Suport de Curs Management ID PDF

MANAGEMENT
(SUPORT DE CURS)
INTRODUCERE
Managementul reprezint un domeniu foarte important n cadrul tiinelor

economice. Un manager bun duce firma spre succes. Un manager slab duce firma spre
faliment.
Este de preferat s lucrezi mai prost dup o decizie foarte bun dect s lucrezi
perfect dup o decizie proast.
Managementul ca disciplic de studiu este n legtur strns cu macroeconomia,
microeconomia, matematica, contabilitatea, amaliza economico-financiar i alte
discpline.
Prin cursul prezentat se urmrete formarea unei gndiri manageriale care s ajute
la conducerea firmei n mod concret.
Fiind o disciplin complex, poate fi bine neleas de cei care au cunotiine de la
alte cursuri aa cum am meionat n ideile precedente.
n planul de nvmnt managementul este plasat la nceput (sem I an I) fapt
care ngreuneaz n anumite situaii nelegerea noiuninilor, indicatorilor, metodelor i
modelelor prezentate.
Obiectivele cursului pot fi exprimate sintetic astfel:
abordarea sistemic a organizaiei (firmei);
abordarea sistemic a conceptelor i problematicilor manageriale care apar la
nivel de organizaie;
nelegerea modului de organizare i de funcionare a organizaiei;
cunoaterea unor metode i tehnici specifice managementului;
nelegerea rolului managementului ca tiin, ca disciplin de studiu i ca un
complex de metode de eficientizare a firmelor cu cheltuieli ct mai mici;
formarea unor economiti de concepie care se poate analiza proiecte de
management i s adopte decizii fundamentate tiinific.
Cursul este structurat pe mai multe uniti de nvare aa cum reiese din cuprins.
Prin fiecare unitate de nvare se urmrete transmiterea i verificarea unor
cunotiine legate de tematica abordat.
Dup parcurgerea unei uniti e nvare studenii dobndesc anumite competene
care i ajut s dezbat i s rezolve diferite probleme concrete de management.
Unitile de nvare sunt corelate ntre ele ntr-o anumit succesiune logic.
Pentru a obine rezultate bune n procesul de nvare, studenii trebuie s
foloseasc i anumite surse complementare care sunt puse la dispoziia lor de ctre
titularii de discpline.
n mod concret ne referim la urmtoarele:
cri de specialitate recomandate n programa analitic;
cd-uri (dup caz).
Noi urm succes celor care vor s nvee.
UNITATEA DE NVARE I
NTREPRINDEREA, COMPONENT DE BAZ A ECONOMIEI

NAIONALE
1.1 NTREPRINDEREA: NOIUNE I TRSTURI;

1.2 CLASIFICAREA NTREPRINDERILOR;
1.3 NFIINAREA I AMPLASARE NTREPRINDERII;
1.4 NTREPRINDEREA I MEDIUL SU AMBIANT;
1.5 FUNCIUNIILE NTREPRINDERII;
1.6 OBIECTIVELE NTREPRINDERII I MODELAREA
COMPARTIMENTULUI EI.
1.7 TESTE DE AUTOEVALUARE.
1.8 LUCRARE DE VERIFICARE NR.1.
1.9 REZUMAT
1.10 BIBLIOGRAFIE.
Dup ce studiai ideile din acest unitate de nvare putei s folosii tiinific (nu
ca un om cu patru clase) cunotiinele despre:
Categoriile de ntreprinderi (firme) din economie.
Trsturile (prin ce se caracterizeaz o firm) ntreprinderii moderne.
Componentele mediului care influeneaz activitatea ntreprinderii
(firmei).
Funciuniile ntreprinderii i conexiunile care exist ntre ele.
Pentru parcurgerea (studierea) acestei uniti de nvare avei nevoie de 2-3 ore.
Obiectivele unitii de nvare
1.1. ntreprinderea: noiune i trsturi.
ntreprinderea reprezint n ansamblu economic, un sistem economic de produce,

n care are loc combinarea i utilizarea factorilor de producie n vederea realizrii de
bunuri i servicii, care sunt vndute pe pia pentru a satisface nevoile consumatorilor i
pentru a obine profit.
Din definiie trebuie reinute urmtoarele:
Obiectivul firmei este s stasisfac ct mai bine nevoile cumprtorului.
Profitul se obine dac a fost ndeplinit punctul de mai sus.
Dac nu se respect cele dou afirmaii, nu poate fi vorba de concuren
real i nici de economie de pia.
n fig.nr.1. sunt prezentate trsturile ntreprinderii (organizaiei).
- unitate de producie (tehnico-productiv)

- unitate organizatorico-administrativ
Trsturille - unitate economic
ntreprinderii - unitate social
- centru de decizie
- sistem dinamic i deschis
1.2. Clasificarea ntreprinderilor
n figura nr.2 se prezint sintetic clasificarea ntreprinderilor n funcie de diferite

criterii.
Fig.nr.2. clasificarea ntreprinderilor

Productoare de
Dup destinaia economic capital tehnic
a produselor.
Productoare de
bunuri de consum
D.p.d.v.
economic Dup diviziunea
muncii Din inducstria extractiv
Din industria prelucrtoare
Cu prod. de mas
Dup tipul
produciei Cu prod. de serie
Cu prod. de unicat
Clasificarea
ntreprinderilor Dup nomenclatorul produselor
Dup gradul de mrime
Dup gradul de specializare
Dup metodele de organizare a produciei
Dup gradul de automatizare a prod.
Dup regimul de lucru
D.p.d.v. - S.C. pe aciuni

juridic - S.R.L.
- Societate n comandit simpl
- Societate n comandit pe aciuni
- Societate de persoane
- Regii autonome
- Societi mutuale
Dup apartenena de ntrep. naionale

un teritoriu
ntrep. multinaionale
- ntrep. individual, particular,

personal sau familial
- ntrep. particular n asociaii
Dup forma de - ntrep. publice
- ntrep. din administraia central
proprietate - ntrep. din administraia local
- ntrep.mixte, cu proprietate
particular i public, autohtone i
strine.
1.3. nfiinarea i amplasarea ntreprinderii
nfiinarea unei ntreprinderi i amplasarea acesteia presupune parcurgerea unor

etape prezentate n mod sintetic n figura nr.3.
Stabilirea obiectului de Analiza pieelor

activitate
Definirea produselor
Studiul tehnico-
economic
Piaa de desfacere
Evaluarea viabilitii Resurse necesare

ntreprinderii
Forma juridic
Alegerea formei
juridice
Intrarea pe pia
Etapele
necesare la
nfiinarea Obiective comerciale
unei Elaborarea lucrrilor
ntreprinderi i ntocmirea
formalitilor Contract de societate
necesare
Statut
Punerea n
funciune a nregistrare
ntreprinderii
Deschidere cont bancar

Elaborarea
strategiei
Elaborarea
planului de afaceri
Fig.nr.3. Etapele necesare nfiinrii unei ntreprinderi

Un rol deosebit este ocupat de stabilirea corect a variantei de amplasare.
n acest scop se pot folosi civa indicatori precum i anumite metode care permit
stabilirea corect a variantei de amplasare.
n acest scop se pot folosi civa indicatori precum i anumite metode care permit
stabilirea variantei optime de amplasare. n fig.nr.4. se prezint sintetic aceste metode.
Metoda costului total (transport, realizarea

produselor, investiie pentru realizarea ntrep.
Metoda triunghiului clasic

Metoda de alegere
a variantei optime
de amplasare Metoda razei de desfacere
Analiza economico-financiar a indicatorilor

legai de amplasare
Metoda ELECTRE
Fig.4. Metode de stabilire a variantei optime de amplasare a unei ntreprinderi
Dezvoltarea acestor metode se va face n cadrul activitilor desfurate cu

studenii.
1.4 NTREPRINDEREA I MEDIUL SU AMBIANT
Se spune c ntreprinztorul face firma" deoarece el are un rol decisiv, n mersul

acesteia.
Rezultatele care se obin de firm sunt influenate i de mediul n care aceasta
funcioneaz.
Mediul ambiant al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor exogene
ntreprinderii care influeneaz funcionarea ei i rezultatele ce se obin ca urmare a
desfurrii activitii.
Rezult c abilitatea ntreprinztorului const i n modul n care el folosete
factorii care formeaz mediul ambiant al ntreprinderii n folosul acesteia.
n fig.nr.5. sunt prezentate componentele mediului ambient al ntreprinderii.
COMPONENTELE MEDIULUI
FACTORI ECONOMICI
FACTORI SOCIALI-POLITICI
FACTORI TEHNICI
FACTORI DEMOGRAFICI
FACTORI JURIDICI
FACTORI NATURALI I ECOLOGICI
ORGANIZARE
Fig. nr.5. Factorii mediului ambiant
n urmtoarele scheme se prezint coninutul factorilor care influeneaz

activitatea firmei (ntreprinderii).
FACTORII
ECONOMICI
PIAA STAREA
ECONOMIC
PIAA
PIAA FINANCIAR
PIAA FOREI DE MUNC
PIAA MONETAR
PIAA BUNURILOR I SERVICIILOR
APROVIZIONARE DESFACERE
PIAA VALUTAR
STAREA ECONOMIC
NIVELUL I STRUCTURA PRODUCIEI
NIVELUL I DINAMICA PREURILOR
NIVELUL I EVOLUIA PRODUCTIVITII
COSTURILE DE PRODUCIE
CALITATEA PRODUCIEI
FACTORII SOCIALI-POLITICI
STRUCTURA SOCIAL A POPULAIEI
NIVELUL DE CULTUR
TIINA
GRADUL DE SNTATE I MENTALITATEA
POLITICA
FACTORII TEHNICI I TEHNOLOGICI
NIVELUL TEHNIC AL CAPITALULUI FIX
NIVELUL CERCETRII TIINIFICE
CAPACITATEA DE PROIECTARE I DE
CERCETARE
FACTORII DEMOGRAFICI
NUMRUL POPULAIEI
GRADUL DE OCUPARE A POPULAIEI
RATA NALITII I MORTALITII
DURATA MEDIE DE VIAA
FACTORII JURIDICI
REGLEMENTRI DIN AR REGLEMENTRI

INTERNAIONALE
FACTORII NATURALI I
ECOLOGICI
RESURSE NATURALE RAPORTUL OM-NATUR

FACTORI DE MANAGEMENT
MECANISMUL ECONOMIC AL ECONOMIEI
NIVELUL MANAGEMENTULUI N AR
MANAGEMENTUL ECONOMIEI NAIONALE
TIINA MANAGEMENTULUI
Se observ c ntreprinderea ca sistem deschis este influenat direct i indirect de

o multitudine de factori care au o anumit evoluie n timp n sensul c apar mutaii
economice, politice i de alt natur de care trebuie s se in cont.
Modificrile n mediul firmei sunt foarte puternice i numeroase n condiiile
economiei noastre.
n acest context firmele trebuie s fac eforturi de adaptare.
n condiiile influenei factorilor de mediu, ntreprinderea intr n relaii cu
numeroase alte firme din economia local, naional i internaional.
n continuare sunt prezentate succint cteva aspecte despre aceste legturi.
RELAII CONCURENTIALE
Fiecare firm intr n relaii de concuren cu alte firme pe pia.

Principalele piee pe care se prezint o firm (ntreprindere) sunt urmtoarele :
piaa de desfacere a produselor i serviciilor ntreprinderii care este foarte
important pentru dezvoltarea ntreprinderii;
piaa forei de munc prin care asigur resursele umane necesare;
piaa de aprovizionare cu echipamente i resurse materiale;
piaa financiar (capitalurilor) format n principal din burse de valori;
piaa monetar de unde firma angajeaz credite, unde depune excedentul bnesc i
de la care beneficiaz de anumite servicii specifice.
Fiecare pia la rndul su este format dintr-o multitudine de bunuri i de clieni
fapt care scoate n eviden c ntreprinderea trebuie s gseasc soluia cea mai bun
pentru a aciona.
Pe de alt parte o serie de bunuri sunt substituibile unele cu altele i deci
concurenii ntreprinderii sunt foarte diveri.
Pe fiecare pia ntreprinderea are concureni.
Important este i tipul de pia care se formeaz i pe care acioneaz firme
(monopol, oligopol, monopolistic etc).
Fr a intra n amnunte putem aprecia c ntreprinderea romneasc se confrunt
cu mari probleme innd cont de coninutul pieelor din economia noastr.
RELAII DE COMPLEMENTARITATE.
Aceste relaii apar atunci cnd ntreprinderea trebuie s pun ceva n comun cu
alte ntreprinderi pentru a realiza produse complexe.
Ca urmare a acestor relaii apar urmtoarele situaii:
asociaii de ntreprinderi prin absorbie;
asociaii de ntreprinderi prin regrupare;
asociaii de ntreprinderi n cadrul strategiei filierei (integrarea produciei);
acorduri ntre ntreprinderi de dimensiuni apropriate pentru a reui n anumite
aciuni care necesit activiti complementare;
acorduri ntre ntreprinderi de dimensiuni inegale (semiintegrare) cnd o
ntreprindere o domin pe cealalt;
asociaii ntre ntreprinderi pstrndu-se autonomia fiecreia.
Aceast form de relaie apare pentru a se realiza noi activiti sau aciuni comune
de aprovizionare, cercetare, distribuie, finanare;
relaii de subcontractare cnd o ntreprindere d spre realizare altei firme
(subcontractul) s realizeze ceva n anumite condiii care avantajeaz ambele
pri;
Acorduri ntre dou sau mai multe ntreprinderi prin care ele pun la un loc
mijloace, metode, procedee n anumite condiii pentru realizarea unor aciuni
comune (grup de interes economic).
RELAII CU ADMINISTRAIA;
RELAII CU MEDIUL LOCAL.
Rezult c ntreprinderea intr n contact cu o gam variat de ageni economici ntre

care se formeaz diferite legturi pentru a desfura activitatea n condiii ct mai
favorabile.
1.5. FUNCIUNIILE NTREPRINDERII
ntreprinderea reprezint un sistem care are mai multe funciuni.

n figura nr.6 sunt prezentate succint funciunile ntreprinderii:
FUNCIUNILE UNEI NTREPRINDERI
FUNCIUNEA DE DEZVOLTARE
FUNCIUNEA DE PRODUCIE
FUNCIUNEA FINANCIAR CONTABIL
FUNCIUNEA DE PERSONAL
FUNCIUNEA COMERCIAL
Fig.nr.6 Funciuniile ntreprinderii
n figurile urmtoare se prezint coninutul funciuniilor.

FUNCIUNEA DE DEZVOLTARE
Cercetarea pentru a asigura viitorul ntreprinderii
INTRODUCEREA DE NOI TEHNOLOGII
ASIMILAREA DE PRODUSE NOI
INVESTIII
FORME DE DEZVOLTARE (ORIZONTAL, VERTICAL)
FUNCIUNEA DE PERSONAL
Recrutare, selecie i angajarea personalului
Salarizarea i motivarea personalului
Rezolvarea problemelor sociale ale personalului
FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL
Legturi financiare cu exteriorul
Legturi financiare cu personalul societii
Repartizarea rezultatelor obinute
Activitatea contabil
Elaborarea situaiilor financiare
Calculul indicatorilor economici
Folosirea de ctre ntreprindere a resurselor financiare

FUNCIUNEA COMERCIAL
Asigurarea cu resurse materiale necesare
Vnzarea produselor i serviciilor
Marketing
Promovarea produselor i cucerirea de noi piee
Strategia comercial a ntreprinderii
FUNCIUNEA DE PRODUCIE
Folosirea i combinarea corespunztoare a resurselor
Producia n bunuri, lucruri i servicii
Realizarea de plusvaloare
Renoirea permanent a combinrii facotrilor de

producie
Pentru asigurarea funcionrii ntreprinderii i realizarea corespunztoare a

funciunilor menionate este necesar un sistem de management adecvat (tiinific).
n acest context sistemul de management al ntreprinderii trebuie s stabileasc
obiectivele acesteia astfel nct s se asigure funcionarea eficient.
La atingerea obiectivelor fixate de management particip toate funciunile firmei
prezentate n figurile anterioare.
n cadrul prezentului curs se prezint pe parcurs, coninutul funciunilor
menionate.
1.6. OBIECTIVELE NTREPRINDERII I MODELAREA
COMPORTAMENTULUI EI
realizarea unei investiii n valoare de 400.000EUR;
mbuntirea competitivitii produselor prin folosirea unei tehnologii mai bune;
ptrunderea pe piaa din Frana;
modernizarea managementului ntreprinderii pn la 1 iulie anul curent;
II. Obiective derivate. Prin acestea se realizeaz obiectivele fundamentale.
n fig.7. se prezint ca exemplu obiectivele derivate necesare creterii profitului
cu 15 %.
Fig.nr.7
Semnificaia este urmtoarea:

1. Creterea profitului cu 15 % fa de anul precedent (obiectiv fundamental);
I. Elaborarea unui program de lansare care const n mai multe aciuni:

realizarea unui diagnostic strategic;
elaborarea unei liste de idei de rezisten;
apelarea la un sprijin politic n favoarea schimbrii;
descoperirea i punerea n eviden a aptitudinilor adecvate schimbrii;
informarea i linitirea grupurilor (indivizilor) n legtur cu schimbarea;
apelarea la asisten de specialitate din afara ntreprinderii pentru elaborarea
analizei diagnostic.
II. Conceperea proceselor de schimbare.

Acesta se realizeaz prin urmtoarele aciuni:
axarea conceperii pe rezolvarea problemelor strategice;
conceperea punerii n practic a ideilor;
utilizarea unui concept modular;
prevederea adoptrii unor decizii strategice la sfritul fiecrui modul;
organizarea punerii n practic ntr-un timp ct mai scurt.

III. Stabilirea proceselor necesare pentru a evita conflictele.
definirea clar a responsabilitilor;
finanarea activitii de schimbare;
numirea de responsabili n activitile strategice;
recompensarea celor din activitile strategice.
IV. Stabilirea msurilor pentru punerea n practic a proceselor pentru stpnirea

schimbrii.
formarea unor indivizi care s adopte decizii strategice i care s le pun n
aplicare la nceputul fiecrui modul;
implicarea managerilor responsabili i a experilor nprocesele de decizie;
informarea permanent a tuturor persoanelor implicate i interesate;
realizarea unor condiii c responsabilii s se ataeze de problemele care revin
sectorului lor;
realizarea unei concordane ntre complexitatea analizei i cunotinele
responsabilior;
furnizarea de informaii strategice la momentul potrivit.
V. Stpnirea proceselor care sunt n derulare.

realizarea.n paralel a planificrii i a punerii n practic a unor procese (aciuni);
asigurarea unui control asupra planificrii pentru a asigura un echilibru permanent
ntre deciziile luate i cei care trebuie s le execute.
VI. Instituionalizarea noii strategii.
elaborarea unui plan de dezvoltare strategic pentru stpnirea procesului de
schimbare;
paralel cu strategia aplicat, se va continua ntreinerea climatului existent pn
cnd noua cultura i structur a puterii capt o susinere natural pentru a aplica
ashimbarea.
Din cele artate se desprind cteva idei n legtur cu comportamentul strategic al

ntreprinderii.
1.7. Teste de autoevaluare
1) Identificai una din trsturile ntreprinderii:

a) sistem nchis.
b) urmrete numai profitul.
c) fixeaz preul
d) este un centru de decizie.
2) S.R.L. este:
a) Societate de persoane
b) Regie autonom
c) Societate mutual
d) S.C. pe aciuni
e) A,b,c,d sunt false.
3) Elaborarea planului de afaceri este o etap pentru:
a) nfiinarea unei ntreprinderi
b) Amplasarea n teritoriu a unei ntreprinderi
c) Obinereade profit
d) Ptrunderea pe pia
e) Elaborarea contractului de societate.
4) Funciunea financiar-contabil se concretizeaz n:
a) Activitatea de introducere de noi strategii
b) Salarizarea i motivarea personalului
c) Asigurarea cu resurse materiale necesare
d) Realizarea de plusvaloare
e) Activitatea contabil i elaborarea situaiilor financiare.
5) Realizarea unei investiii de un milion de EURO reprezint un obiectiv:
a) Derivat
b) Fundamental
c) Specific
d) Individual
e) A,b,c,d, sunt false.
La fiecare raspuns trebuie aduse argumentele de riguare.
Rspunsuri corecte:
1e
2e
3a
4e
5 b.
1.8. Lucrare de verificare nr.1.
Folosind informaiile din raportul de curs i din materialele complementare
recomandate v rugm s prezentai n mod coerent i succint cteva idei despre
urmtoarele probleme:
a) Legturile dintre funciunile unei organizaii
b) Modul de organizare a firmei n care lucreai i ncrarea ei dup criteriile de
clasificare.
c) Un obiectiv fundamental din activitatea firmei n care lucrai.
1.9. Rezumat
n cadrul unitii de nvare nr.1 ai abordat subiecte legate de ntreprindere
(firm) ca sistem dinamic i deschis, despre funciunile acesteia i obiectivele ei.
Factorii care influeneaz activitatea unei firme sunt prezentate n aa fel nct s
v ajute la fundamentarea strategiilor i ale deciziilor.
Prin rspunderea la testele de autoevaluare i lucrarea de verificare v asigurai o
gndire sistemic despre problematici supuse studiului n aceast unitate de nvare.
1.10 Bibliografie
1) Managementul organizaiei, autori tefan Nedelea (colectiv), (pag.14-21), Editura

A.S.E. Buc. 2008.
2) Managementul ntreprinderii, autori: Fl.Prvu i Silvia Olaru (pag: 11-51),
Lumina Lex, Buc. 2008.
Unitate de nvare nr.2
Funciunea de cercetare-dezvoltare
Obiectivele unitii de nvare nr.2

Prin parcurgerea i nsuirea ideilor prezentate n cadrul acestei uniti de
nvare, pot fi atinse de ctre studeni cteva obiective printre care:
nelegerea rolului cercetrii tiinifice pentru progresul ntreprinderii (firmei) i a
economiei n ansamblul su.
Cunoaterea coninutului activitii de cercetare i nvare.
Identificarea i evaluarea riscurilor care se manifest n activitatea de cercetare i
inovare.
Cunoaterea costurilor implicate de cercetarea tiinific i a efectelor economice
i sociale care se pot obine ca urmare a aplicrii cercetrii tiinifice.
Necesitatea dezvoltrii activitilor de cercetare tiinific i a stimulrii acestora
de ctre cei cu putere de decizie.
Pentru studierea acestei uniti de nvare avei nevoie de 3-4 ore.
2.1. Coninutul funciunii de cercetare dezvoltare.
2.2. Sisteme de organizare a compartimentului de cercetare-dezvoltare.
2.3. Coninutul activitii de cercetare-inovare.
2.4. Riscul n activitatea de cercetare i inovare.
2.5. Determinarea eficient activitii de cercetare i inovare.
2.6. Teste de autoevaluare.
2.7. Lucrare de verificare nr.2.
2.8. Rezumat.
2.9. Bibliografie.
2.1. CONINUTUL FUNCIUNII DE CERCETARE-DEZVOLTARE
Fiecare ntreprindere trebuie s aib o perspectiv i o anumit siguran n

desfurarea activitii n viitor. Pentru aceasta trebuie realizate activiti de cercetare-
dezvoltare care s-i asigure o funcionalitate bun n condiii de concuren. n acest scop
trebuie dezvoltat funciunea de cercetare-dezvoltare care se concretizeaz ntr-o serie de
activiti desfurate n ntreprindere n vederea conceperii i introducerii progresului
tiinifico-tehnic.
Coninutul acestei funciuni este sintetic prezentat n fig.nr.8.
FUNCIUNEA DE
CERCETARE
DEZVOLTARE
PREVIZIONARE CONCEPIE ORGANIZARE INVESTIII

TEHNIC
Fig.8. Coninutul funciunii de cercetare
Elementele de baz (previzionarea, concepia tehnic, organizarea, investiiile)

sunt prezentate sub forma schematic n figurile 9, 10, 11, 12.
PREVIZIONARE
Elaborarea strategiei de prognoz
Elaborarea strategiei ntreprinderii
Stabilirea planului anual
Stabilirea i evidena capacitilor de producie
Stabilirea fondului de salarii i a necesarului de salariai
Alegerea produselor
Alegerea pieelor
Alegerea tehnicilor
Alegeri financiare
Fig.9. Coninutul previzionrii

CONCEPIA TEHNIC
Produse noi i modernizate
Tehnologii noi i modernizate
Plan de cercetare i plan tehnic
Studii, cercetri, proiecte pentru asimilare de produse noi, de

tehnologii sau piee noi
Invenii i inovaii
Cooperare tehnico-tiinific cu alte firme
Investiii
Dezvoltarea bazei materiale de cercetare
Fig.10. Coninutul concepiei tehnice

Studii i soluii cu caracter
organizatoric
Stabilirea de norme pentru creterea

eficienei economice
ORGANIZARE Soluii de organizare mai bun a

grupurilor de salariai
Combinarea factorilor de producie n

cele mai bune soluii
Politica organizatoric a
ntreprinderii
Fig. 11. Coninutul organizrii
Strategii i planuri de investiii
Contracte pentru realizarea de

investiii
INVESTIII Asigurarea resurselor pentru

realizarea investiiilor
Folosirea optim a resurselor pentru

investiii
Adoptarea strategiei de dezvoltare

intern i extern
Fig.12. Coninutul investiiilor
2.2. SISTEME DE ORGANIZARE A COMPARTIMENTULUI DE

CERCETARE-DEZVOLTARE
Pentru desfurarea n condiii bune a procesului creativ, n cadrul ntreprinderii

trebuie asigurat un mediu organizatoric care s stimuleze acest proces.
Structura organizatoric a compartimentului de cercetare-dezvoltare trebuie
privit n interaciune cu structurile organizatorice ale altor compartimente din
ntreprinderea respectiv.
Activitatea de cercetare este foarte complex i din aceast cauz pentru
desfurarea ei sunt interesate i alte compartimente din cadrul ntreprinderii.
n fig. nr.13 se prezint structura organizatoric centralizat a compartimentului
de cercetare-dezvoltare.
Manager cercetare-dezvoltare
Compartimentul 1 Compartimentul 2 Compartimentul 3

Proiecte Proiecte Proiecte
Pentru secia 1 Pentru secia 1 Pentru secia 1
Fig.13. Structura organizatoric centralizat a compartimentului de

cercetare-dezvoltare
n fig nr.14 se prezint structura organizatoric a activitii de cercetare-

dezvoltare structurat pe secii.
Manageri de cercetare-
dezvoltare
Manageri de
producie
Secia 1 Secia 2 Secia 3
Proiecte Proiecte Proiecte

Fig.14. Structura organizatoric
Manageri de cercetare-
dezvoltare
ef disciplin ef disciplin ef disciplin

A B C
Conductor
proiect 1
Conductor
proiect 2
Fig.15 Structura organizatoric matricial

n fig. nr.15 a fost prezentat structura organizatoric matricial.
Fiecare ntreprindere adopt o structur organizatoric innd cont de
particularitile activitii i de factorii care influeneaz cercetarea-dezvoltarea.
2.3. CONINUTUL ACTIVITII DE CERCETARE-

INOVARE
2.3.1 Aspecte generale privind cercetarea tiinific i inovarea
n msura n care fiecare ntreprindere dorete s ating anumite obiective n

vederea creterii competitivitii i mbuntirii poziiei pe pia, este normal ca acestea
s fac cercetri pentru descoperirea de noi tehnici i noi produse.
Cercetarea tiinific i inovarea reprezint prghii eseniale pentru ridicarea
nivelului economic al fiecrei naiuni i influeneaz hotrtor adaptarea ntreprinderilor
dintr-o ar la modificrile care au loc pe plan mondial.
Cercetarea tiinific i tehnologic reprezint efortul social depus n vederea
lrgirii limitelor cunoaterii, descoperirii de noi legi, legiti i principii, precum i de
procedee, mijloace, metode .a prin care noutile tiinifice i tehnice se transform n
fapte de progres economico-social.
Cercetarea fundamental are ca scop lrgirea bazei teoretice, descoperirea
legitilor noi n esena unor fenomene din practic, n vederea deschiderii orizontului
cercetrii aplicative.
Prin cercetare fundamental se precizeaz noiuni, ipoteze i relaii cu caracter de
generalitate nalt i de teoretizare, menite s structuralizeze domeniul de cunotine.
Deasemenea se urmrete completarea sau corectarea unor cunotine despre
esena fundamentelor i procedeelor, mbuntirea sistematizrii cunotinelor printr-o
logic mai riguroas, precizarea condiiilor de valabilitate a legitilor, exprimarea mai
riguroas a proceselor n relaii i modele matematice , precizri de sensuri ale noiunilor
.a.
Cercetarea aplicativ are ca scop folosirea rezultatelor cercetrii fundamentale.
n cercetarea aplicativ cunotinele noi cutate au direct un caracter practic, uor
de sesizat, referindu-se la structura unor mijloace tehnice i organizatorice, noi sau
perfecionate ori la procedee noi, precum i la modalitile de producere a acestora n
condiii de laborator.
n mare msur cercetarea aplicativ i trage seva din cercetarea fundamental
oriental.
n aceast sfer cunotinele noi se materializeaz direct n contractele de
cercetare realizate i aplicate n machete, schie, desene, modele ca i n comunicri,
studii i cri. Unele idei au caracter de invenii, fiind brevetate.
n ultima instan, cunotinele noi din cercetarea aplicativ se materializeaz n cadrul
altor sfere de activitate, n maini noi sau modernizate, materiale noi etc.
Din definiia cercetrii tiinifice reiese faptul c aceasta se concretizeaz n dou
elemente:
descoperirea de tehnici, care const n introducerea de noi metode de producie i
de noi echipamente, maini etc. Acest tip de descoperire permite creterea
productivitii factorilor de producie i reducerea costului de producie al
bunurilor, paralel cu mbuntirea caracteristicilor de calitate ale acestora.
Descoperirea de noi produse i dezvoltarea, perfecionarea celor existente. Acest
tip de dezvoltare este legat direct de schimbarea caracteristicilor bunurilor oferite
pe pia i de modificarea calitii lor. Datorit interaciunii celor dou categorii
de descoperiri este greu s se evalueze s se msoare cu exactitate, separat
efectele lor.
Procesul inovaional reprezint un proces complex, de introducere permanent a
noutilor n viaa economic, de generare i implementare a noilor idei, care s se
concretizeze n procese, produse, lucrri, servicii destinate pieei.
n cadrul acestui proces, ntreprinderile pun la punct o serie de tehnici, combinate
cu studiul de pia, n vederea realizrii de produse sau tehnologii pentru pia.
Cercetarea tiinific i inovarea au un rol important n economie, concretizat n
principal prin urmtoarele:
pe baza descoperirilor se materializeaz n practic noi idei, noi principii care duc
la dezvoltare;
cercetarea tiinific a devenit o for nemijlocit de producie i asigur, astfel,
progresul economic;
cercetarea tiinific duce la creterea competitivitii industriei i economiei n
asamblul su.
2.3.2. Categorii de activitii de cercetare i inovare
Dezvoltarea i descoperirea de tehnici i de produse comport mai multe faze.

Acestea sunt prezentate sintetic n fig. nr.16, din care reies i activitile specifice
cercetrii i inovrii.
Dezvoltarea experimental are ca scop utilizarea rezultatelor cercetrii aplicative.
Ea este specific unitilor productive i se concretizeaz ntr-un sistem de lucrri de
natur tehnic i organizatoric, care au ca scop n final s abin noi tehnologii, noi
produse, noi materiale etc. i s le mbunteasc pe cele existente.
Are n vedere o aplicare imediat
Aplicativ Definete noi tehnici i noi produse
Cercetare
Fundamental Determin lrgirea orizontului de cunoatere

Are sau nu aplicare previzibil
Are n vedere aplicare n perspectiv
Activiti conexe
Dezvoltare tiinific
Dezvoltare i
Dezvoltare
descoperirea Inovare Dezvoltare tehnologic
experimental
de tehnici i
produse
Dezvoltare simpl
Studiul pieei
Activiti conexe
Difuzarea Cnd firmele concurente adopt sau

imit noile tehnici sau produse
Fig. 16 Principalele categorii de cercetare
Dezvoltarea tiinific const n activitatea de exploatare a progresului obinut de

tiin. n cazul acesteia trebuie ca ntreprinderile sau organizaiile de cercetare s
dispun de specialiti foarte buni.
Dezvoltarea tehnologic are ca scop crearea instrumentarului material i
elaborarea procedeelor legate de utilizarea acestuia.
Dezvoltarea simpl se bazeaz pe cunotinele i calificarea salariailor, fr s
presupun o pregtire tiinific i tehnic deosebit.
Pentru ca aceastea s se dezvolte este necesar motivarea salariailor.
Activitile conexe nu creeaz nouti, dar ajut, deoarece ele creeaz bunuri i
servicii necesare celorlalte activiti de cercetare i inovare, construcii de aparate i
instrumente i asigur formarea cercettorilor pe un anumit domeniu.
Trebuie menionat c activitile prezentate au efecte economice pozitive dac
sunt bine ancorate n realitatea economic, social i politic a rii.
Pentru ca aceste activiti s funcioneze corespunztor, se pune problema
constituirii de mijloace pentru fiecare dintre ele, iar costul noilor tehnici i produse s fie
acceptabile pentru viitorii beneficiari.
Din cele prezentate reiese c activitile de cercetare i inovare trebuie s
rspund unor obiective, printre care:
s reprezinte o for motrice a naiunii respective;
s asigure mrirea venitului naional;
s mreasc stocul de rezerve de cercetare i de resurse materiale n ar;
s sprijine creterea nivelului de trai i protecia mediului;
s duc la progres tehnic n economie;
s perfecioneze metodele de management;
s mreasc posibilitatea participrii rii la cooperarea internaional pe plan
tiinific.
Cercetarea i inovarea reprezint activiti complexe i din acsat cauz trebuie
analizate n legtura lor cu alte domenii de activitate din economie.
In fig. nr.17 se prezint sintetic principalele legturi cu nvmntul i cu
producia industrial i de construcii.
Pentru desfurarea corespunztoare a activitilor din acest domeniu, trebuie s
existe un sistem organizatoric adecvat, care s corespund cerinelor economiei.
Reeaua de cercetare poate cuprinde diferite categorii de uniti, aa cum reiese
din figura nr. 18.
Cercetare
tiinific i
inovare
Fora de Bazele teoretice ale Baza

munc descoperirilor material
Soluii aplicabile
Personal
calificat
nvmnt i
sistemul de PRODUCIA
pregtire a forei
de munc
Fig. 17. Legturile cercetrii cu alte domenii

Institute centrale de cercetare
Institute de cercetare tiinific specializate
Institute de cercetare i proiectare la nivelul

unor ministere
Reeaua
unitilor de Centre de cercetare i proiectare la nivelul unor
cercetare ministere
tiinific
Laboratoare de cercetare uzinale
Uniti de microproducie
Cercetare tiinificp n nvmnt
Alte forme de organizare (asociaii, academii .a.)
Fig. 18 Reeaua unitilor de cercetare tiinific

Pentru perfecionarea cadrului organizatoric i a relaiilor activitii de cercetare
tiinific cu alte domenii, se impune stabilirea unor soluii printre care mai importante
sunt urmtoarele:
asigurarea potenialului de cercetare i stabilirea unor dimensiuni optime pentru
unitile de cercetare;
abordarea i valorificarea unor teme de cercetare de mare importan pentru
economie;
realizarea unei legturi mai concrete ntre cercetarea propriu-zis i valorificarea
rezultatelor;
stimularea corespunztoare a personalului de cercetare;
colaborarea mai puternic cu institute, academii, firme etc. Din alte state;
perfecionarea sistemului informaional;
stimularea agenilor economici pentru a efectua cercetri i inovri.
ntre soluiile menionate, perfecionarea sistemului informaional, la orice nivel, este
foarte important.
Din figura nr.19 reiese legtura activitii de cercetare tiinific i de inovare cu alte
domenii de activitate ale firmei i cu rezultatele obinute de aceasta.
n aceeai manier se pune problema i la un nivel mai nalt (subramur, ramur...).
Cerere fundamental Cerere aplicativ
Metode, teorii i rezultate

experimentale
Noi probleme Soluionarea problemelor (Studii

rezolvate de aplicare i studii privind
posibilitile de realizare)
Studii de aplicare
Analiza rezultatelor n producie Cerinele firmei
Staii pilot prototipuri
Noi probleme Noi probleme
Fig.19 Sistemul informaional al cercetrii tiinifice la nivelul unei firme

productive
2.4. RISCUL N ACTIVITATEA DE CERCETARE - INOVARE
Cercetarea tiinific i inovarea au o serie de particulariti care le deosebesc de

alte activiti. Principalele particulariti sunt urmtoarele:
apare o anumit nedeterminare (c probabilitate) n realizarea rezultatelor finale.
Aceast probabilitate este determinat de o serie de elemente ca:
o sunt situaii cnd la anumite teme nu se obin soluii;
o uneori se lungete timpul de soluionare sau se fac cheltuieli mai mari
pentru anumite soluii (n cercetarea fundamental atingerea unor soluii
viabile are loc n proporie de 5-10%, n cercetrile de tip prospectiv, de
50-60%, n cercetrile aplicative, de 80-100%, n contracte experimentale
90-95%);
o are loc o influen a factorului timp. Astfel, durata noutilor este de 3-5
ani, n majoritatea domeniilor cu excepia industriei extractive, energiei
electrice, alimentare i confeciilor;
o exist situaii cnd se ofer soluii depite n urma cercetrilor;
o sunt situaii cnd efectele obinute sunt mai mici dectcele stabilite iniial;
o uneori cheltuielile fcute sunt mai mari fa de cele stabilite iniial;
o cercetrile nu au caracter repetitiv.
Avnd n vedere cele artate, reiese c n activitatea de cercetare tiinific i
inovare exist anumite riscuri care trebuie luate n calcul.
n fig. nr.20 sunt prezentate principalele riscuri.
Toate formele de risc prezentate determin cheltuieli suplimentare.
Pentru a reduce riscurile trebuie s se acioneze n principal pentru scurtarea
ciclului de cercetare-producie (Ccp).
Ccp = DA + DE + DP + DC + Da
n care:
DA = timp de cercetare aplicativ;
DE = timpul necesar realizrii unor construcii, experiene;
DP = timpul pentru proiectare a unor linii tehnologice i pentru pregtirea personalului;
DC = timpul necesar pentru construirea unui nou obiectiv industrial;
Da = timpul pentru asimilarea n producie a efectelor oferite de cercetare.
Tema nu se preteaz la o
RISCUL rezolvare tiinific
TIINIFIC
Soluia oferit nu corespunde

exigenelor
Soluia reclam cheltuieli mai

mari fa de cele preconizate
RISCUL
ECONOMIC
Efectul economic este mai mic
dect estimat
Riscul n
activitatea de
RISCUL Tema cercetat nu permite
cercetare i
TEHNIC soluionarea tehnic sau include
inovare
nesiguran n exploatare
Apar avarii deosebite

RISCUL DE
PRODUCIE Rezultate neverificate
Nefinisri
RISCUL DE Soluia este bun, dar a fost

BREVETARE brevetat mai repede de alte firme
Fig. 20. Riscuri n activitatea de cercetare

Reducerea duratei ciclului de cercetare-producie este necesar i datorit faptului
c riscurile menionate sunt determinate n principal de urmtoarele elemente:
existena unui decalaj ntre nivelul prezent i cel proiectat al dezvoltrii n
domeniul respectiv;
existena unui decalaj determinat de modificrile de preuri;
condiiile de producie, de difuzare a rezultatelor cercetrii i nivelul de pregtire
profesional a partenerilor care particip la cercetarea respectiv.
Luarea n considerare a riscurilor nseamn, de fapt, creterea cheltuielilor cu o

cot care exprim probabilitatea riscului.
Mrimea riscului (R) se poate stabili cu relaia:
R = I(l-p), sau R = E(l-p)
n care:
p = probabilitatea de succes
q = probabilitatea de eec
I = mijloace financiare, materiale supuse pierderii
E = efecte supuse pierderii
p+q=l i q=lp
Trebuie ca p>q, iar valorile pentru p i q s fie determinate innd cont de
condiiile existente n anumite domenii de activitate.
2.5 DETERMINAREA EFICIENTEI ACTIVITII DE CERCETARE I INOVARE
Stabilirea eficienei n acest caz se face mai greu i cu precizie mai mic, din
cauza particularitilor artate, precum i a urmtoarelor elemente:
pot fi considerate ca eficiente nu numai descoperirile sau inveniile care duc
imediat la creterea eficienei economice, ci i cele cu efecte favorabile n
perspectiv;
eficiena se calculeaz pe planul probabilitii i nu al certitudinii;
exist o anumit rezisten la nou i din aceast cauz, punerea n practic a unei
descoperiri sau invenii are un caracter aleator;
trebuie s se mbine optimul la nivel micro cu cel. la nivel macro - economic;
este necesar o mbinare a cerinelor actuale cu cele de perspectiv;
modul de alegere a bazei de comparaie este specific;
cercetarea i inovarea reprezint prima verig dintr-un lan de activiti care duc la
creterea eficienei i, deci, efectul acesteia nu poate fi determinat imediat;
cercetarea i inovarea reprezint o succesiune de etape distincte, care necesit un
timp destul de lung.
Un rol important n creterea eficienei economice a cercetrii i inovrii o are
activitatea de selecionare a temelor de cercetare tiinific.
Aceast selecie se poate face prin mai multe metode, cum sunt:
metoda listelor de verificare;
metoda numerelor de index sau cifrei de merit;
metode de programare matematic.
Metoda listelor de verificare urmrete aprecierea de ctre un grup de experi a
avantajelor, propunerilor de cercetare, innd cont de urmtorii factori:
posibiliti de cercetare-dezvoltare;
capacitile de producie;
obiectivele ce trebuie atinse;
posibiliti de desfacere, cererea pe pia i competitivitatea produselor;
strategia stabilit n domeniul respectiv.
Pe baza aprecierilor se acord un calificativ (insuficient, suficient, bine, foarte
bine).
Metoda numerelor de index (cifra de afaceri).
n cazul acestei metode, temele sunt selectate n funcie de valoarea unui indicator
(cifra de afaceri), care se stabilete cu ajutorul relaiei:
B p q

Cc C a
n care:
B = profitul estimat
p = probabilitatea de succes a cercetrii (deci de atingere a parametrilor prevzui)
q = probabilitatea de succes n aplicarea cercetrii
Cc = costul cercetrii
Ca = costul aplicrii rezultatelor cercetrii
Dac valoarea lui este mai mare,eficiena este mai mare.
Metodele de programare matematic au ca scop alocarea resurselor unor variante
din cadrul proiectului de cercetare - inovare n aa fel nct s se ncadreze n limitele
privind resursele i s obin o maximizare a rezultatelor.
Aceste metode se pot aplica cnd sunt mai multe variante posibile, iar verificarea
acestora se poate face simultan, n condiiile determinrii costurilor i investiiilor.
Efectele economice ale cercetrii tiinifice i inovrii pot f estimate cu precizie
mai mare sau mai mic.
Sunt mai multe categorii de efecte:
efectele nsumabile ca acumulri suplimentare, care sunt de dou feluri:
o efecte care se obin o singur dat, ca, de exemplu reducerea cheltuielilor
de investiii, economii di: reducerea duratei ciclului de asimilare .a;
o efecte care se obin pe o perioad lung de timp, ca de exemplu: profitul
aferent noilor produse, reduceri de costuri, modificarea preurilor de
producie ca urmare a mbuntirii calitii .a.;
efecte nsumabile ca aport valutar care sunt de dou feluri:
efecte de moment: evitarea importului, licenelor, brevetelor;
efecte de durat: spor de valut prin creterea exportului i evitarea
importului de materii prime;
efectele nsumabile ca spor de producie, care se concretizeaz n sporirea
rezultatelor activitii existente i n obinerea de produse noi.
Eficiena economic a unei teme de cercetare-inovare se calculeaz n funcie de
principalele faze ale ciclului prezentat. Apar, astfel, mai multe categorii de eficien
economic.
a. Eficiena ecortomic estimat

Aceasta se determin pentru perioada de la nscrierea temei n program i pn la
ncheierea cercetrii.
Pentru determinarea eficienei n acest caz se folosesc aproximri. Principalul
indicator utilizat este coeficientul convenional al eficienei economice (K e):

Ea Av Crb Q1
Ke 1000
Cc C a
n care:
Ea = efectul economic anual (creterea profitului sau reducerea costurilor), obinut fr
mrirea volumului de producie;
Av = aportul net valutar;
Q = creterea valorii produciei marf;
= cheltuieli la 1000 lei producie marf.
b. Eficiena economic potenial
Eficiena economic potenial se calculeaz pentru perioada dintre momentul

finalizrii temei i pn la valorificarea rezultatelor n producie. Pentru stabilirea acesteia
se folosesc date i informaii referitoare la aplicabilitatea n practic.
Principalii indicatori utilizai sunt:
1. Coeficientul eficienei economice nete (Ken)
Ea
K en
Cc C a
2.Termenul de recuperare a cheltuielilor (T r)
C c C a
Tr
Ea
3. Efecte nete obinute (E)

E = Ea - (Cc + Ca)
n calculul celor trei indicatori, Ea reprezint efectul pe durata de via a
cercetrii.
c. Eficiena economic efectiv
Aceasta se determin n momentul aplicrii n practic.

n acest caz se lucreaz cu informaii certe.
Principalii indicatori folosii sunt:
1. Sporul de profit ca urmare a creterii productivitii fizice (P1)
P1 = (q1 q0) (pv - c)
n care :
q0 ,q1 = producia nainte i dup aplicarea cercetrii
pv = preul de vnzare
c = costul de producie
2. Sporul de profit ca urmare a reducerii costului unitar (P 2)
P2 = (C0-C1)q1
3. Sporul de profit obinut ca urmare a modificrii preului de vnzare (P3)
P3 = (pv1 - pv0) q1
Eficiena economic a cercetrii- inovrii se poate determina i pe ansamblul
activitii de cercetare.
n acest scop se determin indicatorii prezentai mai sus, dar acetia se calculeaz
ca medie pe totalul temelor de cercetare.
n afara acestor indicatori se mai pot utiliza i alii, ca de exemplu:
1. Cheltuieli medii anuale pe un cercettor (C)
Cc Ca
C
N
n care : N = numrul de cercettori
2. Profitul i profitul suplimentar pe un cercettor (P)
P
P
N
3. Sporul de producie ca urmare a cercetrii, pe un cercettor (q)
Q
q
N
n care: Q = spor de producie ca urmare a aplicrii cercetrii
La nivelul unei ramuri; subramuri se pot utiliza, pentru aprecierea eficienei
cercetrii pe o perioad mai lung, urmtorii indicatori:
Cc C a
1. E1
Vn
Cc Ca
2. E2
M
Cc C a
3. E3
I
n care :
Vn = sporul de venit net sau venitul naional ca urmare a cercetrii
M = sporul de resurse materiale obinute ca urmare a cercetrii i inovrii
I = sporul de investiii determinate de activitatea de cercetare
Deoarece eficiena economic a cercetrii i inovrii se calculeaz pe o perioad
lung de timp, n funcie de durata de via a cercetrii, se impune introducerea n calcule
de eficien a efectelor factorului timp. Acest lucru se realizeaz folosind actualizrile.
Influena factorului timp se determin att asupra efectelor, ct i asupra
cheltuielilor.
Pentru perioade mai scurte se folosete un coeficient de actualizare de forma:
K = (1 + e) t
n care : e = o constant de actualizare
t = timpul
Pentru perioade mai lungi se folosete un coeficient de actualizare de forma:
K = (1 + e)t
1) Alegerea produselor, pieelor i tehnicilor reprezint o component a:

a) concepiei tehnice
b) organizrii
c) investiiilor
d) previzionrii
e) a, b, c, d sunt false.
2) Ceretarea fundamental are ca scop:
a) realizarea de modaliti concrete de producere a mijloacelor tehnice
b) precizarea de noiuni, ipoteze i relaii cu caracter de generalitate
c) obinerea de noi tehnologii printr-un sistem de lucrri de natur tehnic i
organizatoric
d) exploatarea progresului obinut de tiin
e) a,b,c,d sunt false.
3) Riscul economic n cercetare i inovare const n:
a) apariia unor avarii deosebite n momentul aplicrii
b) soluia oferit nu corespunde exigenelor
c) soluia este bun dar a fost brevetat mai repede de alt firm
d) efectul economic obinut este mai mic dect cel estimat
e) tema de cercetare include elemente de nesiguran n exploatare
4. Coeficientul convenional al eficienei economice (Ke) este folosit la determinarea:
a) eficienei economice poteniale a cercetrii;
b) eficienei economice estimate a cercetrii;
c) eficienei economice efective a cercetrii;
d) eficienei la momentul aplicrii in practic a cercetrii;
5. Determinarea eficienei economice a cercetrii i inovrii se face:
a) cu exactitate pentru c exist un sistem informaional bine pus la punct;
b) numai n perioada aplicrii cercetrii;
c) prin calculi ce folosesc probabilitile;
d) uor, pentru c toate descoperirile i investiiile sunt eficiente;
6. Funciunea de cercetare - dezvoltare conine:
a) previzionare;
b) concepie tehnic;
c) organizare;
d) investiii;
e) a, b, c, d sunt adevrate.
7. Inveniile i inovaiile reprezint o componenta a:
a) previzionrii;
b) organizrii;
c) investiiilor;
d) concepiei tehnice;
8. Riscul economic n activitatea de cercetare tiinific const n:
a) soluia oferit nu corespunde exigenelor
b) apar avarii deosebite cnd se aplic soluia obinut ca urmare a cercetrii
tiinifice;
c) tema nu se preteaz la o rezolvare tiinific;
d) efectul economic este mai mic dect cel estimat;
e) nu exist risc economic n activitatea de cercetare tiinific.
Argumentai rspunsurile cu ajutorul cunotiinelor dobndite prin parcurgerea
unitii de nvare 2 i a materialelor recomandate n bibliografie.
Rspunsuri corecte
1d 5c
2c 6e
3d 7d
4a 8d
2.7 Aplicaie practic rezolvat
La o tem de cercetare pentru perfecionarea tehnologiei de fabricaie a unui

produs lucreaz 8 cercettori i 12 lucrtori cu studii medii. Pentru efectuarea cercetrilor
sunt necesare cheltuieli de cercetare propriu-zise de 400 milioane lei, ealonate n timp
astfel:
anul 2008 50 mil lei
Pentru aplicarea n producie a noii tehnologii se mai fac cheltuieli de 250 mii lei
ealonate n timp astfel:
Folosirea produsului care este realizat cu tehnologia nou, nu determin cheltuieli
suplimentare la beneficiarii produsului..
Ca urmare a aplicrii noii tehnologii se estimeaz obinerea unor efecte
economice aa cum se prezint n tabelul 1
Nr. crt Efecte economice

U.M. (lei) 2011 2012 2013
preconizate
1 Eliberarea de fonduri de
Mil. 15 30 -
rulment
2 Profit suplimentar Mil. 80 150 120
3 Efecte suplimentare ca
urmare a mbuntirii Mil. 4 18 25
calitii produsului
4 Reducerea consumului
de materii prime din 1500 4000 4500
import
5 Valoarea exportului
Mil. - 200 250
suplimentar
6 Spor de producie
prin aplicarea noii Mil. 100 300 350
tehnologii
Se consider c probabilitatea de obinere a efectelor este 0,93, iar actualizarea

cheltuielilor i rezultatelor se face la nivelul anului 2007 cu un factor de actualizare de
0,20.
REZOLVARE
1. Determinarea cheltuielilor actualizate (Cta) pentru anul 2010 (anul aplicrii).

Pentru actualizare se folosesc dou relaii:
a. Cta= Ci (1 + r)i, nainte de momentul actualizrii
Ci
b. Cta , dup momentul actualizrii
(1 r ) i
n care: C = cheltuielile efectuate n momentul I
r = factorul de actualizare
i = momentul efecturii cheltuielilor
Rezult :
Cta = 50.000.000 (1+0.2)3 + 250.000.000 (l+0.2)2+ 100.000.000(1+0.2)1+ 180.000.000 +
70.000.000
= 804.733.000 Lei
(1 0,2) i
2. Determinarea efectului total al cercetrii (E t), actualizat la nivelul anului 2010.
Et = Ea + Ev + Eq
n care : Ea = efecte nsumabile ca acumulri
Ev = efecte nsumabile ca aport valutar
Eq = efecte nsumabile ca urmare a sporului de producie.
Actualizarea efectelor se face ca i cea a cheltuielilor:
198.000.000 145.000.000
a. Ea = 99.000.000 + = 364.694.000 lei
(1 0,2)1 (1 0,2) 2
4.000 4.500
b. Ev = 1500 + = 7958,3
(1 0,2) (1 0,2) 2
1
Folosind un curs de 33.100 lei pentru un euro, rezult c:

Ev= 7958,3 x 33.100 = 263.419.730 lei
1
c. Eq = q (1 )
1000 (1 r) i
= cheltuieli la 1000 lei producie marf, = 750 lei
Deci:
750 750 1
Eq 100.000.0001 300.000.0001
1000 1000 (1 0.2)
1
750 1
350000000 1 ) 148.264.000 lei
1000 (1 0.2)
2
Rezult c efectul total este:

Et = 364.694.000 +263.419.730 + 148.264.000 =776.377.730
Deoarece se estimeaz c probabilitatea de reuit este de 0,93, rezult c efectele
ce se pot obine sunt:
E = Et x 0,93 = 776.377.730 x 0,93 = 772.031.280 lei
3. Determinarea indicatorilor de eficien

Folosind relaiile cunoscute, se calculeaz indicatorii de eficien la tema
respectiv i rezult urmtoarea situaie:
a. Coeficientul eficienei economice nete a temei de cercetare.
b. Termenul de recuperare a cheltuielilor (Tr).
c. Acumulri pe un cercettor (P).
d. Cheltuieli medii anuale pe un cercettor (c)
1. Coeficientul eficienei economice nete a temei de cercetare
Ken
E

364.694.000 148.264.0000,03 512.958.000 0,6374 63,74%
Cta 804.773.000 804.733.000
2. Temenul de recuperare a cheltuielilor. (Tr)
Cta 804.733.000
Tr 1,56 ani
E 512.958.000
3. Acumulri pe un cercettor
P 512.958.000
P 64.119.750 lei / cercettor
M 8
4. Cheltulieli medii anuale pe un cercettor (C)
Cta 804.733.000
C 100.591.630 lei / cercettor
M 8
La stabilirea indicatorilor nu s-a luat n calcul sporul de profit lin creterea
exporturilor. Se pot calcula i ali indicatori.
2.8. Lucrare de verificare

Folosind cunotiinele dobndite dup studierea acestei uniti de nvare, v
rugm s rspundei concis la urmtoarele ntrebri, aducnd argumentele de riguare.
1. Care sunt categoriile de cercetare tiinific realizate de firma la care lucrai
(sau pe exemplul unei firme cunoscute de dvs.)?
2. Care au fost riscurile manifestate n activitatea de cercetare la firma la care
lucrai (sau la o firm cunoscut de dvs.)?
2.9 Rezumat
Prin coninutul su unitatea de nvare nr.2. ajut la nelegerea fenomenelor,
categoriilor i indicatorilor legai de activitatea de cercetare i inovare.
Sunt abordare activitile specifice cercetrii tiinifice, sunt prezentate categoriile
de cercetare i inovare.
Un loc important n cadrul acestei uniti de nvare l ocup aspectele legate de
stabilirea eficienei economice ca urmare a aplicrii soluiilor descoperite pe baza
cercetrii tiinifice.
n acest scop s-a dat i un exemplu de calcul.
2.10 Bibliografie
1. Managementul organizaiei (pag: 234-255), autori: tefan Nedelea
(coordonator) i colectiv, Editura A.S.E. 2008 Bucureti.
2. Managementul ntreprinderii (pag: 51-81), autori: Fl.Prvu i Silvia Olaru,
Editura Lumina Lex, Bucureti, 2008.
Unitatea de nvare nr.3
Funciunea de producie
Fr producie sau cu o producie necorespunztoare cantitativ i calitativ orice

ar se ndreapt spre un nivel de trai sczut (adic spre srcie).
Funciunea de producie este deci foarte important pentru a asigura viabilitatea
firmei.
Cnd ne referim la producie nu nelegem numai bunuri tangibile ci i servicii,
lucrri i altele.
n urma studierii unitii de nvare nr.3. o s putei trage concluzii mai
pertinente legate de rolul produciei ntr-o ar, de legtur dintre productivitate i nivelul
de trai i de necesitatea dezvoltrii activitilor care produc bunuri, servicii, lucrri, idei.
O ar nu poate tri numai din import.
Obiectivele urmrite prin unitatea de nvare nr 3 sunt cteva, aa cum se
prezint sintetic n rndurile urmtoare:
Formarea unei gndiri clare asupra procesele de producie i importana produciei
interne n cunoaterea eficienei i nivelul de trai.
Prezentarea n mod succint a trsturilor diferitelor tipuri de producie.
nsuirea unor cunotiine legate de modul concret de organizare a produciei, de
programare i de urmrire a realizrii produselor.
Transmiterea ideii c fr a produce o ar devine subordonat altoe ri care au
productivitatea mare, se ocup de industrie i eficient i de alte ramuri.
Pentru studierea acestei uniti de nvare avei nevoie de aproximativ 3 ore.
2.1. Conceptul de producie. Criterii de clasificare. Producia ca rezultat al
realizrii procesului de producie.
2.1.1. Definirea procesului de producie
2.1.2. Criterii de clasificare
2.1.3. Producia ca rezultat al proceselor de producie
2.2. Tipuri de producie
2.2.1. Tipuri de producie: concept, criterii de clasificare i trsturi
2.2.2. Producia n mas
2.2.3. Producia n serie
2.2.4. Producia individual
2.3. Programarea i urmrirea produciei
2.3.1. Programare cuprins, funcii i obictive
2.3.2. Programarea produciei
2.3.3. Lansarea n fabricaie
2.3.4. Urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de producie
2.4. Tipurile de mbinare n timp a executrii operaiilor tehnologice
2.4.1. mbinarea succesiv
2.4.2. mbinarea paralel
2.4.3. mbinarea paralel-succesiv (mixt).
3.1 CONCEPTUL DE PRODUCIE. CRITERII DE CLASIFICARE. PRODUCIA

CA REZULTAT AL REALIZRII PROCESULUI DE PRODUCIE
3.1.1 Definirea procesului de producie

Procesul de producie poate fi definit din punct de vedere tehnico-material prin
totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate, cu ajutorul
diferitelor maini, utilaje sau instalaii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor
componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu o anumit
valoare de pia.
Componena principal a procesului de producie o constituie procesele de munc,
la care se adaug i anumite procese naturale (n anumite ramuri industriale - procesele de
uscare a cherestelei, de fermentare etc.).
Procesul de munc poate fi definit prin aciunea muncitorului cu ajutorul uneltelor
de munc asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente, n vederea
transformrii lor n bunuri economice.
Procesul de producie poate fi abordat i sub raport cibernetic, ca un proces
destinat s transforme un set de elemente intrri ntr-un set specific de elemente
ieiri". Astfel, procesul de producie poate fi definit prin trei componente:
1. intrri;
2. ieiri;
3. realizarea procesului de producie.
3.1.2 Criterii de clasificare
I. n raport cu modul n care particip la executarea diferitelor produse, lucrri sau

servicii, procesele de munc, care constituie principala component a unui proces de
producie, se clasific n:
a) procese de munc de baz;
b) procese de munc auxiliare;
c) procese de munc de service.
a) Procesele de munc de baz sunt acele procese care au ca scop transformarea

materiilor prime, materialelor n produse, lucrri sau servicii care constituie obiectul
activitii de baz a ntreprinderii.
b) Procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigur obinerea unor
produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar care
asigur i condiioneaz buna desfurare a proceselor de munc de baz.
c) Procesele de munc de service sunt acelea care au ca scop executarea unor
servicii productive care nu constituie obiectul activitii de baz sau activitilor auxiliare'
dar care prin realizarea lor condiioneaz buna desfurare att a activitilor de baz, ct
i a celor auxiliare.
II. n raport cu modul de obinere a produselor finite din materii prime se deosebesc:
a) procese de munc directe - cnd produsul finit se obine ca urmare a efecturii
unor operaii succesive asupra aceleiai materii prime;
b) procese de munc sintetice - cnd produsul finit se obine din mai multe feluri de
materii prime, dup prelucrri succesive;
c) procese de munc analitice - cnd dintr-un singur fel de materii prime se obine o
gam larg de produse.
III. n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate se deosebesc:
a) procese chimice;
b) procese de schimbare a configuraiei sau formei;
c) procese de asamblare;
d) procese de transport etc.
IV. In raport cu natura activitilor desfurate pot fi:
a) procese de producie propriu-zise, formate din diferitele operaii tehnologice;
b) procese de depozitare sau de magazinaj;
c) procese de transport.
3.1.3 Producia rezultat al realizrii procesului de producie
I. Dup natura produciei deosebim:

a) ntreprinderi care furnizeaz servicii - prestrile de servicii;
b) ntreprinderi care i realizeaz producia prim montaj -ntreprinderile din
industria electronic;
c) ntreprinderi care fabric produse prin transformarea materiilor prime i a
materialelor - ntreprinderi din industriile mecanice, de prelucrare a lemnului etc.
II. Sub raportul continuitii desfurrii lor, procesele de producie se pot clasifica
n:
a) producia de tip continuu (de tip linear) - procesul de prelucrare a materiilor prime
i materialelor nu se ntrerupe ntre dou locuri de munc consecutive, necesitnd
stocaje intermediare ntre posturi;
b) producia de tip discontinuu (nelineare sau discrete) -produsele se obin prin
prelucrri succesive la diferite locuri de munc, grupate n ateliere sau secii de
producie. Poate fi producie fabricat pe loturi, producie executat pe unicate i
producie de mas.
III Dup tipurile de fabricaie care definesc relaiile ntreprindere-client se pot
deosebi:
a) fabricaia la comand - produsul se execut dup primirea unei comenzi ferme,
care stabilete felul produsului, cantitatea, calitatea i termenele de execuie;
b) fabricaia pe stoc - produsele se execut fr a se cunoate dinainte cumprtorii,
produsele putnd fi comandate imediat de clieni;
c) fabricaia mixt - ntreprinderea execut pe stoc piese sau subansamble care se vor
monta n mod operativ, la comenzile beneficiarilor.
3.2. TIPURI DE PRODUCIE
3.2.1 Tipuri de producie: concept; criterii de clasificare i trsturi
Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a

ntreprinderii determinat de nomeclatura produselor fabricate, volumul produciei
executate pe fiecare poziie din nomenclatur, gradul de specializare a ntreprinderii,
seciilor i locurilor de munc, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale,
semifabricate de la un loc de munc la altul.
n practic se disting trei tipuri de producie:
a) tipul de producie n mas;
b) tipul de producie n serie;
c) tipul de producie individual.
3.2.2 Producia n mas
Este caracteristic ntreprinderilor care fabric o gam redus de tipuri de produse,

fiecare tip de produs executndu-se n cantiti foarte mari.
n condiiile acestui tip de producie are loc o specializare a ntreprinderii n
ansamblu sau pe secii, ateliere, pn la nivelul locurilor de munca; utilajele, instalaiile,
fora de munc au un nalt grad de specializare
Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul se face n mod
continuu, de regul bucat cu bucat, folosindu-se n acest scop mijloace de transport
mecanizate sau automatizate.
Tipul de producie n mas creeaz condiii optime pentru automatizarea
produciei i organizarea ei sub forma liniilor tehnologice n flux.
3.2.3Producia n serie
Este caracteristic ntreprinderilor care fabric o gam mai redus sau mai larg de
produse, n cantiti mari, mijlocii sau mici.
Gradul de specializare a seciilor, atelierelor i a locurilor de munc va fi mai
accentuat sau mai redus.
Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul se face n
cantiti egale cu mrimea lotului de transport, folosindu-se mijloace de transport cu mers
continuu (n cazul unor serii mari) sau cu mers discontinuu (n cazul unor serii mici de
fabricaie).
Amplasarea diferitelor maini i utilaje se face pe grupe omogene (n cazul
seriilor mici) sau pe linii de producie n flux (n cazul seriilor de fabricaie mijlocii sau
mari).
3.2.4 Producia individual
Este caracteristic ntreprinderilor care fabric o gam foarte larg de produse,

fiecare fel de produs fiind unicat sau executndu-se n cantiti foarte reduse.
Seciile, atelierele i locurile de munc sunt organizate dup principiul tehnologic,
folosind maini, utilaje i for de munc cu caracter universal pentru a putea fi adaptate
rapid la execuia unei varieti de feluri de produse n condiii de eficien economic.
Produsele se deplaseaz de la un loc de munc la altul bucat cu bucat sau n
loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu.
Datorit caracterului de unicat al produselor sau a gamei foarte largi, de produse,
pregtirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la tipul de producie n mas.
3.3 PROGRAMAREA I URMRIREA PRODUCIEI
3.3.1 Programarea produciei: cuprins, funcii obiective

Programarea produciei este un factor de prim ordin n managementul
ntreprinderii i n mod special n gestiunea produciei.
ntre planificarea activitii ntreprinderii i programarea produciei exist legturi
strnse, aa cum rezult din figura 21.
Planificarea de
perspectiv (strategii)
Planificarea
tehnic
Planificare curent
(plan anual) Indicatori de plan
Planificarea de
ntreprindere Fundamentarea
variantelor de
plan
Programarea Programul de
produciei producie
Figura 21
Programarea produciei realizeaz, n principal, urmtoarele activiti:

primirea, preluarea i lansarea comenzilor;
optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
ntocmirea programelor de producie;
repartizarea lucrrilor din programul de producie n timp i spaiu;
ocuparea continua a locurilor de munc;
minimizarea stocurilor de producie;
programarea dispecerrii, urmririi i actualizrii programelor de producie;
respectarea termenelor de livrare.
n figura 21 sunt prezentate principalele funcii ale programrii produciei.

Informare
Realizarea
Fundamentarea Programarea indicatorilor
normativelor produciei planificai
de programare
Elaborarea Ritmicitatea
programelor produciei
operative Funcii Obiect
Reducerea duratei
Coordonarea ciclului de producie
verigilor de
producie Utilizarea raional a
factorilor de
producie
Urmrirea i
reglarea
operativ a Reducerea costurilor
produciei i asigurarea calitii
Figura 22
3.3.2 Programarea produciei

Programarea produciei este o activitate complex, cuprinznd deci mai multe
etape i faze, cum se prezint sintetic n figura 23.
Elaborarea programelor de producie lunar ocup un loc important n activitatea
de programare.
Elaborarea programelor lunare de fabricaie trebuie s aib n vedere urmtoarele
cerine:
respectarea termenului final de livrare a produselor, n scopul asigurrii pieei cu
produsele prevzute la termenele finale;
utilizarea raional a factorilor de producie;
minimizarea stocurilor de producie neterminat;
simplificarea lucrrilor de programare, lansare i urmrire a produciei.
Pentru studierea n mod judicios a programelor lunare la nivelul ntreprinderii,
trebuie s se execute, ntr-o anumit succesiune, urmtoarele categorii de lucrri:
repartizarea sarcinilor de producie care urmeaz s se realizeze n tot cursul
anului, urmrindu-se prin aceasta o ncrcare uniform a capacitilor de producie;
repartizarea sarcinilor la produsele a cror repetare n fabricaie nu este
stabilit la nceputul anului.
Prin efectuarea acestor lucrri se elaboreaz programele de producie
calendaristice lunare n care se prevd cantitile care trebuie efectuate, valoarea
produciei i volumul produciei exprimat n uniti de munc.
La nivelul ntreprinderii, programele lunare se elaboreaz pe baza calculelor de
devansare calendaristice.
Pentru precizarea devansrii calendaristice trebuie s se cunoasc urmtoarele:
componentele produselor;
mrimea loturilor de fabricaie;
mrimea ciclurilor de fabricaie a produselor;
procesul tehnologic de realizare a produselor;
termenul de livrare stabilit n contracte pentru produsele respective.
Pornind de la termenul de livrare se merge napoi n timp cu duratele ciclului de
fabricaie, pe baza crora Se ntocmete programul lunar pentru fiecare produs i pentru
fiecare component a acestuia.
Pentru exemplificarea modului de elaborare a programelor lunare se consider un
produs complex, care este format din componentele prezentate n figura 24.
P
A1
S1 S2 S3
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
Legend: P - produs, pies; A - ansamblu; S subansamblu

Figura 24
Se determin momentul nceperii i cel al terminrii execuiei pieselor

componente ale produsului, precum i al nceperii i terminrii montajului final, pornind
de la termenul de livrare cunoscut i mergnd napoi n timp cu duratele de execuie pe
diferitele faze sau stadii ale procesului tehnologic.
Timpul de devansare fa de termenul final de livrare se determin astfel:
d tt 2 t P 2 tmA1 tm p i tmS1
p p
Unde:
tt 2 , t P 2 = timpul de turnare, respective de prelucrare la piesa P2;
p p
tmS1 , tmA1 , t p p = timpul de montaj al subansamblului S1, al ansamblului A1, i al
produsului final P.
i - suma ntreruperilor dintre diferitele operaii la reperul conductor.
n cadrul planificrii operativ-calendaristice, durata total de fabricaie este dat
de timpul de execuie i montaj ale reperului conductor (P2) i durata montajului final.
Dac la aceste durate se mai adaug ateptrile ntre operaii, prevzute n
procesul tehnologic, se obine timpul total de devansare.
O mare importan are i elaborarea programelor de producie pe secii.
Programarea produciei la nivel de secie prezint unele particulariti care o deosebesc
de programarea la nivelul ntreprinderii, printre care pot fi menionate urmtoarele:
deosebiri n legtur cu nomenclatorul produselor fabricate -n secii se urmrete
executarea pieselor care se folosesc la asamblarea produselor finale;
deosebiri n legtur cu coninutul i structura programelor de producie -
programele seciilor cuprind semifabricatele destinate livrrii n afara, cooperrii
ntre secii, precum i semifabricatele destinate formrii stocurilor de producie
neterminat ntre secii.
La elaborarea programelor de producie pe secie trebuie s se in seama de
specializarea seciilor.
Potrivit acestei metode, secia de montaj sau finisare are un program lunar identic
cu programul calendaristic al ntreprinderii. Pentru stabilirea programului de producie al
fiecrei secii de fabricaie trebuie s se aib n vedere cuprinderea n plan a urmtoarelor
elemente:
necesarul de semifabricate (piese, subansamble) al seciei'beneficiare (Nb);
cantitile de semifabricate care trebuie livrate ca atare sau ca piese de
schimb unor beneficiari externi (L);
modificarea (I) stocurilor de producie neterminat i de semifabricate n
cadrul lunii respective, determinarea nevoilor de completare a stocurilor n anumite
situaii (S);
pierderile de producie. Acestea se dau de obicei sub forma de procent de
rebut (p).
De aici rezult c programul lunar de producie al unei secii furnizoare (P f) se
determin cu ajutorul relaiei:
p
Pf =(Nb+L + S)x 1
100
La elaborarea programului de producie la nivelul seciilor trebuie s se in cont
i de devansrile calendaristice din prima etap.
n scopul transformrii programelor lunare din uniti fizice n uniti de munc se
poate utiliza relaia:
n
1
PI um
kn
t Q
i 1
i i
unde:
kn = coeficientul de ndeplinire a normelor;
n = numrul de produse, piese, care se fabric;
ti = timpul normat pentru executarea unui anumit produs, pies, i;
Qi = volumul planificat din fiecare produs, pies i;
PIum = programul de producie lunar, exprimat n uniti de munc.
Cunoscnd programul de producie lunar, exprimat n uniti de munc, secia
poate verifica dac sarcinile din programul de producie care i revin pot fi ndeplinite cu
capacitatea de producie existent i cu fore de munc disponibil. Aceast verificare se
face prin determinarea gradului de folosire a fondului de timp planificat al muncitorului.
Pentru stabilirea gradului de folosire a fondului de timp al utilajelor, se poate folosi
relaia:
PI um
Pr 100
T pl
unde:
Tpl reprezint fondul de timp planificat la nivelul seciei.
Fondul de timp planificat al utilajelor se poate determin cu ajutorul relaiei:
Tpl = [N(Tc - Ts) - STipl1]x ds x ks
unde:
N = numrul de utilaje;
Tc = timpul calendaristic (n zile);
Ts = timpul de ntreruperi (smbta, duminica i n zilele de srbtori legale);
Tipli = timpul de ntreruperi planificat pentru ntreinerea i repararea utilajelor;
ds = durata unui schimb;
ks = coeficientul numrului de schimburi.
Cunoscndu-se ciclurile de fabricaie din fiecare secie i termenele finale de
livrare pe loturi de produse sau piese, se stabilesc termenele de ncepere - terminare a
fabricaiei n cadrul seciilor, pe produse, ansamble, subansamble etc.
3.3.3 Lansarea n fabricaie
Lansarea n fabricaie reprezint acea etap n care se elaboreaz i se transmite

subunitilor de producie documentaia referitoare la materiile prime, materiale
tehnologice, cheltuielile de munc vie pe operaii, pe comenzi etc., care vor sta la baza
realizrii programelor de producie.
Lansarea n fabricaie se coreleaz cu activitatea de programare propriu-zis pe
care o succed.
n cadrul acestei etape se ntocmesc o serie de documente care conin informaii
concrete i riguroase n legtur cu normele de timp i cu normele de consum de materii
prime. Principalele documente care se ntocmesc n cadrul lansrii n fabricaie sunt
urmtoarele:
a) bonuri de materiale;
b) bonuri de lucru pe operaie sau piese;
c) borderoul de manoper;
d) borderoul de materiale;
e) fia de nsoire a piesei sau a produsului;
f) graficul de avansare a produsului.
a) Bonurile de materiale permit procurarea materiilor prime i materialelor
necesare i reprezint documente justificative de ieire a materialelor. Ele sunt utilizate
pentru a se ine contabilitatea materialelor i permit repartizarea costurilor materiale pe
diverse activiti, produse etc. n cadrul contabilitii analitice.
b) Bonurile de lucru sunt stabilite pentru muncitor i indic:
operaiile necesare;
timpul afectat operaiilor;
utilajul pe care se lucreaz;
muncitorul care execut operaia.
Acesta permite stabilirea salariului personal, repartizarea costurilor cu salariile pe
diverse produse i controlul timpului de lucru.
c) Fia de nsoire nsoete produsul n cursul fabricaiei de la prima pn la
ultima operaie. Ea arat posturile de lucru succesive i indic diversele operaii ce se
efectueaz asupra produsului.
d) Graficul de avansare a produsului - n acest grafic se prezint timpul i
posturile de lucru. Din grafic reies termenele, timpii prevzui i posturile de lucru
corespunztoare.
Graficul este utilizat pentru:
stabilirea programului general de fabricaie innd cont de disponibilul de
mijloace de producie;
stabilirea planului de ncrcare a fiecrui post de lucru i a fiecrui atelier;
controlul naintrii produsului;
stabilirea unor msuri corective dac apar ntrzieri.
3.3.4 Urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de producie
Aceast etap asigur informaiile necesare n legtur cu modul de desfurare a

execuiei produselor i pentru luarea unor msuri de corectare a abaterilor sau de
actualizare a programelor.
Etapa de urmrire i control permit adaptarea operativ care s asigure folosirea
raional a tuturor resurselor unitii:
Activitatea de urmrire i control trebuie s asigure:
culegerea, prelucrarea i scoaterea n eviden a unor neconcordane ntre
programe i realizri;
coordonarea micrii obiectelor muncii ntre locurile de munc;
prentmpinarea unor dereglri n procesul de producie.
Urmrirea produciei n mod eficient trebuie s se fac la trei niveluri ierarhice:
la nivelul sectorului de producie de ctre maistru sau eful de atelier;
la nivelul compartimentului de programare, pregtire i urmrire a produciei,
pentru seciile ntreprinderii;
la nivelul conducerii ntreprinderii.

Urmrirea realizrii produciei se face pe documente elaborate n funcie dc
indicatorii urmrii, de periodicitatea necesar i de sfera de cuprindere i cunoatere.
Controlul sistematic al realizrii programelor de producie i luarea unor msuri
de reglementare n funcie de modul de desfurare a produciei reprezint o component
important a conducerii operative a produciei.
Urmrirea continu a modului de realizare a produciei i controlul sistematic pot
preveni dereglrile n desfurarea programelor, asigurnd totodat reactualizarea lor,
atunci cnd acesta se impune.
Componentele programrii produciei formeaz o unitate, intercorclndu-se,
avnd ca obiectiv esenial motivarea, declanarea i urmrirea produciei.
3.4. TIPURILE DE MBINARE N TIMP A EXECUTRII

OPERAIILOR TEHNOLOGICE
3.4.1 mbinarea succesiv
mbinarea succesiv reprezint acel mod de executare n timp a operaiilor de

producie caracterizat prin faptul c produsele sau piesele dintr-un lot se execut toate la
o anumit operaie, trecerea la operaia urmtoare findu-se dup prelucrarea ntregului
lot la operaia anterioar.
n figura 25 este prezentat grafic aceast metod de mbinare, considernd un lot
format din 4 buci i un proces tehnologic cu ase operaii, a cror durat este
urmtoarea:
t1 = 2 u.t.;
t2 = 1 u.t.;
t3 = 5u.t.;
t4 = 0,5 u.t.;
t5 = 3 u.t.;
t6 = 0,5 u..t;
unde u.t. - uniti de timp.
Durata ciclului operativ este de 48 u.t., Pentru a stabili o relaie de calcul analitic
pentru acest tip de mbinare, se face nsumarea expresiilor analitice a diferitelor
componente grafice ale duratei.
Top = t1 x np x t2 x np x t3 x np x t4 x np x t5 x np x t6 x np
Tops=np(t1 + t2 + t3 + t4 + t5 + t6)
II
III
IV
VI t1 - t2 - t3 - t4 - t5 - t6 -np 48
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 u.t.
Figura 25
Pentru un lot format din np piese sau produse cu un proces tehnologic cu n

operaii, relaia general de calcul este urmtoarea:
n
Tops np ti
i 1
unde:
Tops = durata ciclului operativ n mbinarea succesiv;
np = mrimea lotului (n buci);
ti = durata operaiilor tehnologice, n uniti de timp (I = 1,2, 3,.,n). De unde rezult:
Tops = 4(2 + 1 + 5 + 0,5 + 3 + 0,5) = 48 u.t.
mbinarea succesiv este caracteristic tipului de producie idividual i de serie
mic.
Acest tip de mbinare ntrete simul de rspundere al executanilor deoarece
cantitatea i calitatea trebuie realizat la fiecare loc de munc. Ca dezavantaj se poate
arta c n cazul acestei nbinri, durata ciclului operativ este maxim, piesele sau
produsele fiind reinute pe locul de munc pn se prelucreaz ntregul lot de produse.
mbinarea paralel reprezint acel mod de executare n timp a operaiilor de
producie n condiiile creia fiecare unitate de produs din lot trece la operaia urmtoare
imediat ce s-a terminat prelucrarea sa la operaia anterioar, operaiile efectundu-se
paralel.
Condiia principal care trebuie asigurat este aceea ca la operaia principal (cu
durata cea mai mare) s se asigure continuitatea executrii tuturor produselor sau
pieselor.
Reprezentarea grafic a acestui tip de mbinare este artat n figura 26.
II
III
IV
VI
t3 (np- t4 t5
27
0 5 10 15 20 25 30 u.t.
Figura 26
Aa cum rezult din figura 26 durata timpului operativ pentru acest tip de
mbinare este de 27 u.t.
Pentru stabilirea unei relaii generale de calcul se face nsumarea expresiilor
analitice ale diferitelor componente care determin mrimea duratei reprezentate n figura
5.6.
Topp=t1+rt2+t3+tmax (np-l)+t4+t5+t6
Topp=(t1+t2+t3+t4+t5+t6) +tmax(np-1)
Generaliznd aceast relaie la un proces tehnologic cu n" operaii, se obine:
n
Topp t
i 1
i t max ( np 1)
unde:
Topp = durata timpului operativ dup tipul de mbinare paralel;
tmax = durata operaiei tehnologice principale (care este cea mai mare).
n exemplul dat:
Topp = 12+5(4-1) = 27 u.t.
Avantajul mbinrii paralele a operaiilor tehnologice n timp se concretizeaz n
reducerea duratei ciclului operativ la 27 u.t. fa de 48 u.t. durata la mbinarea succesiv.
Dezavantajul const n apariia unor timpi mori n funcionarea utilajului i n
fora de munc, datorit inegalitii duratelor operaiilor tehnologice.
n exemplul dat, operaia principal este operaia a IlI-a, unde prelucrarea
obiectelor muncii se face fr ntreruperi:
la prima operaie ntreruperile sunt de 3 u.t;
la a doua operaie ntreruperile sunt de 4 u.t.;
la a patra operaie ntreruperile sunt de 4,5 u.t.;
la operaia cinci ntreruperile sunt de 2 u.t.
Pentru nlturarea acestui neajuns, la liniile n flux continuu, pe band sincronizat
(cnd duratele operaiilor procesului tehnologic sunt egale sau multiple tactului), n
producia de serie mare i mas trebuie asigurat urmtoarea condiie:
t1 t t t
2 3 4 T
M1 M 2 M 3 M 4
n care:
t1, t2, .tn = durata operaiilor tehnologice;
M1, M2,..., Mn = numrul locurilor de munc corespunztoare fiecrei operaii;
T = tactul liniei n flux, adic perioada de timp cuprins ntre obinerea pe linia de
flux a dou produse consecutive de acelai fel.
Pentru procesul tehnologic analizat se consider T = 0,5 u.t. Dac operaiile devin
egale tactului, datorit respectrii condiiei de mai sus, durata ciclului operativ va fi:
Topp = 3 + 0,5(4 - l)u.t.
Reprezentarea grafic a executrii operaiilor dup acest tip de mbinare se
prezint n figura 27.
II
III
IV
VI
4,5
0 1 2 3 4 5 u.t.
Figura 27
3.4.3 mbinare paralel succesiv (mixt)
Tipul de mbinare mixt reprezint acel mod de executare n timp a operaiilor de

producie n condiiile cruia produsele sau piesele trec spre prelucrare n cantiti
diferite, denumite n mod convenional loturi de transport, a cror mrime este
determinat de raportul ce exist ntre diferitele operaii alturate, din punct de vedere al
duratei lor.
Condiia principal care trebuie respectat este aceea ca lansarea n fabricaie a
lotului, s se fac n aa fel nct s se asigure continuitatea lucrului la toate operaiile.
Pot fi ntlnite trei situaii:
a) cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mare
dect operaia anterioar t j < tj +1;
b) cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat egal cu
operaia anterioar tj = tj +1;
c) cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durata mai mic
dect operaia anterioar t j = tj +1.
Pentru realizarea continuitii fabricaiei (cazul c) trebuie s se stabileasc perioada
de timp (tj + d) cu care trebuie s fie decalat nceputul operaiei urmtoare (t j+ 1) fa de
nceputul operaiei anterioare (tj ), sau sfritul prelucrrii primei piese la operaia
anterioar i nceputul prelucrrii la operaia urmtoare.
Reprezentarea grafic a executrii operaiilor dup tipul de mbinare mixt este redat
n figura 28.
Op
.
I
d2
II
III
IV
V
d6
VI t1 d2 t3 d4 t4 t5 d6 n-1
t6
0 5 10 15 20 25 30 35 u.t.
Figura 28
Se observ grafic c decalajul (d) ntre sfritul prelucrrii primului produs la

operaia mai mare ca durat (t) i nceputul prelucrrii aceluiai produs la operaia mai
scurt c durata (j + 1) va fi:
d2 = (np - l)t1 - (np - l)t2 = (np - l)(t, - t2)
d4 = (np - l)t3 - (np - 1)t4 = (np - l)(t3 t4)
d6 = (np - l)t5 - (np - l)t6 = (np - l)(t5 t5)
adic:
d2 = 3(2- l) = 3u.t.
d3 = 3(5 -0,5)= 13,5 u.t.
d4 = 3,(3 - 0,5) = 7,5 u.t.
Formula general a decalajului este urmtoarea:

d = (np-l)(tj-tj+1)
Din grafic se deduc i formulele de calcul analitic al duratei ciclului operativ de

mbinare mixt. Astfel:
Topm = t1 + d2+t2+t3+ d4+t4+t5+ d6+ (np-1)t6+t6
Pentru un caz general, cu un proces tehnologic format din n operaiuni, relaia

de calcul al duratei ciclului operativ este urmtoarea:
n
T pom ti d (np 1)t n
i 1
n care:
Topm = durata ciclului operativ pentru tipul de mbinare mixt;
d = suma tuturor decalajelor;
tn = durata ultimei operaii.
Deci rezult c:
Topm = 12 + 24 + 3,5 = 37,5 u.t.
Metoda de mbinare mixt se folosete n cadrul ntreprinderilor cu producie de
serie i mas cnd duratele operaiilor nu sunt sincronizate.
Ea mbin avantaj efe de la metodele de mbinare succesiv i paralel.
Durata ciclului operativ este mai mica dect la mbinarea succesiv i se nltur
apariia ntreruperilor n funcionarea utilajului la operaiile cu durate mai scurte.
Ea ofer posibilitatea efecturii unor activiti de servire, control i transport,
paralel cu efectuarea operaiilor tehnologice, ceea ce duce la reducerea duratei ciclului de
producie.
Funciunea de producie - cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de

realizarea produciei.
Sistemul de producie poate fi schematizat aa cum se arat n figura 29.
Flux de Flux de
INPUT Transformarea INPUT
Materii prime materiilor prime Produse
finite
Figura 29
Transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea factorilor

complementari: munc, capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori
utilizai i cantitatea de produse obinute, potrivit funciei:
P = f(T x K), unde
P - producia;
T - munca;
K - capitalul.
Activitile incluse n funciunea de producie din punct de vedere al etapelor
necesare fabricrii produselor se mpart n:
activiti de pregtire a produciei;
activiti legate de executarea propriu-zisa a produselor.
Volumul activitilor de funciuni de producie este influenat de urmtorii factori:
profilul ntreprinderii;
nzestrarea tehnic;
caracteristicile materiilor prime, ale materialelor;
complexitatea produselor.
Costul de producie se stabilete dup proiectarea produsului, stabilirea
tehnologiei, a utilajelor, a standardelor de calitate, a normelor de consum i innd seama
de achiziionarea utilajelor.
3.5. Teste de autorevaluare
1. n raport cu natura activitilor desfurate pot fi;

a) procese de producie propriu-zise, de control i depozitare;
b) procese de producie propriu-zise, de depozitare i transport;
c) procese de producie propriu-zise, de control i evaluare;
d) procese de producie propriu-zise, de lansare i comercializare;
e) procese de producie propriu-zise i de comercializare.
2. Sub raportul continuitii desfurrii lor, procesele de producie se pot clasifica n:

a) producia de tip liniar producia de tip mixt;
b) producia de tip liniar i producia de tip circular;
c) producia de tip continuu i producia de tip discontinuu;
d) producia manual i producia mecanizat;
e) producia manual, producia mecanizat i producia automatizat;
3. Dup tipul de fabricaie care definesc relaiile ntreprindere-" client se pot deosebi:
a) fabricaia la comand, pe stoc i mixt;
b) fabricaia in serie i la comand;
c) fabricaia direct i la comand;
d) fabricaia contractual i necontractual;
e) fabricaia dirijat i controlat de client.
4. n practic se disting urmtoarele tipuri de producie:

a) tipul de producie la comand , n serie i mas;
b) tipul de producie n flux, n serie i mas;
c) tipul de producie la nivel de secie i la nivel de ntreprindere;
d) tipul de producie monitorizat i premeditat
e) tipul de producie n mas, n serie i individual.
5. Programarea produciei realizeaz, in principal, urmtoarele activiti:

A. primirea, preluarea i lansarea comenzilor;
B. ntocmirea programelor de producie;
C. realizarea comenzii;
D. verificarea comenzii;
E. respectarea termenelor de livrare.
a)A,B,C; b) A, C, D, E; c) A, D, E; d) A, B, E; e) A, B, C, D,E
6. Procesul de producie poate fi definit prin urmtoarele componente:

a) intrri, execuie i comercializare;
b) intrri, execuie i ieiri;
c) intrri, procesul de producie i lansarea pe pia,
d) intrri, ieiri i realizarea proceselor de producie;
e) intrri, ieiri i lansarea proceselor de producie.
7. n raport cu modul n care particip la executarea diferitelor produse, lucrri sau

servicii, produsele de munc, se clasific n:
a) procese de munc de baz, auxiliare i de service;
b) procese de munc de baz, auxiliare i mixte;
c) procese de munc de baz i auxiliare;
d) procese de munc principale i secundare;
e) procese de munc de conducere i execuie.
8. n raport cu modul de obinere a produselor finite din materii prime se deosebesc:

a) procese de munc directe i analitice;
b) procese de munc directe, sintetice i analitice;
c) procese de munc directe, complecte i complexe;
d) procese de munc directe, de execuie i control;
e) procese de munc pariale i integrale.
3.7. Rezumat
n cadrul unitii de nvare nr.3. s-a urmrit sensibilizarea studenilor n

legtur cu necesitatea realizrii unei producii de calitate i ntr-o structur
sortimental cerut de pia.
Au fost abordate cteva probleme legate de tipurile producie, de modul de
urmrire i organizare a produciei, de caracteristiciile diferitelor activiti
productive.
Prin nsuirea noiunilor elementare prezentate n aceast unitate de nvare
o s v gndii mai mult la ce trebuie s producem, cum s producem etc.
De fapt, comerul este dependent de producie deoarece se ivesc anumite
ntrebri:
Ce vinzi?
Cui vinzi dac exist ceva produse realizate?
Cum produci?
Etc.
3.8. Bibliografie
1) Managementul produciei, autori: Fl.Prvu i Silvia Olaru, Editura Lumina
Lex, Bucureti,2008. (pag:110-141)
UNITATEA DE NVARE NR. 4
FUNCIUNEA COMERCIAL
Obiectivele unitii de nvare nr. 4.

Firma funcioneaz ca un sistem deschis avnd legturi cu piaa att n ceea ce
privete variabilele de intrare ct i cele de iesire.
n acest context prin abordarea funciunii comerciale se urmresc cteva
obiective:
- cunoaterea coninutului funciunii comerciale i influena ei n creterea
eficienei economice i a variabilitii firmei.
- cunoaterea modului de organizare a activitilor de aprovizionare tehnico-
material i de vnzare a produselor.
- prezentarea coninutului activitii de marketing i a rolului acesteia n
creterea vnzrilor i a cifrei de afaceri.
- cunoaterea de ctre studeni a modului de calcul i de analiz a unor
indicatori specifici activitilor comerciale.
Pentru studierea acestei uniti de nvare avei nevoie de aproximativ 2-3 ore.
4.1. Definirea funciunii comerciale.

4.2. Activitatea de marketing.
4.2.1. Organizarea structural a activitii de marketing.
4.2.2. Studiul pieei.
4.3. Activitatea de aprovizionare.
4.3.1. Organizarea activitii de aprovizionare.
4.3.2. Planificarea aprovizionrii cu resurse materiale.
4.3.3. Elaborarea programului de aprovizionare.
4.4. Depozitarea.
4.5. Desfacerea (vnzarea) produselor i serviciilor.
4.6. Aspecte privind tehnica negocierilor.
4.8. Lucrare de verificare.
4.9. Rezumat.
4.10. Bibliografie.
4.1. Definirea funciunii comerciale.
Funciunea comercial are ca obiect conectarea ntreprinderi pe planul asigurrii

resurselor materiale i a vnzrilor.
Funciunea comercial grupeaz activiti din domeniul aprovizionrii materiale i
cel al desfacerii.
n domeniul aprovizionrii materiale, ntreprinderea i stabilete necesarul de
materii prime, materiale, combustibil, etc. cu termene de livrare i stabilete stocurile de
producie, ncheie contracte, efectueaz recepia bunurilor aprovizionate i depozitarea
acestora.
n domeniul desfacerii, ntreprinderea ncheie contracte, urmrete i livreaz
mrfurile la termene, prospecteaz piaa i negociaz vnzarea produselor sale.
n general, activitatea comercial este condus de o direcie sau de un serviciu,
plasat la acelai nivel ca i celelalte direcii de producie, financiar, administrativ, etc.
Direcia comercial coordoneaz serviciile comerciale, care trebuie s realizeze
urmtoarele funcii:
funcia de informare-studii;
funcia de comunicare;
funcie de vnzare;
funcia de aprovizionare tehnico-material.
n raport cu aceste funcii se pot adopta urmtoarele tipuri de organizare a structuri:
Organizarea funcional - executarea fiecrei funcii este ncredinat unui
compartiment funcional (serviciu, birou, direcie)distinct;
Organizarea pe divizi sau departamente - structurate la rndul lor pe direci sau
servicii specializate; n ntreprinderile care vnd mai multe familii de produse sau
care se adreseaz unei clientele diferite;
Organizarea geografic - n ntreprinderile care au o larg activitate de desfacere
pe pieele internaionale, dispersate sub raport geografic;
Organizarea mixt - folosete elementele din cele dou tipuride organizri
amintite anterior.
4.2. Activitatea de marketing
Cercetarea pieei are o importan foarte mare deoarece prin investigarea ei

permanent se va fundamenta principalele decizii ale ntreprinderi att n domeniul
produciei, ct i al desfacerii.
Activitatea de marketing presupune:
1) n domeniul studiilor de pia - determinarea, mrimii i structurii pieei
produselor existente i estimarea cererii pentru noile produse, a particularitilor pieei
propriilor produse i ntreprinderilor concurente, efectuarea analizei vnzrilor i a
previziunilor asupra acestora, definirea orientrilor posibile n evoluia cereri.
2) n domeniul produselor i al orientrii produciei - stabilirea tendinelor evoluiei
produselor pe plan mondial, a tendinelor i a mutaiilor n evoluia consumatorilor etc.
3) n domeniul promovrii i publicitii - efectuarea de cercetri motivaionale n
rndul consumatorilor, participare la trguri i expoziii.
4) n domeniul distribuiei i, al cercetrii tehnicilor de vnzare - evaluarea
metodelor de vnzare, analiza canalelor de .distribuie proprii i ale ntreprinderilor
concurente, etc.
Activitatea de marketing este influenat de: factori externi i factori interni;
a) factori externi:
mediul exterior al ntreprinderii care influeneaz obiectivele i strategiile legate
de comercializarea produsului, n funcie de care se apreciaz crei categorii de
consumatori este destinat producia, ritmul nnoirilor pe diferite segmente ale
pieei, structura concurenei;
pieele care definesc sfera economic n care se confrunt cererea si oferta de
mrfuri;
cerinele i dorinele beneficiarilor - impun un control al aprovizionrilor,
elaborarea de contracte anuale judicioase.
b) factori interni:
concepia conducerii n legtur cu aceast activitate;
personalul, msurile adoptate trebuind'sa in seama de pregtirea profesional a
personalului.care urmeaz s le transpun n practic;
produsele, pe msura diversificrii acestora trecndu-se la organizarea de
compartimente specializate pe produs sau pe pia.
Piaa produsului este influenat de o serie de factori i anume:
categoria de nevoi creia i se adreseaz produsul;
gradul de accesibilitate a produsului, care ine seama de numrul de consumatori
i de intensitatea consumului;
vrsta produselor;
calitatea activitii de desfacere, precum i aciunile de marketing ale ntreprinderi
productoare i comerciale.
Cercetrile de pia urmresc prospectarea cererii de consum, observaiile asupra
ofertei de mrfuri trebuind s se gseasc asupra pieei i s clarifice informaiile privind
cererea.
Cererea de mrfuri reprezint obiectul complex, al investigaiilor de pia.
Metodele de analiz a cererii folosesc date primare cuprinse n sistemul obinuit de
eviden cu privire la statistica circulaiei mrfurilor i la bugetele de familie. Dintre
metodele de studiere a cererii cele mai importante sunt:
analiza vnzrilor de mrfuri;
analiza micrii stocurilor de mrfuri;
analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum).
Exist i metode de estimare a cererii de mrfuri, ns au tur caracter orientativ.
4.2.1 Organizarea structural a activitii de marketing
Compartimentul de marketing poate fi organizat dup mai multe criterii:

a.Organizarea funcional presupune constituirea de colective specializate n
realizarea unor activiti:
cercetri de marketing;
promovare;
distribuie;
servicii de marketing.
Organizarea funcional poate fi aplicat n dou variante: liniar i arbo rescent
(vezi figurile 30 i 31).
ef compartiment
Cercetri de marketing Programe de marketing
Promovare Distribuie Servicii de marketing
Fig.30 Organizare liniar

ef compartiment
Sector coordonare Sector executiv

sintez (operativ)
Cercetri de Programe de
marketing marketing
Promovare Distribuie Servicii
Fig.31 Organizarea arborescent
Organizarea arborescent ofer avantajul specializrii nalte a personalului, dar

coordonarea este mai dificil.
b. Organizarea compartimentului de marketing dup: criteriul geografic (figura
32).
ef compartiment
Cercetri de marketing Programe de marketing
Promovare Sector Sector Servicii generale

general regiune A regiune B marketing
Promovare Distribuie Servicii de

regiune A regiune A marketing regiune A
Fig.32 Organizarea georgrafic
Se utilizeaz atunci cnd pieele sunt amplasate diferit din punct de vedere
territorial.
c. Organizarea compartimentului de marketing dup criteriul produselor (figura.
33).
ef compartiment
Promovare Distribuie Servicii de Resposabili

marketing produse
Resposabili produs A Resposabili produs B Resposabili produs C
Fig.33 Organizarea dup criteriul produselor
Acest tip de organizare prezint avantaje atunci cnd productorul are un numr
mai mic de produse lansate pe pia pentru care poate livra cantiti foarte mari.
n organizarea compartimentului de marketing se pot aplica criterii combinate, n
funcie de complexitatea activitilor ce urmeaz a fi realizate.
Modificrile n structura produciei ntreprinderii determin o reorientare a
activitii de marketing.
4.2.2 Studiul pieei
Activitatea de prospectare a pieei este un process complex, cu character

permanent prin care se asigur culegerea de informaii, analiza, interpretarea i evaluarea
acestora, identificarea cerinelor pieei n viitor.
Obiectivele principale ale studierii pieei sunt prezentate n fig.nr.34.
Obiective - stabilirea cerinelor de utilizare n
legate de viitor
produs - stabilirea gamei sortimentare
- precizarea caracteristicilor de
fiabilitate
- stabilirea conotaiilor de ambalare
i de service
- altele.
Obiectivele Obiective - precizarea condiiilor de livrare

studiului legate de forma - stabilirea nr. de utilizatori i a
pieei de distribuie altor date despre ei
- stabilirea zonelor de desfacere
- identificarea reelelor de
distribuie
- stabilirea necesitilor de
Obiective transport .a.
legate de
posibilitatea de
- determinarea poziiei pe pia
promovare
- participarea la expoziii, trguri etc
Fig. 34. Obiectivele studierii pieei.

n figura nr.35 se prezint sintetic etapele necesare realizrii studiului de pia.
Culegerea - despre activitatea de desfacere
informaiilor - despre evoluia cererii pe poduse
- despre clieni.
- despre desfacere i cerere

Prelucrarea i - despre stocuri
analiza - despre furnizori
Etapele informaiilor - despre clieni
studiului de - despre forme de distribuie.
pia
Exemple de decizii
Elaborarea - reducerea sau creterea volumului
deciziilor pe produciei
baza analizei - modificarea structurii sortimentale
informaiilor - stabilirea canalelor de distribuie,
etc.
Fig.35. Etapele studiului de pia.
n fig. nr.36 se prezint metodele de cercetare a pieei clasificate dup trei criterii:
- metode statistice
Dup sursa - metode de
informaiilor investigare
direct
- domeniul critic
Metode - programarea liniar
determinate - programarea
Clasificarea Dup
metodelor de metodele - Pert
studiere a matematice Metode - metode
pieei pieei folosite problematice - lanuri Markov
- arbore decizional
Metode - simularea
simultane decizional
- Monte Carlo
Dup sfera de - determinarea poziiei pe pia

aplicare - participarea la expoziii, trguri etc
Fig.36. Clasificarea metodelor de studiere a pieei.
4.3. Activitatea de aprovizionare

4.3.1 Organizarea activitii de aprovizionare.
Organizarea activitii de aprovizionare tehnico-material trebuie s contribuie la

realizarea unor obiective ca:
- asigurarea complet i la timp cu mijloace de producie;
- realizarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
- alimentarea locurilor de munc cu resursele materiale necesare, n condiii
de eficien economic;
- folosirea eficient a resurselor materiale.
Organizarea activitii de aprovizionare poate fi fcut dup mai multe sisteme n
funcie de condiiile concrete n care funcioneaz firma.
n fig.nr.37 se prezint succint coninutul ctorva sisteme de organizare.
Sistemul - se folosete la o gam restrns de

funcional materiale
- activitile sunt grupate funcional
pe sectoare: programare, materiale,
depozite
- se formeaz grupe de materiale

pentru care se face aprovizionare
unitar
Sisteme de Sistemul de - personalul care coordoneaz aprov
organizare a organizare pe pe grupe de materiale trebuie s fie
activitiilor grupe de bine pregtit profesional
de aprov. materiale - se pot constitui grupe de materiale:
o pe materiale omogene
o pe secii consumatoare
o mixte.
Sisteme de
organizare la
nivelul marilor - la firme mari se constituie
firme departamente de aprovizionare
care realizeaz activti de:
o planificare i control
o procurare a resurselor
necesare
o recepie i depozitare
o transport
- la nivel de corporaie structura
organizatoric a activtii de
aprovizionare este compex i
cuprinde:
o preedinte cu aprovizionare
pe categorii de materiale
(de producie, de
echipamente tehnice i alte
materiale de construcii)
o ageni de aprovizionare.
Fig.37 Sisteme de organizare a activitii de aprovizionare.

4.3.2 Planificarea aprovizionrii cu resurse materiale
Asigurarea cu resurse materiale i energetice la nivelul ntreprinderii se realizeaz

pe baza planului de aprovizionare care se bazeaz pe:
normele de consum specifice de resurse materiale i energetice;
norme privind stocurile;
norme de perisabilitate sau pierderi de resurse materiale i energetice n timpul
depozitrii.
La baza elaborrii planului de aprovizionare al ntreprinderii industriale stau
normele de consum, care asigur caracterul tiinific i fundamentarea tehnico-economic
a acestuia. Prin norm de consum se nelege cantitatea maxim planificat de materii
prime, materiale, combustibil, energie, care se poate consuma pentru producerea unei
uniti de produs, a unei uniti de serviciu sau prestaie n anumite condiii tehnice i
organizatorice de desfurare a procesului de producie.
Pentru elaborarea unor norme de consum bine fundamentate din punct de vedere
tiinific, trebuie respectate cteva principii aa cum rezult din fig.nr.38.
- s se in cont de condiiile
Principiul concrete din firm
progresivitii - s se foloseasc experiena
acumulat de ctre specialiti
- s se compare normele elaborate
cu cele din firme puternice
- revizuirea normelorde consum

Principii de Principiul la perioade scurte de de timp
elaborare a dinamicitii - s se in cont de progresul
normelor tiinifico - tehnic
de consum
- normele de consum s corespund

Principiul necesitilor reale
fundamentrii - s se reduc consumul pe unitatea
tehnico- de produs n condiiile creterii
economice calitii produselor.
Fig.38, Principii de elaborare a normelor de consum
Norme de consum (N c) se calculeaz cu ajutorul relaiei:
Nc = Cs + Pt + Pn
n care:
Cs = consumul specific de resurse materiale pentru un bun economic.
Pt = pierderi tehnologice
Pn = pierderi netehnologice.
Pentru fundamentarea planului de aprovizionare trebuie calculate i normele de
stocuri de resurse materiale. n fig.nr.38 se prezint structura stocurilor la nivelul unei
ntreprinderi.
Sc=CmzI Cmz=cons. mediu zilnic
Stoc curent Q pl
(Sc) Cmz I=intervalul dintre dou
360
aprovizionri
Stoc de Ssig=CmzDm
siguran Dm= abaterea medie de la intervalul de
(Ssig) aprovizionare
Stoc de
producie
Sp=Cmztp
Stoc de
pregtire tp= timpul necesar operaiilor de pregtire
(Sp) (n zile)
Stoc de iarn
Stoc de transport
interior
Fig. 39. Structura stocului de producie.
La ntreprinderile la care aprovizionarea nu este influenat de condiiile climatice, nu

presupune planificarea unui stoc de transport interior, nivelurile stocului normat pot fi
determinate astfel (fig. 40).
Fig.40 Stocul normat la consummator
Snmaxim = Scmaxim + Ssig + Sp
Sn mediu = Scmediu + Ssig + Sp
Snmin = Sig + Sp
4.3.3 Elaborarea programului de aprovizionare
Programul de aprovizionare tehnico-material cuprinde dou pri:

A. Necesarul de resurse materiale;
B. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
A. Trebuie s se fundamenteze urmtorii indicatori:
a) Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricarea produciei programate - se
determin prin mai multe metode i anume: metoda calculului direct, metoda de calcul
prin analogie, metoda sortimentului tip, etc.
Metoda de calcul direct - presupune determinarea necesarului propriu-zis (N), astfel:
n
N (Qi nci )
i 1
n care:
N - necesarul propriu-zis dintr-un anumit ip de material;
Qi - cantitatea de produse programate din produsul de tip I;
I = 1,..., n - tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv;
nci - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consum dintr-
un produs de tip i.
Aceast metod conduce la determinarea unei mrimi reale pentru indicatorul
necesarul propriu-zis de materiale.
Metoda calculului prin analogie - se folosete atunci cnd nu se cunosc normele
de consum specific de aprovizionare la materialele i produsele respective, din acest
motiv utilizndu-se normele de consum specific de la alte produse asemntoare,
analoage, conform urmtoarei relaii:
N = Q x Nca x K
n care:
Q - volumul de producie programat dintr-un anumit tip de produs;
Nca - norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul respectiv la
produsul analog;
K - coeficientul de corecie ce reflect deosebirile existente ntre cele dou tipuri
de produse.
Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se folosete n cazurile n carern
programul de producie sunt prevzute un numr mare de sortimente din acelai produs.
Se determin mai nti sortimentul tip, respectiv acel sortiment a crui norm de consum
este cea mai apropiat de norma de consum medie ponderat, calculate pentru ntreaga
gam de sortimente. Necesarul propriu-zis de-material se va stabili astfel:
n
N (Qi ncst )
i 1
n care:
Qi - volumul de producie din sortimentul de tipul I (I = 1,,,,n sortimente);
Ncst - norma de consum la sortimentul tip.
b) Stocul la sfritul perioadei de program este egal cu mrimea stocului de
siguran.
B. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale -cuprinde urmtorii
indicatori:
a) stocul de materiale de la nceputulperioadei de program -reprezint cantitatea
de, material ce se prelimina s existe n unitate- la nceputul perioadei de program. Se
determin cu ajutorul relaiei:
Si=Sex + I-C
n care:
Si - stocul de resurse materiale la nceputul 'perioadei de program;
Sex - stocul de materiale existent n momentul elaborrii programului de
aprovizionare;
I - intrrile de materiale din momentul elaborrii programului de aprovizionare i
pn la nceputul perioadei de program propriu-zis;
C - consumul de materiale ce se va nregistra n intervalul respectiv de timp.
b) sursele interne, ce pot fi folosite n cursul anului ca urmare a recuperrii unor
materiale prin reproiectarea produselor, etc.
c) necesarul de aprovizionat firma trebuie s ncheie contracte economice de
aprovizionare cu furnizorii interni sau externi.
Sursa principal pentru acoperirea necesarului total de materiale o reprezint
aprovizionarea de la furnizori; n acest scop se determin indicatorul necesarului de
aprovizionat conform relaiei de calcul:
Na = N + Sf - Si - Ri,
n care:
Na - necesarul de aprovizionat pentru un material de la furnizori;
Ri - resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului din materialul respectiv.
4.4 DEPOZITAREA
Depozitarea reprezint un stadiu n cadrul procesului de producie n care

materiile prime, materialele, semifabricatele sau produsele primite sunt pstrate n spaii
special amenajate, n scopul livrrii sau reintroducerii lor, n circuitul produciei,
circulaiei sau consumului dup o anumit perioad.
Activitile ce se realizeaz ntr-un depozit sunt urmtoarele:
primirea materiilor prime, semifabricatelor sau produselor finite;
verificarea documentelor nsoitoare;
recepia;
depozitareapropriu-zis;
selecionarea;
emiterea pentru livrare;
inerea evidenei;
depozitarea i expedierea produselor finite ctre beneficiari.
n organizarea depozitelor trebuie s se tin seama de urmtoarele elemente:
volumul materialelor ce urmeaz a fi depozitate;
destinaia materialelor depozitate;
varietatea nomenclaturii de materiale;
nivelul consumului de materiale; ,
caracteristicile materialelor i produselor depozitate;
metodele de alimentare folosite n aprovizionarea verigilor de producie;
volumul i complexitatea produciei fabricate.
Sistemele de depozitare trebuie s in seama de caracteristicile bunurilor
depozitate i anume:
identitatea, adic natura, starea, dimensiunea, greutatea etc.;
modul de prezentare a produsului: n vrac, preambalat, ambalat;
cantitatea depozitat dintr-un produs;
frecvena manipulrilor: intrri, durata depozitrii, ieiri;
modul cum se efectueaz manipularea.
n ntreprinderile romneti, n funcie de gradul de participare a lucrtorilor din
depozite la activitatea de eliberare a bunurilor, se pot folosi dou metode i anume:
a) metoda activ - const n aceea c alimentarea verigilor de producie se
efectueaz n mod continuu, pe baza unui program stabilit dinainte de ctre depozit;
b) metoda pasiv - const n aceea c alimentarea verigilor de producie se
efectueaz pe baza cererilor de materiale, prezentate de delegaii acestora.
Principalii indicatori cu ajutorul crora se poate aprecia folosirea depozitelor sunt:
a) coeficientul de utilizare a suprafeei depozitului, calculat ca un raport ntre
suprafaa de depozitare propriu-zis i suprafaa total a depozitului;
b) coeficientul de utilizare a volumului de depozitare, calculat ca un raport ntre
volumul efectiv de depozitare i volumul total al depozitului.
4.5. Desfacerea (Vnzarea) produselor i serviciilor firmei
Desfacerea are ca obiectiv principal vnzarea produselor din profilul de fabricaie

n condiii de eficien ct mai mare.
Pentru atingerea acestui obiectiv se stabilesc servicii, responsabiliti i
competene la nivelul compartimentului de vnzri.
Firma concepe o structur organizatoric a compartimentului innd cont de
cteva elemente:
- structura i compexitatea activitii de vnzare
- dimensiunea ntreprinderii
- volumul i dinamic vnzrilor pe categorii de produse i pe diferite piee.
Fiecare firm trebuie s elaboreze un plan cu vnzri estimate pe un orizont de
timp determinat.
n fig.nr.41 se prezint indicatorii acestui plan.
Volumul Dac cererea este mai mare ca oferta Vd se
desfacerilor calculeaz astfel:
(Vd) Pt. produs nou: Vd=Qf Ssf Ci
Pt produse n fabricaie: Vd= Qf+Spi-Ssf-Ci
Pt produs n fabricaie dar n viitor
producia va nceta la acest produs:
Vd=Qf + Spi Ci
Qf = producia planificat
Ssf = stoc produse finite la sfritul perioadei
Indicatori ai de gestiune
planului de Spi = stoc prevzut la nceputul perioadei de
vnzri gestiune
Ci = consum intern
Stocul la Aceste stocuri se stabilesc n mod concret

nceputul folosind metode adecvate
perioadei
de
gestiune
Stocul de produse
finite la sfritul
perioadei de
gestiune
Fig.41 Indicatorii planului de desfacere.
Activitatea operativ de vnzare a produselor i serviciilor se desfoar n mod

concret prin urmtoare operaiuni:
- elaborarea produselor finite de ctre seciile de producie;
- primirea i recepionarea produselor;
- nscrierea n eviden i trecerea n gestiune;
- depozitarea, conservarea, marcarea, etichetarea, ambalarea .a.
- formarea stocurilor de produse finite;
- elaborarea dispoziilor de livrare pe ci de distribuie;
- organizarea expediiei
- expedierea la clieni.
4.6. Aspecte privind tehnica negocierilor
Negocierile reprezint un moment esenial al ntregii activiti a unei

ntreprinderi. Acest lucru rezult din urmtoarele considerente:
negocierile se deruleaz ntotdeauna cu o. dubl participare: cea a unui vnztor i
a unui cumprtor;
din punct de vedere al vnzrii,, negocierea reprezint finalitatea ntregii
activiti a ntreprinderii, concretizarea tuturor eforturilor tehnice i economice;
din punct de vedere al cumprrii, negocierea reprezint un moment care precede
celelalte activiti ale ntreprinderii, un moment important de ale crui rezultate depinde
eficienta tuturor fazelor ulterioare.
Negocierea reprezint totalitatea aciunilor i a documentelor care conduc la
finalizarea unei tranzacii, a unei afaceri.
Obiectul negocierii l poate constimi:,orice,.activitate-uman, din orice sfer,
material sau spiritual.
Negocierea n plan economic poate, avea ca obiect vnzarea-cumprarea de
produse finite, semifabricate sau alte. mrfuri, furnizarea de servicii, etc.
Sub raportul modului de participare negocierea poate avea loc cu participare
succesiv (2 cte 2), cu participare parial (3- 4 parteneri din total) sau cu participarea
tuturor prilor.
Echipa de tratative se constituie n funcie de mai multe criterii, cum sunt:
importana afacerii pentru ntreprinderea;
nivelul de leprezentare a interlocutorilor i, eventual, numrul de participani din
partea acestora;
obiectul specific al negocierilor; .
calitile personalului care negociaz;
strategia adoptat.
Ca form de negociere, acestea pot avea loc n scris, telefonic, prin ntlniri
directe ntre parteneri sau n solutii mixte.
Negocierile se desfoar n mai multe etape, distincte din punct de vedere al
coninutului:
1. Pregtirea negocierilor, care presupune:
stabilirea necesitilor negocierii;
stabilirea echipei de negociatori;
stabilirea mandatului echipei, care definete obiectivul negocierilor, strategia
negocierilor, marjele de repliere de la obiectivele stabilite, competena efului echipei de
negociatori.
Strategia se stabilete prin mandat i are,ca regul nescris n economia de pia:
Cumprtorul mereu n atac. ,
Dup ce s-a stabilit strategia este necesar s se stabileasc rolul fiecrui membru
al echipei i pregtirea materialelor documentare necesare.
2. Elaborarea contractelor preliminare - se convin data i locul negocierilor.
3. Efectuarea negocierilor propriu-zise. Aceast etap presupune existena mai
multor momente, cum sunt:
identificarea obiectivelor declarateale prii adverse;
intuirea obiectivelor reale ale adversarului;
adoptarea pe parcurs a unei tactici adecvate atingerii obiectivelor urmrite.
Finalizarea negocierilor - se poate concretiza n:
a) ntocmirea unui contract scris, care trebuie s prevad toate clauzele necesare
derulrii sale, eliminnd orice posibilitate de interpretare sau orice ambiguitate;
b) finalizarea negocierii printr-un acord sau un aide-memoire, care consemneaz
nelegerile la care s-a ajuns pentru o etap
urmtoare, prevzndu-se modalitile de continuare, la momentul oportun, a
negocierilor;
c) finalizeaz negocierii cu acorduri tacite, nescrise, prin care prile se oblig s
efectueze livrri, s presteze servicii sau s adopte anumite poziii convenite n probleme
de interes comun.
4.7 Teste de autoevaluare
1. Direcia comercial coordoneaz serviciile comerciale, care trebuie s

realizeze urmtoarele funcii:
a) funcia de comunicare, ti vnzare, aprovizionare i tehnico-material;
b) funcia de informare-studii,: comunicare, vnzare, aprovizionare tehnico-
material;
c) funcia de aprovizionare-desfacere, comunicare, vnzare, aprovizionare
tehnico material;
d) funcia de aprovizionare-desfacere, comunicare, vnzare;
e) funcia de aprovizionare-desfacere, comunicare, vnzare, depozitare.
2. Tipurile de organizare a activitii de aprovizionare sunt:

a) organizarea funcional, structural, comercial;
b) organizarea funcional, structural, geografic;
c) organizarea funcional, pe departamente, geografic;
d) organizarea funcional, pe departamente, pe grupe de materiale i mixt;
e) organizarea funcional, structural, pe departamente, geografic, mixt.
3. Activitatea de marketing este influenat de:

a) factori externi i factori interni;
b) factori speciali i factori secundari;
c) factori primari i factori secundari;
d) i factori economici;
e) factori externi.
4. Piaa produsului este influenat de o serie de factori i anume:

a) categoria de nevoi cruia i se adreseaz produsul,gradul de accesibilitate a
produsului i vrsta produsului;
b) categoria de nevoi cruia i se adreseaz produsul;
c) gradul de accesibilitate a produsului i vrsta produsului;
d) gradul de accesibilitate a produsului i calitatea produsului;
e) categoria de nevoi cruia i se adreseaz produsul, gradul de accesibilitate a
produsului i calitatea produsului
5. Organizarea aprovizionrii, tehnico-materiale trebuie astfel condus nct
s contribuie la:
A. asigurarea complet, complex-i la la timp a unitii economice cu
mijloacele de munc i obiectele muncii;
B. achiziionarea de resurse materiale calitative;
C. asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
D. alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale necesare;
E. utilizarea raional a resurselor materiale.
a)A,B,C,D; b) B, C, D, E; c) A,.B,D, E; ;d) A, C, D, E; e) A, B, C, D, E.
6. Pentru eleborarea programului de aprovizionare tehnico-material trebuie

parcurse etapele:
a) etapa de pregtire a ntocnirii, prqgramulpi' de aprovizionare i etapa de elaborare
propriu-zis a programului
b) etapa de pregtire a ntocnirii i programului de aprovizionare i etapa de ncheiere
a programului;
c) etapa de conducere i de finalizare a programului;
d) etapa de pregtire i de conducere a programului;
e) etapa de pregtire, dezvoltare i conducere a programului.
7. Norma de consum specific de aprovizionare este alctuit din urmtoarele

elemente:
a) consumul specific, cantitatea; de materiale stocate i cele care ruleaz;
b) consumul specific, cantitatea de materiale recuperabile i cele care se consum
integral;
c) cantitatea de materiale consumate, stocate i cea care urmeaz a fi trimis de
furnizori;
d) cantitatea de materiale intrate i ieite din stoc ntr-un anumit interval de timp;
e) consumul net, cantitatea de materiale recuperabile, pierderile de materiale.
8. Programul de aprovizionare tehnico-material cuprinde
urmtoarele pri:
a) necesarul de resurse materiale i sursele de acoperire a necesarului de resurse
materiale;
b) necesarul de resurse i materiale i durata de achiziionare a acestora;
c) necesarul de resurse materiale i condiiile de aprovizionare ale acestora;
d) necesarul de resurse materiale i de instalaii necesare n procesul de producie;
e) necesarul de resurse materiale, tehnologice i umane.
9. Activitile care se desfoar intr-un depozit sunt

urmtoarele:
A. primirea materiilor prime, . semifabricatelor sau produselor finite;
B. verificarea documentelor nsoitoare;
C. plata ctre furnizor;
D. receptia;
depozitarea propriu-zis.
a) A, D, E; b) A, E; c)A,C,E; d) A, B, D, E; e)A,B,C,D,E.
10. Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt:

A. pe baz de contract economic ncheiat anticipat, la cererea clientului;
B. pe baz de comand ferm, urmat de onorarea imediat a acesteia;
C. pe baz de ncredere i calitate a unor clieni fideli;
D. pe baz de reclam;
E. la cererea neprogramat, dar previzibil, onorat de magazinele i depozitele
proprii sau ale reelei comerciale.
a)A,B,E; b) A. B, C; c) A, C, D, E; d) B, C, D; e)A,B,C,D, E.
Argumentai raspunsurile la fiecare text.
Rspunsuri corecte:
1b 6a
2d 7e
3a 8a
4e 9e
5e 10 e
4.8. Lucrare de verificare
Pe baza cunostiielor dobndite prin studierea unitii de nvare nr.4 v rugm s

elaborai un text de o pagin (la un rnd) prin care s surprindei legturile dintre
activitile funciunii comerciale i s facei aprecieri n legtur cu modul de desfurare
a acestora la nivelul firmei la care lucrai (pe care o cunoatei).
4.9. Rezumat
Funciunea comercial a unei organizaii (firme) este poate cea mai important
dac firma produce.
Aceast funciune prin activitile componente ajut managerii s rspund corect
la ntrebri cunoscute:
- ce s produc?
- pentru cine s produc?
- la ce pre s vnd produsele?
- care este cererea real pe pia la bunurile respective?
- ce strategie trebuie folosit n viitor?
- ce calitate trebuie s ntruneasc produsele pentru a nu fi scoi de pe pia?
- Cine este mai important: productorul sau consumatorul (cumprtorul),
etc.
n acest sens s-au prezentat cteva idei despre marketing, aprovizionare, desfacere
ca activiti foarte importante pentru fucionarea firmei.
n acest unitate de nvare au fost definite noiunile legate de activitile
prezentate i s-au emis idei care pot ajuta la mbuntirea deciziilor n domeniul
comercial al firmei.
Indicatorii prezentai sunt cei mai reprezentativi.
Pentru aprofundare se folosesc calcule, metode i tehnici concrete, dac
managerul dorete s le cunoasc i s le utilizeze n folosul firmei.
4.10 Bibliografie
1. Managementul ntreprinderii, autori: Prvu Florea i Silvia Olaru, Editura

Lumina Lex, Bucureti 2008, pag 84 102.
2. Managementul ntreprinderii, autorii: Pricop Mihai, Bgu Constantin i
Prvu Florea, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, pag. 165-219.
UNITATEA DE NVARE NR. 5
FUNCIUNEA DE RESURSE UMANE (PERSONAL)
Pornind de la faptul c resursele umane reprezint cel mai important factor de

producie prin coninutul acestei uniti de nvare sunt urmrite cteva obiective printre
care:
- nelegerea locului resurselor umane n creterea eficienei folosirii tuturor
elementelor de capital dintr-o firm i ca urmare orice manager trebuie s-i acorde
cea mai mare atenie;
- stabilirea n mod concret a obiectivelor politicii de resurse umane;
- prezentarea factorilor care influeneaz folosirea resurselor umane i
elaborarea unor idei care pot mbuntii procesul decizional n domeniu;
- abordarea unor elemente teoretico-metodologic despre selecia, recrutarea
i angajarea personalului la o firm;
- nelegerea legturilor dintre funciunea de personal (resurse umane) i
celelalte funciuni ale firmei (ntreprinderi);
- reliefarea aspectelor de ordin special provcate de adoptarea unor decizii
nefundamentale tiinific n domeniul resurselor umane;
- cunoaterea celor mai bune metode de motivare a personalului (nr. de
normative).
Pentru studierea acestei uniti de nvare avei nevoie de aproximativ 2-3 ore.
5.1. Factorii care influeneaz funciunea de personal. Rolul resurselor umane n

firm (ntreprindere).
5.2. Obiectivele politicii de personal.
5.3. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului.
5.4. Formarea, perfecionarea, evaluarea i promovarea personalului.
5.5. Motivarea i selecia personalului.
5.6. Fundamentarea necesarului de personal.
5.7. Organizarea funciei sociale a firmei.
5.10. Rezumat.
5.11. Bibliografie.
5.1. Factorii care influeneaz funciunea de personal. Rolul resurselor umane n

firm (ntreprindere).
Funciunea de personal este influenat n evoluia ei de o serie de factori tehnici,

economici i sociologici (fig.42).
Aceti factori determin modificri importane atat n structura i calificarea forei de
munc, ct i n metodele i strategiile legate de gestiunea personalului i de motivarea
lui.
Organizarea tiinific a muncii;

FACTORI Progresul tehnic;
TEHNICI Creterea productivitii i
stagnarea cererii;
FACTORII Investiii costisitoare.
CARE
INFLUENEAZ
EVOLUIA
FUNCIUNII Saturarea pieei la anumite
DE PERSONAL FACTORI produse;
ECONOMICI
Creterea sensibilitii la
raportul pre - calitate;
Creterea concurenei pe plan
mondial;
Flexibilitatea ca rspuns la
incertitudinile economiei.
FACTORI
SOCIOLOGICI Rolul afectivitii n grupurile
de munc;
Analiza nevoilor omului.
Fig.42 Factorii care influeneaz funciunea de personal

Factorul munc este cel mai important factor de producie. Resursele umane au un
rol deosebit n cadrul firmei din urmtoarele motive:
creaz bunuri, servicii i lucrri;
pun n micare ceilali factori de producie i influeneaz eficiena folosirii
resurselor firmei;
creaz noi idei, noi tehnologii i noi soluii de organizare i de mbuntire a
activitii firmei;
Decizia cea mai important n domeniul resurselor umane este folosirea acestora
n scopul realizrii unui numr ct mai mare de soluii noi.
n acest scop trebuie s se acioneze n urmtoarele direcii:
motivarea mai bun a creatorilor;
evaluarea ideilor ntr-un interval de timp foarte scurt;
ncurajarea persoanelor care au putere de creaie;
realizarea unei atmosfere corespunztoare creaiei.
5.2. OBIECTIVELE POLITICII DE PERSONAL
Finalitatea funciunii de personal este dubl:

ea trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale cu cele economice, adic s
coreleze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare social i uman.
ea trebuie s coordoneze diverse aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o
politic care la rndul su este o component a strategiei sociale i a strategiei
ntreprinderii.
n vederea realizrii finalitii artate prin politica de personal trebuie s se
stabileasc obiective n trei direcii.
a) gestiunea personalului
b) relaiile sociale (raporturile contractuale)
c) integrarea personalului
a) Principalele sisteme de gestiune a personalului pot fi:
analiza posturilor, prospectarea i selecia forei de munc;
punerea n practic a unui sistem de salarizare i de apreciere a
personalului;
elaborarea de programe de formare i de perfecionare;
stabilirea unor planuri ale carierei;
definirea i aplicarea regulilor de securitate;
gestionarea unor elemente de ordin social, care nu au fost asumate direct
de conducerea ntreprinderii;
relaiile cu organisme din afara ntreprinderii (cu administraia)
realizarea situaiilor statistice legate de gestiunea personalului.
b) Prin politica de personal trebuie s se stabileasc o atitudine i legturi cu
reprezentanii personalului care sunt:
membrii Consiliului de administraie;
membrii unor comitete de protecie i secutitate a muncii;
delegaii sindicatelor;
delegaia personalului .a.
Prin aceste relaii sociale sunt avute n vedere o serie de probleme printre care:
examinarea revendicrilor personalului;
eliminarea unor conflicte sociale;
negocierile contractelor colective propuse de ntreprindere;
adoptarea i aplicarea unor convenii referitoare la domeniu;
elaborarea de reglementri cu caracter intern;
examinarea i formularea de rspunsuri la reclamaiile personalului;
sensibilizarea conducerii ntreprinderii la problemele personalului.
c) Integrarea personalului const n asigurarea unei adeziuni la obiectivele firmei prin
punerea n practic a unui sistem de motivare i participare care s incite salariaii la
realizarea obiectivelor respective ca i cum ar fi i ale lor.
n fiecare direcie din cele menionate, gestiunea resurselor umane trebuie s
surprind patru dimensiuni complementare:
economic i contabil; -juridic;
psiho-social;
instituional.
Prin realizarea obectivelor menionate, gestiunea resurselor umane se ncadreaz
n politica general a ntreprinderii.
5.3. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului
Selecia este o activitate complex prin care se aleg persoanele care ntrunesc
condiiile necesare realizrii obiectivelor i sarcinilor ce revin posturilor.
ncadrarea este activitatea complex care const n ntocmirea documentelor
necesare pentru angajare i n atribuirea concret a posturilor prevzute n structura
organizatoric, persoanelor selecionate.
Selecia presupune urmtoarele activiti:
analiza postului cu definirea condiiilor tip (necesare);

analiza restriciilor;
analiza posibilitilor de a gsi noi candidai;
decizia de recrutare.
Procedura de recrutare are mai multe faze aa cum se observ n figura 43.
PLAN
PROGRAMARE
Determinarea necesarului
de personal
BUGET Cunoaterea profilului
postului
Cunoaterea pieei muncii

GESTIONAREA
PERSONALULUI Folosirea mijloacelor de
prospectare a pieei muncii
Colectarea de candidai
Stabilirea metodelor de
selecie
Alegerea
Contractul de munc
ncadrarea
Formaliti
Fig.43 Fazele recrutrii personalului
n vederea evalurii candidatului la post i a seleciei se poate utiliza o fi cu

ajutorul creia se realizeaz compararea profilului postului cu profilul candidatului.
Pe baza datelor din aceast fi se pot face aprecieri i se poate lua o decizie
riguroas de selecie.
n figura 44 este prezentat fia menionat:
CALITI IDEAL CANDIDATUL

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
...................10 ................... 10
1.Caliti intelectuale
putere de nelegere
memorie
imaginaie
iniiativ
responsabilitate
motivaie
2.Caliti profesionale
nivel colar
specializare
experien

3. Caliti generale
onestitate
cinste
prezen
autoritate
faciliti la contact
cu personalul,
(comunicare)
Fig. 44 Fia de apreciere
5.4 FORMAREA, PERFECIONAREA, EVALUAREA I

PROMOVAREA PERSONALULUI
Formarea este activitatea complex prin care salariaii i nsuesc cunotinele

necesare realizrii unor sarcini, ocupaii din cadrul firmei.
Formarea se face ntr-un cadru organizat.
Perfecionarea este un proces complex prin care angajaii unei ntreprinderi i
mbogesc cunotinele.
Perfecionarea se face pe baza unor programe speciale stabilite de ntreprindere.
Formarea i perfecionarea se pot face prin:
instituii de nvmnt superior;
programe de perfecionare n afara firmei;
programe n cadrul firmei;
metode didactice adecvate (simulri, jocuri manageriale, teste etc.)
Evaluarea personalului reprezint o activitate prin care se fac judeci de valoare
asupra salariailor din firm.
Evaluarea se face n scopul formulrii de aprecieri asupra modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor.
Pe baza evalurii se stabilesc recompense i sanciuni.
Evaluarea se poate face prin mai multe metode.
Rezultate bune se pot obine cu fia de apreciere prezentat n figura 45.
DATE DE IDENTIFICARE ...............
1. ADrecierea Derformantei: A B C D E
Cunotine legate de munc
Calitatea muncii
Cantitatea muncii utile
Respect fa de munc i
securitatea muncii
Facultatea de asimilare
Facultatea de adaptare
Calitile personale.
Aprecierea de ansamblu
2. Orientare
3. Potenial de conducere
4. Potenial de promovare
Fig. 45 Fi de apreciere
Pentru evaluarea salariailor se poate folosi i fia din figura 44 adaptat la

specificul ntreprinderii.
5.5 MOTIVAREA I SALARIZAREA PERSONALULUI
Motivarea are o sfer mai larg dect salarizarea. Motivarea se face printr-un
numr mare de aciuni i decizii care au ca scop s coreleze interesele personalului cu
realizarea obiectivelor i s determine lucrtorii firmei s contribuie la realizarea
performanelor.
Motivarea se bazeaz pe motivaie.
Motivaia cuprinde salarizarea.
n figura 46 se prezint clasificarea motivaiilor:
ECONOMICE
Dup natura
C M lor
L O MORAL-
A T SPIRITUALE
S I Economice
I V
F A FORMALE
A Moral spirituale
C I
A I
Dup Complexe
R L
gradul de
E O
formalizare
A R
economice
INFORMALE
Moral spirituale
Fig. 46 Clasificarea motivaiilor
Salarizarea este o component a sistemului de salarizare.

n figura 47 se prezint componentele sistemului salarizare.
Fig.47 Componentele sistemului de salarizare
Pentru realizarea unei politici bune de salarizare, trebuie avut n vedere anumite
principii ale salarizrii redate schematic n figura 48.
n economia de pia salariul are mai multe componente aa cum rezult din
figura 48.
Descentralizeaz salarizrii, liberalizarea
salariului
Negocierea salariilor
Egalitate de tratament n stabilirea salariului
Salarizarea n funcie de posibilitile

financiare ale angajatorului
PRINCIPIILE Salarizarea n raport cu pregtirea i

SALARIZRII compentene profesional
Salarizarea dup importana muncii i

comploexitatea lucrrilor efectuate
Salarizare dup rezultatele muncii
Salarizarea n raport cu condiiile de munc
Salarizarea n condiii de protecie social
Confidenialitate
Fig. 48 Pricipiile salarizrii

S
A
L
A
R Asig
I via
U boal
L pensii
S
A C
L O
A M
R P Cu caracter
I L nominal
U E
L M Confort
E cu caracter
M obiectiv
E mprumut
N
T Cluburi i mas
A
R
Tarife prefereniare .a.
Individual Autoturisme i anexe
Asisten juridic
Snatate
Cheltuieli de transport i locuin
S
A
L colectiv Cote pri; prime Stimulente pentru Participare
A creterea productivitii financiar
R i realizarea obiectivelor
I
U
L
N
O
M individual SALARIUL DE
I BAZ PRIME COMISIONE
N
A
L
Fig 49. Componentele salariului
Fiecare ntreprindere trebuie s cunoasc i s ncerce s acorde salariailor ct

mai multe componente ale salariului.
Se nelege c la stabilirea salariului i implicit a componentelor sale st nivelul
eficienei lucrtorilor.
Rezult c salariul trebuie privit ca o categorie mai complex.
Apare (n literatura de specialitate) i noiunea de salariu de gestiune care este
format din ctigul brut anual i obligaiile sociale de ntreprinderii.
n acest context putem afirma c i gestiunea resurselor umane are mai multe
dimensiuni i anume:
dimensiunea economic i contabil care este determinat de faptul c factorii de

producie cost;
dimensiunea juridic care se concretizeaz n contracte de munc, regulamente,
convenii colective, reglementri de stat;
dimensiunea psihosocial;
dimensiunea instituional.
Motivarea i implicit salarizarea personalului au ca scop satisfacerea unui numr ct

mai mare de nevoi ale lucrtorului.
n figura 50 se prezint sintetic legtura dintre salarizare i categoriile de nevoi.
Pentru o motivare mai bun, ntreprinderea (conducerea acesteia) trebuie s in cont
de legturile menionate.
Nevoi
Legate de: Salarizarea
autorealizare bazat pe
stim performane.
activiti.
creative care
depesc stadiul
actual.
Nevoi legate de:

Securitate; Salarizarea bazat pe prezen,
Participare la viaa vechime, nivel ierarhic.
social.
Nevoi fiziologice.
(vitale, de subsisten) Salarizare bazat pe acoperirea
Nevoilor vitale.
Fig. 50 Legtura ntre sistemele de salarizare i categoriile de nevoi
5.6. FUNDAMENTAREA NECESARULUI DE PERSONAL
Necesarul de personal se stabilete de ntreprindere att pe termen scurt ct i pe

termen lung.
Pe termen scurt, nevoile de personal se stabilesc n funcie de urmtoarele:
previziunile comerciale;
programul de producie;
cererea de servicii pentru desfurarea activitii.
Previziunile comerciale i programul de producie permit determinarea
necesarului de personal direct n funcie de:
orarul de lucru;
ponderea timpului lucrat n programul stabilit (n numr de ore de prezen);
absenteism;
productivitatea muncii (care se calculeaz pe or).
Pentru determinarea necesarului de lucrtori direct productivi (N) se poate folosi
relaia:
n care:
Qi= cantitatea deproduse realizate (planificate) din sortimentul i
ti= timpul necesar pentru realizarea unei uniti de produs
Tef = timpul efectiv lucrat de un lucrtor
Ki = coeficientul de mdeplinire a normelor de lucru
Pentru stabilirea necesarului de lucrtori indirect productivi se poate folosi relaia:
N lm K s N lm N p K s
Ni sau Ni
N s Ku Ku
n care:
Nlm = numrul de locuri de munc
Ks = coeficientul de schimburi
Ns = norma de servire
Ku = coeficientul de utilizarea a timpului de lucru
Np = norma de personal
La activitile auxiliare i de servire se urmresc dou obiective:
asigurarea unui grad optim de ocupare;
asigurarea unui numr ct mai mic de obiecte servite n staionare.
Necesarul de personal pentru servire i auxiliar se stabilete separat pe baza unor

modele de calcul.
n cazul unor ntreprinderi cu numr mare de maini (locuri de munc) se poate
utiliza teoria firelor de ateptare pornindu-se de la cele dou obiective amintite mai sus.
Necesarul de personal administrativ se stabilete n funcie de volumul de lucrri,
de structura organizatoric i de eficiena muncii.
La stabilirea fondului de salarii ntreprinderea trebuie s in cont de
componentele salariului, productivitatea muncii i alte aspecte.
La fundamentarea necesarului de personal, o importan foarte mare reprezint i
determinarea calificrii. n acest scop, pentru lucrtor sunt avute n vedere trei aspecte:
fia postului (evaluarea exigenelor postului);
profilul candidatului (evaluarea caracteristicilor actuale i aptitudinilor poteniale
ale lucrtorului);
adoptarea profilului candidatului la exigenele postului.
Pe termen mediu i lung, nevoile de personal se stabilesc innd cont i de alte

elemente n afara celor urmrite pe termen scurt.
n acest sens putem aminti:
evoluia probabil a activitii firmei;

legislaia social;
exigenele conveniilor colective;
statutul personalului;
gradul i modul de organizare n sindicate;
calcule statistice referitoare la mortalitate, fluctuaia forei de munc i altele.
Sintetic, fundamentarea necesaruluie personal pe termen mediu
i lung presupune etapele i fazele din fig.51.
Faza de Planurile de dezvoltare;
previziune a Productivitatea muncii;
nevoilor de Datele demografice ale
personal ntreprinderii;
Evoluiile economice, tehnice
i social-culturale.
Fazele Faza de Efectivele actuale

fundamentrii previziune a Evoluia natural a
necesarului de resurselor de demografiei ntreprinderii
personal personal Programe de carier
Confruntarea Nedefinirea politicii generale

celor dou faze a ntreprinderii
de previziune Reformulrile programelor de
formare.
Fig.51 Etapele fundamentrii necesarului de personal
5.7 ORGANIZAREA FUNCIEI SOCIALE
n vederea administrrii resurselor umane un rol important revine modului de

organizare a funciei sociale a ntreprinderii i direciei de personal.
Rolul direciei (serviciului de personal) const n urmtoarele:
realizarea unor importante atribuii n domeniul administrrii resurselor umane;
adoptarea unor decizii importante n gestiunea personalului;
realizarea unor atribuii i activiti de integrare social;
participarea la analize complexe alturi de conducerea general a ntreprinderii;
asigurarea legturilor cu alte compartimente ale ntreprinderii;
participarea la elaborarea politicii generale a ntreprinderii.
n materialul de fa nu este prezentat n detaliu rolul i locul direciei
(serviciului) de personal.
Organizarea intern a direciei de personal trebuie s respund volumului,
structurii i complexitii activitilor legate de sursele umane din ntreprindere.
n figura 52 se prezint schematic cu titlu de exemplu structura serviciului de
personalia o ntreprindere mare.
DIRECTOR DE PERSONAL
Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul

de de de social de de relaii
angajri sntate a medicin a formare sociale
muncii muncii
Fig.52 Structura compartimentului de resurse umane
1) Selecia personalului presupune urmtoarele activitii:

a) decizia de recrutare i selecia;
b) selecia oamenilor care se prezint la concurs;
c) canaliza postului, analiza restriciilor, analiza posibilitilor de a gsi noi
candidai, decizia de recrutare;
d) organizarea de concurs pentru ocuparea postului;
2) Motivaia moral - spiritual este o component a:

a) motivaiei complexe;
b) motivaiei economice;
c) motivaiei formale i informale;
d) sistemului de salarizare;
e) a, b, c, d - sunt false.
3) Asistena juridic asigurat de firma salariatului reprezint o component:
a) salariului colectiv;
b) salariului individual;
c) salariului complementar indiviual;
d) salariului complementar cu caracter social;
e) salariului complementar cu caracter colectiv.
4) Saturarea pieei la anumite produse reprezint un factor care influeneaz

funciunea de personal. Accesta este factor:
a) tehnic
b) sociologic
c) economic
d) psihologic
e) a, b, c,d sunt false
Argumentai rspunsul dat.
Raspunsuri corecte
1c
2c
3e
4c
Pe baza studierii unitii de nvare nr.5 v rugm s artai dac:

se respect principiile salarizrii n organizaiile romneti;
se regsesc componentele salariului aa cum au fost prezentate la firmele la care
lucrai;
la firma dvs. recrutarea, selecia i angajarea personalului se face dup criteriile i
etapele prezentate n unitatea de nvare nr.5.
5.10. Rezumat.
n cadrul acestei uniti de nvare am ncercat s surprindem aspectele legate de

problematica resurselor umane la nivelul unei organizaii.
Este prezentat funciunea de personal n legtura sa cu celelate funciuni i cu
rezultatele economico-financiare ale organizaiei.
Sunt analizate succint obiectivele politicii de personal, fazele recrutrii, evolurii
i seleciei personalului.
Sunt abordate aspecte legate de obligaia organizaiei n legtur cu perfecionarea
i promovarea personalului.
Chiar dac n Romnia nu sunt respectate adevratele principrii ale salarizrii, ele
sunt prezentate aa cum ar trebui s existe n realitate.
Un accent deosebit s-a pus pe componentele salariului (individual, colectiv,
complementar) chiar dac n majoritatea organizaiilor se practic numai abordarea
salariului nominal individual (i uneori i acesta este redus (tiat) cu anumite procente).
Motivarea i legturile dintre salarizare i categoriile de nevoi sunt abordate de
modul la care ar trebui s se foloseasc de ctre manageri.
Prin parcurgerea acestei uniti de nvare o s observai mai bine diferena dintre
ce este i ce ar trebui s fie n domeniul salarizrii, motivrii, promovrii i practicaiei
resurselor umane n ara noastr.
5.11. Bibliografie.
1. Managementul ntreprinderii, autori: Fl.Prvu i Silvia Olaru, Lumina Lex, Buc. 2008,
(pag. 148 170).
UNITATEA DE NVARE NR.6
FUNCIUNEA FINANCIAR CONTABIL
Plecnd de la ideea c funciunea financiar contabil are o importan deosebit

n gospodrirea eficient a resurselor firmei; n aceast unitate de nvare sunt prezentate
cteva aspecte prin care credem c vor fi atinse cteva obiective:
cunoaterea coninutului activitilor de contabilitate, financiar bancare i de
control financiar la nivelul organizaiei (firmei).
nsuirea unor noiuni generale legate de:
o ciclul financiar
o ciclul de exploatare
o necesarul de finanare
o sursele de finanare
o fondul de rulment
o echilibrul financiar
o structura contabilitii ntreprinderii
o conceptul de bilan.
6.1. Activitatea financiar-contabil.

6.2. Activitatea de contabilitate.
6.3. Activitatea de control financiar.
6.5. Lucrare de control nr..
6.6. Rezumat.
6.7. Bibliografie.
6.1. Activitatea financiar-contabil.
Activitatea financiar-bancar are un rol deosebit i se concretizeaz n mai multe

atribuii realizate de cei care lucreaz n domeniul analizat, dup cum urmeaz:
elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli al organizaie;
elaborarea propunerilor pentru credite;
solicitarea fondurilor pentru nevoi suplimentare;
realizarea de studii i analize economico - financiare;
urmrirea situaiei stocurilor de valori materiale;
asigurarea efecturii vrsmintelor la buget;
repartizarea profitului pe destinaiile legale;
ntocmirea planului valutar;
adoptarea planurilor financiare pe parcursul anului;
analizarea cauzelor care au dus la depirea fondurilor planificate;
asigurarea legturilor cu bncile;
introducerea metodelor moderne de conducere a activitii financiare.
Un obiectiv important urmrit n cadrul acestei activiti este reducerea duratei
ciclului financiar.
Ciclul financiar nseamn toate operaiunile necesare ntre transformarea monedei
n bunuri i servicii i momentul recuperri sumelor bneti alocate iniial.
Ciclurile financiare sunt:
cicluri financiare lungi (ale capitalurilor fixe)
cicluri financiare scurte (ale capitalurilor circulante)
cicluri financiare ale imobilizrilor (se suprapun peste mai multe cicluri financiare
ale capitalurilor circulante).
Nevoile de finanare sunt generate de ciclul de exploatare dintr-o firm.
Aceste, reprezint activitile necesare ncepnd cu aprovizionarea pn la
ncasarea contravalorii produselor i serviciilor vndute clienilor.
n fig.nr.52 se prezint legtura dintre ciclul de exploatare i necesarul de
finanare a acestuia.
Aprovizionare Perioada de - Cheltuieli furnizori
Plat furnizori stocaj - Cheltuieli finaciare
Lansare n fabricaie Ciclul de Cheltuieli de fabricaie

Obinere de produse fabricaie
finite
Ciclul de Stocare produse Stocaj Chelt. de stocare

exploatare finite produse produse finite
Credite clieni finite Chelt. cu credite
clieni
ncasare facturi
Fig.52 Structura ciclului de exploatare i a necesarului de finanare.
Rezult c necesarul de finanare se compune din:

cheltuieli financiare
cheltuieli de fabricaie
cheltuieli de stocare a produselor finite
credite clieni.
Stabilirea corect a necesarului de finanare capt o importan deosebit n
cadrul activitilor financiare.
Nevoile de finanare sunt generate deci de ciclul de exploatare dintr-o
ntreprindere.
Nevoile de finanare sunt determinate de urmtoarele:
renoirea i modernizarea utilajelor i instalaiilor existente;
cumprarea de echipamente noi;
cumprarea de terenuri i realizarea de construcii;
cheltuieli de cercetare i dezvoltare;
mprumuturi acordate sau creane de finanat ale filialelor ntreprinderii;
fondul de comer, brevete, licene;
rambursarea mprumuturilor pe termen lung i mediu;
fonduri necesare stocrii;
nevoi de finanare a creanelor clienilor;
nevoi de ncasare (minimale), necesare exploatrii curente.
Pentru acoperirea necesarului de finanat, trebuie asigurate sursele de finanare.
n fig. nr.53 se prezint sintetic principalele surse de finanare.
Ciclul de exploatare se finaneaz din fondul de rulment (Fr ) care se calculeaz
astfel:
Fr = Sp - Ap
Sp = Cp + Dt
Ap = In
din care:
Sp= surse permanente
Ap = alocri permanente
Cp = capitaluri proprii
Dt = datorii financiare
In = imobilizri nete (fr amortizri).
Capitaluri proprii Autofinanare
Pentru
finanarea Credite bancare
activelor
imobilizate Capitaluri
mprumutate
(credite pe mprumutri
Surse de termen mediu obligatorii
finanare i lung)
Creditul contract
de nchiriere
(leasing)
Fondul de
rulment
Creditul - furnizor
Pentru
finanarea Scorul bancar al
ciclului de efectelor de comer
exploatare mprumuturi
pe termen Factoringul
scurt
Descoperitul
bancar
Fig. 53 Surse de finanare
ACTIV PASIV
Active imobilizate Capitaluri proprii
+
Active circulante
mprumuturi pe
+ termen lung
Fond
Creane incasabile de
+ Exigibilul pe rulment
Disponibil termen scurt
Fig.54 Fondul de rulment net

Acest fond:
contribuie la finanarea, prin resurse stabile, a unei pri din activele circulante,
adic a nevoilor nscute din ciclul de exploataie;
exprim gradul de solvabilitate pe termen scurt al ntreprinderii; cu ct este mai
mare fondul de rulment, cu att i va fi mai uor ntreprinderii s ia mprumuturi;
exprim valoric ce stocuri i ce creane nencasate poate suporta ntreprinderea
fr ca s pun n pericol situaia sa financiar.
Nevoia de fond de rulment (NFr) se calculeaz conform relaiei
NFr = (St + Cr)-Dex,
n care:
St reprezint valoarea stocurilor;
Cr - valoarea creanelor;
Dex - datorii de exploatare sau exigibile.
Dac aceast diferen este pozitiv, evideniaz un surplus de nevoi temporare
(ciclice) n raport cu sursele temporare (de asemenea ciclice) posibile de mobilizat. O
astfel de situaie poate fi apreciat ca fiind normal dac este rezultatul unei politici de
investiii privind creterea nevoii de finanare a ciclului de exploatare. Altfel, nevoia de
fond de rulment poate evidenia un decalaj nefavorabil ntre lichiditatea stocurilor i
creanelor i exigibilitatea datoriilor de exploatare (ritmul ncasrilor a ncetinit, iar cel al
plilor s-a accelerat).
Dac, din contr, nevoia de fond de rulment este negativ, atunci ea pune n eviden un
surplus de surse temporare n raport cu nevoile corespunztoare de capitaluri circulante.
Ea poate fi apreciat ca o situaie favorabil dac este rezultatul accelerrii rotaiei
activelor circulante i al angajrii de datorii cu scadene mai relaxante, altfel nu poate fi
dect consecina unor ntreruperi temporare n aprovizionarea i rennoirea stocurilor.
Prin desfurarea n condiii bune a activitii financiare se urmrete i asigurarea
unui echilibru financiar al ntreprinderii care se poate aprecia pe baza analizei de bilan i
a analizei contului de rezultate.
Pentru a stabili echilibrul financiar trebuie fcut o analiz a structurii bilanului.
Aa cum s-a artat posturile acestuia sunt grupate astfel:
Activ:
- active imobilizate
- active circulante
- valori realizeabile pe termen scurt (titluri de plasament, creane pe termen scurt)
- disponibil (n banc, n cas, n cecuri).
Pasiv:
- capitaluri proprii
- datorii pe termen mediu i lung
- exigibile pe termen scurt.
Dac o parte din profit va fi distribuit proprietarilor (aceste fiind n exigibilul pe
termen scurt), putem afirma c rezultatul este afectat, (restul prii de profit fiind
integrat n capitaluri proprii). Dac exist pierdere, atunci aceast este sczut din
capitalurile proprii.
Echilibrul financiar pe termen lung i echilibrul finanrii pe termen scurt sunt
legate de mrimea fondului de rulment.
n situaia cnd fondul de rulment la un moment dat este superior nevoii de food
de rulment, excedentul de finanare se regsete sub forma unei trezorerii nete (T n),
concretizat n disponibiliti n conturi bancare i n cas.
Tn = Fr - NFr
La rndul ei, i trezoreria net poate fi pozitiv i negativ. Trezoreria net

pozitiv este rezultatul ntregului echilibru financiar al ntreprinderii. n acest caz,
exerciiul financiar s-a ncheiat cu un surplus monetar, expresie concret a profitului net
din pasivul bilanului. Excedentul de trezorerie urmeaz s fie plasat eficient i n deplin
siguran pe piaa monetar i/sau financiar. Trezoreria net negativ pune n eviden
un dezechilibru financiar la ncheierea exerciiului. Deficitul monetar astfel constatat a
fost acoperit prin angajarea de noi credite.
Creterea trezoreriei nete pe perioada exerciiului contabil reprezint "cash-flow"-
ul perioadei, respectiv fluxul monetar al exerciiului. n condiiile constanei nevoii de
fond de rulment, cash-flow-ul este egal cu profiturile nete i amortizrile acumulate i
exprim disponibilitatea monetar efectiv a ntreprinderii. Un cash-flow pozitiv pune n
eviden creterea capacitii reale de finanare a investiiilor ntreprinderii i reprezint o
mbogire a activului real. Un cash-flow negativ sugereaz o diminuarea a capacitii
reale de finanare a investiiilor i, n consecin, o srcire a activului net real, o reducere
a valorii proprietii ntreprinderii.
Pentru analiza financiar, respectiv a echilibrului financiar, structura bilanului
contabil trebuie adaptat potrivit unor criterii financiare de lichiditate i exigibilitate,
obinndu-se astfel aa-numitul bilan financiar cu urmtoarele componente:
activele fixe (imobilizrile) Imo;
activele circulante Acr;
disponibiliti n conturile bancare i n cas Dbc;
capitaluri permanente Cpm;
datorii de exploatare Dex;
credite de trezorerie Ctr.
Aceste componente, n expresie algebric, permit, pe de o parte, determinarea activului i
pasivului iar, pe de alt parte, stabilirea fondului de rulment, astfel :
Activ = Imo + Acr + Dbc;
Pasiv = Cpm + Dex + Ctr;
Fr = (Acr + Dbc)-(Dex + Ctr);
Fr = (Acr-Dex) + (Dbc-Ctr).
Totodat, schema de grupare a posturilor din bilan creeaz posibilitatea stabilirii
cu uurin a indicatorilor echilibrului financiar (fondul de rulment i nevoia de fond de
rulment).
6.2. Activitatea de contabilitate.
Acest activitate const n nregistrarea cheltuielilor i veniturilor ntreprinderii

conform cadrului normativ legislativ din ar.
Principalele atribuii din cadrul activitii contabile sunt:
asigurarea evidenei analitice i sintetice a resurselor materiale, produselor finite
i altor bunuri;
asigurarea evidenei realizrilor i rezultatelor pe baz de bilan contabil i a
situaiilor privind principalii indicatori economico financiari;
asigurarea evidenei capitalului fix;
organizarea inventarierilor i participarea la acestea;
organizarea arhivrii i pstrrii documentelor care stau la baza operaiilor
contabile;
aplicarea prevederilor reglementrilor legate n domeniu.
n structura contabilitii ntreprinderii intr, ntre altele:
contabilitatea general;
contabilitatea analitic;
contabilitatea istoric;
contabilitatea previzional.
Instrumentele contabile care stau la baza adoptrii deciziilor sunt: bilanul
contabil i contul de rezultate.
Bilanul este un document contabil de sintez care prezint situaia existent la un
anumit moment cailo rezultat al activitii desfurate n perioada precedent i cuprinde
inventarul resurselor de care dispune ntreprinderea, nscrise n pasiv, i al utilizrii
acestora, nscrise n activ.
Dac se nregistreaz un excedent al activului fa de pasiv, rezult c perioada
respectiv s-a ncheiat cu un profit a crui valoare se nscrie n pasivul bilanului; pentru
situaia invers se constat o pierdere consemnat n partea de activ. Bilanul trebuie s
fie ntotdeauna echilibrat, aceast echilibrare realizndu-se pe seama profitului sau a
pierderilor.
n partea de activ a bilanului posturile se mpart n trei mari grupe: activ
imobilizat, activ circulant i conturi de regularizare i asimilate.
Activul imobilizat cuprinde n cea mai mare parte bunurile utilizabile pe parcursul
a mai multor exerciii, a cror rotaie este lent: imobilizri necorporale, imobilizri
corporale i imobilizri financiare.
Imobilizrile necorporale includ cheltuielile de nfiinare, de cercetare-dezvoltare,
concesiunile, brevetele, licenele, mrcile i fondul comercial. Aceste cheltuieli sunt
specifice operaiunilor care condiioneaz existena i dezvoltarea ntreprinderii, dar nu
sunt legate de producia propriu-zis de bunuri i servicii.
Imobilizrile corporale se refer la bunurile fizice, adic la terenuri, construcii,
instalaii tehnice, maini i utilaje etc. Aceste imobilizri sunt contabilizate la preul lor
de achiziie (imobilizri brute) i micorate prin deprecierea survenit de-a lungul
timpului (amortismentul), pentru a calcula valoarea lor contabil (imobilizarea net).
Imobilizrile financiare reprezint toate titlurile de participare i toate formele pe
care participaiile le pot lua n activitatea economic: creane legate de participaii,
mprumuturi, depozite sau garanii.
Activul circulant cuprinde acele elemente de patrimoniu care, prin natura lor, nu
rmn o perioad ndelungat n ntreprindere i sunt supuse unor micri ciclice i
continue. n activul circulant se includ: stocurile de materii prime i materiale n
prelucrare, creanele, valorile mobiliare de plasament i disponibilitile.
Stocurile de materii prime i materiale n prelucrare cuprind toate materiile prime,
materialele, produsele intermediare, piesele i subansamblele destinate transformrii lor
n cadrul procesului de producie, la care se adaug mrfurile destinate comerului, ca i
produsele finite sau n curs de fabricaie care vor fi vndute ulterior.
Creanele. Aceast poziie a activului circulant nglobeaz toate mprumuturile legate de
teri (clieni, administraie, avansri acordate personalului etc.).
Valorile mobiliare de plasament. Sub aceast denumire sunt regrupate alte titluri
dect cele luate n calcul la imobilizrile financiare, pentru c ele sunt achiziionate de
ntreprindere n vederea realizrii unui ctig de capital pe termen scurt.
Disponibilitile reprezint lichiditile deinute de ntreprindere n cas, n
conturile bancare proprii, sub form de cecuri etc.
Conturile de regularizare i asimilate. La sfritul exerciiului se constat c
anumite cheltuieli nu au fost nregistrate n conturile ntreprinderii, dar c ele corespund
unor cumprri de bunuri i servicii a cror furnizare sau prestaie va interveni ulterior.
Datorit semnificaiei lor aparte, aceste cheltuieli nu pot fi incluse n activul circulant i
nici n cel imobilizat. S-a convenit deci s se efectueze din aceste cheltuieli numai partea
ce revine exerciiului n cauz. Ca poziii la aceast rubric apar cheltuielile nregistrate
n avans (anticipate), decontri din operaii n curs de clarificare i diferenele
nefavorabile de curs valutar.
n partea de pasiv a bilanului se nscriu urmtoarele grupe de posturi: capitaluri
proprii, provizioane pentru riscuri i cheltuieli, datorii i conturile de regularizare i
asimilate.
Capitalurile proprii reprezint evaluarea contabil a tuturor fondurilor investite de
proprietari la sfritul exerciiului. Ele apar sub diverse rubrici, cum ar fi: capitalul social,
primele de emisiune, rezultatul reportat, rezervele (beneficii conservate n cadrul
ntreprinderii), rezultatul exerciiului, subvenii pentru investiii.
Provizioanele pentru riscuri i cheltuieli reprezint datorii cu scaden
nedeterminat, care din punct de vedere financiar se traduc printr-un surplus monetar la
dispoziia ntreprinderii, att timp ct riscurile i cheltuielile acoperite prin provizioane nu
apar.
Datoriile sunt regrupate la aceeai rubric, indiferent de termenul lor, i se mpart
n dou categorii:
datorii financiare, reprezentnd mprumuturile ntreprinderii la instituii
financiare, respectiv mprumuturi obligatare convertibile, alte mprumuturi
obligatare i datorii contractate de la organismele de credit;
alte datorii, adic acele datorii legate de activitatea de producie, cum ar fi:
avansuri i aconturi primite pentru comenzi n curs, datorii la furnizori, datorii
sociale i fiscale etc.
Conturile de regularizare i asimilate. Ca i n cazul activului, la sfritul
exerciiului anumite ncasri au putut fi percepute i contabilizate naintea efecturii unor
prestaii sau vnzri efective a unor produse. Aceste sume sunt la dispoziia ntreprinderii,
n timp ce o parte a prestaiilor necesare nu s-ar desfura. Exist deci o datorie de natur
invers celei prezentate la activ. n cazul n care prestaia nu va avea loc dintr-un motiv
oarecare, ntreprinderea va fi datoare clientului su. Tot aici sunt incluse i diferenele
favorabile de curs.
Contul de profit i pierdere se utilizeaz pentru determinarea rezultatului financiar
al exerciiului care, dup natura activitii degajate, se compune din:
rezultatul din exploatare;
rezultatul financiar;
rezultatul excepional.
Rezultatul din exploatare se determin ca diferen ntre veniturile i cheltuielile din
exploatare, conform relaiei:
Rex = Vex Cex ,
n care:
Rex reprezint rezultatul din exploatare;
Vex - veniturile din exploatare;
Cex - cheltuielile pentru exploatare.
La rndul lor, veniturile din exploatare se determin cu ajutorul relaiei:
Vex = CA Sps + AVex,
n care:
CA reprezint cifra de afaceri;
Sps - soldul produciei stocate sau imobilizate;
AVex - alte venituri din exploatare (subvenii de exploatare, provizioane
privind activitatea de exploatare).
Cheltuielile de exploatare se determin cu ajutorul relaiei:
Cex = Cmv + Cm + LSP + CP + A + ACex,
n care:
Cmv reprezint costul mrfurilor vndute;
Cm - cheltuielile materiale (cheltuielile cu materii prime, materiale auxiliare,
combustibil, energie, ap etc.);
LSP - costul lucrrilor i serviciilor prestate de teri;
CP - cheltuielile de personal (salariile i cheltuielile cu asigurrile i protecia
social);
A - amortizarea mijloacelor fixe;
ACex - alte cheltuieli de exploatare.
Rezultatul financiar se determin ca diferen ntre veniturile financiare i
cheltuielile financiare, conform relaiei:
Rfin = Vfin - Cfin ,
n care:
Rfin reprezint rezultatul financiar;
Vfin - veniturile financiare (veniturile din valorificarea
titlurilor de portofoliu, veniturile din modificarea cursurilor valutare, veniturile din
dobnzi ncasate pentru disponibilitile existente n conturile bancare);'
Cfin - cheltuielile financiare (pierderile legate de parti-
cipaii, diferenele nefavorabile din vnzarea titlurilor de portofoliu, diferenele
nefavorabile din modificarea cursurilor valutare, cheltuielile cu dobnzile pltite pentru
creditele angajate etc.).
Prin cumularea rezultatului din exploatare cu rezultatul financiar se obine
rezultatul curent al activitii.
Rezultatul excepional se determin ca diferen ntre veniturile excepionale i
cheltuielile excepionale.
Veniturile excepionale reprezint veniturile din vnzarea unor active imobilizate,
venituri din prescrierea unor datorii, valoarea mijloacelor fixe primite cu titlu gratuit etc.
Cheltuielile excepionale constituie diferenele nefavorabile din vnzarea unor
active imobilizate, pierderile nregistrate ca urmare a prescrierii unor creane sau a
insolvabilitii unor clieni sau debitori, amenzi i penalizri pltite.
Prin cumularea rezultatului curent al activitii cu rezultatul excepional se obine
rezultatul brut al exerciiului.
Dac din rezultatul brut al exerciiului se scade impozitul pe profit datorat
bugetului, conform legii, se obine rezultatul net al exerciiului.
Prin examinarea informaiilor furnizate de aceste instrumente ale contabilitii se
pot determina anumii indicatori, cum ar fi:
gradul de independen financiar a ntreprinderii (raportul dintre resursele proprii
i totalul resurselor);
gradul de existen a fondului de rulment (raportul dintre capitalurile permanente
i activul imobilizat sau dintre capitalul circulant i datoriile pe termen scurt);
necesitatea fondului de rulment (raportul dintre cifra de afaceri i stocuri).
6.3. Activitatea de control financiar.
Prin aceast activitate se verific respectarea normelor legale cu privire la

existena, legalitatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti.
Controlul financiar poate fi fcut din interiorul ntreprinderii i din afara acesteia.
Un rol important l au organismele de control financiar nfiinate prin legi care
urmresc desfurarea activitii firmelor n limitele legalitii.
Managerii trebuie s pun un accent deosebit pe activitatea de control financiar.
Controlul financiar este o component important a controlului n cadrul ntreprinderii,
aa cum rezult din fig. nr. 55.
Controlul prin
contabilitatea analitic Pentru
ntreprinderi mici
i mijlocii
Control prin experi
contabili din exterior
CONTROLUL
Control bugetar (la

ntreprinderi cu
structur bugetar bine
conturat)
Control de gestiune (la

ntreprinderi care
reprezint sisteme
importante n cadrul
economie)
Fig.55 Componentele controlului n ntreprindere
n aceast n unitate de nvare sunt prezentate succint elementele legate de

activitile financiar contabile, deoarece dvs. le aprofundai .................
1. Funciunea financiar contabil;

a) asigur evidena elementelor de capital fix
b) asigur materiile prime necesare desfurrii produciei
c) asigur evidena produsului firmei
d) a, b, c sunt false.
2. Ciclul de exploatare se finaneaz din:
a) mprumuturi pe termen lung
b) mprumuturi pe termen scurt
c) din fondul de rulment
d) a, b, c sunt false
3. n cadrul surselor de finanare putem meniona :
a) majorarea preurilor la produsele vndute

b) credite pe termen mediu i lung
c) mprumuturi pe termen scurt
d) furtul n anumite firme
Argumentai rspunsurile date.
Rspunsuri corecte:
1a
2 b, c
3 b, c
6.5. Lucrare de control nr..
Utiliznd cunotiinele obinute prin studierea unitii de nvare nr.6, v rugm

s facei aprecieri prin text scurt n legtur cu urmtoarele aspecte:
- care sunt sursele de finanare folosite n firma dvs. i cum considerai c sunt utilizate
de manageri?
- cum se realizeaz controlul financiar n cazul firmei dvs?
Se pot folosi rspunsuri de genul:
f. bine
bine
slab
f. slab.
Trebuie aduse cteva argumente pentru fundamentarea rspunsului dat.
6.6. Rezumat.
Prin coninutul unitii de nvare nr.6 sunt abordate aspectele eseniale ale
funciunii financiar contabile.
Activitile acestei funciuni sunt prezentate n asa fel nct s fie surprinse uor
legturile dintre ele i rolul fiecreia n funcionarea normal a firmei.
Sunt prezentate pe scurt nevoile de finanare generale de ciclul de exploatare.
Este prezentat coninutul necesarului de finanat i sunt enumerate elementele care
genereaz acest necesar.
Sursele de finanare sunt prezentate schematic, avnd n vedere c n studiile
urmtoare (anul I sau i anii urmtori) studenii vor aprofunda multe noiuni i toi
indicatorii legai de funciunea financiar contabil.
Este prezentat activitatea de contabilitate n legtur cu celelalte activiti din
firm.
Ar fi bine s se organizeze un control financiar riguros la nivelul fiecrei firme.
n acest sens s-au prezentat cteva idei despre activitatea de control financiar.
6.7. Bibliografie.
1. Managementul produciei, autori: Fl.Prvu i Silvia Olaru, Editura Lumina

Lex, Bucureti,2008. (pag:141-148).
COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT I FUNCIILE
MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI (FIRMEI)
Prin prezentarea acestei uniti de nvare s-a urmrit atingerea unor

obiective, printre care:
formarea unei imagini de ansamblu asupra managementului firmei, a
legturilor dintre ele i intensitii manifestrii lor pe parcursul unui an;
cunoaterea subsistemelor managementului i a componentelor
acestora;
formarea unei gndiri sistemice n abordarea firmei i a
managementului ei;
Detalierea noiunilor i a subsistemelor de management se va face n
unitile de nvare ce vor fi prezentate n continuare.
7.1. Cteva aspecte despre managementul firmei.
7.2. Componentele sistemului de management.
Deoarece unitatea de nvare nr.7 are caracter introductiv n deschide

pentru abordrile urmtoare, n cadrul acestei uniti nu au fost prevzute teste de
autoevaluare i lucrri de verificare, acestea fiind detaliate la fiecare component a
managementului.
De fapt, unitatea de nvare reprezint o sintez a ceea ce se va aborda n
unitile de nvare care urmeaz.
7.1. Cteva aspecte despre managementul firmei.

Managementul firmei studiaz procesele i relaiile din cadrul lor, n
vederea descoperirii legturilor i principiilor care stau la baza conceperii de noi
metode, tehnici, modaliti i sisteme de conducere n vederea creterii eficienei
activitii.
Procesul de management se concretizeaz n activiti cu ajutorul crora se
determin obiectivele firmei, resursele i procesele de munc necesare realizrii
acestor obiective, executanii obiectivelor.
Prin procesul de management se stabilesc metode i tehnici prin care s fie
realizate ct mai eficient intele care au determinat nfiinarea organizaiei.
n fig. nr.56 se prezint sintetic fazele procesului de management.
- stabilirea obiectivelor
Faz - previziuni
previzional - decizii strategice i
tectice
Procesul de
management Faz de - organizarea, coordonarea
operaionalizare i antrenarea personalului
- decizii curente
Faz final - evaluare i control

fundamentrii - comensurarea i
tehnico-economice interpretarea rezultatelor
Fig.56. Fazele procesului de management
Relaiile de management se concretizeaz n raporturile care se stabilesc

ntre componenii unei organizaii i ntre ei i componenii altor sisteme, n
executarea funciilor manageriale.
Aceste relaii sunt influenate de factorii tehnici, economici, sociali, jurdici
.a.
Funciile managementului sunt prezentate sintetic n fig.57.
Previziunea Prognoze - orizont de timp lung
- caracter aproximativ
- nu sunt obligatorii
Funciile - orizont de timp scurt

managementului Planuri - caracter obligatoriu
- orizont de timp f.scurt

programe - caracter detaliat
- stabilirea structurii
Organizare de
ansamblu
organizatorice
- stabilirea sistemului
informaional
- se exercit la manag.de
Organizarea
vrf
- organizarea pe
Organizare n
detaliu
funciunile firmei
- se realizeaz de manag. din
nivelul mediu i inferior
Coordonarea - armonizeaz deciziile i aciunile

personalului organizaiei
- este o organizare n dinamic
- se bazeaz pe o comunicare f.bun
- poate fi bilateral sau multilateral
- determin personalul firmei s contribuie

la stabilirea i realizarea obiectivelor
Antrenarea - se bazeaz pe motivare (pozitiv sau
negativ)
- motivarea s fie complex, diferenial i
gradual
- asigur msurarea performanelor firmei

Control-
evaluare
- msoar realizrile
- compar realizrile cu obiectivele
stabilite
- determin abaterile de la obiective
- determin cauzele care au dus la abateri
- stabilete msuri pentru corectare
Fig. 57 Funciile managementului
ntre funciile managementului exist multiple interpendente i din acest

motiv nu trebuie abordate numai separat.
Intensitatea funciilor de management este diferit de la o perioad la alta n
timpul anului.
n fig.nr.58 se prezint intensitatea funciilor de management i a procesului
de management n ansamblul su pe o perioad de un an.
Intensitate
Previziune i
organizare
Coordonare
Control eval
Antrenare
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 lunile anului
Fig. 58 Evoluia intensitii funciilor de management
n figura nr.59 sunt prezentate principiile sistemului de management

Argumentai concordana dintre sistemul de
management i caracteristicile firmei i a
mediului n care ea acioneaz.
Motivarea factorilor implicai n activitile

Principiile firmei
sistemului de
management
Practicarea managementului participativ
Asigurarea creterii eficienei activitii i

ridicarea nivelului de competitivitate
Fig.59 Principiile sistemului de management
7.2. Componentele sistemului de management.
n fig.nr.60 se prezint sintetic componentele sistemului de management.

Acestea vor fi abordate mai n detaliu n unitile de nvare care urmeaz n
cadrul acestui suport de curs.
Subsistemul - organizare formal (elemente organizatorice)
organizatoric stabilite prin:
R.O.F.
Organigrame
descrieri de funcii i posturi, .a.
- organizarea informal:
Componentele
grupe informale
sistemului de norma de conduit a grupei
management relaii informale
rolul informal
leaderul informal
- date, informaii, circuite informaionale, fluxul

Subsistemul informaional proceduri informaionale i
informaional mijloace de tratare a informaiei.
- ndeplinete funciile decizionale, operative i
de documentare
- este folosit pentru previzionarea i ndeplinirea
obiectivelor
- toate deciziile adoptate i aplicate n cadrul

Subsistemul firmei de manageri
decizional - ndeplinete funcii importante ca:
direcionarea de ansamblu a firmei
declanarea aciunilor personalului firmei
- toate metodele, tehnicile i procedurile folosite

n managementul firmei, cum ar fi:
Subsistemul diagnosticarea
de metode i delegarea
tehnici de managementul prin obiective
management managementul prin proiecte
managementul prin excepii
tabloul de bord .a.
Alte elemente de
management
Fig.60 Componentele sistemului de management

UNITATEA DE NVARE
Subsistemul organizatoric
Prin modul de concepere i de prezentare a acestei uniti au fost urmrite

cteva obiective:
nelegerea de ctre studeni a locului i rolului subsistemului
organizatoric, precum i a legturilor acestuia cu celelalte subsisteme;
nsuirea unor cunotiine de baz despre organizarea structural,
despre tipurile de structur organizatorice i despre organigrama firmei;
formarea unor deprinderi cu ajutorul crora cei care au studiat aceast
unitate nvare s poat:
o proiecte o structur organizatoric la o firm;
o analiza structura organizatoric existente;
o perfeciona structura organizatoric a firmei unde lucreaz;
o observa nerespectarea unor principii de proiectare i
raionalizare a S.O.;
o a alege tipul de S.O. i de organigrama...........
o realiza un studiu de caz.
8.1. Noiunea de structuri organizatorice i Competenele acesteia

8.2. Tipuri de structuri organizatorice
8.3. Elaborarea i raionalizarea structurii organizatorice.
8.3.1. Elaborarea structurii organizatorice
8.3.2. Raionalizarea structurii organizatorice
8.5. Lucrare de verificare nr.
8.6. Rezumat
8.7. Bibliografie
8.1. Noiunea de structuri organizatorice i Competenele acesteia
Organizarea structural este o component de baz a managementului

organizaiei.
Prin aceasta se realizeaz organizarea proceselor n funcie de mediul
n care firma de resursele (probabilitile) existente i nfuncie de mediul n
care firma i desfoar activitatea.
Coninutul acestei componente se prezint sintetic n figura nr.61.
POSTUL - Are obiective, sarcini, competene i
STRUCTURA responsabiliti.
FUNCIONAL - Are o responsabilitate clar
(DE
CONDUCERE) - Posturi cu caracteristici asementoare
FUNCIA - Funcia de conducere
- Funcia de execuie
Organizarea
structural Reprezint numrul de persoane care pot
Ponderea ierarhic fi conduse nemijlocit de un manager.
- Compartimente de producie i de
concepie (realizeaz produse, lucrri i
Compartimentul servicii)
- Compartimente funcionale (pregtesc
deciziile i acord asistena de
STRUCTURA specialitate)
DE
PRODUCIE I
Reprezint toate componentele
DE Nivelul IERARHIC organizatorice situate la aceeai
CONCEPIE. distan de AGA
Relaii Legturile dintre componentele S.O.

ORGANIZATORICE
Relaii de Relaii Relaii de Relaii de

cooperare ierarhice stat major control
Fig. 61. Coninutul organizrii structurale
Legea 31/1990 influeneaz direct coninutul organizrii Structurale prin

prevederile pe care le conine n legtur cu stabilirea organelor de conducere, a modului
de organizare a acestora i a jcontrolului asupra lor.
Pentru a reprezenta organizarea structural la nivelul unei ntreprinderi se
elaboreaz structura organizatoric conform reglementrilor legale n vigoare.
Structura organizatoric (S.O.) reprezint gruparea, ierarhizarea i coordonarea
activitilor i personalului n cadrul firmei.
8.2. Tipuri de structuri organizatorice

Pentru reprezentarea structurii organizatorice se folosete de regul
ORGANIGRAMA ca un document ce prezint sintetic i grafic componentele
ntreprinderii i legturile dintre ele.
Aceasta se elaboreaz pe baza reglementrilor legale n vigoare i a statutului de
funcionare a firmei.
Sunt mai multe tipuri de structuri organizatorice. Coninutul acestora se prezint
n figura 62.
Nr. redus de compartimente

T
I
P IERARHIC Conductorul fiecrui compartiment
U execut toate funciile (deci e bine
R pregtit)
I
D Fiecare persoan are un singur ef

E care are dreptul de a decide i control.
S Se ntlnete la societi comerciale

T mici
R
U
C Este format din compartimente
T funcionale i de producie
U
R
Conductorii se consult cu
I
FUNCIONALE compartimente funcionale n adoptarea
deciziilor
O
R
G Executaii rspund n faa efului
A compartimentului din care fac parte i
N fa de ali efi (dubl coordonare)
I
Z
A Se folosete n majoritatea
T
O
societilor comerciale contemporane
R
I
IERARHIC - mbin trsturile de la primele dou
C FUNCIONALE tipuri
E
Executantul rspunde numai n faa
efului su
Fig. 62 Tipuri de structuri organizatorice

La elaborarea fiecrui tip de strucutur organizatoric se pleac
de la piramida ierarhic stabilit n cadrul ntreprinderii respective care
se prezint n figura nr.
63.
Fig. 63 Schema piramidei ierarhice
Pot fi elaborate mai multe tipuri de organigrame dar la baza acestora stau
regulamentele de organizare i funcionare a ntreprinderii. Acestea sunt elaborate pe
baza contractului de societate i a statutului de funcionare.
Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde urmtoarele:
descrierea posturilor (denumire, obiective individuale, sarcini, competene,
rspunderi, relaii cu alte posturi, cerine specifice ocuprii postului);
prezentarea compartimentelor care compun ntreprinderea.
Servicul financiar i control financiar.
Uniti colare
i altele
Serviciul contabilitate i gestiune
Contabil ef
Director economic
Comp. juridic i administrativ
Comp. de asasigurarea i a resurselor

materiale
C.A.
Comp.de vnzri
A.G.A.
GENERAL
MANAGER
Director comercial
Comp.de depozite i transporturi
Marketing
Secii de producie i ateliere organizate

Inginer ef
Acestea sunt prezentate schematic n figurile urmtoare:
de producie
Comp.de prognoz i dezvoltare

Director tehnic i
Resurse umane
Fig. 64 S.O. a unei ntreprinderi de mare dimensiune

Comp. de org.i programare producie
Pe baza reglementrilor legale pot aprea multe tipuri de organigrame.
Comp. de cercetare i proiectare

Filiale
C.T.C
Prognoz = dezvoltare
Compartimentul resurse umane si

administrativ
Comp. de aprovizionare
Comp.de vnzri
Director adjunct
Comp.de marketing
A.G.A.
GENERAL
MANAGER
Financiar
Consiliul de administraie
Contabilitate
Contabil ef
Fig. 65 S.O. a ntreprinderii mici i mijlocii

Verigi de producie
C.T.C
Inginer ef
Proiectare
Serviciul plan dezvoltare
prod I
Serivciul reusrse umane
Secie de
Serivciul programare producie
Serivciul mg i protecie a muncii
DE PRODUCIE
prod II
Serivciul plan dezvoltare
Secie de
DIRECTOR TEHNIC I
C.T.C.
Atelier de proiectare tehnic
prod III
Secie de
C.A.
A.G.A.
Biroul Directorilor
Serivciul aprovizionare
ATELIERE
Serivciul desfacere
MANAGER GENERAL
montaj
Secie de
Serivciul transport
Fig. 66 S.O. la o ntreprindere mijocie

Serivciul depozite
DIRECTOR COMERCIAL
Secie de
Serivciul financiar
-
EF
Serivciul contabilitate
CONTABIL
Secie de
mecanico
energetic
Serivciul administrativ
Manager
DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR COMERCIAL
Uzina Uzina Uzina Expert Regiunea Regiunea

A B C 1 (zona) 2 (zona)
Atelier 1 Atelier 2 Inspector 1 Inspector 2
Formaii i lucrtori Reprezentani Reprezentani
Fig. 67 Structur organizatoric ierarhic
Director de uzin (S.C.)
Securitate Control Programare producie ef atelier
ef echipe ef echipe
Fig.68 Structur organizatoric funcional la o ntreprindere

Fig. 69 Organigrama circular a unei ntreprinderi mari
8.3. Elaborarea i raionalizarea structurii organizatorice

8.3.1 Elaborarea structurii organizatorice
n fig. nr.70 se prezint principalele etape i activiti care trebuie ntreprinse

pentru stabilirea structurii organizatorice.
Se pot folosi metode adecvate ca de exemplu:
proiectare sistemic (studiu de fundamentare, proiect de execuie i de urmrire a
execuiei;
proiectarea dup fluxul de resurse;
proiectarea dup intuiie.
Pentru aprecierea activitii de proiectare a structurii organizatorice se pot folosi
anumite metode precum:
metode multicriteriale (ex. Metoda E.L.E.C.T.R.E) care se bazeaz pe calcularea
unor^ indicatori pornind de la utilitatea fiecrui criteriu;
metode de stabilire a veniturilor nete suplimentare care au n vedere stabilirea
cheltuielilor necesare pe toat durata de via a firmei i n acelai timp
determinarea veniturilor poteniale.
Analiza Funciunile ntreprinderii

obiectivelor
Funciile managementului
firmei
Componentele Ce activiti sunt necesare?

sistemului de Subsistemul
informaional Stabilirea coninutului obiectivelor
management
Stabilirea fluxului informaional general
Stabilirea fluxului informaional pe activiti
Crearea Determiarea volumului de munc necesar

compartimentelor
Stabilirea necesarului de personal i a
structurii lor
Repartizarea sarcinilor pe posturi
Gruparea posturilor pe compartimente
Stabilirea Dispunerea compartimentelor n structuri

structurii organizatorice
organizatorice Stabilirea legturilor ntre compartimente
Stabilirea regulamentului de organizare i

funcionare
Redactarea organigramei
Numr de niveluri ierarhice

Evaluarea Raporturi ntre conducere i execuie
structurii
Eficiena structurii organizatorice
Fig. 70 Etapele stabilirii unei structuri organizatorice

8.3.2. Raionalizarea structurii organizatorice
Pentru raionalizarea unei structuri organizatorice se parcurg mai multe etape i

sunt respectate anumite reguli de raionalizare. Aceste sunt prezentate n continuare:
ETAPA I.
Culegerea, sistematizarea i analiza informaiilor necesare. n acest scop se
ntocmesc dou situaii:
a. structura organizatoric a firmei (ORGANIGRAMA);

b. situaia privind numrul de compartimente. (dup modelul din tabelul
urmtor)
Denumirea indicatorilor Nr. total Din care

S.C S.P.C
1. Compartimente
2. Total personal din care:
C.A.F.
3. Niveluri ierarhice
4. Pondere ierarhic pentru fiecare nivel
ierarhic:
director general;
director economic;

- ef atelier de
C.A.F. = personal de conducere, administraie i funcionare
S.C. = structura de conducere
S.P.C. = structura de producie i de concepie
ETAPA a II-a
Informaii despre ncrcarea structurii organizatorice cu personal (dup modelul
din tabelul urmtor).
Dup postul ocupat Dup studii
Muncitori C.A.F
Denumirea Nr. de De conducere De execuie T E Sc. Sc. Ncc Superioare Medii
comparti- persoane operativ prof. gen.
mentului
T E A T E A
1 .Financiar-
contabil
2.Resurse
umane
3..
SECII
1
2
3

ATELIERE
1.
2.
3.

T = personal cu pregtire tehnic
E = personal cu pregtire economic
A = personal cu alt pregtire (juridic etc.)
Sc. Prof = coal profesional
Sc. Gen = coal general
Nec = necalificai.
ETAPA a III-a - Analiza structurii organizatorice prin prisma obiectivelor generale i

derivate ale ntreprinderii.(dup modelul din tabelul urmtor)
Obiective Obiective derivate Activiti
generale
O1. Creterea gradului de O1. Creterea gradului de A1. Cumprarea de noi utilaje.
ritmicitate a lucrrilor cu mecanizare i automatizare a A2. Realizarea de echipamente
50% faa de anul precedent. lucrrilor. prin autodotare.
02. Dimensionarea i A3. Reducerea timpului de
organizarea mai bun a lucru la
proceselor de producie. A4. ...............
O3. Organizare mai bun a
produciei i a muncii i
motivare adecvat a
personalului.
O2 . Ol A1.
02. A2.
03. A3.
ETAPA a IV-a. - Analiza structurii organizatorice prin prisma principiilor de

raionalizare a acesteia (dup modelul din tabelul urmtor)
158
Denumirea Coninut Situaii n care Situaii n care nu Efectele
principiului se respect se respect nerespectrii
1. Principiul Diminuarea la La nivelul La nivelul - conflicte umane;
Interdependenei minim a conducerii compartimentelor - evaluarea
minime. dependeneilor inferioare funcionale de: responsabilitilor
ntre posturi. (atelier, resurse umane, - ntrzieri n
secie). prognoz etc. executarea
sarcinilor.
2.
ETAPA a V-a. - Analiza fiei postului
ETAPA a VI-a. - Aprecieri asupra regulamentului de organizare i funcionare (R.O.F).
ETAPA a VII-a. - Analiza nzestrrii compartimentelor cu mijloace de prelucrare a

informaiilor, aa cum se prezint n tabelul urmtor.
Denumirea Denumirea Gradul de uzur Necesarul de

compartimentului mijloacelor de (%) mijloacelor de
prelucrare prelucrare
ETAPA a VIII-a. - Propuneri de raionalizare a structurii organizatorice.
Pentru raionalizarea unei structuri organizatorice trebuie respectate anumite

principii. Acestea sunt prezentate n fig. nr 71.
159
Supermaia obiectivelor Fiecare verig organizatoric s
serveasc pentru atingerea unor
obiective.
S existe n ntreprindere organisme

Mangementul participativ de management participativ.
Unitate de decizie i de Subordonarea s fie fa de un

aciune singur ef.
Apropierea managementului S fie un numr mic de niveluri

de execuie. ierarhnice
Interdependene minime
Economie de comunicaii.
Principiile Asigurarea permanenei

raionalizrii managementului
structurii
organizatorice Definirea posturilor n
corelaia lor.
Asigurarea concordanei
dintre cerinele postului i
caracteristicile titularului
Flexibilitatea S.O.
Eficiena S.O.
Prezentarea grafic a S.O.
Existena unor echipe

intercompartimentale
Alegerea S.O. din mai multe

variante
Fig.71 Principiile raionalizrii structurii organizatorice
160
1. Structura organizatoric funcional se caracterizeaz prin:

a) numr redus de compartimente;
b) executantul rspunde numai n faa efului su;
c) se ntlnete la ntreprinderi mici;
d) se folosete n majoritatea firmelor contemporane;
2. Elaborarea unei structurii organizatorice necesit mai multe etape care

sunt enumerate n continuare:
1. Crearea compartimentelor;
2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului acestora;
3. Analiza obiectivelor firmei;
4. Stabilirea structurii organizatorice;
5. Evaluarea structurii organizatorice.
Ordinea corect a etapelor este:

a) 1-2-3-4-5
b) 3-2-1-4-5
c) 4-1-2-3-5
d) 5-4-3-2-1
e) 2-3-1-4-5.
3. n figura urmtoare se prezint structura organizatoric a unei ntreprinderi

mijlocii.
161
A.G.A.
C.A.
Director adjunct Contabil ef Inginer ef

PROGNOZ - DEZVOLTARE
Comp. resurse umane i adm
Comp aprovizionare
Comp.vnzri
Contabilitate
Proiectare
Financiar
C.T.C
Verigi de producie
Fig.72
n aceast structur organizatoric:

a) sunt nregistrate duble subordonri;
b) nu este asigurat managementul general al firmei;
c) sunt prea multe niveluri ierarhice;
d) sunt prea multe compartimente;
e) nu se poate rspunde.
162
4. Analiznd structura organizatoric de la punctul 3 se poate
afirma c veriga de producie se afl la nivelul ierarhic.
a) 1 b) 3 c) 5 d) 4 e) 2
5. n organigrama prezentat la punctul 3, ponderea ierarhic a
directorului adjunct este:
a) 2 b) 3 c) 4 d) 5 e) 1
Argumentai fiecare rspuns
Rspunsuri corecte:
1 e; 2 b; 3 b; 4 c; 5 c.
8.5. Lucrare de verificare nr.
Folosind cunotiinele acumulate n unitatea de nvare nr.8, v rugm s:

prezentai structura organizatoric a firmei n care lucrai (sau a unei
firme cunoscute de dvs.) artnd urmtoarele:
reprezentarea grafic a S.O.
tipul de structur organizatoric.
numrul de niveluri ierarhice din S.O.
ponderea ierarhic a managerului general i a managerilor direct
subordonai acestuia.
dac sunt respectate principiile ale raionalizrii S.O.
8.6. Rezumat
Unitatea de nvare nr.8 reprezint o component de baz a suportului de

curs iar prin coninutul su o component important a managementului firmei.
163
n cadru acestei uniti sunt prezentate o serie de noiuni de baz legate de
structura organizatoric i componentele sale, precum i principalele caracteristici
ale tipurilor de structuri organizatorice (ierarhic, funcional, ierarhic -
funcional).
Un spaiu corespunztor s-a rezervat organigramei care este de fapt
reprezentarea grafic a structurii organizatorice.
Astfel, sunt abordate aspecte legate de diferite tipuri de organigrame care
pot fi folosite (ntlnite), de proiectarea i raionalizarea structurii organizatorice.
Sunt prezentate n mod coerent i logic, etapele raionalizrii structurii
organizatorice i principiile care trebuie s stea la baza raionalizrii.
Pe baza noiunilor prezentate au fost concepute i ntrebrile de
autoevaluare i de verificare.
Pentru a studia aceast unitate de nvare avei nevoie de 2-3 ore.
8.7. Bibliografie
1. Managementul ntreprinderii, autori Prvu Florea i Olaru Silvia,

Editura Lumina-Lex, Bucureti 2008. (pag. 170 - 198)
164
SUBSISTEMUL DECIZIONAL
Obiectivele unitii de nvare nr. 9
n ultim instan managementul se concretizeaz n decizii care de fapt duc firma

la ctig i o viabilitate mai mare sau la pierdere i chiar la faliment.
Prin coninutul su unitatea de nvare nr.9 contribuie efectiv la atingerea unor
obiective concrete printre care:
nelegerea de ctre studeni (dvs. cei care o studiai) a faptului c
adoptarea deciziilor nu se face empiric (dup ureche) ci pe baza unor metode i tehnici
concrete care ne ajut s stabilim cele mai bune variante de aciune pentru creterea
eficienei (credem c numai studenii trebuie s neleag acest lucru);
transmiterea unor cunotiine necesare formrii unor conductori
profesionalizai din punct de vedere managerial;
formarea unor deprinderi i competene pentru folosirea unor metode
statistice, matematice, manageriale, de analiz economic .a., pentru adoptarea deciziilor
de ctre cei care le nva;
formarea unei gndiri economice bazat pe informaii verificate, tehnici i
metode folsite cu rezultate bune de firmele care obin profit;
transmiterea faptului c adoptarea deciziilor compexe se face pe baza unui
studiu aprofundat a problematicii respective, pe baza consultrii specialitilor n domeniu
i a cunoaterii mediului n care firma funcioneaz;
cunoaterea faptului c riscurile n funcionarea firmei, se asum tiinific,
pe baza unor calcule statistico-matematice;
nelegerea ideii c pentru a lua o decizie fundamentat - tiinific trebuie
cunoscute elemente de microeconomie, macroeconomie, contabilitate, finane, analiz
economico financiar .a.
165
9.1. Definirea deciziei i factorii primari ai acesteia.
9.2. Cerinele i criteriile de clasificare a deciziilor.
9.3. Etapele procesului decizional.
9.4. Metode i tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) i de
mbuntire a procesului decizional.
9.4.1. Metode de adoptare a deciziilor cu univers determinat (cert).
9.4.2. Metode de alegere a variantei optime la decizii cu univers aleator (n
condiii de risc).
9.4.3. Tehnici de alegere a variantei optime n cazul deciziilor n condiii
de incertitudine.
9.5. Aplicaii practice (rezolvate) privind alegerea variantei optime (adoptarea
deciziei).
9.8. Rezumat.
9.9. Bibliografie.
9.1. Definirea deciziei i factorii primari ai acesteia.
Definirea managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n

procesul de conducere a firmei, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii
unor obiective n condiii de eficien maxim.
Decizia este deci alegerea unei aciuni care conduce la punerea n lucru a
resurselor i la stabilirea i atingerea obiectivelor firmei. Chiar dac, n final; alegerea
este fcut de o singur persoan, decizia necesit n general o activitate de pregtire i
elaborare la care particip un numr mare de compartimente i de persoane din cadrul
firmei (ntreprinderii). Acestea, n interaciunea lor, urmresc luarea celei mai bune
decizii posibile, bazndu-se pe un anumit sistem de adoptare a deciziei.
Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel
care decide i una sau mai multe persoane, executani sau chiar conductorii unor
compartimente care particip la aplicarea deciziei.
166
Decizia managerial mbrac dou forme:
act decizional (se refer la situaii simple care nu necesit culegere de informaii)
proces decizional (implic decizii complexe, culegere de informaii, pregtirea
pentru adoptarea deciziei, etc.)
Pentru a se aprecia dac o decizie este cea mai bun trebuie s se fac raportarea
acesteia la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare. n acest scop trebuie
s existe cteva elemente:
c) Dup nivelul managerial la care se adopt sunt:

decizii adoptate de managementul de vrf (manager general, C.A.,
A.G.A.);
decizii adoptate de managementul de vrf de nivel mediu(efi servicii);
decizii adoptate de managementul de vrf de nivel inferior (ef birou-
echip).
d) Dup sfera de cuprindere sunt:
decizii participative
decizii individuale.
e) Dup frecvena adoptrii sunt:
decizii periodice
aleatorii
unice
f) Dup posibilitile de anticipare sunt:
decizii anticipate
decizii imprevizibile
g) Dup amploarea competenei decizionale sunt:
decizii integrale (se adopt de ctre decidentul n cauz fr a fi necesar
avizul managerului de la nivelul superior lui)
decizii avizate (sunt avizate de managerul de la nivelul superior celui care
adopt decizia).
167
9.4. Metode i tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) i
de mbuntire a procesului decizional
n funcie de natura i complexitatea deciziilor, de gradul de cunoatere a

variabilelor care influeneaz decizia, se pot utiliza diferite metide. ntre categoriile de
decizii prezentate dup diferite criterii exist o strns legtur.
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel dup gradul de
cunoatere a mediului n care acioneaz firma. Celelate categorii de decizii care apar
dup alte criterii sunt strns legate de criteriul menionat.
n figura.74 se prezint sintetic metodele i tehnicile ce pot fi utilizate la
adoptarea deciziei, urmnd ca n limita spaiului acordat acestei uniti de nvare s
abordm n detaliu anumite metode.
Decizii n Actualizarea rezultatelor Investiii pe termen lung

condiii de Programarea liniar Politica de aprovizionare
certitudine Drumul critic Programe de producie
ELECTRE .a. Modele de transport
Analiza marginal Stabilirea productivitii
marginale de prod.
Decizii n Teoria probabilitilor Gestiunea stocurilor

condii de Modele ale legilor de Fenomene de ateptare
METODE I risc distribuie (lansarea i ordonana
TEHNICI DE Statistic fabricaiei, .a.)
ADOPTARE A Arborele decizional ntreinere i msurarea
DECIZIILOR uzurii capitalului fix.
Tehnici bazate pe
Decizii n capacitatea de asumare Vnzarea noilor produse
condiii de a riscurilor i de Extinderea firmei fr a
incertitudine intuire a evoluiei cunoate evoluia
viitoare factorilor obiectivi n
viitor.
Decizii cu Teoria Conducerea unei firme

univers jocurilor n situaia pieei de
ostil oligopol
Fig.74 Metode de adoptarea a deciziilor
Argumentai rspunsurile date la fiecare test.
168
Rspunsurile corecte:
1 c; 2 c; 3 a; 4 c; 5 c; 6 e; 7 d; 8 b.
9.7. Lucrare de verificare nr
Pe baza informaiilor oferite prin unitatea de nvare nr.9 v rugm s rspundei

succint la urmtoarele:
- care sunt categoriile de decizii adoptate n ultimul an de managementul
firmei unde lucrai?
- care au fost metodele folosite pentru adoptarea deciziilor strategice?
9.8. Rezumat
Unitatea de nvare nr.9 este cea mai important din acest suport de curd.
De fapt managementul se concretizeaz n final n adoptarea deciziilor.
Pornind de la aceast idee, autorii au acordat un numr mai mare de pagini acestei
uniti fa de altele.
n cadrul acestei uniti de nvare sunt prezentate o serie de elemente despre
noiunea de decizie i factorii primari ai deciziei, despre etapele procesului decizional i
metodele de fundamentare a deciziilor n condiii de risc, de certitudine i de
incertitudine.
Problematica adoptrii deciziilor este foarte complex, iar n cadrul suportului de
curs au abordat n mod concret dar succint aceast problematic.
Cei care vor sa conduc o organizaie (firm) trebuie s in cont cel puin de cele
prezentate n cadrul acestei uniti de nvare.
Sunt supuse rezolvrii de ctre studeni opt ntrebri sub form de grile i o
lucrare de verificare. Acestea, i ajut s neleag mai bine aspectele legate de decizie i
de procesul decizional.
Aplicaiile practice rezolvate aa cum se prezint n curs ajut efectiv la formarea
deprinderilor i competenelor necesare pentru a adopta decizii n mod tiinific (nu dup
ureche).
169
9.9. Bibliografie
1. Managementul ntreprinderii, autori Prvu Florea i Olaru Silvia, Editura

Lumina-Lex, Bucureti 2008. (pag. 198 - 250)
170

Suport de Curs Management ID PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Management ID PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT

Managementul reprezint un domeniu foarte important n cadrul tiinelor

NTREPRINDEREA, COMPONENT DE BAZ A ECONOMIEI

1.1 NTREPRINDEREA: NOIUNE I TRSTURI;

1.1. ntreprinderea: noiune i trsturi.

ntreprinderea reprezint n ansamblu economic, un sistem economic de produce,

- unitate de producie (tehnico-productiv)

1.2. Clasificarea ntreprinderilor

n figura nr.2 se prezint sintetic clasificarea ntreprinderilor n funcie de diferite

Fig.nr.2. clasificarea ntreprinderilor

Din industria prelucrtoare

Dup gradul de mrime

Dup gradul de specializare

Dup metodele de organizare a produciei

Dup gradul de automatizare a prod.

Dup regimul de lucru

D.p.d.v. - S.C. pe aciuni

Dup apartenena de ntrep. naionale

- ntrep. individual, particular,

nfiinarea unei ntreprinderi i amplasarea acesteia presupune parcurgerea unor

Stabilirea obiectului de Analiza pieelor

Evaluarea viabilitii Resurse necesare

Deschidere cont bancar

Fig.nr.3. Etapele necesare nfiinrii unei ntreprinderi

Metoda costului total (transport, realizarea

Metoda triunghiului clasic

Analiza economico-financiar a indicatorilor

Fig.4. Metode de stabilire a variantei optime de amplasare a unei ntreprinderi

Dezvoltarea acestor metode se va face n cadrul activitilor desfurate cu

1.4 NTREPRINDEREA I MEDIUL SU AMBIANT

Se spune c ntreprinztorul face firma" deoarece el are un rol decisiv, n mersul

FACTORI NATURALI I ECOLOGICI

Fig. nr.5. Factorii mediului ambiant

n urmtoarele scheme se prezint coninutul factorilor care influeneaz

PIAA FOREI DE MUNC

PIAA BUNURILOR I SERVICIILOR

NIVELUL I STRUCTURA PRODUCIEI

NIVELUL I DINAMICA PREURILOR

NIVELUL I EVOLUIA PRODUCTIVITII

STRUCTURA SOCIAL A POPULAIEI

GRADUL DE SNTATE I MENTALITATEA

NIVELUL TEHNIC AL CAPITALULUI FIX

NIVELUL CERCETRII TIINIFICE

GRADUL DE OCUPARE A POPULAIEI

RATA NALITII I MORTALITII

DURATA MEDIE DE VIAA

REGLEMENTRI DIN AR REGLEMENTRI

RESURSE NATURALE RAPORTUL OM-NATUR

MECANISMUL ECONOMIC AL ECONOMIEI

MANAGEMENTUL ECONOMIEI NAIONALE

Se observ c ntreprinderea ca sistem deschis este influenat direct i indirect de

Fiecare firm intr n relaii de concuren cu alte firme pe pia.

RELAII CU MEDIUL LOCAL.

Rezult c ntreprinderea intr n contact cu o gam variat de ageni economici ntre

1.5. FUNCIUNIILE NTREPRINDERII

ntreprinderea reprezint un sistem care are mai multe funciuni.

FUNCIUNILE UNEI NTREPRINDERI

FUNCIUNEA FINANCIAR CONTABIL

Fig.nr.6 Funciuniile ntreprinderii

n figurile urmtoare se prezint coninutul funciuniilor.

Cercetarea pentru a asigura viitorul ntreprinderii

INTRODUCEREA DE NOI TEHNOLOGII

ASIMILAREA DE PRODUSE NOI