Anexa 3 - PROGRAMA ANALITICA A MODULULUI

M5. Relaia ntre management i leadership n educaie

1. Competena general (C5) i competenele specifice

Competena general:

C5. Competene de conducere

Competenele specifice:

1. Cunoaterea conceptelor de management i leadership;

2. Analizarea, diagnosticarea i evaluarea schimbrii n mediul organizaional al
unitii de nvmnt;
3. Evaluarea, nelegerea i depirea provocrilor iniiate de schimbrile
organizaionale ale unitii de nvmnt.

2. Coninuturi tematice

Tema 1. Management i leadership.

Tema 2. Etapele procesului schimbrii i impactul organizaional.
Tema 3. Tipuri de provocri iniiate de schimbri (conform Modelului
leadership-ului real al lui Dean Williams). Leadership-ul i schimbarea
adaptativ (Modelul lui Ronald Heifetz).

3. Aplicaii practice

Tema 1. Management i leadership.

a. Prezentai prin comparaie managerul i liderul (asemnri i deosebiri
fia de lucru a).
b. Identificai lideri i manageri din mediul n care va desfurai activitatea
i prezentai cum utilizeaz n diverse situaii bazele puterii.
c. Exemplificai utilizarea unei forme (sau a unei combinaii de forme) de
management i a unei forme (sau a unei combinaii de forme) de leadership n
activitatea dumneavoastr.

Tema 2. Etapele procesului schimbrii i impactul organizaional.

a. Pornind de la Modelul lui Kurt Lewin, care descrie organizaiile ca
sisteme aflate ntr-o stare de echilibru ntre fore egale i de sens contrar,
exemplificai o situaie de schimbare n unitatea de nvmnt, identificai

1
forele pro-schimbare i forele de rezisten i explicai cum destabilizm
balana acestor fore pentru a impune schimbarea.
b. Formabilii se mpart n 6 grupe, iar fiecare grup propune un proces de
schimbare al unitii de nvmnt, pe care il prezint cu activiti
specifice i concrete fiecrei etape de proces, predate la curs.
c. Dai exemplu al unui proces de schimbare cu impact negativ asupra
organizaiei i propunei msuri de control i minimizare a acestuia.
Tema 3. Tipuri de provocri iniiate de schimbri (conform Modelului
leadership-ului real al lui Dean Williams). Leadership-ul i schimbarea
adaptativ (Modelul lui Ronald Heifetz).
a. Formabilii sunt mprii n 6 grupe, pornind de la Modelul leadership-
ului real al lui Dean Williams prezentat la curs, fiecare grup prezint
un set de provocri generate de procesul schimbrii ntr-o unitate de
nvmnt.
b. Formabilii sunt mprii n 6 grupe identific resursele disponibile
liderului i grupului care trebuie s fac fa schimbrii, pe baza
modelului propus de Heifetz.

3.Schia/ rezumatul modului/ temelor

Tema 1. Management i leadership.

- Ce este managementul?
- Ce este leadership-ul?
- Delimitri conceptuale diferene ntre manageri i lideri
- Forme de management:
- generaliti
- managementul multiplicator
- managementul intuitiv
- managementul valorilor
- automanagementul
- managementul fr frontiere
- managementul haos
- managementul intercultural
- Forme ale leadership-ului
- nevoia diversificrii
- leadership-ul previzional
- leadership-ul strategic
- leadership-ul dinamic
- leadership-ul prin inovare
- leadership-ul de tipul A, J i Z
- leadership-ul charismatic
- leadership-ul transformaional

2
Tema 2. Etapele procesului schimbrii i impactul organizaional.
- Schimbarea i rezistena la schimbare
- Etapele procesului schimbrii:
- analiza/cercetarea
- iniierea
- contractarea
- diagnoza
- feed-back
- planificarea schimbrii
- interveniile
- evaluarea
- Impactul organizaional pozitiv i negativ. Controlul i minimizarea
impactului negativ al schimbrii asupra organizaiei.
Tema 3. Tipuri de provocri iniiate de schimbri (conform Modelului
leadership-ului real al lui Dean Williams). Leadership-ul i schimbarea
adaptativ (Modelul lui Ronald Heifetz).
- Tipuri de provocri (definire i exemple reale pe cazul colii din
Romnia)
- provocarea activrii
- provocarea dezvoltrii
- provocarea tranziiei
- provocarea meninerii
- provocarea creaiei
- provocarea de criz
- Definirea schimbrii adaptative dup Heifetz ca proces de leadership.

5. Alocarea bugetului de timp coninuturilor tematice ale modulului

Cte 2 ore curs/ tem x 1 tem = 2 ore

Cte 1 or curs/ tem x 2 teme = 2 ore
Total ore curs =4 ore
Cte 1 or /aplicaie practic x 8 aplicaii practice = 8 ore
Evaluare pe parcurs = 2 ore
Total: 14 ore

6. Strategii de formare utilizate

Activitatea de perfecionare se va desfura sub form de cursuri i

activiti practice astfel:

3
 Strategii deductive de la general la particular, avand in vedere
respectarea in spiritul legii a tuturor activitatilor desfasurate de unitatii de
invatamant si tinand cont de specificul fiecareia. (Temele 1, 2, 3);
Strategii euristice sunt realizate prin activitati ce solicita efortul propriu
de gandire cu stimularea creativitatii utilizand metode ca problematizarea si
formularea de ipoteze si norme de conduita. (Temele 1, 2, 3).
Strategii dialectice - bazate pe punerea in relatie a reprezentarilor si a
conceptelor, ideilor, intr-o forma critica si problematizanta, deci cu accent pe
interactiuni, pe asociatii (Temele 2, 3).
Exemplu: asemanri, deosebiri ntre manager i lider, folosind fia de
lucru (Anexa a).

7. Metode i tehnici de instruire utilizate

Expunerea metoda de comunicare orala, expozitiva si de transmitere

directa a informatiilor prin structurarea continuturilor referitoare la cunoasterea,
intelegerea si aplicarea normele juridice (Temele 1, 2, 3).

Explicatia ca o forma de expunere in care predomina argumentarea

rationala cu explicarea unor probleme reguli si norme (Temele 1, 2, 3).

Problematizarea utilizata in fata unor dificultati create in mod deliberat

in depasirea carora prin efort propriu formabilii parcurg si invata ceva nou
(Temele 2, 3).

Brainstormingul/ asaltul de idei presupune generare de idei ca metoda

interactiva, bazata pe principiul suspendarii judecatii. Se respecta principiile
cantitatea determina calitatea. Formabilii sunt incurajati sa construieasca idei
noi pe baza ideilor celorlalti. Se evita orice spirit critic, evaluator si se
promoveaza spiritul creator generat de cat mai multe idei si solutii originale,
care asigura creativitatea (Temele 1, 2,3).

Studiul de caz este metoda ce consta din confruntarea cursantului cu o

situatie reala de viata, prin a carei observare, intelegere, interpretare, urmeaza sa
realizeze un progres in cunoastere (Temele 2, 3).

8. Forme i modaliti de organizare i desfurare a activitilor de formare

- Activiti frontale organizarea n plen a activitior, a repartizrii n

mod egal a sarcinilor de lucru pentru fiecare formabil, iar formatorul dirijeaz
activitatea acestora (Tema 1, 2, 3).

4
 - Activiti de grup organizarea pe grupuri neomogene avnd un
coordonator al grupei pentru rezolvarea fielor de lucru anexa a.
Tema 1 / a
Tema 2 / a, b
Tema 3 / a, b
Formatorul ndrum i conduce activitatea grupelor pentru realizarea
obiectivelor educaionale n funcie de fiele de lucru - n prealabil, cu o
structur precis.
Activitile individuale cuprind studiul individual utiliznd bibliografia,
punndu-se accentul pe munca independent. n cadrul activitii se precizeaz
sarcinile de instruire, comune pentru toi formabilii care i solicit pentru
dezvoltarea cerinelor. Tema 1 / b, c, Tema 2 / c.
Formatorul va organiza activitile de formare pentru atingerea
obiectivelor propuse adoptnd o varietate de activiti la specificul i
potenialul formabililor.

9. Strategia evalurii pe parcurs

Evaluarea formativ / pe parcurs prin aplicaii, exemple din propriile

uniti de nvmnt privind identificarea liderilor i managerilor, prezentarea
unor forme sau combinaii de forme de management / leadership n activitatea
desfurat, exemplificarea unui proces de schimbare cu impact negativ asupra
organizaiei i msurile de control i minimizare a acestui impact pe care
formabilii le propun. Formatorul inventariaz rspunsurile, modul de implicare
n vederea evalurii fiecrui formabil. n activitile n grup se evalueaz de
ctre formator prezentarea n plen a produselor realizate de ctre grupe i
prezentate de ctre coordonatorul grupei Tema 1 / a; Tema 2 / b; Tema 3 / a, b.
10. M6. Evaluarea final

n cadrul Modulului 5, formabilul va realiza urmtoarea pies a

portofoliului personal (necesar la M6. Evaluarea final):
Un exemplu al unui proces de schimbare cu impact negativ asupra
organizaiei i propunei msuri de control i minimizare a acestuia plan
semestrial de activitate a unei comisii din coal.

11. Bibliografia

1. BUSH, Tony Leadership i management educaional. Teorii i practici

actuale, Editura Polirom, Bucureti, 2015;

5
2. KRAMES, Jeffrey A. What the Best CEOs Know, Editura McGraw-
Hill, New York, 2005;
3. LARKIN, Enda Eti gata s conduci?, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 2009;
4. MAXWELL, John C. Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura
Amaltea, Bucureti, 2002;
5. MAXWELL, John C. 5 niveluri ale leadership-ului, Editura Amaltea,
Bucureti, 2008;
6. SHARMA, Robin Lider fr funcie, Editura Finmedia, Bucureti, 2010
7. STA, Marian Leadership real: schimbarea adaptiv a educaiei
argument strategic privind transformarea colii ca sistem n Romnia publicat n
Revista de politica tiinei i scientometrie serie nou, vol. 1, No. 3, p. 204-
217, 2012;
8. STA, Marian Romnia pe bune ncepe cu coala pe bune, Editura
BMI, Bucureti, 2013;
9. TRIPON, Ciprian, DODU Marius, RABOCA Horia Dezvoltarea
organizaional i msurarea performanelor, http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/02/Dezvoltare-organizationala-si-masurarea-
performantelor1.pdf , 2013;
10. http://www.isjiasi.ro/documente/proiecte/2013/GHID%20VETPRO-
076.pdf.

6
Anexa a

Realizai o paralel (asemnri i deosebiri) ntre manager i leader din perspectiva conducerii unei
uniti de nvmnt i precizai atitudinea managerului/leaderului n relaie cu factorii de mai jos:

Manager Leader

Instituie Instituie

Personal angajat Personal angajat

Elevi Elevi

Prini Prini

7
Comunitate/parteneri Comunitate/parteneri