Irina Teodora MANOLESCU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- SUPORT DE CURS -

CUPRINS

PARTEA I : PROIECTE DEFINIIE I FUNDAMENTARE

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

CAPITOLUL II. SCHIMBAREA / DEZVOLTAREA PRIN PROIECTE

CAPITOLUL III. DOCUMENTAIA UNUI PROIECT

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECIA PROIECTELOR

CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

BIBLIOGRAFIE
2

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele n societatea contemporan

Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor. Ultimele decenii au
fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i
ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente puternice prin care
acestea i mbuntesc abilitile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a
oamenilor i a celorlalte resurse.
O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine domeniului militar, care a fost
pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit prin practicile organizaionale tradiionale.
Programele spaiale sau cele de aprare strategic sunt situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul
unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul
privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i crete eficiena. Aadar,
managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat
vieii economice i unor domenii ca sntatea, educaia, protecia mediului etc.
MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii:
creterea exponenial a informaiei i cunotinelor;
cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate;
evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond.
Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute de la vechi la
nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde s nceat i sinuoas pentru cele mai
multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n organizaii reprezint scopul aplicrii MP, i multe firme au ales
proiectele pentru a pune n practic schimbrile tactice i strategice.
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care
se deruleaz:
la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic,
show-business;
la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate, protecia mediului.
Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea rapid a numrului
organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 se nfiineaz Institutul de MP
i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. La ora actual sunt peste 240.000 manageri de proiect
certificai, din peste 160 ri. Profesia de manager de proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i
universiti s ofere pregtire n acest domeniu.

1.2. Proces - proiect

Pentru o mai bun nelegere trebuie s facem o difereniere ntre noiunea de proces i noiunea de
proiect.
Procesul reprezint activitile normale, de zi cu zi, ale unei organizaii.
Proiectul reprezint activitile din afara activitilor de rutin, ceva fcut pe lng munca obinuit de
zi cu zi.
Desigur, n anumite domenii (construcii, cercetarea tiinific sau dezvoltarea de programe
informatice), munca normal, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiia proiectului

Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte grea definirea lor.

Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui
obiectiv sau a unui set de obiective precise.
Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n vederea
realizrii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene i
 3

calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar pentru
realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu utilizarea unui buget fixat.
Proiectele sunt asociate n general cu produse i proceduri care sunt realizate pentru prima dat ori cu
proceduri cunoscute, dar modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite
clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat; reprezint o singur sarcin
(care se ncheie la sfritul proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de organizare a muncii.
Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat.
Cea mai simpl form de manifestare a unui proiect este o activitate ntreprinztoare separat,
care posed obiective definite, adesea incluznd eluri n ceea ce privete termenele, costurile i
calitatea (performanele). Toate proiectele evolueaz n "cicluri de via" asemntoare, cu punctele de
nceput i de sfrit specificate; n plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de
vedere: financiar, social i economic - cel mai important element fiind faptul c elurile sunt definite,
iar proiectul este finit.

Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:

munca organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesit resurse i efort
rspundere unic (i deci riscant) care are un buget i o programare prealabil
abordare unic (de aceea riscant) care are un buget i un program de implementare.

Proiectul reprezint o nsumare de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor eluri sau
obiective prestabilite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic executat pe baza
unui buget i a unui program.

Proiect:
= un numr de activiti desfurate conform unei planificri, n scopul atingerii unor obiective ntr-un timp
dat, care se termin atunci cnd se ating obiectivele
= o colecie de activiti nrudite, desfurate ntr-o manier organizat, cu un punct de plecare i unul de
sosire clar definite, n vederea apariiei unor rezultate dorite care s satisfac unele obiective bine definite
= un grup de activiti care trebuie desfurate ntr-o secven logic pentru a atinge obiectivele prestabilite
de ctre client.

Din nefericire, cei care se ocup de punerea n practic a proiectelor confund adesea proiectele cu
activele, sistemele, schemele de organizare sau instituiile pe care acestea le creeaz. Aceast confuzie
diminueaz eficiena dezvoltrii prin metoda proiectelor, ntruct metodele i procedeele adecvate investiiei
pe perioada determinat a unui proiect nu sunt neaprat adecvate exploatrii pe termen lung a activelor.
Iniial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe i de durat, de
cercetare dezvoltare (R&D), n special n domeniul militar sau al construciilor de nave, rafinrii, autostrzi
sau baraje.
Pe msura dezvoltrii tehnicilor MP, utilizarea acestora a nceput s se rspndeasc. Firmele de
construcii private au gsit tehnicile MP utile chiar pentru construcii mai mici; firmele de automobile pentru
dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de ctre firmele internaionale, mai degrab de
cele care ofer servicii. Campaniile publicitare, fuziunile i achiziiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar
metodele sau rspndit i n sectorul non-profit. Nuni, campanii electorale, petreceri i concerte au devenit
obiectul utilizrii MP. Un ultim pas hotrtor a fost fcut n domeniul software.

1.4. Elemente caracteristice

Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale:

durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit;
programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se bazeaz pe un program de
execuie;
varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul; are un
grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei;
4

rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si (proiectele creeaz active,
sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc beneficii dup
terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de
msurare a calitii.

Atribute care caracterizeaz un proiect:

scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a
putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost i
performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii;
ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti, deseori opun
rezisten la final);
interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu operaiunile
curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre ele ntr-un
mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de
marketing este implicat la nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc, finanele la nceput,
contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd
sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine stttoare, separate i
distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate fi
implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activiti n curs de
desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i
celelalte activiti avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate;
unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construcii sunt mai
multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare
este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor;
conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o lume caracterizat prin
conflict; proiectele concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i personal, i
bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate (client, organizaiamam, echipa proiectului i
comunitatea) pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea
schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i
prioriti diferite MP nu este un loc pentru timizi.

1.5. Program proiect

Uneori, volumul de munc necesar pentru a ndeplini un obiectiv organizaional important poate fi att
de mare, nct este dificil de organizat i realizat n cadrul unui singur proiect.
Acest lucru poate determina organizaia s ntreprind un program care s cuprind mai multe proiecte
conectate.
Programul se definete ca fiind o aciune specific realizat n scopul atingerii mai multor obiective;
este un ciclu sau un set de activiti care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunilor i
obiectivelor organizaiei.
Alte definiii:
= O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activiti adiionale), conduse n mod coordonat,
ce permit realizarea unor obiective n cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea unor beneficii
suplimentare celor care s-ar putea obine prin conducerea lor separat.
= Un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat, astfel nct s se realizeze un
ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniiative i/sau implementnd o strategie.
= Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de
afaceri.
Un program este destinat s sprijine atingerea unui scop, dar pe o scar mai larg i pe o perioad de
timp mai ndelungat; spre deosebire de proiecte, activitile programelor pot acoperi o gam larg de
obiective i se pot extinde att n spaiu ct i n timp. Proiectele sunt adesea uniti componente ale unor
programe.
Cele mai obinuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de aciuni n vederea ndeplinirii
unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente - programele de dezvoltare economic
i de creare de locuri de munc.
 5

1.6. De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor

aspectelor unui proiect precum i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele
proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Atributul de modern
subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de
definirea sa tradiional, axat doar pe cost i timp.
Scopul fundamental al iniierii unui proiect l reprezint ndeplinirea anumitor obiective. Motivul
organizrii sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea i autoritatea care deriv din ataarea acestor
obiective unui grup relativ mic de persoane.
Actuala experien arat c utilizarea MP determin un control mai bun asupra resurselor i relaii mai
bune cu clienii. O proporie important a utilizatorilor raporteaz timpi mai redui de dezvoltare, costuri mai
mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai ngust spre
rezultate, coordonare interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat al angajailor.
Pe partea negativ a listei apar evideniate o cretere a complexitii organizaiei, o tendin de nclcare a
politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un numr limitat de firme raporteaz o cretere a
costurilor, dificulti n organizare i neutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de via al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea lor. Definim
aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie
la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului
(produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se
contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza
final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid
ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a putut observa.
Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze:
faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul de fezabilitate, se
stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se
fixeaz obiectivele;
faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile critice, se
determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile;
faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se
repartizeaz activitile;
faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se ntocmesc rapoartele asupra
proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru;
faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se auditeaz.

Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot
defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare descrise mai sus.
Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi reprezentat astfel:
Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea subproiectului n.

Faza 1 - de definire:
se analizeaz cerinele
se stabilesc specificaiile funcionale
se face studiul de fezabilitate
se analizeaz costurile i beneficiile
se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale organizaiei
se formuleaz propunerile
se stabilesc planuri alternative de aciune
se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte:
6

identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat sub forma unei idei, mai
nainte de a identifica finanarea)
corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i prioritile programului de
finanare
utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului
stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului
completarea cererii de finanare
Faza 2 - de planificare:
identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor
identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului
estimarea i ntocmirea bugetului
stabilirea necesarului i structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
se stabilesc echipele
se stabilesc mijloacele de control
se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuie sau de implementare:
comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane
analizarea progresului nregistrat
monitorizarea costurilor
controlul calitii
emiterea ordinelor de schimbare
managementul schimbrii.
Faza 5 - de ncheiere:
se instaleaz produsele / serviciile
se pun n funciune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eueaz proiectele

O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului proiectelor
provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating obiectivele stabilite, sau c au consecine
negative neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile.
n realitate, eecul unui proiect poate fi localizat la dou niveluri.
Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit, cu
respectarea bugetului i corespunztor planului. Se ntmpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s fie n
ntrziere i deci s nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Managerii de proiect vor avea grij s
evite ambele tipuri de nereuit, att ct le st n putere, dar aceasta este posibil dac vor fi implicai mult
mai direct n reuita (sau eecul!) implementrii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuita
producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a ocupat de planificare i concepie,
nu numai managerilor de proiect.
O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n care nereuita se
datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi influenate i controlate ntr-o oarecare
msur n etapa de planificare i concepere), de situaiile n care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi
influenate n acelai mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
evaluarea eronat a bazei de resurse;
planificarea defectuoas;
lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
ineficiena organizatoric.
Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac eforturi conjugate
din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar
mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Mediul cuprinde i ntregul ansamblu de
oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i interacioneaz cu el. Se pot identifica urmtoarele
categorii de factori:
o factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
 7

o influenele economice externe (devalorizarea monedei);

o reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de niveluri;
o lipsa de voin politic la nivel nalt;
o nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se
desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la respingerea
proiectului de ctre beneficiarii crora li se adreseaz.
Factorii tehnologici au fost cel mai adesea indicai ca fiind principala surs de risc n proiectele
derulate prin programele PHARE i SAPARD.

Idei principale ale capitolului:

Deja tii (sau cel puin avei idee de):

n ce este un proiect;
n care sunt deosebirile ntre proiecte i procese, ntre proiecte i programe;
n ce avantaje are utilizarea managementului proiectelor pentru organizaii;
n care sunt principalele cauze ale eurii proiectelor.

CAPITOLUL II. SCHIMBAREA / DEZVOLTAREA PRIN PROIECTE

Cuvinte / concepte cheie

prioritizare
organizare pe proiecte
reele
responsabilitate social
calitate total
imagine organizaional / identitate organizaional

Prioritizare
Abordare de tip briciul lui Occam mai simplu este mai bine
trebuie inut cont de orientrile programatice, strategice la nivelul naional / la nivelul firmei

Organizare pe proiecte
crearea unui departament specific sau alocarea de atribuii clare personalului
Cine se ocup de proiecte n cadrul organizaiei dvs. ?
Ce departamente / persoane?
Exist o persoan n organizaie certificat ca manager de proiect ?
Exist o persoan care se ocup de scanarea permanent a programelor de finanare
specifice?
Reele
parteneriat social i privat;
reele de bune practici i benchmarking pentru productori, furnizori, distribuitori.

Responsabilitate social
Orientarea spre nevoile grupurilor implicate n activitatea organizaiei, direct sau indirect:
personalul, clienii, alte organizaii, comunitatea.
Atletism comunicaional

Responsabilitatea sociala corporativa

Linii de actiune OECD, referitoare la o organizatie orientata spre responsabilitate sociala; aceasta trebuie
sa:
contribuie la dezvoltarea economica, sociala si de mediu, sustinand principiul dezvoltarii durabile.
respecte drepturile omului in toate activitatile pe care le desfasoara.
incurajeze dezvoltarea comunitatilor locale.
nu accepte dispense care nu sunt incluse in cadrul legislativ local privind mediul, sanatatea,
siguranta, munca si taxarea.
8

sprijine si sa aplice principii si practici echitabile de conducere a companiei

dezvolte si sa aplice sisteme de management eficiente in construirea unei relatii de incredere cu
societatile in care activeaza.
promoveze valorile companiei in randurile angajatilor prin programe de training.
nu discrimineze si sa nu sanctioneze indivizii sau institutiile care atentioneaza echipa de
management asupra practicilor incorecte ale companiei.
isi incurajeze partenerii de afaceri sa aplice OECD Guidelines.
nu se implice nejustificat in activitati politice locale.

Sondaj CSR Europe - 2003

33% DIN ANALISTII FINANCIARI SI MANAGERII FONDURILOR OFEREAU PRODUSE DE
TIP RSI SI INCA 15% PLANUIAU SA LE INTRODUCA PE PIATA
30% ERAU DE PARERE CA MANAGEMENTUL SOCIAL SI AL RISCULUI DE MEDIU
IMBUNATATESTE VALOAREA DE PIATA A UNEI COMPANII PE TERMEN SCURT IAR 86%
PE TERMEN LUNG.
51% DIN MANAGERII DE FONDURI SI 37% DINTRE ANALISTII FINANCIARI AU
AFIRMAT CA AR OFERI STIMULENTE COMPANIILOR CARE MANIFESTA
RESPONSABILITATE SOCIALA.

Dimensiunea interna
In relatia directa cu angajatii, companiile au responsabilitatea sa:
asigure imbunatatirea calitatii vietii angajatilor, la locul de munca si in afara acestuia.
asigure un mediu de munca sigur si sanatos.
abordeze in mod responsabil restructurarile in caz de criza, tinand cont de interesele tuturor partilor
implicate.
minimizeze impactul activitatilor pe care le desfasoara asupra mediului si a resurselor naturale.

Dimensiunea externa
In relatia cu toti stakeholderii lor, companiile trebuie sa:
sprijine dezvoltarea comunitatilor in care activeaza.
sprijine dezvoltarea sistemelor economice locale prin incheierea de parteneriate cu distribuitori
autohtoni.
respecte drepturile omului stipulate in Declaratia Universala a Drepturilor Omului din 1948.
protejeze si sa incurajeze protejarea mediului inconjurator la nivel global.

Reactii
un raport al Parlamentului European, adoptat pe 9 martie 2007, critica abordarea Comisiei de a lasa
companiile sa decida cum vor incorpora problemele de mediu si pe cele sociale in practicile de
afaceri
companiile au sustinut ca au dreptul de a defini regulile / standardele de CSR pe care sa le aplice, in timp
ce ONG-urile afirmau ca numai un set comun de standarde, stabilit intre toti cei interesati si, posibil,
reglementat, ar produce rezultate satisfacatoare.

Raportare
Companiile raporteaza, din proprie initiativa, aspectele sociale sau de mediu.
DANEMARCA a introdus, in 1995, o LEGE care obliga marile companii sa prezinte CONTURILE
VERZI.
FRANTA, in februarie 2002, a emis un ACT LEGAL care obliga companiile listate la bursa sa includa
evaluari sociale si de mediu in rapoartele lor anuale.
Nu exista o abordare unanima in UE cu privire la raportarea sociala si de mediu; Comisia considera ca
raportarea trebuie sa ramana cat mai flexibila.
Se recunoaste totusi ca un mai mare consens cu privire la TIPUL de informatie care sa fie inclus in
raportul social este necesar pentru a se putea face comparatii cat mai semnificative.

Etichetarea sociala a produselor

 9

l etichetele sociale a produselor - permit consumatorilor sa ia decizii referitoare la ce produse sa

cumpere pe baza consideratiilor etice.
l consumatorii vad aceasta ca pe un factor important atunci cand fac cumparaturi.
l o problema sensibila, deoarece nu exista un sistem unanim acceptat.
l diferitele etichete reprezinta diferite aspecte ale comportamentului responsabil din punct de
vedere social dar si relationeaza compania cu produse specifice.
DE EXEMPLU
l MARCI ca RUGMARK, KALEEN SI ABRINQ utilizarea COPIILOR ca FORTA DE
MUNCA in anumite industrii;
l FAIRTRADE conditii de munca decente si un pret de piata corect;
l MAX HAVELAAR garanteaza un pret fix de cumparare pentru produse ca fructele,
cafeaua, ceaiul.
l Etichetele MAX HAVELAAR si FAIRTRADE, FSC pentru produsele din lemn incearca sa
uneasca toate cele 3 aspecte ale liniilor de rentabilitate: SOCIAL, ECOLOGIC si
ECONOMIC.
l Spre deosebire de ECO-ETICHETE, unde exista multe initiative nationale (de exemplu
NORDIC SWAN, ECOCERT si eticheta UNIUNII EUROPENE, THE FLOWER) etichetarea
sociala nu este raspandita.
l In BELGIA, a fost introdusa o hotarare guvernamentala pentru etichetare sociala benevola pe
baza STANDARDELOR LABORALE DE BAZA.

Locul de munca
l Resursele umane: imbunatatirea mediului de lucru va avea un efect pozitiv in a stimula profiturile.
Problemele discutate includ practicile de recrutare, trainingul (educatia pe tot parcursul vietii),
discriminarea si dezvoltarea carierei
l Sanatatea si siguranta: lipsa de responsabilitate legala a companiilor in a se asigura ca
antreprenorii lor tin cont de standardele de sanatate si siguranta.
l Restructurarea: in acest caz, companiile trebuie sa ia masuri active pentru a usura efectele
deciziilor de restructurare. Comisia crede ca restructurarea responsabila ar putea avea un inteles
pozitiv pentru companii.

Drepturile omului
l Tendinta recenta de a include garantii privind drepturile umane in principiile corporative este
produsul factorilor pozitivi, dar si negativi.
l Negativi - tintirea marilor multinationale de catre grupuri sociale civile sub forma de boicoturi ale
consumatorilor, campanii online sau proteste locale.
l Pozitivi - constientizare din partea companiilor: protejarea si promovarea drepturilor omului de
care beneficiaza datorita reputatiei corporative, starea de bine crescanda a angajatilor si relatiile in
cadrul comunitatii

Corporate Responsibility n Romnia:

l este un concept din ce in ce mai prezent si in societatea de afaceri romaneasca.
l Startul: companiile multinationale, care au facut un transfer al culturii organizationale la nivel local.
l s-a impus initial mai mult ca o moda, decat ca un rezultat al constientizarii nevoilor.
l responsabilitatea sociala a fost valorizata in Romania mai mult pentru valentele sale comerciale,
decat pentru cele etice.
l jucatorii au descoperit rapid potentialul acestei dimensiuni in procesul de constructie a imaginii si
consolidare a reputatiei

CSR in Romania - www.responsabilitatesociala.ro

l profiluri de companii care desfasoara programe de responsabilitate sociala in Romania (47)

Companii interesate de:

l Educatie (40); Cultura (24); Mediu (31)
l Social (35); Drepturile omului (4); Sport (15)
Studii de caz
10

l programe de CSR realizate de companiile care activeaza in Romania 122 studii de caz

Studii de caz din domeniile:

l Educatie (36); Cultura (7); Mediu (21)
l Social (45); Drepturile omului (6); Sport (7)

Praktiker Romania
Domeniul social
donatii de materiale de constructii, pentru construirea unor adaposturi pentru copiii din vestul tarii,
care proveneau din familii cu risc ridicat de abandon, pentru renovarea Centrului de Socioterapie
Pantelimon.
donatii de unelte si echipamente electrice, in cadrul programului EuroHabitat; au fost construite, in
Radauti, 27 de case pentru familii sarace.
a contribuit cu materiale de constructii si voluntari la renovarea Gradinitei nr. 31 din Timisoara.
cel mai amplu proiect social implementat de companie pana acum: Coloreaza un zambet; au fost
amenajate 19 institutii medicale pentru copii, cu decoratiuni care incercau sa distraga atentia celor
mici de la problemele de sanatate pe care le aveau.
Educatie
in parteneriat cu Metro Cash&Carry Romania - un program educational de instruire a tinerilor care vor
sa lucreze in sectorul de retail "Metro Education. Acesta se adreseaza elevilor care urmeaza
cursurile scolilor profesionale si tehnice. Absolventii programului primesc Certificatul European de
Lucrator in Comert, recunoscut de Ministerul Educatiei si Cercetarii.
Mediu
alaturi de Recolamp si Rorec - campania de reciclare a deseurilor electronice Ziua Verde; au fost
instalate Colturi verzi puncte de colectare de la populatie a deseurilor de echipamente electronice.

RBS Romania
In Romania, banca a considerat CSR o prioritate inca din anul 2005, implicandu-se in diverse proiecte
educative, sociale sau de mediu.
Investitiile in comunitate s-au materializat prin parteneriate cu organizatii precum:
l AIESEC Romania - in cadrul proiectului "Educatie pentru dezvoltare durabila"
l NESsT si Leaders - in cadrul proiectului "Competitia Intreprinderilor Sociale"
l Academia de Stiinte Economice in cadrul programului "Valori Europene"
l Habitat pentru Umanitate- in cadrul proiectului Construim impreuna
l United Way Romania

Pe langa suportul financiar oferit, in aceste proiecte au fost implicati si angajatii bancii, ca voluntari.
RBS Romania a investit 260.000 de euro in proiecte de CSR, in 2008
l banca a implementat initiative responsabile fata de mediu: reciclarea hartiei, a ambalajelor PET si
a cartonului; folosirea produselor din hartie reciclata; instalarea unui program care permite
inchiderea automata a tuturor calculatoarelor bancii in afara orelor de program etc.
l deruleaza programe care vizeaza educarea angajatilor in privinta dezvoltarii durabile. Acestia au
posibilitatea sa participe la sesiuni de training, prezentari, discutii si cursuri online pe tema
responsabilitatii sociale.
l din strategia de CSR a bancii face parte si politica responsabila de acordare a finantarilor pentru
clientii din domenii ca mineritul si metalurgia, industria petrolului si a gazelor naturale, industria
lemnului si a hartiei, industria de aparare, jocurile de noroc sau constructia de hidrocentrale. Pentru
acesti clienti, banca aplica o analiza de tip ESE (Ethical, Social and Enviromental) prin care
evalueaza impactul proiectelor pe care urmeaza sa le finanteze asupra comunitatilor locale si asupra
mediului. In functie de rezultatele acestei evaluari, RBS decide daca acorda sau nu finantare
solicitantilor din domeniile amintite.

Petrom
l sustine utilizarea eficienta a resurselor si a produselor energetice.
l programele de CSR, reunite sub deviza "Respect pentru Viitor!
 11

Cele mai importante proiecte de CSR derulate de Petrom sunt:

l Parcurile Viitorului proiect de reabilitare a cinci parcuri din cinci orase ale tarii;
l Think Ahead campanii de informare si educare a angajatilor Petrom in privinta protejarii mediului;
l Campania Nationala de Pregatire pentru Dezastre program de informare si pregatire a
comunitatilor vulnerabile in fata dezastrelor naturale, derulat impreuna cu Crucea Rosie Romana.
Pregatirea comunitatilor a inclus construirea de adaposturi temporare, construirea de puturi si
oferirea de materiale de prim ajutor;
l Olimpicii Petrom proiect prin care peste 1.300 de copii si tineri performeri in sport, arta, literatura,
informatica, chimie, fizica, educatie civica, limbi straine au fost sustinuti cu burse pentru afirmare in
cadrul unor concursuri recunoscute la nivel national si international;
l Resurse pentru Viitor program de educare si constientizare a angajatilor si a comunitatilor in
privinta utilizarii responsabile a resurselor naturale

Scoala lui Andrei (editia 2009)

Studiu de caz - Educatie (29 sep 2009)
l Proiectul a constat dintr-un amplu concurs national pe teme de protectia mediului si de implicare
civica. El s-a adresat tuturor elevilor de scoala primara din Romania. Petrom a implicat in
activitatile educative si civice ale proiectului un numar de aproape 6.000 de elevi si 361 de profesori,
din 320 de scoli.

Campania V-Days 2008 - Acasa nu esti la inchisoare

Studiu de caz - Drepturile Omului (30 sep 2009)
l Fundatia Sensiblu a derulat in 2008 cea de-a V-a editie a campaniei sale anuale "V-Days", cu
ocazia Zilelor Internationale de Activism Impotriva Violentei asupra Femeii. De aceasta data,
campania a atras atentia asupra uneia din consecintele extreme ale violentei domestice: criminalitatea
feminina.

O sansa pentru viata (2008-2009)

Studiu de caz - Social (28 sep 2009)
l Campania, derulata de Vodafone Romania in parteneriat cu Asociatia REACT, a constat din 4
sesiuni nationale de donare de sange, derulate in paralel in 25 de orase. Campania i-a convins pe
50.000 de tineri sa doneze o cantitate de sange necesara pentru salvarea a 70.000 de vieti.

Dezvoltare durabil
dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoile prezentului, fr a compromite posibilitatea
generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi.
urmrete i ncearc s gseasc un cadru stabil pentru luarea deciziilor n orice situaie n care se
regsete un raport de tipul om/mediu, fie ca e vorba de mediu nconjurtor, economic sau social.
Societate durabil
Nivelul de durabilitate al unei ri - presupune existena unui instrument de msur care s indice la ce
nivel fiecare individ:
este n msur s se dezvolte ntr-un mod sntos i s obtin o educaie adecvat,
s triasc ntr-un mediu curat,
s triasc ntr-o societate echilibrat i n siguran,
s foloseasc ntr-o manier responsabil resurse non-regenerabile
s contribuie la durabilitatea lumii, n general

Calitate total
ASIGURAREA CALITII PROCESELOR DE PRODUCIE I VNZARE proiecte
integrate

MBUNTIREA EVALURII PERFORMANELOR INDIVIDUALE I

ORGANIZAIONALE

Imagine organizaional / identitate organizaional

site-ul firmei: actualizare, informaii cu impact, participarea la forumuri
12

prezena la / crearea de evenimente importante

utilizarea specialitilor n marketing i relaii publice

CAPITOLUL III. DOCUMENTAIA UNUI PROIECT

n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de nivelul la care se

deruleaz:

Proiecte interne - la nivelul organizaiei, n domenii considerate prioritare de ctre aceasta i cu

finanare proprie (de cele mai multe ori, cu munc voluntar);

Proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare (nerambursabil, parial

nerambursabil sau rambursabil), n domenii considerate prioritare de ctre finanatori, n strns
corelaie (i n urma unor negocieri) cu politicile existente n domeniul respectiv (ale ministerelor
economiei, muncii etc.).

Documentaia alctuit pentru proiect difer n funcie de categoria n care acesta se ncadreaz va fi mult
mai detaliat dac este vorba de un proiect cu finanare nerambursabil (se va scrie n acest caz o cerere de
finanare dup structura dorit de fiecare finanator n parte) i mai simpl dac este vorba de un proiect
intern.
Pe lng cererea de finanare sau fia de prezentare a proiectului, documentaia include i anexe studii de
fezabilitate, planuri financiare, de marketing, de resurse umane, studii tehnice etc.

Pentru proiectele interne structura fiei de prezentare a proiectului se prezint astfel:

Fia de prezentare a proiectului

Titlu
Finanator
Manager
Dat nceput Dat sfrit

Descriere general
Schimbarea urmrit, ideea de la care s-a plecat i problema care se vrea a fi rezolvat. Ce va trebui fcut i ce
s-ar ntmpla dac nu s-ar aciona.
Scop
Ce obiectiv major al afacerii dvs. va fi atins prin proiect?
Obiective
Ce se vrea atins prin proiect, pe planuri specifice. Preferabil, obiectivele proiectului s fie de tip SMART.
Opiuni
Descrierea i prezentarea diferitelor opiuni n realizarea obiectivelor propuse. Ce criterii ai utilizat pentru
alegerea variantei optime.
Soluia propus
Identificarea soluiei i metoda de implementare a acesteia. Aici pot fi atinse probleme ale fezabilitii proiectului.
Rezultate
Ce se va obine dup ncheierea proiectului - exemple de rezultate: reduceri de costuri; evitarea unor costuri;
creterea rentabilitii; motivarea personalului (reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal); reducerea
pierderilor; ndeplinirea unor condiii impuse.
Riscuri
Identificarea celor mai importante riscuri cu impact asupra proiectului i cum ar putea fi acestea gestionate. De
asemenea, pot fi specificate i oportunitile i cum pot fi acestea exploatate n folosul firmei.
Dependene
Evenimente sau activiti care depind de rezultatele acestui proiect sau de care proiectul depinde.
Acoperirea cu resurse
Ce resurse sunt cerute (financiare, umane i materiale) i care este proveniena acestor resurse.
 13

Analiza costurilor
Cheltuielile de personal, de capital i cele materiale trebuie prezentate separate pentru fiecare an al proiectului.
Dac este posibil, costurile trebuie prezentate n comparaie cu beneficiile de pe urma proiectului, putndu-se
prezenta astfel valoarea net a proiectului.
Alte pri implicate n proiect
Care sunt prile implicate indirect n proiect; cum vor fi informate acestea despre progresele proiectului?
Proceduri de control al schimbrii
Artai cum ar putea fi tratat o schimbare de personal, activiti sau buget.
Factori critici de succes
Evideniai elementele care trebuie atinse pentru ca proiectul sa fie considerat un succes. Trebuie atinse toate
obiectivele i toate rezultatele pentru a putea cataloga astfel proiectul?
Proceduri de achiziii
Proceduri de achiziie aplicabile pentru bunuri de capital, pentru materiale i contractarea lucrrilor.
Informaii adiionale
Alte detalii - depind de natura i mrimea proiectului.

Elementele principale de descriere a unuiiproiect sunt:

Titlu
Se completeaz denumirea proiectului, stabilit n prealabil. Titlul trebuie s reflecte obiectivul general al
proiectului. Alegei un nume simplu, ale crui iniiale, dac este posibil, s formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
s fie descriptiv
s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite
s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului
s fie clar, concis, i uor de inut minte
s nu conin termeni tehnici sau elemente de jargon

Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim s ajung problema
n urma derulrii proiectului. Recomandri:
enunul trebuie s fie scurt i concis
nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia i pentru a despri 2 propoziii; dac se
ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri
de asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va
fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceast seciune
Se aseamn ca formulare cu misiunea organizaiei
n misiunea concentreaz cele mai nalte scopuri ale organizaiei. Formularea misiunii este sarcina
echipei fondatoare i se refer la scopul pentru care a fost nfiinat organizaia respectiv, n
anumite cazuri este stipulat de lege (pentru instituii i autoriti publice).
n Prin declaraia de misiune sunt clarificate:
ce ofer organizaia, prin care este artat rolul pe care i-l asum n societate i este fixat
grania activitilor pe care le desfoar
cui ofer, care sunt consumatorii
cum ofer, artnd astfel cum intenioneaz s satisfac nevoile consumatorilor
Ideal ar fi ca scopul s poat fi exprimat ntr-o singur propoziie, iar declaraia de misiune ntr-un paragraf
scurt.

Obiectivele proiectului
n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu precizie la urmtoarele ntrebri:
n Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
n Care este segmentul de populaie care va fi implicat schimbare? (atenie, aici trebuie s avem n
vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i categoriile de populaie
cu care acesta interacioneaz major!)
n Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau reducere)
14

n Care este gradul sau proporia schimbrii?

n Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de schimbare?
Exist cteva reguli simple care ajut la o bun definire a obiectivelor:
n exprimarea trebuie s fie concis, prin propoziii afirmative simple
n se vor evita cuvintele cu neles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; mbuntire,
perfecionare, ntrire, etc.;
n se va reduce pe ct posibil numrul adjectivelor;
n se va acorda atenie verbelor, pentru c acestea definesc aciuni (mai potrivite pentru misiune), iar
obiectivele sunt stri
n n formularea obiectivului nu trebuie inclus calea de atingere a acestuia
n acolo unde este posibil, se menioneaz grupul int.
Obiectivele se pot clasifica n:
n obiective cantitative i calitative sau
n obiective pe termen lung (largi) i pe termen scurt (imediate)
Orice proiect bine fcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui msurate
separat.

Justificare
Furnizai urmtoarele informaii:
(a) identificarea necesitilor i constrngerilor percepute n regiunea creia se adreseaz proiectul
Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambiana fizic, instituional,
economic, politic sau social cultural, regional sau zonal care a determinat alegerea
obiectivelor pe baza unei analize serioase i concrete.
Investigai bine situaia din zona n care se va derula proiectul.
Culegei date statistice complete, analizai-le i folosii-le pentru a demonstra i susine cel
mai bine motivul alegerii proiectului.
Folosii cifre corecte, reale.
Dup ce ai luat cunotin de situaia din zon, de datele colectate de la foruri competente,
descriei problemele din zon. Notai i ierarhizai toate necesitile i constrngerile,
identificate de dumneavoastr n prealabil, n zona de competen a proiectului.
Dai explicaii asupra modului cum ai identificat aceste necesitai i constrngeri.
(b) enumerarea grupurilor int, cu o estimare a numrului anticipat de beneficiari direci i indireci
Identificai grupurile int, pe care le vizeaz proiectul, bineneles n concordan cu
solicitrile programului. Grupul int este reprezentat de acea categorie de subieci care va fi
supus interveniei proiectului n vederea realizrii obiectivelor acestuia.
Dai explicaii clare i succinte.
Nu uitai s estimai, att calitativ ct i cantitativ i beneficiarii direci i pe cei indireci.
Specificai clar cine sunt beneficiarii direci ai proiectului (grupul int) i care alte grupuri
vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor int i a activitilor
Dup stabilirea grupurilor int, motivai argumentat, alegerea de ctre dumneavoastr a
acestora. Artai ponderea pe care o au grupurile int n rndul populaiei vizate.
Motivaia alegerii anumitor activiti o explicai prin rezultatele scontate, demonstrate prin
indicatori cantitativi i calitativi.
(d) relevana proiectului pentru grupurile inta
Argumentai clar semnificaia proiectului pentru grupurile int. Artai cum va mbogi /
mbunti proiectul viaa" acestora, ce schimbri se vor produce, cum vor influena aceste
schimbri situaia grupurilor int.
(e) relevana proiectului pentru obiectivele programului
Demonstrai ct de nsemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordana
obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumentai. Explicai ct de bine servete
proiectul la ndeplinirea obiectivelor programului.
(f) relevana proiectului pentru prioritile programului
Artai concordana proiectului cu prioritile programului.
 15

Rezultatele ateptate reprezint finalitatea proiectului, justificarea existenei sale. De obicei ele sunt
cantitative i calitative. Trebuie s fie msurabile, vizibile i specifice, reprezentnd, de fapt, atingerea
obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcionare a proiectului este bine ca fiecrui obiectiv stabilit
iniial (i, eventual, adaptat pe parcurs) s-i coincid un rezultat, pentru validare.

Metodologie
Descrierea detaliat a:
(a) metodelor de implementare
Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul.
Descriei aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
Motivai alegerea metodologiei pe care o propunei.
Insistai asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza
Standardelor actuale n domeniu.
Insistai asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect.
(c) modul n care intenioneaz proiectul sa continue un proiect anterior sau activiti anterioare (unde este
cazul)
Insistai asupra activitilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organizaiei,
asemntoare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experiena proprie n
domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activiti.
(d) procedurilor de evaluare intern
Specificai ce proceduri vei folosi n evaluarea progresului proiectului.
(e) nivelului de implicare i activitatea altor organizaii (parteneri sau alii) n proiect
Artai ct si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaie n proiect. (f)
justificarea rolului fiecrui partener
Explicai i argumentai rolul fiecrui partener.
(g) echipa propus pentru implementarea proiectului (pe funcii: nu este nevoie sa includei numele
persoanelor n aceasta seciune)
Stabilii i specificai echipa de management a proiectului.

Activitile sunt exprimate ca procese. Ele sunt aciunile necesare pentru a transforma resursele date n
rezultate planificate ntr-o perioad de timp specificat.
Caracteristicile activitilor
toate activitile eseniale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse
toate activitile contribuie direct la obinerea rezultatelor
sunt incluse doar activitile care decurg prin proiect
activitile sunt descrise n termeni de aciune
timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
activitile sunt potrivite situaiei
Structura de descriere a activitilor unui proiect:
n indicatorii de ndeplinire: sunt reprezentai de rezultatele obinute n urma efecturii activitii
respective
n descrierea activitii n general i a subactivitilor dac este cazul: este descrierea detaliat a ceea ce
se face; o activitate se poate realiza i prin mai multe subactiviti
n responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul echipei de
proiect, care vor rspunde de o anumit activitate
n evenimente de referin: este punctul de reper n desfurarea activitii, la care se raporteaz
celelalte activiti.
n resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului
n asigurarea calitii: specificai ce msuri luai pentru a se asigura calitatea activitii respective.
n riscuri semnificative
n planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor

Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaiilor de producie

16

n Indicatori de ndeplinire: spaiile de producie sunt pregtite pentru nceperea activitilor, conform
specificaiilor din Anexa X.
n Descriere: aceast activitate const n aciunile de nchiriere, amenajare i igienizare a spaiului, de
achiziie i de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Aciunile de amenajare i igienizare vor fi
subcontractate unui antreprenor, nchirierea spaiului i achiziia echipamentelor necesare
funcionrii va fi efectuat de ctre echipa managerial.
n Activitatea 1 include 9 subactiviti paralele:
1-1 Licitaie pentru subcontractarea unui antreprenor
1-2 Amenajarea i igienizarea sediului (reparaii, adaptri de instalaii electrice, sanitare,
zugrviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
1-3 Recepionarea lucrrilor de amenajare
1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea i completarea listei
1-5 Lansarea cererilor de ofert pentru achiziia echipamentului
1-6 Evaluarea i selectarea ofertelor
1-7 Achiziionarea echipamentelor i elementelor minime de ambient, conform procedurilor.
1-8 Instalarea echipamentului i elementelor de ambient.
1-9 Controlul i evidena configuraiei logistice
n Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect, asistentul
manager i responsabilul pentru logistic.
n Evenimentele de referin sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
ncheierea licitaiei
recepia lucrrilor de amenajare i igienizare
instalarea mobilierului, echipamentului i a elementelor de ambient
n n privina asigurrii calitii, criteriile pentru evaluarea calitii, msurile de prevenire a defectelor,
aciunile necesare detectrii i corectrii acestora, demonstrarea respectrii criteriilor de calitate i a
procedurilor de revizie vor fi detaliate ntr-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de
Partener i inclus n Raportul de Iniiere.
n Riscurile semnificative sunt:
ntrzierea sau ntreruperea lucrrilor de amenajare datorit unor cauze subiective
absena unor oferte adecvate cerinelor n termenii fixai din cauze de for major
n Planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor:
pregtirea mai multor echipe de muncitori
cercetarea pieei pentru achiziii i n alte localiti
Aceasta structur este foarte complet i asigur clarificarea aspectelor cheie ale derulrii proiectului. Putei
opta i pentru o structur mai simpl, dar din care sa nu lipseasc datele eseniale, ce definesc cel mai bine
activitatea respectiv.

Resursele
n Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite resurse. Din
punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat c, utilizate eficient,
vor permite atingerea scopului.
n Cele mai importante resurse care stau la dispoziia unui manager de proiect sunt: oamenii,
echipamentele, materialele, finanele, timpul, informaiile, spaiul, reputaia, imaginea etc.
n Un alt aspect important privind resursele este c, exceptnd pe cele financiare, valoarea lor pentru
proiect este n general relativ i depinde de capacitatea managerial a celor care le folosesc.

Bugetul proiectului
buget pe categorii de cheltuieli
buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti
buget pe surse de finanare
Ce este bugetul ?
Bugetul descrie un proiect, n totalitate, n termeni financiari.
Bugetul este un criteriu de msurare a rezultatelor proiectului.
Bugetul este o declaraie de planuri financiare pentru o perioad viitoare.
Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniial sunt adunate informaii despre ce dorete
firma s realizeze, care sunt limitele i ce influene interne i externe o vor afecta.
 17

O etap important n ntocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.

A. buget pe categorii de cheltuieli grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii. Exemplu:

personal;
transport;
echipament;
instruiri;
publicaii;
cheltuieli indirecte.

B) buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti grupeaz cheltuielile pe categorii i pe activiti, n

cadrul aceluiai proiect.

Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasri 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

C) buget pe surse grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu fonduri.

Exemplu:
Cheltuieli Buget total Finanator A Finanator B

De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasri 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

Estimarea bugetelor proiectelor

Bugetul reprezint totalitatea necesitilor de disponibiliti financiare pentru proiect.
n sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar.
Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii
obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului. De asemenea,
bugetul reprezint un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind
luat n considerare imediat ce a fost constatat.
Alctuirea unui buget poate ncepe de sus n jos (de exemplu, sunt firme care atribuie an de an aceeai
sum pentru departamentul de cercetare dezvoltare, urmnd ca acesta s aloce sumele pe diferitele
proiecte) sau de jos n sus, pornind de la necesarul fiecrei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcin
simpl (de exemplu, pentru construirea unui spaiu sunt coeficieni care ne arat costul pe m2) sau complex
(n cazul unor activiti noi, de cercetare).

Etape n realizarea bugetului

a) Planificarea activitilor proiectul;
b) Estimarea cheltuielilor n detaliu, pe fiecare activitate i sub-activitate;
c) Estimarea potenialelor surse de venituri;
d) Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri;
18

e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor - sume, perioade);

f) Aprobarea bugetului;
g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea
proiectului;
h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea
proiectului;
i) Revizuirea i actualizarea bugetului.

mbuntirea procesului estimrii costurilor

- utilizarea softului specializat n previziuni;
- includerea unor marje care asigur flexibilitatea aciunilor;
- ierarhizarea obiectivelor.

Cercetarea pieei finanatorilor

- identificarea ct mai multor surse de finanare posibile
- strngerea unei cantiti de informaii suficient
- dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei strategii de contactare a finanatorilor
Putei s v gndii la mai muli finanatori pentru acelai proiect, schimbnd ordinea prioritii
obiectivelor; sunt i finanatori care prefer s finaneze proiecte n colaborare cu ali finanatori.
Surse de finanare:
- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naional; internaional
- private fundaii: ale comunitii; la nivel naional; cu scopuri speciale; particulare; ale unor companii.

Recomandri pentru realizarea bugetului:

Pornii de la ceea ce vrei s realizai i descoperii cu ce resurse o putei face
Nu pornii de la resursele disponibile
Verificai lista de activiti i costurile pe care le presupun aceste activiti
Nu uitai de impactul inflaiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluie este calcularea costurilor
n EURO, la care se poate calcula o inflaie de 2,5 - 3%
inei seama de toate schimbrile care v pot afecta costurile
O uoar supraevaluare este preferabil subevalurii
Toate articolele de buget trebuie divizate n componente individuale; trebuie specificat numrul
de uniti pentru fiecare component
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp;
Consultai la ntocmirea bugetului toate persoanele implicate n acesta - vei avea mai multe
anse s fie realist i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit
ca o msur birocratic de control.

Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referin: n momentele cnd intervin
evenimentele de referin, echipa managerial va analiza starea real a proiectului n edine de progres i o
va nregistra n rapoarte periodice, comparnd gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la ncheierea proiectului se va evalua fiecare component,
satisfacerea cerinelor, ndeplinirea obiectivelor; se va ntocmi un raport final; evaluarea final va urmri:
ndeplinirea sarcinilor de ctre contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuitii,
asigurarea unui fundament pentru aciunile viitoare. n evaluarea final urmrii:
eficiena: este raportul dintre rezultat i resursele investite
eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obinut i rezultatul proiectat
economia: este raportul dintre costurile reale i costurile prevzute
impactul rezultatului proiectului
participarea: este raportul dintre numrul real de beneficiari i numrul de beneficiari estimat
n proiect
adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate i grupurile int din proiect
disponibilitatea: reprezint numrul i calitatea serviciilor oferite.
adecvarea: reprezint raportul dintre serviciile oferite i nevoile beneficiarilor.
acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite i satisfacia beneficiarilor.
 19

3. Proceduri de evaluare specific:

evaluarea personalului: vor fi efectuate att evaluarea iniial ct i evaluri periodice ale
personalului angajat n proiect.
evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv i va
utiliza sondajele i chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la baz o permanent relaie
de feed-back ntre ofertantul de servicii i beneficiari.

Analiza obiectivelor i prioritilor unui program n corelaie cu obiectivele i strategia organizaiei

n analiza corelativ trebuie s facei urmtorii pai:
n Pasul 1. Identificarea obiectivelor i prioritilor programului
Studiul atent al ghidului solicitantului v va ajuta n identificarea obiectivelor i prioritilor
programului ce v intereseaz.
n Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanare
Analizai propria organizaie, studiai-i obiectivele i hotri care sunt acele obiective
relevante pentru programul care v intereseaz.
n Pasul 3. Corelarea obiectivelor i prioritilor programului cu obiectivele i strategia organizaiei
dumneavoastr
Dup ce ai identificat obiectivele i prioritile programului i ale propriei organizaii, facei
corelaia ntre obiectivele i prioritile programului cu obiectivele i strategia organizaiei
dumneavoastr.
n Pasul 4. Verificai dac prioritile identificate sunt luate n calcul de ctre conducerea organizaiei
n acest moment trebuie s discutai cu factorii de decizie din organizaia dumneavoastr,
crora s le expunei obiectivele i prioritile programului. Aflai dac acestea sunt agreate
de conducere.
n Pasul 5. Aciunea de convingere a factorilor de decizie din organizaia dumneavoastr c prioritatea
identificat de dumneavoastr trebuie luat n consideraie pentru stabilirea planului de aciune
viitoare
Dup ce ai descoperit c programul este agreat de conducere, facei eforturi pentru a
convinge persoanele de decizie asupra necesitii elaborrii proiectului.

Prezentarea organizaiei

Instrumente specifice:
Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunitile,
ameninrile)
Matricea BCG utilizat pentru a compara diferitele uniti strategice din portofoliul unei
firme n funcie de doi parametri: poziia competitiv, dat de partea relativ de pia, i rata
de cretere a pieei

Recomandri generale:
n verificai dac ai completat toate cmpurile din cererea de finanare i toate anexele cerute
n nu uitai de criteriile de evaluare ale finanatorului
n dac apare alternativa atarii unei anumite anexe, optai pentru ataarea sa
n utilizai un limbaj clar, concis, documentat, ns fr termeni de strict specialitate
n susinei-v afirmaiile prin statistici relevante, realizate de cercettori / organizaii independente
n nu uitai de logica ferstrului n analiza matricei cadru-logic: corelaia ntre resurse activiti
rezultate obiective scop, innd cont de indicatori i de factorii externi.
20

Tabelul nr.1. Matricea cadru logic pentru proiectele de dezvoltare

Elementele Indicatori de realizare

principale ale Operaie logic
proiectului
Obiectivul de Care este obiectivul general la
dezvoltare care va contribui proiectul?
Obiective Care sunt obiectivele specifice
imediate pe care proiectul le va realiza?
Care sunt rezultatele concrete
prin care se urmrete atingerea
obiectivelor specifice?
Rezultate Care sunt efectele i beneficiile
preconizate ale proiectului?
Ce schimbri i mbuntiri efectele preconizate?
vor fi determinate de proiect?
Care sunt activitile cheie de
realizare i n ce succesiune
Activiti
pentru a produce rezultatele
vizate?
Care sunt mijloacele necesare
implementrii acestor activiti
Resurse (personal, echipamente,
instruire, studii, aprovizionri,
faciliti operaionale etc.)?
verificabili n mod
obiectiv
Care sunt indicatorii
cheie pentru obiectivul de
dezvoltare?
Care sunt indicatorii
cantitativi i calitativi care
arat dac i n ce msur pot fi colectate?
obiectivele specifice ale
proiectului au fost
realizate?
Care sunt indicatorii prin
care se msoar dac i n Care sunt sursele de
ce msur proiectul
realizeaz rezultatele i
Care sunt indicatorii prin
care se msoar dac i n Care sunt sursele de
ce msur proiectul informare cu privire la
realizeaz activitile
planificate?
Care sunt indicatorii prin
care se msoar dac i n
ce msur proiectul
utilizeaz resursele n
cantitatea i calitatea
specificat?
Surse i mijloace de
Factori externi / Ipoteze
verificare
Care sunt factorii externi
Care sunt sursele de
care pot afecta
informare pentru aceti
ndeplinirea obiectivului
indicatori?
de dezvoltare?
Care sunt factorii ce nu
Care sunt sursele de
sunt sub controlul direct al
informaii existente i care
proiectului, necesare
pentru realizarea acestor
Care sunt metodele pentru
obiective?
obinerea acestor
Ce riscuri trebuie luate n
informaii?
considerare?
Ce factori externi i ce
condiii trebuie realizate
informare pentru aceti pentru a obine rezultatele
indicatori? ateptate conform
graficului?
Ce condiii sunt cerute
nainte de nceperea
proiectului? Ce condiii n
afara controlului direct al
proiectului trebuie
progresul proiectului?
ndeplinite pentru
implementarea
activitilor planificate?
Ce factori externi pot
Care sunt sursele de
influena utilizarea
informare cu privire la
resurselor n cantitatea i
alocarea resurselor?
calitatea specificat?

Cel mai des ntlnite dificulti sunt cele legate de cercetarea prealabil pe care trebuie s o realizeze
iniiatorul de proiect i n care acesta trebuie s adune informaiile cele mai veridice i mai pertinente, n
msur s pun fenomenul n eviden. Datele colectate trebuie s fie din surse ct mai oficiale, din pres sau
rezultate ale unor studii sociologice. Cu ct varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt
asemntoare referitoare la fenomenul studiat, cu att sunt mai elocvente argumentele pentru finanator.
Dificulti apar i n gsirea unor elemente de noutate n modul de tratare a problemei vizate, atunci cnd
acest lucru este cerut de finanator.

Planificarea proiectelor interne

Scopul planificrii este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plin de planuri care nu au ajuns
niciodat realitate. Tehnicile de planificare prezentate ncearc s netezeasc drumul de la idee la
ndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru uor, iar planurile sunt fcute pentru a
ilustra acest proces. Planurile trebuie s fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie fcut, ns
suficient de simple pentru ca executanii s nu se piard n excesul de informaii.
Procesul de planificare trebuie sa fie direct i sistematic; niciodat ns el nu este att de direct i
sistematic ct l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este ns un proces iterativ planuri mai bune sunt
dezvoltate plecnd de la planuri nu att de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, ns n realitate el
nu se deruleaz att de formal. Pri ale planurilor sunt realizate de ctre indivizi, grupuri informale i echipe
de planificare, i sunt integrate i mbuntite ulterior.

Coordonarea iniial
Este vital ca obiectivele proiectului s fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de vrf trebuie
s defineasc inteniile firmei n desfurarea proiectului i s descrie rezultatele ateptate ale acestuia. Fr
un start clar, planificarea poate s nu-i ating scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al
 21

top-managementului s fie prezent la prima ntlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vrf de
care se bucur proiectul.
La aceast ntlnire iniial de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a
rezulta o nelegere de ansamblu. Dac proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei,
ntlnirea poate fi scurt i de rutin; dac proiectul este singular n cele mai multe din aspectele sale, sunt
necesare discuii mai profunde. Rezultatele acestei prime edine se materializeaz n:
- stabilirea obiectivelor tehnice;
- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate n ceea ce privete performanele;
- realizarea unor schie de buget i a unor grafice de desfurare a activitilor n timp.
Fiecare parte responsabil de un anumit domeniu va aduce apoi, la ntlnirile urmtoare, planuri
detaliate referitoare la modul n care i va ndeplini aceste responsabiliti. Aceste planuri vor conine
descrieri ale sarcinilor, bugetelor i termenelor. Aceste planuri pariale sunt revzute i integrate n cadrul
planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup n parte, de managerul de proiect, iar apoi de
managementul de vrf. Dup aceste aprobri (care pot nsemna noi modificri ale proiectului), orice
modificare semnificativ a planurilor trebuie propus i acceptat formal, printr-un ordin de modificare.
Cnd proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei, procesul de
planificare are aceleai etape, ns aprobrile pentru plan i implicit pentru schimbri ulterioare ale
specificaiilor trebuie obinute i de la client. O problem comun care apare n aceast faz este
neconcordana ntre promisiunile fcute clientului de ctre responsabilii de marketing i ceea ce pot i tiu
s fac cei din departamentul de producie. Participarea reprezentanilor acestora din urm la ntlnirile cu
clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing, poate induce dificulti n negociere i/sau
prezentare.
Elementele planului proiectului sunt, n mare parte, cele cerute de ctre finanatorul extern n cererea
de finanare (discutat n paragrafele anterioare). Pentru un proiect iniiat, finanat i derulat de o firm, n
general, aceste elemente constau n:
- rezumatul proiectului este un sumar al obiectivelor i rezultatelor proiectului, fiind destinat
managementului de vrf; conine o scurt explicaie a legturii ntre obiectivele generale ale firmei i
proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului i etapele principale care vor fi derulate;
- obiectivele detalierea obiectivelor generale prezentate n seciunea anterioar; include att profitul
ct i obiectivele tehnice;
- abordarea general cuprinde att aspecte de administrare ct i tehnice: accesul la tehnologiile
disponibile, eventuala utilizare a subcontractrilor;
- aspecte contractuale aceast seciune important include o list complet a rapoartelor cerute, a
comitetelor de avizare, a procedurile de modificare i anulare, cererile proprietarilor, alte
aranjamente i contracte; aceast list trebuie s fie exhaustiv dac exista dubii asupra introducerii
sau nu a unui document n aceast list, managerul prevztor alege prima variant;
- termene se evideniaz i principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie
estimat de ctre cel care o realizeaz;
- resursele exprimate att sub form de echipamente, construcii, logistic, materiale i consumabile
etc., ct i financiar; capitalul i cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie s conduc
la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare i control;
- personalul sunt precizate necesarul de personal, abilitile i pregtirea cerute, eventualele
probleme de recrutare; sunt precizate legturile cu termenele i bugetul prezentate n seciunile
anterioare;
- metode de evaluare descrierea procedurilor urmate n monitorizarea i evaluarea realizrilor
proiectului;
- probleme poteniale greeli n subcontractare, defeciuni tehnice, greve, vreme rea, limitri ale
resurselor, insuficient autoritate; exist condiii n cadrul fiecrui proiect care favorizeaz apariia
acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza i reduce din impactul crizei atunci
cnd se produce.
O dat ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor prilor interesate.

Integrarea proiectelor n strategia firmelor

Importana planificrii poate fi cu greu supraestimat.
Factorii strategici importani asociai cu succesul implementrii unui proiect sunt:
- misiunea proiectului (clar definit i comunicat nc de la nceperea proiectului);
22

- sprijinul top-managementului (artat n momentele cheie, de nceput i n cazul crizelor);

- planul proiectului detalii asupra etapelor principale n ceea ce privete termenele i resursele.
Integrarea sistemelor proiectului n termeni de cost, performan i eficien joac un rol major n
succesul sau eecul su.
Un instrument util l constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizeaz persoanele care
rspund, sprijin, trebuie informate sau aprob o anumit aciune. Un grafic al responsabilitilor este util
pentru a ilustra relaiile care exist ntre personal i aciuni i pentru identificarea coordonrii necesare.
Identificarea problemelor de coordonare i de interfa se realizeaz prin intermediul analizei TREND, care
se bazeaz pe ilustrarea diferenelor de statut sau prestigiu, dependenei n ndeplinirea sarcinilor i
incertitudinii. Se estimeaz astfel unde apar cele mai mari dificulti - de obicei atunci cnd persoanele cu
statut sczut depind de persoanle cu statut nalt i atunci cnd exist mari diferene n tolerarea incertitudinii
ntre prile direct dependente.

Cauzele erorilor de estimare

Estimarea costurilor i a termenelor pune ntotdeauna probleme. Cele mai importante cauze ale
decalajelor ntre nivelul planificat i cel real sunt:
- planificatori neexperimentai adesea estimrile sunt fcute pe baza amintirilor legate de
proiectele anterioare; se dau cteva telefoane la cei care au fost responsabili i apoi se furnizeaz
estimrile, care puse cap la cap vor alctui planul proiectului; majoritatea estimrilor astfel obinute
sufer de optimism (se subestimeaz problemele poteniale), de parialitate (se uit anumite
elemente) i de lips de rigurozitate (nu se respect anumite principii, astfel nct estimrile fcute
luni vor fi foarte diferite de altele fcute joi, de exemplu);
- ruptur ntre fazele din amonte i aval promisiunile fcute de responsabilii marketing tind s
depeasc ceea ce serviciul tehnic poate realiza, n special datorit sistemelor de remunerare n
funcie de vnzri;
- opiuni tehnice greite adesea se relateaz despre costuri i termene depite datorit defeciunilor
tehnice;
- schimbrile introduse n cadrul proiectelor datorit mediului extern sau intern.
- factori psihologici o idee nou poate genera un optimism exagerat i n ceea ce privete costurile i
termenele;
- dumping pentru a se ctiga o licitaie, de exemplu, se propun din start preuri mai mici dect
costurile; o dat contractul ctigat, se sper c se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a
genera un profit.

Idei principale ale capitolului:

Deja tii (sau cel puin avei idee de):

n care sunt principalele capitole ale documentaiei unui proiect;
n care sunt condiiile de formulare pentru acestea;
n ce este matricea cadru-logic
n cum se planific proiectele interne.

Exerciii

1. Descriei misiunea i obiectivele organizaiei/instituiei dvs. Descriei obiectivele generale ale

departamentului n care lucrai.

2. Realizai o scurt analiz SWOT a grupului, serviciului sau departamentului unde lucrai. ncercai s
enumerai cel puin trei elemente din fiecare categorie.
Punctele tari
Punctele slabe
Oportunitile
Ameninrile
 23

3. Identificai obiectivele departamentului n care lucrai i alegei-le pe cele care sunt relevante pentru
programul la care lucrai! n ce msur obiectivele POS CCE sau POS DRU coincid cu obiectivele
organizaiei dumneavoastr?

Obiective convergente Obiective divergente Obiective indiferente

4. Notai argumentele pe care le-ai putea utiliza pentru a convinge conducerea de necesitatea elaborrii unui
proiect.

5. Propunei un proiect dup ghidul de finanare POS CCE sau POS DRU.
Organizaia dumneavoastr este eligibil?
Dac da, proiectul propus este eligibil?
Care sunt costurile necesare derulrii proiectului?
Sunt aceste costuri eligibile?
Ce surse proprii de finanare ai identificat?
Propunei o echip managerial eligibil!

PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECIA PROIECTELOR

Selecia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, i
alegerea realizrii unui set dintre acestea, astfel nct obiectivele organizaiei s fie atinse. Acelai procedeu
sistematic poate fi aplicat oricrui domeniu din afacerile organizaiei, n care alegerea trebuie fcut ntre
alternative concurente.
Fiecare proiect are costuri, beneficii i riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din
aceast cauz selecia unui proiect este o sarcin deosebit de complex; alegerea unui numr diferit de proiecte
i alctuirea unui portofoliu este o sarcin i mai complex.
Pentru a face fa acestei probleme, utilizm modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea
complex pentru a putea s-o considerm ca atare; de aceea utilizm modelarea. Procesul de ndeprtare a
nedoritei realiti (considerat neglijabil, irelevant) de pe scheletul problemei se numete modelare;
versiunea idealizat a problemei care rezult este un model-structura, forma sa.

4.1. Procesul de selecie la nivelul ageniilor de implementare a programelor europene

Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanare nerambursabil, procedura de selecie este, n
general, specificat n documentaie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate i criteriile de evaluare a
proiectelor. Evaluarea poate fi realizat de ctre mai muli evaluatori independeni, fr ca acetia s cunoasc
numele iniiatorului proiectului.
n general, sunt mai multe condiii care se cer ndeplinite pentru ca un proiect s fie luat n calcul n
procesul de selecie; trimiterea cererii de finanare pn la data specificat, completarea tuturor elementelor din
cererea de finanare, un anumit statut al iniiatorului (persoan fizic/juridic, consoriu, cetenie etc.) sunt cele
mai frecvent urmrite. Aceasta este etapa evalurii primare. Toate candidaturile care ndeplinesc condiiile de
conformitate / eligibilitate vor trece apoi n faza evalurii tehnice, unde sunt punctate separat diferitele
componente ale proiectului. n ultima etap, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi
finanarea.

Exemple de criterii de eligibilitate:

- criterii formale pentru candidaturi:
s-a respectat termenul limit;
sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;
s-a folosit formularul standard;
au fost naintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;
este asigurata cofinanarea a cel puin 30% din costurile totale ale proiectului;
24

proiectul nu ncepe mai devreme de o anumit dat;

proiectul se va ncheia pn la o anumit dat;
proiectul este relevant pentru obiectivele programului i a seciunii din care face parte.
- criterii formale pentru candidai:
candidaii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;
aplicantul nu deruleaz un alt proiect finanat de Uniunea European;
managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infraciune legat de comportamentul su
profesional.

Exemple de criterii de evaluare tehnic:

- criterii pentru programul RICOP:
numrul de locuri de munc noi direct create prin proiect i costul per loc de munc nou-creat;
justificarea costurilor pentru activitile nou propuse;
gradul de fezabilitate al proiectului i capacitatea de a se autofinana dup ncetarea finanrii externe;
gradul de cofinanare de ctre beneficiari i tere pri;
utilizarea resurselor locale;
calitatea ofertei tehnice i a inovaiilor aduse;
mbuntirea calitii produsului, capacitii tehnice a companiei, mbuntirea productivitii,
mbuntirea nivelului tehnologic;
mbuntirea reelei dintre clieni i furnizori cu scopul creterii activitii furnizorilor locali;
experiena companiei n domeniul propus n cadrul proiectului;
experiena i abilitile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat n conducerea
implementrii proiectului.
- criterii pentru proiecte de cercetare:
experiena instituiei/organizaiei i a personalului cheie implicat n proiect - 15%;
designul proiectului (noutate, evaluarea realist a nevoilor organizaiei, obiective clare,
metodologie i evaluare de bun calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realist
de obinere a fondurilor n viitor) 50%;
impactul proiectului (contribuii la dezvoltarea organizaiei, domeniului, consolidarea legturii
cu alte organizaii) 35%.

Eligibilitatea reprezint totalitatea condiiilor care trebuie ndeplinite de o organizaie, un proiect sau
de costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Etapa de conformitate dac s-au depus toate materialele cerute pn la termenul limit
Etapa de eligibilitate dac s-au ndeplinit anumite condiii minime impuse de finanator
1. Eligibilitatea solicitantului i a partenerilor
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea costurilor
Etapa de evaluare tehnic - ierarhizarea proiectelor eligibile dup criteriile stabilite i declararea
proiectelor ctigtoare

Eligibilitatea organizaiei solicitante

Vor putea participa la licitaie acele organizaii care rspund cel mai bine termenilor de referin i
criteriilor de selecie. Pentru a fi eligibili pentru o finanare nerambursabil, solicitanii trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii:
S fie un tip de organizaie specificat n ghidul de finanare
s aib sediul nregistrat n Romnia; n cazul consoriilor, membrii acestora pot avea sediul
nregistrat n afara granielor Romniei, dar ntr-una din rile EU
s co-finaneze cu un anumit procent din valoarea total a proiectului
s fie direct responsabil de pregtirea i managementul proiectului i s nu acioneze ca un
intermediar
s aib surse de finanare stabile i suficiente pentru a asigura continuitatea n derularea
proiectului
s aib experien i s poat demonstra capacitatea de a gestiona activiti de amploarea
proiectului pentru care este cerut finanarea nerambursabil
s nu fie n stare de faliment sau pe cale de lichidare
 25

s-i fi ndeplinit obligaiile de plat a contribuiilor la asigurri sociale, conform

prevederilor legale ale rii n care sunt nregistrai;
conductorii organizaiei s nu fi suferit condamnri definitive datorate unei conduite
profesionale ndreptat mpotriva legii
s nu fie vinovai de grave greeli profesionale pe care Autoritatea Contractant le poate
dovedi prin orice mijloace
s nu fie vinovai de inducerea grav n eroare a autoritilor contractante prin furnizarea de
informaii incorecte n cursul participrii la o Licitaie Deschis sau contract
s nu fie declarai a fi ntr-o situaie grav de nclcare contractual prin nendeplinirea
obligaiilor provenind dintr-un alt contract ncheiat cu Autoritatea Contractant sau un alt
contract finanat din fondurile Comisiei Europene
s nu ncerce s obin informaii confideniale sau s influeneze comisia de evaluare n
timpul procesului de evaluare a Licitaiilor prezente sau anterioare

Eligibilitatea partenerului / partenerilor

organizaiile partenere trebuie s ndeplineasc aceleai criterii de selecie ca i organizaia
solicitant.

Eligibilitatea proiectului
Dac proiectul ndeplinete criteriile de mrime, domenii i tipuri de activitate, prioriti,
zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
n Criteriul de mrime vizeaz costul total al proiectului; costul total al finanrii nerambursabile
solicitate trebuie s respecte valorile minim i maxim prevzute n ghidul solicitantului de
finanare.
n Criteriul de durat stabilete durata de execuie a unui proiect; aceasta nu poate fi depit.
n Criteriul domeniilor de activitate stabilete domeniile prioritare n care trebuie s se ncadreze
proiectul (ceea ce am numit n expunerea anterioar prioritile programului).
n Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul.
n Criteriul tipul activitilor: programele pot finana o gam larg de activiti cu condiia s fie
ndeplinite obiectivele i s se respecte prioritile.

Eligibilitatea costurilor
n Doar "costurile eligibile" pot fi luate n considerare pentru o finanare nerambursabil. Aceste costuri
sunt specificate n detaliu. Prin urmare, bugetul este att o estimare a costurilor, ct i un plafon
maxim al "costurilor eligibile".
Costuri directe eligibile
n Pentru a fi considerate eligibile, n contextul proiectului, costurile trebuie sa ndeplineasc
urmtoarele condiii generale:
n S fie necesare pentru realizarea proiectului, s fie prevzute n contractul anexat Ghidului i s fie
n conformitate cu principiile unui management financiar sntos, respectiv utilizarea eficient a
banilor i un raport optim cost/beneficiu;
n S fie efectuate n perioada de execuie a proiectului i dup semnarea contractului;
n S fie efectuate i nregistrate n contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, s fie
identificabile i verificabile, s fie dovedite prin documente originale i cu documente justificative
corespunztoare.
Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)
n Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, pn la maxim 7% din valoarea total a
costurilor eligibile directe, este eligibil ca i costuri indirecte.

Evaluarea calitii propunerilor

Aprecierea este o evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale unei propuneri de proiect i st la baza
deciziei pentru finanare.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevan, fezabilitate i
sustenabilitate.
Relevana unui proiect ine de importana problemei pe care i propune s o rezolve n primul rnd pentru
societate (obiective generale) i n acelai timp pentru beneficiari (scopul proiectului).
26

Relevana pentru societate poate explica de ce se justific investirea banilor publici n

respectivul proiect. Relevana pentru beneficiari arat n ce msur obiectivele proiectului se
adreseaz unor probleme reale i importante ale beneficiarului.
Fezabilitate
Poate fi realizat aceast idee? Se va materializa n practic lanul de evenimente preconizat
n plan dac vor fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitate
Sustenabilitatea este msura n care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot
continua i dup terminarea asistenei externe
Solicitanii vor fi informai n scris despre decizia Autoritii Contractante n legtura cu cererea lor.
Decizia de a respinge o cerere de finanare nerambursabil sau de neacordare a finanrii
nerambursabile va avea la baz unul din urmtoarele motive:
cererea de finanare a fost primit dup data limit;
cererea de finanare este incomplet sau neconform cu condiiile administrative prestabilite;
solicitantul sau unul sau mai muli parteneri nu sunt eligibili;
proiectul nu este eligibil (de exemplu activitatea propus nu este acoperit de program, propunerea
depete durata maxim permis, contribuia solicitat este mai mic/mai mare dect suma
minim/maxim permis etc.);
relevana i calitatea tehnic a propunerii este considerat mai slab dect cea a propunerilor selectate;
calitatea financiar a propunerii este considerat insuficient.
Decizia autoritii contractante de a respinge o cerere de finanare sau de a nu acorda finanare este
final.
Dup decizia de acordare a finanrii, aplicanilor selectai:
li se va solicita s pun la dispoziie informaii i documente reactualizate;
li se va propune un contract n conformitate cu contractul standard prezentat n Ghidul de finanare.
Acetia trebuie s furnizeze autoritii contractante informaiile solicitate n termenul propus, pentru a
se putea efectua verificrile necesare i a se completa corect formularele din contract. Autoritatea
contractant poate stabili data unei vizite la locaia proiectului pentru a urmri ndeplinirea condiiilor strict
necesare pentru desfurarea activitilor prevzute n cererea de finanare nerambursabil.
Ca o regul general, n momentul contractrii, aplicanii selectai i partenerii lor trebuie s
ndeplineasc criteriile de eligibilitate listate n Ghidul solicitantului. n acest scop, documentele ataate la
proiect trebuie s fi fost eliberate cu maximum o lun mai devreme fa de data de la care a nceput
procedura de contractare.
Formal, procesul de demarare a proiectului este dat de semnarea contractului de finanare. nainte de
acest moment, n general (i mai ales pentru diminuarea riscurilor) nu se pot consuma resurse ale proiectului,
cu excepia celor de documentare i proiectare (considerate n majoritatea programelor pre-aderare ns
cheltuieli neeligibile, cu doar cteva excepii notabile SAPARD - FEADR, de exemplu; pentru fondurile
structurale aceste cheltuieli nu intr n categoria cheltuielilor neeligibile).
Pentru fondurile structurale, cheltuielile se consider eligibile dac sunt realizate dup 1 ianuarie 2007,
i dac s-au respectat procedurile specifice pentru realizarea lor (de exemplu: cheltuielile eligibile trebuie s
nu depeasc sumele declarate; s nu fie cheltuieli ale costurilor descrise ca neeligibile; s fie costurile
proiectului care au fost pltite de firma iniiatoare i de acele organizaii care efectueaz pli pentru
proiectele din scrisoarea de ofert; s nu fie costuri efectuate nainte de data scrisorii de ofert).
Dup semnarea contractului beneficiarii vor fi invitai s participe la o sesiune de informare unde vor fi
abordate n principal urmtoarele subiecte: informaii generale referitoare la fazele implementrii proiectelor;
responsabilitile contractuale ale beneficiarilor de grant; lista documentelor care trebuie pstrate de
beneficiari; procedura de completare a cererii de plat, a rapoartelor tehnice, financiare, a addendei la
contract i a modului corect de aplicare a procedurilor de achiziie; mecanismele i procedurile de
comunicare ntre beneficiarii de grant i autoritatea contractant; manualul de identitate vizual.

4.2. Criterii de selecie a proiectelor interne

Alegerea corect a proiectelor de investiii este crucial pentru supravieuirea pe termen lung a fiecrei
firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.
 27

Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construciilor afectate de seism, iar
n anii urmtori inundaiile produc pagube enorme; cldirile unui spital sunt transformate n azil de btrni, iar
n perioada urmtoare epidemiile scap de sub control n regiune
Cnd o firm alege un model de selecie a proiectelor, cele mai importante criterii de alegere a modelului
de selecie sunt:
realism modelul trebuie s reflecte realist situaia decizional, incluznd multiplele obiective ale
firmei; fr un sistem comun de msurare, comparaia direct a diferitelor proiecte este imposibil.
Modelul trebuie s considere limitele firmei n ceea ce privete facilitile, capitalul, personalul; de
asemenea, el trebuie s includ factorii pentru risc-tehnic (performan, cost, timp) i de
pia(respingerea de ctre clieni).
capacitate modelul trebuie s fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp multiple,
s simuleze diferite situaii interne i externe (de ex.: greve, schimbri ale ratei dobnzii) i s
optimizeze decizia;
flexibilitate modelul trebuie s dea rezultate valide chiar n cazul schimbrii condiiilor specifice
firmei; trebuie s fie uor de modificat sau autoreglabil, ca rspuns la schimbrile n mediul firmei:
modificrile sunt de impozitare, noi inovaii tehnologice care modific gradul de risc sau
schimbarea obiectivelor firmei.
facilitatea utilizrii nu trebuie s ia mult timp derularea sa, s fie uor de neles i de utilizat i s nu
cear interpretri speciale, date greu de obinut, personal excesiv sau echipament greu de procurat;
variabilele modelului trebuie s fie relaionate cu parametrii reali pe care managerul i consider
semnificativi pentru proiect; n sfrit, trebuie s fie uor s simuleze rezultatele ateptate asociate
cu investiiile n diferite portofolii de proiecte.
cost culegerea datelor i costul prelucrrii trebuie s fie reduse n comparaie cu cheltuielile totale ale
proiectului i cu siguran mai mic dect beneficiile poteniale ale proiectului;
computerizare uoar informaiile trebuie s fie uor de prelucrat i stocat, printr-un program larg
utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizaiilor utilizeaz modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie s uitm urmtoarele
lucruri:
- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poart responsabilitatea deciziei; dac luarea
deciziei poate fi delegat, responsabilitatea nu;
- orice model, orict de sofisticat, este reprezentarea doar parial a realitii.
- modelul nu optimizeaz dect deciziile din mediul su , adesea inadecvat.
Pentru a construi un model de selecie, trebuie s dezvoltm o list a obiectivelor firmei; ea este generat
de ctre managementul de vrf, fiind o expresie direct a filozofiei i politicilor organizaionale. O asemenea
list ncepe cu clasicele cliee ca supravieuire sau maximizarea profitului i continu cu meninerea cotei
pe pieele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nou linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri,
meninerea numrului de angajai.
n ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecie a proiectelor nu fac excepie;
se bazeaz n principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excepia firmelor non-profit.
Dup evidenierea obiectivelor considerate, acestea se pondereaz.
Un proiect va fi selectat sau respins dac rezultatele sale ateptate contribuie la atingerea obiectivelor
firmei.
Tipurile de informaii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza n factori de producie,
marketing, finane, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat i pot fi subiectul unor erori grosolane.
Pentru acetia , este util s identificm gradul de incertitudine. Firme de consultan arat c una din cauzele
majore ale eecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Exist
multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informaionale computerizate
fr analiza suficient a timpului, costului i posibilitilor de pierdere a informaiilor.

Tipuri de modele de selecie a proiectelor:

Modelele non-numerice sunt mai vechi i mai simple; exist doar cteva subtipuri:
- vaci sacre - proiectele sugerate de ctre efi; adesea , aceste proiecte sunt iniiate prin remarci ca ce-
ar fi s te uii peste i urmeaz o idee de un nou produs, dezvoltarea unei noi piee, instalarea unui
nou suport decizional, un plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui proiect pentru a
28

crea ceea ce a sugerat eful. Proiectul este sacru n sensul c el va fi meninut pn ce reuete, sau
pn ce eful, personal , recunoate c ideea este un eec.
- necesiti de operare dac o inundaie amenin o fabric, construirea unui dig protector nu cere prea
mult evaluare formal. Dac un proiect este necesar pentru a pstra sistemul n funciune, ntrebarea
fundamental care se pune este: valoreaz sistemul cel puin ct costul estimat al proiectului? Dac
rspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura c ele sunt minime n
condiiile succesului proiectului, ns proiectul va primi finanare.
- necesiti de competitivitate utiliznd acest criteriu, se realizeaz modernizri ale organizaiei, pentru
a se pstra poziia lor pe pia. Dei procesul de planificare este destul de sofisticat, decizia finanrii
proiectului se bazeaz pe dorina de a rmne competitivi.
Ambele categorii enunate trec mai uor peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai
puin urgente i importante pentru supravieuirea firmei.
- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvolt i distribuie un nou produs va fi judecat dup
gradul n care se potrivete liniei de producie existent, acoper o arie descoperit, ntrete o legtur
slab sau extinde linia ntr-o direcie dorit. Adesea, calcule atente ale profitabilitii nu sunt cerute.
Decidenii acioneaz din credina lor c noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente.
- beneficiului comparativ presupune c firmele au de ales ntre multe proiecte. Managerii de vrf
doresc s selecteze pe cele mai profitabile pentru firm, dar proiectele nu par s fie uor comparabile.
De ex., unele se refer la noi produse, altele la schimbri ale metodelor de producie, altele la
informatizare, iar altele la aspecte sociale(o cre pentru copii angajailor de ex.). Nu exist metode
formale de selecie, ci pur i simplu se crede c unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei,
chiar dac nu se definete clar termenul beneficiu.
Acest ultim model de selecie este utilizat pentru programele sociale i pentru proiectele de cercetare
fundamental. Multe din acestea se bazeaz pe recomandrile pozitive ale unor specialiti recunoscui n
domeniu.
O tehnic de ordonare a proiectelor larg utilizat presupune mprirea lor n 3 grupe, dup meritele lor
relative de ctre fiecare persoan responsabil de selecie, iar apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi
selectate n ordinea preferinei, i primele vor fi evaluate financiar nainte seleciei finale.
Exist i alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Dei sunt uor de catalogat
ca netiinifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe obiective i reflect principalele
griji ale organizaiei. n principal vacile sacre au i un atribut suplimentar: au susinerea total a top-
managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fr acest suport, probabilitatea de succes a unui
proiect este sensibil diminuat.

Numerice: profit / profitabilitate;

- uneori profitul este utilizat ca singura msur a acceptabilitii:
- * perioada de recuperare
- * rentabilitatea medie
- * VAN
- * RIR
- * Indicele profitabilitii

Modele numerice: scoruri

0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune toate criteriile
egale ca importan;
pe scale
cu constrngeri
avantaje: permit criterii multiple
sunt simple i uor de neles
sunt o reflectare direct a politicilor de management
pot fi uor de aplicat n condiiile schimbrilor mediului
cele ponderate permit diferenierea importanei criteriilor
permit utilizarea analizei de sensibilitate
dezavantaje:
Rezultatul modelului-scor este o msur strict relativ; scorurile nu reprezint valoarea
sau utilitatea asociat unui proiect.
 29

Au o form linear i elementele se presupun independente

Includerea unui numr mare de criterii, unele avnd relevan medie

Analiza n condiii de incertitudine

Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puine informaii (de cercetare-dezvoltare n special).
Incertitudinea privete timpul i costul dezvoltrii unei cercetri, i nu dac un produs, serviciu sau proces poate
fi dezvoltat sau nu. Alte incertitudini se refer la gradul de ndeplinire al obiectivului i la efectele secundare
care pot s apar.
S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului de la analiza de sensibilitate pn la tehnici de simulare
computerizate.

Baza informaional necesar seleciei

Pentru toate modelele trebuie creat i meninut o baz de date anual, cuprinznd obiectivele firmei,
coeficienii de importan ai acestora, i multiple date contabile referitoare la beneficii i fluxuri de numerar.

4.3. Evaluarea i selecia proiectelor de investiii

Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid Chinezesc sau, mai
modern, a Eurotunelului, tindem s trecem cu vederea faptul c proiectele reprezint activiti frecvente, care
pot avea scopuri diverse i care necesit, cu siguran, o evaluare foarte riguroas. A ne raporta ns strict la
sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, n special pentru proiectele de cercetare, ar nsemna
asumarea implicit a riscurilor ce decurg din neimplicare: America nu ar fi fost descoperit dac cei care au
asigurat finanarea proiectului lui Columb ar fi calculat raportul probabilistic ctig / cost.
Proiectul este o activitate complex pentru care este definit un set de rezultate ateptate; el este
caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de via i anumite interdependene cu alte proiecte.
Unicitatea proiectelor i desfurarea lor temporal face sarcina evaluatorului deosebit de dificil.
Evaluarea proiectelor de investiii se poate realiza n vederea determinrii acceptabilitii sale (fie n sens
absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaug ntreprinderii, fie n sens relativ, sub forma unor indicatori
de performan); pentru proiectele care includ i o component social, instituia de finanare poate urmri n
special concordana ntre resursele disponibile i obiectivele i rezultatele propuse. De exemplu, instituiile
financiare de dezvoltare agreeaz aa-numita metod a abordrii logice de ansamblu, conform creia proiectul
se prezint sub forma unei matrice de tipul celei prezentate n tabelul nr.1.
Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (dei auto-susinerea proiectului, dup ncheierea
perioadei de finanare, rmne un criteriu important), ci pe coerena organizrii i pe credibilitatea managerilor
proiectului.
Importana acordat diferitelor criterii difer, n funcie de instituia finanatoare i de ponderea
acoperirii investiiei iniiale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finanate de ctre bnci, peste acest
procent n cazul finanrii de ctre societile cu capital de risc, ajungnd pn la 100% pentru proiectele care
includ o component social, finanate de ctre instituiile financiare de dezvoltare). Difer de asemenea i
modul de implicare al acestor finanatori n managementul proiectelor; unii se mulumesc cu rolul
investitorilor pasivi (bncile i instituiile financiare de dezvoltare), monitoriznd doar derularea proiectului,
n timp ce societile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Analiz comparativ a evalurii activelor financiare, proiectelor i ntreprinderilor

Criteriu ACTIVE FINANCIARE PROIECTE NTREPRINDERI

raional, bine informat, cu

tip de investitor finanatorul, activ sau pasiv investitorul activ
participare minoritar
valori prezente i trecute n
valori viitoare, luate ca valori viitoare, evaluri patrimoniale
date necesare
ateptri ale majoritii particularizate valori prezente i viitoare n
evaluri economice
tip de valori valori actualizate nete; valori contabile ajustate;
de pia
rezultate indicatori de performan valori actualizate
diferene ntre
nesemnificative ierarhizri diferite mari
valorile rezultate
30

surse de ateptrile investitorilor modul de finanare, discrepane ntre metodele

difereniere (risc i venituri viitoare) ateptrile investitorilor utilizate
diferit: de la foarte scurt
fixat (cel mai adesea,
orizont temporal (opiuni) la nedeterminat nedeterminat
termen mediu)
(aciuni)
complexitatea
ridicat medie redus
modelelor

4.4. Analiza cost beneficiu

Analiza cost-beneficiu este o procedur utilizat pentru fundamentarea unei decizii pe termen lung
viznd o schimbare, cum ar fi realizarea unei investiii. Modul corect de a lua o decizie este de a compara
valoarea prezent a costurilor cu valoarea prezent a beneficiilor. Aciunea de a investi este justificat numai
dac valoarea prezent a beneficiilor este mai mare dect cea a costurilor. Metoda pare astfel a consta n
calculul indicatorilor actualizai ai beneficiilor nete, de tipul Valorii Actualizate Nete (VAN). Aceasta este
dimensiunea financiar a metodei. n practic, este analiza cost beneficiu este neleas mai degrab n
sensul su socio-economic. Diferena major fa de prima accepiune (cea pur financiar) const n
utilizarea acestei metode cu prioritate n proiectele care au efecte att financiare, ct i sociale.
Medoda a fost fundamentat de ctre inginerul francez Jules Dupuit n 1844, prin lucrarea On the
Measurement of the Utility of Public Works, i dezvoltat apoi n alte lucrri ale sale. Au trebuit s treaca
aproape 100 de ani ca ideile sale s fie operaionalizate prin documentaia proiectului de mbuntire a
sistemului de aduciune a apei din Statele Unite ale Americii, realizat de Corpul de ingineri, ca un efect al
Federal Navigation Act din 1936. Abia n anii 50 eonomitii au pus la punct metoda analizei cost
beneficiu pentru proiectele de tip economico-social. Influena tehnicului a fost hotrtioare aadar n aceast
evoluie.
Analiza cost - beneficiu socio-economic este un instrument care, dei are o utilitate de necontestat n
procesul seleciei proiectelor, este arareori utilizat. Cauzele acestei subutilizri in de insuficienta sa
cunoatere, dar mai ales de dificultatea aplicrii sale. n majoritatea situaiilor cnd se aplic, se recurge doar
la indicatorii uor cuantificabili i se omit anumite variabile importante, dar greu de evaluat.
Etapele derulrii analizei cost beneficiu sunt:
identificarea proiectului: definirea obiectivelor, determitarea limitelor financiare i temporale;
analiza fezabilitii i opiunilor: analiza financiar, determinarea costurilor i veniturilor, a ratei
actualizrii;
analiza economic: corecii fiscale i a externalitilor; calculul indicatorilor actualizai;
analiza multi-criterial: analiza senzitivitii i a riscurilor.
Analiza socio-economic ia n considerare costurile i beneficiile sociale, cum ar fi:
distorsiunile n preuri i salarii, cauzate de subvenii, monopol etc.; dac preurile i nivelurile
salariilor nu reflect situaia real de pe pia, n analiza scocio-economic valorile monetare actuale
vor fi nlocuite cu valorile de pia estimate, n cazul distorsiunilor amintite;
externalitile (factorii externi) care pot aprea, ca efecte pozitive sau negative ale proiectului, efecte
financiare sau non-financiare, asupra unei tere pri, fr compensare - efecte.
Efecte non-financiare sunt diverse i dificil de surprins n totalitate; ca exemple enumerm:
reducerea riscurilor de accidente sau a timpului de transport datorit unei infrastructurii mai bune;
reducerea cazurilor de mbolnviri datorit reducerii polurii.
n teorie, valorizarea intrrilor pentru analiza socio-economic este foarte clar; n practic ns,
lucrurile nu stau la fel de simplu. Astfel, n cazul eliminrii distorsiunilor asupra pieei, va trebui s estimm
efectele n preuri i salarii ale subveniilor, monopolurilor i restriciilor de import. Problema principal
const n lipsa datelor statistice, care s poat fi folosite. Estimarea privete preurile si salariile n condiiile
n care distorsiunile pieei nu ar exista.
n ceea ce privete externalitile, ntrebrile care apar pentru determinarea acestora sunt:
elementele respective sunt efecte ale proiectului?
ce proporie din efect este alocabil proiectului; mai sunt i ale cauze ce contribuie la acest efect?
cum msurm efectele i din ce surse lum informaiile?
Este evident c pentru a realiza analiza socio-economic trebuie s facem o serie de ipoteze. Analiza
cost-beneficiu devine mai mult un exerciiu de a detecta relativele avantaje ale proiectului, comparativ cu un
 31

altul. Este o posibilitate folositoare de a compara diferite proiecte sau alternative de proiect avnd criterii
comune de msurare a costurilor i beneficiilor.
Disponibilitatea datelor statistice poate fi un element pentru a atinge aceste cerine. Cnd aceste date
nu sunt disponibile, experiena expertului poate fi de folos n analiz. Cu toate acestea, cnd datele statistice
nu sunt disponibile i nu sunt nici posibiliti de a colecta date, o descriere fizic a efectelor i utilizarea unor
ipoteze corecte i explicite pot deveni al doilea mod foarte bun de a realiza analiza socio-economic. Astfel,
n analiza socio-economic se ncearc cuantificarea efectelor non-financiare n expresie monetar. Dac nu
este posibil, efectul va fi descris doar n termeni fizici (cantitativi sau calitativi).
O variant a analizei cost beneficiu este analiza cost-eficien. Aceasta nu este o metod propriu-
zis; este utilizat pentru proiectele ce prezint mai multe alternative descrise n termeni fizici i n termeni
de cost ai proiectului. Alternativa cu cel mai sczut cost, pentru proiecte cu rezultate fizice comparabile, va fi
considerat alternativa preferat pentru implementare.

Idei principale ale capitolului:

Deja tii (sau cel puin avei idee de):

n care sunt criteriile de selecie ale proiectelor;
n care sunt deosebirile ntre criteriile de conformitate, eligibilitate i cele de
evaluare tehnic;
n care sunt elementele componente ale evalurii tehnice
n ce este analiza cost-beneficiu.

CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiiile de ndeplinit de ctre Contractor

Dup decizia de acordare a finanrii nerambursabile, solicitantului ctigtor i se va propune un

contract (contract standard), pe care l va ncheia cu Autoritatea Contractant.
Contractul stipuleaz, n special, urmtoarele drepturi i obligaii:
n Suma maxim a finanrii nerambursabile: aceast sum se bazeaz pe bugetul propus de
solicitant, dar acesta reprezint doar o estimare a costurilor. Suma devine final, numai dup
terminarea proiectului i prezentarea rapoartelor tehnice i financiare, dup cum prevd condiiile
generale ale contractului.
n Eecul n realizarea obiectivelor: dac solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar
nu reuete s pun n aplicare proiectul n condiiile asumate i stipulate n contract, Autoritatea
Contractant i rezerv dreptul de a ntrerupe plile i/sau de a rezilia contractul. Contribuia
Autoritii Contractante poate fi redus i/sau Autoritatea Contractant poate cere napoierea, n
totalitate sau parial a sumelor deja pltite dac beneficiarul nu respect termenii contractuali.
n Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilit n scris ntr-un
amendament la contractul original. Totui, pentru unele modificri (ex. adresele, numrul conturilor
bancare, etc.) este suficient o notificare n scris.
n Modificri n cadrul bugetului: sunt permise variaii ale bugetului, fa de cel iniial, din
propunerea de proiect, numai dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
n S nu fie afectat scopul de baz al proiectului
n Modificarea se limiteaz la un transfer ntre liniile bugetare ale aceluiai capitol de buget sau
la un transfer ntre capitole bugetare care implic o modificare mai mic de 10% a sumei
iniiale.
n Orice modificare poate fi operat numai cu anunarea fr ntrziere a Autoritii
Contractante.
n Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva
de cheltuieli neprevzute este necesar aprobarea prealabil a Autoritii Contractante.
32

n Pentru orice modificare se va nainta, n scris, o cerere ctre Autoritatea Contractant i se va

cere un amendament la contract.
n Raportare: rapoartele se ntocmesc, de obicei, n limba romn. Rapoartele tehnice i financiare se
depun mpreun cu cererile de plat. Rapoartele depuse pentru pli intermediare vor trebui nsoite
de un plan de aciune i un buget pentru urmtoarea perioad de punere n aplicare a proiectului i
rapoarte intermediare.
n Informaii suplimentare: beneficiarul este obligat s rspund la orice solicitare de informaii
suplimentare din partea Autoritii Contractante.
n Pli: plile ctre beneficiar se fac n anumite condiii, stipulate n contract; o anumit sum va fi
executat dup depunerea i aprobarea de ctre Autoritatea Contractant a raportului final.
n nregistrri contabile i conturile proiectului: beneficiarul trebuie s in nregistrri exacte i
periodice, precum i nregistrri contabile separate i transparente ale implementrii proiectului.
Beneficiarul trebuie s pstreze nregistrrile timp de cinci ani dup data de ncheiere a proiectului;
de asemenea contul bancar al proiectului trebuie s fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului.
n Auditul: auditul final poate fi fcut la finalizarea proiectului; dac durata proiectului depete 18
luni, un audit anual va fi fcut pentru fiecare perioad de implementare de 12 luni dup data de
nceput a proiectului. Auditul verific toate documentele i locurile de implementare a proiectului de
ctre servicii ale Autoritii Contractante, ale Comisiei Europene i de ctre Curtea European a
Auditorilor.
n Publicitatea: oricrui program i implicit oricrui proiect finanat de Comisia European sau din
bugetul Romniei trebuie s i se asigure o promovare potrivit i o publicitate adecvat. De aceea
este bine ca n orice proiect s fie prevzut o activitate de promovare / publicitate, cu costurile
aferente.

5.2. Demararea proiectelor

Dei tindem s credem c etapa cea mai grea a trecut (ctigarea licitaiei de proiecte i implicit
obinerea finanrii), i c experiena noastr n derularea propriei afaceri este suficient pentru buna derulare
a proiectului, studiile i statisticile ageniilor de implementare a proiectelor arat c n procesul de
implementare a proiectelor apar dificulti care duc uneori la eecul proiectului nenceperea lui efectiv,
sau, mai ru, derularea lui parial fr a putea deconta nici una din cheltuielile realizate.
ocul puternic este dat de diferena ntre modul n care pot fi cheltuite sumele care provin din sectorul
privat (surse proprii ale firmelor i chiar fondurile bancare) i fondurile publice. Din acest punct de vedere,
iniiatorii de tip autoriti publice sunt mai informai n procesul de derulare a proiectelor dect iniiatorii de
tip firme private.
Deoarece condiionarea finanrii se refer cel mai adesea la ndeplinirea activitilor i nu la atingerea
obiectivelor, planificarea activitilor reprezint pilonul principal al ntregului proces de planificare.
Odat proiectul contractat principala responsabilitate a managerului de proiect o reprezint respectarea
planului de activiti, a termenelor i a bugetului.
Sfritul procesului de demarare al proiectului l constituie realizarea documentelor de management al
proiectului planuri de aciuni, organigrama proiectului i fiele de post pentru membrii echipei, bugetul
detaliat i defalcat pe etape.
Demararea proiectului reprezint un punct cheie n derularea acestuia. A trecut probabil o bun
perioad de timp de la realizarea documentaiei de proiect (6 luni sau chiar mai mult), iar unele caracteristici
au suferit modificri pe parcurs. Este necesar o reconfigurare, reactualizare a datelor proiectului, pentru
aceasta fiind absolut necesare procese de comunicare ntre prile implicate n proiect. Modalitile de
comunicare cel mai des ntlnite n cadrul procesului de demarare a proiectului sunt discuiile individuale
ntre managerul de proiect i prile interesate finanator, top-manager, client, ntre managerul de proiect i
membrii echipei, edinele de informare i reuniunea de lansare a proiectului.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului

Obiectivele fundamentale ale demarrii proiectului sunt: nelegerea de ctre toate prile interesate a
scopului i aciunilor specifice proiectului; stabilirea exact a cadrului de derulare a proiectului termene
limit, condiii de ndeplinit, atribuii personale i de grup.

Importana demarrii imediate a proiectului

 33

n cadrul derulrii proiectelor, timpul este un factor esenial. Orientarea spre ncadrarea n timp a
activitilor proiectului este considerat un factor important de succes n implementarea proiectelor.
Experiena firmelor care deruleaz proiecte arat c este absolut necesar s se treac repede peste euforia
ctigrii licitaiei de proiecte i s se nceap imediat activitile propuse, chiar dac se consider c este
suficient timp pentru derularea lor (planificarea lor fiind realizat de ctre firm, n cunotin de cauz,
lsndu-se i o marj pentru eventualele ntrzieri). Se observ o tendin a ntrzierii momentului de
demarare a proiectului, invocndu-se diferite cauze: o mai bun informare despre condiiile finanatorului,
alte prioriti ale firmei n perioada respectiv, negsirea unui timp optim pentru toi partenerii etc. Aceasta
duce la ntrzieri din start a proiectului i la creterea probabilitii nencheierii la timp a proiectului se va
pierde timp suplimentar cu acte adiionale, cu motivaii ale ntrzierilor n cadrul rapoartelor, ceea ce poate
demotiva echipa proiectului.
n unele situaii (n special n proiectele care necesit lucrri de construcie i amenajare a spaiilor, dar
i n cele de achiziie de utilaje) se recomand chiar nainte de semnarea contractului, dup calcularea extrem
de realist a anselor de a obine finanarea, s se demareze activitile specifice pregtirii dosarului de
achiziii (prospectarea pieei furnizorilor poteniali). Astfel, imediat dup semnarea contractului de finanare,
lucrrile de construcie / achiziie pot fi contractate i demarate, cererile de rambursare depuse nainte de
termenele limit, pentru a se acoperi eventualele ntrzieri provocate de agenia de implementare a
programului, iar proiectul s poat fi ncheiat la data fixat.

Ce se urmrete n procesul demarrii proiectului?

n aceast etap, iniiatorul proiectului are n vedere: elaborarea unei imagini de ansamblu a
proiectului, att pentru managerul de proiect, membrii echipei, colaboratori externi, ct i pentru ali
manageri cheie din cadrul firmei; stabilirea i evidenierea limitelor n care se va derula proiectul;
integrarea corespunztoare a proiectului n structura organizatoric a firmei; concretizarea informaiilor
rezultate din faza de documentare n planuri de aciune detaliate i rezultate ateptate; definirea modalitilor
concrete de comunicare n cadrul echipei de proiect i cu celelalte pri implicate; comunicarea elementelor
eseniale despre proiect i a rezultatelor procesului de demarare a acestuia, printr-un marketing iniial adecvat
al proiectului.
Stabilirea imaginii de ansamblu a proiectului este extrem de important pentru reuita sa, att n
implementare, ct mai ales post-implementare. Astfel, pentru un proiect de achiziie de utilaje, se vor lua n
considerare att obiectivele privind paramentrii i performanele dorite ale utilajelor, ct i asigurarea
spaiului, a utilitilor necesare (sisteme electrice, de siguran etc.), precum i instruirea adecvat a
personalului pentru utilizarea repectivelor utilaje.
O atenie deosebit trebuie acordat vizibilitii proiectului, pentru aceasta folosindu-se mijloace
simple afie, anunuri n pres cu respectarea condiiilor privind identitatea vizual.

5.3. Integrarea proiectului n structura firmei

O firm, dac are succes, tinde s creasc, adugndu-i noi resurse i oameni i dezvoltnd o structur
organizaional.
Atunci cnd sunt iniiate proiecte, apar imediat dou probleme: cum va fi legat proiectul de organizaie i
cum va fi organizat proiectul nsui.

Proiectul - parte a organizaiei funcionale

O soluie pentru a-i da o cas proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele
funcionale ale firmei. Exist avantaje i dezavantaje pentru utilizarea elementelor funcionale ale organizaiei
mam, presupunnd c am ales corect departamentul.
Avantaje:
- maxim flexibilitate n utilizarea specialitilor;
- experii pot fi utilizai pentru proiecte diferite;
- specialitii pot fi grupai astfel nct s-i mprteasc experiena i cunotinele;
- departamentul constituie locul n care-i pot continua activitatea cei care prsesc proiectul, precum i locul
dezvoltrii carierei acestora
Dezavantaje:
- clientul nu constituie punctual cheie al activitii;
- echipa tinde s fie orientat spre activitile specifice propriei funcii;
34

- adesea, nu exist un individ care s aib ntreaga responsabilitate a ndeplinirii proiectului;

- mai multe niveluri ierarhice se interpun ntre proiect i client;
- exist tendina de sub-optimizare a proiectului sarcinile din sfera funcional proprie sunt ndeplinite cu
grij, ns celelalte sunt ignorate;
- motivaia oamenilor din echipa proiectului tinde s fie sczut;
- nu este facilitat o abordare holistic a proiectului.

La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii si specialiti i propria sa
administraie i este legat de firma mam prin rapoarte periodice i supervizare.
Avantaje:
- managerul proiectului are autoritatea total asupra proiectului;
- toi membrii echipei sunt subordonai direct managerului de proiect;
- circuitele de comunicare sunt scurtate;
- atunci cnd sunt derulate mai multe proiecte de acelai tip, structura pe proiecte asigur meninerea
permanent a specialitilor, care-i dezvolt astfel cunotine i abiliti considerabile n domeniu;
- motivarea echipei este nalt;
- reacia echipei este mai rapid la schimbri;
- exist unitatea de comand;
- organizaiile pe proiecte sunt simple i flexibile structural;
- se faciliteaz abordarea holistic a proiectului.
Dezavantaje:
- personal numeros, adesea neutilizat la ntreaga capacitate;
- nu este asigurat asistena tehnic la acelai nivel ca n cazul existenei departamentelor funcionale;
- apare o inconsisten n modul n care se deruleaz politicile i procedurile;
- apar adesea conflicte ntre echipele diferitelor proiecte;
- exist o considerabil incertitudine fa de ce va urma dup terminarea proiectului.

Organizaii tip matrice

Pentru a mbina avantajele celor dou tipuri de organizaii pe proiecte i funcional, i pentru a evita
anumite dezavantaje ale acestora, a aprut organizarea tip matrice. Dac o anumit funcie este cerut
frecvent n cadrul proiectelor, este normal ca ea s opereze ca unitate funcional.

Avantaje:
- ntreaga activitate se concentreaz n jurul proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcionale;
- exist mai puin anxietate n ceea ce privete soarta membrilor echipei dup sfritul proiectelor;
- rspunsul la nevoile clienilor este rapid;
- este asigurat o mai mare consisten a politicilor i procedurilor firmei;
- o mai bun utilizare a resurselor n scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor n termini de
cost, termene i performane.
Dezavantaje:
- balana puterii este delicat, putnd apare conflicte ntre conducerea departamentelor i cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcin delicat, fiecare manager de proiect fiind mai interesat de
propriul succes dect de optimizarea ntregului set de proiecte;
- apare, ca n cazul organizrii pe proiecte, o considerabil rezisten la ncheierea proiectului;
- distincia ntre autoritatea i responsabilitile managerului de proiect, pe de o parte, i conducerea
departamentelor, pe de alt parte, nu este ntotdeauna clar;
- nu mai exist unitate de comand; fiecare angajat are cel puin doi efi.

Sisteme organizaionale mixte

Departamentarea este o metod de a diviza o organizaie mare n uniti mai mici i mai flexibile. Firma
va cpta unele dintre avantajele acestor uniti organizaionale mici i flexibile, n timp ce va pstra i
avantajele care apar odat cu creterea dimensiunilor.
Organizarea funcional i pe proiecte pot coexista ntr-o firm; proiectele mari sunt dezvoltate ntr-o
divizie special, alturi de departamentele funcionale.
 35

Aceast combinare duce la creterea flexibilitii, ns pot apare i conflicte sau suprapuneri de sarcini. O
soluie o constituie alctuirea unui comitet de specialiti care s administreze toate proiectele, direct subordonat
directorului general. Grupurile funcionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rmnndu-le cele
tehnice.

n funcie de importana proiectului, exist 4 forme uzuale de a integra un proiect:

1. cu intermediar unul dintre asistenii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului;
acesta transmite informaii, face sugestii diferiilor participani; nu are control asupra utilizrii
resurselor.
Se utilizeaz cnd:
diviziunea muncii este bine definit;
liniile de comunicare sunt clare i funcioneaz;
importana proiectului este relativ redus.
2. cu coordonator este subordonat direct top-managerului, are o autoritate funcional, care-i permite
s ia decizii i s le aplice.
Se utilizeaz cnd:
miza proiectului este relativ important.
3. forma matricial personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar i de managerul
de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte n acelai timp.
Se utilizeaz cnd:
exist un numr important de proiecte diferite;
proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;
n genaral, sunt necesari aceiai specialiti.
4. unitate de comando managerul proiectului are rspundere total i dispune de o echip total
independent de activitatea firmei; acioneaz ca un manager general.
Se utilizeaz cnd:
este un proiect important, de mare complexitate;
specialitii pot fi utilizai cu norm ntreag;
nespecialitii pot ndeplini mai multe tipuri de sarcini.

Alegerea formei organizaionale

Chiar practicienii experimentai sunt pui n dificultate atunci cnd trebuie s explice cum trebuie
procedat atunci cnd se alege interfaa ntre proiect i firm. Alegerea este influenat de conjunctur i este
adesea intuitiv. Exist totui cteva recomandri care pot fi urmate; ceea ce avem de fcut este s inem cont
de natura proiectului, caracteristicile diferitelor opiuni organizaionale, avantajele i dezavantajele fiecreia,
preferinele culturale ale firmei, i s realizm n final cel mai bun compromis ntre acestea.
n general, organizarea funcional este mai potrivit pentru proiectele care vizeaz aplicarea n
profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrab dect minimizarea costurilor sau ncadrarea n termene
specifice.
Dac firma angajeaz un numr mare de proiecte asemntoare se prefer organizarea pe proiecte. Ea
este preferat i cnd este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur departament n cazul
dezvoltrii unui nou produs, de exemplu.
Cnd proiectul cere resurse din diferite domenii funcionale i implic tehnologii de un nivel acceptabil,
organizarea tip matrice este acceptabil.
Pentru a alege structura potrivit pentru un proiect, trebuie s determinm ce tipuri de sarcini vor fi
ndeplinite; pentru fiecare sarcin se va gsi apoi unitatea funcional care va fi rspunztoare pentru aceasta.
Se vor lista caracteristicile specifice proiectului nivelul tehnologiei cerut, durata i costul probabil, problemele
poteniale n legtur cu personalul i diferitele departamente funcionale, se va considera i experiena firmei
n legtur cu proiectele anterioare; lund n considerare toate acestea, i studiind elementele pro i contra
asociate cu fiecare form structural, se va alege o structur.

Criterii de alegere ntre diferitele forme de integrare a proiectelor

36

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnologic standard standard mare nou

Talia proiectului redus redus medie mare

Importana relativ a proiectului foarte redus redus medie mare

Durata mic mic medie mare

Numr de clieni / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaiilor foarte redus redus medie mare

Numrul proiectelor diferite redus redus important mediu

Precizia termenelor slab slab medie ridicat

Difereniere ntre proiecte slab slab important medie

Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale n ceea ce privete personalul. Tipic, managerul proiectului trebuie s
negocieze cu efii departamentelor funcionale alocarea specialitilor cei mai buni i nu doar a celor
disponibili, avnd drept argumente schimbarea i atractivitatea muncii n cadrul proiectului. Unele sarcini pot
fi subcontractate, atunci cnd aptitudinile cerute nu se regsesc la salariaii firmei, sau atunci cnd sunt
necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar n cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul calitii
totale i implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acord liberti
suplimentare membrilor echipei n alegerea modalitilor de atingere a propriilor obiective, se asigur o
motivare considerabil a personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a
performanei fiecrui individ.
Munca n proiecte este flexibil i, ca urmare, programul de lucru la fel. De cele mai multe ori n
proiect se lucreaz n afara timpului de lucru obinuit ceea ce nseamn un efort deosebit din partea
echipei. Dei programele de calculator presupun timpul de lucru zilnic de 8 ore, iar smbta i duminica sunt
considerate zile nelucrtoare, n realitate n proiecte se lucreaz adesea n salturi, iar sfriturile de sptmn
sunt foarte potrivite pentru activittile de documentare i redactarea documentelor diverse. n contractele
adiionale de munc se face de obicei precizarea c timpul de lucru este calculat n ore echivalente, care pot
fi compensate n cadrul unui interval dat.
Timpul de lucru trebuie estimat i negociat cu fiecare membru al echipe n parte (i mai ales cu
persoanele externe organizaiei). Ce este mai important este stabilirea termenelor-limit pentru diferitele
repere (sarcini) i anumii parametri de calitate la care trebuie s se situeze aceste repere.
De menionat c adesea timpul estimat de lucru n cadrul proiectului este depit datorit necesitii de
comunicare, ntrzierilor aprute, deplasrilor impuse etc. Din aceast cauz, factorii motivatori n special
financiari (salariul) trebuie utilizai din plin pentru a compensa acest neajuns.

Idei principale ale capitolului:

Deja tii (sau cel puin avei idee de):

n ce condiii trebuie s ndeplineasc firma iniiatoare;
n care sunt obiectivele rocesului de demarare a proiectului;
 37

n ce forme de integrare a proiectelor exist;

n care sunt criteriile de alegere a formei de integrare.

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI

6.1. Trsturi ale managerului de proiect

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanare; aadar,
el trebuie s cuprind elementele cerute de finanator i, n principal, dovezi ale experienei n derularea
proiectelor. Astfel, este interesant prezentarea unor activiti anterioare sub forma proiectelor.
Este utilizat adesea punerea de form a unui manager de proiect, altul dect iniiatorul real al acestuia,
datorit tocmai elementelor de experien i credibilitate care cresc ansele aprobrii proiectului. Dou pericole
majore rezult n acest caz, i, din pcate, aceste situaii sunt frecvent ntlnite:
- eful marionet s nu se descurce n contactele cu partenerii i finanatorii, dat fiind c nu este la
curent cu derularea proiectului, nu cunoate amnuntele, iniiatorul proiectului fiind cele care se ocup
de detalii;
- eful de proiect, dup aprobarea acestuia, s nu accepte statutul de marionet, dorind s domine cu
autoritate; se produce astfel demotivarea iniiatorului, a echipei; n plus, eful proiectului poate s nu
neleag scopul proiectului, dat fiind c nu el l-a conceput; ca urmare, pot s apar direcii eronate.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregtirea unui buget i a unui grafic al activitilor
pe perioade de timp, s selecteze persoanele din echip, s se asigure c aprovizionarea cu resursele necesare,
n prima perioad de derulare a proiectului va decurge normal i alte detalii de rutin care pun n micare
proiectul.
Pe msur ce ali oameni sunt repartizai proiectului, planurile sunt rafinate. Se dezvolt mecanismele
pentru a facilita comunicarea ntre MP i top-management, departamente i client.
Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizeaz n funcie de natura procesului i a organizaiei
care a selectat proiectul. Vom presupune organizaia de tip funcional i c ea deruleaz mai multe proiecte
simultan.
Dou condiii se cer a fi ndeplinite:
- sprijinul din partea managementului de vrf;
- orientarea spre probleme i nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei.

Analiz comparativ - de proiect i managerul funcional

Exist deosebiri ntre managerul de proiect i managerul funcional:
- primul este orientat spre sintez, n timp ce al doilea spre analiz;
efii de departamente sunt n marea majoritate a cazurilor specialiti in domeniile pe care le conduc. Sunt
orientai spre analiz i cunosc detalii ale fiecrei operaiuni de care sunt responsabili. Ei tiu cum va fi
fcut un lucru, cine l va face i ce resurse vor fi necesare.
MP este, prin contrast, un generalist cu o vast experien i diverse cunotine. El va supraveghea mai
multe domenii , fiecare cu specialitii si. Este cerut deci abilitatea de a pune mai multe piese mpreun i
s formeze un ntreg coerent; deci, MP trebuie s fie nclinat mai mult spre sintez.
Abordarea sistemic este crucial pentru managerul de proiect. Nu poate nelege proiectul i deci s-l
conduc, fr a nelege programul din care face parte proiectul Si organizaia care l-a selectat. De ex. ,
gndii-v c trebuie s creai un soft pentru dezvoltarea i meninerea unei baze de date, fr s cunoatei
sistemul suport al deciziei n care va fi utilizat respectiva baz de date, sau sistemul de operare al
calculatorului, sau obiectivele utilizrii bazei de date.

- managerul funcional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un facilitator;
38

El nu poate aplica direct cunotinele sale ca specialist, ci trebuie s faciliteze cooperarea ntre specialiti.
El are cunotine detaliate n 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoate n profunzime unul dintre acetia. In
concluzie, MP este mai degrab un generalist dect un specialist.
MP trebuie s tie: ce trebuie fcut, cnd, ce resurse sunt necesare i cum vor fi obinute acestea. Dei el
este responsabil pentru proiect, adesea managerului funcional i revin o serie de decizii: ce oameni vor
lucra la proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.
n funcie de organizarea proiectului, acest manager funcional poate s nu aib o responsabilitate direct
pentru rezultate. Aceast separare a puterilor ntre managerul funcional i cel de proiect poate ajuta la buna
realizare a proiectului dar poate constitui i o surs de disconfort.

- managerul de proiect are o mai mare autonomie fa de conducerea de vrf a companiei.

Managerul de proiect nu trebuie s-l lase pe cel funcional s acapareze controlul asupra proiectului -
activitile acestuia vor tinde s devin secundare n raport cu cele ale grupului funcional. Ins nici
managerul funcional nu trebuie s permit MP s intervin n deciziile tehnice din domeniul su.
In acelai timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strict asupra oricrui aciuni a
acestuia, spunndu-i efectiv acestuia ce s fac. Toat autoritatea n mod normal delegat MP aparine n
acest caz superiorului acestuia, situaie numit micromanagement. Se blocheaz creativitatea i iniiativa
echipei proiectului i se obin de obicei performane mediocre, dac nu chiar eec. Superiorul i motiveaz
aceast atitudine prin fraze ca:
= La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea
= Trebuie s nelegi ce important este pentru firm
= efii mei se ateapt s supravegheze tot ce se leag de proiect, ele artnd fie nencredere fa de
delegarea autoritii, fie nencredere n inteligena i capacitatea celorlali, fie sentimentul de auto-
importan.
Nu exist o metod eficient pentru combaterea micromanagementului. Adesea, singura soluie este
demisia MP.
La cellalt pol, se afl relaiile colegiale ntre MP, managerii funcionali, echipa proiectului i superiorul
MP. n aceste organizaii conflictele sunt minimizate, norma constituind-o cooperarea; rata succesului este
ridicat

Responsabilitile MP
Responsabilitile managerului de proiect sunt mprite n trei arii principale:
- fa de organizaia mam; pstrarea resurselor, respectarea termenelor i o comunicare corect,
precum i managementul atent al proiectului. Este esenial s-l informeze pe superiorul su despre
problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau termenele s fie depite, precum i metodele
folosite pentru reducerea sau evitarea acestor depiri. Rapoartele trebuie fcute corect i la timp pentru
ca MP s-i menin credibilitatea, s-i protejeze firma de riscuri nalte. Niciodat MP nu trebuie s
fac surprize superiorului su
- fa de proiect - s se asigure c integritatea proiectului este pstrat n ciuda cererilor conflictuale
fcute de prile interesate. El trebuie s trateze cu responsabilul de producie care opune o rezisten la
schimbrile cerute de responsabilul de marketing, care rspunde la sugestiile fcute de client.
Juristul arat c nu exist nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar inginerul c
trebuie schimbat ntregul proces tehnologic pentru a incorpora aceast cerere. MP este n mijlocul
acestui vrtej-el trebuie s aplaneze rivaliti i s in cont de cererile clientului, i aceasta fr a
depi termenul i bugetul.
- fa de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucreaz pentru cineva care nu este eful lor
direct, legtura ntre membrii echipei i MP sunt mai strnse dect ne-am atepta, n special atunci cnd
membrii echipei lucreaz cu norm ntreag la proiect.
Responsabilitatea MP fa de echip sunt dictate de natura finit a proiectului i de natura specializat a
echipei. Deoarece proiectul este, prin definiie, o entitate temporar i are un sfrit, MP trebuie s se
preocupe de viitorul oamenilor din echip. Dac el nu se implic n trecerea membrilor echipei spre
departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe msur ce proiectul se apropie de sfrit,
acetia vor deveni din ce n ce mai puin interesai de proiect n timp, preocupndu-se de propriile lor
cariere. Cnd membrii echipei sunt cercettori, se presupune c nu ar fi nevoie de acelai stil
managerial, de sprijinire; practica arat ns c i cercettorii rspund pozitiv la acest stil. Evident c n
cazul n care clientul este extern organizaiei, exist responsabilitatea fa de acesta n primul rnd.
 39

Ce se cere de la un manager de proiect?

n primul rnd, s obin resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute iniial prin buget se
dovedesc a fi insuficiente pentru ndeplinirea sarcinilor. In parte, aceasta se datoreaz optimismului celui care
iniiaz proiectul, dar i gradului de incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziia i
utilizarea resurselor sunt cunoscute abia cnd se realizeaz aceste activiti. Atunci cnd se sub-contracteaz o
activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza ntrzieri, i n plus este costisitor. Apar
crize atunci cnd sunt cerute resurse care nu sunt uzuale. Pentru a face fa acestor crize, MP trebuie s cear
ajutor, s lucreze pn trziu, s amenine sau orice altceva ce este necesar pentru a pstra proiectul n
termenele stabilite. Adesea, resursele adiionale cerute modific raportul cost-beneficiu pn la valoarea n care
proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie s tie s evite aceste situaii ns ceea ce se ntmpl poate
scpa de sub controlul MP.
Cel mai adesea, n propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de proiect trebuie s
aib suficiente legturi cu managementul de vrf i cu departamentele firmei pentru a obine resurse
suplimentare atunci cnd apar probleme legate de insuficiena resurselor.
n al doilea rnd, s atrag i s motiveze specialiti n echip. Aceti oameni trebuie mprumutai de la
managerii funcionali, iar negocierile n acest sens nu sunt deloc uoare. Motivarea persoanelor din echip este
ceva mai uoar, noutatea sarcinilor atrgnd n general persoanele capabile din departamente.
n al treilea rnd, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar aceast
caracteristic face ca n viaa fiecrui proiect s apar o serie de crize. Comunicarea este un instrument principal
de depire a unor asemenea crize.
n al patrulea rnd, gestionarea permanent a principalelor obiective ale proiectelor. De-a lungul vieii
proiectelor, obiectivele cost, performan i ncadrare n timp au prioritate diferit. Managerul de proiect este
responsabil pentru ndeplinirea tuturor obiectivelor, ns trebuie s discern la un anumit moment care este cel
mai important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie s fac un permanent compromis ntre
obiectivele proiectului, ale firmei i ale sale personale.
Nu n ultimul rnd, managerul de proiect trebuie s aib aptitudini de comunicare, de negociere i s tie
s accepte eecurile.
Rezumnd, abilitile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezint procentul de manageri care
au indicat respectiva abilitate ca fiind important):
n de comunicare (ascultare i convingere) - 84
n de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor i analiz) - 75
n de construire a echipei (empatie, motivare) - 72
n de leadership (energie, delegare, atitudine pozitiv) - 68
n de adaptare (flexibilitate, creativitate, rbdare, perseveren) - 59
n tehnice (experien, cunoatere a proiectului) - 46
ntr-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea ntr-un proiect, s-a obinut urmtoarea ierarhie
(cifrele reprezint procentul de manageri care au indicat respectiva problem):
n resurse inadecvate - 69
n termene limit nerealiste - 67
n obiective neclare - 63
n membri ai echipei neinteresai sau nepregtii - 59
n planificare insuficient - 56
n bariere n comunicare - 54
n schimbri ale obiectivelor i resurselor - 42
n conflicte ntre departamente sau funcii - 35
Poate fi stabilit o corelaie ntre abiliti i problemele cele mai frecvente n derularea proiectului.

Managementul conflictelor
Managementul conflictelor este o sarcin important a managerului de proiect, acesta trebuind s aib
competene sociale i de comunicare deosebite.
n cadrul unui proiect, se pot clasifica potenialele conflicte n 2 mari grupe:
conflicte interne n cadrul echipei de proiect sau ntre parteneri
conflicte externe ntre echipa de proiect i principalele pri implicate n derularea proiectului
(finanatorul, beneficiarul, autoritile locale).
40

Conflictele n cursul derulrii unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele ns au un impact
negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentnd o surs de energie i de idei pentru proiect. Capacitatea
de a face diferena ntre conflictele negative i cele aductoare de avantaje este vital pentru managerul de
proiect.
Exista 4 feluri de conflicte n rndul membrilor echipei, n funcie de modul n care ele se manifest:
- intrapersonal un membru al echipei simte c nu se ridic la nivelul ateptrilor, are o anume frustrare;
- interpersonal doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu cellalt sau unul din membri nu poate lucra cu
restul echipei;
- intragrup diferendele ntre persoanele care lucreaz n acelai grup ce se ocup de o anumit latur a
proiectului;
- intergrup ostilitate sau rivalitate ntre dou grupuri aparinnd aceleiai echipe de proiect.
Conflictele pozitive pot stimula creterea intensitii muncii, apariia unor idei noi, competiie n
sensul bun al termenului. Conflictele negative duc la scderea moralului, a productivitii i chiar la
stoparea anumitor activiti.
Situaiile conflictuale cel mai des ntlnite sunt urmtoarele:
conflictul de subordonare: o persoan poate avea, simultan, doi efi direci (eful direct din ierarhia
organizaional i eful direct din ierarhia proiectului);
conflictul de interese: un salariat al organizaiei este pltit, pentru aceeai activitate, i din bugetul
proiectului;
conflictul de resurse: resursele organizaiei sunt folosite pentru proiect (sau invers);
munca nepltit (abuzul): unui angajat al organizaiei i se cere s lucreze pe lng activitile din fia
postului, i activiti din proiect (pentru care nu este pltit).
Primele dou tipuri de conflicte apar cnd managerul proiectului difer de managerul organizaiei, iar
ultimele pentru cazurile n care exist identitatea acestor roluri.
Prin natura lor, proiectele n colaborare ofer din plin motive de nenelegeri. Caracteristicile
organizaionale diferite pot conduce la probleme de comunicare. Ceea ce pentru un partener constituie o
propunere, poate fi interpretat ca o decizie pentru altul.
Alte diferene implic motivaiile partenerilor sau ale experilor. Pentru unii, inta major este
realizarea tehnic n cadrul proiectului. Pentru alii, este contribuia la obiectivele organizaiei lor. Acest fapt
poate duce la dezacorduri n care fiecare parte dorete s urmeze abordri noi, dar riscante din punct de
vedere tehnic, alii prefer dovezi tehnice pentru abordarea de probleme diferite. Managerul de proiect
trebuie, deci, s fie pregtit s acioneze ca un moderator, care lucreaz cu cele dou pri n vederea
negocierii unui acord.
Un aspect de care trebuie s se in seama ntr-o colaborare n care partenerii i aleg propriii
reprezentani i dezvolt echipe care se presupune c interacioneaz, este acela c unele conflicte personale
pot deveni cu uurin conflicte interorganizaionale. De obicei, un manager bun i apr personalul (deci
membrii echipei din propria organizaie), astfel nct managerul de proiect trebuie s fie pregtit s acioneze
ca un arbitru.
Numai cnd alte soluii au fost fr succes ar trebui s se aplice msurile specificate n contract sau n
acordul consoriului. La acest nivel, partenerilor le poate fi reamintit faptul c s-au alturat i c au multe
responsabiliti n cadrul proiectului. Totui, nelegnd motivele i obiectivele fiecruia mai degrab dect
obligaiile contractuale, partenerii ar trebui ghidai prin renegociere.
Obiectivele urmrite de diferitele pri implicate n proiect pot fi:
Finanatori restituirea mprumuturilor i dobnzilor;
Acionari profitabilitate n timp;
Firm cot de pia mai mare, profit i valoare adugat;
Echipa de lucru ctiguri mai mari, condiii de lucru;
Managerul de proiect realizarea indicatorilor de succes.
Ca i n conflictele din cadrul organizaiei, formele de manifestare a conflictelor din cadrul proiectelor
sunt: formarea grupurilor, demotivare, blocarea colaborrii, atmosfer tensionat, ridicarea tonului n discuii
curente, plngeri ctre colegi i efi.
Succesul unui proiect este adesea cuantificat cu ajutorul unor deziderate care se contrazic reciproc:
realizarea unui produs / serviciu de nalt calitate, cu costuri sczute i ntr-un interval ct mai scurt de timp.
Este evident c aceste obiective intr n conflict, dat fiind ca un produs de calitate implic de regula costuri
ridicate i timp ndelungat de realizare. Din aceast cauz trebuie stabilit clar ntr-un proiect care sunt
prioritile care parametri de calitate primeaz, n ce condiii costurile pot fi depite i termenele amnate.
 41

Prioritizarea este un concept definitoriu n proiecte, practic proiectul fiind rezultatul unei ierarhizri de
acest tip firma a decis c acest proiect este mai important, n detrimentul altora.

6.2 Selecia managerilor de proiect

Managerul proiectului poate fi ales i instalat imediat ce proiectul este selectat pentru finanare, ns
cel mai adesea el este ales nainte de acest moment. Uneori, n ultimele etape ale ciclului de via al
proiectului, managerul acestuia este schimbat. Tranziia este dificil, iar rezultatele sunt uneori
nesatisfctoare.
Exist firme care dezvolt proiecte de diferite mrimi; cariera unui manager de proiect trece prin
diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergur. Uneori, acelai manager se ocup de mai multe
proiecte simultan.
Atributele cel mai ades enunate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:
- o pregtire complex;
- maturitate;
- disponibilitate;
- n relaii bune cu managementul de vrf;
- motiveaz i menine unit echipa;
- a lucrat n mai multe departamente.
n selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate n considerare sunt :
n credibilitatea - tehnic i administrativ;
n sensibilitatea n sens politic i tehnic;
n leadership - strns legat de componenta etic;
n abilitatea de a face fa stresului.
Succesul n cadrul unui proiect de anvergur poate propulsa managerul de proiect ntr-una din funciile
de vrf n cadrul companiei.

6.3. Certificarea managerilor de proiecte i programe

Certificarea personalului angajat n managementul proiectelor i programelor ofer garania c o

persoan care posed un titlu este competent s realizeze anumite activiti i s ndeplinesc anumite
funcii (roluri) n proiecte i programe, avnd cunotinele, experiena i aptitudinile personale
corespunztoare. Competena persoanei este descris n cadrul unor standarde de competen profesional
sau alte documente normative utilizate ca baz a certificrii. Sunt patru niveluri de certificare din sistemul
internaional de certificare IPMA (Asociaia Internaional de Managementul Proiectelor).
Cunotinele, experiena i aptitudinile personale prevzute pentru fiecare dintre cele patru niveluri
sunt descrise n International Competence Baseline (ICB), document elaborat de IPMA drept standard de
competen profesional.
ICB const din 42 categorii noionale i arii de experien (28 de baz i 14 suplimentare), 8 aspecte
viznd aptitudinile personale i 10 aspecte legate de impresia general.
Nivelurile de certificare din sistemul internaional de certificare IPMA sunt:
A. Director certificat de proiect - cel puin 5 ani de experien n managementul programelor sau
portofoliilor de proiecte, principala competen este coordonarea tuturor proiectelor unei companii
sau a tuturor proiectelor din cadrul unui program;
B. Manager certificat de proiect - cel puin 5 ani de activitate n proiecte, dintre care cel puin 3 ani
ca manager de proiect, cu rspundere deplin pentru proiecte complexe interne i/sau externe,
precum i cunotine avansate referitoare la noiunile teoretice; principala competen este
conducerea proiectelor complexe; trebuie s poarte responsabilitatea tuturor parametrilor unui
proiect complex i s dein rol de conducere n echipe de proiect de mari dimensiuni;
C. Profesionist certificat n managementul proiectelor - cel puin 3 ani de experien n proiecte, cu
responsabiliti n coordonarea unor proiecte, nu neaprat complexe;
D. Practician certificat n managementul proiectelor - experiena n managementul proiectelor nu
este obligatorie; principala competen a unui practicant certificat n managementul proiectelor o
reprezint cunoaterea noiunilor de baz de MP si posibilitatea de aplicare a acestor cunotine.
Trebuie s poat lucra n proiecte, ca membru al unei echipe de proiect
42

Procedura de certificare a personalului n managementul proiectelor i programelor

nscrierea n programul de certificare, pe baza unor documente precum:
Formularul de nscriere;
Curriculum Vitae;
Grila de autoevaluare. Aceasta gril permite candidatului s-i verifice cunotinele
de managementul proiectelor.
admiterea n programul de certificare - pe baza actelor de nscriere, candidatul este admis sau nu n
programul de certificare.
pregtirea n vederea certificrii
n cadrul pregtirii pentru certificare, participantul la program este consiliat n ceea ce
privete continuarea pregtirii n domeniu (recomandri bibliografice, recomandarea unor
seminarii de urmat etc.) precum i n privina studiului de caz pentru a corespunde
exigenelor programului de certificare.
Elaborarea unui studiu de caz
Studiul de caz este elaborat dup modelul unui proiect concret n care a lucrat participantul la
programul de certificare, la care se aplic metode moderne de managementul proiectelor. Se pot
meniona drept exemple de studii de caz urmtoarele:
Analiza culturii organizaionale n managementul proiectelor (pe exemplul unei companii)
Structuri generale de proiecte
Proiectarea fazelor pre-proiect
Strategii de transformare organizaional prin proiecte
Realizarea sistemului informatic al unui proiect
Controlul unui proiect informatic
Demararea proiectului de optimizare a proceselor n cadrul unei companii
Managementul crizelor n proiecte
Pentru certificarea ca specialist n managementul proiectelor i programelor (nivelul C), n studiul de caz
sunt abordate urmtoarele aspecte:
definirea obiectivelor proiectelor
definirea structurii organizatorice a proiectului
planificarea structurii proiectului
analiza proiectului etc.
Pentru certificarea ca manager de proiect, studiul de caz trebuie sa trateze n detaliu un aspect cheie al
proiectului, cum ar fi: planificarea terminrii proiectului, definirea conceptului de marketing al proiectului
etc.

Idei principale ale capitolului:

Deja tii (sau cel puin avei idee de):

n ce responsabiliti are un manager de proiect;
n care sunt deosebirile ntre managerul de proiect i managerul funcional;
n care sunt nivelurile de certificare internaional n domeniul
managementului proiectelor.

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR

Evaluarea i controlul proiectelor sunt pri care urmeaz firesc seleciei i planificrii proiectelor.
Logica seleciei impune ca proiectele s fie evaluate, iar planificarea furnizeaz elementele necesare
controlului. Abilitatea de a msura este o cerin pentru toate aceste activiti.
Monitorizarea reprezint colectarea, nregistrarea i raportarea informaiilor referitoare la toate
aspectele privind performana proiectelor. Monitorizarea este distinct de control (care utilizeaz datele
 43

furnizate de monitorizare pentru a aduce performana real aproape de cea planificat), i de asemenea de
evaluare (prin care sunt fcute judeci asupra calitii i eficacitii proiectelor).
Principala sarcin a monitorizrii este furnizarea, n timp util, tuturor prilor interesate, a informaiilor
necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizrii: auditarea, nvarea din greelile
trecute sau informarea managerilor de vrf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare n raport
cu funcia de control atunci cnd construim sisteme de monitorizare.

7.1. Managementul riscurilor

Tipuri de risc n proiecte

n managementul riscului, trebuie fcut distincia ntre factorii interni ai organizaiei n care se
deruleaz proiectul (cum ar fi calitatea i motivarea personalului, fluctuaia personalului, sistemele de calitate
i control i creterea rapid a ncrcturii de munc) i factorii externi (mediul legislativ existent i posibile
schimbri, dezvoltri tehnologice, capacitatea instituiilor de a-i duce la bun sfrit sarcinile i riscurile ce
in de mediul general n care proiectul este implementat).
O delimitare iniial a sferei de acceptabilitate a riscurilor de ctre organizaie prin proiectele derulate
se realizeaz cu ajutorul unor ntrebri cheie de tipul:
- ce riscuri nu accept organizaia (de exemplu, cele care implic anumite compromisuri n legtur cu
mediul sau de calitate);
- ce riscuri ia n considerare organizaia pentru noile iniiative (de exemplu, pentru lansarea unor noi
produse);
- ce riscuri accept organizaia n legtur cu obiectivele concurente (de exemplu, rata profitului fa
de cota de pia).
Evidenierea riscurilor este cerut n mod clar nc din faza de documentare factorii externi i
condiiile necesare pentru elementele cheie ale proiectului apar clar stipulate n matricea cadru logic, ca
element fundamental de evaluare a proiectului, sub forma unor ntrebri de tipul: ce riscuri trebuie luate n
considerare? care sunt factorii externi care pot afecta ndeplinirea obiectivului de dezvoltare? care sunt
factorii i condiiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru realizarea obiectivelor,
pentru a obine rezultatele ateptate conform graficului i pentru implementarea activitilor planificate? ce
pre-condiii sunt cerute nainte de nceperea proiectului? ce factori externi pot influena utilizarea resurselor
n cantitatea i calitatea specificat?
De asemenea, specificarea riscurilor poate fi cerut detaliat pentru diferitele elemente ale proiectului,
cel mai adesea pentru obiective i activiti - riscurile semnificative i planurile de rezerv pentru
contracararea riscurilor.

Identificarea surselor de risc

O distincie uzual care se realizeaz este cea ntre riscurile inerente i cele legate de control.
Riscurile inerente reprezint probabilitatea afectrii sistemelor manageriale de factorii mediului extern
n care opereaz proiectul i / sau organizaia, cum ar fi cei legislativi sau care in de piaa muncii. Riscurile
inerente apar atunci cnd exist fore externe care afecteaz performana proiectului sau care induc schimbri
n strategii, operaii, relaii externe, structur sau finanare.

Riscurile inerente
de reglementare - schimbri n reglementrile europene;
- schimbri n reglementrile romneti;
- schimbri n structura administraiei romneti.
privind disponibilitatea - riscul ca organizaia s aib un buget neadecvat
capitalului
tehnologice - riscuri legate de implementarea / utilizarea
software;
legate de cerere - schimbri n numrul de tranzacii (numrul de
proiecte);
legate de catastrofe - pierderea dosarelor i nregistrrilor n cazul
dezastrelor
44

Riscurile legate de control apar atunci cnd sistemele de control intern al organizaiei nu sunt suficient
de bine puse la punct astfel nct s asigure utilizarea eficient a fondurilor pentru scopurile propuse i
raportarea corect.
La nivelul ageniilor de implementare a programelor, se realizeaz o analiz a riscurilor derulrii
proiectelor beneficiarilor, n vederea derulrii controlului. Astfel, dei, teoretic, criteriile care ar trebui luate
n considerare pentru verificarea beneficiarilor din punct de vedere a riscurilor n cadrul programelor de
finanare european, sunt multiple:
- mrimea bugetului;
- statutul de nou candidat sau nu;
- schimbri majore comparativ cu anul precedent;
- existena unor evenimente negative anterioare;
- candidai aflai la limita de eligibilitate;
- altele, specifice programului,
n realitate adesea unicul criteriu folosit este mrimea bugetului, iar experiena negativ avut cu
diferii beneficiari sau furnizori de servicii este sintetizat n liste negre accesibile evaluatorilor.

Riscuri legate de control

de eficien - proceduri i procese ineficiente; dezvoltarea inadecvat a funciei de audit intern;
dezvoltarea inadecvat a procedurilor sau a manualului de eviden contabil;
dezvoltarea inadecvat a manualului de operaii; dezvoltarea inadecvat a IT
de timp - riscul ca informaiile / datele externe nu sunt primite n timp util; riscul ca procedurile
s nu respecte termenele limit prescrise
de transfer i - transfer neadecvat al banilor dintr-un cont n altul (trziu, incorect, necontrolat);
accesibilitate raportare extern necorespunztoare; cererile de plat i transferul banilor nu sunt fcute
a fondurilor la timp
de autoritate - lipsa unor linii clare de autoritate (structura organizatoric, descrierea posturilor, reguli
de responsabilitate i substituire, limite maxime de competen n ceea ce privete
sumele de bani, relaii de raportare)
de procesare - eec n restricionarea adecvat a accesului la informaii, ducnd la cunoaterea,
a utilizarea sau modificarea neautorizat a informaiilor confideniale; restricionarea
informaiilor exagerat poate mpiedica personalul s-i ndeplineasc responsabilitile n mod
eficace i eficient, rezultnd: date incorecte intrate / ieite din sistem, verificare
inadecvat, utilizare ineficient a sistemelor IT, pregtirea personalului inadecvat,
msuri de securitate i protecie mpotriva viruilor informatici improprii
de satisfacia - relaii de munc nesatisfctoare cu partenerii; coordonare i comunicare intern slab;
partenerilor performane slabe ale funciei de audit intern
de resursele - angajaii nu au abilitile / calificrile adecvate; numrul angajailor este
umane necorespunztor; lipsa unui plan de recrutare a resurselor umane; lipsa pregtirii;
fluctuaia personalului
de fraud - fraud a managementului; asocierea personalului n vederea fraudrii; alocarea
improprie a sarcinilor; control superficial; utilizarea neautorizat a resurselor; conflicte
de interese; ntreinerea necorespunztoare a dosarelor / informaiilor confideniale

Tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect

Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie:
- n ce const riscul i care sunt caracteristicile sale?
- Ct de serios trebuie tratat riscul identificat?
- Ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?
Tehnicile de identificare a riscurilor pot fi:
- Reuniuni de brainstorming
- Chestionare i interviuri
- Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
- Metoda scenariilor
- Analiza de sistem
- Cunotinele i experiena personal a membrilor echipei.
 45

Managementul riscului este responsabil cu asigurarea faptului c fiecare risc identificat este
documentat i diminuat corespunztor.
Obiectivele principale ale managementului riscurilor sunt urmtoarele:
- protejarea intereselor financiare naionale i europene mpotriva fraudei, risipei, nclcrilor de
legislaie i erorilor;
- asigurarea atingerii obiectivelor proiectului;
- protejarea resurselor proiectului / organizaiei;
- asigurarea acurateei i furnizrii la timp a informaiilor i accesibilitatea lor de ctre persoanele /
autoritile ndreptite;
- asigurarea c procedurile adecvate sunt definite pentru gestionarea situaiilor de criz.
Managementul riscurilor nu trebuie s includ doar recunoaterea i gestiunea riscurilor (care pot fi
definite ca variaii negative ale rezultatelor fa de plan), ci s recunoasc i s gestioneze oportunitile
(variaii pozitive fa de plan).

Strategii de prevenire a riscului

Identificarea i evaluarea riscurilor permite stabilirea prioritilor acestora i a cilor de aciune
mpotriva producerii lor. n acest scop, n funcie de relaia dintre gradul de risc i costul transferrii riscului,
apar dou opiuni:
- Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consider acceptate, deoarece msurile de
transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
- Pentru evenimentele cu grad de risc de mare i mediu este eficient a se adopta una dintre urmtoarele
strategii de transferare a riscului:
o Eliminarea riscului nc din etapa de concepie i programare a proiectului - prin (i)
eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de aciune;
o Reducerea riscurilor, adic a probabilitii i a impactului prin (i) utilizarea de tehnologii
sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind funcionarea viitorului sistem
i luarea de msuri preventive;
o Transferul riscurilor, parial sau total ctre o alt entitate prin (i) contractarea unor lucrri
n care riscurile sunt mprite ntre client i contractor, (ii) reinerea unei garanii de bun
execuie n cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin care
se acoper aspecte legate de risc.
Generic, n planificarea aciunilor de reducere a riscurilor, urmtoarele strategii pot fi luate n
considerare:
- evitarea riscurilor rearanjarea proceselor astfel nct un anumit risc s fie evitat. Riscurile pot fi
evitate prin schimbarea scopurilor, designului i tehnologiei; n cazuri extreme, substituirea sau
abandonarea investiiei poate fi singura cale prin care riscul s fie evitat;
- transferarea riscurilor ctre o ter parte riscurile pot fi realocate ctre prile care pot cel mai
bine s le controleze sau care pot s gestioneze riscurile la cel mai mic cost, de exemplu ctre
guvern, contractori, concesionari, operatori, bnci i alte pri, prin contracte, acorduri financiare,
de franciz, bonuri i garanii i alte instrumente financiare;
- asigurarea riscurilor este o form particular a transferului riscului ctre teri, aplicabil ns doar
la anumite categorii de risc;
- mprirea riscurilor cnd dou sau mai multe pri sunt capabile s exercite control parial
asupra incidenei i impactului riscului, acordul de a mpri eventualele consecine negative
reprezint o cale eficient de micorare a riscului;
- reducerea incertitudinii o mai bun informare asupra distribuiei probabilitii poate fi obinut
prin definirea riscului i impactului potenial, prin studii de fezabilitate sau cercetri specifice;
- control crearea de proceduri pentru a anticipa / descoperi evenimente care conduc la risc,
favoriznd astfel soluiile pozitive;
- diversificarea divizarea riscului n diferite procese;
- acceptarea n cazul n care costul reducerii riscului este mai mare dect pierderea potenial.

7.2. Ciclul planificare - monitorizare control

46

Am artat necesitatea planurilor, verificarea derulrii proiectelor, comparrii rezultatelor reale cu cele
planificate i a aciunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate i controlate sunt
termenele, costurile i performanele.

Construirea sistemului de monitorizare

Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlai - numrul de ore lucrate, nivelul de
satisfacie a clientului, etc.
Cea mai bun surs a elementelor ce vor fi monitorizate este planul aciunilor care descrie ce se
realizeaz, cnd i resursele utilizate. Planul aciunilor furnizeaz elementele cheie care vor fi monitorizate,
ns nu este suficient. MP trebuie s cunoasc i eventualele schimbri ale atitudinii clientului fa de proiect
sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de aciune.
Criteriile de performan, standardele i procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru
fiecare factor ce trebuie msurat. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei
pentru ntreaga durat a proiectului. Standardele ns pot s nu fie constante, ci pot aprea schimbri ca
urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaiile
care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reaciile clienilor, schimbri ale
specificaiilor. Natura acestor date este dictat de planul proiectului, obiectivele organizaiei, necesitile
clientului.

Colectarea datelor
tiind ce date trebuie culese, urmtoarea ntrebare este cum s le culegem. Apar o serie de ntrebri:
- datele trebuie culese nainte sau dup un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost i timp la acelai moment?
- ce facem atunci cnd este dificil s aflm diferite aspecte datorit temerilor personalului de a furniza
informaii asupra performanelor negative?
- ce facem atunci cnd orele lucrate la un alt proiect, aparinnd ns aceluiai beneficiar sunt raportate
n cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depit?
O mare proporie din datelor colectate iau una din formele urmtoare:
indicatori de frecven - o msurare a anselor de apariie a unui eveniment;
indicatori absolui: date, lei, ore, cantiti din resursele utilizate i specificaiile sunt raportate
sub form de numere;
note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
rapoarte - indicatori indireci; trebuie s ne asigurm c legtura ntre acest indicator i
msurarea performanei dorite este ct mai direct;
caracterizri verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperrii membrilor echipei,
moralul lor, calitatea comunicrii cu clientul. Atta timp ct setul caracterizrilor este limitat iar nelesul
termenilor clar pentru toat lumea, aceste date sunt acceptabile.
n funcie de capitolul la care se refer, n cadrul proiectelor pot fi delimitate mai multe categorii de
indicatori:
- indicatori de resurse: furnizeaz informaii despre mijloacele financiare, umane, materiale,
organizaionale sau procedurale n implementarea proiectului (de exemplu, costurile proiectului pe
un an);
- indicatori de activiti: furnizeaz elementele rezultate dupa derularea unei activiti, derulat n
proiect (de exemplu, numrul de persoane care au efectuat un anumit training);
- indicatori de rezultate: arat beneficiile imediate obinute de ctre beneficiari (de exemplu, numrul
de certficate de absolvire a cursului obinute);
- indicatori de impact: acetia ilustreaz efectele pe termen lung ai proiectului (de exemplu, ci dintre
absolveni se vor angaja dup un an de la terminarea cursului de pregtire). Pentru aceti indicatori n
special, trebuie artat c avei mijloacele (tehnice i financiare)de monitorizare a lor.

Dup culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulrii proiectului, starea proiectului, costuri,
abateri. Cauzele i efectele trebuie identificate i remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie
actualizate. n special, graficele Gantt i PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.
Pentru o monitorizare ct mai eficient a proiectului, este recomandat s fie respectate urmtoarele
cerine:
- Folosii planul proiectului ca principal ghid n administrarea lui.
 47

- Monitorizai n permanen proiectul i actualizai planul. Pentru ca un plan s fie util, trebuie ca el
s fie n permanen actualizat. El trebuie s reflecte n permanen stadiul n care se afl proiectul i
s evidenieze schimbrile ce se impun ca urmare a informaiilor de ultim or sau a constrngerilor
bugetare.
- Monitorizai progresele nregistrate prin comparaie cu planul proiectului, conform unor reguli bine
stabilite. Managerul de proiect trebuie s compare n permanen ncadrarea n timp, cheltuielile i
realizrile cu planificarea n timp a activitilor, costurile prevzute n buget i standardele de
performan prevzute n plan. Acest lucru trebuie fcut n mod regulat, nu la ntmplare. Orice
abatere semnificativ de la buget i de la planificarea n timp trebuie raportat imediat, ea putnd
constitui o anomalie care poate afecta viabilitatea i ansele de succes ale ntregului proiect.
- Adaptai planul proiectului, cu tot ce nseamn el, aa cum este nevoie pentru a menine viabilitatea
proiectului. Pe msur ce proiectul progreseaz, s-ar putea s apar nevoia de a opera schimbri n
planul iniial, din diferite motive. ine de responsabilitatea managerului de proiect s-i dea seama
c aceste schimbri sunt binevenite i s se asigure de faptul c ele sunt aprobate de cine trebuie. De
reinut faptul c adaptarea planului nu este acelai lucru cu nerespectarea planului ci, dimpotriv,
urmrirea lui ndeaproape.
- Nu uitai de comunicarea cu membrii echipei, n special n ceea ce privete schimbrile ce urmeaz a
fi operate, aceasta reprezent nd un element cheie n asigurarea unui management eficient. Nu oferii
mai mult informaie dect este nevoie, dar nici prea puin. Fiecare persoan din schem are
nevoie de comunicare cu managerul de proiect, presupunnd un nivel de detaliere diferit fa de
fiecare persoan.

7.3. Informaii necesare i procesul de raportare

n cazul proiectului, rapoartele nu este necesar s aib o periodicitate constant. Frecvena rapoartelor
depinde i de cei crora li se adreseaz.
Exist numeroase avantaje ale furnizrii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunztoare:
- nelegerea mutual a obiectivelor proiectului
- contientizarea progreselor nregistrate n activitile paralele i a problemelor legate de coordonarea
activitilor;
- planificare mai realist
- nelegerea interdependenelor ntre sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme i ntrzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbrilor prin reducerea ntrzierilor n comunicarea modificrilor
intervenite;
- reducerea timpului de rspuns a conductorului fa de rezultatele negative
- transparen mai mare pentru top-management, inclusiv atenionarea fa de nevoile imediate ale
proiectului
- inerea la curent a clientului i a altor pri interesate cu progresele realizate de proiect - n special n ceea
ce privete costul, etapele i rezultatele;

Tipuri de rapoarte
n managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutin, n cazuri
excepionale i de analiz special.
Rapoartele de rutin sunt cele planificate - ns, aa cum am menionat, nu sunt la intervale egale de
timp neaprat.
Rapoartele de excepie sunt utilizate n dou cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor i trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea
acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a
deciziilor n cazuri speciale.
Rapoartele de analiz special sunt utilizate pentru a ntiina asupra studiilor speciale ce fac parte din
program sau ca rspuns la eventualele probleme care apar.

ntlnirile de lucru
48

Am presupus implicit faptul c rapoartele sunt scrise i transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea ns,
toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, n ntlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-
conferine.

Probleme frecvente n procesul de raportare

- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, mpiedicnd totodat obinerea
datelor cu adevrat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului n cadrul sistemului informaional al
firmei;
- slaba coresponden ntre planificare i procesul de monitorizare. Aceasta se ntmpl atunci cnd
sistemul informaional existent n firm este utilizat fr nici o adaptare n cadrul proiectului.
Rapoartele tehnice i financiare intermediare trebuie ntocmite astfel nct s permit compararea ntre
obiective, mijloacele prevzute sau angajate, rezultatele ateptate i cele obinute i detaliile bugetului
proiectului. Raportul trebuie s conin un plan de aciune pentru urmtoarea etap a implementrii
proiectului.
Coninutul raportului tehnic:
- Date de identificare
- Realizarea i progresul proiectului
- Cerine cu privire la publicitate
- Probleme ntlnite de beneficiar n timpul implementrii proiectului
Subiecte care pot fi abordate n raportului tehnic:
1. Descrierea activitilor/subactivitilor desfurate n perioada de raportare (se pot cere informaii despre
resursele utilizate). Dac s-au desfurat i alte activiti fa de cele considerate inial, se vor prezenta i
acelea menionndu-se activitate nou
2. n cazul activitilor care au fost realizate altfel dect n propunerea iniial se vor prezenta motivele care
au determinat aceste modificri (inclusiv eventuale ntrzieri i soluiile identificate pentru reducerea
ntrzierilor dac e cazul).
3. Detalierea rezultatelor obinute. Se vor face comentarii dac acestea sunt n concordan cu estimrile din
cererea de finanare i se vor prezenta (dac este cazul) motivele pentru care s-au obinut alte rezultate dect
cele estimate.
4. Estimarea impactului asupra grupului int. Se vor preciza care sunt principalele probleme ale grupului
int, cum au fost identificate i n ce msur rezultatele obinute pn la data raportului contribuie la
rezolvarea/reducerea acestora.
5. n ce msur stadiul la data realizrii raportului asigura atingerea obiectivelor proiectului? Vor fi necesare
modificri ale obiectivelor i/sau ale rezultatelor estimate?
6. Prezentare a modului n care s-a realizat managementul i coordonarea proiectului. Prezentarea rolului
responsabilului de proiect i a rolurilor tuturor celorlalte persoane implicate precum i colaborarea realizat.
7. Prezentarea bunurilor/serviciilor/lucrrilor achiziionate i a procedurile urmate pentru ncheierea
contractelor. Se vor ataa dosarele de achiziie.
8. Prezentarea principalelor probleme ntmpinate i soluiile/aciunile de rspuns pe care le-ai realizat.
9. Prezentarea posibililor factori de risc (n afara controlului beneficiarului de finanare nerambursabil i a
partenerilor) care pot periclita realizarea proiectului sau a unora dintre activitile sale.

Sisteme informaionale pentru proiecte

Msurarea ndeplinete mai multe funcii n managementul proiectelor, de la definirea precis a
obiectivelor pn la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activiti l constituie
responsabilitatea. Msurarea permite punerea n lumin a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor
msurate. Ea trebuie s fie clar, reproductibil i controlabil.
*definirea clar a obiectivelor - nlturarea ambiguitilor;
*urmrirea performanelor - fr obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci cnd
msurarea direct nu este posibil, trebuie s ne ntrebm dac cel puin o ierarhizare nu este posibil;
*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristic anilor 60-70; tiinific vorbind, subiectivitatea poate fi
considerat mai corect dect obiectivitatea
*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dac , dup verificri repetate, rezultatele obinute sunt apropiate;
 49

*validitatea - msurm ntradevr ceea ce dorim s msurm? Validitatea unei msuri trebuie determinat n
funcie de contextul n care este utilizat; pentru a verifica validitatea unei msuri, se pot cuta eventuale
corelaii cu ali indicatori.

7.4. Controlul n proiecte

Obiectivele procesului de control

n cadrul managementului proiectului, cele dou obiective principale ale procesului de control sunt:
- obinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu
acelai lucru se poate spune i despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificil; dei de muli ani se
ncearc punerea la punct a contabilitii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptat de profesionitii
acestei discipline.
Managerul proiectului, care adesea joac rolul i de organ de control, se afl ntr-o dilem: atitudinea
conservatoare caracteristic activitii de control se afl n contradicie cu tendina fireasc de aciune, de
utilizare a resurselor fr a respecta neaprat anumite restricii.

Tipuri de control
Exist trei tipuri de control utilizate cu precdere n managementul proiectelor:
- controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui sistem, se compar cu un standard predefinit, iar
dac exist diferene semnificative se acioneaz asupra input-urilor n sensul obinerii unor rezultate
mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip autorizare direct const n testarea ndeplinirii unor condiii preliminare nainte de a
se trece la o aciune; este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele;
- postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop formularea de corecii; dup
ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care vor conine explicaii i recomandri pentru
urmtoarele proiecte.
Membrii echipei reacioneaz diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reaciile pot varia, de la
participare activ, pozitiv, n sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasiv, i pn la reacii negative sau
de respingere. Reaciile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului i
gradul de asumare, propria imagine, speranele de atingere a obiectivului, tolerana la control. n general ns,
reaciile la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic este vzut mai degrab ca un ajutor dect ca o surs de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip autorizare direct;
- reacii diverse la postcontrol, n funcie de calificrile obinute.

Controlul activitilor de creaie

n cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine
n ceea ce privete rezultatele este crescut. Prea mult control tinde s inhibe creativitatea, ns aceasta nu
nseamn renunarea la aceast activitate.
Controlul se realizeaz n principal prin:
- verificarea progreselor realizate se urmrete mai ales procesul prin care se ating rezultatele, dect
rezultatele n sine;
- evaluarea i schimbarea personalului indivizii care dau rezultate sunt pstrai;
- controlul input-urilor ca o msur a eficienei; dei exist diferene ntre eficien i creativitate,
aceasta din urm nu trebuie identificat cu utilizarea ntr-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbrii
Obiectivele sistemului de control al schimbrii sunt:
- identificarea schimbrilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activitilor;
- traducerea acestui impact n termeni de performane, costuri i termene;
- evaluarea costurilor i beneficiilor schimbrilor cerute;
- identificarea schimbrilor alternative care ar avea acelai rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbrilor;
50

- comunicarea schimbrilor tuturor prilor interesate;

- asigurarea realizrii efective a schimbrilor.
Evaluarea proiectelor nu se limiteaz la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca ntreg atunci cnd
se ncheie, ns evaluarea proiectelor se realizeaz i n anumite momente din timpul vieii proiectelor. Un
instrument important al evalurii l constituie auditarea, o investigaie mai mult sau mai puin formal asupra
diferitelor faete ale proiectului.
Evaluare nseamn a atribui o anumit valoare ea poate constitui suportul diferitelor decizii n legtur
cu viitorul proiectului.

7.5. Modificrile proiectelor adoptarea msurilor corective; modificarea documentelor

Amendamente la contract
Dup semnarea contractului, orice modificare a acestuia, inclusiv a anexelor, trebuie fcut n scris, pe
baza unei solicitri transmise n scris ctre autoritatea contractant cu cel puin 30de zile i nu mai mult de 60
de zile naintea momentului la care dorete ca aceast modificare s intre n vigoare.
Modificrile contractului de finanare nerambursabil pot fi realizate numai n perioada de execuie a
contractului i nu vor avea efect retroactiv.
Cererea unui beneficiar de modificare a contractului nu va fi automat acceptat de ctre Autoritatea
Contractant. Pentru modificarea contractului de finanare nerambursabil trebuie s existe motive bine
justificate.
Orice modificare privind prelungirea termenului de realizare a proiectului trebuie realizat astfel nct
implementarea proiectului i plata final aferent acestuia s poat fi realizate nainte de data expirrii
Memorandumului de finanare n cadrul cruia a fost finanat contractul iniial de finanare nerambursabil.

Modificri n cadrul bugetului

Orice modificare a bugetului contractului, trebuie fcut n scris i va face obiectul unui act adiional.
Orice act adiional prin care se modific bugetul trebuie s includ un alt buget i s explice modificrile din
bugetul iniial.
Ca excepie, dac modificarea contractului nu afecteaz scopul principal al proiectului i impactul
financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol al bugetului sau la un transfer ntre capitole
implicnd o variaie de 15% sau mai puin din suma iniial nscris la o rubric pentru o categorie de
cheltuieli eligibile, beneficiarul va aplica modificarea i va informa Autoritatea Contractant n scris. Aceast
metod nu poate fi utilizat pentru a modifica rubrica pentru cheltuieli administrative.
Schimbarea adresei, modificarea contului bancar i a auditorului pot face obiectul unei simple
notificri, cu toate c acest lucru nu va afecta opiunea Autoritii Contractante de a se opune alegerii fcute
de Beneficiar n privina contului bancar sau auditorului.
Suma maxim a finanrii nerambursabile nu poate fi majorat.

Negocierea schimbrii
Este bine s va informai n prealabil asupra condiiilor n care se accept modificrile, n special a
bugetului proiectului discuiile cu agenii de la unitatea de implementare a programelor din regiunea dvs.
pot fi de un real folos. Argumentele din memoriul justificativ trebuie s fie imbatabile i s conduc spre
pstrarea calitii rezulatelor proiectului (atingerea obiectivelor nu este periclitat este concluzia care
trebuie s fie prezent n respectivul memoriu).

Aprobarea unei schimbri a proiectului

Documente de autorizare a schimbrii

Schimbarea condiiilor proiectului nu este uor de obinut, dar nici imposibil; trebuie fundamentat
prin urmtoarele documente:
- notificri n scris asupra schimbrii (schimbare a condiiilor, ntreruperi a activitii proiectulu,
cazuri de for major)
- cererea de modificare a contractului pentru modificarea bugetului sau a planului de aciune
- memoriu justificativ prin care se argumenteaz necesitatea schimbrii
 51

-act adiional prin care se confirm schimbarea i se specific noile condiii bugetare sau
referitoare la planul de aciune.
Ce trebuie s nelegei este c orice modificare tehnic, chiar dac o pltii cu banii dvs., trebuie
aprobat de Autoritatea Contractant.

Revizuirea i modificarea planurilor proiectului

Trebuie realizate chiar nainte de primirea confirmrii scrise de la Autoritatea Contractant, pentru a fi
imediat aduse la cunotin i implementate de ctre membrii echipei resposabili. De obicei, aceste
modificri produc ntrzieri n derularea proiectului, astfel nct trebuie luate n paralel msuri de urgentare a
activitilor; n timp ce se ateapt confirmarea se pot derula cu anticipaie alte activiti ale proiectului.
n cazul n care rspunsul Autoritii Contractante este negativ, va urma probabil de asemenea o
modificare a condiiilor n care se va derula proiectul, n sensul imposibilitii cheltuirii unor sume din
anumite capitole bugetare; putei ncerca o nou cerere de modificare, cu noi argumente.

7.6. Auditarea proiectelor

Scopul evalurii
Evident, scopul general al evalurii l constituie susinerea atingerii obiectivelor planificate. n acest
sens, diferitele aspecte sunt cercetate n vederea identificrii i nelegerii punctelor tari i slabe ale
proiectului. Rezultatul este un set de recomandri care pot ajuta att proiectele n derulare ct i pe cele
viitoare s:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaiile ntre performan, cost i termene;
- mbunteasc performanele;
- localizeze oportuniti pentru dezvoltri viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
- ofere informaii clientului;
- confirme interesul organizaiei-mam.
Auditarea reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei
utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de audit se prezint n numeroase forme,
ns trebuie s conin urmtoarele aspecte:
- starea actual a proiectului: activitile deja derulate sunt n msur s asigure atingerea nivelului
planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaia activitilor-cheie: ce progrese s-au nregistrat n activitile care pot determina succesul sau
eecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt ansele ca proiectul s eueze sau s nregistrm depiri ale
bugetului?
- informaii utile altor proiecte: ce recomandri desprinse din derularea acestui proiect pot fi fcute altor
proiecte iniiate de firm?
- limite ale auditrii: ce premise sau limite afecteaz auditarea?
Dei cel mai adesea auditarea este perceput n sens financiar, trebuie sesizate cteva deosebiri ntre
auditul financiar i cel al proiectelor. O prim diferen este scopul limitat al auditului financiar se
concentreaz doar asupra utilizrii i pstrrii activelor organizaiei. Auditul proiectelor are o arie de interes
mult mai larg - se refer la diferitele aspecte i componente implicate n proiect. O comparaie ntre cele dou
tipuri de audit este prezentat n tabel:

Auditul financiar Auditul proiectelor

Statut Confirm statutul afacerii n raport cu Creeaz o baz pentru, i apoi confirm, statutul
standardele acceptate fiecrui proiect
Predicii Starea sntoas din punct de vedere Situaia viitoare a proiectului
economic a companiei
Indicatori, n special n termeni financiari Financiari, de urmrire a termenelor, a utilizrii
rezultate resurselor, de ndeplinire a obiectivelor
Sistem de Dictat prin regulamente formale i standarde Nu exist un format impus, se utilizeaz sistemul
52

nregistrare profesionale dorit de firm sau specificat prin contract

Sistemul Este necesar un minim de informaii pentru a n general nu exist o baz de date, ea trebuie
informaional ncepe auditarea alctuit i utilizat pentru a ncepe auditarea
Recomandri Puine, adesea restrnse doar la sistemul Acoper toate aspectele proiectului
contabil al firmei

Exist mai muli factori care limiteaz auditarea unui proiect. Timpul i banii reprezint doi dintre cei
mai frecveni i evideni factori, care limiteaz profunzimea investigaiei i nivelul de detaliere al prezentrii n
raportul de auditare. Un alt factor l constituie anxietatea provocat de orice investigaie, n general, i care
determin persoanele implicate s aib o atitudine defensiv. Dac raportul nu este scris ntr-un ton constructiv,
moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece
persoana care investigheaz nu are cunotinele tehnice necesare. n acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele n care se desfoar auditarea sunt diferite. n general, cu ct este mai trziu fcut, cu att
mai mic va fi valoarea sa imediat, pentru proiect, ns va avea o valoare mai mare pentru organizaie.

Redactarea i utilizarea unui raport de audit

Nu exist o form standard pentru rapoartele de audit, ns trebuie respectate cteva recomandri:
- termeni simpli i direci;
- evidenierea clar a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate n proiect;
- stil clar, profesional, nesentimental.
Raportul trebuie s se rezume la problemele relevante pentru proiect ns trebuie totui s furnizeze un
minim de informaii. Coninutul su poate fi sistematizat n urmtoarele capitole:
- introducere: descrierea succint a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dac acestea sunt
complexe, cteva explicaii vor nsoi enunul lor;
- starea actual: n momentul auditrii; informaiile se vor referi la costuri, cu precizarea clar a
duratelor corespunztoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare i recomandrile pentru eventuale
schimbri tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesit monitorizarea strict din
partea managementului de vrf; legtura ntre aceste probleme i ndeplinirea obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenierea factorilor care pot afecta proiectul i impactul lor n termeni de cost
/timp /performan; se specific soluii alternative care ar diminua ansele de apariie a acestor riscuri;
- limite i presupuneri sub care s-a desfurat auditarea: aceast seciune poate fi plasat la sfrit sau
poate fi inclus n introducere; auditorul este responsabil pentru acurateea raportului, ns managerii
sunt responsabili pentru interpretrile date diferitelor informaii i deciziilor luate pe baza lor; din
aceast cauz, trebuie clar specificate limitele investigaiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singur persoan poate realiza auditarea; pentru un proiect
complex ns, echipa trebuie s conin membri din cadrul proiectului, ai departamentului de control (sau
contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal,
managementului de vrf. Este important independena echipei de auditare i pstrarea confidenialitii
datelor pn la raportul final.
Paii pe care trebuie parcuri n procesul de auditare constau n:
- construirea unei echipe mici de specialiti experimentai;
- familiarizarea echipei cu cerinele proiectului;
- auditarea propriu-zis, pe teren;
- scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor direct interesate;
- urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a recomandrilor.
Ciclul de via al auditrii include de obicei urmtoarele etape:
- iniiere: definirea scopului auditrii, strngerea informaiilor pentru a determina metodologia ce va fi
utilizat;
- definirea standardelor: pentru a avea o baz de comparaie pentru performanele reale ale proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditrii: informaiile pot varia de la cele tehnice la cele privind
comportamentul echipei proiectului;
 53

- analiza preliminar a proiectului: dei judecile i interpretrile sunt prerogativa managementului de

vrf, datele trebuie analizate i interpretate de ctre echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate ntr-
o form uor de neles i cu explicaiile corespunztoare;
- pregtirea raportului: va fi inclus i un set de recomandri; dac acestea sunt n afara practicilor
proiectului, va fi nevoie de suportul susinut al managementului de vrf;
- ncheiere: trecerea n revist a procesului i formularea de mbuntiri pentru viitoarele auditri.
Pentru o auditare credibil, echipa de auditori trebuie s fie credibil, s aib acces la suficiente
informaii i la personalul implicat n proiect.

Iregulariti ntlnite n derularea proiectelor

O iregularitate, dup cum susine Uniunea European, este definit astfel (Regulamentul Consiliului nr
2988 / 95 art.1): Numim iregularitate orice ncalcare a unei dispoziii de drept comunitar, fiind rezultatul
unei omisiuni din partea unui operator economic, care are sau ar putea avea ca efect prejudicierea bugetului
general al comunitilor sau a altor bugete administrate de acestea, prin reducerea sau pierderea unor venituri
acumulate din resurse proprii, prin colectarea unor fonduri n numele comunit ilor sau prin nregistrarea
unor cheltuieli nejustificate.
Iregularitile includ:
- iregulariti intenionate/neintenionate
- iregulariti cu impact financiar/fr impact financiar
- iregulariti generate de sistem/iregulariti accidentale
Iregularitate intenionat reprezint orice aciune a unui operator care are ca scop propria mbogire
sau a oricrei alte persoane.
Iregularitile intenionate pot fi:
facturi emise pentru servicii inexistente, bunuri i lucrri facturi fictive
facturi emise de o firm fictiv - falsuri
facturi transmise de dou ori
facturi emise pentru sume incorecte, excesive facturi majorate nejustificat
nregistrarea greit a unor cantiti, preuri i/sau reduceri
transferul fraudulos al unor fonduri ctre alte conturi
manipularea de cecuri emise n cadrul proiectului
falsificarea i modificarea unor conturi i/sau a altor nregistrri sau documente
Iregularitatea neintenionat se definete ca orice aciune a unui operator produs din neglijen sau
fiind, n cea mai mare parte a cazurilor, rezultatul nclcrii procedurilor n vigoare, inclusiv a procedurilor
interne de control.
Iregularitile neintenionate pot fi:
greeli i erori cauzate de neglijen
ncalcarea neintenionat a procedurilor
un sistem defectuos de control sau de management financiar
O iregularitate cu impact financiar se definete ca fiind o iregularitate care are loc atunci cnd a fost
efectuat o plat, iar aceasta s-a dovedit a fi nejustificat n cadrul unui proiect.
O iregularitate fr impact financiar este o iregularitate care a fost identificat nainte ca plata s fi fost
fcut ctre contractor sau beneficiar.
Principalele tipuri de iregulariti sunt rezumate n cele ce urmeaz:
(i) cercetarea granturilor privind activitile neeligibile ale aplicanilor neeligibili sau pentru categorii de
cheltuieli neeligibile;
(ii) nerespectarea DOCUP (documente unice de programare) stabilite;
(iii) nerespectarea termenilor i a condiiilor stabilite;
(iv) proiectele nu ndeplinesc reperele prevzute n cererea de finanare i intele stabilite iniial;
(v) grantul nu este utilizat n scopul pentru care a fost acordat;
(vi) plata grantului naintea c e tuielilor asumate (separat de plile n avans stabilite/ acordate)
(vii) dubla finanare;
(viii) finanarea EAGGF (Fondul european de orientare i garanie agricol) nu depete limitele CE
stabilite n art. 29 al regulamentului CE 1260/1999 i de pragurile naionale;
(ix) acte de nelciune la licitaii i la contractare;
(x) granturi acordate organismelor/partenerilor necorespunztori;
54

(xi) sisteme financiare, de contabilitate i de monitorizare inadecvate n cadrul fiecrui proiect.

Idei principale ale capitolului:

Deja tii (sau cel puin avei idee de):

n ce riscuri pot apare ntr-un proiect i cum pot fi gestionate;
n care sunt tipurile de rapoarte utilizate n proiecte;
n ce instrumente de control exist i caror obiective corespund;
n cum se realizeaz i se autorizeaz schimbrile n proiecte
n ce este auditul proiectelor;
n ce tipuri de iregulariti pot fi ntlnite pe parcursul proiectelor.

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR

Terminarea proiectelor poate surveni rapid i tranant, ns cel mai adesea este un proces ndelungat i
anevoios. Problemele au fost rezolvate, depite, tolerate sau ignorate; clientul poate fi ncntat, mulumit
sau furios. Bucuria descoperirilor a luat sfrit.

Posibiliti de finalizare a proiectelor

Un proiect este finalizat atunci cnd activitile sale au luat sfrit sau au ajuns la un punct n care nu mai
este posibil progresul proiectului. ntrzierile sunt prelungite la nesfrit, resursele au fost alocate altor
proiecte. Modalitile cele mai frecvente prin care se ncheie un proiect sunt:
- extincie: proiectul este oprit deoarece i-a atins scopul cu succes sau, din contra, este clar c a dat gre,
adesea datorit mediului extern; exist i varianta terminrii prin asasinare, atunci cnd managerul
superior care susinea proiectul este promovat sau pleac la o alt firm, sau atunci cnd se realizeaz o
fuziune;
- adugare: rezultatul proiectului devine o divizie n cadrul firmei sau chiar o filial;
- integrare: proiectul devine o parte integrant a operaiunilor curente ale firmei; pot s apar probleme de
adaptare a proiectului la lumea real;
- mbtrnire: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul mbtrnete prin diminuarea
progresiv a bugetului, activitile fiind ncetinite sau chiar ntrerupte; putem vorbi de aa-zisele cadavre
vii; motivele pentru care nu se declar terminat proiectul in de pericolul recunoaterii unui eec.

Procesul de finalizare
Responsabilitile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau n:
- asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- ntiinarea clientului asupra ncheierii proiectului i asigurarea livrrii rezultatului; clientul trebuie s-i dea
acceptul privind proiectul;
- asigurarea unei documentaii complete, inclusiv a evalurii finale, i pregtirea raportului final;
- trimiterea notei de plat clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor i a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea pstrrii acestora n condiii corespunztoare i
delegarea responsabilitii pstrrii lor arhivarului firmei;
- determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea responsabilitilor n aceast privin;
- supervizarea nchiderii conturilor proiectului.

Raportul final - o istorie a proiectului

Raportul final trebuie s conin o descriere detaliat a condiiilor n care a fost realizat proiectul,
informaii asupra msurilor luate pentru identificarea Comunitii Europene ca surs a finanrii i asupra
elementelor care s permit evaluarea impactului proiectului, un decont final al tuturor costurilor eligibile ale
operaiunii, plus o recapitulaie complet a veniturilor i a cheltuielilor proiectului precum i a plilor
primite.
 55

Toate proiectele ce au primit mai mult de o anumit limit din grant trebuie s fie auditate nainte ca
cererea final s fie pltit. 10% din grantul total eligibil este reinut pn cnd proiectul este finalizat i pn
cnd Autoritatea de Implementare primete un raport final de audit satisfctor. Proiectele ce au primit mai
mult de o anumita sum (de exemplu 500.000 EURO) din grant i care dureaz mai mult de un an, trebuie
s fie auditate anual timp de 3 ani.
Elementele coninute n acest raport final sunt:
- performanele proiectului: comparaia ntre ceea ce a realizat proiectul fa de ceea ce trebuia s
realizeze;
- performanele administrative: trecerea n revist a practicilor administrative, cu evidenierea punctelor
tari i slabe;
- structura organizaional: remarci asupra modului n care structura a avantajat sau dezavantajat
derularea proiectului;
- echipa proiectului: o seciune confidenial poate cuprinde recomandri pentru managementul de vrf
n ceea ce privete oportunitatea includerii membrilor echipei n proiecte viitoare;
- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este att de dependent de modul n care
au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, ncadrarea n timp, alocarea resurselor i
controlul, nct trebuie specificate modurile n care acestea au fost ndeplinite.
Pentru fiecare element din raportul final, recomandri privind schimbrile necesare trebuie evideniate i
argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost fcute extrem de bine trebuie de asemenea evideniate.
Investiiile finanate prin fonduri europene vor trebui s fie meninute pentru o perioad minim de cel
puin cinci ani dup finalizarea proiectelor. n cazul IMM-urilor, aceast perioad poate fi redus la un
minim de trei ani, prin decizia statului membru.

Idei principale ale capitolului:

Deja tii (sau cel puin avei idee de):

n care sunt modalitile de finalizare a unui proiect;
n ce este raportul final i ce structur are.

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

9.1 Diferene culturale

Pentru proiectele cu participare internaional factorii culturali capt o importan deosebit; ei i vor
pune amprenta att asupra abilitilor cerute managerilor, ct i asupra frecvenei apariiei diferitelor
probleme, care pot determina eecul acestor proiecte.

Factori culturali n managementul proiectelor

Vzute adesea ca surs de dificulti i mai puin de avantaje n derularea proiectelor, diferenele
culturale ntre prile participante (clieni, furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.
Aa cum am artat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat n vederea
atingerii obiectivelor de cost, termene i performane, acesta va fi influenat de modul n care diferitele
culturi plaseaz aceste obiective n propriul sistem de valori.
Cea mai evident discrepan din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la importana
acordat timpului n diferitele culturi. Termen-limit nu nseamn acelai lucru n diferitele culturi. n cultura
anglo-saxon i germanic, respectarea termenelor prevzute are o mult mai mare importan dect n sfera
cultural arab sau balcanic. Acest lucru apare cu claritate nc din coal ajunge o simpl observare a
comportamentului studenilor atunci cnd supraveghetorii anun expirarea timpului alocat examenului.
Amnarea cu minute bune a predrii lucrrii de ctre studeni i are acoperire chiar n lipsa de interes a
supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferene notabile ntre
termenele de predare a rapoartelor de ctre filialele aparinnd diferitelor ri, chiar vest-europene. Dei
problema termenelor poate deveni un clieu (n funcie de educaie, situaia putndu-se schimba), este
56

evident c atunci cnd ntreaga echip este contient de importana acestui obiectiv, managementul
proiectului are anse mult mai mari de succes.
Problema costurilor i a performanelor au o abordare cultural oarecum diferit de cea a termenelor.
La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularitile sistemului contabil i la standardele de
calitate (pentru care exist o puternic tendin de uniformizare). La nivelul proiectelor iniiate de
organizaiile non-profit, cu finanatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunztoare
bugetrii din cererea de finanare.
Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare i a celor pe termen scurt, ceea
ce ar avantaja mecanismele specifice managementului proiectelor n firme; de asemenea, el poate arta mai
mult sau mai puin clar responsabilitatea unor persoane fa de rezultatele obinute. Simplitatea i
posibilitatea monitorizrii n timp real a costurilor i rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-
saxon) sunt considerate avantaje importante n implementarea proiectelor. Finanri substaniale sunt
pierdute din imposibilitatea de a convinge finanatorii c datele financiare pot fi urmrite n timp real.
Bugetarea cheltuielilor n cererea de finanare, atunci cnd finanatorii sunt externi, poate ridica alte
probleme. Stilul de via i ateptrile diferite pot duce la sub- sau supraevaluri ale unor categorii de
cheltuieli cum ar fi diurn, transport, onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoas, deoarece n
cazul proiectelor bune, ns supraevaluate, o soluie alternativ respingerii poate fi finanarea parial (n
timp ce oferirea unei sume mai mari dect cea cerut prin proiect nu este practicat).
Utiliznd modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face cteva observaii asupra
aplicabilitii managementului proiectelor n cadrul diferitelor culturi.
Un prim aspect se refer la structura proiectului i poziia ocupat de acesta n cadrul organizaiei. n
afara elementelor care in de caracteristicile proiectului (dimensiune, importan relativ, tehnologie necesar
etc.) i de cele ale organizaiei (structur, n principal) apare i influena unor factori care in de cultura
naional i de cea organizaional. Structura matriceal, recomandat adesea datorit multiplelor avantaje
oferite, se dovedete puin acceptabil din punct de vedere cultural n rile n care distana fa de putere i
evitarea incertitudinii au valori ridicate. Imposibilitatea aplicrii regulamentelor specifice structurilor
ierarhice pure, existena mai multor efi direci i inversarea rolurilor ef-subordonat devin extrem de
inconfortabile persoanelor din aceste culturi.
Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizat optim atunci cnd se bazeaz pe relaii
puin formale, directe i sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaionale, atunci cnd sunt
implicate i ri cu o distan mare fa de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
Motivarea membrilor echipei, dat fiind c managerii proiectelor au, n general, puine instrumente la
ndemn (nivelul salarizrii i promovarea fiind determinate de managerii funcionali) este dificil de
realizat. Noutatea sarcinilor i posibilitatea sporirii prestigiului n cazul reuitei proiectului sunt stimuli
motivaionali specifici culturilor masculine (dei ceilali stimuli motivaionali importani ctigul material
i avansarea pot lipsi, aa cum am artat). Culturile feminine acord importan bunelor relaii de lucru cu
colegii i efii, prezente, n general, n cadrul proiectelor, dar i unor elemente care lipsesc, cum ar fi
securitatea slujbei i confortul.
Dimensiunea masculin feminin i pune amprenta i asupra interesului acordat diferitelor domenii
spre care se ndreapt finanrile specifice proiectelor. rile cu o cultur feminin aloc un procent mare din
PIB mediului, sntii i asistenei pentru dezvoltare a rilor srace, n timp ce rile cu o cultur masculin
acord procente importante sectorului militar.
Metodele de influenare a structurilor decidente sunt relaionate cu dimensiunile distana fa de putere
i individualism - colectivism. Se remarc o puternic politizare a programelor cu licitaii de proiecte la
nivelul organizaiilor non-profit pentru rile cu distan mare fa de putere i colectiviste. De asemenea, n
aceste ri, la nivelul ntreprinderilor, proiectele se deruleaz cel mai adesea la iniiativa efilor i au nevoie,
pentru a reui, de suportul puternic al managementului de vrf. Sistemul compadre din America Latin face
ca managerul de proiect s prefere rudele sau cunotinele sale atunci cnd aleg membrii echipei sau
colaboratorii. Finanatorii din rile cu o cultur individualist (care sunt totodat i rile mai bogate, deci
principalele surse de finanare) vd n acest sistem cauza major a ineficienei activitii din aceste ri. Din
aceast cauz, se recomand menionarea faptului c nu exist nici o legtur de rudenie, n cererea de
finanare, atunci cnd apar dou nume de familie identice. Tot din aceast cauz, n foarte multe proiect
apare precizarea expres c recomandrile trebuie fcute de persoane din afara locului de munc sau c
partenerii trebuie s fie din alt ora.
rile cu o cultur caracterizat prin orientarea pe termen scurt, dat fiind durata relativ redus a
proiectelor, sunt avantajate fa de rile n care predomin orientarea pe termen lung n nelegerea i
 57

aplicarea tehnicilor managementului proiectelor, existnd o mai mare disponibilitate de orientare a

indivizilor pe probleme, i nu pe procese.
n sfrit, pe lng cultura naional, bazat n mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul
managementului proiectelor i de un impact al culturii organizaionale, care se sprijin pe elemente mai
superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii i ritualurile. n general, se recomand managerilor de proiect s
fac uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identiti proprii echipei proiectului, prin aceasta
putndu-se oarecum suplini stimulii motivaionali materiali care lipsesc. O teorie interesant care implic
diferenele culturale n cadrul organizaiei este dezvoltat de Benningson i vizeaz problemele poteniale
care apar la interaciunea ntre diferitele grupuri. Aceast abordare analitic este numit TREND
(Transformed Relationships Evolved from Network Data) i se bazeaz pe 3 concepte cheie:
interdependen, incertitudine i prestigiu. Problemele tind s apar atunci cnd un grup/persoan cu un
statut nalt depinde de un alt grup/persoan cu un statut ceva mai redus din cadrul organizaiei, i cnd etape
ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmeaz etapelor profund incerte.

Dificulti derivnd din diferenele culturale, i, implicit, dintr-o slab pregtire intercultural, pot fi
observate i n Romnia.
n primul rnd, poate fi remarcat o politizare a licitaiei de proiecte, i, ca urmare, o insuficient
popularizare a acestora. Neobinuii cu ideea c un numr mai mare de propuneri de proiecte poate nsemna
un ctig pentru instituia prin care acestea se deruleaz, au fost frecvente cazurile de documentaii inute la
sertar i nefcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate n cadrul programelor internaionale. De
asemenea, urmrind evoluia finanrilor externe de tip nerambursabil, se observ vrfuri n anii electorali i
pre-electorali, ceea ce ntrete caracterul politic al acestor aciuni.
Caracteristica externalist, de a gsi cauze ale eecurilor n afara propriilor aciuni, face ca muli
angajai ai ONG-urilor din Romnia s acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact
pentru estul Europei de un sczut profesionalism.
Complexitatea relaiilor n cazul interaciunii mai multor grupuri poate fi pus n eviden i n cadrul
programelor desfurate n mediul universitar. Dei prezint numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea
achiziionrii echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunnd
gsirea unor parteneri, s-au bucurat de mai puin interes fa de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea,
chiar dac echipa proiectului are pregtirea cultural necesar nelegerii i adaptrii la stilul i obiectivele
partenerului extern ceea ce se ntmpl adesea n cadrul proiectelor internaionale din mediul universitar
n spatele ei se afl o serie ntreag de structuri (administrative) mai puin adaptate din acest punct de vedere,
de care va trebui s in seama n estimrile sale.

9.2 Lobby i metode de influenare

S-i faci pe oameni s fac ce vrei tu s fac

De exemplu: convinge pe cineva s te vad, chiar dac el nu vrea; obine o slujb de la cineva care iniial
nu a crezut c eti n stare.
Termenul de lobby vizeaz mobilizarea resurselor i folosirea puterilor proprii pentru a produce schimbarea.

De ce s te implici n influenare i n convingere?

Orice organizaie important are nevoie n prezent s-i nsueasc managementul strategic al mediului
politic n dezvoltarea ei strategic.
Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziiilor stabilite
Privatizarea i competiia ocup un rol din ce n ce mai important n economia politic
Incertitudine cu privire la viitor
Toi factorii care influeneaz mediul politic pot crea oportuniti sau pot minimiza ameninrile
strategice.

Partenerii principali au i ei nevoi specifice

Funcionarii (profesioniti) sunt: inteligeni; culi; apolitici; capabili s dea informaii coerente.
Funcionarilor le lipsesc: experiena n industrie, comer, turism; date clare despre faptele sau consecinele
aciunilor.
Funcionarii vor fi convini de argumente prezentate cum trebuie, susinute de proiecii cu date elocvente.
Funcionarii locali sunt sensibili la argumente care apeleaz interesul regional.
58

Funcionarii naionali i angajaii guvernului ar trebui s fie convini de argumente care apeleaz la interesul
naional.
Funcionarii civili europeni se consider pan-europeni i nu sunt aa de sensibili la apelurile la interesul
naional propriu.

Audiena
Este argumentul tu n interesul lor? Ce tiu ei deja? Ct este nevoie s tie? Se poate s nu fie de acord? n
ce const adevrata putere? ncotro s-i concentrezi efortul?

Prezentarea i implementarea
S convingi pe cineva s cread un argument care este reciproc benefic.
Verificarea proprie logici: pentru consecven.
Apeleaz la: valori comune; bun sim; opinie autorizat; folosete figuri de stil memorabile.

Influenarea
Influenarea unui proces de luare a deciziei nu nseamn c faci parte n mod oficial din el.
Exemplu: 80% din marile firme americane angajeaz cu norm ntreag oameni care au slujba de a
influena (ofer experien; pun la dispoziie dovezi; ofer informaii; cerceteaz).
Comitetul de influenare trebuie s aib un obiectiv final.

A face pe cei care decid s asculte

Include problema ta pe agend.
Experii ofer: credibilitate, reputaie, angajament, convingere.
ntrebare de baz: Credei n asta, sau doar reprezentai opinia altcuiva?

Dirijeaz efortul nspre int

Selecteaz oamenii cei mai importani care iau decizii.
Selecteaz cei mai importani formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?).
Gsete o personalitate care s-i susin argumentul i care s-i amplifice puterea.
Cunoate-i obiectivul: plasarea n context a indivizilor i a organizaiilor.
Cercetare (de birou, opinii);
Consultaii cu prile interesate;
ntlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune cu al tu
ntlniri pre-electorale pentru politicieni;
ntlniri repetate cu autoritile locale;
Gsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea fireasc a punctului de vedere (de ex., prin ageniile de
tiri);
Capacitatea de a organiza conferine de pres;
Capacitatea de a publica documentaii bine argumentate.
Practici bune/proaste de influenare
Bune:
relaii pe termen lung;
confidenialitate i discreie;
nelegerea nivelului de responsabilitate;
activitate continu;
relevant i obiective;
soluii la probleme;
las-i pe alii s primeasc meritul;
anticipeaz-le nevoile;
anticiparea posibilelor probleme;
reacii utile la consultaii;
grij la apropierea de minitri.
Rele:
implicare exagerat;
 59

influenare prin pot;

politic;
denigrare;
amuzament excesiv;
expunere direct la mijloacele de informare;
surprize.

9.3 Particulariti ale comunicrii n cadrul proiectelor

Muli dintre noi am trit cel puin o dat frustrarea de a nu putea participa la o licitaie de proiecte, fie
ele granturi universitare, burse studeneti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorit intervalului de
timp extrem de redus ntre lansarea anunului i termenul limit de depunere a cererii de finanare. Aviziere
din universiti, pagini web, pliante ale finanatorilor i chiar reviste de prestigiu i-au fcut un obicei n a
anuna, laconic, programe de finanare extrem de tentante, doar cu cteva zile nainte de termenul limit
prevzut, n timp ce construirea dosarului de candidatur ar fi necesitat mai multe sptmni.
Modul defectuos n care se desfoar comunicarea ntre gestionarii programelor i potenialii
beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai eecului unor asemenea programe, alturi
de ali factori de factur intern (evaluarea eronat a bazei de resurse, planificarea defectuoas, problemele
legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficiena organizatoric) sau
extern (factorii naturali, influenele economice, reacia oamenilor afectai de proiect, lipsa de voin politic
la nivel nalt, nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se desfoar i
lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local).
Ca urmare a tuturor acestor factori conjugai, pot eua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate
programe nainte de ajungerea la faza licitaiilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii rii noastre
i a capacitii de absorbie a finanrilor nerambursabile.
Paragraful de fa i propune realizarea unei analize a modului n care se realizeaz n prezent
comunicarea n cadrul proiectelor, cu exemple pentru principalele programe derulate n Romnia PHARE,
ISPA, SAPARD. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune n eviden i
anumite aspecte ale comunicrii ntre diferiii parteneri n gestionarea programelor. Informaiile puse la
dispoziia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvena mesajelor i, n consecin, gradul n care se
asigur egalitatea anselor de participare i de obinere a finanrii pentru toi potenialii beneficiari sunt
principalele elemente urmrite n cercetare.

Comunicarea n cadrul proiectelor

Comunicarea se realizeaz de-a lungul ntregii durate de via a proiectului; exist ns cteva
momente cheie, importante att ca urmare a faptului c de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, ct i
a implicrii tuturor prilor interesate. Aceste momente cheie sunt:
termenul limit al depunerii cererilor de finanare;
momentul anunrii ctigtorilor licitaiei;
termenul raportrilor periodice;
ncheierea proiectului.
n cadrul unui proiect, importana i complexitatea comunicrii crete odat cu numrul prilor
implicate. Diferitele pri care intervin trebuie identificate, cu rolul i funciile pe care le ndeplinesc, n
ordinea interveniei lor i innd cont de condiiile implicrii. Definirea condiiilor n care actorii
proiectelor intervin i precizarea legturilor care pot exista ntre ei trebuie s se fac innd cont c aceste
relaii pot evolua pe parcursul derulrii proiectelor. Adaptarea la schimbrile intervenite pe durata de via a
proiectelor se bazeaz n primul rnd pe comunicare.
Abilitatea de comunicare este una dintre cerinele de baz ale unui manager de proiect; anumite
abiliti tehnice sunt mai puin importante pentru acestea pot fi recrutai diferii membri ai echipei ns
capacitatea de a facilita comunicarea ntre membrii echipei i de a aborda eficace instituiile externe
implicate se dovedete hotrtoare pentru succesul unui proiect.
Exist cel puin dou pri implicate direct n proiect: finanatorul i iniiatorul proiectului. n afara
acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor, agenii de consultan n realizarea
propunerilor de proiecte, administraia public local, beneficiari direci sau indireci ai realizrii proiectului.
60

Finanatorul (sau, dup caz, organismul de gestionare al programului) are ca prim sarcin n ceea ce
privete comunicarea cu potenialii iniiatori de proiecte pregtirea cererii de proiecte. Principalele activiti
derulate n aceast etap sunt:
publicarea cererii de proiecte, la nivel naional, pentru fiecare msur a programului;
difuzarea la agenii locali (birouri locale sau instituii ale administraiei publice locale) a ghidului
solicitantului i formularului cererii de finanare.
n ceea ce privete promovarea programului ctre potenialii candidai, aceasta se realizeaz cel mai
frecvent prin anun public prin mass-media, distribuirea de brouri de informare, seminarii i ntlniri cu
potenialii beneficiari.

Probleme ale comunicrii la nivelul responsabililor gestionrii proiectelor

La prima vedere ar prea c sunt asigurate premisele unei bune informri a prilor interesate, dar
intervin o serie de aspecte negative ce induc scderi ale eficienei programului de promovare.
Timpul n care se face anunul despre licitaia de proiecte: de multe ori este prea trziu pentru ca
potenialii beneficiari s poat pune la punct o documentaie complet i explicit asupra proiectului propus.
Pn n 1995-1996 era frecvent situaia n care anunurile apreau i cu dou sptmni nainte de data
limit a predrii dosarelor cu propunerile de proiecte. n ultimul timp ns, s-a impus, cel puin pentru
programele mari SAPARD, ISPA, cele derulate prin ADR (privind dezvoltarea resurselor umane sau
finanarea investiiilor n ntreprinderile mici i mijlocii), ca durata minim ntre anunul privind licitaia de
proiecte i ultima zi cnd se mai pot depune proiecte s fie de 60 de zile, un termen care, dei nu prea
generos, permite tuturor prilor interesate s candideze.
Referitor la suportul de transmitere a informaiilor ctre beneficiarii programelor (brouri; site-uri
pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate urmtoarele probleme:
viteza mic de ncrcare a fiierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo da Vinci, SAPARD);
neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);
necesitatea deinerii de ctre beneficiar a unui soft performant i, ca atare, a unor echipamente
performante;
programul de lucru cu publicul: uneori nemenionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la
amiaz, fr vineri, smbt i duminic or, tocmai n aceste zile muli beneficiari, din afara
oraelor respective, au timp s se informeze;
n rapoartele anuale sau de ncheiere a unui program, sunt precizate, n cel mai bun caz, proiectele
care au ctigat finanarea i gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi ns i date
statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selecie cel mai frecvent
nendeplinite.
Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice n lupta politic, sunt
acaparate organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de neles atunci cnd ageniile
responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele n comunicare ce
pot apare din aceasta cauz in de mobilitatea relativ ridicat a persoanelor politice. Un exemplu elocvent l
constituie programul RICOP, care a beneficiat de schimbri frecvente a responsabililor din minister,
inclusiv n perioada datelor limit de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu rspunde
nimeni n sptmna anterioar termenului limit pare a fi ncununarea dezastrului n comunicare.
Mentalitatea gestionarilor programelor: nc se mai ntlnesc cazuri de ageni cuprini de mania
inerii la sertar a informaiilor primite. Aceast practic i are acoperirea n convingerea, corect de altfel,
c informaia nseamn putere; aplicarea acestui dicton are consecine negative la nivelul grupului (cum ar fi
proasta comunicare chiar ntre departamentele aceleiai firme) dar pozitive la nivel individual (st la baza
multor avansri i distribuiri prefereniale ale resurselor). Pentru proiecte ns, aceast practic are efecte
devastatoare numr mic de propuneri avansate, ceea ce limiteaz baza de selecie; atunci cnd acoperirea
geografic nu este un criteriu de baz al seleciei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui
proiect. Mai mult, cei care obinuiesc s vnd informaiile pe care ar fi trebuit s le distribuie gratuit i
rafineaz tehnicile, ajungnd la comportamente ce trec de limita legalitii. Au fost sesizri privind copieri
ale unor cereri de finanare de ctre cunotine ale agenilor responsabili cu recepionarea propunerilor de
proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor originale, n cadrul evalurii iniiale, a ndeplinirii
condiiilor de eligibilitate.
Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strns legat de comportamentele incorecte
ilustrate anterior, trebuie menionat i selecia cotidianului n care va fi publicat anunul privind licitaia de
proiecte. Impunerea de ctre forul european a publicrii anunului ntr-un cotidian naional i/sau local nu
 61

descurajeaz practicanii secretomaniei. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj
infim, cvasi-necunoscut pentru potenialii beneficiari, i meninerea anunului un numr redus de zile.
Stilul comunicrilor: n proiecte este preferat un limbaj foarte direct i accesibil. Traducerea pentru
majoritatea programelor a instruciunilor din alte limbi strine, realizat n criz de timp i adesea cu oameni
cu insuficient pregtii, duce la formulri greoaie i confuze.
Unele deficiene importante apar n transmiterea criteriilor de selecie. Nu este precizat de multe ori
importana fiecrui criteriu sau indicatorii utilizai. Indiferent de modelele de selecie utilizate, important
pentru iniiatorii proiectelor este cunoaterea din timp a acestora. Procedee din pcate, destul de larg
rspndite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conin procedurile de selecie a proiectelor i nerealizarea
rapoartelor finale de ctre comisiile de selecie, n care iniiatorii de proiecte care au fost respinse s poat
urmri criteriile la care nu au convins, nu fac altceva dect s descurajeze iniierea de noi proiecte.
Apar semne de ntrebare i privind gradul de penetrare a informaiilor la adevraii beneficiari ai
programelor. ntlnirile de prezentare a programelor i seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu
format din funcionari ai camerelor de comer, reprezentani ai administraiei publice locale, cadre
universitare, i, n cel mai bun caz, civa ntreprinztori din marile orae ale regiunii. Or, frecvent,
programele consider prioritare zonele defavorizate, din micile orae i din spaiile rurale, adic tocmai cele
care nu sunt reprezentate la prezentrile amintite. Chiar dac gestionarii programelor sunt animai de cele
mai bune intenii n ceea ce privete difuzarea informaiilor, bugetele restrictive i slaba implicare a
autoritilor locale din micile orae i din comune (explicabil parial prin redusa lor motivare) duc la
rspndirea informaiilor necesare doar n cadrul unei elite intelectuale i de afaceri; impactul social al
proiectelor fiind astfel mult diminuat.
Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezint de asemenea puncte slabe. Datorit insuficienei
specialitilor n evaluarea proiectelor (care este mult diferit de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii n
care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorit ntrzierilor n obinerea fondurilor anunate, precum
i datorit numrului mare de propuneri de finanare, de multe ori perioada anunat de anunare a
ctigtorilor licitaiei este depit. De obicei sunt ntiinai cu prioritate cei care au ctigat licitaia de
proiecte (ceea ce este corect, n principiu), pentru a putea demara etapele premergtoare implementrii
proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de ealonare a plilor). Cei care nu au ctigat
finanarea sunt ntiinai, n cel mai bun caz, cu ntrziere i printr-un mesaj laconic de insuccesul avut.

Probleme ale comunicrii la nivelul beneficiarilor finanrilor

Dou probleme din domeniul comunicrii par a fi mai importante i cu consecine marcante asupra
succesului proiectelor:
a) dificultatea comunicrii cnd n proiect sunt parteneri aparinnd unor instituii diferite;
b) lipsa abilitilor specifice la managerii de proiect.
a) n cadrul programelor care implic asocierea mai multor organizaii se observ un numr redus de
propuneri de finanare, tocmai ca urmare a dificultii realizrii asociaiilor necesare. Barierele sunt
determinate de nivelul diferit de cultur organizaional / decalajul existent ntre sectorul guvernamental i
cel neguvernamental. Finanrile ce sunt acordate n ultimii ani sunt de natur s stimuleze parteneriatul ntre
cele dou sectoare. Organizaiile private ns continu s considere c cele mai dificile parteneriate sunt cele
cu instituiile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului, constrngerile de ordin managerial ale
instituiei, lipsa personalului disponibil s lucreze cu echipa de proiect).
Dificultile sporesc dac este vorba de parteneri externi suspiciuni apar de ambele pri, ndeosebi
dac rile aparin unor arii culturale mult diferite. Complexitatea relaiilor n cazul interaciunii mai multor
grupuri poate fi pus n eviden i n cadrul programelor desfurate n mediul universitar. Dei prezint
numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziionrii de echipamente), proiectele de tip B (baze de
cercetare cu utilizatori multipli), presupunnd gsirea mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puin interes
fa de celelalte tipuri de proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedr
sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizat optim atunci cnd se bazeaz pe
relaii puin formale, directe i sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaionale, atunci cnd sunt
implicate i ri cu o distan mare fa de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
b) Managerul de proiect trebuie s se lupte pentru obinerea resurselor necesare proiectului, n
cantitatea, calitatea i la momentul necesar. Din cauza tensiunii extreme la care este supus, discuiile pe care le
va purta cu membrii echipei pot degenera n certuri aprinse, n ameninri, neglijnd aspectul informaional i
genernd demotivare. n cazul marilor proiecte, volumul mare de informaii gestionat de managerul proiectului
se poate transforma uor ntr-un blocaj.
62

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanare; aadar,
el trebuie s cuprind elementele cerute de finanator i, n principal, dovezi ale experienei n derularea
proiectelor.

Soluii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte

Interactivitate: n intervalul de timp dintre publicare i termenul limit pentru primirea propunerilor,
solicitanii trebuie s poat pune ntrebri care s-i ajute la completarea formularelor i cererii de finanare.
Gestionarii proiectelor trebuie, n acest sens, s asigure un punct de contact unde aceste ntrebri s fie
adresate. Solicitanii pot adresa ntrebri de fond, n scris, la sediul ageniei, pn la o anumit dat
specificat, nainte de termenul limit pentru depunerea cererilor de proiecte. Agenia responsabil trebuie s
rspund tuturor acestor ntrebri; n interesul transparenei i anselor egale, rspunsurile pe care le-a cerut
un solicitant i care sunt de interes i pentru ali solicitani vor fi oferite tuturor solicitanilor. Modalitatea cea
mai simpl i recomandat pentru a realiza aceasta informare este de a se publica rspunsurile sub forma
unui tabel de ntrebri i rspunsuri, att pe Internet, ct i ca documentaie scris, la birourile regionale sau
la instituiile administraiei locale interesate. Rspunsurile la toate ntrebrile puse vor fi publicate pn la o
dat specificat, rezonabil att pentru gestionarii proiectului dar i pentru ca potenialii beneficiari s le
poat utiliza n construirea propunerilor de finanare.
Informare complet: n situaia n care costul publicrii explicite a condiiilor licitaiei de proiecte n
mass-media este prohibitiv pentru un program, anunul publicat la nivel naional trebuie s ofere un minim
de informaii. n acest caz este cu att mai important ca la adresa specificat obligatoriu n anunul publicitar
s se afle responsabili care s ofere ghidul solicitantului, precum i orice lmuriri suplimentare.
mbuntirea feed-back-ului: n cazul celor care nu au ctigat licitaia de proiecte este un element
care de asemenea trebuie s preocupe gestionarii de proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a
acestora la alte programe i pentru transformarea eecului ntr-o experien util, indicat ar fi comunicarea
punctajului obinut i explicarea succint a criteriilor de selecie care nu au fost ndeplinite.
Cunoaterea personalului: n cazul programele cu personal relativ stabil i care se ntind pe o
perioad mare de timp (5-6 ani) un atu n comunicare poate s-l reprezinte cunoaterea de ctre beneficiari a
responsabililor pe diferitele msuri ale programelor. Un exemplu n acest sens l reprezint FIMAN care, n
rapoartele sale anuale include i fotografiile directorilor de programe, alturi, bineneles, de numele i
posibilitile de contactare a acestora.
Facilitarea nelegerii condiiilor cerute de program: presupune includerea n brourile de
prezentare a programelor a elementelor care faciliteaz nelegerea i asimilarea informaiilor. Aceste
elemente sunt:
- grafice cu derularea temporal a principalelor etape de desfurare a licitaiei de proiecte;
- hri cu distribuia geografic a agenilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte;
- lista documentelor legislative care stau la baza prii tehnice a proiectelor.

Soluii identificate la nivelul iniiatorilor de proiecte

Organizarea pe reele: pentru proiectele care necesit implicarea mai multor parteneri, n vederea
mbuntirii comunicrii apare util folosirea reelei. Este vorba de un concept modern, dezvoltat n cadrul
organizaiilor cu un numr mare de oameni, localizai n spaii geografice diferite i organizai n diferite
structuri ierarhice. O reea pune n relaie oameni cu propuneri i preocupri comune i/sau conexe, prin
intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reelele permit membrilor si s apeleze la experiena,
imaginaia i practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu; este o baz de cunotine, experiene i de
punere n valoare a resurselor umane. Un consiliu judeean, de exemplu, ar putea deschide mai multe reele,
pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regional, ncurajarea sectorului privat, dezvoltarea
resurselor umane i solidaritatea social, ecologie, intrnd astfel n legtur cu posibili parteneri interesai de
aceste probleme: primrii, fundaii, ntreprinztori etc.
Structura organizatoric a unei reele include:
conductorul reelei care are rolul de moderator, de iniiator al diferitelor aciuni; n cazul realizrii
unei propuneri de proiect, acestuia i revine, cel mai adesea, rolul de coordonator al proiectului;
consiliul reelei format din persoanele desemnate de fiecare organizaie implicat s se ocupe de
problema dat; de cele mai multe ori, acetia fac parte din managementul de vrf sau de mijloc al
organizaiilor; n cadrul proiectului, ei vor fi reprezentanii oficiali ai organizaiei partenere;
membrii reelei din care vor fi recrutai, eventual, i membrii echipei proiectului; acetia pot avea
diferite abiliti i competene, rolul lor fiind, cel mai adesea, pur tehnic;
 63

secretarul reelei care are un rol extrem de important n buna informare a tuturor membrilor reelei
i n stabilirea contactelor cu instituii externe.
Funcionarea reelei trebuie s se bazeze pe o relaie de tip ctig/ctig pentru fiecare parte
implicat; fiecare organizaie trebuie s fie contient c, n schimbul aportului su, va ctiga din acest
parteneriat. Organizaiile implicate vor pune la dispoziia consoriului atuurile care le dein i care contribuie
la succesul proiectelor:
instituiile statului: credibilitatea i posibilitile de finanare;
ONG-urile: personal motivat i iniiativ;
ntreprinztorii particulari: logistic i relaii bancare;
instituiile de nvmnt: personal calificat, consultan.
Implicarea activ a tuturor partenerilor, relaiile pe termen lung i ncrederea ntre acetia sunt factori
motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Hotrtoare rmne ns capacitatea efului
reelei de a facilita dezbaterea de idei, de a stopa conflictele personale i de a menine vie reeaua. Nu n
ultimul rnd trebuie asigurat logistica minim necesar mijloacele de comunicare rapid, n primul rnd
accesul la Internet. Succesul unei reele poate fi msurat prin rezultatele concrete pe care le obine: strategii,
programe, proiecte, iniiative legislative.
Scrisoare de intenie: n cazul unora dintre finanatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune,
n prima faz, adresarea ctre acetia a unei scrisori de intenie. Aceasta este o prezentare general a
proiectului i ajut potenialul finanator s neleag ce anume problem este abordat n proiect, de ce se
impune abordarea proiectului, cnd ncepe i se termin proiectul i ct cost el.
Finanatorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita situaiile n care organizaiile depun
efort pentru a elabora cereri de finanare care, din anumite considerente (lipsa de interes a finanatorului
pentru problema respectiv, lipsa de credibilitate a organizaiei), nu au, din capul locului, anse de a fi
aprobate. Prin rspunsul su la scrisoarea de intenie, finanatorul anun organizaia n cauz dac el este
interesat n a sprijini financiar proiectul. Abia n cazul n care rspunsul este pozitiv, membrii organizaiei se
pot apuca de redactarea propunerii de finanare.
O scrisoare de intenie care primete un rspuns pozitiv reprezint un semnal c ansele organizaiei de a
obine finanare sunt foarte mari. nseamn c finanatorul este interesat de ideea care st la baza proiectului
i c organizaia se bucur de credibilitate n faa finanatorului. Putem considera c finanatorul este hotrt
n proporie de 50% s acorde finanarea. Pentru a-l face pe deplin hotrt, membrilor organizaiei nu le
rmne dect s elaboreze o propunere de proiect bun.
Scrisoarea de intenie nu trebuie trimis numai finanatorilor care cer aa ceva. Orice organizaie poate
trimite oricrui finanator o scrisoare de intenie nainte de a elabora propunerea de finanare pentru a evita
efortul inutil de a redacta aceast propunere fr ca ea s aib vreo ans de a fi aprobat de ctre finanatorul
n cauz.
Dei numeroase aspecte negative au fost puse n eviden, concluzia este una optimist: evoluia
procesului de comunicare este una pozitiv, n ultimii ani nregistrndu-se progrese remarcabile. S-au pus la
punct baze formale de desfurare a licitaiilor de proiecte i s-a diminuat mult fenomenul inerii la sertar a
documentaiei necesare, nelegndu-se faptul c numrul de propuneri de proiect depuse este unul dintre
indicatorii care reflect profesionalismul echipei de gestionare a programelor i un nivel ridicat al acestui
indicator contribuie la succesul finanrii.

9.4. Mituri de demitizat (sau nu) n managementul proiectelor

Deseori, decizia de a nu participa la licitaiile de proiecte are o fundamentare bazat pe afirmaii

auzite de la alii, fraze care se pot substitui n scuze de a nu ntreprinde aciuni care, desigur, nseamn mult
efort, dar care pot genera rezultate importante pentru organizaie. n continuare vor fi prezentate cteva dintre
axiomele frecvent ntlnite care duc la demotivarea candidailor; se va ncerca de asemenea diagnosticarea
lor n intervalul adevrat fals, invocnd argumente pro i contra.

MITUL no.1: Nu are sens s tiu noiuni de management al proiectelor deoarece finanrile
nerambursabile vor nceta dup aderarea Romniei la Uniunea European, n 2007, sau dup
perioada actual de programare (2007-2013).
FALS
proiectele se deruleaz att n cadrul programelor de finanare (nerambursabil, parial
nerambursabil sau rambursabil) din partea diferitelor organizaii (la nivel naional sau
64

internaional, publice sau private), ct i n cadrul firmelor, organizaiilor (cu precdere n cadrul
departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, exist unele organizaii care ar
trebui s aib o structur organizatoric pe proiecte (firmele de construcii, departamentele de poliie,
firmele care organizeaz evenimente etc.)
dup aderarea Romniei la UE, sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor
crete; finanarea pe proiecte este o practic intens folosit la ora actual.

MITUL no.2. Nu are sens s particip la o licitaie de proiecte deoarece nu am experien n domeniul
managementului proiectelor.
PARIAL ADEVRAT
argumente pro experien:
CV-ul managerului de proiect este o pies important n evaluarea proiectului; lipsa de experien n
gestionarea proiectelor va nsemna, cu siguran, puncte mai puine la nota final
n general este bine s avem un parcurs cresctor n domeniu: mai nti membru al echipei, apoi
coordonator din partea organizaiei partenere ntr-un proiect, abia apoi manager al proiectelor (de
bugete cresctoare, preferabil)
argumente contra:
finanarea proiectului ns depinde de concuren experiena nu este, n marea majoritate a
cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, dac pentru o licitaie de proiecte sunt
muli candidai, ansele de finanare ale proiectului scad i trebuie luat n discuie oportunitatea
ntocmirii documentaiei laborioase pentru un proiect cu anse slabe de finanare; n special n
perioada de lansare a unui program (dac au loc mai multe licitaii de proiecte) concurena este mic
CV-ul managerului de proiect poate fi aranjat astfel nct s dea impresia de experien o serie
de activiti din sarcinile curente pot fi structurate sub form de proiecte (organizarea unor
evenimente, amenajarea unor spaii, demararea unor noi activiti etc.); de altfel, CV-ul european
pune n eviden aptitudinile i competenele sociale i organizatorice
se poate recurge la un manager fantom pentru proiect (practic relativ frecvent ntlnit), cu un
CV beton n managementul proiectelor; pot apare dificulti.

MITUL no.3. Nu are sens s particip la o licitaie de proiecte dac nu am relaii i nu dau pag.
FALS - PARIAL?!
evaluarea se face n echipe multiple de evaluatori independeni; criteriile de evaluare sunt clar
stabilite; transparena rezultatelor evalurii este asigurat, cel mai adesea prin publicarea pe internet
de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lsarea unor atenii diferiilor ageni locali
evaluarea se face ns de ctre alte persoane dect cele care primesc dosarul sau v rspund la
eventualele nelmuriri, pe parcursul ntocmirii documentaiei

MITUL no.4. Nu am anse s ctig o licitaie de proiecte dac nu am documentaia ntocmit de o

firm de consultan n domeniul finanrilor.
GREU DE CATALOGAT
n general, munca de ntocmire a unei documentaii n vederea participrii la o licitaie de proiecte
este migloas, de durat i necesit un mare volum de informaii, cel mai adesea, este bine s fie
fcut n echip; trebuie luate n calcul perioada de studiere a ghidului finanatorului i timpii de
rspuns la diferite nelmuriri inerente
firmele de consultan sunt recomandate n urmtoarele cazuri:
o proiecte complexe, care necesit informaii din domenii diferite (tehnic, financiar,
marketing)
o iniiatori lipsii de experien n realizarea documentaiilor
o timp scurt pentru ntocmirea documentaiilor
atenie: sunt i consultani care folosesc din plin Copy & Paste; alii nu cunosc bine activitatea dvs.,
de aceea este bine s lucrai mpreun la documentaie.

MITUL no.5. Nu are sens s m complic cu finanrile nerambursabile; dac iau n considerare
cheltuielile cu pregtirea documentaiei, alte cheltuieli neprevzute care apar n derularea proiectului,
cheltuielile cu dobnzile i comisioanele bancare, alternativa autofinanrii proiectului este cel puin la
fel de avantajoas!
 65

FALS
timpii de execuie pentru proiectele mici i medii sunt n general sub 1 an, astfel nct chiar n
condiiile unei rate a dobnzii de 50% tot rezult 25% parte nerambursabil, care n marea majoritate
a cazurilor depete suma cheltuielilor neeligibile, celor neprevzute i celor cu documentaia
n foarte puine programe au fost ntrzieri majore la plata tranelor, astfel nct iniiatorii proiectelor
au preferat s demareze proiectul pe cont propriu
i un ultim argument de suprafa, ns gritor: cei mai suprai beneficiari, critici ai sistemului,
mi-au relatat, dup un timp de la ncheierea proiectului, c ar fi gata s participe la un nou
program

MITUL no.6. Important este s ctig licitaia de proiecte, pe urm ne descurcm noi cu
implementarea proiectului!
FALS
argumente pro consecven n implementarea proiectelor:
urmrirea condiiilor de implementare a proiectelor, raportrile intermediare, documentaia n
vederea plilor sunt activiti care necesit un volum de munc substanial
rata mortalitii proiectelor finanate este relativ nalt n unele programe
se apeleaz la contracte de asisten n implementarea proiectelor cu firmele de consultan (de multe
ori, aceleai care au realizat documentaia iniial)
argumente contra:
ageniile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finanate s fie duse la bun
sfrit (este indicator de performan pentru ele), astfel nct sunt acceptate abateri de la condiiile
iniiale, n anumite limite.

Alte mituri (de discutat):

Proiectele importante pentru firm sunt cele care implic achiziionarea de echipamente
Nu putem dezvolta un proiect dect n parteneriat
Remunerarea membrilor echipei n proiecte este substanial
Dup ncheierea proiectului, nu mai avem nici o obligaie contractual

CONCLUZIE
Dei de-a lungul cursului sunt prezentate dificulti majore n iniierea i derularea proiectelor, tonul
general este unul de ncurajare a atitudinii pro-active organizarea pe proiecte n firme i n viaa personal
poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influenelor negative din partea mediului intern sau
extern nu are alt menire dect s sublinieze importana planificrii i monitorizrii atente a derulrii
proiectelor.
Trim ntr-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rmne de fcut este sesizarea la
timp a oportunitilor i integrarea schimbrilor organizaionale sau personale dorite n sistemul de
programe.
66

Bibliografie:
1. Antonescu, Daniela, Dezvoltarea regional n Romnia Concept, mecanisme, instituii, Ed. Oscar Print, Bucureti,
2003
2. Baguley, Philip, Managing successful projects. a guide for every manager, Pitman Publishing, London, 1995
3. Benichou, Ivan; Corchia, David: Le financement de projets - Project Finance, Ed.ESKA, Paris, 1996
4. Bodea, Constana Nicoleta (ed.), Handbook of project- based management, Ed. Economic, Bucureti, 2002
5. Burke, Rory, Project management. Planning and Control, John Wiley & Sons, New York, 1993
6. Burton, Celia, Norma Michael, A practical guide to project management. How to make it work in your
organisation, Kogan Page, London, 1997
7. Cusworth, J.W., Franks, T.R. (eds.), Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare, Ed. ALL, Bucureti,
1997
8. Dne, Adrian, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braov, 2001
9. Drudis, Antonio, Gestin de Proyectos. Cmo planificarlos, organizarlos y dirigirlos, Ed. Gestin 2000, Barcelona,
1999
10. Elbeik, Sam, Thomas, Mark, Project Skills, Butterworth Heinemann, Oxford, 1998
11. Frame, J.Davidson: Le nouveau management de projet, Ed.AFNOR, 1995
12. Harris, Jean, Sharpen your teams skills in project management, McGraw-Hill, London, 1997
13. Haynes, Marion E., Project management, Kogan Pages, 1991
14. Lock, Dennis, Project management, 5th ed., Gower, 1992
15. Lock, Dennis, Management de proiect, Ed. Codecs, Bucureti, 2000
16. MacLachlan, Liz, Making project management work for you, Library Association Publishing, London, 1996
17. Marian, Liviu, Managementul proiectelor, Ed. EFI-ROM, Tg. Mure, 2001
18. Meredith, Jack; Mantel, Samuel: Project Management - A Managerial Approach, 3rd ed., John Wiley & Sons, New
York, 1995
19. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen, Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii, Ed. ALL
Beck, Bucureti, 2001
20. Oprea, Dumitru, Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001
21. Scarlat, Cezar, Managementul proiectelor i resurselor umane, Ed. Bren, Bucureti, 2003
22. Szuder, Andrei, Tom Savu, Bogdan Abaza..., Cooperarea universitate ntreprindere n perspectiva aderrii
Romniei la Uniunea European, Ed. Bren, Bucureti, 2002
23. Young, Trevor L., Implementing projects. A managers guide, The Industrial Society, London, 1993
24. ***, Project Management Manual, Bucureti, 1997