Rolurile manageriale n organizatie

n rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii trebuie sa

ndeplineasca, n combinatii diferite (dupa nivelul ierarhic pe care se situeaza) functiile
de baza ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau
leadership-ul) si controlul.
ndeplinirea acestor functii de baza presupune cumulul unor comportamente sau set
de roluri manageriale.
Fiecare functie n parte presupune prezenta unei combinatii de roluri, iar
importanta relativa a diferitelor roluri variaza n functie de nivelul ierarhic pe care se
situeaza managerul si de functia ndeplinita la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a
ajuns la concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate,
dupa natura lor, n trei mari categorii: interpersonale, informationale si decizionale:

A. Roluri interpersonale: - descind din autoritatea formala a managerului

1. Figura reprezentativa centrala a organizatiei:

reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale;
semneaza documentele oficiale;
stimuleaza subordonatii, clientii etc

2. Conducator (lider):
n directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor.
Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii,
adica la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

3. Legatura (liason):
impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu
membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile administrative, etc.

B. Roluri informationale:

1. Monitor al informatiilor:
receptor, evaluator si selector al informatiilor din mediu, care pot influenta
performanta organizatiei.

2. Difuzor al informatiilor (sau diseminator):

transmitator al acestora nspre subordonati si alte persoane din cadrul
organizatiei.

3. Purtator de cuvnt
calitate n care managerul transmite pozitia oficiala a organizatiei, n special
celor din exteriorul acesteia.
 C. Roluri decizionale - sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate
manageriala ntruct aici intervine managerul n adaptarea continua a
organizatiei la mutatiile intervenite n mediul acesteia.

1. ntreprinzator (initiator):
generator de schimbari planificate n viata organizatiei, cum ar fi: testarea unei
noi piete, initierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc.
supervizor al desfasurarii acestor schimbari.

2. Atenuator sau corector al tulburarilor care pot provoca schimbari nedorite:

greve, anularea contractului ncheiat cu un furnizor
ntrziere n desfacerea produselor, etc.
n acest sens el initiaza actiuni corective n perioade de dispute si a crizelor,
rezolvnd conflictele dintre subordonati.

3. Alocator de resurse
decide cum se distribuie resursele
stabileste prioritatile si bugetele

4. Negociator n discutiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizarii unor

ntelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii).

Managerul
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea
procesului de management indeplinind funcii manageriale i de execuie. Managerul
difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune.
Managerul prezint cateva trsturi i anume:
are o dubl profesionalizare;
dispune de autoritate i rspundere;
influeneaz comportamentul salariailor;
dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;
suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.
Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde
profilului organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avand caracteristici
psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru
unii salariai, adopt un stil propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur
managerial etc.
Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite
stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai
multi subordonati.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei
evolutii.
Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si
cunostintele care insumate determina capacitatea si profilul managerului.
 Aptitudinile managerului
Managerul ii indeplinete rolul bazat pe aptitudinile sale:
1. Aptitudinea tehnica:
Reprezinta abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile
in vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel
managerial care trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitaile
tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci
mai ales la cei ce sunt apropiai, pe verticala, de locul transformarilor tehnice.

2. Aptitudinea analitica:
Presupune utilizarea abordarilor tiinifice i tehnice in rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie i sa ineleaga relaiile de
interdependena dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru
aceasta trebuie inelese problemele i gasite soluiile pentru rezolvarea lor.
3. Aptitudinea de luare a deciziei:
Toi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe variante pe aceea
care sa duca la o eficiena maxima. Aceasta insuire este influenata direct de
calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi
ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare i capacitate de risc.
4. Aptitudinea,,computeriala":
Managerii care dispun de aceasta calitate au ineles i tiu sa foloseasca
computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfaoara.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din
SUA a aratat ca 70% din ei considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta,
eseniala pentru dezvoltarea managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitaii managerului.
Confruntat cu o mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp
indelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insa,
numai cateva minute pentru alegerea cea mai corecta, devenind, astfel, un
instrument deosebit de util in luarea deciziilor.
Lucrand atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand
decidentul sa-i micoreze riscul.

5. Aptitudinea de a lucra cu oamenii:

Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i inelege, este
deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice
nivel al managementului, o relaie onesta i bazata pe inelegere reciproca fiind
absolut necesara intre salariai i conducatori.
6. Aptitudinea de comunicare:
Reprezinta abilitatea de a transmite intelesuri generale intr-o forma scrisa sau
orala, care sunt vitale pentru performanta manageriala efectiva.
Pentru obinerea performanei managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune
cai de comunicare cu alii, astfel incat sa fie ineles i ascultat.
7. Aptitudinea conceptuala:
Consta in abilitatea de a vedea organizaia in toata complexitatea ei, in a
sesiza care pari din organizaie sunt in stransa legatura i contribuie la atingerea
obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administraie combina calitatea analitica cu cea conceptuala
in planificarea pe termen lung pe care o fac.