Tema 1

1.ntroducere n disciplina Managementul unitilor agricole

2.Conceptul i esena obiectului Managementul unitilor agricole.
3.Obiectul, coninutul i metodele de studiere a managementului.
4.Corelarea tiinei managementului cu alte tiine.
5.Etapele de dezvoltare ale managementului.
1. Managementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care desemneaz tiina conducerii
organizaiilor i conducerea tiinific a acestora.
Etimologia Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj.
Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n
englez, forma verbului to manage, cu diverse nelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor
substantivele manager i management.
Noiuni generale privind managementul.
Dicionarul englez, analiznd cuvntul management, l trateaz n felul urmtor:
1). Modul, felul comportrii cu oamenii.
2). Fora i arta de conducere.
3). Organul de conducere, unitatea administrativ.
Piter Druker, autoritate americana n domeniul managementului, face astfel da explicaii;
1). Noiunea este pur american i nu se traduce, nu poate fi tradus n alt limb.
2). nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast funcie.
3). Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile.
4). Este un curs teoretic.
5). Este un domeniu al tiinei.
Acelai Piter Druker consider c: managementul este echivalent cu persoana de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlali i care i
realizeaz activitatea prin ei.
Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea.
A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu trei elemente - idei, lucruri i oameni.
Managementul - este un proces de planificare, organizare a activitii i controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre
atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribuia crora rezid n organizarea i conducerea
tuturor forelor pentru atingerea scopurilor puse.
n prezent predomin o astfel de noiune: Managementul reprezint procesul de aciune (colaborare) a conductorilor asupra subalternilor (cu
subalternii) cu scopul de a ndeplini sarcinile ce stau n faa organizaiei (ntreprinderii).
Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de sensurile sale multiple:
1. Managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine concepte, principii, metode i tehnici - prin care se explic
n mod sistematic fenomenele i procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaiilor.
2. Managementul reprezint o art, care const din miestria i talentul managerului de a aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere n
concordan cu cerinele reale ale diferitor situaii, n condiii de eficien.
3. Managementul reprezint i o stare de spirit specific ce se concretizeaz printr-un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i accepta progresul.
4. Managementul este profesie - n cadrul ei persoane specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i
complexe din acest domeniu. Managerii profesioniti fie ofer consulting, ntocmesc studii, proiecte i propun soluii n cadrul echipelor manageriale, fie
conduc nemijlocit, ocupnd funcii de manageri.
5. Managementul constituie o funcie de conducere cu atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare a activitii altor
persoane.
6. Din cele 5 accepiuni pentru management decurge i cea de-a asea, acea de categorie social, respectiv un grup de oameni care acioneaz pentru
realizarea obiectivelor i aciunilor prestabilite, un grup de oameni care direcioneaz aciunile altora ctre scopuri comune, au acelai comportament n
profesie ca i n viaa civil.
Managementul unitilor agricole reprezint partea cea mai dezvoltat din tiina managementului deoarece:
aceasta este generatoare de valori i valori de ntrebuinare;
n aceste uniti lucreaz o parte foarte mare din populaia activ a rii;
este o disciplin economic de sintez pentru c preia o serie de categorii i metode de la alte discipline: economie politic, analiz economic,
organizare, marketing, finane etc.
2. Pentru a nelege teoria conducerii este important de evideniat deosebirea ntre obiectul i coninutul tiinei.
Obiectul tiinei totalitatea faptelor, fenomenelor, proceselor care urmeaz a fi studiate de ctre tiin.
Coninutul tiinei totalitatea cunotinelor acumulate i sistematizate la momentul dat, ct i direciile stabilite pentru studierea sa.
Obiectul tiinei este ntotdeauna mai bogat i mai divers dect coninutului acesteia, adic a cunotinelor existente n prezent.
Obiectul de studiu al managementului reprezint totalitatea relaiilor sociale ce apar ntre oameni n procesul pregtirii, realizrii deciziilor de
conducere.
Coninutul tiinei managementului cuprinde:
bazele teoretice generale ale conducerii: legitile, principiile, funciile conducerii;
organizarea conducerii: organele de conducere, structura organizatoric de conducere;
cadrele de conducere i organizarea muncii lor;
metodele de conducere: economice, administrative, social-psihologice de motivare a muncii;
tehnologia i mijloacele tehnice de conducere: informarea, documentarea, comunicarea, sistemul informaional, inerea lucrrilor de secretariat n
organizaii etc.
Elementele principale ale tiinei managementului
3. metode de studiere a tiinei managementului:
Metoda sistemic aceast tiin se studiaz ca un tot ntreg att la nivel micro ct i la nivel macroeconomic, permind evidenierea schimbrilor
calitative i cantitative att n timp ct i n spaiu.
Aceast metod se bazeaz pe urmtoarele principii:
procesul de primire a deciziilor s se nceap cu evidenierea i formularea clar a scopurilor concrete;
problema trebuie privit ca un tot ntreg; se evideniaz toate consecinele i legturile reciproce a fiecrei decizii luate;
se evideniaz i analizeaz cile alternative posibile de atingere a scopului;
unitatea dintre analiz i sintez.
Printre alte metode, specifice i altor tiine menionm:
metoda monografic const n studierea literaturii de specialitate;
metoda de anchetare prin intermediul anchetelor se obin unele rspunsuri concrete n problemele managementului;
metoda de intervievare;
metoda de modelare inducie, deducie, sintez, comparare;
 analiza documentelor (legate de problemele de conducere);
metoda de redare grafic a relaiilor de conducere;
metoda prognozrii obiectului de conducere;
metoda experimentului practic.
n activitatea sa managementul unitilor agricole se intereseaz cu foarte multe tiine, att economice ct i neeconomice.
organizarea muncii i a produciei - de la care managementul i mbogete cunotinele n problemele raionalizrii proceselor de munc, a
proceselor de producie, a locurilor de munc etc.
economia politic - de la care folosete prghiile economice, sistemul de categorii i legi economice etc.
cibernetica - de la care folosete metodele economico-matematice n luarea deciziilor, prelucrarea operativ a informaiei etc.
diferite ramuri ale dreptului de asemenea au o legtur strns cu managementul unitilor agricole.
Printre alte tiine ne economice utilizate de ctre management remarcm psihologia i sociologia, utilizarea crora a dat natere la aa discipline ca
psihologia i sociologia managerial.
De asemenea, o legtur strns exist cu filozofia, etica i estetica de la care managementul preia problemele de etic n domeniul conducerii,
problemele generale de dezvoltare a societii, cultura conducerii.
4. Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei conducerii n sec. XX n trei etape:
conducerea empiric;
nceputul conducerii tiinifice;
3)conducerea tiinific.
Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe intuiie.
Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile conductorului, care n procesul de conducere cpta deprinderi de a conduce, i cu ct i
acumula mai mult experien, demonstra cu att mai mare iscusin n conducere. Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost:
intuiia, experiena i bunul sim - caliti care depind de personalitatea conductorului.
II. nceputul conducerii tiinifice - alturi de experien i intuiie conductorul ncepe a avea nevoie i de anumite cunotine specifice. La aceast
etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-tiinific, care determin o cretere a cerinelor pentru perfecionarea formelor i metodelor de
conducere.
Conducerea tiinific - este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se
dezvolt, se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul de conductor care corespunde acestei etape este
organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate n colectiv.
coala clasic universal - acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere, sau coala
tehnic. coala clasic mai este numit i universal.
Managementul tiinific
Managementul administrativ
Principalii reprezentanti ai scolii clasice sunt in S.U.A- F.W. Taylor, F si L. Gilbreth, H. Gantt, O. Sheldon, J.D. Mooney, A. C. Reilley, W. H. Newman,
L. A. Allen; in Franta- H. Fayol; in Anglia- L. Urwick, F. L. Brech, L. Guilick.
coala clasic este n principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de conducere:
- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se bazeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt formulate principiile
procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);
- conceptul latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu
caracter universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti.
Principiile formulate de H. Fayol:
principiul diviziunii muncii, potrivit cruia, cu ct gradul de specializare n execuia muncii este mai mare, cu att va fi mai mare eficiena;
principiul autoritii i responsabilitii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine i trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate;
principiul disciplinei, care expliciteaz c regulile i normele ce guverneaz viaa organizaiei trebuie respectate;
principiul salarizrii, potrivit cruia compensarea pentru munca prestat trebuie s mulumeasc att angajatul ct i organizaia;
principiul unitii de comand, adic, fiecare angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur ef; nclcarea acestui principiu genereaz dualitatea
comenzii i conduce la disensiuni, nencredere, confuzie etc.
principiul subordonrii interesului individual celui de grup;
principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil ntre cele dou, astfel nct s se acorde
subordonailor suficient autoritate pentru desfurarea muncii lor;
principiul existenei unui singur conductor de nivel superior;
principiul ordinii oamenii i ceilali factori de producie trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit;
principiul echitii : echitatea este cea care trebuie s guverneze relaiile dintre ef i subordonat;
principiul stabilitii forei de munc ca o condiie a eficienei ridicate;
principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de echip;
principiul iniiativei managerii au rolul de a ncuraja iniiativa membrilor organizaiei;
principiul ierarhiei, potrivit cruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelele de jos ale organizaiei;
coala relaiilor umane.La intersecia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se nlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de
conducere, ce se bazau pe metode psihologice i sociale.
Scopul acestor metode este nlocuirea sistemului birocratic de conducere i folosirea modelului colaborrii ntre muncitori i proprietari. Controlul
tiinific n producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode raionale i efective. Deoarece relaiile dintre
muncitori i proprietari rmneau tot la nivel de ordin, nsi motivarea muncii, fr care este imposibil producerea de nalt eficacitate, nu se folosea pe
deplin.
Reprezentantii acestei scoli sunt de profesie sociologi, psihologi si juristi, aducand in prim plan omul.
Intemeietorii acestei scoli sunt Mary Follet si Elton Mayo.
Un alt nume important n managementul comportamental este Douglas Mc Gregor.
coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Printre reprezentanii acestei coli menionm
-C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numii sistemiti.
coala empiric (practicist), teoria situaional. Reprezentanii acestei coli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numii empiriti.
Empiritii consider experiena drept unicul mod de a dezvolta teoria i practica conducerii. El se bazeaz pe idea c studiul experienei conductorilor,
care au nregistrat succese, greelilor fcute de ei tia c managementul este cea mai bun cale de nsuire a metodelor i a tehnicilor de conducere.
Tema 2Organizaiile, managerii i conducerea reuit
1. Noiune de organizaie.
2. Caracteristica organizaiilor.
3. Factorii ce influeneaz activitatea organizaiilor
4. Managerii
1. O verig important a economiei naionale o constituie organizaia, funcionarea creia se realizeaz sub aciunea conducerii ei, care acioneaz
nemijlocit asupra mediului ei intern, ct i a mediului exterior n care exist i i desfoar activitatea. Savanii preocupai de problemele
 managementului, n literatura de specialitate, afirm, c organizaiile sunt baza lumii managerilor, organizaiile sunt cauza existenei managementului ca
activitate. Organizaia este obiectul exercitrii managementului.
Toate firmele, i mari i mici, au o particularitate comun.
Ele sunt organizaii i corespund urmtoarelor cerine:
1. Existena unui grup din cel puin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.
ORGANIZAIA - reprezint o grup de oameni, activitatea crora contient este coordonat pentru atingerea scopului comun sau a scopurilor comune.
ORGANIZAIA - reprezint un ansamblu de oameni, mijloace materiale i bneti, care au o finalitate, ce const n ndeplinirea anumitor
scopuri.
2. Indiferent de mrimea organizaiilor formale, toate au nite caracteristici generale comune:
RESURSELE - pentru atingerea scopurilor orice organizaie are nevoie de anumite resurse, care sunt transformate n anumite rezultate. Principalele
resurse folosite n organizaii sunt : umane, capitalul, materiale, tehnologia, informaia. Procesul de transformare a resurselor este mai uor de vzut n
organizaiile de producie, dar i organizaiile de deservire i cele necomerciale de asemenea folosesc aceste resurse.
DEPENDENA DE FACTORII EXTERNI - organizaiile n totul depind de lumea nconjurtoare, de mediul exterior, att n raport cu resursele sale
ct i n raport cu consumatorii. Mediul extern cuprinde o serie de factori de natur diferit (economic, politic, social-cultural), care influeneaz direct
sau indirect asupra activitii organizaiilor. In majoritatea cazurilor aceti factori nu pot fi controlai i s-i cunoasc pentru a putea manevra cu procesul
de conducere a organizaiei n dependen de influena unui sau altui factor extern.
DIVIZIUNEA ORIZONTAL A MUNCII - chiar dac doi oameni lucreaz mpreun, pentru atingerea scopului comun ei trebuie s mpart lucrul
ntre ei. Distribuirea lucrului ntreg n pri componente reprezint diviziunea orizontal a muncii, n ntreprinderile mici aceast diviziune a muncii nu
este evideniat n mod deosebit. Ins n organizaiile compuse (mari i medii) aceast diviziune se observ destul de clar. Exemplu clasic de diviziune
orizontal a muncii n ntreprinderile de producie este planificarea, producia, marketingul, finanele, adic felurile principale de activiti de care depind
succesele ntreprinderii i realizarea scopurilor puse. Diviziunea volumului mare de munc n pri componente d posibilitate de a produce mult mai mult.
DIVIZIUNEA VERTICAL A MUNCII - deoarece n organizaie lucrul se mparte n pri componente (diviziunea orizontal a muncii) cineva
trebuie s coordoneze lucrul grupurilor, ca acesta s fie eficient. Astfel, trebuie s existe un conductor care ar uni activitatea subdiviziunilor ntr-un tot
ntreg i totodat s delimiteze lucrul de conducere, de coordonare a aciunilor de lucrul de neconducere. Coordonarea aciunilor de conducere ct i de
neconducere reprezint diviziunea vertical a muncii (veriga n scri).
SUBDIVIZIUNI - practic toate organizaiile compuse efectueaz diviziunea orizontal a muncii pe baza crerii subdiviziunilor, ce ndeplinesc sarcini
concrete. In organizaii aceste subdiviziuni poart denumiri diferite: servicii, secii, sectoare, brigzi, ferme etc. Fiecare subdiviziune reprezint un grup de
oameni cu conductorul su, activitatea crora contient este ndreptat i coordonat cu alte subdiviziuni ale ntreprinderii pentru a ndeplini scopurile
comune.
NECESITATEA CONDUCERII - pentru ca organizaia s-i realizeze scopurile, sarcinile, ele trebuie s fie coordonate prin intermediul diviziunii
verticale a muncii. De aceea, apare necesitatea conducerii, adic necesitatea numirii conductorilor n diferite posturi de conducere, determinrii cercului
de obligaiuni i responsabiliti, formrii organelor de conducere n conformitate cu legislaia n vigoare.
3. n procesul de activitate a organizaiilor, asupra lor acioneaz diferii factori, att interni ct i externi.
Factorii interni snt factori de situaie care apar n interiorul organizaiei. Deoarece organizaia reprezint un sistem legat de oameni, factorii interni, n
special, sunt rezultatul deciziilor de conducere.
Factorii interni, de baz, care cer o atenie deosebit din partea conducerii sunt:
scopurile;
structura;
sarcinile;
tehnologia;
oamenii.
Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd mpreun, sau este o form de existen final a organizaiei.
Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori.
Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori.
Scopurile n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor
sau prestrii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul obinut.
Aceast sarcin este reflectat n aa scopuri ca rentabilitatea i productivitatea.
Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele sunt limitate financiar. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a
primi profit, ele trebuie s formuleze scopurile n aa domenii ca: cptarea anumitei pri pe pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor,
pregtirea i alegerea managerilor, rspunderea social.
Structura organizaiei este o corelaie logic dintre nivelurile de management i domeniile funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s fie
realizate scopurile organizaiei.
Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului.
Sarcinile se mpart n trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim)
- lucrul cu informaia.
O alt mrime important a organizaiei este tehnologia.
Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite
transformarea tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra managementului este determinat de trei factori principali:
revoluia industrial;
standardizarea i mecanizarea;
folosirea conveierului n sectorul producie.
Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin oameni. Comportarea omului n societate i la
lucru este rezultatul corelaiilor dintre caracteristicile individuale i mediul ambiant.
Caracteristicile individuale sunt foarte variate:
capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare msur depinde de potenialul intelectual i fizic;
predispoziie i talent;
necesiti (starea psihologic, senzaia fiziologic);
 ateptare (se bazeaz pe experiena i aprecierea situaiei reale);
- imaginaie (imaginarea contient intelectual a stimulentelor prin senzaii);
comportarea, punctul de vedere;
valorile;
influena mediului asupra personalitii i comportrii sale;
grupe - formale i neformale;
liderii.
Importana analizei influenei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activitii (firmei) a fost evideniat de coala sistemic la sfritul anilor
*50, ai sec.XX. Managerii trebuie s in cont de mediul extern, fiindc organizaia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere al resurselor,
cadrelor, energiei etc. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se acomodeze, s se adapteze la schimbrile mediului extern.
Furnizorii - dependena dintre organizaie i furnizori este cea mai direct influen a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi
convenabil din punct de vedere a preurilor, calitii sau cantitii, dar i periculoas din punct de vedere a mobilitii mediului - schimbarea cursului
valutar, instabilitatea politic etc.
Materiale - organizaiile depind de furnizarea nentrerupt a materialelor, nefurnizarea crora poate aduce la faliment.
Capital - pentru nflorire firmei este necesar nu numai de furnizori i materiale, dar i de capital; investitorii poteniali sunt: bncile, programele de stat,
acionari.
Resurse de munc - pentru activitatea efectiv este necesar de avea o for de munc, de specialitatea i calificarea necesar. Fr oameni, care sunt
capabili s foloseasc tehnologia complicat, capitalul i materialele nu valoreaz nimic.
Legile i organele de stat - statul reglementeaz activitatea firmelor: sistemul impozitar, leafa minimal, durata zilei de munc, durata concediului etc
Consumatorii - P.Drucher spune, c scopul businessului e de-al crea pe consumtor. Organizaia supravieuiete atunci, cnd ea gsete consumatori i le
satisface necesitile.
Concurenii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor talentai, pentru pieele de desfacere etc. Concurenii sunt n stare s influeneze
asupra preului, condiiilor de munc, sistemului de remunerare.
Tehnologia (PT) - este i o mrime interioar i un factor extern de o nsemntate mare. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra:
1) eficacitii proceselor de producere i de realizare;
sistemei informaionale;
apariiei produselor noi.
Starea economiei.
Managerii sunt obligai s in cont de schimbrile generale n economia tarii i de influena acestora asupra activitii firmei lor: pronosticurile ratei
omajului i a inflaiei, ritmul de dezvoltare economic, costul forei de munc etc.
Factorii socio-culturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu cultural i, de aceea, factorii n cauz (sistemul de valori, valorile vieii, tradiiile)
influeneaz asupra organizaiei.
Influena factorilor socio-culturali:
Oamenii sunt gata s plteasc mai mult, dar s procure mrfuri cu simbolul firmelor prestigioase.
Cerinele consumatorilor n produse ecologice.
Controlul reclamei predestinate copiilor.
Factorii politici.
Mediul internaional.
4. Activitatea conductorilor din diferite domenii are trsturi comune, ca i organizaiile de tipuri diferite. n acelai timp, munca de conducere difer de
munca unui muncitor sau specialist; aa, dac analizm munca strungarului, inginerului, vnztorului, conductorului, vedem:
strungarul - execut aceeai operaie timp de cteva sptmni; inginerul - lucreaz cteva luni pentru elaborarea unei piese; vnztorul - toat viaa se
ocup cu realizarea unui tip de producie; conductorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individual, de o scurt durat, multilateral,
fragmentar.
Alte caracteristici ale muncii manageriale:
- Numrul mare al orelor de munc. Este tipic o sptmn de munc de cel puin 50 ore, durata sptmnii de munc tinde s creasc pe msur
avansrii n ierarhia managerial.
- Activitatea intern. Ziua de munc aglomerat, pe parcursul ei un manager ndeplinete sute i mii de operaii informaionale i intelectuale.
- Fragmentarea activitii. Munca managerial poate fi divizat n aa fragmente: intelectual, logic, emoional, organizatoric.
Managerul, ocupnd un anumit post, n calitate de conductor al unei subdiviziuni organizatorice, e nevoit s ndeplineasc unele roluri, care nu
depind n mod direct de personalitatea managerului, ci de funciile postului dat. Rolul reprezint o totalitate de reguli de comportare ce corespund unei
organizaii sau unui post de serviciu concret.
n rezultatul diviziunii verticale a muncii, ntre manageri se formeaz niveluri de conducere. Nivelurile de conducere snt determinate de poziiile
succesive pe care le au conductorii situai pe aceleai linii ierarhice fa de organul superior de conducere a ntreprinderii (adunarea general a
acionarilor, consiliul de administraie).
Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi divizai n 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Managerii inferiori, conductorii celulei de jos a ierarhiei de conducere sau conductori operaionali sunt cei care conduc direct muncitorii, personalul
de executare. Ei nfptuiesc controlul asupra ndeplinirii sarcinii de producie i poart rspunderea pentru folosirea corect a mainilor, mecanismelor i
materiei prime. Denumirea tipic a postului: conductor de producie, maistrul schimbului, ef de secie, sora principal, ef de catedr. Cercetrile au
artat c munca managerilor inferiori este foarte intensiv i diversificat. Ea se caracterizeaz prin dese ntreruperi, trecerea de la o ocupaie, problem la
alta, timpul ndeplinirii sarcinii fiind foarte mic. Timpul lurii de decizii este scurt i realizarea se nfptuiete n mod operativ (pn la 2 sptmni).
2. Managerii medii asigur aplicarea planurilor de dezvoltare, coordoneaz i controleaz lucrul conductorilor verigii de jos. Conductorii acestei
verigi deseori conduc o subdiviziune mare sau un sector n cadrul organizaiilor, ei reprezint o punte de legtur ntre conductorii verigii de sus i cei ai
verigii de jos. Posturile tipice ale managerilor medii sunt: eful subdiviziunii n business, decan, conductorul ce se ocup cu realizarea pe regiuni sau ar
i director al filialei. Ei transmit deciziile luate de conductorii verigii de sus ctre conductorii verigii de jos i transmit informaiile de la veriga de jos
ctre veriga de sus, pentru ca ultimii s poat lua decizii n baza acestor informaii. n organizaiile mari conductorii acestei verigi se mpart n dou
grupe:
Nivelul de sus al verigii mijlocii;
Nivelul inferior al verigii mijlocii.
3. Managerii superiori snt foarte puini la numr i reprezint organizaia n exterior, elaboreaz programe i prognoze, stabilesc strategii i tactici de
dezvoltare, iau decizi importante pentru organizaie n ansamblu ct i pentru unele subdiviziuni ale ei. Majoritatea acestor conductori i ncep activitatea
de conductor din veriga de jos.
Managerii superiori rspund de luarea deciziei importante pentru organizaie, de ei depinde strategia firmei.
Managerul ce ocup acest post ndeplinete n timpul zilei o munc enorm i foarte intens. De aceea, managerul superior nu poate fi sigur c a terminat
la timp i cu succes lucrul su. Dat fiind c mediul ambiant i situaia economic se schimb permanent, tot timpul exist riscul eecului. Din aceste
considerente, sptmna de lucru a managerului superior, de regul, e de 60-80 ore.
 Analiza succesului organizaiei.
Compartimentele succesului:

1). Supravieuire. Dorina de-a obine succes este caracteristic pentru toate organizaiile. Organizaia se consider c este vivace, numai dac i-a atins
scopul. Unele organizaii se desfiineaz dac ele au atins scopurile iniiale, ns de obicei supravieuirea, existena ct mai lung este scopul organizaiei.
De exemplu, Biserica catolic exist de 2000 ani, organizaiile statale - de secole n ir.

ns, pentru a rmne puternici, pentru a supravieui, mai multe organizaii sunt nevoite s-i schimbe scopurile, n conformitate cu schimbarea
necesitilor mediului ambiant. Toate organizaiile care exist pentru business i schimb scopurile de dragul consumatorilor.

2). Eficacitate i consecven. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s fie efectiv i rezultativ. Dup P. Drucher organizaia devine rezultativ n caz
dac elaboreaz corect ceea ce cere piaa, dar efectiv-cnd elaboreaz corect ceea ce dorete piaa.

3). Productivitatea. Eficacitatea firmei n mare msur depinde de productivitate. Productivitatea se cere mbinat cu indici calitativi. n general,
productivitatea nu este dect raportul dintre numrul de produse intrate i cel de produse elaborate. Cu ct mai productiv este organizaia cu att ea e i
mai efectiv. Aa, dac secia de marketing ridic volumul realizrii ne cheltuind resurse suplimentare, crete productivitatea sa. Iar dac creterea
productivitii duce la micorarea calitii - eficiena sa scade.

Productivitatea la toate nivelurile organizaiei este un factor important pentru ca organizaia s supraveueasc n lupta de concuren.

4). Realizarea practic. Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul dirijrii - este nfptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este
aceea care-i realizat n practic, transformat n aciune cu un rezultat efectiv.

Tema 3Sistemul i funciile de conducere

Esena sistemului de conducere.
Esena i coninutul funciilor de conducere.
Reglementarea funciilor de conducere.
1. Noiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinztoare idei ale gndirii umane.
Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente ntre care se stabilete un ansamblu de relaii. Se poate spune deci c structura sistemului este dat att
de numrul elementelor ce formeaz sistemul, ct i de conexiunile respectiv relaiile dintre acestea. Elementele sunt prile considerate ca fiind cele mai
simple i care nu se mai analizeaz sau detaliaz pentru c nu mai este necesar sau posibil. n general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte uniti.
n sensul larg al cuvntului, prin sistem se subnelege mulimea elementelor care, n mod firesc, sunt legate ntre ele.
sistemul reprezint o careva unitate compus din pri legate reciproc, fiecare din care i aduce aportul su n caracteristica unitii (ntregului), n
vederea atingerii scopului propus.
sistemele nivelului inferior devin subsisteme ale unui nivel mai superior care, la rndul su, intr n componena unui subsistem mai superior etc. n linii
generale, subsistemul reprezint totalitatea elementelor care, mai des intr n contact ntre ele, dect cu alte pri ale sistemului care nu sunt pri
componente ale subsistemului.
Orice ntreprindere sau organizaie, n calitate de sistem social, const din dou subsisteme:
subsistemul ce conduce;
subsistemul condus.
Subsistemul ce conduce (subsistemul de conducere) totalitatea organelor de conducere i a lucrtorilor de conducere, ce nfptuiesc o aciune
bine chibzuit asupra obiectului de conducere prin intermediul mijloacelor tehnice de conducere cu scopul de a ndeplini acele sarcini ce stau n faa
ntreprinderii sau a unei pri a ei.
Subsistemul condus (obiectul conducerii) totalitatea resurselor i a condiiilor economico-organizatorice, care caracterizeaz activitatea
ntreprinderii. Raionalitatea unui sistem att de complexe cum este ntreprinderea, depinde de faptul, ct de efectiv funcioneaz fiecare subsistem al su i
ct de integrat n cadrul unitii este activitatea sa.
Tipuri de sisteme
nchise deschise;
Artificiale naturale;
Simple compuse;
De lung durat de scurt durat;
Aplicarea noiunii de sistem la ntreprindere
1. ntreprinderea sistem compus din elemente diferite
Privit ca sistem economic, ntreprinderea cuprinde urmtoarele elemente:
- personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vrsta, calificarea, funcia;
- mijloacele materiale i anume maini, utilaje, instalaii pentru care bilanul contabil reine dou variabile de stare: valoarea i categoria de imobilizare.
2. Funcionarea ntreprinderii ca sistem
Ca orice sistem, ntreprinderea funcioneaz atunci cnd are loc transformarea elementelor sale.
O transformare este cunoscut sub numele de producie.
3. ntreprinderea, sistem organizat
n cadrul unei ntreprinderi poate fi identificat un ansamblu de activiti de baz: aprovizionarea, producia, vnzarea, transportul, finanele i evidena
contabil.
La rndul lor, fiecare dintre aceste activiti pot fi descompuse ntr-un anumit numr de operaii sau atribuii care trebuie coordonate ntre ele ntr-un mod
ct mai eficient. Pentru aceasta operaiunile se descompun n sarcini elementare la care trebuie urmrit o corelare deplin.
4. ntreprinderea sistem condus
Conducerea ntreprinderii nseamn, de fapt, luarea de decizii, direcia general reprezentnd centrul de comand ce privete ntreprinderea n mod
global i care i asum ntreaga responsabilitate pentru aceasta.
5. ntreprinderea, sistem deschis
ntreprinderea este un sistem deschis pentru c funcioneaz ntr-un mediu complex de la care sufer influene i pe care l poate influena. Concret,
caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri (input): utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electric, informaii-i prin
ieirile sale (output) n principal produse, servicii i informaii destinate sistemelor din care face parte. Trecerea la economia de pia amplific substanial
caracterul de sistem deschis al firmelor concomitent cu amplificarea dimensiunii internaionale a acestora, expresii a adncirii diviziunii internaionale a
muncii.
6. ntreprinderea, sistem cu finalitate
 Finalitatea unei ntreprinderi este exprimat de obiectivele sale. Problema care se afl nc n discuia specialitilor este aceea dac exist obiective
superioare proprii ntreprinderilor sau obiectivele ntreprinderii rezult din suma obiectivelor membrilor si ori a centrelor de comand ale fiecruia dintre
subsisteme.
7. ntreprinderea constituie un sistem socio-economic:n sensul c n cadrul su, colectivele de salariai, ai crei componeni se afl n strns
interdependen, desfoar procese de munc generatoare de bunuri materiale i servicii utile. Calitatea resurselor umane este un factor decisiv pentru
succesul firmei,din aceast cauza managementul personalului ocup o poziie central n cadrul managementului firmei determinnd eficiena activitilor
desfurate.
8. ntreprinderea este un sistem organic adaptiv:
ea se schimb permanent sub influena factorilor endogeni(produse fabricate, structura i destinaia produselor, fora de munc) i exogeni (mediul n
care acioneaz firma) adaptndu-se att la dinamica pieei ct i la cerinele generatoare de dinamica resurselor ncorporate. Firma nu are un rol pasiv fa
de mediu,ea la rndul su are un rol activ,influennd prin ieirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care se intr n contact. Msura acestei
influene depinde de natura i de mrimea absolut i relativ a ieirilor pe care le genereaz.
2. Esena i coninutul procesului de conducere este determinat de funciile sale, de aceea n teoria managementului ntrebarea ce ine de funciile sale a
fost ntotdeauna una primordial.
Cuvntul funcie provine de la cuvntul latin functio (executare, ndeplinire) i nseamn ndeplinirea unei anumite munci.
Funcia de conducere se poate defini ca o activitate ndreptat spre un anumit scop, care este obiectiv necesar pentru conducerea reuit a
ntreprinderii.
Studierea coninutului funciei de conducere i clasificarea lor clar sunt necesare pentru elaborarea bazelor raionale ale constituirii aparatului de
conducere, stabilirea volumului de lucrri pe fiecare funcie, stabilirea nivelului optimal de centralizare sau decentralizare, obligaiunilor,
responsabilitilor, drepturilor subdiviziunilor structurale (departamentelor, seciilor, grupelor etc.) i a lucrtorilor, n parte.
Necesitatea ndeplinirii unei sau altei funcii de conducere este determinat de caracterul producerii. Cerinele producerii mpreun cu luarea n
consideraie a posibilitilor utilizrii realizrilor progresului tehnico-tiinific determin componena funciilor conducerii. Nu organul de conducere, ci
producerea d natere la o funcie sau alta. La rndul su, funcia determin necesitatea n organul de conducere corespunztor.
Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Autori de renume propun game diverse ale
funciilor conductorului:
H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;
L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor;
H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;
W.J.Duncan: planificare, organizare, control;
H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea;
H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul;
V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;
n prezent, predomin o astfel de clasificare ce se bazeaz pe unirea celor mai importante activiti de conducere. La baz stau patru funcii, care dup
prerea savanilor occidentali alctuiesc procesul de conducere n cadrul unei ntreprinderi i sunt valabile pentru toate ntreprinderile:
Planificarea;
Organizarea;
Motivarea;
Controlul.
Funcia de planificare are o importan major n unitile agricole, n special datorit factorilor de risc i incertitudine, pentru stabilirea scopurilor
strategice i a obiectivelor pe termen mediu i scurt.
Prin planificare, unitile agricole pot prentmpina, limita sau suprima influenele negative ale numeroilor factori perturbatori (secet, inundaii, boli,
blocaje financiare, fluctuaii ale preurilor agricole etc.), pot s evalueze consecinele i s stabileasc abaterile de la strategia elaborat, corelnd-o cu
schimbrile previzibile n cerere i ofert, n preurile factorilor de producie i ale produselor agricole.
Funcia de organizare prevede elaborarea sarcinilor concrete, permite a determina cine concret trebuie s ndeplineasc fiecare sarcin din volumul
mare de sarcini ce exist n ntreprindere.
Activitile de organizare a ntreprinderilor moderne vizeaz:
organizarea conducerii (elaborarea organigramelor, perfecionarea sistemului informaional, elaborarea regulamentelor de organizare i funcionare,
fundamentarea normelor de munc etc.);
organizarea produciei (stabilirea ramurilor de producie, a relaiilor de cooperare, identificarea restriciilor economico-financiare i de calitate etc.);
organizarea activitilor necesare fluxului tehnologic, depozitrii produciei i comercializrii produselor;
organizarea muncii etc.
Funcia de motivare. Motivarea este un proces de stimulare personal i a altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine,
oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani
sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le
face plcere).
Funcia de control. Controlul reprezint asigurarea realizrii scopurilor puse.
Funcia de control urmrete realizarea obiectivelor stabilite de management, identificarea cauzelor i a factorilor favorabili.
Prin intermediul acestei funcii se urmrete aplicarea corect a deciziilor, meninerea n stare de funcionare a sistemului economico-social, n limitele
parametrilor stabilii, n condiii specifice de risc i incertitudine.
Controlul este funcia cu cea mai mare durat a procesului managerial, deoarece el se efectueaz pe tot parcursul realizrii deciziei.
3. Reglementarea funciilor de conducere are ca scop distribuirea funciilor ntreprinderilor att ntre compartimentele ei ct i pentru fiecare lucrtor de
conducere, n parte.
Relaiile organizatorice n sistemul de conducere al ntreprinderii se reguleaz prin aa numitele regulamente organizatorice:
Regulamentul despre serviciile funcionale (subdiviziuni);
Instruciunile de serviciu ale lucrtorilor de conducere.
Fiecare ntreprindere dispune de statut, nregistrat de ctre organele de stat; n el se reflect schema de conducere cu ntreprinderea. n componena sa
ntreprinderea poate avea diferite subdiviziuni de producie i cu destinaie de deservire, ct i servicii specializate. Toate subdiviziunile i serviciile trebuie
s aib anumite obligaiuni, drepturi i responsabiliti, care s asigure atingerea sarcinilor ntreprinderii; ele se fixeaz n regulamentele corespunztoare,
aprobate de ctre conductorul ntreprinderii. Elaborarea acestor regulamente se bazeaz pe legislaia Republicii Moldova, n primul rnd pe Codul Civil,
legile R.M. Cu privire la societile pe aciuni, cooperative, societile cu rspundere limitat, gospodriile rneti (de fermieri) etc., ct i pe
statutul ntreprinderii.
Fiecare regulament const din urmtoarele pri:
Partea general;
Obligaiunile;
Drepturile;
Responsabilitile.
Instruciunile de serviciu constau din cteva compartimente.
n compartimentul Dispoziii generale este indicat sarcina de baz a lucrtorului, situaia sa de serviciu, legtura cu ali funcionari.
 n compartimentul Obligaiuni se enumr obligaiunile lucrtorului pe funciile concrete de conducere, ncepnd cu participarea n conducerea
general i operativ, n conducerea cu pregtirea tehnic i tehnologic a produciei i terminnd cu lucrul cu cadrele, protecia muncii i tehnica
securitii.
n instruciunile de serviciu nu pot fi enumrate toate obligaiunile, de aceea trebuie de gsit formulri generale, care s cuprind cazuri concrete, care
pot aprea pe viitor.
Mai des trebuie de utilizat aa termeni ca: organizeaz, coordoneaz, asigur, controleaz, particip, stabilete, distribuie, ceea ce d posibilitatea de a
diviza funciile pe diferite niveluri de conducere i n cadrul fiecrei subdiviziuni.
Drepturile conductorului sau specialistului reiese din sarcinile pentru soluionarea crora poart rspundere. Drepturile, asemntor obligaiunilor,
se recomand de clasificat pe aa grupe ca, organizarea produciei (conducerea administrativ i tehnologic, aprecierea calitii lucrrilor, reprezentarea n
alte organizaii etc.), aplicarea msurilor de motivare i sancionare. Conductorii de acelai rang trebuie s aib i drepturi egale.
n compartimentul Responsabiliti sunt reglementate responsabilitile lucrtorilor dup aa indicatori ca: ndeplinirea sarcinilor planificate,
respectarea disciplinei, pstrarea valorilor materiale, protecia muncii i tehnica securitii, gradul de implementare a ajunsurilor tiinei i a experienei
naintae .a.

Tema 4 : STRUCTURA ORGANIZATORIC DE CONDUCERE N ORGANIZAII

1 Coninutul i importana structurii organizatorice de conducere.

2 Sisteme de subordonare i clasificare a structurilor de conducere.
3 Cerinele ctre elaborarea structurii de conducere i cile de perfecionare a ei

1 Coninutul i importana structurii organizatorice de conducere.

Structura organizatoric de conducere reprezint totalitatea subdiviziunilor de producie, auxiliare i social-culturale ce-i desfoar activitatea pe
baza cooperrii i diviziunii muncii de conducere n cadrul ntreprinderii.
Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i
reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite.
Structura organizatoric de conducere are o nsemntate deosebit pentru conducerea reuit. De felul cum este organizat aceast structur n cadrul
ntreprinderii, depinde n mare msur conducerea reuit a ultimei.
Dac o structur organizatoric de conducere bun nu garanteaz, pe deplin, obinerea rezultatelor dorite, atunci o structur rea face ca s moar pn i
cele mai bine dirijate eforturi.
De structura organizatoric de conducere i corespunderea ei condiiilor i factorilor de producie, n mare msur, depinde eficiena sistemului de
conducere cu producia agricol, stabilitatea funcionrii sale.
Structura organizatoric de conducere const din dou pri componente:
Structura organizatoric reprezint totalitatea subdiviziunilor de producie, auxiliare i socio-culturale ce se afl la balana unei ntreprinderi. Sau
Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitatea posturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur
realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii economice.
Structura de conducere reprezint totalitatea organelor de conducere i a lucrtorilor de conducere ce-i desfoar activitatea pe baza diviziunii
verticale i orizontale a muncii de conducere. Sau Structura managerial (funcional) reunete ansamblul posturilor din sistemul de management,
compartimentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel constituite nct s se asigure condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii
procesului managerial i a proceselor de execuie.
O importan deosebit n construirea aparatului de conducere o are corelarea optim ntre centralizare i decentralizare, personalul liniar i cel
funcional. Cu ct este mai ridicat nivelul structurii, cu att un rol mai mare l joac serviciile funcionale.
O abordare complexa a structurii organizatorice impune identificarea si definirea principalelor ei componente, si anume: postul,
funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitile
asociate, care, n mod permanent, revin spre exercitare la locul de munc al unui component al unitii economice.
Obiectivele postului se realizeaz prin sarcini i atribuii.
Atribuia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei pri dintro activitate, iar sarcina este cea mai mic unitate de munc
individual care reprezint o aciune clar formulat ce se desfoar dup o procedur stabilit.
Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia desfurrii activitilor privind proiectarea postului. Aceast activitate este deosebit de
important, cel puin din dou motive. n primul rnd, activitile trebuie s fie grupate n mod logic pentru a asigura funcionarea eficient a unitii
economice. n al doilea rnd, proiectarea postului are o influen semnificativ asupra motivaiei angajailor. Aceasta nseamn c managerii trebuie s ia n
considerare cu prioritate cele dou aspecte: eficiena i motivaia, atunci cnd proiecteaz posturile din unitile economice.
Funcia este totalitatea posturilor ce prezint caracterisitci asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Distingem dou tipuri de funcii i respectiv de posturi:
de conducere caracterizat printr-o pondere sporit a competenelor, autoritii i responsabilitilor, ce se reflect n luarea de decizii referitor la munca
altor oameni.
de execuie implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.
Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi i funcii care ndeplinesc sarcini omogene sau complementare,
contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, practic un ansamblu de metode i tehnici
specifice i sunt subordonate ierarhic unui singur conductor.
Relaiile organizatorice identific ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale
Relaiile organizatorice se pot grupa n relaii de:
autoritate
cooperare
control
de reprezentare
Nivelul ierarhic, ca o component principal a structurii funcionale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeai
distan ierarhic de managementul superior al unitii.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui manager.
Norma de conducere sau ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere.
Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei de personal de conducere si realizarea unui grad rational de incarcare
a acestuia prin sistematizarea si precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, in toate compartimentele si, pe cat posibil, la nivelul fiecarei
functii.
Marimea normei de conducere depinde de o serie de elemente dintre care enumeram:
complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere;
natura activitatilor executate de colaboratorii cadrelor de conducere;
frecventa legaturilor dintre colaboratori si cadru de conducere;
 experienta cadrului de conducere etc.
Coreland gradul de incarcare cu complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice, rezulta o diferentiere a numarului de colaboratori ce pot fi
coordonati optim de catre un cadru de conducere;
in acest fel, norma de conducere devine o functie de omogenitatea si stabilitatea activitatilor executate de colaboratori, de aplicarea principiului
delegarii de autoritate.
Raportul dintre conductori i executani se stabilete cu ajutorul coeficientului de ncadrare:

unde:
Nc numrul conductorilor;
Ne numrul executanilor.

2 Sisteme de subordonare i clasificare a structurilor de conducere.

Structurile organizatorice pot fi clasificate n ase grupe mari:
liniar;
funcional;
liniar-funcional;
structura de comitet;
structura de matrice;
structura divizional
structura de tip program-el, program-scop. Scop
Esena structurii liniare de conducere const n faptul c fiecare lucrtor de conducere ndeplinete toate funciile conducerii pe un sector concret al
produciei, iar subalternul se subordoneaz doar unui singur conductor. n cadrul structurii liniare de conducere, diviziunea muncii de conducere se
nfptuiete dup obiecte i nu dup funcii. Ea presupune subordonarea nemijlocit a fiecrei subdiviziuni sau lucrtor unei persoane. Printr-o astfel de
subordonare se asigur principiul conducerii unipersonale.
Structura liniar de conducere se utilizeaz de ctre ntreprinderile mici, ce nfptuiesc o producie simpl.
Structura funcional de conducere se bazeaz pe diviziunea de baz a drepturilor i obligaiunilor intre membrii organelor de conducere n
corespundere cu calificarea lor i obligaiunile de serviciu.
Spre deosebire de sistemul liniar de conducere, cel funcional presupune diviziunea organizatoric dup funciile de conducere i nu dup obiecte. n
acest caz fiecare din specialitii calificai conduce cu activitatea tuturor lucrtorilor din cadrul competenei sale. Brigadierul astfel, primete indicaii de la
civa specialiti principali.
Lund n consideraie aspectele negative ale structurii liniare i a celei funcionale, majoritatea ntreprinderilor prefer o structur combinat ( liniar-
funcional), care mbin avantajele structurilor menionate mai sus. Esena acestei structuri const n faptul c, pe ntrebrile administrative, adic pe linia
conducerii generale, fiecare lucrtor se subordoneaz unui singur conductor (brigadierului administratorului, administratorul directorului), iar verigele
funcionale urmeaz s se ocupe de ntrebrile, ce intr n competena lor, decizia final rmnnd, totui, conducerii generale ale ntreprinderii.
n cazul structurii liniar-funcionale, conductorii tuturor subdiviziunilor (att liniare ct i funcionale) primesc dispoziii att de la conductorul
ntreprinderii, ct i de la conductorii altor subdiviziuni.
Structura matricial de conducere nu este permanent. Ea se aplic doar atunci cnd, n cadrul ntreprinderii, se elaboreaz concomitent cteva
proiecte, iar legturile reciproce a sistemului liniar-funcional nu permite utilizarea eficient a personalului.
n cazul structurii matriciale sporete rolul fluxurilor orizontale de informaie. n procesul crerii unei astfel de structuri, se numete unul, sau civa
conductori de proiecte, care determin termenul elaborrii proiectului, ct i necesitatea n specialitii corespunztori.
Trstura de baz a structurii matriciale const n faptul c conductorul programului lucreaz nu cu specialitii ce snt subordonai nemijlocit lui, ci care
se subordoneaz conductorilor liniari. El, n cea mai are parte, determin, ce i cnd trebuie s se fac pe programul concret. Conductorii liniari ns,
decid cine i cum va ndeplini un lucru sau altul.
Structura divizional de conducere nu a cptat nc o rspndire larg n Moldova, dei n rile cu economie de pia se utilizeaz pe larg. La baza
acestei structuri este pus principiul aprecierii activitii fiecrei subdiviziuni structurale funcionale, dup rezultatul final.
n condiiile economiei de pia, structura divizional se aplic n produceri combinate holding-uri adic la acele ntreprinderi, unde se ndeplinesc
grupuri de lucrri coerente (legate), rezultatul crora puin depinde de activitatea altor subdiviziuni structurale ale ntreprinderii, i poate fi determinat cu
un mare grad de exactitate.
n procesul de conducere a unei organizaii, ntre organele de conducere, ntre organele i verigile de conducere, ct i ntre lucrtorii de conducere n
parte, situate la diferite trepte de conducere apar legturile de conducere care determin cine, cui i n ce msur se subordoneaz. Aceste legturi sau
relaii de conducere formeaz n structura de conducere a ntreprinderii sisteme de subordonare.
Se deosebesc urmtoarele sisteme de subordonare:
- liniar;
- funcional;
- liniar-funcional.
a sistemul liniar de subordonare prevede subordonarea lucrtorilor de conducere pe toate ntrebrile numai unui singur conductor de la care primesc
indicaii i cruia i se d darea de seam. Se mai numesc legturi directe i se noteaz cu o linie gras nentrerupt.
b Sistemul funcional de subordonare const n aceea c funciile de conducere sunt ndeplinite n cadrul organizaiei de ctre diferite verigi de conducere
(care mai pot fi numite servicii funcionale), fiecare din ele ndeplinind un anumit volum de funcii i fiecare din ele avnd dreptul s dea dispoziii i
indicaii subalternilor ce se afl la o alt treapt de conducere. Ultimii sunt obligai s execute aceste dispoziii, ce in de componena verigilor de
conducere (serviciilor funcionale). Astfel de legturi se noteaz cu o linie ntrerupt.
c Sistemul liniar-funcional mbin n sine avantajele sistemelor descrise mai sus, care n form pur nu se ntlnesc n practic. Acest sistem const n
faptul c n cadrul organizaiei fiecare conductor se subordoneaz liniar pe ntrebrile generale unui singur conductor superior, iar pe ntrebri speciale
(funcionale) se subordoneaz concomitent mai multor conductori superiori.

3 Cerinele ctre elaborarea structurii de conducere i cile de perfecionare a ei

Elaborarea structurii organizaionale presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1 Analiza obiectivelor.
2 Definirea activitilor, atribuiilor autoritii necesare i stabilirea coninutului lor.
3 Crearea compartimentelor i stabilirea raporturilor dintre ele.
4 Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor n cadrul ei.
5 Evaluarea structurii i perfecionarea ei.
Condiiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri:
1 S corespund scopului i obiectivelor generale.
2 S fie simpl i s aib ct mai puine nivele ierarhice.
3 S defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre ele i responsabilitii.
4 S fie uor adaptabil.
5 S fie economic.
Proiectarea sau reorganizarea structurii organizatorice de conducere trebuie s se bazeze pe planurile strategice ale ntreprinderii. n particular, structura
trebuie s corespund:
- Tehnologiei producerii mrfurilor i serviciilor;
- Relaiilor de proprietate la ntreprindere;
- Componenei calitative a personalului;
- Posibilitilor comunicaionale etc.
Construirea structurii organizatorice de conducere prevede respectarea anumitor cerine, printre care:
1 S.O.C. trebuie s asigure operativitatea n lucrul aparatului de conducere. Ea trebuie s fie ntratt de simpl i flexibil nct n perioada dintre luarea
deciziei i nfptuirea ei, n cadrul sistemului de conducere s nu aib loc schimbri eseniale, care ar face inutil realizarea ei;
2 Operativitatea conducerii trebuie s ntruneasc n sine sigurana funcionrii. Aceasta nseamn c structura de conducere trebuie s garanteze veridicitatea
transmiterii informaiei, s asigure legturi nentrerupte n sistemul conducerii;
3 n orice structur trebuie s se respecte restriciile dup normele de conducere;
4 S.O.C. trebuie s asigure economicitatea conducerii, adic efectul necesar trebuie s se ating cu cheltuieli minimale pe aparatul de conducere;
5 Trebuie de creat condiii pentru pregtirea conductorilor i creterea lor profesional.
Principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice
Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de management participativ, adic, la nivelul fiecrei uniti economice se
constituie Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie.
Principiul supremaiei obiectivelor, a crui aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatoric a unitii economice s adopte astfel de decizii nct s
asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu pune n pericol realizarea obiectivelor
generale ale unitii economice.
Principiul unitii de decizie i aciune, conform cruia, fiecare titular al unui post de conducere sau execuie trebuie s fie subordonat unui singur ef
ierarhic.
Principiul apropierii managementului de execuie prin aplicarea cruia se asigur reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i stabilirea unui
numr optim de relee informaionale.
Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune definirea clar a obiectivelor generale, derivate i individuale ct i stabilirea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor astfel nct s reduc la minim dependenele i paralelismele.
Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care volumul i structura informaiilor se stabilesc la strictul necesar.
Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor, a crui aplicare asigur corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului de post.
Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare la realitile existente i la cerinele de dezvoltare n perspectiv.
Principiul variantelor de structur, potrivit coninutului acestui principiu, n activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar s se
alctuiasc mai multe variante care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care prezint avantajul maxim.
Principiul eficienei structurii, prin care este redat necesitatea comensurrii permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component i pe
ansamblul structurii cu efectele economice pe care le genereaz.
Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a crui respectare impune alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite pentru
soluionarea unor probleme complexe care implic cunotine din mai multe domenii.

Tema: Cadrele de conducere

1 Rolul si clasificarea cadrelor de conducere
2 Principiile i metodele de selectare, ncadrare, evaluare i promovare a personalului
3 Sistemul de pregtire i perfecionare a cadrelor

-1-
P Drucker meniona c n categoria managerilor se includ nu numai persoanele ce stau n fruntea ntreprinderii, compartimentelor, subdiviziunilor, dar i
persoanele de specialitate ce activeaz n cadrul lor i persoane ce nu iau decizii de conducere, ns particip nemijlocit la pregtirea lor.
Cu alte cuvinte la noiunea cadrelor de conducere se refer toate persoanele dm cadrul ntreprindem indiferent la ce treapt de conducere se afl i ce
funcie ori post l ocup, i ndeplinesc funcii de conducere att generale ct i concrete.
Totalitatea cadrelor de conducere formeaz aparatul de conducere al ntreprindem (organizaiei).
Cadrele de conducere se clasific n felul urmtor: Conductori; Specialiti; Personal tehnic.
Conductorii sunt lucrtorii de conducere a cror poziie n ntreprindere l oblig sa ia decizii definitive asupra tuturor problemelor ce in de domeniul
su de activitate.
De regul conductorii se afl n fruntea serviciilor funcionale ori a subdiviziunilor de producie, auxiliare i social culturale.
n agricultur n grupa de conductori ntre preedintele sau directorul, adjuncii lor, efii serviciilor funcionale, efii subdiviziunilor de producie i
locuitorii lor, efii subdiviziunilor auxiliare i social culturale.
La rndul lor conductorii se mpart n:
- conductorii liniari;
-

conductorii funcionali.
Conductorii liniari - sunt aceia, ce stau n fruntea ntreprindem, subdiviziunilor de producie
auxiliare i social culturale.
Conductorii funcionai - stau n fruntea serviciilor funcionale: inspectorul pe cadre, juristul.
Specialitii - ctre acest grup se refer toi lucrtorii de conducere ce se ocup cu ndeplinire funciilor i proceselor tehnico - tehnologice i economice.

Specialitii de regul pregtesc proiectele de decizii, ns n unele cazun au dreptul sa ia decizii sinestttoare ce in de domeniul su de activitate i de
competena lor.
Personalul tehnic - cuprind lucrtorii de conducere ce sunt ocupai cu pregtirea i oformarea documentaiei, tinerea evidenei primare i lucrrilor de
secretariat.
-2-
Selectarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunea calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile
necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenilor responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
ncadrarea personalului prezint ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute structura organizatoric persoanelor selectate,
inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare.
Selectarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe elementele urmtoare:
 - studii;
- vechimea n munc;
- postul deinut anterior;
- calitile;
- cunotinele;
- deprinderile;
- aptitudinile;
- comportamentele persoanelor n cauz;
- calitile personale i individule.
Se cunosc urmtoarele metode de selectare a personalului:
- pentru muncitori (teste i probe practice);
- pentru personal de specialitate (probe de examinare a cunotinelor, elaborarea lucrrilor
tipice i teste);
- pentru personalul managerial (teste complexe ce vizeaz nu numai cunotinele, dar i abilitile manageriale).
Evaluarea personalului - reprezint ansamblul proceselor de estimare a salariailor. Evaluarea personalului asigur un suport informaional pentru
deciziile de promovare, perfecionare i de stabilire a strategiei ntreprinderii.
Se cunosc urmtoarele metode i tehnici de evaluare:
a Metodele generale adic:
1 Notaia;
2 Aprecierea global;
3 Aprecierea funcional.
Notaia - acordarea unei note ce reflect gradul n care titularul unui post real realizeaz obiectivele acestuia.
Aprecierea global - se concretizeaz n caracteristica calificativ.
Aprecierea funcional - se efectueaz prin compararea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor
titularului cu cerinele postului respectiv.
b Metodele speciale:
1 Cazul;
2 Teste de auto-evaluare;
3 Centre de evaluare.
Cazul se constituie o comisie ce studiaz activitatea unei persoane pentru luarea unor decizii sau lichidarea unor dubii.
Centrele de evaluare - efectuarea unui control complex de ctre un grup de oameni timp de 3 - 5 zile.
-3-
Pregtirea (formarea) personalului - ansamblu proceselor prin care salariaii nsuesc cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele
necesare exercitrii unor ocupaii.
Perfecionarea personalului reprezint procesele prin intermediul crora salariaii i mbogesc arsenalul de cunotine, metode, aptitudini i
comportamente n domeniul n care au deja o calificare de baz, n cadrul unor programe speciale, organizate de ntreprindere.
Pregtire (formarea) este efectuat n instituii de nvmnt i reprezint calificarea iniiala a salariatului la locul de munc.
Perfecionarea se efectueaz n cadrul diverselor cursuri organizate de ctre instituia de nvmnt superior i institutul de perfecionare.
Programele de formare i perfecionare pot fi:
- continue - se deruleaz ntr-o singur perioad;
- discontinue - implic 2-3 subperioade.
n formarea i perfecionarea personalului se folosesc urmtoarele metode didactice:
clasice - prelegeri i seminare:
moderne - solicit capaciti de analiz, sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor.
Din metodele moderne, active pot fi evideniate (jocuri didactice):
- Cazul;
- Simularea managerial,
- Treningul.
Cazul n domeniul managerial i economic a fost utilizat pentru prima dat la universitatea dm Harward.
Cazul trebuie s reflecte o situaie real i s conin un potenial bogat de analiz.
Simularea managerial - situeaz participanii situaii similare celor din practic (jocuri didactice)
Trening - ncercarea de a mbunti calitatea obligaiunelor, responsabilitilor i funciilor
efectuate de personal.

Tema 6
Conducerea Complexului Agroindustrial (CAI) al Republicii Moldova
1. Particularitile conducerii complexului agroindustrial (CAI)
2. Structura i organele de conducere a Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare
3. Sarcinile i funciile Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare
4. Conducerea CAI raional
1. Particularitile conducerii complexului agroindustrial
Complexul agroindustrial componenta de baz a economiei Republicii Moldova. Circa 40 la sut din produsul intern brut (PIB) se formeaz n baza
agriculturii i industriei alimentare. Circa 50 la sut din volumul produciei industriale constituie industria alimentar. Circa 70 la sut din consumul
populaiei constituie producia i marfa fabricat din materia prim agricol. Este evident faptul c starea acestei sfere nu poate s nu ating interesele
fiecrui om, dezvoltarea ei, n mare msur, determin potenialul economic i starea politic din ar.
Producerea agricol dispune de un ir de trsturi specifice, care influeneaz substanial asupra formrii sistemului de conducere.
Pmntul n agricultur servete nu doar ca obiect al muncii, ca n alte ramuri a produciei materiale, ci i ca subiect al muncii, ct i ca mijloc de baz al
produciei, ce determin dispersia teritorial a produciei, a construirii organelor de conducere, n special dup principiul teritorial de producie.
Dispersia teritorial a producerii i ndeprtarea subdiviziunilor structurale de la centru, drumurile rele, ngreuneaz colectarea i prelucrarea informaiei,
fapt ce contribuie la ntrzierea primirii deciziilor operative i ca consecin, extind hotarele independenei att ntreprinderilor, ct i subdiviziunilor
acestora, n special n domeniul activitii operative de conducere.
Reproducerea economic se interptrunde cu cea natural, ce o pune n strict dependen de condiiile natural-climaterice, care difer de situaia
geografic. Aceasta determin un grad nalt de autonomie (independen) a organelor locale de conducere n regularea producerii, stabilirea termenilor,
metodelor i modalitilor de executare a unor sau altor lucrri.
Deosebirile n formele de proprietate influeneaz asupra formrii sistemului de conducere n ramuri i asupra relaiilor reciproce a organelor superioare
de conducere cu alte ramuri i organizaii.
 Caracterul sezonier al producerii, oscilaiile brute n utilizarea resurselor materiale, umane, financiare .a., n dependen de anotimp, necesit din partea
sistemului de conducere cutarea cilor de echilibrare a acestora. n consecin, apare ncordarea extrem n munca conductorilor i specialitilor, n
diferite perioade a lucrrilor agricole, se mrete durata zilei de munc etc.
O anumit influen asupra organizrii conducerii o au particularitile tehnologiei produciei, ce in de organismele vii plante, animale,
microorganisme, care au anumite cerine la pstrare, transportare i realizare a produciei. Aceasta presupune coordonarea strict a lucrrilor executate i a
operaiilor independent de apartenena instituional a ntreprinderilor.
Mai exist i alte particulariti, ce determin specificul organizrii conducerii: deosebirile dintre ora i sat, obiceiurile i tradiiile populaiei, influena
gospodriilor populaiei asupra situaiei economice a lucrtorilor etc.
Luarea n consideraie a particularitilor agriculturii, ca ramur a producerii sociale, este obligatorie. Ea presupune, n mare msur, eficiena
funcionrii ntregului sistem de conducere cu producia agricol de jos n sus.
2. Structura i organele de conducere a Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare
Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare (MAIA) este organul central de specialitate, abilitat s promoveze politica unic a statului n domeniul
agriculturii i industriei alimentare, fiind responsabil de dezvoltarea acestora i de infrastructura lor economic i social.
Pentru fundamentarea multilateral a politicii agrare, efectuarea analizelor i prognozelor dezvoltrii social-economice a sectoarelor de profil, elaborarea
actelor normative, programelor teritoriale i ramurale de stat, argumentarea tehnico-tiinific, studierea i implementarea experienei mondiale n ramurile
de resort i realizarea obiectivelor politicii agrare, pe lng Minister funcioneaz instituii i organizaii specializate.
Ministerul administreaz instituiile din subordine prin intermediul Direciilor generale agricultur i alimentaie din unitile administrativ-teritoriale,
dirijeaz activitatea asociaiilor, ntreprinderilor agricole de stat i instituiilor de nvmnt din subordine, realiznd sarcini de importan naional; direct
sau prin intermediul organelor create, coordoneaz activitatea i exercit, n limitele competenei stabilite prin lege, controlul gospodriilor rneti (de
fermier), agenilor economici, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de organizare, n vederea utilizrii terenurilor, seminelor, materialului
sditor, vitelor de prsil, fabricrii i comercializrii materiei prime i produciei prelucrate, executarea cerinelor veterinare de profilaxie i tratament
contra bolilor la animale i a normelor stabilite n protecia plantelor.
Ministerul este condus de ctre viceprim-ministru, ministrul agriculturii i industriei alimentare.
Ministrul are adjunci, desemnai i destituii de Guvern la propunerea Ministrului. Adjuncii se subordoneaz nemijlocit ministrului i organizeaz
activitatea n cadrul Ministerului n limitele mputernicirilor ce le-au fost atribuite.
Printre competenele Ministrului Agriculturii i Industriei Alimentare menionm:
- conduce activitatea Ministerului i poart rspundere personal pentru realizarea sarcinilor ce-i revin, pentru utilizarea raional a mijloacelor bugetare,
integritatea mijloacelor financiare i a valorilor materiale, autenticitatea indicilor cuprini n evidena contabil i n drile de seam;
- asigur executarea legilor, decretelor Preedintelui RM, hotrrilor, ordonanelor i dispoziiilor Guvernului etc.;
- prezint Guvernului spre examinare proiecte de hotrri, ordonane ale Guvernului, de programe i acte normative;
- delimiteaz obligaiile adjuncilor si i ale conductorilor subdiviziunilor Ministerului;
- organizeaz activitatea Ministerului i conduce edinele Colegiului i a Consiliului Tehnico - tiinific;
- angajeaz i concediaz conductorii subdiviziunilor Ministerului;
- modific, n limitele fondului stabilit de retribuire a muncii i numrul limit de personal, structura subdiviziunilor interioare ale aparatului central al
Ministerului;
- aprob regulamentele subdiviziunilor Ministerului i ale instituiilor din subordonarea lui;
- emite ordine i directive, controleaz executarea lor;
- reprezint ara, ministerul, n limitele mputernicirilor sale sau n temeiul unor misiuni ncredinate de Preedintele RM sau de Guvern, n relaiile cu
persoane juridice i fizice din ar i din alte state, ncheie i reziliaz contracte (acorduri), semneaz documente financiare i de alt natur.
n lipsa Ministrului, funciile acestuia le execut unul dintre viceminitri, desemnat prin ordin de ctre Ministru. MAIA i se permite s aib 4
viceministri, inclusiv 2 prim-viceminitri.
Departamentele snt principalele subdiviziuni structural-funcionale ale Ministerului. Ele activeaz n baza propriilor regulamente vizate de viceministrul
respectiv i aprobate prin ordinul Ministrului.
Direcia administrativ-organizatoric i direcia juridic, precum i serviciul resurse umane se subordoneaz nemijlocit ministrului i poart rspundere
pentru asigurarea juridic i buna desfurare a activitii Ministerului, inclusiv n relaiile cu alte organe, organizaii, instituii i ntreprinderi.
efii departamentelor, efii direciilor generale i funcionarii aparatului central al Ministerului, n baza rezultatelor concursului, snt numii i demii
prin ordinul Ministrului.
n cadrul Ministerului se instituie un Colegiu, alctuit din ministru (preedintele Colegiului), viceminitri, ali lucrtori ai Ministerului, precum i
reprezentani ai patronatelor, conductori de gospodrii agricole, savani notorii din sectorul agrar i din alte domenii relevante pentru elaborarea i
promovarea politicii agrare i un student de la Universitatea Agrar de Stat din Moldova. Componena nominal a colegiului se aprob de ctre Guvern.
Colegiul activeaz n baza propriului regulament, aprobat de ctre Ministru. Colegiul este constituit din 15 persoane.
n scopul dirijrii activitii tiinifice i tehnologice, determinrii direciilor prioritare de cercetare-dezvoltare, examinrii proiectelor i programelor
pentru implementare n producie, pe lng Minister activeaz Consiliul Tehnico tiinific, constituit din savani renumii, specialiti de o nalt
calificare, inovatori n producie i reprezentani ai altor organizaii.
STRUCTURA
Aparatului central al Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare
Departamentul tehnologii i cercetri n agricultur
Direcia general politici agroalimentare
Direcia general medicin veterinar cu Inspectoratul de Stat
Direcia zootehnie cu inspectoratul de stat
Direcia agrochimie i ecologie cu Inspectoratul de Stat

Departamentul industrie alimentar

Direcia general tehnologii industriale
Direcia relaii internaionale i programe investiionale
Direcia standardizare i evaluare a conformitii

Departamentul economie i relaii bugetare

Direcia general organizare a teritoriului i structuri rurale
Direcia economie i gestionarea patrimoniului de stat
Direcia financiar-creditar i contabilitate
Direcia administrarea general i controlul executrii
Direcia juridic

Efectivul limit al aparatului central al Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare este de 83 uniti.
3. Sarcinile i funciile Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare
ntru promovarea politicii agrare, asigurarea dezvoltrii agriculturii, industriei alimentare i a localitilor rurale, MAIA exercit urmtoarele sarcini
principale:
1 executarea aciunilor organizatorice i economice orientate spre realizarea unor obiective concrete ce ar asigura dezvoltarea agriculturii, industriei
alimentare, a cercetrilor i nvmntului agricol etc.;
2 perfecionarea permanent a relaiilor patrimoniale, comerciale, tehnologice, financiare i administrative dintre agenii economici, organele administraiei
publice, instituiile de stat i private care activeaz n agricultur i industria alimentar;
3 stimularea i monitorizarea folosirii sistemelor de agricultur durabil i eficient bazate pe meninerea i sporirea fertilitii solului;
4 dezvoltarea, prin aplicarea tuturor prghiilor, a producerii, nmulirii i comercializrii materialului semincer, sditor i a celui de prsil certificat ca baz
strategic pentru asigurarea competitivitii produciei agricole vegetale i animaliere autohtone;
5 promovarea unei politici tehnice orientate spre asigurarea folosirii raionale a resurselor energetice, a parcului existent de maini agricole i tractoare n
scopul implementrii tehnologilor moderne n agricultur i spre sporirea eficienei produciei agricole;
6 reglementarea i perfecionarea continu a procesului de formare i funcionare a mecanismelor instituionale, financiare i juridice ntru redistribuirea
socialmente echitabil i economic eficient a drepturilor de proprietate asupra terenurilor agricole;
7 ncurajarea consolidrii potenialului economic managerial al agricultorilor prin implementarea programelor naionale de consultan i restructurarea
corporativ a producerii agricole, prin acordarea asistenei speciale proprietarilor funciari care nceteaz activitatea agricol, prin contribuirea la acordarea
garaniilor de stat pentru consolidarea fondurilor funciare n gestiune economic unic n vederea eficientizrii agriculturii i competitivitii produselor ei;
8 crearea i administrarea conform legislaiei n vigoare, a fondurilor speciale de susinere a agricultorilor;
9 organizarea modernizrii permanente a bazei tehnico-materiale prin promovarea unei politici investiionale flexibile i atractive pentru investitori, prin
facilitarea accesului la tehnologiile avansate de pe pieele internaionale i prin stimularea pe toate cile a implementrii realizrilor tiinei naionale i
internaionale;
10 elaborarea i implementarea mecanismelor juridice, financiare, instituionale i corporative necesare pentru promovarea unei politici unice i ferme de
integrare pe vertical a ntreprinderilor prelucrtoare cu productorii agricoli, cu structurile comerciale i financiare, n scopul asigurrii ct mai depline a
capacitilor de prelucrare cu materie prim de calitate, echilibrrii relaiilor economico-financiare i patrimoniale dintre agricultori i prelucrtori;
11 asigurarea formrii i funcionrii unei reele teritoriale de servicii de consultan, de pregtire i de reciclare pentru manageri, funcionarii publici,
specialitii din agricultur i industria alimentar, a pieei produselor, serviciilor i factorilor de producie agricol i agroindustrial;
12 elaborarea i implementarea unui complex de proiecte individuale, regionale i naionale de dezvoltare a localitilor rurale din ar n baza atragerii de
resurse externe i interne, publice i private;
13 monitorizarea i naintarea propunerilor privind perfecionarea mecanismelor juridice, financiare i instituionale de retribuire a muncii agricultorilor n
vederea echilibrrii venitului lor cu cel al managerilor i proprietarilor din celelalte ramuri care acumuleaz profiturile generale din agricultur;
14 elaborarea i implementarea programelor de dezvoltare a pieei factorilor de producie, a capitalului financiar, a serviciilor de infrastructur, a realizrilor
tiinei agricole i economice, precum i a programelor de extindere a pieelor de desfacere a produselor agricole i agroindustriale autohtone;
15 exercitarea unui control permanent asupra calitii produselor prin acordarea de licene pentru anumite genuri de activitate economic, prin certificate,
standardizare i msuri metrologice etc.;
16 promovarea unei politici flexibile de atragere a investiiilor n agricultur i industria alimentar prin elaborarea i implementarea unor msuri adecvate de
ordin legislativ i financiar;
17 protejarea agricultorilor contra insecuritii informaionale, fiscale, financiare, comerciale, patrimoniale, juridice i de alt gen, contra fenomenelor de
subminare a temeliilor tehnologice i sociale ale agriculturii;
18 dirijarea metodologic i organizarea controlului asupra activitii economico-financiare i contabile a instituiilor din subordine, precum i asigurarea
prezentrii drilor de seam privind activitatea acestora i a Ministerului.
Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare are urmtoarele funcii de baz:
a elaborarea i promovarea politicii agrare a statului;
b asigurarea securitii alimentare a populaiei n ceea ce privete calitatea, cantitatea i accesibilitatea alimentaiei;
c atragerea, prin eforturile proprii sau de comun acord cu alte ministere i organe de stat, a resurselor financiare naionale i internaionale pentru elaborarea
i implementarea unor programe concret ce vizeaz realizarea obiectivelor politicii agrare a statului;
d licenierea unor genuri de activitate conform legislaiei n vigoare;
e asigurarea dezvoltrii sistemului de pregtire i reciclare a cadrelor, precum i rspndirea cunotinelor n sectorul agrar i agroindustrial, inclusiv prin
organizarea studierii i propagrii experienei avansate din ar i din strintate;
felaborarea i aplicarea cadrului legislativ necesar pentru realizarea obiectivelor politicii agrare n ceea ce privete formarea i funcionarea pieei funciare,
infrastructurilor de asigurare a agenilor economici din sectorul agrar i agroindustrial cu resurse financiare, informaionale, funciare, materiale i
tehnologice;
g susinerea activitii agenilor economici din sectorul agrar i agroindustrial al rii pe alte piee, att prin crearea condiiilor necesare pentru export, ct i
pentru import, inclusiv prin monitorizarea tranzaciilor internaionale strategice pentru dezvoltarea agriculturii;
h asigurarea elaborrii reglementrilor tehnice n agricultur i industria alimentar, supravegherea conformitii produselor, proceselor, serviciilor certificate
cu cerinele documentelor normative;
i asigurarea respectrii restriciilor de ordin ecologic n sectorul agrar i agroindustrial;
j dezvoltarea, prin toate mijloacele accesibile, a bazei reproductive a agriculturii naionale n sfera semenologiei, pepinieritului i reproducerii animalelor de
prsil ntru asigurarea necesitilor interne i a exportului de material semincer, sditor i a eptelului animalier;
k asigurarea, prin mijloace proprii i atrase, a cercetrilor tiinifice prioritare n vederea implementrii sistemelor tiinifice n fitotehnie, zootehnie,
industria alimentar, infrastructurile agroindustriale, resursele funciare, precum i alte ramuri ale sectorului agrar i agroindustrial.

4. Conducerea CAI raional

Formarea CAI raional reiese din necesitatea implementrii politicii agrare, elaborate de ctre Ministerul Agriculturii, la nivel local.
Prima etap a dezvoltrii conducerii complexului agroindustrial local (raional) corespunde anilor 1948-1950, cnd conducerea CAI la nivel raional era
reprezentat de reprezentanii sovnarhozului.
n perioada anilor 1955-1960 i fac apariia i activeaz direciile teritoriale n agricultur care ntruneau organele de partid i cele sovietice.
n anul 1960 direciile teritoriale se transform n direcii agricole de producie care activeaz pn n anul 1973.
Din anul 1973 pn n anul 1986 pe lng comitetele executive raionale activeaz seciile agricole. De asemenea, n fiecare raion era prezent i activa
consiliul raional al colhozurilor.
n dependen de specializarea raionului, erau create asociaiile republicane specializate: moldvinprom, moldovociprom, moldefiromasloprom.
n perioada anilor 1986-1988 are loc o nou reform a structurii conducerii CAI. Toate aceste organe raionale au fost lichidate (ncepnd cu seciile
agricole i terminnd cu asociaiile specializate) i s-au creat direciile raionale ale complexului agroindustrial, care au activat n Moldova pn n anul
1999. Din octombrie 1999 au aprut direciile generale ale agriculturii i alimentaiei judeene, care sunt prezente pn n anul 2003. Odat cu desfurarea
reformei administrativ-teritoriale, s-a trecut din nou la direciile raionale ale CAI.

Organele de conducere ale complexului agroindustrial raional la etapa actual. Sarcinile i funciile lui.
Direcia Raional Agricultur i Alimentaie a Consiliului raional este creat n scopul implementrii n teritoriu a politicii agrare, promovate de
Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare i de ctre organele administraiei publice locale.
Direcia este o subdiviziune a Consiliului raional. Completarea sa cu specialiti se coordoneaz cu MAIA i se aprob de Consiliul raional.
n activitatea sa Direcia elaboreaz programe de dezvoltare a ramurilor din sectorul agroalimentar, diferite instruciuni de serviciu i alte acte normative,
care sunt coordonate cu MAIA i aprobate de Consiliul raional.
 Direcia i organizeaz activitatea n conformitate cu direciile prioritare de realizare a obiectivelor strategice ale politicii agrare, aprobate de MAIA i
exercit urmtoarele funcii:
- promovarea politicii agrare n teritoriu;
- supravegherea respectrii normelor juridico-administrative, tehnologice i ecologice asupra proceselor de producere, prelucrare, stocare, depozitare,
transportare i comercializare a produselor agricole proaspete, prelucrate i a materiei prime agricole;
- monitorizarea strii social-economice a agenilor economici din sectorul agroalimentar;
- acordarea asistenei informaionale, metodologice i tehnologice tuturor productorilor i prelucrtorilor produciei agricole;
- elaborarea programelor de dezvoltare a ramurilor din sectorul agroalimentar, sintezelor i prognozelor lunare, trimestriale i anuale privind situaia social-
economic n sectorul agroalimentar al raionului.
Printre sarcinile de baz ale Direciei menionm:
-Promovarea politicii agrare n perioada postprivatizare, inclusiv consolidarea terenurilor agricole parcelate;
-implementarea mecanismelor juridice, instituionale i financiare de funcionare a pieei funciare;
-monitorizarea pieii resurselor i produselor agroalimentare, necesitilor i capacitilor de producie, pstrare, prelucrare i distribuire a produciei de profil i
a factorilor de producie;
-organizarea infrastructurii raionale pentru prestarea serviciilor de colectare, aprovizionare i desfacere a produciei agroalimentare;
-controlul asupra comercializrii n teritoriu a materialului sditor, semincer i reproductiv, a fertilizanilor i materialelor de uz fitosanitar;
-asigurarea dezvoltrii localitilor rurale prin diversificarea activitilor economice i obteti n baza utilizrii raionale a resurselor umane locale;
-gestionarea patrimoniului statului n societile economice cu cota de participare a statului.
Structura organizatoric a Direciei este reglementat n anexa nr. 8 a Hotrrii Guvernului Republicii Moldova nr. 689 din 10.06.03 Cu privire la
organigrama i statele de personal ale aparatului preedintelui raionului, direciilor, seciilor, altor subdiviziuni din subordinea Consiliului raional.
Pentru raioanele cu o populaie de pn la 100 mii locuitori Direcia cuprinde n structura sa 7 specialiti i anume:
-eful direciei;
-eful adjunct, responsabil pe problemele planificrii i dezvoltrii produciei vegetale;
-specialist principal pe problemele planificrii i dezvoltrii produciei animale;
-specialist principal pe problemele mecanizrii i prestrii serviciilor mecanizate;
-specialist principal pe problemele funciare i consolidare a terenurilor agricole;
-specialist principal pe problemele proteciei i ameliorrii fertilitii solului;
-specialist principal pe problemele planificrii i prognozrii produciei agricole.
Pentru raioanele cu o populaie de peste 100 mii locuitori, Direcia cuprinde n structura sa 10 specialiti, incluznd n plus cte un specialist n
problemele:
-funciare i consolidrii terenurilor agricole;
-proteciei i ameliorrii fertilitii solului;
-planificrii i prognozrii produciei agricole.
eful Direciei este ales prin vot deschis n baz de concurs de ctre membrii Consiliului raional, iar ceilali specialiti sunt angajai n munc n baz de
concurs, candidaturile crora n prealabil necesit coordonare cu MAIA.
Tema 7
Formele organizatorico-juridice n RM i reglamentarea activitii lor. Conducerea ntreprinderilor de stat i a gospodriilor rneti.

1. Reglamentarea activitii formelor organizatorico-juridice de gospodrire n CAI al RM.

2. Conducerea ntreprinderilor de stat.
3. Managementul n gospodriile rneti (de fermier) i n asociaiile de gospodrii rneti (de fermier).
Reglamentarea activitii formelor organizatorico-juridice de gospodrire n CAI al RM.
n economia de pia contemporan exist o mare diversitate tipologic de ntreprinderi, care pot fi grupate dup anumite criterii:
a) dup gradul de rspundere patrimonial ntreprinderile pot fi divizate n ntreprinderi persoane
fizice i persoane juridice;
b) dup obiectivul urmrit n activitatea lor, exist ntreprinderi cu scop lucrativ sau nonlucrativ;
c) dup forma de proprietate se disting ntreprinderi private, publice sau mixte;
d) dup ramura de activitate exist ntreprinderi industriale, agrare, de transport etc.;
e) dup dimensiunea lor (numrul de personal, mrimea capitalului social i a cifrei de afaceri) se disting ntreprinderi mari, respectiv mici i mijlocii;
f) dup forma de asociere ntreprinderile pot fi divizate n societi pe aciuni, societi cu rspundere limitat, cooperative, asociaii de ntreprinderi.
n dependen de condiiile social-economice n fiecare ar exist diferite forme de ntreprinderi. n Republica Moldova n conformitate cu legislaia n
vigoare exist urmtoarele forme organizatorico-juridice de ntreprinderi:
1 ntreprindere individual este ntreprinderea care aparine unei persoane, cu drept de proprietate privat, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de
proprietate comun.
2.Societate n nume colectiv reprezint o ntreprindere, aflat n posesiunea a dou i mai multe persoane
3. Societate n comandit reprezint o ntreprindere aflat n posesiunea a dou sau mai multe persoane, care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii
n comun a unei activiti de antreprenoriat sub aceeai firm n baza contractului de constituire ncheiat ntre acestea.
4. Societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat reprezint ntreprinderi aflate n posesiunea a dou i mai multe persoane juridice i (sau)
persoane fizice, care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat sub aceeai firm, n baza contractului de
constituire (de societate) i a statutului
5. Cooperativ de producie este o ntreprindere aflat n posesia a trei i mai muli ceteni, care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a
unei activiti de antreprenoriat sub aceeai firm n baza statutului semnat de acetia.
6. ntreprindere de arend este ntreprinderea nfiinat de membrii colectivelor de munc ale ntreprinderilor de stat (municipale) sau ale subdiviziunilor
lor structurale ce se reorganizeaz n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat sub aceeai firm n baza statutului i contractului de
arendare a bunurilor statului (municipiului)
7. ntreprindere de stat i municipal. ntreprinderea de stat se nfiineaz i se doteaz cu bunuri de Guvern sau de organul administraiei de stat
mputernicit pentru acest lucru.
Reglementarea activitii. se bazeaz pe urmtoarele legi:
1. Legile i deciziile Parlamentului Republicii Moldova;
2. Hotrrile i deciziile Guvernului Republicii Moldova;
3. Deciziile organului de control dac nu vin n contradicie cu legislaia n vigoare;
4. Hotrrile adunrii generale;
5. Deciziile organului executiv;
6. Hotrrile i deciziile Comisiei de cenzori sau a revizorului;
7. Regulamentele cu privire la subdiviziuni;
8. Instruciunile de serviciu.
2 Conducerea ntreprinderilor de stat.
ntreprinderea de stat este o ntreprindere al crei capital social aparine n ntregime statului.
 ntreprinderea de stat este un agent economic independent cu drepturi de persoan juridic, care pe baza proprietii de stat transmise ei n gestiune,
desfoar activitate de ntreprinztor.
ntreprinderea capt drepturi de persoan juridic din ziua nregistrrii ei la Camera nregistrrii de Stat a Departamentului Tehnologii Informaionale.
ntreprinderea de stat este n drept s deschid filiale i reprezentane, precum i, cu acordul organului administraiei de stat, care a fondat-o (Ministerul
Agriculturii Industriei Alimentare) i al organului care exercit controlul asupra respectrii legislaiei antimonopol, s intre n componena asociaiilor,
concernelor, consoriilor i a altor asociaii de stat ale ntreprinderilor n baza contractelor ncheiate cu ali ageni economici.
Hotrrea cu privire la nfiinarea ntreprinderii se adopt de ctre Guvern prin intermediul Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare (MAIA).
La nivel raional, de ctre MAIA, procesele de creare, administrare a proprietii de stat a Complexului Agro-Industrial (CAI) sunt delegate direciilor
generale raionale i municipale a agriculturii i industriei prelucrtoare.
Documentele de constituire a ntreprinderii sunt decizia fondatorului privind nfiinarea ei i statutul ntreprinderii.
Fondatorul, ajungnd la concluzia de a constitui o ntreprindere de stat, adopt o decizie privind nfiinarea ntreprinderii, nregistreaz ntreprinderea cu
patrimoniul corespunztor, aprob statutul, numete membrii consiliului de administraie, ncheie contract cu managerul ntreprinderii i o nregistreaz n
modul stabilit de lege.
Decizia de fondare este un act individual i se adopt n baza calculelor tehnico-economice. Decizia de fondare se coordoneaz cu organele de
administraie public din localitate unde ntreprinderea i va desfura activitatea. Decizia se semneaz de conductorul organului fondator (ministrul
MAIA).
Statutul ntreprinderii se aprob de ctre fondator i conine urmtoarele date:
- denumirea de firm a ntreprinderii de stat, inclusiv abreviat i sediul ntreprinderii;
- organul fondator, numrul deciziei fondatorului privind nfiinarea ntreprinderii, sediul fondatorului;
- genurile de activitate pentru care a fost fondat ntreprinderea;
- durata activitii ntreprinderii;
- valoarea capitalului social i componena bunurilor care au fost transmise n gestiunea ntreprinderii;
- planul i mrimea terenului ocupat de ntreprindere;
- rspunderea ntreprinderii pentru obligaiunile sale;
- organele de gestiune i control ale ntreprinderii, competena lor, modul de constituire i de desfurare a activitii;
- modul de repartizare i utilizare a profitului, precum i de acoperire a pierderilor;
- modul de reorganizare i lichidare a ntreprinderii.
Bunurile transmise ntreprinderii n gestiune sunt constituite din terenul, mijloacele fixe i activele circulante, alte valori al cror cost este indicat n
bilanul autonom al ntreprinderii.
ntreprinderea nu poate fr autorizaia fondatorului s dea n arend ori n gaj proprietatea transmis ei n gestiune operativ, s participe cu bunurile
sale la activitatea structurilor nestatale i s investeasc mijloace n alte state.
ntreprinderea de stat rspunde n faa creditorilor si cu toat averea pe care o are n gestiune. Fondatorul rspunde pentru obligaiunile ntreprinderii
numai n limita patrimoniului transmis pn la data declarrii ei falit.
ntreprinderea nu rspunde pentru obligaiile fondatorului.
Activitatea ntreprinderii nceteaz, n conformitate cu statutul i la decizia fondatorului prin reorganizarea sau lichidarea ei. De asemenea, poate fi
lichidat de ctre instana de judecat competent n conformitate cu legislaia.
Structura organizatoric de conducere n ntreprinderile agricole de stat
ntreprinderea de stat are o structur deosebit a organelor de conducere de cea a altor ntreprinderi.
FONDATORUL (MAIA)
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE MANAGERUL
Dup cum am menionat deja, n calitate de fondator a ntreprinderilor agricole de stat este Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare. Fondatorul se
consider titular al bunurilor cu toate drepturile de posesie, administrare i dispoziie. El transmite bunurile sale unei persoane juridice n gestiune ori n
drept de administrare economic.
Fondatorul i exercit drepturile de gestionar al ntreprinderii prin intermediul managerului eful ntreprinderii, numit prin concurs, sau al Consiliului
de administraie.
Printre atribuiile fondatorului menionm:
a) aprob statutul ntreprinderii, precum i modificrile i completrile acestuia;
b) desemneaz membrii Consiliului de administraie i managerul, precum i i revoc din funcia ocupat;
c) promoveaz o politic tehnic unic n cadrul ramurii;
d) transmite bunurile i atribuiile sale n ceea ce privete desfurarea activitii de ntreprinztor managerului n baza contractului (acordului).
Contractul reglementeaz relaiile dintre fondator i manager, stabilete drepturile i obligaiunile prilor, prevede modul i condiiile de remunerare a
managerului i rspunderea material a prilor, condiiile de reziliere a contractului etc.
Fondatorul nu are dreptul s intervin n activitatea ntreprinderii dup ncheierea contractului cu managerul.
Consiliul de administraie este organul colegial de administrare a ntreprinderii, reprezint interesele statului i i exercit activitatea n concordan cu
Regulamentul consiliului de administraie aprobat de Guvern i cu Statutul ntreprinderii.
Consiliul de administraie nu este un organ obligatoriu i va fi constituit numai n cazul n care acest lucru va fi stipulat n statut.
n cazul n care va fi constituit, Consiliul de administraie va avea n componena sa de la 3 pn la 9 membri desemnai pe o durat de 3-5 ani. n
componena Consiliului de administraie n mod obligatoriu intr: managerul, reprezentani ai fondatorului i al Colectivului de munc, pot fi inclui i
lucrtori ai ministerelor, departamentelor, altor organizaii, specialiti n domeniul de activitate al ntreprinderii, n economie i drept.
Preedintele consiliului de administraie i membrii lui, n afar de reprezentanii colectivului de munc, sunt confirmai de ctre fondator. Membrii
consiliului de administraie particip la activitatea acestuia prin cumul cu funcia lor de baz, cu excepia managerului.
Consiliul de administraie se convoac n edine la sediul ntreprinderii ori de cte ori este nevoie, dar nu mai rar de o dat n trimestru. edinele
Consiliului sunt deliberative, dac la ele particip cel puin jumtate din membrii lui. Hotrrea se adopt cu votul majoritii simple.
Printre competenele Consiliului de administraie menionm:
- aprob programul de perspectiv al dezvoltrii i planurile anuale ale ntreprinderii;
- soluioneaz, n comun acord cu fondatorul, chestiunile referitoare la intrarea ntreprinderii n asociaii i alte uniuni, precum i ieirea din ele;
- aprob devizul anual de venituri i cheltuieli, darea de seam contabil i contul veniturilor i pierderilor;
- adopt decizii cu privire la obinerea, acordarea i folosirea creditelor n mrimea stabilit de fondator;
- prezint fondatorului propuneri privind modificarea i completarea statutului ntreprinderii, reorganizarea i lichidarea ntreprinderii.
Consiliul de administraie nu are dreptul s intervin n activitatea desfurat de manager, conform contractului.
Membrul Consiliului de administraie se elibereaz din ndatoririle sale (se revoc) de ctre organul care l-a confirmat sau ales, n caz de:
a) nclcare a legislaiei;
b) expirare a termenului mputernicirilor (alegerii);
c) lichidare a ntreprinderii;
d) n alte cazuri prevzute de legislaie.
Managerul reprezint organul executiv al ntreprinderii de stat i administreaz ntreprinderea personal prin ordine i dispoziii. Dou condiii
importante se impun managerului ntreprinderii: s desfoare activitatea n limitele admise de contract i s asigure ntreprinderii profit.
Conform legislaiei n vigoare, managerul ntreprinderii de stat deine urmtoarele atribuii:
a) conduce activitatea ntreprinderii i asigur funcionarea ei eficient;
b) acioneaz fr procur n numele ntreprinderii;
c) reprezint interesele ntreprinderii n relaiile cu persoanele fizice i juridice, precum i cu organele de justiie;
d) asigur executarea deciziilor fondatorului i consiliului de administraie;
e) ncheie contracte, elibereaz procuri, deschide conturi n bnci;
f) prezint fondatorului (consiliului de administraie) propuneri privind schimbarea componenei, reconstrucia, lrgirea, reutilarea tehnic a bunurilor
transmise n gestiune operativ a ntreprinderii;
g) asigur folosirea eficient i reproducerea bunurilor primite n gestiune operativ;
h) poart rspundere material pentru neexecutarea sau executarea necalitativ a obligaiunilor stabilite n contract.
3 Managementul n gospodriile rneti (de fermier) i n asociaiile de gospodrii rneti (de fermier).
Gospodria rneasc este o ntreprindere individual, bazat pe proprietate privat asupra terenurilor agricole i asupra altor bunuri, pe munca
personal a membrilor unei familii, avnd ca scop obinerea de produse agricole, prelucrarea lor primar, comercializarea cu preponderen a propriei
producii agricole.
G.. are statutul juridic de persoan fizic i se poate constitui dintr-o singur persoan fizic.
Membrii gospodriei rneti poart rspundere solidar nelimitat pentru obligaiunile acesteia cu ntreg patrimoniul lor.
Fondator al gospodriei rneti poate fi persoana fizic care a atins vrsta de 18 ani i posed teren cu drept de proprietate privat.
Gospodria rneasc se creeaz n temeiul declaraiei de constituire, semnat de fondator i de potenialii membri a acesteia.
Declaraia de constituire trebuie s conin:
a) denumirea complet i abreviat a gospodriei;
b) sediul gospodriei;
c) numele, prenumele, data naterii, cetenia i domiciliul fondatorului;
d) numerele de nregistrare, amplasarea i suprafaa conform cadastrului bunurilor imobile, a terenurilor proprietate individual sau proprietate
comun, precum i a terenurilor arendate;
e) componena altor bunuri imobiliare care se transmit n proprietate comun membrilor gospodriei.
Gospodria rneasc va fi nregistrat de ctre fondatorul ei la primria unitii administrativ-teritoriale.
Pentru nregistrarea gospodriilor rneti, fondatorul prezint primriei urmtoarele documente:
a) declaraia de constituire;
b) copii de pe documentele ce confirm dreptul de proprietate privat al fondatorului asupra terenurilor;
c) copiile de pe contractele de arend a terenurilor;
d) bonul de plat, pe contul primriei, a taxei de nregistrare a gospodriei.
Conductor al gospodriei rneti este fondatorul, iar n cazul eliberrii fondatorului din funcie, unul dintre membri care a atins vrsta de 18 ani, ales
de ceilali membri ai gospodriei.
Conductorul gospodriei rneti:
a) reprezint gospodria n instana de judecat, n relaiile cu alte autoriti publice, precum i cu persoane fizice i juridice;
b) organizeaz activitatea gospodriei;
c) efectueaz, n numele gospodriei, tranzacii, elibereaz procuri pentru efectuarea de tranzacii;
d) angajeaz i elibereaz lucrtori;
e) stabilete politica de eviden n gospodrie, asigur evidena contabil i prezentarea rapoartelor n conformitate cu legislaia.
f) asigur predarea n arhiv a documentelor de plat a salariilor i a contribuiilor de asigurri sociale de stat .a.;
g) exercit alte atribuii neinterzise de lege.
Conductorul gospodriei rneti i poate da demisia ori poate fi destituit prin hotrrea membrilor ei n cazul executrii necorespunztoare sau
neexecutrii ndelungate a atribuiilor.
Pot fi membri ai gospodriei, n afar de conductor, urmtoarele persoane apte de munc: soul (soia), prinii, copiii, fraii, surorile i nepoii lui care
au atins vrsta de 16 ani, precum i ali membri ai familiei respective.
Membrul gospodriei rneti are dreptul:
- s aleag i s fie ales conductor al gospodriei;
- s ia cunotin de datele referitoare la activitatea economic i financiar a gospodriei;
- s cear cota sa din produsele i veniturile gospodriei;
- s ias din gospodrie primind cota sa din bunurile comune n numerar sau n natur;
- s efectueze alte aciuni neinterzise de lege.
Membrul gospodriei rneti este obligat s participe prin munca personal la activitatea gospodriei i s respecte alte prevederi ale legislaiei. n
cazul n care nu a participat prin munca personal la activitatea gospodriei n decurs a trei ani consecutivi, membrul gospodriei rneti urmeaz se fie
exclus.
Bunurile care se afl n proprietatea comun a membrilor Gospodriei rneti se formeaz din:
a) mijloacele bneti i alte bunuri aduse, cu drept de proprietate comun. n gospodrie de membrii ei;
b) produsele i veniturile obinute din activitatea independent a gospodriei sau din activitatea ei cu alte ntreprinderi;
c) veniturile obinute din tranzacii cu valori mobiliare procurate de gospodrie;
d) donaiile de la organizaii i ceteni;
e) creditele i mprumuturile luate de gospodrie;
f) alte bunuri comune obinute n conformitate cu legea.
Bunuri comune pot fi: terenurile, plantaiile, construciile gospodreti, instalaiile de ameliorare, vitele productive i de munc, psrile, tehnica
agricol i alt tehnic, mijloacele de transport, utilajele, inventarul i alte bunuri, procurate pentru gospodrie n comun de membrii ei.
Gospodria rneasc se reorganizeaz prin hotrrea membrilor ei sau a instanei de judecat. G.. se reorganizeaz prin fuziune, asociere, separare,
divizare sau transformare n Codul civil,, legea cu privire la G.. i cu alte acte normative.
Gospodria rneasc se lichideaz prin hotrrea membrilor ei sau a instanei de judecat.
Gospodria rneasc poate fi lichidat prin hotrrea instanei de judecat la cererea:
a) unui membru al gospodriei sau a primriei;
b) unui membru al gospodriei sau a creditorilor n cazul insolvabilitii ei;
c) motenitorului sau a primriei dac nu a rmas nici un membru i nici un motenitor al acestuia nu dorete s in mai departe gospodria;
d) n alte cazuri prevzute de lege.

TEMA 8. CONDUCEREA COOPERATIVELOR AGRICOLE

8.1 Particularitile organizrii conducerii n cooperativele agricole de producere n corespundere cu legislaia n vigoare.
8.2 Structura organizatoric de conducere n cooperativele agricole de producere
8.3 Reglementarea activitii lucrtorilor de conducere n cooperative
8.1. Particularitile organizrii conducerii n cooperativele agricole de producere n corespundere cu legislaia n vigoare
Cooperativa de producie este o ntreprindere nfiinat de ctre 5 sau mai multe persoane fizice n scopul desfurrii n comun a activitii de producie
i a altei activiti economice, bazate preponderent pe munca personal a membrilor ei i pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia.
 Cooperativa agricol de producie se consider acea cooperativ, n al crei volum anual de vnzri cel puin 50% constituie producia agricol obinut
de ea, inclusiv produsele obinute n urma prelucrrii primare a acesteia.
Cooperativa agricol de producie este n drept s foloseasc terenurile cu destinaie agricol ale membrilor si ori ale altor persoane n baza contractului
de arend.
Membrul cooperativei agricole de producie, la retragerea din cooperativ, este n drept s rezilieze n mod unilateral contractul de arend a terenurilor cu
destinaie agricol, ncheiat cu cooperativa, dup terminarea anului agricol.
Cooperativa se organizeaz i funcioneaz n baza urmtoarelor principii:
a) Asocierea benevol n cooperativ i retragerea liber din ea;
b) Administrarea pe principii democratice a activitii cooperativei;
c) Unitatea intereselor de munc, contribuia economic i ajutorul reciproc al membrilor cooperativei;
d) Accesul liber la informaia privind activitatea cooperativei.
Cooperativa are patrimoniu propriu separat de patrimoniul membrilor si. Patrimoniul cooperativei se formeaz din mijloace bneti i din bunuri
transmise n capitalul ei propriu, din venituri, donaii, credite i mprumuturi etc.
Cooperativa se deosebete de alte forme de ntreprinderi persoan juridic prin urmtoarele particulariti:
- Asociaii (membrii). n calitate de asociai ai cooperativei pot fi numai persoane fizice;
- Cooperativa are un singur act constitutiv statutul;
- Rspunderea asociailor pentru obligaiile ntreprinderii nu este limitat numai la aportul transmis. Ei pot rspunde i cu propria avere, n cazul n care
datoriile cooperativei n-au fost stinse din patrimoniu;
- Fiecare membru-asociat al cooperativei are un singur vot, indiferent de valoarea aportului transmis n capitalul social sau de activitatea sa n
cooperativ.
Cooperativa se constituie de ctre persoane fizice care unesc mpreun bunurile i activitatea lor pentru a desfura o activitate de antreprenoriat
aductoare de profit.
Persoanele fizice, n numr de cel puin cinci, la adunarea constitutiv decid constituirea cooperativei. Adunarea de constituire:
(a) Alege organele de conducere ale cooperativei;
(b) Desemneaz persoana care va ndeplini formalitile de nregistrare de stat a cooperativei;
(c) Decide cota de participare a fiecrui membru-asociat.
Dreptul de vot la adunarea de constituire l dein persoanele care au semnat statutul cooperativei (fondatorii). La adunarea de constituire, fiecare fondator
are dreptul la un singur vot.
Hotrrea adunrii de constituire este valabil dac pentru ea au votat cel puin 2/3 din numrul total al fondatorilor.
Statutul cooperativei, fiind unicul act constitutiv, va conine toate clauzele necesare pentru activitatea normal a ntreprinderii:
Denumirea i sediul cooperativei;
Scopul i obiectul cooperativei;
Condiiile i modul de primire i de excludere din cooperativ;
Modul de participare prin munca personal a membrilor cooperativei la activitatea acesteia;
Modul de retribuire a muncii membrilor cooperativei;
Mrimea minim a cotei de participare, condiiile i termenii de depunere a aporturilor n contul acesteia;
Aporturile membrilor cooperativei n capitalul social;
Modul de nstrinare a cotei de participare;
Competena adunrii generale i modul de convocare a acesteia;
Competena, componena, modul de alegere i funcionare a consiliului cooperativei i a altor organe de conducere ale cooperativei;
Modul de distribuire a profitului net ntre membrii cooperativei;
Modul de acoperire a pierderilor de bilan ale cooperativei;
Modul de reorganizare i lichidare a cooperativei.
Statutul se semneaz de ctre toi fondatorii. Prevederile statutului snt executorii pentru membrii i persoanele cu funcii de rspundere ale cooperativei.
Statutul se aprob la adunarea general cu votul majoritii simple a membrilor-asociai.
Legislaia nu prevede autentificarea notarial a statutului cooperativei, ceea ce nseamn c dup aprobarea lui de ctre adunarea general a membrilor
asociai, preedintele cooperativei va prezenta actele constitutive la Camera nregistrrii de Stat pentru a nregistra noua ntreprindere.
Dup nregistrare, cooperativa dobndete statut de persoan juridic i i ncepe activitatea economic.
Capitalul cooperativei se formeaz din capitalul propriu i din capitalul mprumutat (din datorii).
Capitalul propriu se formeaz din capitalul social (cotele de participare), capitalul suplimentar, rezervele (fondurile) cooperativei, profitul nerepartizat,
subvenii, sponsorizri etc.
Drept aporturi la capitalul social al cooperativei (n contul cotelor de participare) pot servi mijloacele bneti i bunurile.
Aportul n natur n contul cotei de participare poate fi transmis cooperativei cu titlu de proprietate sau cu titlu de folosin.
Orice membru al cooperativei poate s dein numai o cot de participare. Mrimea cotei de participare deinute de un membru al cooperativei nu poate
depi 20% din capitalul social al cooperativei.
Cooperativa poate fi reorganizat prin fuziune, asociere, separare, divizare i / sau transformare. Reorganizarea cooperativei se efectueaz n temeiul
hotrrii adunrii generale, instanei judectoreti sau autoritii administraiei publice care efectueaz reglementarea antimonopol.
Cooperativa poate fi lichidat prin hotrrea adunrii generale sau a instanei de judecat.
Lichidarea n baza hotrrii adunrii generale se efectueaz de comisia de lichidare a cooperativei. Din ziua alegerii comisiei de lichidare, aceasta preia
toate atribuiile preedintelui cooperativei. Comisia i desfoar activitatea sub controlul comisiei de revizie i al Consiliului cooperativei.
La lichidarea cooperativei, bunurile rmase dup satisfacerea revendicrilor tuturor creditorilor i restituirea cotelor de participare, se distribuie ntre
membrii cooperativelor. La sfritul procesului de lichidare, Comisia ntocmete bilanul final de lichidare i l prezint adunrii generale spre aprobare.
8.2 Structura organizatoric de conducere n cooperativele agricole de producere
Organele de conducere ale cooperativei sunt:
- Adunarea General a Membrilor Cooperativei;
- Consiliul de Observatori al Cooperativei;
- Comitetul de Conducere sau / i Preedintele Cooperativei;
- Comisia de Revizie a Cooperativei sau Revizorul.
Adunarea General este organul suprem de conducere al cooperativei, care adopt hotrri n toate chestiunile ce privesc activitatea cooperativei.
Adunarea General poate fi ordinar sau extraordinar.
Adunarea General Ordinar se convoac de preedintele cooperativei la decizia consiliului cooperativei i se desfoar n termenele stabilite de
statutul cooperativei.
Adunarea General Extraordinar se convoac de preedintele cooperativei n baza hotrrii adunrii generale precedente sau la decizia consiliului
cooperativei, adoptat:
(a) Din iniiativa consiliului cooperativei;
(b) La cererea comisiei de revizie;
(c) La cererea membrilor ce constituie cel puin 50% din numrul total al membrilor cooperativei.
 Ordinea de zi a adunrii generale se ntocmete de consiliul cooperativei, inndu-se cont i de propunerile comisiei de revizie i ale membrilor
cooperativei care constituie cel puin 10% din numrul total al membrilor cooperativei.
Adunarea general este deliberativ dac la ea snt prezeni sau reprezentai mai mult de 50% din numrul total al membrilor cooperativei. Dac la
adunarea general nu este prezent sau nu este reprezentat numrul necesar de membri ai cooperativei, aceasta se convoac repetat, ns nu mai devreme de
10 zile i nu mai trziu de 30 de zile de la data adunrii convocate iniial. Adunarea general convocat repetat este deliberativ dac la ea snt prezeni sau
reprezentai cel puin 1/3 din numrul total al membrilor cooperativei.
Adunarea general adopt hotrrile cu majoritatea de voturi ale membrilor cooperativei prezeni dac prezenta lege sau statutul cooperativei nu
stabilete o norm mai mare de voturi.
Cu votul a 2/3 din numrul total al membrilor cooperativei se adopt hotrri privind:
a) Modificarea condiiilor i modului de primire n cooperativ, de retragere i excludere din cooperativ;
b) Modificarea mrimii taxei de intrare i a cotei de participare, precum i a modului i termenilor depunerii lor;
c) Reorganizarea i lichidarea cooperativei.
De competena exclusiv a adunrii generale ine:
i. Aprobarea statutului cooperativei, modificarea i completarea lui;
ii. Aprobarea programului de activitate i a bugetului cooperativei;
iii. Aprobarea regulamentului adunrii generale, al consiliului cooperativei, al comisiei de revizie, modificarea i completarea acestora;
iv. Alegerea i revocarea preedintelui consiliului cooperativei i a altor membri ai consiliului, ai comisiei de revizie precum i desemnarea organizaiei
de audit;
v. Stabilirea mrimii taxei de intrare i cotei de participare;
vi. Adoptarea sistemelor i modului de retribuire a muncii;
vii. Stabilirea surselor i sumelor anuale ale defalcrilor n rezervele (fondurile) cooperativei i a direciilor de utilizare a acestora;
viii. Aprobarea normativelor de repartizare a profitului net;
ix. Deschiderea i nchiderea filialelor i reprezentanelor, aprobarea regulamentelor lor, desemnarea i eliberarea din funcie a conductorilor acestor
filiale i reprezentane;
x. Aprobarea rapoartelor financiare ale cooperativei, a raportului consiliului cooperativei, al comisiei de revizie, precum i aprecierea acestor organe
de conducere;
xi. Reorganizarea i lichidarea cooperativei.
Hotrrile adunrii generale snt executorii pentru membrii cooperativei i persoanele cu funcii de rspundere ale ei.
Dac numrul membrilor cooperativei depete 300, statutul cooperativei poate prevedea desfurarea adunrii generale n form de adunare general a
reprezentanilor mputernicii ai membrilor cooperativei.
Reprezentanii mputernicii ai membrilor cooperativei se aleg la adunarea general, conform normei de reprezentare adoptate de adunarea general, la
propunerea consiliului cooperativei. Numrul acestor reprezentani trebuie s constituie cel puin 100.
Consiliul de observatori al cooperativei efectueaz, n limitele competenei sale, controlul general al activitii cooperativei, reprezint interesele
membrilor ei n perioada dintre adunrile generale i este subordonat adunrii generale.
Consiliul cooperativei se constituie doar n cazul n care numrul membrilor cooperativei este mai mare de 50.
Consiliul se alege la adunarea general pentru un termen de pn la 3 ani, n componena a cel puin 3 persoane care sunt membri ai cooperativei.
Membrii cooperativei nu pot fi membri ai comisiei de revizie. edinele consiliului cooperativei pot fi ordinare i extraordinare. Cele ordinare se
ntrunesc nu mai rar de o dat pe trimestru. edinele extraordinare ale consiliului cooperativei snt convocate de ctre preedintele consiliului
cooperativei:
- Din iniiativ proprie;
- La cererea majoritii membrilor consiliului;
- La cererea comisiei de revizie;
- La cererea membrilor cooperativei care constituie cel puin 10% din numrul lor total.
La edinele consiliului cooperativei, fiecare membru al acestuia are un vot. Transmiterea votului de ctre un membru al consiliului altui membru sau
unei persoane tere nu se admite.
Consiliului cooperativei adopt decizii cu majoritatea de voturi ale membrilor si.
De competena exclusiv a consiliului cooperativei in:
a) Adoptarea deciziilor privind convocarea adunrii generale;
b) Adoptarea deciziilor privind intrarea i retragerea din cooperativ, precum i prezentarea la adunarea general a propunerilor privind primirea n
cooperativ i excluderea in ea;
c) naintarea la adunarea general a propunerilor privind distribuirea profitului net ntre membrii cooperativei;
d) Prezentarea la adunarea general a propunerilor privind aderarea la uniunile de cooperative sau retragerea din ele;
e) Aprobarea valorii de pia a aporturilor n natur n contul cotelor de participare;
f) Prezentarea la adunarea general al avizului su la raportul financiar anual al cooperativei.
Dac consiliul cooperativei nu este constituit n conformitate cu legislaia n vigoare ori dac mandatul acestuia nceteaz nainte de termen, atribuiile a,
b, e se exercit de adunarea general, iar celelalte atribuii de preedintele cooperativei (comitetul de conducere).
Comitetul de conducere este organul executiv al cooperativei. Membrii comitetului de conducere snt alei la adunarea general. n cooperativele cu un
numr mic de membri, n locul comitetului de conducere va fi ales un preedinte al cooperativei pe un termen de 3 ani.
n caz dac este ales comitetul de conducere, de asemenea, se va alege un preedinte care va fi i preedinte al cooperativei i va reprezenta cooperativa
fr procur.
Preedintele cooperativei i comitetul de conducere organizeaz executarea hotrrilor adunrii generale i exercitarea activitii de antreprenoriat.
Preedintele cooperativei activeaz n conformitate cu legislaia, statutul i regulamentul cooperativei.
Printre competenele preedintelui cooperativei menionm:
(a) Asigur ndeplinirea hotrrilor adunrii generale i a deciziilor consiliului cooperativei;
(b) ncheie i reziliaz, n numele cooperativei, contractele individuale de munc cu membrii i salariaii cooperativei n conformitate cu legislaia
muncii;
(c) Reprezint, fr procur, cooperativa relaiile cu persoanele fizice i juridice i autoritile publice;
(d) Asigur inerea evidenei contabile a activitii economico-financiare a cooperativei;
(e) ncheie i reziliaz, n numele cooperativei, contracte de arend i alte contracte civile;
(f) Efectueaz alte atribuii legate de gestionarea operativ a activitii cooperativei, cu excepia chestiunilor ce in de competena adunrii generale i a
consiliului cooperativei.
Comisia de revizie a cooperativei sau revizorul efectueaz controlul intern al activitii economico-financiare a cooperativei i este subordonat adunrii
generale. Este aleas de ctre adunarea general i subordonat ei.
Comisia de revizie se creeaz din cel puin 3 persoane. Dac numrul membrilor cooperativei nu depete 50, poate fi ales (desemnat) un singur revizor.
Membri ai comisiei de revizie pot fi att membrii cooperativei ct i alte persoane.
Membri ai comisiei de revizie nu pot fi:
A. Membrii consiliului cooperativei, rudele acestuia i soii;
B. Gestionarii cooperativei, persoanele care in evidena contabil a activitii acesteia, rudele i soii acestora;
C. Persoanele care nu posed calificare n contabilitate, finane, economie sau drept;
D. Rudele i soii membrilor comisiei;
E. Alte persoane limitate n acest drept prin lege sau statut.
Membrii comisiei de revizie se aleg (desemneaz) pe un termen de pn la 3 ani financiari.
Membrii comisiei de revizie rspund pentru:
Neautenticitatea actelor de control ale comisiei;
Divulgarea informaiei de care au luat cunotin n procesul efecturii controlului, cu excepia cazurilor stabilite de lege.
8.3. Reglementarea activitii lucrtorilor de conducere n cooperative.
1. Legea Republicii Moldova privind cooperativele de producie NR. 1007-XV din 25.04.2002
2. Legea Republicii Moldova cu privire la anterprenoriat i ntreprinderi NR. 845-XII din 03.01.1992
3. Legea Republicii Moldova cu privire la cooperaie NR 864-XII din 16.01.1992
4. Regulamentul nregistrrii de stat a ntreprinderilor n Republica Moldova
5. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Regulamentului nregistrrii de stat a ntreprinderilor n R. Moldova, NR. 50 din
29.01.1992.
6. Statutul cooperativei
7. Instruciunile de serviciu a lucrtorilor de conducere a cooperativei
8. Regulamentele cu privire la subdiviziunile structurale ale cooperativei

Tema 9: CONDUCEREA SOCIETILOR PE ACIUNI I A SOCIETILOR CU RSPUNDERE LIMITAT

9.1 Managementul n societi pe aciuni.
9.2 Managementul n societile cu rspundere limitat.
9.1 Managementul n societi pe aciuni.
Particularitile organizrii conducerii n societile pe aciuni n corespundere cu legislaia n vigoare
Societatea pe aciuni este acea societate, care este constituit prin asocierea mai multor persoane, care contribuie la formarea capitalului social prin anumite
cote de participare reprezentate prin titluri, numite aciuni, pentru desfurarea unei activiti comerciale, mprirea profitului i care rspund pentru
obligaiile sociale n limita aciunilor lor.
n conformitate cu legea cu privire la societile pe aciuni, S.A. este societatea comercial al crui capital este n ntregime mprit n aciuni.
Principalele caracteristisi juridice ale societilor pe aciuni:
1. Societatea pe aciuni este persoan juridic.
2. Are organe de conducere care formeaz capacitatea ei juridic i o exprim n raport cu terele persoane.
3. Are patrimoniu propriu, i deci, poart rspundere material proprie;
4. Poate chema i fi chemat n judecat.
5. S.A. rspunde n faa creditorilor si exclusiv cu patrimoniul ce-i aparine;
6. Capitalul social al S.A. este divizat n aciuni, care sunt titluri negociabile i transmisibile;
7. S.A. se constituie dintr-un numr minim de asociai i dispune de un minim capital stabilit de lege.
Legea cu privire la S.A. prevede c societatea pe aciuni se fiineaz prin ncheierea contractului de societate, subscrierea fondatorilor la aciunile plasate,
inerea adunrii constitutive, nregistrarea societii i nregistrarea aciunilor.
Fondatori ai S.A. pot fi: persoane fizice, persoane juridice, statul reprezentat prin organele administraiei publice, state strine i organizaii internaionale.
S.A. poate avea un singur fondator i chiar poate funciona cu un singur acionar.
ncheierea contractului de constituire a S.A.
Contractul de societate este actul constitutiv primar, prin care dou sau mai multe persoane i asum obligaia de a fonda o societate pe aciuni. Obligaia
de a constitui societatea poate fi asumat i de o singur persoan, dar aceasta va ntocmi o declaraie de constituire a societii pe aciuni, care va conine
aceleai prevederi ca i contractul de constituire.
Contractul de societate va stabili condiiile activitii comune a fondatorilor n vederea nfiinrii societii.
Contractul se semneaz de ctre toi fondatorii i va conine:
1) datele de identitate a fondatorilor;
2) denumirea de firm a societii ce se constituie, tipul societii, sediul;
3) obiectul de activitate a societii pe aciuni;
4) capitalul social;
5) numrul de aciuni i valoarea nominal a acestora la constituirea S.A.;
6) termenul de plat a aciunilor subscrise de ctre fondator;
7) data convocrii adunrii constitutive;
8) obligaiile i rspunderea fondatorilor n perioada de constituire a S.A.;
9) drepturile fondatorilor de a revendica societii sumele cheltuite la constituirea societii;
10) contul bancar provizoriu la care vor fi transferate aporturile bneti aduse la subscrierea iniial;
11) alte prevederi pe care fondatorii le consider necesare.
Adunarea constitutiv marcheaz primul moment al naterii societii pe aciuni.
Competena adunrii constitutive
- hotrte chestiunea privind fondarea societii pe aciuni;
- aprob Statutul;
- formeaz organele Societii;
- aprob contractele ncheiate de fondatori pn la adunarea constitutiv;
- soluioneaz alte chestiuni ce privesc constituirea legal i nceputul funcionrii societii pe aciuni, care nu snt n contradicie cu legislaia.
nregistrarea S.A. este nfptuit de ctre Camera nregistrrii de Stat n baza legii cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi i Legii nr. 1134-XIII din
1997 cu privire la societile pe aciuni.
nregistrarea de stat a aciunilor se nfptuiete de Comisia de Stat entru piaa hrtiilor de valoare.
Comisia de stat pentru piaa hrtiilor de valoare, n termen de 15 zile de la data primirii actelor necesare, nscrie emisiunea aciunilor n Registrul de Stat al
hrtiilor de valoare.
Dup nregistrarea aciunilor, societatea va ntocmi Registrul acionarilor, unde vor fi nscrii fondatorii (acionarii).
Structura organizatoric de conducere n societile pe aciuni n agricultur
Ca i orice alt form organizatorico-juridic, societile pe aciuni au nevoie de organe de conducere:
1. Adunarea general a acionarilor organul suprem
2. Consiliul de directori
3. Organul executiv
4. Comisia de cenzori
Adunarea general a acionarilor este organul suprem de conducere al societii i reprezint voina colectiv a acestuia.
Adunarea general este n drept:
 - s aprobe modificri i completri la statutul societii, precum i s aprobe statutul n noua redacie;
- s modifice capitalul social;
- s aleag n funcie i s revoce membrii consiliului societii, a comisiei de cenzori, i s aprobe regulamentul acestor organe;
- s examineze i s aprobe drile de seam anuale ale societii i ale comisiei de cenzori;
- s aprobe normativele de repartizare a profitului societii i s repartizeze profitul anual;
- s decid emisiunea obligaiilor;
- s decid asupra reorganizrii sau lichidrii societii i s aprobe bilanul acestor operaiuni.
Adunarea general a acionarilor poate fi: ordinar i extraordinar. Adunarea general care face totalurile anului financiar poate fi numai ordinar, care se
convoac cu prezena acionarilor. Adunarea general extraordinar, precum i cele ordinare, dar care nu snt anuale, pot fi convocate att cu prezena
acionarilor, ct i prin coresponden sau n form mixt.
Adunarea general ordinar se convoac n termenul stabilit de lege i de statut. Conform legislaiei, A.G. ordinar anual se ine nu mai devreme de o
lun i nu mai trziu de dou luni de la data primirii de ctre organul financiar raional (municipal) a drii de seam anuale a societii.
Decizia de a convoca A.G. ordinar se adopt de consiliul societii iar convocarea se efectueaz de ctre organul executiv.
A.G. extraordinar a acionarilor se convoac la decizia consiliului societii, atunci cnd este necesar de a hotr chestiuni urgente ce in de competena
acesteia.
Hotrrile adunrii generale snt obligatorii att pentru acionarii societii, inclusiv pentru cei care n-au fost prezeni la adunare, ct i pentru persoanele
cu funcii de rspundere ale societii.
Consiliul societii, numit i consiliul directorilor sau consiliul observatorilor, este organul care reprezint interesele acionarilor n perioada dintre
adunrile generale i, n limitele mputernicirilor deinute, execut conducerea general i controlul asupra activitii societii.
n societile de tip nchis i n cele de tip deschis, dar cu un numr de acionari mai mic de 50, mputernicirile consiliului societii pot fi exercitate de
adunarea general a acionarilor.
Consiliul societii se alege de ctre adunarea general a acionarilor i se subordoneaz acesteia.
Consiliul societii este ales dintr-un numr minim de 3 persoane, iar dac numrul acionarilor este mai mare de 300, componena Consiliului va fi nu mai
mic de 5 persoane.
Consiliul societii este condus de ctre preedintele acestuia, ales la adunarea general. Preedintele Consiliului nu poate fi concomitent i conductor al
organului executiv.
Consiliul societii are urmtoarele atribuii:
- decide convocarea adunrii generale a acionarilor;
- ncheie contracte cu organizaia gestionar a societii;
- aprob prospectul de emisiune suplimentar al aciunilor;
- modific statutul;
- aprob fondul de salarizare i normativele de retribuire a muncii;
- propune adunrii generale variante de plat a devidendelor anuale;
- decide asupra tuturor chestiunilor societii, date n competena Consiliului prin lege sau prin statut.
edinele Consiliului societii snt ordinare i extraordinare. Cele ordinare se in o dat n semestru, iar cele extraordinare ori de cte ori este nevoie.
Organul executiv al societii este un astfel de organ prin intermediul cruia societatea i manifest voina social, este organul care exprim capacitatea
de folosin i exerciiu n raport cu terele persoane, organele de stat i reprezint societatea n instanele judectoreti
Societatea pe aciuni poate avea un organ executiv colegial, unipersonal sau, dac statutul prevede, o mbinare a acestor dou organe.
Organul executiv colegial, mai poate fi numit i comitet de conducere sau direcie. Direcia, n executarea funciilor ce-i revin, adopt hotrri colegiale n
edine convocate de director. Modul de adoptare a hotrrilor se reglementeaz prin statut sau regulament.
Organul executiv unipersonal este directorul general ori directorul. Directorul exercit toate activitile organului executiv i administreaz, n limitele
stabilite, societatea adoptnd n nume propriu ordine i decizii.
Organul executiv dublu, adic societatea are un organ colegial (direcie) i unul personal (director). Dac statutul prevede formarea a dou organe
executive concomitent, directorul (organul unipersonal) va fi i conductor al direciei (al organului colegial).
Printre activitile mai importante ale organului executiv menionm:
- aprob structura organizatoric a societii;
- aprob statul de funcii ale salariailor societii;
- elaboreaz i realizeaz programul de activitate a societii;
- ncheie contracte de munc cu salariaii;
- utilizeaz, n limitele stabilite, mijloacele i fondurile societii;
- asigur executarea hotrrilor adunrii generale i consiliului societii;
- asigur controlul asupra utilizrii optimale a resurselor financiare i materiale;
- asigur elaborarea, ncheierea i executarea contractului colectiv de munc.
n limita competenei stabilite, organul executiv emite ordine, instruciuni, dispoziii care sunt obligatorii pentru toi angajaii societii.
Organul executiv i nceteaz activitatea numai n cazul reorganizrii sau lichidrii societii.
Comisia de cenzori este organul de control al societii sau, n special, al organului executiv instituit de ctre adunarea general a acionarilor, care asigur
regularitatea gestiunii societii. Adunarea general poate renuna la formarea comisiei de cenzori, delegnd atribuiile acesteia unei ntreprinderi de audit.
Comisia de cenzori se alege la adunarea general pe un termen de la 2 la 5 ani. n calitate de membri ai comisiei pot fi alei att acionari, ct i
neacionari, care nu sunt membri ai consiliului acestei societi, ai organului executiv, nu este contabil n aceast societate.
Controlul se efectueaz la sfritul anului financiar, pentru a raporta adunrii generale rezultatul activitii societii. Din proprie iniiativ, comisia va
efectua controlul financiar atunci cnd consider necesar.
La efectuarea controlului financiar, membrii organului executiv, precum i alte persoane cu funcii de rspundere snt obligate s prezinte toate
documentele necesare, inclusiv cele ce conin informaia confidenial, i s dea explicaiile necesare.
Rezultatul controlului efectuat, inclusiv concluziile, vor fi reflectate n raportul comisiei de cenzori. Raportul ntocmit de comisie va fi semnat de membrii
comisiei i se prezint adunrii generale a acionarilor.
Comisia de cenzori este n drept s cear convocarea adunrii generale extraordinare, s participe la edinele consiliului societii i ale organului
executiv.
Comisia de cenzori i nceteaz activitatea n cazul reorganizrii societii i n cazul lichidrii acestuia.
Societatea pe aciuni i nceteaz activitatea prin reorganizare, lichidare ori pe cale voluntar.
Lichidarea se efectueaz numai dac n acest sens a hotrt adunarea general cu majoritatea acionarilor care dein 2/3 din voturile prezente la adunare.
Procesul de lichidare este administrat de comisia de lichidare, aleas la adunarea general.
Reglementarea activitii lucrtorilor de conducere n societile pe aciuni n agricultur
Ca i celelalte forme organizatorico-juridice, n baza legii 1134-13-1997 exist urmtoarele documente ce reglementeaz societile pe aciuni:
- legea cu privire la societile pe aciuni din 2.o4.1997 Nr. 1134-13
- legea cu privire la adoptarea bugetului anual;
- alte acte legislative ce in de reglementarea activitii lucrtorilor de conducere;
- hotrrile i deciziile Guvernului Republicii Moldova;
- alte acte normative a organelor de stat;
 - deciziile adunrilor generale ordinare i extraordinare;
- hotrrile consiliului de directori;
- hotrrile i deciziile organului executiv;
- hotrrile i deciziile organului de control;
- statutul societii pe aciuni;
- regulamentul cu privire la consiliul societii;
- regulamentul cu privire la organul executiv;
- regulamentul cu privire la organul de control;
- regulamentele cu privire la subdiviziuni
instruciunile de serviciu a cadrelor de conducere
9.2 Managementul n societile cu rspundere limitat.
Particularitile organizrii conducerii n societile cu rspundere limitat.
Societatea cu rspundere limitat este una din cele mai rspndite forme de ntreprinderi.
S.R.L. este o societate constituit pe baza deplinei ncrederi, de dou sau mai multe persoane, care pun n comun anumite bunuri pentru a desfura o
activitate comercial n vederea mpririi beneficiilor i, care rspund pentru obligaiile sale n limita aportului lor.
Particularitile S.R.L.
1. S.R.L. este o persoan juridic.
2. Asociaii S.R.L. ului rspund pentru obligaiile sociale n limita aportului lor la capitalul social;
3. S.R.L. nu poate avea un capital social mai mic de 300 salarii minime i mai puin de 2 asociai;
4. Capitalul social este divizat n cote-pri, mrimea crora este stabilit de actele constitutive i care sunt reprezentate prin certificate ale cotei de
participare, care se elibereaz cte unul fiecrui asociat;
5. Administrarea societii cu rspundere limitat se face, de regul, de ctre asociai.
S.R.L. se constituie prin contractul de societate i statut. Coninutul contractului constitutiv al S.R.L. include:
- firma i adresa societii;
- numele i denumirea fondatorilor;
- principalul gen de activitate;
- valoarea total a capitalului social;
- forma i valoarea cotelor de participare.
Fondatori ai societii cu rspundere limitat pot fi att persoane fizice, ct i persoane juridice n numr de 1 persoan i mai mult. Numrul
maximal al asociailor nu este limitat.
Capitalul social suma valorilor bunurilor aduse de asociai ca aport n societate pentru formarea patrimoniului social.
La momentul nregistrrii de stat a S.R.L. suma depunerilor bneti ale participanilor pe contul societii trebuie s alctuiasc cel puin 40 la sut
din fondul statutar, fapt ce se confirm prin documentele bancare respective. Restul sumei i depunerile nebneti vor fi transferate societii n mrimea i
termenii stabilii de contract, dar nu mai trziu de 1 an de la data nregistrrii ntreprinderii. Profitul sau pierderile snt divizate n dependen de contract i
de mrimea cotei de participare.
La dorina asociailor, profitul poate fi reinvestit cu scopul de a extinde business-ul su.
Bunurile transmise n proprietatea societii snt scoase din patrimoniul fondatorului. Dup transmiterea bunurilor, fondatorul dobndete un drept
de crean asupra societii egal cu valoarea bunurilor transmise. Dreptul de proprietate asupra bunurilor transmise d o stabilitate economic societii.
Fondatorul (asociatul) nu poate cere napoi bunul transmis, iar n cazul n care dorete s ias din societate, el va transmite dreptul su de crean,
materializat prin certificatul cotei de participare, altei persoane, obinnd echivalentul lui bnesc.
Asupra bunurilor transmise, asociatul va putea pretinde numai la lichidarea societii i dac contractul constitutiv prevede asemenea drept.
Valoarea bunurilor transmise n folosin nu intr n capitalul social. n capitalul social va intra numai valoarea dreptului de folosin. Bunurile
transmise n folosin pentru un anumit termen nu vor fi cerute napoi pn la expirarea acestui termen.
Fiecrui fondator (asociat) care a transmis integral aportul la care s-a obligat, i se elibereaz un certificat al cotei de participare, care adeverete c
persoana deine o cot parte n capitalul social.
Capitalul social al S.R.L. poate fi divizat ntre asociai att n raport procentual, ct i n expresie bneasc.
Contractul de constituire se autentific la notariat. Poate fi modificat numai cu acordul tuturor membrilor S.R.L.
STATUTUL este un act constitutiv obligatoriu al S.R.L., necesar ntreprinderilor cu personalitate juridic.
Statutul este aprobat la prima adunare general a asociailor. El conine urmtoarele clauze:
- Firma i adresa societii;
- Obiectul (scopul) societii;
- Mrimea capitalului social i fondul de rezerv;
- Drepturile i obligaiile fondatorilor;
- Conducerea i administrarea societii;
- Activitatea economico-financiar, patrimoniul i repartizarea profitului;
- Organizarea evidenei contabile;
- Condiiile i modalitile de ncetare a activitii societii;
- Dispoziii finale.
Structura organizatoric de conducere n societile cu rspundere limitat
Structura organizatoric de conducere a societilor cu rspundere limitat presupune existena unui organ suprem de deliberare i decizie, a unui
organ executiv i a unui organ de control.
Adunarea general a asociailor este organul suprem al societii cu rspundere limitat i este n drept s adopte decizii n toate chestiunile ce
vizeaz activitatea societii.
De competena exclusiv a Adunrii generale sunt:
- Modificarea capitalului social;
- Alegerea i eliberarea din funcie a membrilor organelor executive i de control;
- Aprobarea drii de seam i a bilanului societii;
- Repartizarea profitului;
- Stabilirea remuneraiei membrilor organelor executive i de control;
- Reorganizarea sau lichidarea societii etc.
Adunarea General se convoac n edine ordinare i extraordinare. Cele ordinare se convoac la sfritul fiecrui an financiar, pentru aprobarea
drii de seam i a bilanului anual, pentru a repartiza beneficiile obinute i a aproba planul de perspectiv pe anul urmtor.
Adunarea General extraordinar se convoac dup necesitate, ns neaprat n cazul cnd valoarea patrimoniului societii s-a redus la jumtate
din capitalul social, ca rezultat al activitii ineficiente a societii.
Dreptul de a convoca adunarea general l au comitetul de conducere (directorul) i asociaii care dein cel puin 10 la sut din voturile societii.
Fiecare asociat este n drept s introduc n ordinea de zi chestiuni pentru a fi examinate la adunarea general, dar cu condiia c ele au fost aduse
la cunotina tuturor asociailor nu mai trziu de 3 zile pn la data convocrii adunrii generale.
 Adunarea general a asociailor va fi deliberativ, dac la ea vor fi prezeni asociaii ce dein cel puin 3/4 din voturile societii. Dac minimul
necesar n-a fost ntrunit, comitetul de conducere va convoca o nou adunare general, care va fi deliberativ, indiferent de numrul voturilor ntrunite.
Hotrrile adunrii generale se adopt cu simpla majoritate de voturi, cu excepia unor chestiuni care se hotrsc cu o majoritate calificat de 3/4
din voturi. Hotrrile ce se adopt cu 3/4 din voturi privesc: modificarea statutului, majorarea sau reducerea capitalului social, aprobarea drii de seam, a
profitului i a repartizrii acestuia, excluderea asociailor din societate, reorganizarea sau lichidarea societii.
Hotrrile adoptate de adunarea general snt obligatorii pentru toi asociaii, pentru organele executive i de control.
Comitetul de conducere (directorul) este organul executiv al societii cu rspundere limitat i este subordonat adunrii generale.
Membrii comitetului de conducere snt alei la adunarea general din rndul asociailor cu votul majoritii simple. Dac societatea are un numr
mic de asociai, ei vor alege un director, care va avea mputernicirile comitetului de conducere.
Comitetul de conducere execut hotrrile adunrii generale i exercit activitatea de antreprenoriat n atingerea scopului propus de societate.
Printre funciile comitetului de conducere menionm:
- organizarea activitii;
- inerea evidenei contabile i a evidenei statistice;
- inerea lucrrilor de secretariat;
- angajarea i conducerea salariailor;
- ncheierea i executarea tranzaciilor;
- ntocmirea drilor de seam anuale i a bilanului anual.
Comitetul de conducere alege din rndurile membrilor si un preedinte al comitetului de conducere (director general), care va conduce activitatea
comitetului i va reprezenta fr procur societatea n raport cu terii. Preedintele (directorul general) este persoana care convoac edinele comitetului de
conducere, repartizeaz funciile administrative ntre membrii comitetului, fixeaz remuneraii i ncheie cu ei contracte.
Comisia de cenzori (revizorul) este organul de control al societii. Revizorul este ales n acele societi n care este un numr mic de asociai.
Organul de control este ales de adunarea general i este subordonat ei.
Membrii comisiei de cenzori (revizorul) se alege pe un termen de cel puin 5 an, cu posibilitatea de a fi realei.
n societile cu un numr mic de asociai, unde asociaii exercit i funcii de conducere, existena organului de control este lipsit de sens.
Membrii organului de control snt obligai s pstreze taina comercial a societii i s n-o includ n rapoartele sau drile de seam ntocmite de
ei.
Reorganizarea i lichidarea societii cu rspundere limitat se adopt la adunarea general cu majoritatea de voturi, cu condiia s fie prezeni 3/4
din asociai.
S.R.L. va fi supus lichidrii dac:
- a expirat termenul de activitate pentru care a fost constituit;
- i-a atins scopul propus;
- a fost declarat falit;
- actele constitutive au fost declarate nevalabile.
Lichidarea societii se face de ctre comisia de lichidare, numit de adunarea general sau de alt organ la cererea instanei judectoreti.
Comisia de lichidare preia funciile de administrare a societii, execut toate formalitile de lichidare i prezint documentele la Camera
nregistrrii de Stat, pentru radierea societii din Registrul de Stat al Comerului.
Reglementarea activitii de conducere n societile cu rspundere limitat
Reglementarea activitii lucrtorilor de conducere n S.R.L. se bazeaz pe urmtoarele legi:
9.Legile i deciziile Parlamentului Republicii Moldova;
10. Hotrrile i deciziile Guvernului Republicii Moldova;
11. Deciziile organului de control dac nu vin n contradicie cu legislaia n vigoare;
12. Hotrrile adunrii generale a asociailor;
13. Deciziile organului executiv;
14. Hotrrile i deciziile Comisiei de cenzori sau a revizorului;
15. Regulamentele cu privire la subdiviziuni;
16. Instruciunile de serviciu.

TEMA 11 Informarea, comunicarea i documentarea n procesul de conducere a ntreprinderilor agricole.

1. Noiunea, importana i clasificarea informaiei
Sistemul informaional ofer materia prim managementului in scopul elaborrii, fundamentrii i adoptrii deciziilor. El reprezint pentru firm ceea ce
aparatul circulator este pentru corpul uman.
Definiie: Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor care au drept scop asigurarea suportului informaional necesar pentru previzionarea i indeplinirea obiectivelor.
Sistemul informaional are urmtoarele componente:
1. Data i informaia
Data reprezint descrierea cifric sau lectric a unor aciuni, procese sau fenomene.
Informaia reprezint date care aduc un spor de cunoatere care furnizeaz elemente noi, de noutate, despre aciuni, procese sau fenomene.
O form special a informaiei este informaia economic adic acea informaie vehiculat in firm sau folosit in procesele economice din firme.
Informaiile se clasific dup mai multe criterii, astfel:
a. dup modul de exprimare e. dup provenien
orale exogene
scrise endogene
audiovizuale f. dup destinaie
b. dup gradul de prelucrare interne
primare (de baz) externe
intermediare g. dup obligativitatea pentru destinatar
finale imperative
c. dup direcia vehiculrii nonimperative
descendente h. dup natura proceselor reflectate
ascendente cercetare-dezvoltare
orizontale comerciale
d. dup modul de organizare a inregistrrii i prelucrrii producie
tehnico-operative financiar-contabile
de eviden contabil personal.
statistice
2. Circuite i fluxuri informaionale
Circuitul informaional reprezint traseul parcurs de o informaie intre emitor i destinatar.
Fluxul informaional reprezint volumul de informaii vehiculate pe circuitul informaional i care prezint anumite caracteristici: lungime, vitez de
deplasare, fiabilitate, cost.
Circuitele i fluxurile informaionale se clasific astfel:
a. dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor:
verticale: vehiculeaz informaii ascendente i descendente intre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite intre care exist relaii de
subordonare nemijlocit;
orizontale: vehiculeaz informaii orizontale intre compartimente i posturi situate pe acelai nivel ierarhic;
oblice: vehiculeaz informaii ascendente i descendente intre posturi i compartimente situate pe nivele ierarhice diferite intre care exist relaii
funcionale de stat major.
b. dup frecvena producerii:
periodice: se repet la anumite intervale i se bazeaz pe caracterul secvenial al proceselor de munc;
ocazionale: au frecven aleatorie i se nasc pe baza situaiilor inedite endogene sau exogene firmei.
n afar de fluxuri, circuite ale informaiei oficiale (formale) la fiecare ntreprindere se ntlnesc fluxuri, comunicri neformale - transmiterea informaiei
cu scopul de a-1 induce n eroare pe "duman" (din auzite, zvonuri). Aceast informaie se mic cu o vitez rapid, cu mult mai repede dect cea formal, unii se
folosesc de aceste canale ("fie vorba numai ntre noi"...)
Coninutul acestor zvonuri poate fi urmtorul:
- informaia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeaps pentru nclcri;
- schimbri n structura firmei;
- avansarea n post a lucrtorului;
- despre conflictul a 2 conductori;
- viaa personal a conductorului sau a colegilor
3. Proceduri informaionale
Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, inregistrare, transmitere i prelucrare a
diferitelor tipuri de informaii impreun cu operaiile ce trebuie efectuate i succesiunea lor cat i suporii, formulele, modelele i mijloacele de tratare a
informaiilor.
Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale moderne sunt:
caracterul lor detaliat;
folosirea unor metode sofisticate de prelucrare a informaiilor;
grad ridicat de formalizare;
caracter operaional;
caracter economicos;
4. Mijloace de tratare a informaiilor
Acestea reprezint modalitile de culegere, inregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor adic suportul tehnic al sistemului informaional.
Exist trei categorii de mijloace de tratare a informaiilor:
manuale;
mecanizate;
automatizate.
Sistemul informaional indeplinete urmtoarele funcii:
decizional: asigur informaiile necesare lurii deciziilor.
operaional: asigur operaionalizarea deciziilor i metodelor manageriale.
de documentare: asigur informaii necesare imbogirii cunotinelor i pregtirii profesionale a salariailor.
Informaiile au o tripl dimensionare: individual, organizaional i social a crei cunoatere condiioneaz realizarea funciilor sistemului informaional.

2 Noiunea i coninutul comunicaiilor n procesul de conducere. Clasificarea comunicaiilor.

Procesul de comunicare - schimb de informaie ntre dou sau mai multe persoane. elul (scopul) principal al acestui proces - nelegerea i
acceptarea informaiei primite (ns nu ntotdeauna schimbul informaiei este eficient).
Procesul de comunicare const din 4 elemente principale:
- emitentul - persoana cate genereaz informaia, culege, transmite (poate fi ta acest caz i o ntreprindere);
- mesajul - informaia propriu-zis (este redat cu ajutorul simbolurilor);
- mijloace i proceduri de transmitere (canalul de transmitere);
- destinatarul persoana creia e predestinat informaia.
Schimbul de informaie ntre emitent i destinatar parcurge unele etape:
1 Formarea (naterea) ideii;
2 Cifrarea (codificarea) i alegerea procedeului (canalului) de transmitere;
3 Transmiterea;
4 Recepionarea i descifrarea (decodificarea).
1. Formarea ideii - pentru a ncepe procesul de comunicare e necesar de nfptuit un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii.
Conductorul trebuie s respecte aa reguli: subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor avea loc n activitatea sa; din ce cauz e
nevoie de aceste schimbri; n ce fel sau mod ele vor fi efectuate.
2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere - pn a transmite ideea subalternului aceasta e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor -
ideea se transform n comunicare. Procedura transmiterii are loc cu ajutorul vorbirii, materialelor n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice. Fiecare
informaie are procedura sa eficient, cel mai bine e de combinat informaia oral cu cea scris.
3. Transmiterea - micarea informaiei de la conductor la subalterni, care este numai o etap a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Recepionarea i descifrarea - destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac
informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit. Nu n toate cazurile subalternul, descifrnd informaia, o nelege
ntocmai; comunicri neeficiente.
Barierele n procesul comunicrii
Dup unele date, de la 50-90% din timp conductorului l folosete pentru comunicri interpersonale, n cadrul crora apar piedici, bariere - perceperea,
bariere semantice, schimbul informaiei (bariere) nonverbale, comunicarea invers necalitativ (insuficient), lipsa capacitii de a recepiona, a asculta.
Perceperea - oamenii una i aceeai informaie o percep diferit - n funcie de stagiul de lucru, elul lor, postul ocupat (prerea directorului i a
efului de depozit despre realizarea mrfurilor, secia de realizare i obiectivul seciei care se ocup de calitate, contabilitatea-reclam). n acest
caz, o parte de informaie sau se respinge, sau se denatureaz.
Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul, nelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru lucrtori.
Bariere nonverbale - folosirea altor simboluri n afar de cuvinte - expresia feei, zmbetul, privirea, sprncenele, folosirea manipulrii cu degetele.
Comunicarea invers (emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile) insuficient - una din cauzele principale ale comunicrii insuficiente, lipsa
calitilor de a asculta i de a recepiona informaia transmis - unii manageri din aceast cauz percep numai 25% din cele auzite.
Bariere n cadrul comunicrii organizaionale:
1. Denaturarea informaiei sau a comunicrii - multe niveluri de conducere; prelucrarea i filtrarea informaiei; ncercrile de a oferi informaia dorit
de ef; frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli.
2. Suprancrcarea informaional - fluxuri, torente nentrerupte, conductorul nu este n stare s primeasc, s prelucreze toat informaia, e nevoie de o
selectare, e mare probabilitatea de a selecta nu informaia necesar, nu cea mai important.
3. Structura organizatoric neeficient - multe niveluri, cooperare i coordonare slab, nefolosirea principiilor de delegare.

4. Documentarea i lucrrile de secretariat n ntreprindere.

Tema: Motivarea muncii de conducere n ntreprinderile agricole.

1 Esena i evoluia noiunii de motivare.
2 Teoriile conceptuale ale motivrii.
3 Teoriile procesuale ale motivrii.
1-
Etimologia motivrii provine de la movere- ceea ce nseamn deplasare.
Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop anumit. La baza
comportamentului uman stau motivele, ce snt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele.
Nevoile snt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Ateptrile snt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi
obinute printr-un nivel al eforturilor i performanei. Nevoile sunt primare hran, somn, adpost etc.-satisfacerea crora asigur existena speciei
umane. Nevoile secundare sau sociale in de aspectul psihologic sau intelectual al individului
Recompensa este tot ce omul consider a fi preios pentru el. Astfel pentru diferii oamnei recompensele snt diferite. Recompensele sau stimulentele
snt de dou tipuri: interne i externe.
Stimulentele interne( individuale) snt satisfaciile primite de om de la procesul de realizare a unei activiti i depind de sistemul de valori, interesele,
atitudinile, comportamentele, ercepia sarcinilor.
Stimulentele externe snt beneficiile obinute de om din partea organizaiei: sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de
munc, cariera, simboluri de statut i prestigiu.
n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului de rezultatele obinute motivarea poate fi negativ sau pozitiv. ( politica biciului i
biscuitului)
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor din participarea la munc ca rezultat al realizrii sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe
recompens, laud, recunoatere, stim.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea n reducerea satisfaciilor, dac nu snt realizate ntocmai obiectivele i sarcinile atribuite. n firmele
moderne se utilizeaz motivarea pozitiv.
Cele mai mari efecte asupra performanei are motivaia pozitiv, urmeaz motivaia negativ, iar ignorana are efectele cele mai joase.
1 Motivaia poate fi intersect sau direct - este generat de surse interne, obinerea satisfaciei din activitatea desfurat. Satisface aspiraii i
ateptri individuale din munc.
2 Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare i presupune obinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau
informale ) din partea organizaiei. n ntreprinderi predomin anume astfel de motivaie.
3 Motivaia cognitiv apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou.
4 Motivaia afectiv este motivaia la baza careia stau nevoile de a obine recunotina celorlali.(nvarea pentru a primi burs, a nu supra
prinii, a obine careva beneficii)
Din punct de vedere al organizaiei a motiva nseamn a rsplti sub form bneasc i/sau nebneasc contribuia oamenilor la prosperarea firmei.
Contrar motivaiei este demotivaia, care se manifest printr-o munc de calitate inferioar, performan sczut, insatisfacie. Rspuns la demotivaie
poate fi:
1 Pozitiv cnd se dezvolt un comportament activ-constructiv, ori activ - de compromis.
2 Negativ exprimat prin frustrare.
Frustrarea se poate manifesta n trei feluri:
1 Agresiunea - adic limbaj, glume, gesticulaie.
2 Regresia- ncpinare, plnsul, lovituri asupra obiectelor.
3 Fixaie- repetarea aciunilor inutile cu rezultate negative.
-2-
Teoriile conceptuale ale motivrii se bazeaz pe identificarea necesitilor care impun oamenii s acioneze ntr-un anumit mod. Sensul acestor teorii
este de a determina nevoile angajailor i a determina cum i n ce proporii trebuie utilizate recompensele interne i externe n scopuri motivaionale.
Din teoriile conceptuale ale motivrii fac parte:
1 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
2 Teoria achiziiei succeselor a lui McClelan.
3 Teoria factorilo duali a lui Herzberg.
4 Teoria ERG a lui Alderfer.
1.Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:
1 Nevoile fiziologice.-hran, ap, sex. n mediul organizaional se refer nclzirea, aer curat i salariu.
2 Nevoi de siguran i securitate- lipsa ameninrilor. n contextul organizaional se are n vedere necesitatea n securitatea muncii, garania n
pstrarea locului de munc.
3 Nevoi sociale, de apartenen. Dorina de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit. n organizaie presupune dorina de a avea
contacte cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relaii bune cu eful.
4 Nevoi de stim i apreciere. Dorina de a avea o prere pozitiv despre sine, a se bucura de atenia i stima altor oameni.
5 Nevoia de autorealizare. Dorina de ai realiza deplin potenialul, a ridica nivelu de competen, a deveni mai bun. n organizaie aceste nevoi se
pot realiza prin posibilitatea de instruire, de a crete n post, posibilitatea de a manifesta capacitile creative.
2.Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes.
Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeind din nevoile pe care le au angajaii se va proceda cu ei astfel. La indivizii
care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare ntruct ei doresc s ocupe n organizaie poziiile cele mai nalte i autoritare.
Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc s controleze i influeneze pe alii. n teoria lui Maslow nevoia de putere se plaseaz ntre
nevoia de stim i autorealzare.
 Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt motivai prin faptul c munca le ofer contacte cu colegii. Snt nite persoane
sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde ei i asum responsabilitatea n gsirea soluiei unei probleme. Aceste
persoane obin satisfacie nu de la statutul su, dar de la rezultatul obinut n procesul de lucru. Aceti oameni i propun obiective dificile i complexe.
3.Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de factori ce influeneaz asupra persoanei: factori motivaionali i factori igienici.
Factorii motivaionali sunt:
1 recunoaterea muncii prestate.
2 realizarea i succesul n munc.
3 responsabilitatea nalt.
4 munca prestat
5 promovarea i statutul.
Conform lui Herzberg cnd lipsesc factorii motivatori stagneaz sastisfacia i motivaia. Existena lor duce la satisfacie i motivare.
Factorii igienici sunt:
1 condiiile de munc.
2 plata i securitatea muncii.
3 nivelul de control.
4 relaiile interpersonale.
5 politica de personal i competena efilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc. Existena elimin insatisfacia dar nu determin o cretere a satisfaciei ori motivaiei.
4.Teoria ERG a lui Alderfer determin trei categorii de nevoi:
1 nevoi existeniale E -se satisfac prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc.
2 nevoi realionale R - urmresc obinerea dragostei, apartenenei, stimei, afilierii la grup.se satisfac prin relaii interpersonale.
3 nevoi de dezvoltare i mplinire G-se refer la creterea potenialului individual. Sunt satisfcute prin munc cu caracter creativ.
-3-
Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum omul repartizeaz eforturile pentru a atinge anumite rezultate i cum el selcteaz un anumit tip de
comportamnet. Teoriile date nu neag nevoiile, dar afirm c comportamnetul uman este o funcie a perceperii i ateptrii precum i posibile
consecine ale tipului de comportament.
1.Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaia este o funcie de trei variabile:
1 ateptarea referitor la cheltuielile de munc i rezultat, adica efort-performan E--P
2 ateptarea referitor la performan-recompens P--R
3 valena este nivelul presupus de satisfacie ori insatisfacie aprut n urma primirii unei recompense. V
M=( EP)* (PR)* V
3.Teoria echitii a lui S.Adams
Ea se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care snt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora. Teoria se
bazeaz pe dou tipuri de comparaie:
1 ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus pe o parte i eforturile i rezultatele altor persoane.
2 ntre rezultatul scontat de al obine i rezultatul real.
n urma acestor comparaii la om apare simul de echitate ori inechitate. n urma simului de inechitate poate urma urmtorul comportament:
1 modificarea efortului depus.
2 modificarea rezultatelor(recompenselor).
3 parasirea locului de munc
4 aciuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micora recompensa)
5 schimbarea obiectului comparat.
6 deformri cognitive privind eforturile i rezultatele..

TEMA 14. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

1. Esena i principiile conducerii cu marketingul

2. Funciile conducerii cu marketingul
1. Esena i principiile conducerii cu marketingul
Marketingul sistem complex de organizare a producerii i realizare a produciei, orientat asupra satisfacerii cerinelor consumatorilor i
obinerea profitului n baza cercetrii i prognozrii pieei.
Managementul marketingului cuprinde analiza, planificarea i implementarea n practic a msurilor, ce in de efectuarea operaiilor de pia cu
mrfurile i serviciile n vederea soluionrii sarcinilor, ce stau n faa ntreprinderii.
Principalele obiecte de conducere n marketing sunt marfa, preul, canalele de realizare i promovarea mrfii.
Conducerea cu marketingul are urmtoarele scopuri:
- mbuntirea calitii vieii;
- asigurarea echilibrului dintre cerere i ofert;
- influena asupra procesului de producie (asortimentul, calitatea, costurile);
- sporirea eficienei relaiilor de pia, atingerea unor rezultate n expresie material, bneasc, social;
Conducerea cu marketingul presupune soluionarea unui ir de sarcini:
o analiza puterii de concuren, adic a capacitii mrfurilor de a corespunde cererilor pieei concureniale, cererilor consumatorilor;
o alegerea poziionrii concureniale totalitatea aciunilor ce in de asigurarea mrfii unui loc pe pia;
o determinarea echilibrului concurenial echilibrul preului, dup care se realizeaz ponderea cea mai mare a produsului;
o regularea potenialului intern i extern al ntreprinderii;
o determinarea comportamentului strategic al ntreprinderii, adic stabilirea scopurilor ntreprinderii pe o pia concret i alegerea mijloacelor
pentru atingerea lor;
Principiile conducerii cu marketingul reprezint regulile de baz, care trebuie respectate de manageri n procesul primirii deciziilor referitoare la
marketing. Acestea se pot grupa n patru categorii de baz:
 1. Principiile, ce determin i reguleaz activitatea ntreprinderii pe pia.
P. riscului de conducere;
P. formrii preferinelor consumatorilor;
P. comportrii organizaionale.
2. Principiile, ce precizeaz strategia ntreprinderii.
P. autoaprecierii;
P. prioritii concureniale;
P. libertii antreprenoriatului;
P. parteneriatului echitabil.
3. Principiile, ce determin comportamentul strategic al ntreprinderii n condiii de risc i incertitudine.
P. suficienei informaionale;
P. stimulrii materiale i morale;
P. coordonrii dup scopuri a activitii ntreprinderii;
P. corespunderii structurii de conducere nivelului de dezvoltare a colectivului.
4. Principiile analizei tactice i proiectrii funcionrii ntreprinderii n condiii concrete.
P. conducerii profesionale (P. competenei);
P. profitului i eficienei;
P. corespunderii centralizrii i descentralizrii conducerii;
P. conducerii unipersonale i colegialitii;
P. controlului.

2 Funciile conducerii cu marketingul

Managementul marketingului presupune ndeplinirea urmtoarelor funcii:
Analiza n vederea alegerii direciilor activitii de marketing;
Organizarea ndeplinirii planurilor de marketing;
Motivarea
Controlul de marketing.
Analiza n vederea alegerii direciilor activitii de marketing include cercetrile de marketing, segmentarea pieii, alegerea pieelor i
poziionarea mrfii.
Cercetrile de marketing includ toate tipurile ale activitii de cercetare, ce vizeaz conducerea marketing-ului prin intermediul colectrii,
analizei i reflectrii sistematice a datelor referitoare la problemele, cu care se confrunt ntreprinderea, ct i cile de soluionare a lor.
Se cunosc patru metode de baz de efectuare a cercetrilor de marketing pentru primirea informaiei primare: observarea, experimentul, focalizarea
i anchetarea.
Observarea cea mai simpl i ieftin metod de cercetare a problemei. Permite de a aprecia componena aproximativ a vrstei i sexului
vizitatorilor magazinului, frecvena aproximativ a cumprturilor i asortimentul acestora.
Experimentul presupune observarea cumprtorilor (reacia acestora) fr tirea acestora.
Focalizarea const n selectarea aa numitei grupei-focar (7-15 oameni) analiza multilateral profund a problemei ce prezint interes pentru
cercettori, coordonat de un psiholog profesionist. Aceast metod se folosete spre exemplu pentru testarea produciei i campaniile publicitare.
Anchetarea metoda de baz, universal de efectuare a cercetrilor de marketing. Subnelege clarificarea prerii neprtinitoare unei grupe relativ
numeroase de respondeni.
Segmentarea pieei const n mprirea pieei n grupe de consumatori (segmente de pia), care nainteaz diferite cerine ctre produs, se
caracterizeaz printr-o reacie asemntoare fa de produsele propuse i asupra ansamblului de stimule de marketing i care necesit diferite eforturi de
marketing.
Pentru efectuarea segmentrii este nevoie de specificat criteriile dup care urmeaz s se efectueze segmentarea.
Dup evidenierea segmentelor de pia se determin gradul de atractivitate a lor, se aleg pieele i strategiile de marketing. Se apreciaz
atractivitatea fiecrui segment de pia i se aleg unul sau cteva segmente pentru asimilare. n acest sens, se ia n consideraie mrimea segmentului pieei
i viteza schimbrii lui, scopurile i resursele organizaiei, care va asimila segmentul respectiv.
Poziionarea mrfii aciunile ndreptate spre asigurarea ultimei unei poziii competitive pe pia i n contiina consumatorilor, precum i
elaborarea unor msuri corespunztoare de marketing pentru ocuparea niei sale pe pia.
Elaborarea planurilor de marketing procesul determinrii scopurilor, ct i a msurilor privind atingerea lor n decursul unei perioade concrete
de timp. n funcie de scopuri, evideniem planuri strategice, pe termen mediu i anuale.
Organizarea ndeplinirii planurilor de marketing include:
determinarea structurii de conducere cu marketingul;
selectarea i distribuirea cadrelor n corespundere cu structura de conducere;
stabilirea drepturilor i obligaiunilor colaboratorilor serviciului de marketing;
crearea condiiilor necesare de lucru colaboratorilor, ce ndeplinesc sarcini ce in de marketing;
Motivarea ca funcie a conducerii marketingului reprezint motive, ce sporesc activitatea oamenilor i determin direcia acesteia (de exemplu,
spre procurarea unui produs concret).
Oamenii mereu dispun de anumite nevoi, ns majoritatea acestor nevoi nu sunt suficient de puternice, i respectiv nu pot servi ca motiv spre
aciune la momentul dat. Nevoia devine motiv doar atunci, cnd atinge nivelul maximal al intensivitii.
Controlul de marketing este un studiu complex, sistematic i regular a mediului de marketing al ntreprinderii, sarcinilor acesteia, strategiei i
activitii operative n vederea evidenierii problemelor aprute, precum i scoaterea la iveal a noilor posibiliti i darea recomandrilor referitoare la
planul de aciune.
15. Conducerea operativ i eficiena managementului n ntreprinderile agricole.
1 Esena i funciile conducerii operative a ntreprinderilor agricole.
2 Particularitile i coninutul procesului de organizare a conducerii operative
3 Noiunea i esena eficienei managementului.
4 Factorii ce influeneaz asupra evalurii eficienei managementului.
5 Cile de sporire a eficienei managementului.

1. Esena i funciile organizrii conducerii operative a ntreprinderilor agricole

Conducerea operativ elementul de baz a organizrii conducerii ntreprinderilor agricole. Ea cuprinde toate laturile organizrii produciei, fiind
mijloc de coordonare. Fr de ea, activitatea ntreprinderii nu poate fi profitabil.
Scopul conducerii operative de a asigura ndeplinirea cu succes a procesului de producie. Ea cuprinde:
- determinarea volumului produciei fabricate;
- planificarea operativ a locului i timpului fabricrii produciei;
- distribuirea ntre lucrtori a ordinelor de executare a lucrrilor;
- stabilirea termenilor de furnizare a produciei i controlul respectrii acestora;
- asigurarea ncrcrii optimale a lucrtorilor i a gradului de utilizare a utilajului n cadrul procesului de producie.
Principalele funcii ale conducerii operative:
1. Coordonarea i controlul funcionrii ntregii structuri de producie, inclusiv primirea i oformarea comenzilor, punerea lor n producie,
alctuirea planurilor calendaristice, controlul ndeplinirii altor funcii ale conducerii operative;
2. Pregtirea i distribuirea documentaiei necesare;
3. Planificarea calendaristic stabilirea termenilor de ndeplinire a fiecrei sarcini;
4. Organizarea procesului de producie determinarea tiinific-argumentat a faptului: n ce mod, unde i cu ce cheltuieli pot fi produse calitativ
mrfurile i serviciile respective;
5. Controlul cheltuielilor de producie, ce in de planificarea (organizarea) i producerea mrfurilor i serviciilor;
6. Organizarea asigurrii cu tehnic alegerea tehnicii, mainilor i utilajului, distribuirea comenzilor, evidena, pstrarea, eliberarea, repararea i
nlocuirea tehnicii vechi cu cea nou;
7. Controlul i regularea stocurilor asigurarea procesului de producie cu materiale n locul necesar, cantitatea necesar n corespundere cu
sezonul de lucrri.
8. Dispecerizarea controlul ndeplinirii lucrrilor n corespundere cu tehnologia primit, normele de producie i planul calendaristic.
2. Particularitile i coninutul procesului de organizare a conducerii operative
Funcia conducerii operative n lucrul conductorilor i specialitilor diferitor niveluri de conducere i sfere de activitate are o nsemntate enorm.
n cele din urm, ea este acea care asigur atingerea scopurilor de baz a ntreprinderii.
Conducerea operativ este o parte component important a organizrii produciei. Rolul su crete pe msura sporirii diviziunii muncii,
mecanizrii complexe a proceselor de producie, implementarea tehnologiilor noi, progresive.
Operativitatea capacitatea de a ndeplini repede i clar sarcinile preconizate.
Corespunztor, conducerea operativ este ndreptat la conducerea zilnic, conducerea colectivelor de munc, lund n consideraie organizarea
tiinific a muncii.
Conducerea operativ este chemat s asigure pregtirea material curent a produciei, s influeneze asupra realizrii produciei cu condiia
atingerii eficienei maximal posibile.
Conducerea operativ presupune organizarea interaciunii i coordonrii activitii conductorilor ntreprinderii, specialitilor i executorilor.
Principalul este primirea deciziilor corecte, aducerea lor la cunotina executorilor i asigurarea ndeplinirii corecte.
Planificarea operativ elaborarea planurilor de lucru pe perioade de lucru, planuri-sarcini etc. Experiena multor ntreprinderi a artat eficiena
nalt a folosirii hrilor tehnologice, n care sunt indicate felurile i volumul de lucru, termenul de ndeplinire, cerinele agrotehnice de baz etc.
Toate felurile de planuri operative trebuie s fie legate reciproc ntre ele i s reias din coninutul business-planului. Informaia iniial pentru
alctuirea lor este primit din subdiviziunile de producie ale ntreprinderii. Serviciile tehnice i tehnologice asigur elaborarea proceselor tehnologice, iar
serviciul economic efectueaz calculul resurselor i cheltuielilor pentru producie etc. La rndul su, informaia obinut este folosit n conducerea
operativ de ctre alte servicii funcionale.
Conducerea operativ include organizarea evidenei operative a ndeplinirii sarcinilor de plan. Datele obinute permit de a controla permanent
procesul de producie, de a efectua analiza lui, de a lua din timp msurile necesare pentru ndeplinirea sarcinilor curente.
n organizarea conducerii operative un rol important l joac mijloacele tehnice. Pregtirea tehnologic a produciei determin consecutivitatea
prelucrrii materialelor (informaiei) iniiale, executarea operaiilor tehnologice, folosind tehnica corespunztoare. Folosirea mijloacelor tehnice
contemporane permite managerilor de a ndeplini mai calitativ obligaiunile sale. i invers, lipsa lor micoreaz gradul de operativitate a conducerii i
sporete cheltuielile.
Conducerea operativ la ntreprindere se nfptuiete, n primul rnd, de ctre conductorii liniari, ct i de specialitii de rnd i executori. De
aceea, o nsemntate deosebit n vederea perfecionrii conducerii operative, trebuie de atras structurii organizatorice de conducere, care determin
sistemul fluxurilor informaionale ntre verigile structurale ale ntreprinderii, inclusiv circulaia informaiei operative.
Conducerea operativ necesit existena unui sistem bine elaborat de normative. Normativele stau la baza ntregului plan operativ i controlului
activitii executorilor.
Circa 40-50% din timpul de lucru al conductorilor i specialitilor ntreprinderilor agricole este ocupat de ctre conducerea operativ.
Factorii de baz care demonstreaz eficiena joas a conducerii operative sunt:
- lipsa unui sistem clar de subordonare i de reglementare a drepturilor i obligaiunilor;
- nivelul sczut de concentrare i specializare a lucrrilor de conducere;
- lipsa sistemelor dezvoltate i argumentate tiinific a planificrii operative i asigurrii informaionale;
- gradul sczut de asigurare cu mijloace tehnice de comunicare, mijloace de prelucrare a informaiei etc.
O cale de lichidare a neajunsurilor menionate este crearea unui centru unic de conducere operativ n baza serviciului de dispecerat.

3. Esena eficienei activitii muncii de conducere.

Rolul crescnd al conducerii n condiiile economiei de pia, care presupune libertatea economic i deplina responsabilitate pentru rezultate, duce
la implicarea n sfera conducerii a resurselor suplimentare (de munc, financiare, materiale). Pentru proprietari este important nu doar consumul resurselor
pe conducere, ci i n ce msur conducerea creeaz prioritile strategice ntreprinderii pe pia, sporete capacitatea de concuren, susine nsemntatea
social a ntreprinderii.
Noiunea de eficien a managementului are multe tangene cu noiunea eficien a activitii de producie a organizaiei. n acelai timp,
conducerea produciei dispune de caracteristici economice specifice. n calitate de criteriu principal al rezultativitii conducerii se prezint nivelul
eficienei obiectului condus.
Eficiena conducerii rezultatul funcionrii sistemului i procesului conducerii sub aspectul interaciunii sistemului de conducere i a celui
condus, adic rezultatul integrat a interaciunii componentelor conducerii. Eficiena conducerii se manifest n eficiena produciei, fiind o parte
component a acesteia. Rezultatele aciunii, n corelaie cu scopul i cheltuielile reprezint coninutul eficienei ca categorie de management.
Asupra eficienei activitii managerului influeneaz un ir de factori: potenialul lucrtorilor, capacitatea lor de a ndeplini un lucru concret,
mijloacele de producie, aspectele sociale n activitatea personalului i colectivului de munc, cultura.
Astfel, eficiena conducerii este unul dintre indicatorii de baz a perfecionrii conducerii, care se determin prin compararea rezultatelor
conducerii i resursele cheltuite pentru atingerea lor.
Aprecierea eficienei conducerii se poate de efectuat pe calea comparrii profitului obinut i cheltuielilor ce in de conducere. O astfel de evaluare
ns, nu este cu totul corect, deoarece rezultatul conducerii nu ntotdeauna const n obinerea profitului. El poate avea nu doar aspect economic, ci i unul
social sau social-economic. Un astfel de criteriu al eficienei conducerii aduce la un rezultat necomplet, care nu elucideaz rolul managementului n
atingerea sa. Plus la asta, nu ntotdeauna este posibil de evideniat clar cheltuielile de conducere.
4 Factorii ce influeneaz asupra evalurii eficienei conducerii
Analiza i evaluarea eficienei conducerii rmne a fi o problem destul de complex. n prezent, se propun mai multe ci de soluionare a ei,
inclusiv lund n consideraie influena diferitor factori sociali. n orice caz, evaluarea se bazeaz pe compararea dinamicii sale pe civa ani, analiza
schimbrilor n producie determinate (cauzate) de cheltuieli suplimentare pentru conducere.
n cazul determinrii eficienei conducerii trebuie de reieit din urmtoarele principii:
 1. Eficiena managementului unul din aspectele eficienei produciei. Din aceste considerente, calculul su trebuie urmeaz s fie efectuat n baza
metodelor primite de evaluare a eficienei tehnicii noi, investiiilor capitale etc.
2. Specificul muncii de conducere const n faptul c fiind lucru productiv, se caracterizeaz prin rezultatele muncii ntregului colectiv de munc (i
nu doar a lucrtorului de conducere). Corespunztor, i aprecierea lui trebuie s se fac reieind din influena sa asupra rezultatelor muncii
ntregului colectiv al ntreprinderii sau a unei subdiviziuni a acestuia.
3. Decalajul de timp dintre investiii i eficiena (otdacha) acestora, care ntotdeauna se ia n consideraie n cazul evalurii investiiilor, este
important i pentru msurile ce in de perfecionarea conducerii; uneori el atinge civa ani.
4. Specificul produciei agricole (lucrul sezonier, utilizarea pmntului n calitate de mijloc de baz a produciei etc.) se reflect asupra eficienei
conducerii n CAI nu mai puin dect asupra eficienei produciei, n general.
5. Orice evaluare necesit comparabilitatea datelor iniiale. Este imposibil de determinat eficiena conducerii comparnd ntreprinderi cu
specializri diferite. n cazul n care apare necesitatea de comparat ntreprinderi ce dispun de condiii economice diferite (asigurarea cu tehnic,
for de munc, ngrminte i alte resurse), se recomand de folosit analiza factorial n baza modelelor statistice i economico matematice.
Eficiena managementului se exprim n creterea eficienei produciei, de aceea caracteristicile ultimei concomitent sunt indicatori ai eficienei
managementului. Principalii din ei sunt:
- sporirea volumului produciei globale i marf;
- venitul global i net;
- nivelul rentabilitii;
- sporirea eficienei utilizrii muncii;
- valoarea mijloacelor fixe;
- valoarea activelor circulante i investiiilor capitale;
- valoarea cheltuielilor materiale.
n ntreprinderile agricole, n vederea asigurrii comparabilitii, calculele deseori se fac la 100 ha de teren agricol.
Caracteristici importante ale eficienei conducerii sunt calitatea produciei, gradul i ritmicitatea ndeplinirii relaiilor contractuale cu alte
ntreprinderi i organizaii. Se folosesc aa indicatori ca: recolta la 1 ha, productivitatea animalelor, costurile felurilor concrete de producie.
Pot fi de asemenea utili i indicatorii specifici ai rezultativitii muncii de conducere: volumul produciei globale, profitului i venitului net n
calcul la 1 lucrtor de conducere, la 1000 lei cheltuieli de conducere.
n scopul aprecierii economicitii aparatului de conducere se calcul cota-parte a lucrtorilor si n efectivul total al personalului ntreprinderii,
cota cheltuielilor pentru retribuirea muncii personalului de conducere n fondul total de salarii; cota cheltuielilor de conducere n cheltuielile totale de
producie etc.
Starea sistemului de conducere se caracterizeaz nu numai prin multitudinea indicatorilor calitativi. n timpul evalurii eficienei managementului
este necesar de luat n consideraie climatul psihologic n colectiv, condiiile de trai a lucrtorilor i a membrilor familiilor lor .a. O importan mare o au
aa criterii psihologice ca satisfacia fa de munc, motivarea lucrtorilor, autoaprecierea lor, autoritatea conductorului. Numai o astfel de evaluare
complex i obiectiv permite de a judeca despre eficiena muncii conductorilor i specialitilor produciei agro-industriale.
5 Cile de sporire a eficienei managementului.
Perfecionarea managementului produciei e una din rezervele de baz de cretere a eficienei sale. Experiena multor ntreprinderi din CAI arat
c acolo unde conductorii i specialitii permanent perfecioneaz sistemul i metodele manageriale, colectivele de munc asigur o cretere permanent a
produciei i serviciilor, productivitii muncii, mai raional se folosesc resursele, se obine o rentabilitate mai mare.
Procesul perfecionrii managementului include elaborarea unui complex de msuri tehnico-organizatorice i social-economice care ar asigura o
utilizare mai eficient a pmntului, forei de munc, tehnicii i altor resurse, crearea unor condiii prielnice de munc i trai lucrtorilor, implementarea
noilor tehnologii i perfecionarea calitativ a produciei.
Cile de mbuntire a sistemului de conducere sunt destul de diverse, fapt ce determin diversitatea msurilor, elaborate la ntreprinderi, n
diferite ramuri i subdiviziuni.
n prezent a devenit imposibil de hotrt sarcinile curente i de perspectiv fr un lucru activ pe pia i fr implementarea realizrilor tiinei i
experienei naintae. Realitate a devenit lupta crncen de concuren, inclusiv cu furnizorii strini. De aceea, o nsemntate deosebit o capt msurile n
domeniul managementului calitii produciei la toate etapele procesului de producie i realizrii.
Acum nu exist careva limitri n stimularea material a lucrtorilor. De aceea, conducerea ntreprinderilor trebuie s abordeze remunerarea muncii
cu o mare responsabilitate.
De asemenea, trebuie de avut grij de antrenarea (atragerea) la timp a specialitilor calificai, creterea nivelului de educare a lucrtorilor.
Msurile ce in de raionalizarea conducerii pot purta att caracter curent ct i unul de perspectiv.
Msurile curente, de obicei, snt elaborate pe un an calendaristic; de regul, ele nu necesit cheltuieli mari. n planurile de perspectiv se includ
msuri ce in de structura conducerii, asigurarea informaional etc. Unele msuri importante, ce conduc la sporirea eficienei conducerii, n general nu
sunt legate cu careva cheltuieli nsemnate (perfecionarea stilului i metodelor de lucru, organizarea muncii etc.).
Lucrul privind perfecionarea conducerii se face pe etape.
La prima etap se pune sarcina de gsit punctele slabe n conducere care reduc eficiena managementului. Determinarea lor se face n baza
sistemului existent de conducere, folosind pentru aceasta diferite metode de studiere i analiz.
La urmtoarea etap se evideniaz propunerile concrete ale conductorilor i specialitilor, consultanilor i lucrtorilor de rnd, care pot servi ca
baz pentru msurile privind perfecionarea managementului.
Ultima etap realizarea planului. Conducerea cu implementarea msurilor elaborate depinde de volumul mijloacelor bneti i materiale alocate,
necesitatea pregtirii cadrelor pentru lucrul n condiiile noi, metodele evalurii eficienei conducerii ct i de ali factori.