Management i

Unitatea de nvare nr. 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE
Cuprins Pagina
Obiectivele unitii de nvare nr. 1
1.1 Organizaia
1.2 Managementul
1.2.1. Procesul de management
1.2.2. Relaiile de management
1.3 Marketingul
1.4 Management-marketingul
1.5 Managerii i marketerii
1.6 Managementul i marketingul ntre tiin i art
Lucrare de verificare - unitatea de nvare nr. 1
Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare
Bibliografie - unitatea de nvare nr. 1
 Management i

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 1

Principalele obiective ale Unitii de nvare nr. 1 sunt:
nelegerea conceptului de management i marketing;
definiia managementului i marketingului;
cunoaterea etapelor dezvoltrii tiinei managementului;
cunoaterea preocuprii n domeniul marketingului;
tipologia managerilor i a marketerilor;
identificarea legturilor managementului i marketingului cu alte tiine i
domenii de activitate.

1.1. Organizaia
1.1.1. Organizaia ca entitate generic
Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni,
avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura i complexitatea lor nu
pot fi realizate de ctre o singur persoan. De exemplu, universitatea este o organizaie care
integreaz studeni, profesori, administratori i personal tehnic de laborator, avnd ca
misiune generarea, transferul i diseminarea cunotinelor. O firm constituie i ea un
exemplu de organizaie, deoarece conine unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca
obiectiv realizarea unor bunuri i servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane i
sociale.
Organizaia este o creaie uman, care s-a dezvoltat, n special, odat cu revoluia
industrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti mult mai mari dect puteau s fac
meteugarii n micile lor ateliere. Tehnologia, propulsat la scar industrial prin inventarea
mainilor cu abur a generat cmpul gravitaional de atracie al muncitorilor i a impus noi
cerine n organizarea produciei. Dezvoltarea economic a societii a generat continuu noi
organizaii, astfel c astzi se poate spune c societatea este o reuniune de organizaii. La
limit, se poate spune c societatea constituie o organizaie de organizaii. Aa cum afirma
Drucker, aproape fiecare cetean dintr-o ar dezvoltat este un angajat al unei
organizaii. Pentru el, organizaia nseamn ansa de a obine un loc de munc i un
salariu. Pentru el, organizaia nseamn ansa de mplinire profesional (Drucker, 1993).
Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului
modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul explicit
de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele
cerine sociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic, capabil s
reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele instituii, fundaii i asociaii
care sunt prin statutul lor non-profit. n acest context, atunci cnd se vorbete despre
management, fr a se face referin n mod special la o firm sau la o instituie public, se
folosete conceptul de management organizaional. Dac se coboar la originea semantic a
conceptului de organizaie, se ajunge la grecescul organon, care nseamn unealt sau
instrument. Evident, la vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma
unui obiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cu timpul,
noiunea de unealt sau instrument a cptat i valene imateriale, ea fiind folosit deopotriv
pentru universul obiectelor materiale i pentru cel al obiectelor virtuale.
Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele perspective din care
acesta a fost folosit de specialiti au condus n mod natural la formularea unui adevrat
spectru de definiii. Pentru ilustrare, prezentm cteva dintre cele mai semnificative
(Vlsceanu, 1999, p.35-37):
 Management i

Barnard, C.: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a dou sau
mai multe persoane, coordonate contient.
Etzioni, A.: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite n mod
intenionat pentru a urmri obiective specifice.
Schein, E.H.: O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui
numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea
muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate.
Mintzberg, H.: Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a
unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun
sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu.
Scott, W.R.: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri
relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate.
Vlsceanu, M.: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor
n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a se
specifica faptul c este vorba de o entitate funcional formal, cu scopuri explicite i cu o
delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei.
ntr-o astfel de entitate structurat organizatoric i funcional exist o serie de reguli scrise
i nescrise care fac posibil distribuia de putere decizional i de responsabilitate, n
vederea direcionrii eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de
modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate spune c organizaia este un
sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur funcional i un anumit proces, prin
care se realizeaz anumite obiective comune i specifice. n aceast perspectiv raionalist
de abordare a organizaiilor, se accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de
intrare n mrimi de ieire, care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau nevoi
sociale.

1.1.2. Modele organizaionale

Unii autori consider c prin abordarea unei perspective raionaliste,
organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini prestabilite.
Este o viziune forat restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main,
iar logica formal nu face dect s expliciteze relaiile de interdependen existente la nivelul
structurii funcionale i al procesului. Totui, modelul mecanic de organizare i funcionare al
organizaiilor birocratice a fost indus de impactul copleitor al mainilor asupra vieii
sociale. Spre deosebire de relaiile aproape haotice i ntmpltoare dintre oamenii dintr-o
comunitate, relaiile dintr-o organizaie au fost construite pe baza unei gndiri deterministe,
focalizat pe procesul de producie al bunurilor i serviciilor. n condiiile unui mediu extern
static, modelul mecanic este funcional i a constituit baza argumentativ pentru teoria
birocraiei eficiente a lui Weber. n condiiile unui mediu extern dinamic, modelul
mecanic devine ineficient i rezistent la schimbare. Este un model care se deprteaz
foarte mult de realitatea social.
Organizaia este considerat ca un sistem deschis spre mediul nconjurtor, respectiv,
aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare,
informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor acioneaz asupra organizaiei
prin diverse mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru viaa
ei. Problema fundamental a organizaiei este o problem existenial, de supravieuire i de
adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune, organizaia este privit ntr-o
perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces continuu de
schimbare.
 Management i

Este interesant de amintit aici i viziunea lui Drucker. El consider c termenul de

organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui. Organizaia
este o creaie uman specializat, definit n mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999,
p.41): O organizaie este un grup uman, compus din specialiti lucrnd mpreun la o
sarcin comun. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie agregrile sociale
tradiionale organizaia nu-i gsete fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura
psihologic a fiinei umane, nici n necesitatea biologic. Cu toate acestea, dei este o creaie
uman, ea este destinat s reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil
perioad de timp. O alt idee interesant argumentat de el este aceea c organizaia poate
fi considerat un destabilizator social. n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt toate
instituii conservatoare, n sensul misiunii lor de meninere a unui anumit sistem de valori
culturale i comportamentale, organizaia este construit pe ideea de schimbare i inovare.
Integrate la nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i inovrii
sociale: Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare organizaie, prin
nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip de construcie pe ideea de
management al schimbrii (Vlsceanu, 1999, p.19).
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o interfa
funcional ntre cele dou medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcm existena unor
fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se
caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces de transformare
a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se caracterizeaz prin existena
unui cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la
interfaa ei cu mediul intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n
pericol existena organizaiei. Pentru a supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru
dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei.
Mediul extern

Materiale Produse

Finane Servicii
Mediul intern
Resurse umane Deeuri

Cunotine
Cunotine

Interfa
Figura 1.1 Reprezentarea schematic a unei organizaii
Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai
puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau msurile
necesare de adaptare, ea intr n faliment. Aceasta nseamn c n mediul extern s-au
dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu exist suficient rezisten n interior i
deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma s
investeasc n noi tehnologii de filtrare i tratare a efluenilor nocivi, pentru a satisface
cerinele noilor standarde. Dac nu reuete acest lucru, linia tehnologic respectiv poate fi
nchis i dac firma nu are i alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.
 Management i

Test de autoevaluare 1.1 Scriei rspunsul n spaiul liber din chenar.

1. O organizaie este un grup uman:
a. compus din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun;
b. compus din femei i brbai lucrnd mpreun pentru ntreprindere;
c. compus din elevi i studeni.
2. Organizaia se caracterizeaz printr-un :
a. mediu intern, un mediu extern i o interfa ntre cele dou medii;
b. mediul intern i mediul ambiant;
c. mediul extern i macromediul extern.

Rspunsul la test se gsete la pagina .

...

1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management
Considernd ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem
structura n dou componente: procesul de execuie i procesul de management. Procesul de
execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea produselor materiale i
imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n acest scop. Prin realizarea
acestor produse, organizaia creeaz valoare pentru societate, ndeplinindu-i astfel
misiunea pentru care a fost nfiinat. De exemplu, ntr-o fabric de televizoare, procesele
de execuie sunt procesele tehnologice prin care se realizeaz televizoarele i accesoriile
lor. Performana acestor procese depinde de calificarea i motivaia muncitorilor,
tehnicienilor i inginerilor care lucreaz la proiectarea, fabricarea, asamblarea i testarea
televizoarelor, precum i de gradul de automatizare, robotizare i computerizare a liniilor
tehnologice cu care este echipat fabrica.
Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul de
execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Prin
realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient
resursele i poate obine un avantaj competitiv. n fig. 1.2 se prezint grafic interdependena
dintre procesul de management i procesul de producie, interdependen care se
caracterizeaz prin continuitate, dinamic i complementaritate. Rolul procesului de
management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producie i
asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective. Comparnd mijloacele
folosite n controlul i evaluarea celor dou procese, pentru procesul de producie este
caracteristic folosirea sistemelor tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de
management se folosesc metrici de performan care conin, pe lng variabile
economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat i
formalizat prin corelaii matematice.
Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un mediu
extern concurenial. El se realizeaz efectiv printr-o serie de funcii care au fost definite i
analizate pentru prima dat de Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare i control
(Fayol, 1966). n literatura de specialitate exist unele nuanri n privina denumirii unor
funcii sau n numrul lor, care variaz de obicei ntre patru i ase. Indiferent de prezentarea
 Management i

lor, esena acestor funcii este aceeai deoarece ea reflect integralitatea i coerena
procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea tuturor
activitilor dintr-o organizaie, activiti care sunt grupate de obicei dup specificul lor n
urmtoarele funcii ale organizaiei: funcia de cercetare-dezvoltare, de producie,
comercial, financiar-contabil i de personal. Este important s subliniem faptul c toate
funciile managementului se regsesc, sub forme i dimensiuni diferite, n fiecare din
funciile organizaiei prezentate mai sus (Zorlenan, Burdu i Cprrerscu, 1998, p.21): De
exemplu, n funciunea de producie se exercit funcia de previziune prin care se stabilesc
obiectivele cantitative i calitative privind producia, direciile de acionare n vederea
realizrii obiectivelor i se aloc resursele materiale, financiare i umane necesare; se
exercit funcia de organizare a produciei i a muncii; se coordoneaz aciunile de producie
din secii i ateliere; se antreneaz personalul prin acordarea de stimulente materiale i
psihosociale n vederea realizrii produciei; se controleaz realizarea obiectivelor cantitative
i calitative i se adopt msuri de reglare a activitilor de producie. Prin exercitarea
acestor funcii ale managementului se creeaz condiii pentru derularea activitilor de
execuie propriu-zise privind producia.
n viziunea lui Mihu, procesul de management dintr-o organizaie este o nlnuire
de eforturi de gndire i aciune prin care managerii realizeaz diagnoza, planificarea i
decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a
resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii obiectivului strategic al
organizaiei (Mihu et al, 2003, p.4).
Firma nu trebuie tratat ns n mod singular. Ea se afl mpreun cu alte firme ntr-
un mediu puternic competiional, forele generalizate ale acestui mediu extern acionnd
asupra ei n mod continuu. Pentru a supravieui, cmpul de fore existent n interiorul firmei
trebuie s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu
mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea,
n sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se
integreaz resursele i se dezvolt capabilitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei,
n condiiile realizrii unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel extern.
n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management,
deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien i nelegere a unui proces
complex, dinamic i cu foarte multe zone nc necunoscute. Dei diferite prin exprimare i
perspectiv, aceste definiii au n esen acelai coninut. Pentru a ilustra varietatea
abordrilor, dar i pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta cteva dintre
aceste definiii.
Boddy, D. (2005, p.13): Managementul este activitatea prin care se realizeaz
lucrurile cu ajutorul oamenilor i a altor resurse.
Dessler, G. (2001, p.3): Managerul este o persoan care planific, organizeaz,
conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel ca organizaia s i
ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1) n mod colectiv, la ceea ce fac
managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Drobot, N. (1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se
coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o
organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de
eficien.
Naylor, J. (2004, p.6) : Managementul este procesul prin care se realizeaz
obiectivele organizaionale, ntr-un mediu n schimbare, prin echilibrarea eficienei,
eficacitii i echitii, obinnd maximum din resursele limitate i lucrnd cu i prin
oameni.
 Management i

Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.39): Procesul de management n firm const,

n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale
subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i
executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului
folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor
ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.37): Dup opinia noastr,
managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul
lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i
creterea competitivitii.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998, p.20): Procesul de
management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul conductor n
vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.

1.2.2. Relaiile de management

n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de
management, relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip la procesul de
management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin faptul c
procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre procesul
de execuie. Calitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea
profesional a managerilor, dar i de modul n care se stabilesc i funcioneaz relaiile de
management. Relaiile de management se pot grupa n relaii formale i relaii informale.
Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de organizare i
funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i directorii
departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente sub aspectul
competenelor decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie. Fiecare dintre
directorii convocai la o edin de lucru de ctre directorul general tie care i sunt
atribuiile i ct autoritate i responsabilitate i se poate transmite n timpul edinei. De
asemenea, fiecare tie care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali directori.
Manifestarea practic a acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a firmei
sau instituiei respective, precum i de valorile culturale ale poporului respectiv. De
exemplu, ntr-o firm japonez ierarhia este foarte strict i respectarea ei ine de cultura
i educaia japonezilor
Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologic, cum
sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se stabilesc pe baz de
rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii. De exemplu, doi angajai din acelai
departament al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii de prietenie
sau sunt vecini foarte buni de mult vreme. Doi angajai din acelai departament pot fi so i
soie sau doi frai, beneficiind astfel de relaii sentimentale, mult mai puternice dect relaiile
formale stabilite prin regulamente de ordine intern. Putem s extindem exemplele noastre i
la cei care practic mpreun acelai sport sau mprtesc aceleai valori culturale.
Important este s recunoatem c exist un alt cmp gravitaional al intereselor lor, care
se manifest n principal n afara programului de munc, dar i n timpul acestuia.
Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management. Relaiile
formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i secundare. Cele
dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. De exemplu,
existena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac obiectivele muncii sunt comune
 Management i

celor dou cmpuri de interese, dar poate fi nefavorabil atunci cnd relaiile de
rudenie vin n conflict cu cele de autoritate. Un management este cu att mai performant cu
ct relaiile formale se bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz i
respectiv, cu ct relaiile informale sunt mai nesemnificative i produc mai puine perturbaii.
De exemplu, pentru a se prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n
practica organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze mpreun n
aceleai birouri sau departamente. Legislaia american interzice favorizarea sau
promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariai.
Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin existena i de multe
ori prin dominarea relaiilor informale, asupra celor formale. Desigur c aceast afirmaie
pare paradoxal, deoarece promovarea relaiilor informale i n special a nepotismului se
opune noiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece.
Promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de interese personale i nu de
rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaional pentru toi cei
care muncesc n organizaia respectiv. Aceast situaie conduce n mod inevitabil la
crearea unor centre de autoritate informal i la exercitarea ei mpotriva intereselor comune
i specifice ale organizaiei. La aceasta trebuie s adugm promovarea prin relaiile
informale a brfelor i intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaionale
mediocritate i adverse promovrii valorilor autentice (Brtianu, 2000c).
Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El exist n mod
implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu
este dac el exist sau nu, ci n ce msur existena lui contribuie la supravieuirea
organizaiei i, respectiv, la performanele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori
vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la performanele organizaiei. Dar
acesta este numai vrful aisbergului, partea care fiind situat deasupra apei se poate vedea.
Managementul unei organizaii poate fi neperformant. Dac el se manifest ntr-un context
concurenial puternic, organizaia poate da faliment. Dac organizaia funcioneaz ns ntr-
un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei
instituii publice, atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale
incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor.
Procesul de management are ca scop s reduc entropia organizaional, s creasc
eficiena, eficacitatea i calitatea produciei, s contribuie la creterea satisfaciei
consumatorilor, angajailor i acionarilor, i s asigure un avantaj competitiv. Atunci cnd se
constat c procesul de management conduce la creterea entropiei organizaionale, la
scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la scderea satisfaciei consumatorilor,
angajailor i acionarilor, precum i la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv,
putem conclude c este vorba de antimanagement. Aceasta nu nseamn inexistena
managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat pe
antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetena, etc.
Antimanagementul este aadar, managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ,
n sensul opus performanei i avantajului strategic (Brtianu, 2003c).
n Romnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1989, fie n cursul acestui
proces nesfrit al tranziiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu
consecine nefaste asupra ntregii economii. Mihu analizeaz acest gen de management
catastrofal, pe care l numete management cleptocratic i subliniaz faptul c el s-a
dezvoltat n special n economiile fostelor ri socialiste pe fondul agravrii i extinderii
srciei, a declanrii unor tulburri sociale, a grevelor i a incredibilelor rezistene
sociale la schimbare (Mihu, 2002, p.246): Managementul cleptocratic la romni este un
produs-emblem al tranziiei la economia de pia, care i are ns rdcinile n mai vechi
perioade de jafuri, prin hoie i corupie. Managementul cleptocratic constituie numai una
 Management i

dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus n special prin sistemul
relaiilor de management informale. Aa cum sublinia i Mihu: Clientelismul politic i
administrativ, nepotismul, cumetria, <<prietenia>> i nevoia de mbogire personal au avut
prioritate, n multe cazuri, i nu condiiile i modalitile strategice, creatoare de locuri de
munc i profituri necesare funcionrii viabile a obiectivului public nstrinat (Mihu,
2002, p.272).

Test de autoevaluare 1.2 Scriei rspunsul n spaiul liber din chenar.

1. Procesul de management, n accepiunea autorilor Zorlenan, T., Burdu, E.,
Cprrescu, G. (1998, p.20), reprezint ansamblul integrat al aciunilor de:
a. prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i
control-reglare exercitat de sistemul conductor n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor organizaiei;
b. organizare i coordonare, antrenare a personalului i control-reglare
exercitat de sistemul conductor;
c. antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul
conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.

2. Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe:

a. realizarea produselor materiale i imateriale printr-o serie de
tehnologii specifice, proiectate n acest scop;
b. procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor;
c. procesele i activitile de protecia mediului.

3. Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe:

a. procesul de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie
i mediul nconjurtor;
b. procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor;
c. profit.

4. Procesul de management dintr-o organizaie este o nlnuire de eforturi de

gndire i aciune prin care managerii realizeaz:
a. diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i
controlul procesului de transformare succesiv a resurselor
informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii
obiectivului strategic al organizaiei;
b. organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare
succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, pentru
scopul propus;
c. diagnoza, coordonarea i controlul procesului de transformare
succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale conform
planului.

5. Rolul procesului de management este :

a. asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producie i
asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective;
b. asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producie;
c. asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective.

6. Relaiile de management se pot grupa n:

a. relaii formale i relaii informale;
b. relaii de colaborare i relaii de sprijin reciproc;
c. relaii cordiale i relaii de consultan.

Rspunsul la test se gsete la pagina .

 Management i

...

1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces
Dei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de marketing a
avut o dinamic semantic foarte puternic. Aceasta explic numrul foarte mare i
varietatea definiiilor care s-au dat i continu s se dea n literatura de specialitate
conceptului de marketing. Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet diferite,
fiecare autor ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a definiiilor clasice.
La tendina de lrgire continu a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum
tendina de delimitare a valenelor semantice.
Termenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de gerunziu a
verbului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe pia, a cumpra i a vinde.
Marketingul ca proces integreaz toate activitile de planificare, organizare i control a
comportamentului organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor,
cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii. Esena conceptual
a marketingului modern nu este deci vnzarea de produse i servicii ci satisfacerea
nevoilor, cerinelor i dorinelor cumprtorilor. Ca proces Marketingul se ocup cu
identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai scurte definiii ale
marketingului este aceea de satisfacere profitabil a unor nevoi (Kotler, 2002, p.2).
n contextul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine fundamentale ale
oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de ap, de hran, de adpost i de
mbrcminte. Toate acestea reprezint nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow.
Pe treptele superioare ale piramidei se afl nevoi privind securitatea,
apartenena la un grup social i recunoaterea valorii individuale, iar mai sus se afl nevoia
de mplinire intelectual i maturizare emoional. Aceste nevoi devin dorine atunci cnd ele
sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le
satisface. Dorinele sunt modelate de societatea n care trim, n funcie de valorile ei
materiale i culturale. Pentru un american, nevoia de hran genereaz dorine care se
deosebesc de cele generate de aceeai nevoie la un indonezian. Nevoia de hran este n
esena ei aceeai pentru asigurarea supravieuirii omului, dar modalitile practice de
satisfacere a ei difer de la indivizi la indivizi, de la societate la societate.
Cererile sunt dorine de a obine un anumit produs, atunci cnd exist
capacitatea de plat din partea doritorului. Muli oameni i-ar dori poate s locuiasc ntr-o
vil, dar puini sunt cei care au capacitatea financiar de a cumpra o astfel de locuin. De
aceea este important n marketingul modern nu numai s se identifice dorinele unor
clieni poteniali, dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a putea deveni
cumprtori pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinele. Aa
cum se subliniaz i n literatura de specialitate, marketerii nu creeaz nevoi. Nevoile exist.
Ceea ce pot face marketerii este s influeneze dorinele prin care se pot satisface nevoile.
n viziunea lui Kotler, nenumratele definiii date marketingului se pot grupa n dou
mari categorii: definirea social i definirea managerial. Definirea social evideniaz
funcionalitatea marketingului n cadrul societii, mai ales n cadrul societii contemporane
care se caracterizeaz prin procese dinamice complexe i turbulente, globalizare i
dereglementare. n acest sens, se poate considera c Marketingul este un proces
social prin care indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea,
oferirea i schimbul liber de produse i servicii purttoare de valoare (Kotler, 2002, p.10).
 Management i

Pentru a ilustra varietatea definiiilor de marketing, i a sugera dinamica semantic a

conceptului vom prezenta n cele ce urmeaz, cteva definiii.
Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19): Marketingul vizeaz
realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul de bunuri i servicii de la productor
la consumator sau utilizator.
Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20): Marketingul este
procesul programrii i realizrii producerii, preului, promovrii i distribuiei ideilor,
bunurilor i serviciilor care determin schimburile menite s satisfac obiective
individuale i organizaionale.
Anghel, L. (2004, p.13): Marketingul este acea funcie a organizaiei, care prin
intermediul unor metode i tehnici tiinifice, permite identificarea i satisfacerea, n mod
sistematic, a nevoilor, cerinelor i dorinelor publicului-int la nivelul dorit de acesta.
Baker, M. (1997, p.4): Marketingul reprezint att o orientare managerial unii ar
susine o filozofie n afaceri ct i o funcie economic.
McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20): Marketingul
semnific suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o ntreprindere n vederea satisfacerii
consumatorilor si cu un profit.
Kotler, Ph. (1986, p.4): Marketingul este activitatea uman ndreptat n
direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului.
Kotler, Ph. (1997, p.35): Marketingul este un proces social i managerial prin care
indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i
schimbul de produse avnd o anumit valoare.
Stanton, W.J. (1981, p.4): Marketingul este un ntreg sistem de activiti economice
referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea i distribuirea produselor i
serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali.

1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic

Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru
realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i ofert.
Dac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale
materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional care poate pune n
pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri de viziuni diferite, prin
care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic dintre cerere i ofert. Aceste
tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepia de
producie, concepia de produs, concepia de vnzare, concepia de marketing i concepia de
marketing social (Kotler, 2002).
Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea
domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs n ultimul secol n
conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert. Atunci cnd producia industrial a creat
noi paradigme economice, pieele erau nesaturate n raport cu noile produse i servicii. n
acele condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau primatul produciei
asupra pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt saturate cu produse i servicii.
Oferta depete cu mult cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. Sensul
echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine for motrice. Ca urmare, n
marketingul modern se accept ideea c oferta este creat de cerere, respectiv, se
recunoate primatul pieei asupra produciei. Dac nainte se punea problema de a se vinde
ceea ce se producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde.
 Management i

Test de autoevaluare 1.3. Scriei rspunsul n spaiul liber din chenar.

1. Marketingul se ocup (Kotler, 2002, p.2) cu:
a. identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale (satisfacere
profitabil a unor nevoi);
b. creterea volumului de vnzrii;
c. analiza indicatorilor economico-sociali ai firmei.

2. Marketingul este un proces social prin care indivizii i grupurile obin ceea
ce le trebuie i i doresc, prin (Kotler, 2002, p.10).:
a. crearea, oferirea i schimbul liber de produse i servicii purttoare de
valoare;
b. creterea portofoliului de clieni;
c. creterea preului la alimentele de baz.

3. Marketingul, conform Asociaiei Americane de Marketing (Balaure et al,

2002, p.19), vizeaz realizarea activitilor economice care dirijeaz:
a. fluxul de bunuri i servicii de la productor la consumator sau
utilizator.
b. fluxul de capital i titluri de valoare ntre proprietari;
c. fluxul de servicii de consultan de management.

4. Marketingul, conform Asociaiei Americane de Marketing (Balaure et al,

2002, p.20), este procesul programrii i realizrii producerii, preului,
promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor care determin
schimburile:
a. menite s satisfac obiective individuale i organizaionale.
b. menite s creasc patrimoniul firmei;
c. menite s creasc salariul personalului.

5. Marketingul, conform lui Kotler, Ph. (1986, p.4), este activitatea uman
ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul:
a. procesului de schimb/tranzaciilor pe pia.
b. procesului de comunicare/receptor - emitent;
c. procesului de inflaie/creterea preurilor.

6. Marketingul, conform lui Kotler, Ph. (1997, p.35), este:

a. un proces social i managerial prin care indivizi i grupuri de
indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea
i schimbul de produse avnd o anumit valoare;
b. un proces creativ - inovativ prin care indivizi i grupuri de indivizi
obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i
schimbul de produse avnd o anumit valoare;
c. un proces n instan prin care indivizi i grupuri de indivizi obin
ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de
produse avnd o anumit valoare.

7. Concepia de marketing are la baz patru elemente fundamentale:

a. piaa-int, nevoile clientului, marketing integrat i obinerea de
profituri prin satisfacerea cerinelor clientului;
b. nevoile clientului i obinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor
clientului;
c. piaa-int i obinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor
clientului.

Rspunsul la test se gsete la pagina .

 Management i

...

1.4. Management-marketingul
S analizm cele dou procese de management i, respectiv de marketing ntr-un
sistem de referin mai larg care s cuprind o serie de organizaii care interacioneaz ntr-un
mediu concurenial i i proiecteaz produsele i serviciile pe aceeai pia. Managementul
apare n acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind rezultatul unui cmp
gravitaional cu originea n centrul organizaiei. Managementul are menirea de a asigura un
echilibru dinamic la interfaa organizaiei ntre forele interne i cele externe, dar privit
prin prisma cmpului intern de fore. El este rezultatul direct al necesitii de
organizare a procesului tehnologic, de execuie, al produselor i serviciilor.
Managementul modern ia n considerare i interaciunea dintre firmele aflate n
competiie, prin ncercarea de realizare a unui avantaj competitiv. n acest demers, se
realizeaz o analiz a mediului intern i a mediului extern i se caut o
compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determin care sunt
punctele tari i punctele slabe ale mediului intern, oportunitile i ameninrile din mediul
extern. Deoarece mediul extern integreaz i piaa pe care firma i ofer produsele i
serviciile, strategiile care se elaboreaz conduc la convergena proieciilor de management
strategic cu cele de marketing strategic. ntreaga concepie are drept punct de plecare o
cunoatere profund a mediului extern, ceea ce conduce la marketing i n mod deosebit la
cercetarea de marketing. Aceast cercetare devine generatoare de cunotine noi privind
dinamica mediului extern i a cerinelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaz
n zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. Aa cum sublinia Olteanu
(2003, p.20), Prin coninut i rol, strategiile de marketing apar n relaii complexe cu
celelalte componente ale sistemului de management. Avnd ca obiectiv general,
sincronizarea activitilor firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaz, n
ansamblu, n postur superioar, celelalte aprnd ca derivate n raport cu ele.
Marketingul se manifest ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui cmp
gravitaional cu originea n mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un echilibru
dinamic la interfaa organizaiei cu mediul extern ntre cerere i ofert. El este rezultatul
necesitii de a identifica i de a satisface cerinele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul
asigur integrarea optim a firmei n mediul ei ambiant. Este important de observat c
majoritatea proceselor i relaiilor de marketing, prin natura i desfurarea lor sunt prin
excelen, procese i relaii de management. Acestea se reunesc de obicei ntr-o structur
specific de conducere a marketingului, care se numete programul de marketing.
Analiznd complementaritatea dinamic a proceselor de management i marketing,
precum i convergena metodelor tiinifice de cercetare a lor, Olteanu consider necesar
realizarea unei perspective integrate n abordarea celor dou domenii sub forma sintagmei
management-marketing: De pe o astfel de poziie, Management - Marketingul ne apare ca
exprimnd, n gradul cel mai nalt, modul n care procesele i relaiile de management,
elemente definitorii ale tiinei managementului sunt organizate i desfurate prin
ncorporarea filosofiei (viziunii, opticii) marketingului, cu ntregul ei cortegiu de concepte,
metode, tehnici i instrumente (Olteanu, 2003, p.28).
Management-marketingul nu constituie o nsumare a cunotinelor celor dou
domenii, ci o integrare a lor ntr-o perspectiv interdisciplinar, care s aib ca sistem de
referin complexitatea firmelor aflate n competiie, prin intermediul pieei. Management-
marketingul nu i propune s se substituie nici managementului i nici marketingului, ci s
se dezvolte o dat cu acestea, prin realizarea unor nelegeri mai complexe a dinamicii
firmelor n medii externe turbulente i imprevizibile.
 Management i

Test de autoevaluare 1.4. Scriei rspunsul n spaiul liber din chenar.

1. Managementul, n accepiunea autorului Boddy, D. (2005, p.13), este
activitatea prin care,:
a. se realizeaz lucrurile cu ajutorul oamenilor i a altor resurse;
b. se realizeaz profit cu ajutorul echipamentelor sofisticate;
c. se realizeaz produsele cu ajutorul ideilor i soluiilor inovatoare.

2. Managementul, n accepiunea autorului Drobot, N. (1999, p.285), este acel

proces prin care:
a. se coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile
desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se asigure atingerea
scopurilor acesteia cu maximum de eficien.
b. se conduc i se controleaz activitile dintr-o organizaie, astfel
nct s se asigure atingerea eficienei maxime.
c. se coordoneaz, se planific i se controleaz activitile dintr-o
organizaie.

Rspunsul la test se gsete la pagina .

...

1.5. Managerii i marketerii

1.5.1. Managerii
Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii. Acetia sunt
persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea
funciilor de mai sus ntr-un continuum operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor
specifice prin activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O
definiie operaional a managerului ar putea fi (Zorlenan, Burdu i Cprrescu,
1998, p.67): Managerul este persoana care exercit funciile managementului n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o
ocup.
Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici reversibil n timp.
Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a
lui i la gruparea managerilor n trei categorii:
- Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale,
ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei au o nelegere de ansamblu a organizaiei i
rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru existena, performana i viitorul
organizaiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gndi
pe termen lung i de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona
median a procesului de management.
- Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice,
ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice i
funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i aciune, dintre elaborarea
conceptual a deciziilor i implementarea lor. Rolul lor este de a transpune n practic
deciziile strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate n zona
ierarhic superioar. Unii autori consider c ei au rolul principal n crearea de cunotine i
promovarea inovrii (Nonaka i Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este important capacitatea
de dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din organizaie,
 Management i

respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit-tacit a cunotinelor. Ei au ca

subordonai, ali manageri, din zona inferioar a procesului de management.
- Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza piramidei ierarhice
manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. De aceea ei se numesc
manageri de prim linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important s cunoasc
deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele mai eficiente de
implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea
funcii de efi de echipe, efi de birouri, manageri zonali de vnzri, etc. n cazul
organizaiilor de dimensiuni mici i mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei
peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz la acest nivel au atribuii manageriale i
executive. Pregtirea lor se obine printr-o extensie a pregtirii profesionale n zona
managerial sau invers, printr-o extensie a pregtirii manageriale n zona produciei. Ei nu
mai au ca subordonai ali manageri, ci personal implicat n procesul de execuie.
Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierarhic va
cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de manageri
i la complicarea structurilor de decizie. Cu ct crete complexitatea acestora, crete i
timpul necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei structura procesului
managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena ei scade n timp. Se reduce totodat
capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile rapide din mediul extern concurenial.
De aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu un numr ct mai
mic de niveluri de decizie i cu manageri mai puini, dar cu o anvergur mai mare a
atribuiilor i responsabilitilor lor.
Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai pot fi
obinute n mod individual, deoarece specificul muncii industriale impune cooperare i
armonie ntre muncitori, n condiiile n care fiecare muncitor i pstreaz propria
individualitate i face acele activiti pentru care el este cel mai bine dotat fizic i
profesional. Pentru manageri, noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel
(Taylor, 1984):
- Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii unui
muncitor i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode de apreciere dup ureche
a cerinelor de munc.
- Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s asigure programe
de instruire profesional a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinelor i nu s-i lase ca n trecut
s fac fiecare ce poate de unul singur.
- Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura c
ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice care au stat la
baza analizrii acestei activiti i, respectiv, cu rezultatele obinute.
Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a responsabilitii ntre
manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i se potrivete mai bine i nu trebuie lsat
totul pe seama muncitorilor ca n trecut.
Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune responsabiliti
noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiiilor de eficien
pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame i planuri, prin noi regulamente
de ordine interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Cu alte cuvinte, managerii
nu trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul
organizaiei. Ei trebuie s nceap s priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc
organizaia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din mediul
ambiant. Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei
trebuie s construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i
pro-activ la schimbare (Dessler, 2001).
 Management i

- Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui Ghoshal i al lui

Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de afaceri.
Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaii firmei de a se considera ei nii ca fiind
antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea oportunitilor care
apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d autoritate, suport financiar i
logistic, precum i o serie de recompense.
- Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i conversie a cunotinelor,
pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea angajailor n asumarea de noi responsabiliti i
luare de decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte producerea de greeli i eecuri,
dar ele vor constitui o nou baz de nvare din experiena direct i nu un motiv de
sancionare. Luarea deciziilor n condiii de incertitudine este un proces care se nva nu att
din cri ct mai ales din practic, prin a face.
- Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n
inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire sau
suficien trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de inovare i de
schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului extern competiional.
Astfel, managerii vor promova un management al schimbrii i nu un management
administrativ sau de mentenan.
Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de
organizaii org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management
managementul virtual. n acest context vorbim de e-manageri i de un alt fel de a vedea
lucrurile i de a aciona. E-managerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori ai
tehnologiilor informatice i au nlocuit relaiile directe de comunicare cu ali manageri sau
angajai n procesul de producie, cu relaii indirecte, prin intermediul tehnologiilor
informatice (reele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videoconferine i video-
edine prin satelit, etc.). Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit cu un spaiu virtual, iar
evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i ntr-un timp virtual. Pentru ei, a crescut
incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut viteza de reacie. Aa cum sublinia
i Gates n bestsellerul su Business @ the speed of thought, procesul de globalizare,
dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au condus la
derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului (Gates, 2002).

1.5.2. Marketerii
n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar
activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune c
Marketerul este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii
non-profit, n cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcie), al unui
departament asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod independent, care
planific, programeaz, organizeaz i desfoar activiti de marketing (Florescu,
Mlcomete i Pop, 2003, p.378). Aceast definiie permite realizarea unei analogii ntre
management i marketing, cu observaia c n timp ce termenul de manager s-a impus n
vorbirea curent, termenul de marketer se folosete mai rar i, mai ales, n limbajul
profesional. Desigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de
caliti i aptitudini intelectuale, dublate de cunotinele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer n vocabularul romnesc se face foarte lent i
uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglo-saxon l folosete n mod curent.
Uneori se prefer expresii de genul specialist n marketing , om de marketing, referent
de marketing sau director de marketing. Consacrarea termenului de marketer va mai
 Management i

atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de modul n care cei ce realizeaz
activiti de marketing vor convinge prin performanele lor.
Exist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. Astfel, marketerul poate
fi considerat persoana fizic sau juridic prezent pe pia i oferind publicului interesat
produse i servicii menite s satisfac nevoile acestuia (Florescu, Mlcomete i
Pop, 2003, p.377). n acest context este vorba despre entiti individuale sau organizaionale,
care sunt recunoscute n mod oficial i care desfoar activiti n cadrul pieei n calitate
de ofertani pentru diferite produse i servicii.

Test de autoevaluare 1.5. Scriei rspunsul n spaiul liber din chenar.

3. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin activiti decizionale:
a. de comunicare i de motivare sau influenare;
b. de educare i autoeducare;
c. de autoritate i relaionale.

4. Managerul, conform lui Zorlenan, Burdu i Cprrescu (1998, p.67), este

persoana care exercit:
a. funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o
ocup;
b. funciile managementului n virtutea competenelor i
responsabilitilor specifice;
c. funciile managementului n virtutea funciei pe care o ocup.

5. Marketerul, conform autorilor Florescu, Mlcomete i Pop (2003, p.378),

este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii
non-profit, n cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcie),
al unui departament asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod
independent, care:
a. planific, programeaz, organizeaz i desfoar activiti de
marketing;
b. planific, programeaz, organizeaz conferine i simpozioane
internaionale;
c. planific, programeaz i desfoar evaluri i controale inopinate.

6. Marketerul, conform autorilor Florescu, Mlcomete i Pop (2003, p.378),

poate fi considerat persoana fizic sau juridic prezent pe pia i oferind
publicului interesat produse i servicii menite:
a. s satisfac nevoile acestuia;
b. s creasc preul i durata utilizrii;
c. s atrag atenia asupra firmei:

Rspunsul la test se gsete la pagina .

...

1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art

1.6.1. tiina ca sistem referenial
Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu sistematic de cunotine despre
natur, societate i gndire. tiina presupune deci, existena unui sistem de cunotine i
teorii cu ajutorul crora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii
nconjurtoare. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea
universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine.
 Management i

Procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n

jurul nostru, cu elemente cognitive structurate n modele de gndire (Brtianu i Murakawa,
2004). Cu ajutorul modelelor de gndire noi nelegem i explicm fenomenele i procesele
care se desfoar n acest univers, n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din
imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea
rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este
mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai
profund i mai adecvat a lumii nconjurtoare.
Aceasta nseamn ca ntre evenimentele care se produc s se descopere anumite
legiti de tip cauz-efect, care s asigure o anumit invarian n desfurarea lor. De
exemplu, dac punem n contact dou corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se
produce un transfer de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare, la corpul care
are o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n Europa, n America sau
n Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca i pe vremea lui
Napoleon Bonaparte. El are la baz o lege a termodinamicii i se constituie ntr-un invariant
n raport cu schimbrile istorice care se produc n societate sau cu sistemul valoric al
diferitelor culturi i popoare.
Este greu s ne nchipuim c transferul decizional ntre dou persoane aflate pe
niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America sau n Japonia. Cu att mai
greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci cnd ne gndim la epoci istorice
aflate la distane de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest
proces decizional este un proces managerial. S ne imaginm un proces decizional care se
produce ntr-un grup. Dac grupul respectiv este de natur militar, decizia se ia n mod
autocratic de ctre cel investit cu poziia ierarhic cea mai nalt. Dac grupul este
parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac grupul este format din angajaii
unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaz
ct de greu este de a descoperi i formula o lege care s caracterizeze un astfel de
proces decizional i care s conduc la realizarea unor invariani decizionali, care s nu
depind de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite
n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-
au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor
eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i
economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat. Cineva care
a copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a
lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a
nscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre
cei din Europa i cei din America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari,
nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale.
Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am avut
ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia,
S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire
formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de
gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca student n
viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la mas de ctre unul dintre
profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am oferit soiei acestuia flori i i-am
srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan cu modelul de gndire al unui
european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa cum a inut s-mi explice mai trziu
profesorul, n America nu se obinuiete s se srute mna doamnelor. Pentru a putea
 Management i

supravieui, n America am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de

acolo.
Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel
gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei
cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n raport
cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia inginereasc,
managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz n special
prin preponderena proceselor decizionale. De aceea, nelegerea formrii i funcionrii
modelelor de gndire constituie un capitol important n pregtirea managerilor i
marketerilor.
Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de aproximare
cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate mai bine i mai
profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a
realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i
un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod
continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor i a cunotinelor agregate sub
forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att
performanele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu
bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct
numrul acestora este mai mare, cu att competena lingvistic este mai bun.
Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se folosesc de
multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul cunotinelor ele nu sunt
echivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre ele este ns relativ i de
aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brtianu, 2003b).
Informaiile sunt date purttoare de semnificaii i se obin prin procesarea acestora.
Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care se produc n
mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i social depinde n esena ei
de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i tehnologic n care
trim. Procesarea cunotinelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate i
abstracie, de la teorii tiinifice la cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi.
Cunotinele reprezint o combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional
i iraional, ntre experiena direct de via i de cunoatere i, respectiv, experiena
mediat n procesul nvrii (Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna
s-a fript i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor
fierbini. El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe
viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre termodinamic i
transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii obiectelor fierbini i se
va feri de acestea.
Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate nc
la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc explicite i
constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere existena cunotinelor
tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n subcontientul nostru, Polanyi a fcut
urmtoarea remarc: Voi reconsidera cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a
faptului c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de
evident, dar nu este de loc uor s spui exact ce nseamn (Polanyi, 1983, p.4). Spre
deosebire de alte domenii de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite
au un rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.
Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o analogie cu
dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are o anumit energie
potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului gravitaional. Pe msur ce
 Management i

ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. Dac i dm drumul
acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se transform n energie cinetic.
Energia potenial este ntr-un fel o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura
n mod direct. O putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca
atare. Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al
obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial
intrinsec unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor.
Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne - am
dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai eficieni n
ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul propriu al
cunoaterii, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica,
constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la alta, deoarece i
experiena individual variaz. Totodat, variaz i capacitatea fiecrui individ de a putea
procesa aceast experien, n funcie de vrst i o serie de parametri educaionali i culturali
proprii i sociali (Brtianu i Murakawa, 2004).
Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane
cunoscute dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s descriem
detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n imaginea pe care o
putem recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cunotinele
dobndite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu cunotinele obinute printr-
o experien direct n practica medical din clinic. La acestea se pot aduga i
rezultatele obinute n urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o
demarcaie clar i categoric ntre zona cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.
Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare dintre noi,
ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena noastr de
via. Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar
la nivelul organizaional n formarea culturii organizaionale. De aceea managementul
cunotinelor trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de
capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor
de conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional
sau n domeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o
organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor ei,
ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a nonexprimabilului.
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan
cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul de aezare a unor
soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor. Regula de inferen folosit
n acest caz este comparaia: A < > B. Dac A > B, atunci B se aeaz la dreapta lui A, cum
priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen, pn
cnd toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor.
Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare i
puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac baza de cunotine este bine dezvoltat,
folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaia este
oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de multe cuvinte
dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii
acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru.
Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea i
puterea funciilor i, respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de
inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai
mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai
 Management i

puternic dect operaia de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine
conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt.
Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale,
religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind de
referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen,
dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan poate deveni
vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c sacrificarea
animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja n
sistemul de referin.
Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric de
referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei sau a
nonperformanei (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt munca,
cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod decisiv la
performanele manageriale i economice ale Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial.
Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de
tranziie. Sistemul nostru refenial conine mai mult valori negative dect pozitive, fapt
pentru care n loc de performan s-a ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c
de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales n
sectorul de stat.
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i procesele care
se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o mic parte
din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea
rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai
evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund
i mai adecvat a lumii nconjurtoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu
ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile
cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.
Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura de specialitate,
manualele universitare sau tratatele de management i marketing nu prezint legi cauzale,
aa cum suntem obinuii cu legile din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte
o serie de principii, dar aici suntem mai curnd n situaia unor excese semantice dect n
situaia unor principii viabile, similare celor din termodinamic sau din geometria
euclidian.
Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul mioritic din
regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un nonsens s vorbim despre
principiul managementului participativ, despre principiul transparenei sau despre principiul
eficienei, ca fiind principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii,
indiferent de voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur sau n universul
tehnologic creat de om. De asemenea, inexistena unei piee funcionale n Romania face ca
procesul de marketing s fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin cmpul de fore
politice i administrative existente la toate nivelurile n care s-ar putea vorbi de un echilibru
dinamic ntre cerere i ofert.
Cu toate acestea, putem afirma c att managementul ct i marketingul pot fi
considerate ca fiind tiine. Fiecare este o tiin integratoare, n continu formare, care
are un domeniu specific bine conturat de cercetare i o serie de legiti, aflate ns ntr-o
stare insuficient formalizat. Ar fi ns o greeal fundamental s reducem managementul
sau marketingul la statutul de tiin economic, aa cum fac unii autori. Managementul
i marketingul integreaz elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea,
dup cum nu se identific cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din
care au preluat i au integrat numeroase cunotine.
 Management i

Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii suficient de bine

structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale i transmiterea lor prin
nvare explicit celor care vor s se pregteasc pentru a fi manageri. Multe dintre aceste
teorii reuesc s explice i s anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial
dintr-o organizaie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, n sensul c au o anumit
dinamic istoric i o anumit dinamic cultural. Valorile manageriale romneti nu se
identific total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au n esena
lor legiti comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde
ntr-o bun msur de setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz
aceast firm. Dar, ideea c sistemul de motivare contribuie la performanele firmei, se
regsete n orice cultur , indiferent de ar i de momentul istoric. Aceleai considerente
se pot face i despre marketing.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i relaiile de
management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul
forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat
realiza misiunea pentru care a fost creat.
n opinia lui Mihu, managementul ca tiin nu pornete de la zero n
construcia sa cognitiv. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art (Mihu et al,
2003, p.8): Din aceast armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care
opereaz cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea,
creativitatea. Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii pe care este
chemat s o abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente << tiine a aciunii
umane>>. n prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii confer
managementului statutul structural de tiin muli - i interdisciplinar. Aceasta este i
motivul esenial care justific pretenia executanilor ca managementul tiinific s caute, s
gseasc soluii viabile pentru orice problem cu care se confrunt.

1.6.2. Arta ca sistem referenial

Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercettorilor nu pentru c introducea noi
variabile n corelaia dintre mbuntirea factorilor de mediu i creterea productivitii
muncii, ci pentru c aceste variabile aveau o natur afectiv, deci iraional. Pentru a
nelege i a explica rolul lor n creterea productivitii muncii Mayo a folosit un model
iraional, bazat pe reacii psihologice induse de prezena cercettorilor n uzinele din
Hawthorne.
Managementul sau marketingul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a
cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei. Realitatea care ne
nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre
cunoatere sau nchis. De aceea, tendina de a folosi numai modele tiinifice, respectiv
modele raionale i cantitative de cunoatere a realitii constituie o abordare insuficient i
limitativ att pentru management ct i pentru marketing.
Aa cum observa i o bun cunosctoare a managementului intuitiv (Le Saget, 1999,
p.191): Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te sprijini mai
mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv n
afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te ndeprteaz de
realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i nuanat
despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile
ntre persoane i turbulenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o
soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
 Management i

Acest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n cultura

managerial american i n cultura managerial japonez i comparm rezultatele.
Cultura american este centrat pe valori ale comunicaiei deschise, explicite i logice.
Cultura japonez este centrat pe valori complementare, respectiv pe comunicarea
nonverbal, implicit i emoional. Dup cum observa i Gregory Tenhover, managerii
americani care consider c relaiile personale nu trebuie puse n calea obiectivitii cu care
sunt rezolvate problemele de serviciu i c, a fi corect n relaiile cu colegii nseamn a-i
trata pe colegi ca fiind egalii ti, pot avea dificulti serioase lucrnd cu japonezii.
Chiar i managerii americani cu experien relateaz situaii inexplicabile pentru ei,
cnd subordonaii japonezi manifest uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994,
p.218). De exemplu, o secretar care prea mulumit de slujba ei, i anun dintr-o dat
demisia sau angajai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest brusc frustrrile pe
coridor. Reacia managerului american este de tipul:<< Ce s-a ntmplat ? De ce nu mi-ai
spus c avei o problem?>> Japonezii par s gndeasc i chiar s spun: <<Noi i-am spus,
dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, c avem o problem?>>.
Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au existat
premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele prioritare ale
grupurilor sau organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai credibile i mai
inovative strategii de realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu succes
strategiile elaborate (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.37): La nceputul desfurrii
unor activiti organizate, managementul se realiza pe baze empirice dup experiena i
talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc
modificri nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea
unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Deci,
managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea
conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n
vederea realizrii obiectivelor.

1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat

Aa cum am afirmat mai sus, managementul i marketingul ca tiin i, respectiv,
ca art coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui manager sau
marketer. Proporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o organizaie la alta
sau de la o persoan la alta n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului
n care fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor i marketerilor, de
experiena lor i de setul de valori specifice organizaiei respective.
Managementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea
deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele
construite pe baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n
cazul liderilor. Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date,
informaii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ,
deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul
lurii unor decizii greite n acest caz este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul de
incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n astfel de
situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe
baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora creativ. Managerii i
marketerii talentai, care dispun de o experien dinamic i creativ, iau n general decizii
bune, minimiznd riscurile asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea
 Management i

managerilor i marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc

deopotriv modele specifice tiinei i artei.
Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a ncerca s
formulm rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa ntrebare dac managementul sau
marketingul este tiin sau art, considerm ca fiind important s subliniem de la nceput
ideea c managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art. Dac ne-am
imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum care s aib la o
extremitate tiina i la cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c managementul i
marketingul se afl coninute n acest continuum, ntre tiin i art.

Test de autoevaluare 1.6. Scriei rspunsul n spaiul liber din chenar.

1. Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale:
a. prin structura organizatoric i funcional a organizaiei i se
descriu prin regulamentele de organizare i funcionare aprobate;
b. prin procese tehnologice i se descriu prin reete de consum;
c. prin evaluri profesionale la nivelul fiecrei ntreprinderii.

2. Manifestarea practic a relaiilor formale depinde de:

a. cultura organizaional a firmei sau instituiei respective, precum i
de valorile culturale ale poporului respectiv;
b. cultura modern specific zonei, precum i de valorile morale;
c. cultura clasic i nelegerea ei.

3. Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate

psihologic:
a. simpatie i antipatie;
b. grupa sanguina;
c. gen i elemente zodiacale.

Rspunsul la test se gsete la pagina .

...

Am ajuns la sfritul Unitii de nvare Nr. 1.

n loc de V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate

rezumat n aceast unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput.

Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare Unitate de nvare

Nr. 3 pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 1

Relaiile informale din grupa dumneavoastr;

Explicai avantajele Managementul marketingului ntr-o
entitate economic ?

Rspunsurile i comentariile la testele de autoevaluare

 Management i

Bibliografie Unitate de nvare Nr. 1

1. Brtianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000(a).

2. Brtianu, C.(ed.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura V.
Goldi, Arad, 2000(b).
3. Brtianu, C., Managementul universitar n contextul legislativ al reformei
nvmntului, Analele Universitii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35,
2001(b).
4. Brtianu, C., Managementul calitii totale n nvmntul superior, n Rusu, C.
(ed.), Bazele managementului calitii, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2002 (d).
5. Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper Business, New
York, 1993.
6. Drucker, P., Management challenges for the 21st century, Harper Business, New
York,
7. 1999(a).
8. Drucker, P., Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999(b).
9. Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000.
10. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001.
11. Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey, 1986.
12. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
13. Krause, D., Sun Tzu. The art of war for executives, Nicholas Breadley Publishing,
London, 1995.
14. Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press,
Bucureti, 1996.