Six sigma

Tema 2 intocmita de Tapirdea Mihai,Faima

Grupa 1543 Seria B

DE CTE ORI NU NE LOVIM DE LIPSA UNEI BUNE PLANIFICRI ?!
Ca o prim concluzie: dei producia este prima vizat, ntreaga organizaie este implicat pentru
deservirea lanului ce creeaz valoare. Aceast concluzie este din pcate, din nou teoretic. Practica ne
spune c nu se ntmpl deloc aa, pentru c producia are nevoie de procese suport, care nu adaug
valoare, dar sunt nece-sare. S vedem, de fapt, care sunt problemele acestora:
planificarea produciei duce lips de obiective i indicatori clari,
cerinele clientului nu sunt cunoscute,
proiectele, inclusiv cele de inginerie, ntrzie,
laboratoarele nu au finalizat testele de fiabilitate/anduran, calitate, funcionalitate,
materia prim i materialele ntrzie i ele (uneori e vorba i de solvabilitatea firmei) etc
Motivat de cele de mai sus, ceea ce ne intereseaz, nu este de fapt eficientizarea produciei propriu-zise,
(nu creterea productivitii pe angajat) ci creterea productivitii pe organizaie. Din acest motiv, apare
i conceptul lead-time sau timp conductor, acesta reprezentnd timpul scurs de la comand i pn la
livrare. Privind de multe ori eforturile de a crete productivitatea muncii pe angajatul productiv, nu se
poate s nu asociem imaginea celui cu sapa i a celor 3 cu mapa.

n practic, la o companie de montaj transformatoare, am observat preocuparea managementului de a

crete productivitatea, prin diminuarea timpului pe operaie, de la 2 minute i 30 de secunde, la 2 minute
i 20 de secunde, dar se aciona asupra timpului de ciclu (cycle-time), nu asupra timpului conductor
(lead-time). Bineneles, frustrarea operatorilor era imens. Printr-o analiz simpl, urmrind ct timp le ia
s realizeze o comand (de la Ordinul de Comand, pn la Livrare), n spe dou sptmni (4.800 de
minute), din care am sczut timpii de ciclu, care nu depeau 2 ore i jumtate, adic 150 de minute, a
rezultat faptul c activitile inter-operaionale erau cele ce induceau risipa. n urma aciunii, fabrica
respectiv a devenit, la nivelul grupului, lider al productivitii pe Grup (companie multinaional), cu
cretere de procentaj rspuns la comenzi de peste 95%, fa de 85% ct era nainte de implementarea Lean
manufacturing, i fa de 92% ct avea liderul din cadrul Grupului.
Confuzia cea mai mare apare aici: la modul n care se percepe sau nu, diferena ntre productivitatea
operatorului i productivitatea organizaional

Acum 20 de ani, am asistat n Frana la o implementare Lean: primul lucru care m-a ocat a fost
ncetineala cu care se mica i se organiza punerea n aplicare. La un moment dat chiar am discutat
problema cu unii dintre colegi (ei erau mai puin ateni la aceast situaie, obinuii fiind ca fiecare s
rspund de ceea ce are de fcut). Dup aproximativ 3 luni de plimbri, a venit perioada de vacane pentru
noi i de remont (ntreinere pe perioada de var a utilajelor). Cnd am revenit din concediu, nimic nu
mai era la fel: se schimbaser amplasamentele, se schimbaser fluxurile, se eliminaser timpii mori,
timpii de ateptare, se mrise productivitatea, fr ca vreun muncitor s fi fost obligat s depeasc
normele.

Tot pe baza exemplului de mai sus: consultanii notri se opresc asupra proceselor, caut s msoare
fiecare timp, notnd timpii de staionare, notnd ateptrile, locurile i momentele de acumulare de stocuri
interfazice, i abia apoi trec la implementarea schimbrii.

Schimbarea se axeaz n primul rnd pe echilibrare: echilibrarea fluxului, reducerea timpilor de

staionare, reducerea stocurilor i relaxarea timpilor de lucru.
S ne explicm: dac nu stm s analizm mergem pe acelai drum greit, pn ajungem s reducem orice
urm de pierderi pe plan operaional, dar risipind timpul i banii la nivel de proces. Sistemul Lean se
bazeaz pe principiul conform cruia clientul pltete doar ceea ce i aduce valoare, deci Compania
trebuie s elimine risipa i s fie flexibil n demersul de adaptare la cerinele pieei, inclusiv la frecvena
cu care clientul dorete s i se livreze un anumit produs. Acest aspect poate prea teoretic, dar n industria
auto este baza plus-valorii. Aici teoria i practica se combin armonios: celulele de lucru flexibile sunt
rspunsul la aceast abordare. n practic, se realizeaz celule de lucru, dar uneori lucrurile nu merg aa
cum trebuie, n special din cauza lipsei de iniiativ a efilor de Celule sau Uniti Elementare de Lucru i
a celor de la Programarea produciei, care trebuie s fie i ei suficient de flexibili.

n plus, ineria este a doua natur: de cte ori nu vd (i aud) n firmele din Romnia, meninndu-se
amplasamente (care poate au fost bune) i perpetuarea aspectelor imuabile, argumentate semi-doct prin
sintagma ,,dar eu lucrez de ani aa, i a fost bine, de ce s schimbm (?). Las la latitudinea fiecruia
modul n care poate reaciona la aceast filosofie

CERINELE PIEEI I LEAN

Cerinele pieei nu sunt legate doar de capacitatea Companiei de a livra produsele la timp: componenta
important a produsului este reprezentat de calitatea acestuia, de rspunsul la rolul funcional. n acest
sens, Six Sigma pune accentul pe capabilitatea procesului. Este metodologia complementar Lean
Manufacturing, prin care procesele se stabilizeaz rapid, i reduc variaia i confer produselor stabilitate
i robustee.
Metodologia Six Sigma se bazeaz pe metode mai tehnice i anume cele statistice. n teorie statistica n
calitate, este ca un panaceu universal: Deming era att de ptruns de statistic, nct nu putea considera c
exist calitate n lipsa statisticii. Aceast teorie a fost demontat de Juran, pentru c el a intuit unde lipsea
esena, iar japonezii au pus n practic cea mai puternic micare revoluionar n domeniu, micare pe
care a numi-o vulgarizarea statisticii.
Marea diferen a fost aceea de abordare: mult vreme, americanii au pstrat aceste tehnici la nivelul
,,gulerelor albe; japonezii au realizat o strpungere fr precedent, prin mediatizarea acestor tehnici: totul
trebuia s fie att de simplu, nct maistrul, tehnicianul, eful de echip, s le poat utiliza. Teoria spunea
c totul e statistic, dar nu enuna problema: procesele se desfoar n secie, coboar metoda
n gemba (locul unde se desfoar procesul).
n acelai timp, sistemul occidental, avea o meteahn: aplicarea lean, focalizarea pe producie, presiunea
asupra cantitii, ducea la neglijarea calitii; la fel, pentru six sigma: focalizarea pe calitate, pe
capabilitatea prea mare i costisitoare a proceselor, ducea la scderea cantitii!

ARMONIZAREA LEAN CU SIX SIGMA

Cele doua abordri, Lean i Six Sigma, au fost armonizate n ultimii ani, tocmai pentru a face din teoria
fiecrei aplicri o punte practic spre obiectivul Companiei, nu al Departamentului. Fiind acum
instrumente interdisciplinare, metodele din Lean i Six Sigma implic mai multe deprtamente: ingineria,
producia, calitatea, logistica i dau n sfrit mna pentru a realiza un parcurs echilibrat al ntregului flux
productiv.
Marile realizri ale abordrii Lean sunt cel mai bine evideniate n perioadele de criz. n aceste momente
se redescoper principii ca: reducerea risipei, reducerea costurilor, investiii minime pentru dezvoltare,
regsirea zcmintelor de resurse n intern, dezvoltarea focalizat pe cea mai important resurs:
INTELIGENA. Din pcate, aici iar ne lovim de teorie: tierea costurilor, nu are nimic de-a face cu Lean,
i asta pentru c nu este bine neles i aplicat kaizen: revin, el nseamn echilibru n schimbare, ori tierea
de costuri, nseamn dezechilibru.
ORGANIZAREA
Organizarea, mbuntirea productivitii i competitivitatea, au integrat sistemele de producie i
preocuparea pentru calitate, conducnd la succes: acum piaa poate fi ctigat punndu-se la dispoziie
produsele cerute, n cantitile ateptate. Sistemul prezint flexibilate, adaptabilitate rapid la cerinele
generale ale pieii, ntr-o perioad n care nu orice se produce este absorbit. Circuitul rapid al capitalului
nu mai este o realitate curent, stocurile nu pot fi tolerate, ateptarea este o frustrare suplimentar, non-
calitatea este un lux pe care nu ni-l mai putem permite.
Concluzia de baz, formulat de Companiile care au experimentat tehnicile separat, a fost aceea c se pot
crea (i se creeaz) dezechilibre.
Organizarea de baz, implicnd echipe multidisciplinare, nu poate exclude financiarul i contabilitatea.
Dar pentru aceasta este nevoie de sensibilizare, contientizare i implicare.
Cele dou metodologii s-au ngemnat cel mai armonios dup anul 2000, n momentul n care piaa a
devenit extrem de selectiv, iar lipsa componentelor ducea la eliminarea de pe pia: robusteea i
capabilitatea proceselor, corelat cu flexibilitatea la cerinele clientului, calitatea la nivelul exigenelor,
analizele corelate ale indicatorilor pe mai multe Departamente, acestea fac diferena. Astfel dispar de pe
pia companii necompetitive, iar salvarea unora se produce prin absorbia i implementarea metodologiei
competitive Lean Six Sigma.

CURSUL LEAN SIX SIGMA, ABORDARE PRAGMATIC

Cursul Lean Six Sigma pornete de la o abordare practic: fiecare cursant primete din partea propriei
Companii o tem-proiect, de reducere a pierderilor, risipei, non-calitii etc.
Pregtirea teoretic se axeaz pe cele dou componente, a celor dou metodologii, dar cu focalizare pe
echilibrarea lor. Astfel, avem o umbrel comun, de tip PDCA, un management de proiect coerent,
simbolizat DMAIC, adic iniialele fazelor: Definire, Msurare, Analiz, mbuntire i Control. Prin
cele cinci faze, se realizeaz structura solid a implementrii, att pe linia abordrii Lean, ct i pe linia
abordrii Six Sigma. Lean, ca filosofie a produciei flexibile, pune accentul pe livrarea exact la timp a
produsului pe care l ateapt clientul. Filosofia este extrem de uor de abordat, chiar i de ctre persoane
care nu au studii la nivel universitar: noi mediatizm metodele, astfel nct, un maistru, un tehnician, un
ef de echip s poat pune n practic metodele. Modul n care cursanii sunt sensibilizai, pornete de la
cele mai de bun sim elemente, exerciiile avnd aplicativitate chiar i n viaa de zi-cu-zi: la fel cum n
viaa de zi-cu-zi ne gospodrim cu dorina de a elimina risipa, tot la fel i n abordarea Lean, cele mai
importante resurse sunt pierderile interne, pe care compania nu le contientizeaz, dar pe care va trebui s
le ia n considerare i s le reduc, s le elimine chiar: stocurile, timpii de ateptare, reprelucrrile, ... toate
pierderile i risipa devin inta aciunilor comune ale personalului companiei. n fapt, creterea preocuprii
pentru logistica intern poate reduce cu pn la 50% timpul ciclului de realizare a unui produs! n acelai
timp, echilibrarea fluxurilor i flexibilitatea sunt dublate de o focalizare interisciplinar pe calitate,
pentru toate Departamentele implicate, fr deosebire de domeniu, calitatea fiind omniprezent, ea
reprezentnd i nivelul de maturitate, coeziune i spirit de echip al unei companii.
Tehnicile statistice sunt prezentate n abordarea simpl, dup exemplul japonez, cea mai de efect i mai
rezonabil dintre abordri. Personalul se simte mult mai confortabil atunci cnd, nc din faza teoretic,
primete rspunsuri n privina punerii n practic a proiectului, poate i tie s aplice ceea ce nva, iar
rezultatele sunt palpabile: creterea sustenabil a nivelului calitii, creterea capabilitii proceselor,
reducerea nivelului reprelucrrilor i a reclamaiilor din partea clienilor.
Aceast instruire se desfoar pe parcursul a 10 zile, dintre care prima este destinat n mare msur
sensibilizrii conducerii, analizei proiectelor mpreun cu cursanii i cu conducerea, identificarea
modului n care decurg procesele, modului n care va decurge comunicarea i a modului n care vor fi
susinute eforturile cursanilor.
Asisten
Dei pe parcursul instruirii sunt abordate practic proiectele de mbuntire, aceast abordare nu e
suficient, scopul nostru fiind reprezentat de finalizarea, mpreun cu personalul Companiei int a ct
mai multor proiecte de mbuntire, cu teme i obiective focalizate pe afacere; n aceast abordare,
instruirea este una cu valoare adugat ridicat, cursanii realiznd pe parcursul a 10-15 zile, ealonate pe
aproximativ 3 luni, sub ndrumarea direct a lectorilor, dezvoltarea i finalizarea proiectelor de
mbuntire.

Cui se adreseaz programul de instruire

Aceast instruire se adreseaz n special managerilor din producie, calitate, logistic intern i celor din
inginerie: tehnologilor de proces i/sau calitate. n plus, datorit proliferrii unei noi funcii: manager
mbuntire celor care absolv acest curs, dezvoltnd proiecte interesante, li se recunosc meritele
primind certificate Green Belt, recunoscute pe plan internaional.
Este de subliniat faptul c nivelul de studii nu este restrictiv, aceast abordare avnd drept scop
evidenierea unei meritocraii fr constrngeri legate de certificate sau diplome.

LA FINAL, ALTE TEORII I DEMONTAREA LOR:

Lean 6 Sigma, nu se ocup de inovaie sau de re-proiectarea produsului.
Pentru a nelege acest aspect este bine s nelegem ce nseamn benchmark-ingul: muli vorbesc despre
el ca despre un spionaj industrial, o copiere a produselor realizate de cei mai buni (best in class). Practica
este urmtoarea: nu produsul n sine este vizat, ci tehnologia i procesul.
Reproiectarea produsului este ying, reproiectarea procesului este yang. Din acest motiv, Lean Sigma,
urmrind procesele i robusteea acestora, reprezint o component important a reproiectrii produselor
(i serviciilor), implicnd ceea ce numim: proiectare simultan. n plus, multe dintre soluiile ingenioase
de meninere sub control a proceselor, sistemele anti-eroare, au un rol definitoriu n dezvoltarea
aptitudinilor inovative.
Lean 6 Sigma este numai pentru ingineri sau pentru cei cu studii superioare.
Fals. Revedei ceea ce am meionat mai sus: putem acorda certificate Green Belt, unor persoane care
realizeaz proiecte, fr ca acestea s fi absolvit studii superioare. S nu ne lum dup abordarea
romneasc, care pune ca baz a dezvoltrii profesionale pentru Managerii de mbuntire, a existenei
unei Diplome la nivel universitar.
Lean 6 Sigma este destinat reducerii risipei n procesele productive.
Nu este dect un adevr parial, n practic avem multe proiecte finalizate de excepie n domeniul
resurselor umane (depind 50.000 de Euro/an), precum i proiecte finalizate sau n curs, legate de
managementul mediului (focalizate pe logistica deeurilor).
De subliniat faptul c n timpul administraiei Clinton, prin aplicarea acestor principii i metode, a fost
redus birocraia n SUA cu peste 30%, deci putem foarte bine s o aplicm administraiei din Comune,
Orae, pn la nivelul cel mai nalt.

In centrul conceptului Lean Six Sigma se afla "vocea clientului"

Xerox Romania, filiala locala a celui mai mare producator de imprimante, investeste de mai bine de sase
ani in implementarea strategiei de management de tip Lean Six Sigma (LSS), metoda de imbunatatire si
management al proceselor care reduce erorile si te ajuta sa faci lucrurile mai bine si mai repede prin
intermediul unor principii de calitate care se pot aplica in munca de zi cu zi.
Managementul de tip Lean Six Sigma se refera, in primul rand, la o abordare structurata, in centrul careia
se afla, invariabil, "vocea clientului", avand in vedere ca in orice context economic, nu neaparat de criza,
intelegerea cerintelor clientului este vitala pentru o companie.
"LSS este o metodologie care se poate aplica atat in activitatea de productie, cat si in servicii, si dispune
de instrumente cu ajutorul carora poate rezolva o gama larga de aspecte, fie ca vorbim despre
imbunatatirea vitezei proceselor, imbunatatirea output-ului proceselor sau despre reduceri de costuri",
spune Cristina Grancea, Lean Six Sigma Black Belt & Quality Manager, Xerox Romania si Republica
Moldova.
In prezent, toti angajatii Xerox au certificare Yellow Belt, fiind implicati in mod direct in imbunatatirea
proceselor din aria lor de responsabilitate.
"Fara a te implica in mod direct in proiecte, fara a veni cu idei de imbunatatire, fara a intelege cum si in
ce masura rezultatul muncii tale influenteaza clientul, nu poti atinge obiectivul pe care ti l-ai propus",
precizeaza Grancea.
Productivitate anuala de 20.000 de euro pe angajat
"Avantajul abordarii acestui concept (LSS - n.r.) din perspectiva formarii profesionale este ca el se aplica
oricarui tip de afacere, nu este unul specializat. In plus, se poate aborda etapizat, aducand beneficii inca
dupa primele notiuni insusite si aplicate, desigur. Cresterea calificarii angajatilor, din productie si din
birouri, duce la cresterea contributiei, creandu-se valoare sau dezvoltandu-se spiritul
antreprenorial", explica Petre.
Pe masura ce anumite actiuni devin obiceiuri, adica se rutineaza, angajatul incepe sa foloseasca
instrumentele "lean" si in viata de zi cu zi sau constientizeaza "defectele" existente in jurul lui, devenind
mai responsabil.
"Am avut sansa sa implementez un sistem de productie 'lean' care, pe o productie dedicata, ca tip de
produse si cu client unic, sa obtinem o productivitate pe angajat, in Romania, de peste 20.000 de euro
anual, productivitate foarte buna pentru zona noastra", spune Petre.
In mod traditional aproximativ 10% din echipa de management a unei companii este implicata in activitati
de imbunatatire a organizatiei, insa in cadrul managementului Kaizen, peste 60% din management invata
cum sa se implice in astfel de activitati.
"In competitie, cine greseste mai putin decat competitorii sai, mai ales in situatiile de criza, acela are
sanse sa castige cursa pentru supravietuire", explica Julien Bratu, directorul institutului Kaizen.
Pentru a realiza acest lucru, trebuie implementat un set de reguli, incepand de la lucrurile cele mai simple,
cum ar fi, spre exemplu, curatenia la locul de munca, unde nu trebuie sa existe obiecte inutile, care sa
duca la micsorarea productivitatii si la crearea unor timpi morti, si implicit la pierderi. Acest prim pas
duce in timp la crearea unui mod de lucru standardizat.

Biblografie: http://www.zf.ro/profesii/kaizen-si-lean-six-sigma-
doua-filosofii-de-business-pentru-afaceri-in-vremuri-tulburi-
4447121
http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-
calitate/articole/1085-lean-six-sigma-intre-teorie-si-practica