Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modi-
ficrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de
personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i
continu.
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respec-
tarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal
orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n
acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare,
deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile rele-
vante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme
germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interac-
iunea complex a acestora.
2
obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre
strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale
firmei.
In acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct
mai adecvat sunt:
3
Fig. nr. 1. Matricea portofoliului de resurse umane
4
de performan
/ nalt \ Angajaii-problem
sunt complet
Angajaii nesatisfctoare i
? care, totodat,
cu performane dovedesc un potenial
foarte nalte sczut de perfor-
man i
autodezvoltare. Din
punct de vedere
strategic, angajaii-
Angajaii- Angajaii problem prezint un
problem anumit risc pentru
cu performane realizarea strategiei
de personal. n
previzibile condiiile n care
ponderea angajailor-
nalt
Performana actual problem este
semnificativ n
ansamblul salariailor
din organizaie este
necesar iniierea
procesului de recrutare n
vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.
Semnele de ntrebare"
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar
care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de mai
muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social
nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe
de soluionarea ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n realizarea
obiectivelor strategice, i pe aceast categorie de salariai, care dispun de capaciti i posibiliti cu mult mai mari
fa de cele pe care le realizeaz la momentul respectiv.
Analiza atent a situaiei, existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motiva-
tional trebuie s conduc, n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a ntregului
potenial uman.
Responsabilitatea MRU
Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate
(specialitii din compartimentul de personal).
Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n funcie de
misiunea i specificul activitii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU, stimulnd cooperarea
eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de RU.
Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte
asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului de RU snt urmtoarele:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri
sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului
personal pentru propria activitate;
- elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor.
Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor universali, care trebuie s
fie competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar specialiti, care au o competen nalt n domeniul su
i care rspund de o anumit direcie n conducerea cu personalul.
Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de proiect ct i efului su
ierarhic din departamentul din care face parte.
Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul de
funcionare al structurii matriciale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care
dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atribuiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului
s asigure realizarea obiectivelor organizaionale,
Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i
responsabilitilor specifice.
n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se organizeaz un compartiment
de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o
prezentm n felul urmtor.
n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror structur o putem
prezenta n felul urmtor.
Director al direciei RU
ntrebri de verificare
1. Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n stabilirea ei?
2. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?
3. Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?
4. Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor umane n
organizaiile autohtone?