentru c astfel va crete i pierderea, iar secia respectiv
vaMsurile
angrena propuse se ncadreaz
tot spitalul n urmtoarele
ntr-o pierdere din ce ncategorii:
ce mai mare. Din acest motiv, nici o
modificare de structur nu trebuie realizat fr o evaluare economic detaliat
prealabil, confom unei metodologii bine puse la punct, cum ar fi cea a controllingului
spitalicesc. Tot pe aceast logic, o secie cu rentabilitate mare trebuie dezvoltat,
astfel, ponderea seciilor
3.1 Reducerea cu pierdere
numrului de ipaturi
profit acolo
se va unde
schimba, iar spitalul
gradul va atinge
de ocupare / va
al patului
pstra echilibrul financiar.
corectat cu DSS (durata de spitalizare standardizat) este sub 70-75% i

secia este nerentabil, dup o evaluare economic prealabil.

- situatia infrastructurii: orice modificare de structur trebuie s tin cont de
situatia

3.2 Creterea numrului de paturi acolo unde gradul de ocupare al patului,

corectat
> cu DSS (durata de spitalizare standardizat) este mare sau unde
infrastructurii
 cazurilor. Lacircuitele
mbuntite o evaluare a patologiei
funcionale, i acaduratelor
avnd de spitalizare
obiectiv final oferirea deexistente n calitate
servicii de baza de

date, propun
superioar transformarea
pacienilor, a 2 paturi
cu atingerea i de acui n paturi
pstrarea de Cronici,
echilibrului cu tip
financiar, de finanare
indispensabil

cronici.
pentru buna funcionare a spitalului.

b. Grafic Gantt:
n cadrul seciei de Chirurgie general, durata de spitalizare la nivelul seciei

este puin sub nivelul mediei naionale, pentru aceeai patologie i complexitate a
Msurile
cazurilor, propuse
ns gradulpentru a fi implementate
de ocupare al paturilornecesit
este deo bun planificare,
46,5%, etapele de
aadar recomandm

renunarea la 10 dintre cele 35 de paturi ale seciei, fr a scdea la nivelul global sub

numrul paturilor contractabile (173 paturi). De asemenea recomandm transformarea

seciilor de Oftalmologie i ORL n compartimente ale seciei de Chirurgie general i

mutarea acestora pe acelai etaj. n urma reorganizrii s-ar acoperii mai bine necesarul

de personal de pe secie pentru activitatea curent i pentru grzi.

La secia Dermatovenerologie, durata de spitalizare este mare, cu 21% mai

mare dect media naional pentru aceeai patologie i complexitate a cazurilor. Gradul

de ocupare al seciei este de 43,2, ns dac pacienii ar fi fost inui att ct este media

naional, gradul de ocupare al paturilor ar scdea la 35,7%. Din aceste motive

recomandm renunarea la trei paturi ale seciei i transferul acestora la secia Cronici.

La secia de Medicin intern durata de spitalizare este mare (cu 50% mai

mare dect media naional), gradul de ocupare al paturilor este n limitele optime

(77,7%), dar dac acest indicator l corelm cu durata de spitalizare acesta scade la

51,9%, am propus reducerea numrului de paturi de la 35, ct este n prezent la 25 de

paturi, i transferul lor ctre secia de Cronici. Raportarea pacienilor trebuie optimizat,

toi pacienii care au o durat de spitalizare mai mare de 6 zile trebuie s fie externai i

reinternai
n sau transferai
cadrul seciei pe
de secia de Cronici.
Cardiologie, Aici, durata
durata optim de
de spitalizare la spitalizare este de
nivelul seciei este
11,17 zile.
2016 03
2016 04
2016 05
2016 06
2016 07
2016 08
2016 09
2016 10

2016 12
2017 01
2017 02
2016 11

Aciuni propuse K.
 Pentru punerea n practic a aciunilor propuse nu sunt necesare resurse umane

suplimentare, ele existnd n spital, inclusiv pentru compartimentele nou nfiinate.

d. Responsabiliti

1. Evaluarea activitii medicale: manager, director medical, ef birou statistic,

ef secie (corespunztor)

2. Evaluare infrastructur, cldiri: manager, ef serviciu administrativ, ef secie

c. Resurse necesare

Financiare i materiale:

Pentru punerea n practic a aciunilor planificate, va fi necesar renovarea unor

spaii din locaia central, recompartimentarea i realizarea circuitelor pentru seciile

relocate (dac va fi cazul). La orice relocare este bine de realizat o igienizare, mici

reparaii curente. Costurile acestora trebuie evaluate de specialiti n domeniu,

finanarea poate fi asigurat de la Consiliul Local / Judeean, Ministerul Sntii, fonduri

europene (dac vor aprea oportuniti de finanare pe parcurs) precum i din fonduri
 V. Rezultate ateptate

Prin realizarea obiectivelor, ne ateptm la mbuntirea calitii serviciilor

oferite de Spitalul Municipal Gheorgheni, att din punct de vedere medical, ct i

hotelier, la creterea gradului de satisfacie al pacienilor, la diminuarea fenomenului de

migrare a pacienilor n alte spitale i la creterea adresabilitii. Ne ateptm la

diminuarea fenomenului de suprancrcare a seciilor, la scderea duratelor de

spitalizare nejustificat de mari, la scderea cheltuielilor aferente i la utilizarea mult mai

eficient a infrastructurii.

Totodat, dorim s mbuntim i gradul de satisfacie al propriilor angajai. Un

alt obiectiv este atingerea i pstrarea echilibrului financiar al spitalului i mbuntirea

parametrilor de la puncte slabe, precum i utilizarea la maxim a oportunitilor.

VI. Monitorizare - evaluare (indicatori)

Monitorizarea se va realiza prin indicatorii prezentai la punctul G2, care vor fi