COMUNICAREA IN ORGANIZAII

As. Univ. drd. Simona NAUM MINA

CAPITOLUL I: Comunicarea managerial a organizaiei

Calitatea comunicrii. Zone de interes pentru oamenii de afaceri....
1.1 Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice i reele de
comunicare..
1.2 Diferene de cultur managerial. Etica n cultura managerial.
1.3 Cum s-i ascultm pe alii. mbuntirea comunicrii manageriale..

CAPITOLUL II: Informaie i comunicare. Credibilitate i manipulare..

2.1 Tipologia informaiei n afaceri...
2.2 Modaliti de comunicare la nivelul firmelor..
2.3 Funcia decizional a informaiei
2.4 Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaii la rezistenta
mpotriva manipulrilor..

CAPITOLUL III: Comunicarea n procesul de negociere

3.1 Construcia argumentrii.
3.2 Comunicarea in grup. Sedintele de brainstorming. Spiritul de echipa.
3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea.
3.4 Specificitatea procesului de negociere n cercurile de afaceri....
3.5 Relaia cu mass-media....

CAPITOLUL IV: Limbaj i metalimbaj ca modaliti de comunicare..

4.1 Gndire, limbaj i personalitate...
4.2 Metalimbaj n afaceri. Manipulare prin metalimbaj

CAPITOLUL V. Studiu de caz: Comunicarea n presa economic:

Tribuna economic, Manager Club, Idei de afaceri, Capital...

CAPITOLUL VI :CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

CONCLUZII. BIBLIOGRAFIE

Argument pentru necesitatea unei perspective manageriale asupra comunicrii

n organizaii
Am tot privit cum ateapt ziaritii, cum nvlesc spre o u care se deschide, cum
pun ntrebri la care capt sau nu rspuns. Am vzut cum se formeaz i se folosesc
sursele. Am citit despre jurnalismul de investigaie, Cod Deontologic si Cod Penal.
Am vzut cum devin oamenii de orice profesie ziariti sau ziariti. Faima primilor se
rsfrnge asupra celorlali. Cu faima de pleav, ziaristul trebuie s-i fac nume. Sau
aa nseamn c-l are?

1
 Ca s ajung s-i fac nume i semntura s-i fie respectat, s-l caute
cititorul n paginile unei publicaii pentru c l-a descoperit integru i vrea s afle ce mai
zice, ziaristul trebuie s deschid ui; trebuie s gseasc cheia potrivit fr ca
aceasta, cheia, s se ntoarc mpotriva sa. Si, mai ales, nu trebuie s-i nchid ua
singur cu greeli de nceptor. Nu trebuie s bjbie.
Modul de a se prezenta, modul de a citi n ceea ce citete, vede i i se spune ar fi una
dintre chei. Faptul c tie c poate fi citit la rndul su ar fi o alt cheie. Pe acelai lan
de chei ar fi pregtirea sa, sursele pe care tie s i le formeze, s le foloseasc, s le
respecte.
Ziaristul este el nsui manager: conduce un ziar, un post de radio sau de televiziune,
dar se conduce nti dup principii i norme deontologice. Conduce nti discuia i
gestioneaz timp; conduce investigaia i gestioneaz timp i spaiu tipografic sau de
emisie. Ziaristul este intermediar ntre interlocutorul su i cititori, radioasculttori,
telespectatori. In faa lor i gestioneaz informaia.
Ziaristul se prezint n faa unei persoane care deine informaie, care gestioneaz
imaginea proprie, imaginea unei personaliti sau pe cea a instituiei pe care o reprezint;
se afl, n acelai timp, pe poziia de a-i rspunde la ntrebri. S numim aceast persoan
manager.
Un manager are principii si norme specifice poziiei sale. Stie despre ziarist c este
curios i c pune ntrebri periculoase, i ce tie el despre organizare, planificare,
producie, vnzare?.
Ziaristul i poate pune aceeai ntrebare: ce tie un manager despre comunicare?
Un punct comun ntre ziarist i manager este informaia. Unul vrea s-o obin de la
cellalt, iar acest cellalt vrea sau nu s-o ofere. Ambii au reguli de comunicare si
conduit. Ambii au un anumit interes.
In numrul din luna februarie 2000 al revistei Manager club, la pagina 9, citnd
sursa World Learningsunt publicate Reguli de lucru cu presa n cadrul unui interviu.
Se spune c presa este a patra putere n stat, iar managerul modern trebuie s tie s
lucreze cu presa. Altfel, tot presa l va sanciona drastic, rezultatul fiind pierderi
financiare i de imagine greu de calculat i, mai ales, greu de recuperat.
Managerii sunt sftuii:
S spun ceea ce au de spus de la bun nceput, mai ales n cazul presei audio-vizuale
cunoscut pentru superficialitatea sa, datorat n parte costului unui minut de emisie,
n parte permanentei crize de timp cu care se confrunt posturile de radio si de
televiziune. O declaraie scurt nu poate fi preluat dect integral i corect;
S se exprime pe nelesul tuturor. Fiecare declaraie trebuie s fie conceput astfel
nct s fie neleas de cei crora li se adreseaz: training, P.R. sau sustenabilitate nu
sunt termeni comuni;
S spun i motivul pentru care nu pot oferi o informatie (nu o cunosc, nu sunt siguri de
ea, este confidenial). Formule de genul Nu am nici un comentariu de fcut sunt mai
mult acuzatoare dect diplomatice.
S aleag cele mai precise i revelante cifre, de exemplu: 3 din 5 consumatori
folosesc produsul nostru;
S cear clarificri n cazul n care nu au neles, dar fr a inversa rolurile.
S i controleze discursul pentru c tot ce spui poate fi folosit mpotriva ta ;

2
 In cazul unor ntrebri delicate i de neevitat, s foloseasc jumtile de
adevruri, dar s rmn ct mai aproape de adevr.
Presa este o lume mic, n care exist legturi deosebit de strnse i nenumrai
corespondeni locali care de-abia ateapt s arunce o bomb citnd o alt surs.
Cnd supliciul s-a ncheiat, interviul adic, managerii mai primesc dou-trei
sfaturi:
S nu-l ntrebe pe reporter ce se va ntmpla cu materialul. Este inutil. Orice reporter
bun nu i va spune.
S nu cear s vad materialul nainte de publicare/difuzare, ci s-i exprime
disponibilitatea de a confirma anumite date pe care le va folosi reporterul n prezentare.
S nu fac o dram i s nu cear explicaii dac materialul nu apare. Motivul invocat
va fi spaiul tipografic/de emisie redus, selecia, reprogramarea materialelor i alte
asemenea explicaii, n fond, logice.
Pentru muli, un interviu este un supliciu. Mai mult de jumtate din intervievai
nu-i aduc aminte, la final, ce au rspuns.
Majoritatea reporterilor sunt agresivi, unii chiar nepoliticoi. La unii, acest
comportament face parte din arsenalul propriu de a descoase interlocutorul. La
alii In cazul n care eti ntrerupt, ascult i apoi continu, calm, ideea .
De ce poate fi un interviu un supliciu ? Ce tie un manager despre comunicare?
Cum l poate influena n profesia sa? Ce rol i atribuie n activitatea sa i a celor pe care-
i conduce?
Asist.univ.dr. Olimpia State n Comunicarea si managementul (revista
Marketing i Management nr.4-1999, p.216), explic: societatea de astzi se cldete
pe producia, managementul i utilizarea informaiei. Managerii sunt asediai continuu de
date. Succesul lor este condiionat de felul n care reuesc s comunice, s gestioneze i s
utilizeze informaiile pentru a lua decizii efective i la timp.
Gestionarea imensului volum de informaii este una dintre funciile de baz ale
comunicrii. Intreprinderile constituie sisteme, componentele invididuale fiind
intercorelate prin scopuri i obiective.
De modul cum managerii utilizeaz informaia pentru a comunica unii cu alii i
cu personalul depinde reuita activitii ntreprinderii.
Comunicarea leag dezvoltarea individual de dezvoltarea ntreprinderii,
urmrete s suscite o relaie osmotic ntre salariat i ntreprindere. Tehnicile de
motivare vizeaz acelai obiectiv: s motiveze, s familiarizeze cu riscul, s favorizeze
spiritul de iniiativ. Ele pun accent pe plaja consensual dintre dorinele individului i
interesul ntreprinderii i creeaz o imagine familial a ntreprinderii: la locul de munc
ntreprinderea devine o familie. Este un indiciu c ntreprinderea se intereseaz de omul
complet, care nu-i las personalitatea la vestiar.
Comunicarea neag ideea de interese opuse: i transform pe protagonitii unei
lupte n interlocutorii unei dezbateri. Comunicarea este un instrument al
managementului: contribuie la consensul oamenilor ntr-o ntreprindere; prezint
interesul ntreprinderii ca direct suprapus intereselor salariailor; contribuie pentru a
face din ntreprindere o entitate omogen prin obiective comune i apeleaz la o real
participare, de a ntreprinde mpreun n jurul unei idei de asociere.

3
 Limbajul nu presupune numai adoptarea unei limbi comune, ci cuprinde
obiceiuri, ritualuri, proceduri de lucru, norme care in de specificitatea ntreprinderii i
constituie puncte de reper mprite pe salariai.
Un suport domin arhitectura de limbaj: deviza ntreprinderii. Tema comun
trebuie s fie un concept mobilizator, atractiv i anticipativ. Valoarea sa provine mai nti
din faptul c a presupus o discuie i un consens asupra aspiraiilor grupului.
Managementul poate s utilizeze comunicarea pentru a sensibiliza, explica i
contribui la adoptarea deciziilor.
Comunicarea este un levier al schimbrii: nu se mulumete s exprime identitatea
prezent a ntreprinderii, ci i pe cea proiectat n viitor.
Intr-o lume n care comunicarea reprezint sistemul nervos al planetei, ea este
considerat reeaua de vitalitate a ntreprinderii.
Comunicarea nu este un scop, ci mijlocul de adaptare, supleea i flexibilitatea
ntreprinderilor la scopurile lor.

Intreprindere1 s.f. uzin, fabric, unitate; ntreprinde vb. a se apuca de, a

executa, a face, a presta, a ndeplini.
Ziaristul ntreprinde/face legtura ntre ntreprindere i beneficiarul produsului
mediatic, nlesnete comunicarea dintre un organism format din oameni i oamenii pentru
care muncesc acetia- beneficiarii produselor ntreprinderii; el pune reprezentanilor
ntreprinderii problemele pe care le ridic beneficiarii. Ziaristul intr astfel ntr-un circuit
al informaiei; este o verig din lanul comunicrii.
Ii este util i chiar necesar ziaristului s cunoasc despre comunicare mai mult
dect cei crora se adreseaz n exercitarea funciei sale. Adncirea acestor cunotine
despre comunicare nseamn voina de a lucra bine, caracter, profesionism. i nu numai.
La un curs de nuvelistic la Universitatea din New York, un editor al unei reviste de
succes a spus c el poate s ia, la ntmplare, oricare din zecile de articole care se adun
pe biroul su zilnic i s-i dea seama, doar dup citirea ctorva paragrafe, dac autorul
i iubete semenii sau nu. Dac autorul urte oamenii, acetia nu-i vor savura
articolele2.
Dac autorul urte oamenii cum (s) scrie despre oameni?
Spuneam c ziaristul gestioneaz timp, spaiu tipografic sau de emisie, informaie. De
modul n care parcurge etapele elaborrii produsului mediatic, de rezultatul/produsul
obinut depinde imaginea pe care beneficiarul/publicul i-o formeaz despre
evenimente i despre cei implicai. Iat c ziaristul gestioneaz relaii interumane. Este
managerul care face posibil oricui participarea la Eveniment.
Citim n paginile magazin rubricue din care aflm , spre exemplu, c pentru un
zmbet sincer trebuie s zmbeasc i ochii. Sau c, aa cum a spus Nicole Iorga,
atunci cnd un om i se pare aspru, gndete-te c o cetate ntrit nu este o cetate
duman. Nu tim, poate, pe moment c este comunicare nonverbal sau metalimbaj,
limbaj paraverbal. Ne plac rndurile respective pentru nelesul pe care-l desprindem
din ele, neles care se nscrie n cunoaterea de care dispunem fiecare. Cutm n
conversaie expresia interlocutorului , potrivirea ei cu ceea ce spune. Sunt pai spre

1
Bulgr, Gh., Dicionar de sinonime, Palmyra, Bucureti,1994, p.157
2
Carnegie, Dale, Secretele succesului,CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.71
4
 comunicarea sinergic, despre care tim sau nu c se numete aa. Sunt pai necesari
fiecruia dintre noi, dar obligatorii pentru ziariti i manageri.
G.B Shaw a spus Nimeni nu va nva vreodat din ceea ce i se pred. Shaw avea
dreptate. Invm pe msur ce acionm. Punei n practic3. Cci marele scop al
educaiei, spunea Herbert Spencer, nu este tiina, ci aciunea4

CAPITOLUL I
Comunicarea managerial a organizaiei

Comunicm informaii, atitudini, sentimente, emoii, idei; comunicm pentru a

informa, a convinge, a impresiona, a determina aciunea cuiva sau doar pentru
amuzament.
Comunicarea este un proces extrem de complex: se realizeaz prin intermediul mai
multor feluri de limbaje, poate fi perturbat de diferii factori, depinde de contextul n
care are loc i este specific fiecrui individ; poate avea loc la diferite niveluri. Anumite
procese mentale i atitudinile noastre fac ca atunci cnd comunicm s nu avem minile
deschise, ci s ne uitm unii la alii prin nite filtre perceptuale.

1.1 Calitatea comunicrii. Zone de interes pentru oameni de afaceri.

Elemente ale procesului de comunicare

Exist numeroase diferene ntre a spune i a comunica, sau ntre a auzi i

a asculta. A spune este un proces ntr-un singur sens; a comunica presupune
transfer de informaie n ambele sensuri.
Vorbind despre comunicare, avem n vedere trei componente:
comunicarea exteriorizat, care cuprinde aciunile verbale i neverbale observabile de
ctre interlocutori;
metacomunicarea i intracomunicarea, componente neobservabile direct ale
comunicrii.
Componenta observabil a procesului de comunicare se poate manifesta n mediul
de comunicare oral, prin vorbire i ascultare, iar n cel scris, prin scriere i citire;
procesele de input de informaie sunt ascultarea i citirea, cele de output sunt vorbirea i
scrierea.
Metacomunicarea (gr. meta- dincolo de, n plus fa de) se refer la sensul
perceput al mesajului, la mesajul despre mesaj; este ceea ce nelegem despre cuvinte.
Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care
comentm un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne rspundem la ntrebri, ne
admonestm, vorbim cu noi nine.
Mesajul este un element complex al procesului de comunicare i are cel puin dou
dimensiuni:

3
id., p.20
4
ibid., p.17
5
- coninutul, care se refer la informaii despre lumea lui E i R
- relaia, care se refer la informaii despre corelarea dintre acetia.
Nu rspundem direct la stimulii pe care-i recepionm cu ajutorul organelor de sim
(imagini, sunete, senzaii), ci le atam nti sensuri i simboluri pe baza crora
rspundem. De aici pot aprea diferene majore ntre mesajul trimis i mesajul receptat.

Feedbackul este o form specific de mesaj cu funciuni aparte; poate fi o reacie la

mesajul iniial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului:
- verbal , cu ajutorul cuvintelor;
- neverbal, limbajul corpului, al spaiului, al timpului, al lucrurilor;
- paraverbal, form oral de limbaj neverbal: tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de
vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.
Mesajele n sine nu sunt complete: semnificaia mesajului se afl n emitentul acestuia,
n tot ce putem observa sau nu putem observa n comunicarea lui.
Cile urmate de mesaje se numesc canale de comunicare i pot forma, printr-o
anumit ordonare, reele de diferite tipuri i forme.
Canalele pot fi:
- formale, prestabilite pentru a sprijini ndeplinirea unor anumite obiective; presupun o
anumit rutin (de exemplu, sistemul canalelor de raportare ntr-o organizaie);
- neformale, se stabilesc pe alte baze dect regula impus: prietenia, preferinele,
interesul personal (de exemplu, canalele de diseminare a brfei, zvonurilor).
Mediul de comunicare poate fi oral sau scris, dup modalitatea de comunicare
utilizat. Suportul tehnic cuprinde toate mijloacele tehnice: telefon, calculator, fax, telex,
mijloace audio-video.
Zgomote, bariere, filtre mpiedic transmiterea i receptarea mesajului. Perturbaiile
sunt de natur:
- extern- stimuli vizuali, telefonul care sun n permanen;
- intern- factori de natur fiziologic, perceptual, semantic, interpersonal (de
relaie cu interlocutorul) sau intrapersonal (care in, de exemplu, de imaginea de
sine).
Comunicarea este un proces ireversibil, nu putem terge mesajul din mintea
receptorului, nici sentimentele, tririle acestuia generate de mesaj (chiar dac revenim
asupra lui). Comunicarea are loc ntr-un context. Intre comunicare i context are loc o
interaciune permanent.

Niveluri la care are loc comunicarea

Pentru analiz am ales modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din
punctul de vedere al informaiei pe care o stocm, orice persoan poate fi privit ca
avnd mai multe zone n care adun informaia despre sine i despre lumea din jur:

6
 zona deschis de al crei coninut suntem contieni i pe care suntem dispui
s-l dezvluim altora; conine informaii comune cu interlocutorul : discuii amintiri,
cunotine comune;
zona ascuns de al crei coninut suntem contieni, dar pe care, n mod deliberat, nu
dorim s-l dezvluim i altora: sentimente, reacii, impulsuri pe care le considerm
antisociale, evenimente n care am acionat altfel dect conform cu propriile standarde
sau cu cele ale grupului;
zona oarb de al crei coninut noi nu suntem contieni, dar care este parte din noi
i ceilali pot s l vad, doar noi suntem orbi: sentimente i trsturi pe care nu
le recunoatem ca fiind ale noastre;
zona necunoscut conine date despre care nici noi, nici ceilali nu suntem contieni:
sentimente, tendine i impulsuri puternic reprimate, talente i poteniale complet
necunoscute, reacii caracteristice care apar doar n situaii critice, deosebite; ieiri
de care ne autouimim sau talente pe care nu le bnuiam.

7
I. Comunicarea are loc n mod optim ntre zonele deschise ale interlocutorilor.
Comunicarea este eficace si eficient (A);
II. Comunicarea neintenionat (B) mesajul pe care-l recepionm despre o
persoan, fr ca aceasta s doreasc s-l comunice sau s-si dea seama c o face.
Informaia relev o parte din personalitatea interlocutorului; pe de alt parte,
informaia poate fi folosit prin intermediul feedbackului furnizat, de exemplu:
pentru schimbarea de comportamente, ndrumare i sftuire.
III. Comunicarea intenionat (C) - atunci cnd n mod intenionat dezvluim despre
noi ceva ce n mod obinuit ascundem. La acest nivel se desfoar procesul de
autoexpunere i de solicitare i furnizare de feedback, procese foarte importante
pentru formarea i dezvoltarea unor relaii de comunicare sntoase i productive.
IV. Comunicare prin molipsire (D) molipsire prin comunicare la nivel
emoional. O persoan influeneaz sentimentele sau comportamentul celeilalte
persoane, fr ca vreuna dintre ele s fie contient de aceasta sau s o fac
intenionat. De exemplu, o tensiune nervoas, o nelinite profund sau o preocupare
intens, probabil necunoscute nici chiar de emitent, se pot transmite prin
molipsire interlocutorului care este influenat fr s-i dea seama.
Cunoscnd multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de numeroase
ci de comunicare pe care, n mod obinuit nu le folosim: autoexpunere sau furnizare,
primire, solicitare de feedback, deprinderi importante ale unui bun comunicator.

Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal,

unui primitor de informaii. Comunicarea este un dialog, o discuie ntre partenerii
interesai s ajung la o convenie sau la un acord asupra unei probleme, care are loc
pn cnd partenerii consider c i-au atins scopul comunicrii, sau pn cnd intervine
un blocaj de netrecut.
Comunicarea reprezint un sistem de transmitere a unor mesaje fr a se recepta
imediat feedback-ul lor, ca n cazul activitilor de promovare i publicitate.
Oamenii de afaceri intr n procesul de comunicare cu diveri parteneri n scopul
cunoaterii lor, al descifrrii inteniilor i considerentelor n baza crora ei acioneaz.
Nici o afacere reuit nu este posibil fr o bun comunicare.
Capacitatea de comunicare depinde de pregtirea, experiena, abilitatea,
mobilitatea celui care comunic, dar i de existena unor caliti similare la partenerii de
dialog.

Etapele procesului de comunicare:

Conceptualizarea ideilor;
Organizarea mesajelor n vederea comunicrii;
Alegerea modalitilor de comunicare n funcie de obiective, receptori, contextul
comunicrii;
Transmiterea mesajelor eseniale prin intermediul canalelor adecvate;
Receptarea mesajelor de ctre destinatar;
Urmrirea efectelor mesajului i stabilirea condiiilor n care poate fi reluat
comunicarea.
Relaiile directe sunt cele mai favorabile comunicrii eficiente. Avantajele comunicrii
directe sunt:
 Se pot percepe o serie de intenii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii,
slbiciuni ale partenerilor, care i pot ajuta pe manageri s descifreze necunoscute
legate de concurenii lor i s se comporte n consecin;
Creeaz posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se obine explicaii
suplimentare, de a se debloca procesul de comunicare n cadrul unui impas, de a se
face concesii care s favorizeze acordul final.
Comunicarea direct trebuie pregtit minuios: informarea asupra problemelor
care constituie pretextul ntrevederii i asupra partenerilor de dialog, argumentarea,
schema demonstraiei cu sinteze tip tabele, fie tehnice, statistici, cataloage, xerocopii
dup materiale ilustrative etc.
Demonstraia va insista asupra elementelor pozitive ale ofertei: noutatea,
eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte caliti ale produselor sau serviciilor.
Partenerii folosesc un limbaj adecvat, nsoit de alte modaliti de exprimare:
mimic, gestic, tonalitate ,etc.
Fiecare partener este bine s cunoasc de la nceput ce anume se ateapt din
partea lui, cu ce intenii a fost solicitat la masa tratativelor. Intrebrile care i se
adreseaz trebuie s fie clare i s suscite maximum de informaii. Intrebrile nchise
trebuie s alterneze ingenios cu intrebrile deschise, prin care se obin detalii, explicaii,
motivaii ale propriei stratageme, consideraii de ordin tehnic, financiar, moral etc.
Tehnica formulrii ntrebrilor i abilitatea de a le adresa n momentele decisive
ale comunicrii ine de experient i mai ales de tiina, de pregtirea n domeniile
psihosociologiei, al teoriei comunicrii, al retoricii.

Zone de interes pentru oamenii de afaceri

Comunicarea se realizeaz n cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri:

1. La nivelul firmei/afacerii personale;
2. La nivelul partenerilor externi (furnizori, finanatori, distribuitori, consumatori);
3. La nivelul concurenei;
4. n zona promoional (marketing, publicitate);
5. La nivel instituional (instituii i organisme de stat, pres).
In fiecare dintre aceste zone, comunicarea urmrete obiective distincte i se
realizeaz prin strategii individualizate.
Calitile procesului de comunicare depind n primul rnd de capacitile echipei
manageriale de a promova la nivelul firmei un stil coerent i eficient. Comunicarea
trebuie s faciliteze circulaia optim a informaiei, s motiveze angajaii, s le stimuleze
simul rspunderii, s-i recompenseze.
Managerul trebuie s comunice deschis i stimulativ pentru a realiza o comunicare
biunivoc i pentru a obine, pe baza canalelor de comunicare eficiente, un climat de
colaborare la toate nivelurile.
Disfunciile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt i la nivelul
celorlalte paliere ale sistemului de comunicare. Dac ntre manageri i subordonai
comunicarea nu este clar i sistematic, atunci personalul este lipsit de repere eseniale
care s-l motiveze i s-i mobilizeze energiile. Dac informaiile de la subordonai la
conducere sunt lacunare, atunci este afectat edificiul deciziei manageriale. Cnd

10
comunicarea ntre angajaii firmei nu se realizeaz pe deplin, productivitatea muncii
este sczut i climatul psihosocial nestimulativ.

Comunicrile pot fi ntre indivizi/interpersonale i comunicri n cadrul structurilor

organizatorice. Intre aceste dou forme sunt relaii de interdependen, deoarece relaiile
interpersonale sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea organizaional.
Mesajul poate fi un ordin, o idee, un gnd; poate fi transmis direct/oral sau printr-
un canal adecvat: raport scris, telefon, echipamente teleinformatice. Fiecare asemenea
canal are avantaje i dezavantaje. Alegerea celui mai adecvat mijloc este condiia
esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului.
Receptorul trebuie s fie pregtit pentru primirea mesajului. Dac acesta are alte
preocupri, aciunea n sine are cele mai mari anse s fie un eec.
Dup recepie, urmtoarea etap este transformarea mesajului n gndire.
Comunicarea este reuit cnd mesajul primit este neles exact aa cum a fost el conceput
de cel care l-a trimis. Aceast reuit depinde de canalul utilizat pentru transmitere i de
percepia primitorului. Poate interveni i afecta calitatea comunicrii zgomotul mediului
n care are loc transmiterea i/sau recepia mesajului.
Ali factori care afecteaz calitatea primirii mesajului: educaia
primitorului, factorii psihologici, mediul politic (care poate stimula sau
inhiba comunicarea), factorul geografic (care impune comunicarea fa n
fa, sau prin telefon, fax, telex, scrisori etc.); timpul afectat comunicrii:
transmiterea rapid a informaiilor de ctre manageri afecteaz calitatea
coninutului mesajului, care nu va fi neles sau va fi neles greit de ctre
receptori. De calitatea comunicrii depinde modul de aciune al celor
crora li se adreseaz mesajul.

Emitentul
informatiei:
gndul

codificarea

Transmiterea
Canalul ales mesajului receptionat
catre emitent pentru
verificarea calitii
recepiei

Primitor:
Influena primirea
factorilor
situaionali decodificarea

nelegerea mesajului

11
Principalii factori defavorizani ai calitii comunicrii

Comunicare neplanificat este realizat ntmpltor, oamenii vorbesc sau scriu fr s

aleag informaia;
Ambiguitatea de sens a cuvintelor utilizarea de cuvinte sau expresii confuze, de
exemplu: intervenie guvernamental pentru unii nseamn abuz, pentru alii
coordonare sau centralizare, pentru alii ajutor etc.;
Comunicare impersonal de exemplu: documentul scris; comunicarea reuit este o
comunicare de la om la om, ntr-un cadru favorabil dobndirii ncrederii i nelegerii
corecte a coninutului mesajului. Pentru reuita comunicrii nu sunt necesare
instrumente sau tehnologie sofisticat, ci mai degrab dorina i posibilitatea
managerilor de a se angaja n discuii de la om la om;
Existena presupunerilor - de exemplu, un client trimite partenerului de afaceri un
mesaj prin care-l ntiineaz pe acesta c dorete s-i viziteze fabrica. Clientul
consider c partenerul su i asigur transport la hotel, camer, transport la fabric
pentru vizit. Partenerul ns nelege c solicitantul/clientul va veni pentru o
ceremonie, iar la fabric va fi doar o vizit de rutin. Rezultatul va fi ratarea ntlnirii.
Mesaje exprimate cu stngcie de ctre emitent ideea poate fi clar pentru emitent,
dar formulat imprecis, incoerent;
Lipsa de atenie n urmrirea mesajului oamenilor le place mai mult s vorbeasc
dect s-i asculte pe alii, iar acest comportament nu favorizeaz comunicarea care cere
ascultare atent, evitarea aprecierii premature a sensului pe care-l d n discuie una
dintre persoane;
Teama, nencrederea sau frica ntr-un mediu dominat de asemenea stri psihice, orice
mesaj comunicat poate fi privit cu nencredere. Nencrederea este rezultatul unui
comportament anterior al superiorului. Dac un subaltern i-a raportat superiorului
informaii nefavorabile dar adevrate, fapt pentru care a fost sancionat, atunci aceast
atitudine a superiorului va crea un climat de nencredere cu efecte nefavorabile n
procesul comunicrii.
Deprecierea calitii informaiei prin trecerea de la un receptor la altul. Printr-un studiu
s-a constatat c supraveghetorii rein doar 60% din informaiile pe care le primesc de la
manageri, iar lucrtorii doar 50% din informaiile pe care le primesc de la
supraveghetori. De aceea se impune -i se realizeaz- repetarea mesajului i prezentarea
lui prin mai multe canale.
Perioada scurt de adaptare la schimbare. Uneori comunicarea are rolul de a produce o
schimbare n activitatea angajailor. Schimbarea trebuie s fie bine gndit din timp,
pentru a ntrevedea toate consecinele posibile, care apoi s fie cunoscute de ctre cei
implicai, pentru o adaptare mai rapid a acestora la noile schimbri.

Consecine. Conflictul. Tipuri de conflicte

12
 Certurile noastre i diferenele individuale fac parte din via. Este o
greeal s evii conflictul.5 Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau
destructiv, dar rareori static: el se poate schimba oricnd.

Tipuri de conflicte

Criza Simptom extrem de evident. Cnd cineva ntrerupe o

relaie sau demisioneaz, este clar c acolo exist un
conflict care probabil nu a fost rezolvat.
Tensiunea Simptom evident. Propria tensiune distorsioneaz
percepia asupra altei persoane i aproape toate aciunile
aceleia. Relaia este afectat de atitudini negative i
opinii fixe.
Neneleger Adeseori oamenii se neleg greit unul pe altul, trgnd
ea concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei
datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi ntre
preopineni. Uneori nenelegerea survine pentru c
situaia provoac irascibilitate cuiva. Gndul revine
obsedant la acelai lucru. Percepiile asupra problemei
sunt alterate.
Incidentele Indiciul c te afli ntr-un conflict se relev de obicei prin
fapte minore. Se petrec unele lucruri mrunte care
ntristeaz, irit un timp i care se uit n cteva zile.
Poate fi o problem simpl, dar dac este prost perceput,
conflictul poate fi escaladat.
Disconfortu Este sentimentul intuitiv c ceva nu e n ordine, chiar
l dac nu poi spune ce anume. Este un moment n care
trebuie s acorzi atenie intuiiei, de fapt, s te bucuri c
l-ai sesizat. Intrebarea este: Pot face ceva, acum, n
aceast chestiune? Uneori i dai seama ce ai de fcut,
alteori nu-i rmne dect s atepi n stare de alert.

Ucigaii comunicrii
AMENINTARI Dac nu eti n stare s ajungi la timp la serviciu,
Produc team, am putea s te concediem.
supunere, F aa, dac nu
resentiment, ostilitate
A DA ORDINE S te prezini imediat n biroul meu!
Folosirea puterii pentru c aa spun eu!
asupra altuia

5
Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 22

13
CRITICA Nu munceti destul.
Te lamentezi tot timpul.
INSULTA Numai un idiot ar putea spune asta.
Infierarea Ce poi atepta de la un birocrat?
DIRIJAREA Ar trebui s fii mai contient.
trebuie s Trebuie s te descurci.
nu trebuie s N-ar trebuie s fii aa de furios.
TAINUIREA Ii va plcea planul sta (fr a-i spune ct de mult
INFORMATIILOR va fi el implicat).
CHEIE
INTEROGAREA De ce ai ntrziat?
Ce faci, la ce lucrezi?
LAUDA N Eti att de talentat n redactarea rapoartelor, nu
SCOPUL l faci i pe al meu?
MANIPULRII
DIAGNOSTICARE Eti foarte posesiv.
A MOTIVELOR Intotdeauna ai avut probleme cu gestiunea
SAU CAUZELOR timpului
SFAT NECERUT Dac i-ai fi consolidat poziia, n-ai fi ajuns n
Persoana nu vrea situaia asta.
dect s fie ascultat
PERSUASIUNE Nu exist nici un motiv de ngrijorare, totul este
PRIN APEL LA foarte normal.
LOGICA
SCHIMBAREA E interesant ceea ce spuiam vzut asear un
SUBIECTULUI film nostim
PUNEREA IN PRIM _-Am avut un accident
PLAN A PROPRIEI -S m fi vzut pe mine, rspunde interlocutorul.
PERSOANE
REFUZUL DE A Nu avem ce discuta. Eu nu vd nici o problem
ACCEPTA aici.
PROBLEMA
INCURAJAREA Nu fi nervos
PRIN NEGAREA Nu te teme, va merge.
EXISTENTEI Vei fi bine.
PROBLEMEI Ari splendid.

Cuvintele n sine alctuiesc doar un nivel.

Din cuvinte i tonul vocii oamenii interpreteaz permanent (i deseori greit)
termenii relaiei pe care o au cu dv. Mesajul pe care-l recepteaz ceilali depinde de
mesajul pe care-l emitei i de tonul folosit n comunicare.
O mai bun alegere a cuvintelor ar fi mai neleapt, dar fr prea mare folos dac n
spatele cuvintelor plasai o atitudine blocant.
Comunicarea cu altul trebuie s-l conving de faptul c:
l respectai ca pe egalul dv. i nu-l vei domina;
14
 i respectai dreptul la opinie i nu-l vei manipula ca s vad lucrurile n acelai fel
cu dv.;
i respectai i i preuii deciziile i nu i le vei submina sau sabota.;
i respectai valorile i experiena.
Mai blocheaz comunicarea: indiferena i lipsa de simpatie pe care le ntmpinm din
partea celuilalt.

1.2 Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice i reele de comunicare.

In literatura de specialitate6 exist un oarecare consens n definirea organizaiei:

cadrul instituionalizat n care mai muli indivizi conlucreaz pentru a atinge un anumit
scop. Sau: sisteme sociale n interiorul crora dominante sunt raporturile scop-mijloace,
sau: un ansamblu dinamic de relaii dintre oameni, instrumente i mediul ambiant, cu
finalitate determinat.
Subsistemele unei organizatii

Organizaiile comerciale sau non-profit reprezint tot attea sisteme de prelucrare

a informaiei. organizaiile pot fi definite ca mari reele n care informaia este primit,
sortat i direcionat ctre numeroi centri ierarhici i funcionali.
Activitile unei organizaii pot fi mprite n trei categorii:
1. Activitatea de producie/transformarea i corespunde un (sub)sistem: sistemul de
transformare a unui input oarecare (bunuri sau servicii) destinat n general pieei
(mediului social).
2. Activitatea de conducere-management sistemului de management i se supune ntregul
proces de producie.
3. Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu date din
interiorul i exteriorul organizaiei.
Sunt trei tipuri de activiti manageriale: planificarea, organizarea i administrarea.
Planificarea nseamn stabilirea scopurilor organizaiei i a etapelor lor de realizare.
Fazele etapei de planificare sunt:
Intelligence/culegerea de informaii
Design/conceperea modelului de aciune
Choice/opiunea de ordin strategic.
Organizarea/coordonarea activitii de execuie este o faz costisitoare ca timp i
presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare i a mijloacelor de
producie, diviziunea eficient a forei de munc.
Efectuarea controlului interdependena activitilor manageriale este perfect circular
(descrie un cerc nchis).
Activitatea managerial este considerat un feedback. Un feedback are trei laturi
eseniale:

6
Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000

15
1. directie, finalitate, norm;
2. comportament forat care poate fi considerat ca abatere de la norm;
3. activitatea de corecie sau contra-aciune corectiv.
Principiul legat de feedback se refer la supravegherea continu a activitii unui sistem
oarecare, astfel nct informaiile despre abaterile de la parcursul dorit s permit
respectivului s corijeze devierile sau s le contracareze.
Se vorbete despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, operaional.
Strategic: - deciziile privind scopurile vizate de o instituie;
- decizii pe termen lung , de exemplu lansarea de noi produse, de noi piee de desfacere
sau utilizarea de noi strategii comerciale.
Tactic: - se refer la mijloacele care urmeaz a fi folosite;
- decizii pe termen mijlociu, de aproximativ un an, de exemplu bugetul
alocat campaniilor de publicitate
Operaional deciziile imediate/pe termen scurt privind programul de lucru, ritm de
acumulare sau desfacere stocuri.

Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice

Informaia este o condiie sine qua non pentru management, pentru procesul de
comunicare din interiorul unei organizaii, dat fiind c informaia trebuie s ajung la
instana (persoan, secie) potrivit i la momentul necesar. Altminteri, informaia i
pierde valoarea.
Comunicarea ntr-o organizaie implic trei aspecte fundamentale: viteza de realizare a
comunicrii, sensul i consistena mesajului.
a)Viteza de transmitere a mesajului permite managerului s ia decizii rapide ntr-o
problem de producie, iar executantului i d timpul optim de aciune pentru ndeplinirea
unui obiectiv.
In avalana de informaii, managerii trebuie s-i aleag informaia necesar.
Discernmntul are un rol decisiv.
b) Sensul comunicrii de sus n jos, de jos n sus i comunicare ncruciat.
Comunicarea de sus n jos este tradiional. Peter Drucker consider c aceast form nu
acioneaz cu eficacitate, deoarece face abstracie de cel care primete mesajul.
Comunicarea trebuie s nceap cu primitorul/subordonatul, ceea ce nseamn
comunicare de jos n sus.
Comunicarea de sus n jos se realizeaz:
pe cale oral, incluznd instruciuni, discursuri, ntlniri, convorbiri telefonice,
zvonuri;
n scris, incluznd scrisori, manuale, ziare ale ntreprinderii, periodice, buletine
informative, formulri de politici, proceduri. Informaia parcurge de sus n jos
mai multe trepte i exist ansa deformrii ei pn la utilizatorul final.
Comunicarea de jos n sus , de la nivelul executanilor spre vrful piramidei,
oprindu-se la nivelul cruia i se adreseaz. Mesajul poate fi denaturat la anumite nivele
dac purttorii informaiilor doresc ca ele s ajung la nivelul managerial superior cu
alt sens dect cel care a fost recepionat.

16
 Exist mai multe forme de comunicare de jos n sus: informarea pe
linie ierarhic, sugestii, cereri, reclamaii etc.
Este necesar o atmosfer adecvat, n care subordonaii s-i poat exprima liber
opiniile.
Comunicarea ncruciat are loc ntre oameni care sunt la acelai nivel
organizatoric- pe orizontal i pe diagonal- cu oameni de la diferite nivele
organizatorice. Se realizeaz o transmitere mai rapid a mesajului, informaia
parcurgnd drumul emitent receptor/primitor.
Forme de comunicare: scris, oral, neverbal fiecare avnd avantaje i
dezavantaje. Managerul/ emitentul poate realiza mai uor o form de comunicare n
raport cu alta. Receptorul/destinatarul poate s neleag mai bine un mesaj oral dect
un mesaj scris; sau receptorul poate prefera mesajul scris din considerente de risc de
aciune.
Comunicarea scris creeaz posibilitatea pregtirii atente a mesajului i
asigur uniformitatea procedurilor de aciune. Dezavantaj: trebuie s treac mult timp
pn se afl dac mesajul a fost primit i neles aa cum a fost el gndit. Condiii
pentru ca acest tip de comunicare s aib efect: cuvintele folosite s fie scurte i
obinuite, s fie folosite pronumele personale atunci cnd este posibil, s dea exemple,
ct mai putine adjective, s exprime gndurile logic i corect, s evite cuvintele de
prisos.
Comunicarea oral reprezint 75% din comunicarea managerilor. Se
realizeaz prin ntlnire direct ntre doi oameni, sau printr-un discurs. Condiia
esenial pentru reuita acestui tip de comunicare este priceperea oratorului n
transmiterea mesajului. Marele avantaj : posibilitatea de a schimba rapid informaii, iar
ntlnirea cu managerul poate da subordonailor sentimentul c acesta apreciaz munca
i personalitatea lor.
Dezavantaj: nu se soldeaz totdeauna cu economie de timp, ntlnirile nu se termin
mereu cu acordul prilor.
Comunicarea neverbal mimic sau micri ale corpului, reprezentnd
mesaje pariale sau adiionale care completeaz coninutul mesajelor verbale. Exist
mai multe forme de comportament i micri ale corpului care sunt purttoare de
mesaje; unele dintre ele au neles clar, iar altele au neles ambiguu (de exemplu
ncreirea frunii); unele acioneaz direct, pentru exprimarea unui mesaj integral, altele
realizeaz doar accentuarea unui mesaj oral. Forme de realizare: ilustrri, manifestri
afective etc.
Comunicrile scrise, verbale i neverbale reprezint mijloace prin care se face
neles un mesaj. Valoarea comunicrii depinde de abilitatea de a exprima cu claritate
sensul mesajului transmis. Managerii trebuie s acorde atenie i comunicrii neverbale
pentru a putea completa ct mai bine comunicarea oral i pentru a putea observa i
reaciile primitorilor de mesaje.
Alturi de acest trafic de informaii utile, n interiorul fiecrei organizaii are loc un
trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat.
Pentru comunicarea organizaional este important de tiut cum funcioneaz
procesul de comunicare: cine comunic cu cine, care instane ocup un loc central i care
sunt marginale.

17
Reele de comunicare

Reeaua de comunicare este o situaie structurat n care oamenii transmit informaii

ntr-un anumit fel. Modele:
a. componenii grupului comunic fiecare- cu o persoan de la centru/managerul; este o
situaie caracterizat printr-un grad nalt de centralizare;
b. membrii grupului comunic doi cte doi ntre ei; situaie n relaiile de autoritate
ierarhice, raportarea ndeplinirii i comunicarea dispozitiilor se realizeaz pe vertical,
c. fiecare persoan comunic cu alte dou persoane, situaie care duce la o anumit
descentralizare a informaiei;
d. schimb liber de informaii: situaie care prezint cel mai accentuat grad de
descentralizare (Anexa 1).
Modelele centralizate (a,b) sunt utile n colectarea informaiilor pentru rezolvarea
problemelor de rutin; modelele descentralizate (c,d) sunt recomandate pentru situaii
ambigue, care nu pot fi soluionate pe baza de rutin. Oamenii comunic liber ntre ei, i
pot stimula creativitatea pentru a gsi soluii. Modelul d reprezint situaii ideale.
Rareori apare n practic egalitatea participrii la sistemul de informare, ntruct
informaia nseamn putere, cel ce are puterea pstreaz informaia i prefer modelul a.
In cadrul grupurilor mari, volumul de informaii este mai mare, iar legturile de
comunicare sunt mult mai complexe i mai greu de evideniat, manifestndu-se ca reele
informale. Pentru retelele formale trebuie s se precizeze rolurile atribuite de autoritatea
delegat, pentru ca membrii grupului s tie cu cine trebuie s comunice i n ce problem.
Pentru reelele informale, zvonul este cea mai reprezentativ form de comunicare.
Oamenii care lucreaz mpreun i alctuiesc o reea de informare prin care ajung la
informaii care nu le sunt accesibile prin intermediul structurilor formale.
Managerul terbuie s acorde importana cuvenit zvonurilor din reelele informale. Multe
studii au artat c zvonurile din cadrul grupurilor informale sunt cele mai rapide
informaii, iar adesea sunt i de calitate.
In cadrul grupurilor formale, pe msur ce mrimea grupului crete, comunicarea
devine tot mai dificil, datorit sporirii reelei i volumului de informaii.
Dac oamenii au prea multe informaii pot s fac greeli de coninut n prelucrarea
lor. Informaiile trebuie analizate, ierarhizate i selectate n funcie de importana lor.

Procedee de comunicare

Fiecare organizaie i poate alege procedeele de comunicare n funcie de

capacitatea lor informativ. Capacitatea informativ de care dispune un sistem de
comunicare se refer la msura n care acel sistem determin personalul unei organizaii,
ntr-un interval oarecare, s accepte o schimbare de concepie. Consftuirile profesionale
sau edinele de lucru: percepiile si judecile participanilor fac obiectul unei informri
reciproce care creeaz cadrul referenial al unei viziuni colective.
Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine i n rezolvarea problemelor
dificile: atunci cnd situaia nu se supune unei singure interpretri, cnd nu este foarte clar

18
despre ce problem este vorba i care este informaia necesar pentru a preconiza o
rezolvare parial corect.

Climatul comunicrii

Haney, n studiul clasic Communication and organizational behaviour (1960) arta

c: O organizaie n ziua de azi necesit performan de ordin comunicativ la un nivel de
realizare fr precedent. Principala solicitare la care este supus organizaia noastr este
de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai mare un climat organizatoric corespunztor
necesitilor crora le fac fa membrii organizaiei.
Intr-o organizaie funcioneaz indivizi de provenien i factur diferit: origine
social, biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea ngreuneaz procesul de comunicare i
mai mult- are loc o pseudo-comunicare: () principalul obstacol al oricrei forme de
comunicare () este pur i simplu de ordinul diferenei.
In general, comunicarea dintre indivizi pleac de la axioma c lumea este aa cum
o vd eu, atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut i care poate
avea rol funest n organizaie. In anii 50, Gibbs fcea distincia ntre climat defensiv- n
care ceilali sunt considerai pericol pentru societate, oblignd-o la autoaprare i
climat deschis- care asigur comunicarea deschis cu ceilali, cu posibilitatea de a
nva din experiena i opiniile celuilalt.
Din cercetrile efectuate a rezultat c, n relativ multe organizaii, domnete un
climat defensiv, care reprezint un obstacol pentru procesul de dezvoltare.
Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor si un stil de comunicare. Stilul
depinde de modul n care managerul reacioneaz la dou condiii:
a)-recunoaterea propriei subiectiviti imaginea sa despre realitate este n proprii si
ochi o imagine subiectiv, incomplet, deformant sau singular, de acelai ordin i prin
urmare comparabil cu orice imagine a realitii;
b)-asumarea poziiei sale active acceptarea faptului c subalternii si funcioneaz ntr-
un cadru dirijat de manager, n vreme ce el nsui, ca manager, acioneaz fr ef.(
Anexa 2)

1.3. Diferene de cultur managerial. Etica n cultura managerial.

Se supune unor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura

organizaional, politica organizaiei, etica individual a managerilor.
Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform
unei strategii. La nivel de organizaie adopt anumite strategii de comunicare care s
sprijine implementarea strategiei organizaiei. Toate aceste comportamente de comunicare
genereaz climatul de comunicare specific organizaiei, climat de care depinde
productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia.
Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului pentru a pune la
dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii
funciunilor i rolurilor sale; este factor de competitivitate, avantaj strategic al organizaiei.

19
 Primele cursuri de comunicare managerial au avut loc la universitile
Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din SUA n anul 1920.
Treptat, ele au devenit obligatorii pentru educaia oricrui manager american i s-au impus
ceva mai trziu i n Europa.
Era capitalului uman spre deosebire de era capitalului tehnic i a capitalului
financiar- se caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei din cunotinele,
deprinderile i experiena angajailor ei.
Resursele strategice devin informaia, cunoaterea i creativitatea, toate de
neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente, instrument de competitivitate al
organizaiei.

Rolurile managerului

Intepersonale Informaionale Decizionale

- Figur de - Monitor de- ntreprinztor
reprezentare, lider informaie - rezolvator de
- Persoan de - Diseminator de disfuncionaliti
legtur informaie - responsabil cu
- Purttor de cuvnt alocarea de resurse
- negociator
(adaptat dup H. Mintzberg, The nature of managerial work, Harper&Row Publishers,
New York,NY,1977)

Diferene de cultur managerial

Influenele managementului american i european i-au lsat amprenta asupra
managementului romnesc , pentru care sunt necesare studii referitoare la schimbrile din
anii 90.

Selecia Frana Germani Anglia America Romnia

manageril a
or
efii sunt Creier Cunotin Competena
alei e i n resurse
pentru: experien umane
Sefii Formali i sobri; Capacitatea de a face fa
comunicarea pentru ei eecului e dovada
este un instrument rigid robusteei competenei
Nu are dreptul la eec manageriale

20
 Consider
manageme
ntul ca pe
ceva
intelectual,
se descurc
mai bine n
scris
Tolerana prefer s ateapt i nu posed o condiie
fa de vad pretind cultur a esenial de
nesiguran captul punctualit ncrederii a munci n
i risc tunelului ate, condiii de
nainte de a pomptitud incertitudine
intra n el ine,
corectitudi
ne
Planificare abstract, Creativitate,
precis Promovarea
schimbrilor

Moduri de comunicare

Comunicarea managerial este:

A. -intern:
a)- formal, are loc: de sus n jos, de jos n sus (sistemul de sugestii), pe orizontal; sunt
incluse aici :
canalele de comunicare de tip audio-vizual: casete audio, video, teleconferine etc
publicaii interne: ziar, gazet de perete etc
servicii de reclam i coresponden cu clienii;
b)- neformal, orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale; are dou
componente:
1. comunicare prin canale neformale create spontan;
2. comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare impus de
structura organizatoric
Aici se ncadreaz i zvonul; zvonurile apar n situaii ambigue n care oamenii au un
interes direct mare sau sunt implicai emoional. Managerul poate evita rspndirea lor
prin crearea imediat a unui canal de informare credibil.
Canalele de comunicare neformale constituie pulsul organizaiei i pot fi utilizate de
manager pentru testarea unor msuri i decizii.

B. -extern, cu clieni, furnizori, concureni, acionari, asociai, comunitatea local,

publicul, mass-media, guvern, partide. Managerul este reprezentantul organizaiei n
exterior. Managerul este expus i comunicrii cu interlocutorii ce aparin unor culturi
naionale diferite.

21
Etica n comunicarea managerial

Etica este un concept situaional complex, deci imposibil de cuprins n norme. Poate
secretele condiiei umane se afl tocmai n spatele complexitii de ordin etic. Oamenii au
nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etic, de moral. Oamenii au
dreptul "s tie"i "s nu tie" Comunicarea inoportun este o form de poluare psiho-
social.
Atributele n care se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt:
claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea
comunicrii. Ele se circumscriu onestitii.
Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci singura
capabil de a pstra canalele de comunicare deschise.
Etica managerului genereaz o anumit oimagine personal n faa angajailor i o
imagine a organizaiei n faa comunitii i societii.
-O afirmaie eronat aprut accidental nu poate fi catalogat neetic, ci neprofesional.
-O afirmaie care este n mod deliberat eronat i avnd ca intenie derutarea, manipularea,
nelarea sau confuzia, este neetic.
-Cea mai perfect ofert fcut unui client este neetic dac nu se intenioneaz
respectarea promisiunilor.
-Mesajele n sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenioneaz s realizeze
prin mesaj este etic sau neetic.
Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dac intenia este pozitiv).
Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare pruden n
cazul mesajelor negative cu implicaii emoionale, de influenare-convingere, al mesajelor
legate de conflicte. Managerul va trebui s aleag corect organizarea i formatul mesajului,
stilul de comunicare, limbajul i multe alte aspecte.
-Minciuna este una din dilemele de etic ce nu ar trebui s existe. A mini nseamn a face
o afirmaie cu intenia de a induce n eroare. In afaceri se spun multe neadevruri,
justificarea fiind intenia bun cu care au fost spuse. Statisticile spun c doar
aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minit, n timp
ce 75% sunt n favoarea celui care minte, 5% n favoarea altei persoane.
-Actul de a cere scuze n nume personal sau ca reprezentant al organizaiei i autocritica
ridic probleme de comunicare dificile, deoarece pune n discuie reputaia sau motivele
managerului, deci credibilitatea acestuia i a organizaiei.
Exist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic: utilitarist, individualist,
justiiar.
Modul utilitarist aciunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor. Un
rezultat bun nseamn c aciunea este bun. Rezultatul bun corespunde binelui
majoritii. Drepturile individului nu au importan n faa interesului majoritii.
Modul individualist are n centru libertatea contiinei, libertatea cuvntului i
aprarea vieii individuale a individului, neglizeaz prin comparaie obligaiile acestuia
fa de comunitate i societate.
Modul justiiar accentueaz echitatea, obiectivitatea, cinstea i imparialitatea;
preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dac o aciune este util sau
profitabil, ci dac este cinstit, just.

22
 Insistnd asupra eticii se elimin stimulentul pentru performana individual.

Comunicarea managerial etic a organizaiei

In societatea informatizat de astzi problemele majore de etic sunt concentrate n

jurul relaiei omului cu informaia. Cultura organizaional include valorile legate de
modul n care este tratat informaia. Trei sunt elementele ce trebuie avute n vedere
pentru a asigura o organizaie etic: primul privete informaia necesar funcionrii
organizaiei, al doilea mijloacele de strngere a informaiei i al treilea modul de lucru cu
informaia.
Informaia necesar organizaiei se afl la confluena a trei surse: informaia privind
individul, informaia privind organizaia, informaia privind mediul n care funcioneaz
organizaia.
Legat de angajai, managerii au nevoie doar de acele informaii legate de individ ce
au relevan pentru decizia pe care trebuie s o ia. A avea la dispoziie mai mult
informaie dect este nevoie poate perturba procesul de decizie i poate fi inoportun pentru
individ.
Un alt aspect: organizaiile trebuie s respecte libertatea angajailor de a transmite
informaii din organizaie ctre comunitate n spiritul responsabilitii lor sociale, dar n
acelai timp ele trebuie s aib o politic de protejare a informaiilor cu care lucreaz.
O alt problem care se pune este n ce msur angajaii trebuie s aib acces la
informaiile strnse de ctre organizaie despre ei.
Exist anumite informaii despre organizaie de care societatea are nevoie, de
exemplu cele despre produsele acesteia , sau informaii privind activitatea ei financiar,
drepturile i obligaiile ei. Apare aici i problema genului de informaii pe care organizaia
are dreptul s le comunice despre angajai n exterior, fr permisiunea acestora.
Organizaiile au nevoie pentru buna lor funcionare de anumite informaii legate de
comunitate, de publicul larg, de concuren. Problemele care apar aici se refer mai ales la
modul n care se culege informaia. Conducerea unei organizaii trebuie s fie preocupat
i de etica scopului strngerii informaiei, i de etica modului n care aceasta se face.
Informaia poate fi pierdut fr ca cel furat s-i dea seama i, n acest sens,
securitatea informaiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaiile trebuie s-i
stabileasc o politic clar n legtur cu modul de lucru cu informaia: cine are acces la
informaie, cnd s se deblocheze o anumit informaie i cnd s se distrug informaia.
Prin modul n care comunic, managerul este o reclam pentru el nsui i pentru
organizaia pe care o reprezint.
Etica nu trebuie confruntat cu legalitatea, dei exist tendina ca la multe din
organizaii codul de comportament etic s fie de fapt concentrat strict pe probleme de
legalitate.

1.4. Cum s-i ascultm pe alii. mbuntirea comunicrii manageriale.

Imbuntirea comunicrii manageriale

23
 Managerii trebuie s urmreasc permanent perfecionarea comunicrii
manageriale datorit importanei ei crescnde n ntreprinderile moderne.
Direciile de aciune n acest sens includ:
ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris);
creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
luarea n consideraie a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n
funcie de sex, nivel cultural, deosebiri de limb etc.

Perfectionarea abilitii de a vorbi i asculta

Orice manager trebuie s aib ndemnarea de a transmite cu competen mesaje orale,

i de a ti s asculte pentru a citi informaiile. Indemnarea de a vorbi n public i de a
asculta cere studiu, exerciiu, vocaie.
In general, managerii dau mai puin importan deprinderii de a asculta. Pentru o bun
comunicare, ei trebuie s tie s-l ncurajeze pe vorbitor, astfel nct acesta s ating limita
maxim a potenialului su comunicativ.
Autoarele crii Stiinta rezolvarii conflictelor7 adaug: o bun ascultare este o
abilitate fundamental de rezolvare a conflictului. Puini oameni au caliti de bun
asculttor. Ascultarea activ nseamn acordarea temporar a propriului punct de vedere la
punctul de vedere al partenerului. Cteva sugestii: nu vorbii despre dv; nu schimbai
subiectul/subiectele; nu dai sfaturi, nu diagnosticai, nu ncurajai, nu criticai sau hruii;
nu v gndii la ceea ce vei spune; nu ignorai sentimentele celuilalt. Apreciai ceea ce
simte el din ceea ce nu spune, precum i din ceea ce spune; urmrii comunicarea
nonverbal.
Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindei c ai neles ce vrea s spun dac, de
fapt, nu l-ai neles; ntrebai-l despre nevoile, preocuprile, anxietile i dificultile lui;
confirmai c l-ai neles. Parafrazai ideea principal: Spui c vrei s?, Spui c nu
crezi c vei suporta o tensiune att de mare?, Te simi cu adevrat revoltat?

Deprinderile de a scrie , a citi i a asculta condiioneaz performanele.

Cum s-i ascultm pe alii.

Linitea e de aur n conversaie, pentru c cellalt este mult mai interesat de propria
persoan. Fiecare om are o dorin profund de a fi ascultat, pentru c aceasta l face s se
simt bine i mai important.

A. - Ascultarea activ
Comunicarea interpersonal ncepe intrapersonal. Cnd cineva are de transmis un
mesaj, trebuie nti s-l transpun n coduri verbale i neverbale pe care s le poat
decodifica receptorul. Codurile selectate cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii - vor fi

7
Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 73

24
determinate de scopul pe care-l urmrete vorbitorul, de situaia dat, de relaia cu
receptorul; ali factori: vrst, statut social, educaie, mediul cultural i starea sa
emoional.
Procesul de transpunere a ideilor i sentimentelor n mesaje se numete codificare.
Mesajul parcurge un canal n care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni n
codificare apar cnd receptorul confer neles semnelor verbale i non-verbale pe care le-a
primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secund de ochi, urechi, mini, corpul ntreg,
captm cteva asupra crora focalizm atenia. Ceea ce este captat depinde de anumii
factori: ateptrile noastre, nevoi, credine, interese, atitudini, experiene, cunotine.
F.Sathre, R.Olson i C.Whitnez , n cartea S conversm, arat:
Se zice c auzim jumtate din ceea ce se spune, ascultm cu atenie jumtate din ce
am auzit i ne amintim jumtate din ce am ascultat.
Avem tendina s auzim ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce vrem s vedem.
F.Perls scria c imaginile nu intr n noi n mod automat, ci selectiv. Noi nu vedem, ci
cutm, cercetm, scrutm ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci ascultm.
Mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe care-l crem noi din semnele
care ne stau la dispoziie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fr ca vreuna
dintre pri s tie vreodat c a existat vreo nenelegere. De aceea este att de important
ascultarea activ. A asculta activ nseamn a comunica emitentului ce nseamn pentru noi
mesajul su. Ceea ce i permite s-i dea seama c-l ascultm , iar nou s ne confirmm
sau s ne clarificm impresia. Ascultarea activ este foarte folositoare:1.-cnd nu suntem
siguri c am neles mesajul;
2.-cnd mesajul este important sau cu un coninut emoional.
Ascultnd activ ne concentrm asupra sentimentelor exprimate de ceilali, asupra
coninutului mesajului, sau asupra amndurora, n funcie de ceea ce credem c nu am
neles bine i ceea ce considerm c este cel mai important. Dou ntrebri sunt
importante: Ce simte interlocutorul?, Ce ncearc s transmit?.
Ne adresm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu dv./tu, determinnd astfel
un rspuns la fel de direct. Adugnd Am dreptate? aflm imediat dac concluzia e
corect; dac nu este, emitentul va lmuri ceea ce a vrut s spun.

Ascultarea activ este un mod excelent de a-i face pe ceilali s vorbeasc. Interesul
pe care-l artm i va face pe oameni s fie mai vorbrei.
Ascultarea activ ne ajut s prsim dialogul interior i s participm la ceea ce
povestesc alii, s trim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cuvinte/minut; avem
capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascultm de trei ori mai reepede. Din
aceast cauz gndurile se ndreapt spre altceva.

B. -Ascultarea non-verbal a mesajelor n afaceri

De exemplu, n timpul unei negocieri, interlocutorul se reazem de scaun i i
ncrucieaz braele, semnaliznd prin aceasta c, potenial, respinge propunerea noastr.
Din cercetri fcute asupra limbajului trupului rezult c atunci cnd o persoan i
ncrucieaz braele recepteaz i reine cu 40% mai puin din ceea ce i spunem i c
majoritatea gndurilor i devin negative.

25
 Interpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmat de o aciune/abordare non-
verbal; de exemplu, s-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligat s ia cu mna acel
obiect, persoana i va desface braele. Din cercetri a rezultat c eliminnd o poziie
negativ a trupului se elimin i atitudinea negativ pe care ea o implic, ceea ce ofer o
ans n plus de a ajunge la o soluie pozitiv.
In concluzie, n relaiile de fiecare zi, semnalele non/verbale pot fi abordate cel mai
bine folosind tehnici verbale; n schimb, n situaii de afaceri, cea mai bun strategie este
s acionm non-verbal.

C. -Alte reguli de ascultare n situaii de afaceri

In afaceri, obiectivul este s ne vindem pe noi mai nti, apoi produsul, serviciile
sau propunerile noastre. In comer, spre exemplu, prima treapt a vnzrii este treapta
ascultrii. Punem ntrebri clientului, ascultm rspunsurile lui, ncercm s obinem
informaii care ne vor ajuta s perfectm afacerea.
Cei mai buni comerciani din lume sunt cei care tiu s asculte cel mai bine.
Uneori chiar trebuie s renunm la anumite deprinderi pe care le-am fi folosit n
conversaii obinuite:
Nu ascultm cu denot impolitee: cellalt poate s cread c
pixul n mn notm ceva personal;
nsemnrile se fac dup ntlnirea de afaceri,
cnd cealalt persoan nu mai este de fa.
Simularea n lumea afacerilor, suprini prima oar c
ascultrii simulm ascultarea, partenerul poate nu va
crede nimic ru, a doua oar ns i va pierde
ncrederea;
Se pierd informaii importante.
8
K.Davis are cteva sfaturi pentru receptor:
1. s nu vorbeti n acelai timp cu emitentul
2. s-i creezi relaxare acestuia
3. s-i ari c doreti s-l asculi
4. s nu te distrezi n timp ce vorbete
5. s comunici neverbal cu el pentru a-l ncuraja
6. s fii linitit
7. s-i pstrezi calmul
8. s nu critici
9 s pui ntrebri

Importana9 atitudinii i percepiei n comunicare

Modul n care percepem lucrurile, ntmplrile, aciunile i persoanele din jurul

nostru i le intepretm poart o amprent personal puternic. Percepiile ne sunt
cunoscute numai nou i nu le comunicm celor din jur. Pentru a le comunica le

8
K.Davis -Human Behaviour al work, Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company, New York, 1981
9
Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997
26
traducem n mesaje, verbale i neverbale, sau n aciuni pe care ceilali , la rndul lor,
s le poat observa i percepe. Percepiile sunt determinate de atitudinile noastre. Avem
atitudini practic despre orice; exprimarea atitudinii n cuvinte devine opinie.
Atitudinile integreaz trei componente:

Cognitiv Cum gndim Legat de cunoatere i

convingeri
Emoional, Cum simim Ce simim n legtur cu
afectiv cineva
Comportamental Cum tindem s Implic interiorizri fa de
acionm persoane, obiecte, situaii.

Componentele atitudinii se pot contrazice ntre ele: dei gndim ntr-un anume mod,
aciunile vor oglindi modul n care simim, mod total diferit de cel n care gndim.
Modul n care percepem lumea nconjurtoare se reflect n modul n care selectm,
organizm i interpretm informaia i este adeseori cauza principal a distorsionrii
mesajelor. Originea percepiilor se afl n atitudini i experiene anterioare; interaciunea
pe care o avem azi depinde de interaciunile din trecut, iar experienele din timpul acestor
aciuni vor constitui banca de date pentru viitor.
Acelai10 ordin poate fi dat de un cadru autoritar, distras, nelinitit sau rejectant. El
poate fi primit cu indiferen, refuz, ostilitate sau interes.
Un ordin dat ntr-o manier adecvat nu are acelai efect asupra unui om care se
poate simi puternic, n siguran sau nelinitit, inferior, superior sau interesat, atent sau
receptiv. Un ef sensibil nu va emite de mai multe ori acelai ordin dac el nu este ascultat
sau primit corespunztor, ci va detecta la timp semnalele unei receptri deficitare i l va
reformula. El nu va aborda la nesfrit aceeai strategie care nu funcioneaz, ceea ce
numim soluie tentant: ntotdeauna puin mai mult din acelai lucru, eforturile se
rennoiesc. Dac o strategie nu merge, trebuie aplicat alt soluie, trebuie ncercat altceva.
Cnd rencepem la nesfrit cu o soluie tentant este sigur c nu vom ajunge la capt.
Soluia devine problema.
Dac ceva nu merge cu angajaii, schimbai-v comportamentul. Dac suntei prea
fixat asupra obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea prioritate asupra viitorului. Un
proverb Tao spune: Dac rmnei fixat asupra trecutului vostru, viitorul ve deveni
trecut. Krisnamurti spune: Btrneea apare cnd dm prioritate cunoscutului asupra
necunoscutului. Cunoscutul este partea conservatoare, iar necunoscutul partea creatoare.

Imaginea despre sine n comunicare

Orice persoan are cel puin cinci imagini despre sine, care se influeneaz reciproc,
se schimb permanent, armonia dintre ele face comunicarea simpl, direct i
nedistorsionat. Percepiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea,
furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate dac aceste imagini difer sau sunt
antagoniste. Comunicarea are loc n acest caz n zona de disconfort.
Versiunile imaginii despre sine
10
Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19
27
EU, CEL CARE CRED EU C SUNT Versiunea mea despre mine
EU, CEL CARE CRED CA TU Versiunea mea despre versiunea
CREZI CA SUNT ta despre mine
EU, CEL PE CARE NICI EU, NICI Versiunea ascuns
TU NU-L STIM
EU, CEL CARE TU CREZI C Versiunea ta despre mine
SUNT
EU, CEL CARE TU CREZI CA EU Versiunea ta despre versiunea
CRED CA SUNT mea despre mine11

Intrebri care s ncurajeze conversaia

Succesul n afaceri i n viaa social este legat nemijlocit de priceperea de a pune
ntrebri eficiente i de a obine rspunsurile potrivite. Punnd noi ntrebrile,
controlm n mare msur subiectele despre care se discut i niciodat nu ne vom
mpotmoli n conversaii plicticoase.12 Recomandri:
1 s punem ntrebri numai atunci cnd vrem ntr-adevr s auzim ceea ce are de spus
cealalt persoan;
2 s meninem o dubl perspectiv: ce dorim s spunem i s aflm, i ce anume l
intereseaz pe cellalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act de
dorinele i nevoile celorlali.
Pregtirea preliminar a ntrebrilor este cheia succesului. Cnd tratm nemijlocit cu
o alt persoan, ansele de a avea succes sunt direct proporionale cu faptul dac suntem
sau nu agreai ca persoane fizice. Faptul c cei din jur ne plac sau nu depinde direct de
priceperea noastr de a pune ntrebri dinainte pregtite pentru subiectul lor numrul unu:
propria persoan.

Alegerea mijlocului de transmitere a mesajului

Comunicarea de la om la om este cel mai bun mijloc, permite confirmarea imediat,

inclusiv comunicare neverbal.
Comunicarea scris este mai lent, mijlocul de comunicare este strict vizual, formal
i impersonal.

Comunicarea ntre brbai i femei

Studiile de specialitate au remarcat faptul diferene ntre stilurile de comunicare

feminine i masculine. Domin n prezent stilul masculin deoarece s-a impus n timp
(funciile de conducere au fost ocupate de brbai).
Un brbat obinuiete s spun Aa am hotrt pentru c aa e bine, n timp ce o
femeie va formula aceeai idee astfel: Ne-am gndit c ar fi mai bine s procedm aa.

11
Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.96
12
Pease, Garner, Limbajul vorbirii, POLIMARK, Bucuresti, 1994

28
Dumneavoastr ce credei? Unele cercetri au ajuns la concluzia c discursurile
brbailor sunt mai vulgare i mai puin corecte gramatical.

Deosebirile de limb

Sunt tot aspecte ale comunicrii. Intervine si gradul diferit de cunoatere a limbii.
De exemplu, n cazul ntlnirilor de grup, lucrtorii strini nu vor comunica deschis, de
team s nu-i dovedeasc limitele de cunoatere a limbii. Comunicarea este procesul de
transmitere a informaiei ntre persoane i grupuri de persoane. Eficacitatea comunicrii
depinde de claritatea i integritatea informaiei, de formele de comunicare utilizate. O
comunicare este clar dac se realizeaz ntr-o form i limb accesibil asculttorului. De
aici, responsabilitatea emitorului fa de formularea mesajului i alegerea celui mai
potrivit mijloc de transmitere.

CAPITOLUL II
Informaie i comunicare. Credibilitate i manipulare.

2.1. Tipologia informaiei n afaceri.

Succesul n afaceri depinde i de capacitatea managerului de a selecta informaii

eseniale. Explozia de informaii complexe impune receptorului accesul la coninutul
esenial al mesajelor. Capacitatea de a selecta informaiile eseniale i de a reaciona
adecvat la mesajul lor se modeleaz n procesul formrii continue a indivizilor, a
ameliorrii competenelor lor.
Informaia este acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care
produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenei, cauz i efect, stare i
relaie, tezaur i risip, acel ceva care apropie i desparte, acel ceva care sporete prin
utilizare (Ion Stoica).
Informaiile reprezint reflectarea n contiina noastr a legturilor obiective cauz
efect, din lumea real, nconjurtoare. Ele constau n tiri, ntiinri, mesaje privind starea
sau condiiile unor procese i fenomene, constituind o noutate i prezentnd interes pentru
primitor. In sens managerial, informaiile sunt ntiinri cu scopul de a determina recii
care declaneaz aciuni.
In esen, informaia este un mesaj care, n urma publicrii i interpretrii, suscit
reacii adecvate din partea receptorului.
Informaia este considerat alturi de materia prim i energie- una dintre resursele
fundamentale ale societii. Informaia este constitutiv societii, comunicarea n plan
social fiind, n esen, un transfer de informaii. Nevoia de comunicare a indivizilor sociali
se manifest n fiecare din aciunile lor, iar universul informaiei, spaial i temporal,
retrospectiv i prospectiv le condiioneaz ntreaga experien. In baza acestei experiene,
oamenii de afaceri sunt n msur s disting ntre esenial i inutil, actual i anacronic,
adevr i eroare. Informaia este constitutiv naturii umane. Oamenii de afaceri trebuie s
stpneasc tehnicile tiinifice de informare i documentare, de utilizare eficient a
tuturor purttorilor de informaii, s-i dezvolte capacitatea de analiz i sintez, de
analogie i previziune.

29
 Managerii trateaz informaia nu ca pe elemente disparate, ci ca pri
componente ale sistemului informaional care st la baza adoptrii deciziilor.
Sistemul informaional reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i mijloacelor
utilizate n procesul informaional, care este ansamblul integrat al operaiei de culegere,
transmitere i prelucrare a datelor, sistematizare, analiz, pstrare i valorificare a
informaiilor13. Dup utilitatea informaiilor, mesajele sunt:

De cunoatere i relaionare;
De planificare i prognoz;
De conducere;
De promovare i publicitate.

La nivelul firmei se culeg, selecteaz, analizeaz, grupeaz, interpreteaz,

elaboreaz modelele de rspuns adecvat n raport cu obiectivele afacerii. Sistemul
informaional trebuie s integreze orice informaie util provenit din mediul ambiant i
care s serveasc la nelegerea i interpretarea faptelor semnificative.

Categorii de informaii i tehnici de obinere

Informaii Cum se pot obine

1. Oferite
prospecte, cataloage - documentare si cercetare de birou
comunicate de pres - solicitare la surs de prospecte i
tiri privind relaiile de cataloage
afaceri - chestionarea partenerilor de pia
legi i reglementri - cumprarea publicaiilor respective
publicate - schimburi de informaii:
reclame, prospecte - mese rotunde
publicitate - cluburi
parteneri poteniali - asociaii ale exportatorilor
date statistice publicate - trguri i expoziii
2. Voalate
I. publicaii i alte surse
cri de telefon, enciclopedii, Elaborri de combinaii ale informaiilor
studii date publicate, tabele de oferite, examinarea produselor-
preuri, date publicate n ziare, serviciilor concurenei
reviste i presa de specialitate,
tiri i reportaje radio i tv,
preuri, cotaii la burse
II. date privind:
cifra de afaceri, procese de
fabricaie utilizate, intenii
viitoare de export, import,
13
Corneliu Rusu , Management, Bucureti, Expert, 1993,p.127
30
 investiii etc
3. Secrete
metode de penetrare pe - relatri ale fotilor angajai
pia - ameninarea cu crearea unor
reele de distribuie probleme de pia
utilizate - contraservicii sau cadouri oferite
scheme de organizare
contracte, bonificaii,
politici comerciale
strategii de marketing

Cel mai dificil demers informaional se refer la competitorii direci i indireci al

cror comportament trebuie prognozat. Informaiile obiective legate de capitalul lor
economico-financiar, patrimoniu, preuri practicate, tipuri de publicitate utilizate sunt mai
uor de obinut; celelalte aspecte care privesc motivaia, aspiraiile, profilul moral i
temperamentul, alte caracteristici ale personalitii lor se obin cu dificultate i au, n mare
msur, un caracter confidenial. Cele mai multe dintre aceste ultime informaii se obin
prin informare direct ntre oamenii de afaceri.

Tipologia informaiei de afaceri. Alte categorii de informaie14:

Este vorba despre informaia practic sau cea profesional, informaia organizaional
sau bncile de date. Abordarea modern a proceselor de comunicare reprezint un studiu
detaliat al ofertelor informaionale pentru diversele categorii de public. Informaia pentru
marele public sau informaie pentru un public restrns de specialiti sau de profesioniti.
Schimbarea au produs-o mai ales informaia i tehnologia calculatoarelor. Sub influena
lor au aprut n multe alte discipline nu numai n tiina comunicrii- noi subdiscipline,
cum ar fi informatica medical, informatica managerial, cea juridic etc.
Dr. C.Rotaru , n revista Marketing Management nr1-2/1999, propune urmtoarea
tipologie a informaiei de afaceri:
- informaii macroeconomice de regul cele statistice, furnizate de instituii puiblice;
- informaii tiinifice i tehnice, utilizate pentru inovaia tehnic a ntreprinderii i
studiate de specialiti i tehnicieni;
- informaii financiare provenite, n proporie de 75-80%, de la bursele de valori;
- reglementri comerciale categorie important de informaii, dar greu de stpnit, fiind
un volum mare i necesitnd unele cunotine juridice pentru interpretare i utilizare;
- informaia despre pia caracteristicile pieei unui produs, evoluia consumului,
canalele de distribuie, concurena. Este o categorie de informaii cu o evoluie foarte
lent, materializat n general sub form de studii elaborate de instituii specializate;
- informaii comerciale la nivel microeconomic, incluznd liste si cataloage de firme,
baze de date, de tip company profile, cereri i oferte de produse, cooperri, licitaii,
proiecte de investiii, trguri i expoziii;
- informaii de credit, foarte importante pentru diminuarea riscului asumat ntr-o afacere.
Nucleul minim de informaii ce trebuie cunoscute despre o firm cuprinde:
14
Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000, p.95-96
31
 date de identificare : denumire, adres, capital, obiect de activitate, data constituirii,
forma juridic;
informaii financiare din bilanul contabil, att din ultimul an de activitate, ct i n
dinamic pe 3-5 ani;
istoricul firmei : fuziuni, divizri, majorri sau diminuri de capital, cesiuni etc;
administratori: directorul general i, mai ales, limitele puterii acestuia, dreptul de
semntur, de angajare a ntreprinderii;
starea legal actual proteste, procese n derulare la tribunal, litigii la arbitraj, n
incapacitate de pli, n supraveghere financiar etc.;
informaii de credit probleme de pli i ce nivel de credit poate suporta.
In cazul unor asocieri sau ncheieri de contracte de valori foarte mari se recomand
solicitarea unor informaii cu un grad mai mare de prelucrare realizate de firme
specializate. In aceast categorie se include rapoartele numite analize de risc, care prin
evaluarea i prelucrarea unor indicatori apreciaz riscul asumat prin cooperarea cu o
anumit firm.

2.2. Modaliti de comunicare la nivelul firmelor.

Informaia oportun. Modaliti de comunicare la nivelul firmelor

In stadiul actual de dezvoltare a firmelor i de pregtire a personalului lor se practic

n msur mai diminuat i nesistematic, culegerea unor informaii exhaustive i actuale
despre contextul socio-economic i publicul consumator.
Schimbrile continue i rapide ale mediului nu sunt dublate/nsoite de fluxuri de
informaii care s caracterizeze n fiecare moment tabloul economic, contextul afacerilor.
Specialitii care s poat realiza anchete de pia i de consum sunt rari.
Oamenii de afaceri recunosc c ei trebuie s dispun de cunotine legate de tiina
informrii i documentrii. Se simte nevoia educrii angajailor n vederea utilizrii
eficiente a purttorilor de informaii, nsuirii tehnicilor de informare i documentare,
modelrii capacitilor de analiz i previziune.
De calitatea sistemului informaional depinde eficiena comunicrii la nivelul
firmelor, ntre firme, n general n lumea afacerilor. Este mai greu de comunicat cu
parteneri dinspre i nspre care circuitul informaiei este afectat de practicile birocratice.
Dac practicile de comunicare interinstituional sunt dependente de calitatea i
funcionalitatea sistemului informaional, iar blocajele ce se produc n economie sunt i de
natur informaional, comunicarea interpersonal ine, n mare msur, de factori
atitudinali i educaionali. Unele disfuncii ce apar n comunicarea uman la nivelul
firmelor sunt generate de incapacitatea oamenilor de a se raporta deschis, sincer, obiectiv
i civilizat unii la ceilali, ceea ce impune educarea comportamentului angajailor pentru o
comunicare eficient.
Comunicarea ntre firmele din aceeai ramur economic este deficitar. O manier
subiectiv de a nelege concurena i pune amprenta i asupra stilului n care managerii
unor afaceri comunic de obicei cu omologii lor. Pe msur ce n programele de pregtire
i informare pentru personalul din domeniul afacerilor vor fi incluse discipline ca

32
informaia, sociologia, psihologia, stiina informrii i documentrii, atunci la nivelul
lumii afacerilor se va nregistra un progres n relaiile de comunicare i n eficientizarea
informaiei.

Informaia necerut

In timpul unei conversaii, ceilali ofer ntotdeauna o serie de informaii i date pe

care nu le-am cerut sau ateptat. Pot fi informaii de plecare n conversaie. Uneori,
informaia necerut poate fi doar o impresie general.
Ascultarea informaiilor necerute este o deprindere valoroas, care face conversaia
fluent, interesant.

2.3. Funcia decizional a informaiei

Deciziile se bazeaz pe informaiile disponibile i pe modul lor de prelucrare; relatie
informaie decizie instituional, individual.
Teoria informaiei ansamblu de cunotine referitoare la acumularea, pstrarea,
prelucrarea, prezentarea si distribuirea datelor care, printre altele, servesc la luarea
deciziilor.
Evaluarea informaiilor din unghiul deciziilor ine seama de influena modalitilor
de interpretare, arhivare sau prezentare a datelor. Preocuparea e de ordin normativ: cum
trebuie acumulat, sortat, pstrat i prezentat informaia pentru a fi de maxim utilitate
n luarea deciziei?

2.4. Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaii la

rezistena mpotriva manipulrilor.

Performanele unei afaceri depind n msur considerabil de personalitatea

indivizilor angajai n realizarea ei.
Personalitatea uman - definit de Vasile Pavelcu15 drept totalitate a calitilor i
nsuirilor () aprute pe o baz biologic n relaiile omului cu mediul social i n
corelaiile interne ale trebuinelor i intereselor ntre ele i pune amprenta pe orice fapt,
eveniment, aciune n care sunt implicai indivizi.
Adevratului antreprenor i-au fost asociate aptitudini, atitudini i trsturi
caracteriale pozitive. Profesorul american David McClelland se refer la trsturi eseniale
ca: ncrederea n sine, ambiia, adaptabilitatea, ordinea, hrnicia, activismul, echilibrul,
inteligena, responsabilitatea.
Ali autori pun n eviden calitile unui bun conductor n care includ ns
totalitatea nsuirilor ce trebuie s caracterizeze orice om implicat n afaceri, chiar dac
responsabilitile lui la nivelul firmei sunt minime.

15 Moldoveanu, Dobrescu, Stiinta afacerilor, EXPERT, Bucuresti, 1997, p.99

33
 Letitia Baldrige nscrie printre calitile managerilor: punctualitatea,
hrnicia, stpnirea de sine, bun gust, deschiderea spre alte opinii, aptitudinile pentru
conversaie caliti generale ale omului de afaceri.
In Codul manierelor n afaceri, L. Balridge face o distincie a personalitilor n
funcie de vrsta oamenilor de afaceri.
Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini i aptitudini care, cnd sunt:
pozitive reprezint variabile optime ale activitii;
negative determin eecul ntreprinztorului.
Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale i includ inteligena,
intuiia, spiritul analitic, capacitatea de selecie i de sintez, previziunea , luciditatea,
clarviziunea etc. Unele nsuiri enumerate sunt indispensabile n conceperea i planificarea
afacerii, altele n organizarea i evaluarea ei.
Anumii indivizi sunt mai eficieni n anumite etape ale derulrii afacerii:
iniiatorii oameni cu idei, capabili s-i stimuleze pe alii, trebuie antrenai n faza de
stabilire a obiectivelor i strategiilor i de identificare a soluiilor optime;
erudiii au memorie deosebit i sim al detaliului este bine s primeasc
responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor, concurenilor unei afaceri;
diagnosticienii la fel de buni n aceast privin, analizeaz i evalueaz cu exactitate
parametrii afacerii;
esteii gsesc soluii elegante pentru probleme controversate ; sunt preocupai de
imaginea pozitiv, de prestigiul firmei ntr-un spaiu social determinat;
fanaticii indivizi dinamici, neobosii, devotai, unii motivai de profit, alii de
aprecierea semenilor.
Fanatismul pozitiv , stimulativ i msurat este generat i potenat de motivaiile
indivizilor implicai: profit, aprecierea semenilor, ansa afirmrii, satisfacia muncii n
sine.
Fiecare manager este interesat ca printre angajaii si s predomine indivizi cu atitudine
pozitiv fa de sine : demnitate, modestie, respectul propriei persoane etc. Sunt preferai
indivizii cu atitudine pozitive fa de coechipieri, care manifest prietenie,
comunicabilitate, sinceritate, ncredere etc.
Atitudinile negative ale unor ntreprinztori se manifest fa de sine prin nesiguran,
supraapreciere, pesimism etc. i fa de ceilali prin individualism, nesinceritate,
meschinrie, egoism, dispre etc.
Un rol important l au aptitudinile pentru conversaie, pentru comunicare eficient.
Arta de a comunica presupune nsuiri nnscute i o serie de achiziii intelectuale i
comportamentale, modelate n decursul timpului. Letitia Balridge evideniaz:
adaptabilitatea la interlocutor, rbdarea de a asculta, simul umorului, autocontrolul,
responsabilitatea pentru cuvntul rostit, calmul, claritatea, cultura care faciliteaz
abordarea diverselor subiecte i bunele maniere a cror cunoatere propulseaz automat
fiinele umane n aceeai direcie.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor personaliti. Partenerii i
publicul consumator i dau seama de adevrata fiin care exist n spatele aparenelor.
Este important prima impresie generat de: inuta, exprimarea, decena, politeea, gestica
i mimica lui. Conduita permite descifrarea trsturilor eseniale de personalitate.

34
Caracterul are un rol pregnant. Trsturi16 pozitive de caracter: tenacitate, fermitate,
curaj, perseveren, ncredere, onestitate; trsturi negative, defecte intolerabile: ezitare,
nehotrre, descurajare, necinste, team.
Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverena, spiritul ntreprinztor,
capacitatea de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea la comunicare, credibilitatea,
responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea, stpnirea de sine etc.
Socrate spunea fiecare om seamn cu toi, seamn cu unii i nu seamn cu
nimeni. Oamenii se aseamn i se deosebesc ntre ei i prin caracter.
Un bun specialist n afaceri este acela care dobndete un nalt nivel de instrucie, care
este interesat s afle tot ce e nou n domeniul su de activitate, s propun soluii originale
pentru problemele cu care se confrunt firma sa, care comunic eficient informaii i
comunic eficient cu semenii lui, care refuz rutina i compromisurile, care are demnitate
profesional i contiina valorii sale, care se bucur de recunoatere public, de autoritate.
Ingeniozitatea omului de afaceri se manifest cu prioritate n:

16
id., p.102
35
- fundamentarea strategiilor de dezvoltare;
- politica de cooperare cu partenerii;
- managementul inovrii i stimularea inventivitii colectivului;
- activitatea de marketing i publicitate;
- managementul resurselor umane;
- managementul crizelor, elaborarea metodologiei de aciune specifice perioadelor de
dificultate

Autoritatea nu se recomand prin puterea pe care le-o confer banii, dimensiunea

afacerii, valoarea profitului i ali indicatori economici, ci este susinut de calitile
profesionale i morale:
competena cunotine temeinice i performane sistematice;
principialitatea aptitudinea de a recunoate calitile celorlali i nemplinirile
personale;
iniiativa modalitate de a refuza spiritul rutinier i pasivitatea;
devotamentul fa de colectivitate nevoia de a se dedica semenilor.
Sunt indispensabile trsturi precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie.
Colectivitatea amendeaz slbiciunea, nesigurana, impostura, comportamentul ambiguu,
aventurismul. Fiecare om de afaceri este interesat s-i demonstreze vocaia,
profesionismul, moralitatea.

Comportamentul

Clieele Deschideri de conversaie. Ritualul arat c am luat

verbale act de prezena celuilalt i uneori scoate n eviden c
fiecare dintre pri este dispus s-i deschid
canalele de comunicare n vederea unor schimburi
mai substaniale.
Bun.; ce mai facei?; salut - fraze rituale , nu sunt
destinate schimburilor de informaii. Rspunsul
ateptat este: Bun, sau Si eu m bucur c te/v vd.
Fapte Pot urma alte cliee vreme, serviciu, meci- sau un
schimb de informaii privind situaii de fapt. In relaii
noi, acestea vor fi de obicei fapte de zi cu zi; n relaii
mai vechi, vor fi evenimente de dat recent.
Opiniile Ofer o imagine mai profund despre personalitatea
omului dect faptele sau clieele verbale. Exprimm
deschis prerile oferim celorlali temei pentru a
construi o conversaie interesant. Will Rogers arta c
dac ne exprimm opiniile ca pe nite fapte categorice,
nu lsm nici o ndoial de care s se poat lega o
posibil conversaie. Fiecare trateaz realitatea din
perspective uor diferite, iar exploararea acestor diferene
poate fi lmuritoare i incitant.
Sentimentele Exprim reaciile emoionale. Dezvluirea faptelor i
 prerilor este important, dar fr dezvluirea
setimentelor noastre oamenii vor ncepe s cread c
suntem reci i superficiali, neinteresai s-i cunoatem.
In plus, reinndu-ne sentimentele, suntem expui n mai
mare msur unor boli fizice i psihice.
Prin autodezvluire evitm strategia frustrant i
capitulard, care const n a spera c alii vor aprecia
sentimentele nooastre, dei nu le-am spus vreodat care
ar fi ele.

Potrivit teoriei behavioriste cu privire la nvare, comportamentul altora fa de noi

este determinat n principal de reaciile noastre la comportamentul lor.
Aciunile pe care le recompensm au tendina s devin mai frecvente, cele pe care
le ignorm, de regul, vor scdea n frecven.
Cercettorii n domeniul comportamentelor numesc aceasta teoria celor 3R:
reaciile (re)ntrite revin. Schematic,
Comportament recompens frecven mai mare
Comportament- ignorare- frecven mai mic
William James, renumit psiholog, a spus: Cel mai profund principiu al omului este
dorina de a fi apreciat. Experiena arat c dac facem complimente altora este mult mai
probabil s fim considerai simpatici, plini de nelegere, chiar mai atractivi. Astfel, cu
puin efort, se pot angaja schimburi pozitive de idei. Aprecierile pozitive ajut la crearea
unui climat deschis i generator de ncredere. Incurajri de genul E loc de mai bine fac
parte din strategia negativ, rar ncununat de succes i adesea- duntoare. Cei care
primesc numai feedback-uri negative tind, n general, s devin extrem de precaui i
inhibai i ncep s se considere necorespunztori. Puini sunt cei impulsionai de acest tip
de strategie s obin mari realizri i chiar mai puini cei care s se fi bucurat de succesele
lor.

Cele patru nivele prin care trece comunicarea

Exist patru nivele prin care trece, n general, comunicarea: nivelul clieelor, nivelul
faptelor, nivelul opiniilor, nivelul sentimentelor.

Proiectarea unei false imagini

ansele de succes n societate, creeaz dificulti. Are dou rezultate:

1. cealalt persoan ne respinge pentru c simte diferena dintre persoana perfect i
persoana real;
2. cealalt persoan e atras de prefctoria amabil: nu vom simi cldura i acceptarea
oferite pentru c ele nu ne sunt adresate nou, cu rolului jucat. Nici nu putem fi relaxai
de tem c se va descoperi prefctoria, minciuna , pe care, pn la urm, va trebui s-o
retractm.
Este nelept s fim coreci i precii.

37
Credibilitatea

Sunt trei ci eficace pentru a spori ansele de a fi crezui:

Precizia In loc de termeni generali obosit, fericit, trist- s
folosim cuvinte-imagini. De exemplu: M lsau
genunchii. Am deschis gura s ip, dar n-am reuit s
scot nici un sunet , sunt mult mai credibile i mai
interesante dect: Mi-e fric.
Si aspecte Dac oferim o imagine echilibrat despre noi este mult
negative mai mare posibilitatea de a fi crezui dect dac ne
nfim doar ntr-o lumin favorabil.
S ne lsm Nu ne exprimm opinia imediat, ci discutm
convini argumentele pro i contra cu cealalt persoan.

Asumarea propriilor afirmaii

Se face prin utilizarea pronumelui personal i a formelor verbale la persoana nti.

Critica

Orict de bune ar fi relaiile noastre cu alii, vom fi din cnd n cnd criticai.
Critica este periculoas pentru c rnete orgoliul personal, lezeaz sentimentul de
importan i strnete ranchiuna17. B.F. Skimmer, vestit psiholog, a dovedit prin
experimentele sale c un animal recompensat pentru bun purtare va nva mai rapid i va
reine cu mai mult uurin ceea ce nva, dect un animal pedepsit pentru greeli. Studii
ulterioare au demonstrat c aceleai concluzii se pot aplica i n cazul oamenilor. Critica
nu aduce cu sine schimbri de durat i provoac adeseori resentimente.
Hans Selye, psiholog, spunea : Ne temem de incriminri cu aceeai intensitate cu
care suntem nsetai de a ni se aproba ceea ce facem.
Cnd avem de-a face cu oamenii, trebuie s reinem c nu ne aflm n faa unor
fpturi logice. Ne aflm n faa unor fpturi emoionale, cldite din prejudeci i conduse
de mnie i vanitate. Critica nverunat l-a determinat pe Thomas Hardy s renune pentru
totdeauna la scris. Critica l-a mpins pe poetul englez Thomas Chatterton la sinucidere.
Lipsit de tact n tineree, Benjamin Franklin a devenit att de diplomat i ndemnatic n a-
i mnui semenii, nct a fost numit ambasadorul Americii n Frana. Secretul succesului
su? Nu voi vorbi de ru pe nimeni i voi vorbi ct pot de bine despre toat lumea.
Un om mare i demontreaz mreia n felul de a-i trata pe oamenii mici, spunea
Carlyle. Prinii sunt deseori ispitii s-i critice copiii. Inainte s-i criticai, citii una din
piesele clasice ale jurnalismului american, Tata uit.

17 Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.27

38
 Tata uit a aprut iniial n Peoples Home Journal. De la prima apariie, Tata uit a
fost reprodus, scrie autorul, W. Livingston Larned, n sute de reviste , n publicaii locale,
precum i n ziare din toat ara. Uneori, n mod misterios, un articola pare s declaneze
un declic. Acesta a fcut-o! (Anexa 3).
Cel care face critica dorete ca obieciile i simmintele sale s fie luate n serios,
ceea ce nseamn:
Dac nu-l ascultm: Izbucniri tot mai violente ale
- lsm problema nerezolvat tensunii acumulate i
- complicm prin nebgare de ndeprtare;
seam
Rspundem n manier defensiv, patru modaliti:
evitarea criticii: ignorarea, schimbarea subiectului, plecarea;
negarea: poate fi la fel de frustrant i duntoare ca i evitarea;
a ne scuza comportarea explicnd-o n detaliu i diminundu-i
astfel importana. Cutarea unor scuze ne pune pe poziie de
inferioritate. Aceast tehnic face ca nenelegeri mrunte s ia
amploarea unor adevrate certuri. Criticul nu primete dovada
c sentimentele sau observaiile sale au fost luate n seam, se
nfurie adesea tot mai mult n timp ce se strduiete s
contracareze scuzele noastre.
replica dur: tot prin observaii critice, dup principiul cea
mai bun aprare e atacul.

In loc s-i condamnm pe ceilali, haidei s-i nelegem. S gsim motivele pentru
care fac ceea ce fac. Este mult mai profitabil i mai nnobilant dect critica; ne atragem
astfel simpatie, toleran i buntate. A ti totul nseamn a ierta totul18.
Alternativa constructiv este s cerem detalii ca mijloc de a ajunge la nelegere. E
uor s cerem detalii. Asemeni unui reporter, tot ce avem de fcut este s punem ntrebri
menite s ne ajute s aflm cine, ce, cnd, unde, de ce i cum. Putem ntreba persoana
respectiv i dac mai are alte observaii de fcut. Important aici este tonul. In voce nu
trebuie s apar nici o urm de sarcasm.
Majoritatea oamenilor care critic se ateapt la un rspuns defensiv.

Critica n domeniul afacerilor

Cnd un partener de afaceri sau potenial client ne critic sau formuleaz critici la
adresa societii la care lucrm, s-l ntrebm ce ar fi fcut el dac ar fi fost n locul nostru
i ar fi primit aceeai critic. Dac cel care solicit sfatul/agentul comercial rspunde n
cele din urm cu:
- Avei dreptate, asta am i fcut!
demonstreaz c a acceptat adevrul i c firma lui a i aplicat sfatul clientului. Asta am
i fcut trebuie s aib acoperire. Dac n realitate compania nu a ntreprins msura
respectiv, atunci nu merit s se fac afaceri cu ea.

18
Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997,p.37
39
Cum s rezistm manipulrilor

Tehnica discului stricat permite s stvilim pn i cea mai insistent ncercare de

manipulare. Parcurgem cele trei etape pe care ple parcurgem n cazul observaiilor critice:
cerem detalii;
acceptm adevrul i dreptul al opinie al celui care critic;
mrturisim c nu vrem s facem ceea ce ni se cere;
aplicm tehnica discului stricat continund s fim de acord cu ceea ce spune
cellalt, dar repetnd mereu, cu aceleai cuvinte, faptul c nu vrem s facem ceea ce ni
se cere. Nimeni nu se poate certa cu un disc stricat, aa c cel care vrea s ne
manipuleze, de obicei, renun.

CAPITOLUL III
Comunicarea n procesul de negociere.

In procesul de negociere se probeaz ntreaga experien i capacitate de

comunicare a oamenilor de afaceri, astfel nct negocierea este nfruntare de competene
individuale.
Cu parteneri de dialog:

Competeni, deschii, Procesul de negociere are ansa de a se

loiali finaliza printr-un consens asupra problemelor
negociate.
Echilibrai, nclinai spre Se depesc fr dificultate momentele critice
cooperare aprute n timpul comunicrii.
Proces de negociere Succesiune logic de mesaje cu adresabilitate
minuios pregtit maxim, emise n sprijinul argumentelor
proprii.

3.1. Construcia argumentrii

Intr-un proces eficient de negociere, construcia argumentrii are ca repere ntrebri pe
care i le formuleaz partenerii:
Ce doresc s obin de pe urma negocierii?
Ce dorete partenerul s obin?
Ce trebuie s recunosc pentru a reui?
Ce urmrete s afle interlocutorul?
Ce ntrebri i voi adresa?
La ce ntrebri m pot atepta?
Cum pot verifica adevrul informaiilor primite?
Ce probe suplimentare mi va solicita?
Cum voi reaciona la propunerile partenerului?
Cum va reaciona partenerul la propunerile mele?
Cum pot grbi obinerea consensului?

40
 Ce tactici va folosi partenerul pentru a-mi obine acordul?
Ce voi propune n lipsa consensului?
Cu ce propuneri va veni partenerul?
Mai mult ca n oricare proces de comunicare, oamenii de afaceri particip la
negociere cu ntreaga lor capacitate, cu achiziiile profesionale i culturale, cu
personalitatea lor inconfundabil i, n acelai timp, aparintoare unei comuniti umane
determinate.
Metodele, tehnicile, procedeele individualizeaz maniere de negociere n anumite
spaii socio-umane, n funcie de mentalitile colectivitilor respective.

3.2. Comunicarea in grup.Sedintelele de brainstorming. Spiritul de echipa.

Decizia individuala este inimaginabila in procesul managerial actual.Nimic nu

poate exista in afara comunicarii dupa cum nimic nu poate exista in afara
spiritului de echipa. Aptitudinile coechiperului sunt considerate a fi principalele
virtuti ale omului modern.Din pacate , conditiile cumulative imperativ necesare
pentru ca un grup sa devina o echipa sunt atat de restrictive , incat aceasta
"echipa " este decalarata inca de specialistii americani doar o speranta greu de
atins, chiar o notiune utopica. Pentru a exista spiritul de echipa este absolut
necesar ca respectivii componenti si mai ales liderul sa respecte fundamental
individualitatile componente. Echipa "toti pentru unul si unul pentru toti,
eventual "toti" identici" nu exista! Fiecare coechipier este diferit genetic si
datorita modului de formare , diferente materializate in modul de a gandi. Nu
incercati (in calitatea de lider sau de simplu coechipier) sa va schimbati mambrii
echipei in orice mod s-ar produce aceasta schimbare! Respectati diferentialitatea
, faptul ca suntem diferiti si actionam diferit. Speculati diferentele si
contradictorialitatea! Aceasta sinergie a comunicarii nu poate fi decat benefica
procesului comunicational. Nimic nu poate influenta mai maladiv impacturile
noastre interelationale asa cum o face unanimitatea (si daca este unul ideologic ,
atunci maladia este grava!). Din ideile contradictorii se nasc rezultatele
importante, benefice.De aceea deciziiile manageriale actuale sunt inimaginabile
in afara sedintelor de brainstorming , care nu reprezinta altceva decat
valorificarea ideilor diferite, contradictorii, coechipierii fiind "fortati" sa se
contrazica ideologic in derularea respectivei sedinte de "stoarcere a creativitatii
individuale".Nu incercati niciodata sa va convingeti interlocutorul sa gandeasca
si sa actioneze conform Dumneavostra! Respectati diferentele , modurile de
gandire diferite ale fiecaruia dintre noi! Numai persoanele nesigure pe sine ,
lipsite de certitudinea propriei valori , vor fi in permanenta preocupate de "a-si
convinge interlocutorul", de a-l aduce la acelasi numitor comun , de a-l
determina sa se conformeze propriilor Dumneavoastra paradigme! Renuntati la
aceasta teama de contradictorialitate si de diferente! Actiunea, comportamentele ,
ideile unanime sunt mai mult decat periculoase!
Nu in ultimul rand echipa mai inseamna si crearea unui sistem de obligatii
comun pentru toti coechipierii. Daca gandul este lasat absolut neingradit, asupra
sistemului de obligatii nu sunt permise libertinaje. El trebuie sa se conformeze

41
 culturii organizationale, pentru fiecare individ in parte.Menirea de a induce, chiar
impune echipei un sistem obligational comun ii apartine liderului.

3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea.

CONCEPTUL DE GRUP DE MUNC

Grupul de munc reprezint un numr de persoane (minimum dou) care realizeaz o
activitate sau o aciune comun sub conducerea unui manager.
Fiecare membru i concentreaz eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuia
lor difer sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate i natur. Membrii grupului sunt
reciproc dependeni.
Scopul grupului de munc este lucrativ (confecionarea unui produs, repararea unui
utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea
unui loc de munc etc.).
Obiectivele fiecrui grup de munc decurg din obiectivele generale ale organizaiei
din care face parte. Acestea sunt flexibile i se modific n funcie de desfurarea
activitii.
Referitor la formarea grupului de munc exist mai multe teorii:
1. teoria sociometric a lui Moreno care susine c rolul principal n formarea
grupului de munc trebuie s-l aib relaiile de atracie i simpatie dintre componeni.
ntre membrii grupului exist n acest caz un grad ridicat de cooperare i nelegere;
acestea pot duce n final la rutin, dezinteres, performane sczute;
2. teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomand formarea grupului de
munc n jurul unor oameni dinamici, competeni i performani care prin provocarea
unor dezacorduri i stri conflictuale conduc la progres.

CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNC

Grupul de munc se caracterizeaz prin:
unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;
norme de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare membru;
un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare
membru i un anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile care decurg din
statut);
ntre membrii grupului exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna
realizarea obiectivelor.

Desfurarea activitii n cadrul grupului de munc prezint:

Avantaje:
un potenial mai mare de informaii;
experien mai mare;
deciziile pot fi fundamentate tiinific.
Dezavantaje:
42
 presiuni sociale;
apariia unei figuri dominante;
constrngeri de timp;
dezacorduri frecvente.

CONDUCEREA GRUPULUI DE MUNC

n cadrul grupului de munc managerul are rolul:
- de a conduce;
- de a ndruma.
Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional i comportamental:
excepionali, foarte buni, slabi. Este necesar s se asigure condiii ca cei excepionali s-i
aduc contribuia maxim, iar cei buni s fie ajutai s se dezvolte.
Pentru a ndruma oamenii sunt necesare nsuiri ca:
subtilitate;
abilitate.
Managerul trebuie s fie contient de aspectele pe care le implic ndrumarea
subordonailor, deoarece n acest proces exist riscul de a se schimba el nsui.
Pentru a forma un grup managerul trebuie:
s acorde ncredere subordonailor;
s le ofere toate informaiile necesare desfurrii activitii n bune condiii;
s rezolve conflictele de munc astfel nct s nu influeneze negativ colaborarea;
s fie sincer i transparent fa de grup;
s acioneze ca un "dirijor de orchestr";
s organizeze feedback i s in cont de el.
Managerul poate adresa membrilor grupului ntrebri ca:
1. ce pot face pentru a v ajuta mai bine?
2. ce ar trebui s tiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului?
n domeniul relaiilor interumane, managerul trebuie s cunoasc c membrii unui
grup:
ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile, comportamentul, activitile;
joac rol de factor de producie, membri de familie, de participani la comuniti
etnice, religioase i politice, consumatori de bunuri i servicii, ceteni;
au individualitate proprie;
au o anumit pregtire profesional, cultural dobndit pn n momentul
ncadrrii.
Relaiile interpersonale n cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) i neformale
(stabilite pe baza unor afiniti personale). Dup efectul pe care l produc, relaiile
interpersonale pot fi de interes - dezinteres, satisfacie - insatisfacie, bun dispoziie -
indispoziie.
Relaiile corecte manager-subordonat exclud ameninarea i pedeapsa.
Principiul de baz al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiine
raionale, responsabile de sarcinile ce i le-au asumat.
Exist nc manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonailor
mpotriva intereselor proprii I ale grupului. Oamenii nu pot fi nelai la nesfrit i i

43
pierd ncrederea n conductorul care procedeaz astfel. Relaiile umane din cadrul
grupurilor de munc trebuie s fie etice.
Acolo unde stimularea moral i material este folosit corect, unde sanciunile sunt
date cu obiectivitate, unde nu se procedeaz nici cu toleran, nici cu intolerant, ci cu
dreptate, exist un climat de munc favorabil.

TIPURI DE GRUPURI DE MUNC

n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munc, care
coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite nivele ierarhice.
Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:
1. Grupuri formale:
- se constituie pe baz de acte i norme oficiale;
- au scop lucrativ;
- aparin structurii formale;
- sunt oficiale i obligatorii;
- se modific odat cu restructurarea organizatoric;
- sunt conduse de un ef ierarhic investit oficial cu autoritate.
2. Grupuri informale:
- se constituie spontan pe baza intereselor i preocuprilor comune;
- urmresc sprijinirea propriului interes;
- se conduc dup regulamente proprii;
- ramn aceleai i dup modificarea structurii oficiale;
- sunt conduse de un leader ales pe baz de competen.
3. Grupuri operative:
- sunt grupuri temporare de munc constituite pentru consultan ntr-un anumit
domeniu;
- sunt alctuite din specialiti diferii n funcie de problema ce trebuie rezolvat;
- se mai numesc i comisii "ad-hoc".
4. Echipa (team):
- grup de munc temporar sau permanent care trebuie s rezolve anumite probleme;
- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC

Caracteristici ale comunicrii n grup
Un grup de munc, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia s comunice
ntre ei.
Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective:
informarea corect i la timp a membrilor grupului;
formarea de opinii n legatur cu diferite evenimente, discutarea acestora i
transmiterea ctre cei interesai;
vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor
ntre membrii grupului;
44
 luarea deciziilor i transmiterea acestora;
evaluarea performanelor obinute.
n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor i receptor exist
mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul i chiar
procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitile de
percepere ale receptorului, personalitatea emitorului etc.).
Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri:
verbal, scris, nonverbal;
formal sau neformal;
interpersonal;
de grup (intragrup i intergrup).
Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:
calitatea mesajului;
viteza i ritmul de comunicare;
sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz mai greu);
poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex. aezarea "fa n
fa").
n cadrul grupului de munc relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se
bazeze pe comenzi i supunere ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea
reciproc a poziiilor.
Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns. Prin solicitare
managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i chiar mai dificile,
i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite dificulti, va
sprijini executantul n nlturarea lor. Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer
la problemele ridicate de subordonai.
Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin dialog n
cadrul grupului de munc si poate dezvolta funcia sa de motivare.
Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc.
n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice.
Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora:
Verticale descendente:
-transmit decizii, ndrumri, instruciuni etc. sub form verbal sau scris;
-sunt cele mai rspndite;
-au loc continuu;
-anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
-transmit informaii, opinii etc. de la subordonat la manager;
-permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile;
-asigur feedbackul.

Orizontale:
-asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel
ierarhic;
-se realizeaz prin dialog sau sedine de lucru.
45
 Oblice:
-permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic;
-conduc la conflicte de competen;
-folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
-uneori au caracter neformal.
Reele de comunicare
Reelele de comunicare reprezint ansamblul canalelor de comunicare dispuse ntr-o
anumit configuraie.

Tipurile reelelor de comunicare i caracteristicile lor:

l. Reea n cerc:
-fiecare participant are anse egale de a comunica cu ceilali;
-participanii sunt marcai de un grad de satisfacie mai mare, ntruct nici un membru
nu se situeaza pe poziia de lider;
-se adapteaz cel mai uor noilor sarcini ale grupului;
-caracteristica grupurilor creative i neformale;
-practicat de managerii cu stil democrat de conducere.
2. Reea n X:
-apare un lider, ceilali membri au unele restricii n comunicare;
-specific grupurilor neformale;
-practicat de managerii cu stil de conducere "laissez fair".
3. Reea n Y:
-practicat n conducerea centralizat;
-specific activitilor operative.
4. Reea n lan:
-apare un leader;
-specific grupurilor neformale.

Fiecare reea de comunicare se caracterizeaza prin:

-tip (cerc, lan, stea, n Y);
-numr de verigi;
-grad de flexibilitate, adic posibilitatea de a se transforma ntr-o alt reea;
-suma vecinilor, adic numrul total de persoane cu care fiecare membru al grupului
poate intra n relaii directe;
-indicele de conexiune, adic cel mai mic numr de canale nchise sau deschise care
antreneaz dup sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflect nivelul de siguran al
organizrii reelei de comunicare;
-suma distanelor dintre participani, respectiv suma numerelor verigilor pe care
trebuie s le parcurg mesajele n cadrul grupului ntre fiecare dintre membrii acestuia;
-indicele de centralitate al fiecrei poziii din reea. Se calculeaz ca un raport dintre
suma total a distanelor din reea i suma distanelor fiecrei poziii. Permite stabilirea
locului unde trebuie luat decizia n reea;
-indicele de centralitate al reelei, care reprezint suma indicilor individuali, reflect
gradul de compactitate al reelei;

46
 -indicele de periferie determinat ca diferena ntre indicele de centralitate al fiecarei
poziii i indicele de centralitate al poziiei centrale.
Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit evidenierea
modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii autoritii i a
modului n care membrii comunic ntre ei.

CORELAIA COMUNICARE MANAGERIAL- RECEPTOR

Comunicarea managerial este influenat i de personalitatea partenerilor de dialog a
cror varietate i complexitate este foarte mare.
Receptor 1. Personalul feminin:
Caracteristicile receptorului:
-capacitate de adaptare;
-capacitate de a se devota;
-capacitate de a face servicii;
-necesitatea de a se face remarcat;
-necesitatea de a lucra ntr-o atmosfer agreabil;
-necesitatea dialogului;
-tendina de a forma "grupulee".
Cerinele comunicrii manageriale:
-cunoaterea prealabil a interlocutorului;
-respectarea regulilor de politee i etichet;
-grija pentru alegerea locului i momentului;
-ponderea mare a limbajului nonverbal;
-climat de comunicare pozitiv, relaxat;
-apelare la zmbet;
-ascultarea atent a opiniilor interlocutorului;
-oferire de rspunsuri bazate pe argumente solide;
-ncheierea dialogului cu o expresie de mulumire.
Receptor 2. Tineri
-Caracteristicile receptorului:
-sunt receptivi i maleabili;
-sunt uor influenabili;
-sunt spontani n gndire i aciune;
-sunt neierttori fa de cei ce-i dezamgesc;
-au o puternic dorin de independen;
-au sentimentul de onoare foarte dezvoltat;
-sunt dinamici i operativi.
Cerinele comunicrii manageriale:
-ncurajarea opiniilor personale;
-solicitare de idei;
-trasare de sarcini care s le pun n valoare calitile;

47
 -aprecierea performanelor;
-stimulare pentru a-i determina s coopereze;
-respectarea personalitii fiecruia;
-sinceritate i transparen pe tot parcursul dialogului cu o expresie de mulumire.

CORELAIA STIL DE COMUNICARE - STIL MANAGERIAL

Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i
experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite.
Managerul trebuie s-i dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini i
puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va ntlni persoane care
comunic n alte moduri este foarte important s le respecte opiniile i cultura
organizaional.
Literatura de specialitate evideniaz un numar mare de stiluri de comunicare
managerial. Pe baza experienei, au fost identificate n activitatea managerial
urmatoarele stiluri de comunicare:
-de intervenie;
-de control;
-de investigare;
-de influenare.
Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul managerial pe care l
practic:
-democratic;
-autoritar;
-permisiv (laissez-fair).
Stilul de comunicare managerial este influenat n cea mai mare msur de stilul de
munc al conductorilor cu subordonaii.
Pn n prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel
mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai muli factori cum sunt:
-competena i personalitatea conductorilor;
-competena i personalitatea subordonailor;
-stilul de conducere practicat de managerii de vrf;
-cultura organizaional.

STILURI DE COMUNICARE MANAGERIAL:

1. De intervenie:
-stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii;
-cunoaterea anticipat a interlocutorului;
-folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare;
-acordarea de sprijin i atenie interlocutorului;
-renunarea la acuzaii nefondate;
-verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse.
2. De control:
-furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti
performante;
-trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor;

48
 -renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate interlocutorul;
-asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la
standardele stabilite;
-comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai;
-ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete;
-s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect.
3. De investigare:
-furnizare/cerere de informaii;
-evaluarea punctelor slabe/critice;
-identificarea resurselor;
-analizarea problemelor.
4. De influenare:
-s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o desfoar i
eventual s aduc corecii;
-s ofere soluii de mbuntire a performanei;
-s pun accent pe calitate;
-s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic pe
acesta;
-s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare;
-s susin opiniile cu argumente solide;
-s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor;
-s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor
discutate.

CORELAIA STIL DE CONDUCERE - STIL DE COMUNICARE

1.Stil de conducere democrat - stil de comunicare de intervenie presupune:
Conducere democratic:
-are ca deviz "suntem alturi n aceast aciune";
-subordonaii particip la luarea deciziilor;
-comportament managerial deschis, prietenos, agreabil;
-interes fa de opiniile subordonailor;
-orientare spre probleme;
-comunicare pozitiv responsabil.
Comunicare de intervenie:
-solicitarea de informaii i argumente de la subordonai;
-acceptarea opiniilor divergente i analizarea lor;
-adoptarea de ctre manager a unei poziii de egalitate, minimiznd diferenele de
statut i putere.
2. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control presupune:
Conducere democratic.
Comunicare de control:
-ascultarea opiniilor subordonailor;
-aprecierea performanelor i critica deficienelor;
-se analizeaz cile de progres.
3. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare presupune:

49
 Conducere democratic.
Comunicare de investigare:
-analiza opiniilor subordonailor;
-identificarea barierelor de comunicare i nlturarea lor.
4. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influenare presupune:
Conducere democratic.
Comunicare de influenare:
-captarea ateniei interlocutorului apelnd la umor, citate, replici;
-manifestare de consideraie pentru interlocutor;
-discutarea opiniilor divergente;
-ncurajarea subordonailor n emiterea ideilor;
-flexibilitate concretizat n acceptarea de ctre manager a posibilitii de a-i
schimba opinia, dac argumentarea interlocutorului este solid;
-comunicarea este orientat spre activitile concrete.
5. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de intervenie presupune:
Conducere autoritar:
-are ca deviz "ntotdeauna am dreptate";
-rigiditate n aciune;
-opiniile subordonailor nu sunt luate n considerare;
-orientare spre rezultate.
Comunicare de intervenie:
-decizia este comunicat, iar subordonatul trebuie s o ndeplineasc ntocmai;
-limbajul este concis, orientat spre sarcina de ndeplinit;
-managerul domin comunicarea.
6. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de control presupune:
Conducere autoritar.
Comunicare de control:
-etalarea de ctre manager a unei atitudini de superioritate;
-cutarea greelilor i sancionarea vinovailor;
-nu se accept explicaiile subordonailor.
7. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere autoritar.
Comunicare de investigare:
-managerul domin comunicarea;
-lips de feedback.
8. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influenare presupune:
Conducere autoritar.
Comunicare de influenare:
-impunerea soluiilor;
-lipsa oricror explicaii;
-constrngere i dirijare;
-ncercri de manipulare i impuneri de idei;
-rigiditatea managerilor n privina opiniilor proprii.
9.Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de intervenie
presupune:

50
 Conducere permisiv:
-evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului ;
-organizarea i conducerea spontan.
Comunicare de intervenie:
-acceptarea cu usurin a opiniilor subordonailor;
-lips de feedback.
10. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de control
presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de control:
- lipsa de claritate n formularea cerintelor;
- lipsa de feedback;
- criticarea defectelor.
11. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de investigare
presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de investigare:
- lipsa unor preocupri organizate pentru informare;
- subordonatul ofer/cere informaii.
12. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de influenare
presupune:
Conducere permisiv.
Comunicare de influenare:
- ncercarea de a schimba comportamentul subordonailor pentru a se potrivi cu al
su;
- manipularea subordonailor pentru a se obine ceea ce se dorete.
Prin natura funciei lor, atenia managerilor este ndreptat ctre obinerea de profit.
Un manager performant ine seama i de interesele subordonailor si, despre care afl prin
intermediul comunicrii manageriale. Nu trebuie s se uite c un conducator este apreciat
i sprijinit de subordonai nu numai dup modul cum se comport fa de ei, ci i prin
modul cum le sunt aprate interesele.

TIPURI SPECIALE DE COMUNICARE N CADRUL GRUPULUI DE MUNC

Comunicarea n cadrul edinei. edinele sunt specifice "muncii n echip". Acestea
ocup o mare parte din timpul managerilor, dar i al angajailor.
edina poate fi definit ca o activitate n grup, n cadrul creia are loc un schimb oral
de informaii sau de opinii.
Nu orice schimb de informaii ntre manager i angajai n cadrul unei discuii este o
edin. edinta este o form institutionalizat a dialogului din organizaie, desfurat
dup reguli precise n vederea realizrii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin
nici o alt form de comunicare oral sau scris.
n cadrul unei organizaii edinele au ca scop:
- transmiterea unor informaii, opinii i/sau decizii;
- culegerea unor informaii de la participani;
- analiza unor probleme;

51
 - luarea unor decizii de ctre participani.
Managerul, prin modul de organizare i conducere a unei edine, comunic respectul
fa de participani i modul n care i asum responsabilitatea pentru activitatea
desfurat. Acest lucru este evident dac managerul:
- organizeaz edinele numai cnd exist un scop;
- cere participanilor s vin pregtii i s-i prezinte opiniile ct mai concis;
- aloc timpul necesar fiecrui punct de pe ordinea de zi;
- ncurajeaz exprimarea opiniilor;
- evit discuiile n afara ordinei de zi stabilit;
- nu permite monopolizarea discuiei de ctre o persoan;
- asigur un climat de comunicare adecvat;
- rezolv cu tact eventualele dezacorduri i conflicte;
-asigur tragerea unor concluzii i precizarea unor msuri pentru implementarea
deciziilor luate.
Tipuri de edine.
Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri
fundamentale de edine: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de
incursiune, caracterizate dup cum urmeaz:
Decizional:
conductorii stabilesc dezvoltarea organizaiei n perspectiv, modul de ndeplinire a
sarcinilor, repartizarea resurselor etc.
De informare:
- se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;
- se transmit informaii necesare desfurrii performante a activitii;
- se culeg/se transmit informaii de ctre eful direct.

De armonizare:
- sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre care nu exist
nici un raport de subordonare ierarhic;
- au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele compartimente att n procesul
pregtirii unor decizii ct i n implementarea lor.
De explorare:
- au drept scop promovarea unor idei noi;
- apeleaz la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.;
- accentul se pune pe imaginaia participanilor.
De incursiune:
- participanii pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o transforme
ntr-un proiect operaional;
- accentul se pune pe precizia tehnic a programului.
Reguli de desfurare a unei edine.
Eficiena unei edine depinde mult de felul n care este condus. Specialitii
recomand o serie de reguli a cror respectare influeneaz reuita unei edine, astfel:
Deschiderea edinei:
- respectarea cu strictee a orei fixate;
- formularea clar a scopului edinei;

52
 - formularea pozitiv a ideilor;
- folosirea cuvintelor care s fac ideile interesante;
- limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute.
Dezbaterea propriu-zis:
- dezbaterea s se aeze din primele minute pe fondul problemei;
- ncurajarea participanilor de a judeca independent, prin adresare de ntrebri de
genul: care sunt alternativele? care pare cea mai bun soluie i de ce? care factori nu au
fost luai n considerare?
- calmarea momentelor de tensiune;
- evitarea digresiunilor care pot s apar;
- asigurarea continuitii edinei pe problemele pentru care a fost convocat;
- respectarea timpului programat pentru edin.
Concluzii:
- expunerea concluziilor la sfrit de ctre conductorul edinei;
- comunicarea unui plan de msuri i a unor termene pentru aciune i raportare;
- sublinierea contribuiilor valoroase aduse n timpul discuiei;
- reliefarea n ce msur au fost atinse obiectivele propuse i ce aciuni revin
participanilor n viitor.

NEGOCIEREA

n via n general, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai
mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine poi s
orientezi, s influenezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul
const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!
Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i
caut soluii n comun, adic soluii negociate.
Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric, la logic i
la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare
performante, precum Analiza Tranzacional, Programarea Neuro-Lingvistic etc. Noiuni
precum oferta, cererea, poziia, pretenia, obiecia, compromisul, concesia, argumentul,
tranzacia, argumentaia, proba etc, pot interveni frecvent n procesul de negociere.
Totodat elementele de comunicare non-verbal, precum fizionomia, mimica, gestica,
postura, mbrcmintea, aspectul general .a. pot avea o importan care nu trebuie
neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte
elemente de care trebuie s in seama.
Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de
psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul
unor concesii mici.
n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan
considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au
purtat la valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gross, un
negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executani n
cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de
cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la

53
termenul de plat sau o marj de cteva procente, la comision sau dobnd, rmn oricnd
negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori
de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau sute de
milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri acestea pot fi pierdute sau ctigate.
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien,
formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n
politic..
n sens larg, negocierea apare ca form concentrat i interactiv de comunicare
interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o n
nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor
poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printr-o strngere de mn, poate fi un
consens tacit sau o scrisoare de intenie sau un protocol, o convenie sau un contract,
redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune; mai poate nsemna un
armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i
uzane speciale.
n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai
multe forme specifice de negociere.
Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai
multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare urmresc s ajung la
un angajament, reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.
n aceast confruntare, n mod principal i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt
formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att
ruperea relaiilor ct i conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau
sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular.
Mai trebuie menionat faptul c negocierile nu urmresc totdeauna cu necesitate
rezultate manifestate n direcia unei nelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor
colaterale cum ar fi: meninerea contractului, ctigarea de timp, mpiedicarea deteriorrii
situaiei n conflict. n afar de acestea, ntlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal
potenial de comunicri urgente n situaii de criz.
Absena comunicrii poate fi considerat ca un semn alarmant al imposibilitii de
desfurare a negocierii; prezena ei este un indiciu al anselor ca negocierea s se
produc. n acelai timp, trebuie s acordm suficient grij climatului de discreie i de
construcie gradual temeinic.

PRINCIPII DE BAZ ALE NEGOCIERII

Atta timp ct negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a
prilor care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea implic o anumit
etic i principialitate.
Avantajul reciproc
n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i
revizuiete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau mai multe runde succesive, se
construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile:
negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc.

54
 Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au
ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s
fie nfrnt. Important este faptul c, atunci, cnd toate prile ctig, toate susin soluia
aleas i respect acordul ncheiat.
Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele
obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de
cealalt sau celelalte pri aflate n negocieri.
Do ut des
n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa-numit Lege psihologic a
reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi
automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb.
Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul
c suntem datori, c ar trebui s dm.
Urmare a aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este
guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea
concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui
principiu sunt: Do ut des i Facio ut facio. n romnete principiul poate fi regsi n
expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci,
Dac mai dai tu mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici
pretenii, voi ridica i eu etc.
Moralitatea i legalitatea
Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principii. Pentru a evita
neplcerile, moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne
adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii
comunicrii este relativ.
Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n
negocierile internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept
comercial pe care le vor respecta.
Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn
sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce
pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale.

TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE

Analiza tipului de negociere n care ne angajm este ntotdeauna important. A-l
cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l
va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul
unei rupturi de a ncheia un acord dezavantajos scade.
Dup cum sunt tratate n literatura de specialitate, se poate face distincie ntre trei
tipuri fundamentale de negociere:
a) negociere distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere)
b) negociere integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie)
c) negociere raional (un tip de negociere care nu pune n cauz opoziia prilor
sau intereselor subiective ale acestora).

55
 Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz ntre victorie/nfrngere.
Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este
posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut
partenerului vine m dauna concedentului i reciproc.
n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i
devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare
ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii
va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun
cu ct va lovi mai dur partea advers.
Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru
rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate.
ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
? polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect;
? atacul n for i intimidarea;
? manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea
inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului;
? descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar
dezechilibrul de fore este semnificativ.
Negocirea integrativ (victorie/victorie) este aceea n care sunt respectate aspiraiile
i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul
reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai
durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig
i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea interactiv creeaz, salveaz i
consolideaz relaiile interumane i de afaceri pe termen lung. Ea determin pe fiecare
dintre prile negociatoare s-i modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n sensul
rezolvrii intereselor comune.
Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul
negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, o dat obinut, are toate
ansele s fie respectate.
Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai
scurte contra unor pri imediate, spre exemplu).
Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin
concesii, consimminte de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigii
de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale n cadrul unei transparene i
sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune.
Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu rspunsuri la ntrebri
de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele
care contravin situaiei dorite.
Se continu cu un diagnostic al situaiei existente insistndu-se asupra cauzelor care
mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de
comun acord msurile prin care, cel puin unele din acestea, pot fi puse n practic.
Algoritmul raionalitii nseamn deci:

56
 ? definirea problemelor;
? diagnosticarea cauzelor;
? cutarea soluiilor.
Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc
sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale.
Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective,
precum i referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la
oficiile unui arbitru neutru.
Evaluarea comparativ a acestor tipuri de negocieri este prezentat n Anexa nr.1.

MARJA DE NEGOCIERE
n viaa de zi cu zi, acas, la serviciu, dar mai ales n afaceri, n diplomaie,
negocierea i negociatorul au dobndit o importan greu de evaluat. Este foarte bine
cunoscut c un negociator bun duce la atingerea scopurilor propuse, pe cnd unul slab
duce la ndeprtarea de acele scopuri. O marj de negociere trebuie avut n vedere
oricnd.
Orice nceput de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne ofer simul
direciei, o definiie a ceea ce plnuim s realizm i o senzaie de mplinire, odat ce au
fost atinse.
n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja n
minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau mai puin precis.
Poziia declarat deschis (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie este
astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului.
Ca regul general, de exemplu ntr-o negociere comercial, vnztorul va declara mai
mult, iar cumprtorul mai puin dect spera s obin, fiecare n parte. Sfatul
negociatorilor experimentai este acela ca, atunci cnd cumperi, s ncepi de jos, iar atunci
cnd vinzi, s ncepi de sus.
Aproape ntotdeauna are importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel
care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior.
Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub, sau dup
caz, peste nivelul acesteia negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie.
Poziia de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei
trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo
de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur
a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare.
Poziia obiectiv (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot
ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta
reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a
leza inacceptabil interesele acestuia.
Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere ale ambilor parteneri, va rezult
a o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de
marj de negociere i este delimitat de poziia de ruptur ale prilor negociatoare.
Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur.

57
FUNDAMENTE TEORETICE ALE NEGOCIERII. ANALIZA
TRANZACIONAL
n cadrul fundamentelor teoretice ale negociatorilor menionm c, n stadiul empiric,
totul era bazat pe calitile personale ale negociatorului. Ulterior s-a ocupat de studiul
acestora istoria, dreptul i politologia. Astfel, la vechii greci primele scrieri fac referiri la
acest subiect n secolul V .e.n.
Dreptul prezint negocierea ca unul din mijloacele de soluionare panic a
diferendelor, care se poate realiza prin mijloace panice cu sau fr caracter jurisdicional.
n acest caz, negocierea se finalizeaz prin tratate bilaterale, multilaterale sau
internaionale.
Politologia prezint fundamente multidisciplinare ale studiului negocierii. Este o
tiin care sugereaz adncirea studiului prin folosirea metodelor la care sociologia
apeleaz astzi. Este interesat de funcionarea mecanismelor i de elaborarea unui model
folosind mai ales instrumentul matematic.
Un fundament interesant l reprezint analiza tranzacional.
Oamenii au nevoie s fac tranzacii, adic s comunice unii cu alii. Cuvntul
tranzacie presupune un schimb de stimul-rspuns, n sens dus-ntors i, totodat, un
schimb n sens contractual: eu dau dac i tu dai i fac pentru ca i tu s faci.
Tranzacia este unitatea de baz a relaiilor umane. Dup cele artate, nelegem c,
atunci cnd dou persoane se afl mpreun, avem de-a face cu 6 stri ale eului, cte 3 de
fiecare interlocutor. Cum strile eului (Eric Berne: Printe, Adult i Copil) difer att ntre
ele, ct i de la o persoan la alta, ar fi important s tim care stri ale eului sunt acionate,
la fiecare dintre parteneri, atunci cnd ei i spun ceva anume. Orice tranzacie trebuie
privit ca o relaie ntre cele dou stri ale eului la care sunt branai, n respectivul
moment, cei doi interlocutori.
O relaie interuman reprezint un lan de tranzacii, n care strile eului
interlocutorilor se succed i se resping ca i polii unui magnet. Practic se poate face
distincie ntre cteva tipuri de tranzacii uzuale: simpl, paralel, ncruciat, unghiular i
dubl. Fr a ncerca o analiz a fiecrui tip n parte, vom concluziona cteva reguli ale
comunicrii, astfel:
- atta timp ct tranzaciile rmn paralele (complementare),
comunicarea poate continua nestingherit, indefinit de mult;
- cnd o tranzacie este ncruciat, rezult o ruptur a comunicrii care
impune, cu necesitate, ca unul dintre parteneri - sau amndoi partenerii - s-i
schimbe starea eului, pentru restaurarea comunicrii fluente, complementare;
- comportamentul care rezult dintr-o tranzacie dubl este determinat la
nivelul psihologic al comunicrii i nu la nivelul social al acesteia.
n concluzie, analiza distinct a fiecrei tranzacii, dintr-un ir orict de lung, se
numete analiza tranzacional.

TACTICI, TEHNICI, SCHEME I TRUCURI DE NEGOCIERE

58
 n literatura de specialitate se prezint adeseori faptul c, n orice form de
interaciune uman, este pus n joc o anumit strategie i tactic. Orice form de
negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese.
Considerm c principiul fundamental n negociere este folosirea de tactici, tehnici n
msur de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i nu le las
s treac la conflict deschis.
n acelai timp, a stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu
cdea prad unor reacii spontane, fr o determinare logic i raional. Deseori se
ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a adversarului s duc la alegerea
tacticii de negociere. Asta nseamn cu totul altceva dect o linie de aciune raional.
Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau
un truc psihologic. Ea ne ajut s pstrm controlul, s prelum iniiativa.
Vom prezenta cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere (Anexa nr.2).
Acestea, dac sunt nvate i exersate din timp, ne asigur succesul. Dintre acestea
prezentm cteva tactici de negociere.

Tactica lui DADAR

Este genul de tactic care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu
cost nimic. Diplomaii nu spun niciodat NU. Ca i negociatorii buni din toat lumea, ei
au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo, unul
dintre cei mai buni negociatori, scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii
i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetia primeau, seara, attea
vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai,
contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric ce taie, rupe i lovete.
Prezint riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia. NU irit i
nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat
simplu, clar i fr echivoc , negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu
las loc de ntors. Rupe negocierea. n schimb, o formulare de genul DADAR poate fi
folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune.
Ea are trei nuane posibile: una care nseamn DA, una care nseamn poate i
nc una care nseamn chiar NU. Oricnd se poate continua pe varianta dorit.
Secretul lui dadar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o
continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.

Tactica falsei oferte

Pe scurt, se poate caracteriza ca un truc de negociere cu puin teatru.
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate
ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar
pn la limita loialitii i moralitii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este
acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina
concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei . Odat ce a obinut acest lucru, el gsete
un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi ncepe trguiala prin care convinge
vnztorul s accepte noua ofert, de regul mult mai moderat. Pe ct posibil, vnztorul
este pus n situaia s nu prea mai aib de ales.

59
 Tactica stresrii i tracasrii
ntr-un cuvnt slbete rezistena fizic i psihic a adversarului.
Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil,
neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se
recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora se
recomand o contraaglomeraie insistent i vicioas.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, dei nu sunt, n mod direct,
ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de
a grbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate
fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. La
masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau o alt surs de lumin iritant. Poate
fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent,
ca din ntmplare.
Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul
disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede.
Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse
direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece.
Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i
place sau nu poate mnca. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice.
Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite
nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar.

Tactica mituiri
Apreciem c este o tactic total neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei
psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari.
Dei rar ntlnit n manuale, fie c cerem, fie c nu i orict am condamna-o de
(ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La
capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afla pe locul 37 n lume3.
Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de
oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat
atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivai de pe partea pe
care o reprezint.
Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte, i mit, pe de
alt parte. Exist ns i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului
sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un
comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este
una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri,
calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut
fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor.
Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz
(sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

60
 Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie
acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia, i gradul de risc la
care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare
i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect
acest pre.
Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate
prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic.
Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru confidenial.

Tactica presiunii timpului

Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna, exist un
program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi
organizate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii
timpului alocat procesului de negociere.
n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire amnare.
Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii
de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, o grev este pe cale s izbucneasc etc.
n atare condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite uor
erori.
Una din manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului, este recapitularea
i desprinderea de concluzii intermediare.
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe
starea sntii cuiva, plecarea n concediu, pe nevoia de deplasri urgente etc.

Tactica feliei de salam

Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea
simpl c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem
prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se
mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai
dificil s continue jocul, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje
pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o
victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai
multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiei i obinerea marilor
realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne nfruptm din el.
Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos.

Tactica alternrii negociatorilor

Ideea de baz este c, atunci cnd partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei
totul de la capt.
O prim versiune a acestei tactici face ca eful echipei de negociere s par cu
adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de specialitii

61
din echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat i simulat, restul oamenilor de
echip sunt duri, ncpnai i, aparent, iresponsabili.
Pe parcursul procesului de negociere sunt introdui, pe rnd, ingineri, merceologi,
juriti, contabili etc. care afieaz o poziie dur i intransigent . n acest fel, ei creeaz o
presiune psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar cu eful echipei i s
accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia.
El, chipurile, nu este de acord ntru totul cu coechipierii si, dar nici nu poate trece
prea mult peste ei.
O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Asta nseamn c,
pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cnd te atepi mai puin , partea advers
nlocuiete negociatorul. Poate fi o lovitur dur, creia i se face fa cu dificultate, pentru
c este mai puin plcut s iei totul de la capt. Noul negociator are posibilitatea s invoce
noi argumente, s revoce unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din
nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din concesiile acordate de predecesorul
su. Noul negociator este, de regul, omul de vrf, care te ia de odihnit cnd predecesorul
su te-a extenuat deja. Totui, nu trebuie s te pierzi cu firea. Este bine s nu te oboseti
repetnd vechile argumente i s-i modifici atitudinea dac partenerul o face. n
diplomaie, tactica d rezultate excelente.

3.4. Specificitatea procesului de negociere n cercurile de afaceri.

Toma Georgescu19 a evideniat specificitatea procesului de negociere n cercurile

de afaceri din Japonia i din unele ri ale Europei Occidentale, realiznd implicit i o
tipologie a negocierilor. Cteva caracteristici ale negocierii indetificate de autorul citat:
Japonia Negocierea cere mult experien i rbdare neleas ca
stpnire de sine i nfrngere a sentimentelor de ur,
adoraie, bucurie, nelinite, mnie, tristee, team;
Negociatorii sunt inteligeni i gsesc uneori soluii care
surprind prin originalitatea lor;
Argumentele prezentate se bazeaz pe fapte, pe tradiie;
sentimentele trebuie s fie corecte, logica rece;
Utilizeaz de regul un translator i nu discut direct,
ctignd astfel timp pentru analiz;
Adopt uneori o poziie pasiv n mod deliberat, urmrind
ca partenerul s-i epuizeze argumentele;
19
Negocierea afacerilor, Galai, Porto Franco, 1992, (p.114-124)
62
 Datorit educaiei primite, japonezul nu va spune niciodat
un nu categoric, ci va da rspunsuri evazive;
Au un sistem foarte bine pus la punct de stocare i folosire
a informaiilor , precum i de planificrii a derulrii
negocierii.
Frana Negocierea e considerat dezbatere ampl care-i propune
s gseasc soluii bine fundamentate;
Acord importan punctualitii n afaceri i aciuni ca
caracter protocolar. Recurg frecvent la critici fa de
instituiile i condiiile n care muncesc i triesc;
Agreeaz momentele de destindere n negocieri, prin
glume i atmosfera creat;
n negocieri manifest umor, dar sunt i sardonici.
Anglia Negociatorii sunt pregtii n mod special, n coli;
Sunt politicoi, punctuali, protocolari;
Negociaz pe baza unor date concrete, semneaz dup o
matur chibzuin i se in de cuvnt asupra celor
convenite;
Au fie de caracterizare a partenerilor bine puse la punct;
dein informaii la zi i au scheme de negociere pregtite n
prealabil, astfel nct inspiraia de moment joac un rol
minor;
Germania Negociatorii cei mai persevereni, se transpun n
mentalitatea partenerilor ;
Se strduiesc s obin cele mai bune condiii, dar las i
pe partener s ctige;
Serioi, calculai, siguri pe ei, buni profesioniti, punctuali,
exaci n tot ceea ce ntreprind;
Au o educaie aleas, sunt protocolari, politicoi,
meticuloi;
Italia Bun cunoatere a pieei internaionale i a firmelor
concurente;
Abordeaz negocierile cu un optimism nedisimulat;
Comunicarea verbal conine o mare ncrctur
emoional care completeaz argumentaia logic;
Ospitalieri, apreciaz complimentele i partenerii care
cunosc cultura italian;
Partenerii strini care tiu s glumeasc au anse sporite de
succes fa de cei rezervai sau morocnoi;
Apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile
fine, muzica, femeile frumoase.

Intreprinztorii romni trebuie s se informeze n detaliu asupra mentalitilor i

stilului lor de manifestare n tranzacii, ca i asupra trsturilor definitorii ale indivizilor
aparinnd diverselor comuniti umane.
63
 Tipologia negociatorilor, aa cum se structureaz ea pe baza nsuirilor dominante,
ne permite s reconstituim concepia de afaceri i filozofia economic proprie fiecrei
comuniti.
Cum arta Dan D. Voiculescu, atunci cnd se implic ntr-o competiie pentru a-i
realiza interesele personale, indivizii acioneaz i ca reprezentani ai unor colectiviti
mai mici sau mai mari. Studiind nsuirile partenerilor i mediul lor de provenien, se
poate previziona conduita lor n procesul de comunicare i se poate explica motivaia
demersului lor.
Pentru a-i cunoate partenerii, omul de afaceri trebuie s determine sistemul de
referin socio-cultural al fiecruia dintre ei, s culeag informaii despre persoana
empatizat. In procesul de negociere, identificarea cognitiv i emoional cu
interlocutorul genereaz, de regul, fenomene de empatie.

3.5. Relaia cu mass-media

Relaiile de comunicare ale managerului cu mass-media pot mbrca mai multe

forme, cum sunt: interviurile exclusive i spontane, comunicatele de pres, conferinele de
pres. Organizaia poate beneficia de pe urma comunicrii eficace cu mass-media , prin
proiectarea unei imagini pozitive si evitarea crizelor in interaciunea celor care au
interese corelate cu cele ale organizaiei. Tcerea sau evitarea acestei comunicri poate
conduce la pierderea credibilitii n faa clienilor, furnizorilor, acionarilor i
comunitii.
Relaiile cu mass-media trebuie s decurg dup un plan care face parte din strategia
organizaiei. Planul trebuie s stabileasc scopul i obiectivele comunicrii cu mass-
media,modul de realizare, ce s-a fcut i ce rmne de fcut n aceast direcie. Cteva
sugestii 20:

Avei din timp rspunsuri pentru Cine va fi purttor de cuvnt al

urmtoarele ntrebri:
Evitai poziia fr comentarii nseamn c ascundei ceva.
organizaiei pentru situaii critice
de obicei este directorul general sau
orice persoan cu credibilitate mare;
Care sunt procedurile de urmat n
cazul unui potenial dezastru;
Cine va fi implicat n luarea
deciziilor n legtur cu coninutul
mesajelor communicate mass-
media;
Cine n afara purttorului de
cuvnt- poate fi autorizat s
vorbeasc.

20
Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.186

64
 Reporterii vor cere cu siguran
informaii din alte surse care sunt,
adesea, interesate n interpretri
negative.
Vorbii imediat ce s-a ntmplat Cu ct oamenii tiu mai puin despre
ceva care trebuie comunicat. ceva, mai ales dac acel ceva i
Incercai s transmitei un mesaj afecteaz n mod direct, cu att vor
ct mai complet. fi mai receptivi la zvonuri i brfe.
Comunicarea informaiilor n etape
prelungete criza i amenin
credibilitatea.
Nu eludai adevrul. Pierdei credibilitatea.
Nu inducei n eroare.
Informai mass-media n mod Credibilitatea poate fi refcut dac
regulat n legtur cu evoluia publicul este convins c organizaia
problemelor, mai ales dac este ntreprinde un program corectiv
vorba de controlul asupra unor eficace.
evenimente sau rezultate
negative.
Informai angajaii, anterior sau Angajaii nu trebuie s fle din ziar
simultan cu mass-media. sau de la televizor despre ceea ce se
ntmpl n organizaia lor.

Dou dintre formele cele mai frecvente de comunicare managerial oral cu mass-
media sunt conferina de pres i interviul.
Conferina de pres este organizat atunci cnd dorim s transmitem mass-media o
anumit informaie. Acordai atenie:

Planificrii cu grij i din Evitai, dac e posibil, zilele pline sau

timp. dup-amiaz care nu ar lsa reporterilor
timp de preluacrare i transmitere a
materialului.
Alegei pentru desfurarea Asigurai spaiu pentru reporteri, aparatur
conferinei un loc plcut i i vizibilitate direct. Tinei cont de
confortabil. condiiile necesare de lumin i nivel de
zgomot.
Distribuii textul scris. Reducei astfel interpretarea eronat sau
reinerea incomplet.
Redactai textul cu spaii mari ntre rnduri,
pentru a permite reporterilor s-i fac
notaii personale.
Comunicai disponibilitatea: De a aduce completri.
De a clarifica informaii conflictuale.
Meninei controlul asupra anunnd de la nceput cnd dorii s
conferinei acceptai ntrebri.
65
 Interviurile solicitate de reporteri pot fi:
Spontane reporterul cere rspunsuri imediate la ntrebri pentru care intervievatul nu
are timp s se pregteasc;
Exclusive purttorul de cuvnd este de acord s discute o anumit problem cu
reporterii de la o singur agenie, ntrebrile pot fi cunoscute dinainte.

Tehnici de evitare a rspunsurilor directe,

fr a genera impresia c nu vrei s rspundei:
Explicai de ce nu Nu dorim s divulgm concurenei aceast
putei s discutai o informaie.
anumit problem Ne aflm n mijlocul unor discuii de negociere
n detaliu. cu sindicatele.
Momentul este nc prea apropiat de eveniment
ca s ne putem da seama exact de ceea ce s-a
ntmplat.
Oferii rspunsuri Organizaia va comunica presei cifrele exacte
constructive la ale pierderilor.
problemele Vor fi publicate rezultatele anchetei.
negative: Att conducerea ct i sindicatul doresc s evite
greva
Conducerea are n vedere mai multe alternative,
dar nc nu s-a luat nici o decizie.
Folosii umorul Este apreciat pozitiv mai ales dac se refr la
cnd este cazul. propria persoan.
Poate contribui la depirea unui moment critic
al interviului.

A. -Comunicarea de tip empatic

Oamenii de afaceri ncearc s afle inteniile, strategiile partenerilor i reuesc
prin abilitatea de a se pune pe sine n situaia lor. De a prelua atitudinea lor, de a se
substitui rolului lor. Fr aceast abilitate de a empatiza nici nu poate fi cunoscut
personalitatea concret.
Se empatizeaz susin J. F. Hels i J. Mancorps- din mai multe raiuni:
In interes profesional;
Pentru a obine ceva de la parteneri;
Pentru a cuceri pe cineva;

66
 Pentru a aciona asupra interlocutorilor;
In scop de cunoatere i previziune a comportamentului celorlali.

Pentru domeniul afacerilor, toate aceste obiective sunt plauzibile.

Empatia este aptitudine a personalitii umane care permite a vedea ce se ntmpl
n forul subiectiv al celuilalt. Este indispensabil unor profesii i activiti ce presupun
cunoaterea partenerilor i predicia asupra reaciilor lor n situaii date: nvmnt,
afaceri, politic, medicin, confruntri militare etc.
Intervine n orice fel de relaii interumane care presupun transpunerea ideatic,
afectiv i motivaional n psihologia partenerului, pentru a-i anticipa conduita i a
comunica eficient n favoarea unui consens. Francis Held i Janine Mancorps artau c,
pentru un individ bine adaptat toat viaa este un exerciiu empatic destinat s fac din
clarviziune i previziune tehnici instinctive. Tadeusz Kotarbinski relua recomandri
transmise de secole persoanelor crora le este dat s-i petreac viaa n comunitatea
altora: orice ai face, fii capabil s te pui cu mintea n locul partenerului, al interlocutorului,
fii capabil s examinezi chestiunea i din punctul lui de vedere nainte de a face un gest i
ndeosebi nainte de a deschide gura.
Psihologii romni i strini care au studiat fenomenul empatic P.Popescu-Neveanu,
A.E. Weinstein, K. Bullmer, Mead George s.a. au evideniat efectele empatiei asupra
omului i relaiilor interumane:

dezvoltarea capacitii de cunoatere

ameliorarea relaiilor interpersonale
mbuntirea comunicrii
potenarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile altruiste, tolerante, de
ajutorare.

Exist anumite nsuiri care favorizeaz fenomenul empatic. Acestea sunt:

In concepia psihologilor, cea mai importanta nsuire este inteligena.
A.E. Weinstein : empatia cere unei persoane abilitatea de a surprinde semnificativ,
abilitate care este considerat ca apanaj al inteligenei.
Kenneth Bullmer : inteligena sczut este una din sursele de eroare n percepia
interpersonal, persoanele mai inteligente percep mai exact partenerii cu care comunic.
Sensibilitatea fa de parametrii relevani permite a discerne diferenele individuale n
raport cu modul de interpretare i de utilizare a semnificaiilor de ctre aceleai persoane
n situaii diverse.
Adevtata cunoatere a unui partener de comunicare presupune mbinarea a dou
optici: a celui care comunic despre partenerul care recepteaz mesajul i cea a
receptorului despre sine nsui.
Capacitatea de autoanaliz permite partenerilor de dialog s-i contientizeze interesele
proprii i resorturile competenei lor i modul n care influeneaz percepia
interlocutorilor
- contribuie la depirea unor erori (stereotipii, prejudeci, rigiditate) n acurateea
perceperii semenilor, dar i la nelegerea mecanismului de apreciere a celorlali.

67
 Dezvoltarea capacitii de comunicare stimuleaz acele caliti care poteneaz
eficiena comunicrii: inteligena, sensibilitatea, imaginaia, spiritul analitic, atitudinea
cooperant.
Ascultarea empatic este modul de a asculta cu intenia de a nelege. Vreau s spun:
mai nti a asculta, pentru a nelege cu adevrat21. Muli ascult nu cu intenia de a
nelege, ci cu intenia de a replica.
Ascultarea empatic ptrunde nuntrul cadrului de referin al interlocutorului.
Privii ntr-nsul, privii lumea aa cum o vede el; i nelegei paradigma, nelegei ce
simte.
Empatia nu este acelai lucru cu simpatia. Simpatia poate fi privit ca un fel de
nvoial, de judecat.
Ascultarea empatic nu implic o atitudine aprobatoare: nseamn o nelegere ct
mai deplin, ct mai profund la nivel intelectual i afectiv a interlocutorului. Cu ct este
mai intens, cu att ofer date mai corecte.
Dup supravieuirea fizic, nevoia cea mai imperioas a fiinei umane este
supravieuirea psihologic- a fi neles, a se putea afirma, a fi confirmat, a fi apreciat.
Ascultarea empatic nseamn aer psihologic, element hotrtor n comunicare, indiferent
de domeniul vieii.
Ascultarea empatic comport i riscuri. Cel care ascult empatic se supune unor
experiene, devine vulnerabil. Este un paradox: pentru a influena devine influenabil. Asta
nseamn a nelege cu adevrat.
Dai importan elementului uman n aceeai msur cu cea acordat elementului
financiar sau tehnic . () Cnd apelai la resursele umane ntr-o afacere , facei uriae
economii de timp, energie i bani la toate nivelele. Ascultai, nvai i oferii aer
psihologic celor care lucreaz cu dv. Creai un climat de loialitate, care va depi cu mult
cerinele unei simple prezene fizice la slujb22.
B. -Comunicarea sinergic
Sinergia este esena conducerii centrate pe principii, esena educaiei bazate pe
principii. Are efect catalizator i unificator. Pe scurt, nseamn c ntregul este mai mare
dect suma prilor care l alctuiesc. Relaia dintre pri este i ea o parte integrant a
ntregului, partea catalizatoare, mai unificatoare, un adevrat generator de for.
Intregul este mai mult dect suma prilor lui. 1+ 1= 3 (sau mai mult).
Esena sinergiei const n valorificarea diferenelor, n a le respecta, a compensa
slbiciunile, a sprijini capacitile.
Oare concepia unei activiti sinergice n-ar reprezenta un nou scenariu pentru
generaiile viitoare, axat mai mult pe serviciu i pe contribuia personal i mai puin pe
dominaie, otilitate i egoism?
Intr-o comunicare sinergic nu suntei siguri cum vor decurge lucrurile, ns suntei
animai de un elan, o siguran i un spirit de aventur care v dau certitudinea c totul va
lua o ntorstur favorabil. Este finalitatea pe care o avei n minte.
Pornii cu convingerea c prile implicate se vor arta nelegtoare i c atmosfera
entuziast pe care o creai va da natere unui schimb deschis de preri, unui spirit de
sincer i cald reciprocitate, n dorina de a nva unii de la alii.
21
S.Covey, Eficienta in 7 trepte, ALL, Bucuresti, 1995,p.225
22
S.Covey, Eficienta in 7 trepte,ALL, Bucuresti, 1995, p.245
68
 Sunt foarte muli cei care n-au trit, nici mcar n mic msur, o convieuire
sinergic n viaa de familie, sau n viaa social. Au fost crescui si programai n
concepia unei comunicri de tip dominator sau defensiv, sau n credina c nu te poi
ncrede nici n via, nici n oameni.
Sinergia n afaceri este un schimb spontan de idei prin asociaii libere, marcat de
ndrzneal i de o empatie colectiv. De la nelegerea i deferena mutual- caracteristice
debutului unei discuii- la comunicarea sinergic stimulent i creativ.

Sinergie i comunicare
Increderea este legat de diferite nivele ale comunicrii.
Incrtedere
nalt

Sinergie
(Ctig/Ctig)

Respectuos (Compromis)

Defensiv (Ctig/Pierdere sau

Pierdere/Ctig)

Puin nalt
Cooperare

Nivelul cel mai sczut al comunicrii, ivit din situaii dominante de nencredere, e
caracterizat prin atitudini defensive i dominatoare, servite de limbaj legalist, elimin
specialiti, schematizeaz calificativele i clauzele pentru cazul n care situaia devine
spinoas. Acest tip de comunicare genereaz soluii de tip CTIG/PIERDERE sau
PIERDERE/PIERDERE.
E lipsit de eficien i produce noi motive de aprare i dominare.
Poziia de mijloc e comunicarea respectuoas. La acest nivel se ntlnesc
personalitile mature. Au consideraie unele fa de altele i dorina de a evita confruntri
dezagreabile; comunicarea e politicoas, ns nu empatic. Se pot nelege n plan
intelectual, ns nu sondeaz mai adnc paradigmele i presupoziiile care le
fundamenteaz propria lor poziie, nu se deschid fa de noi eventualiti.
Comunicarea caracterizat prin respectul mutual e operativ n situaiile de
independen i chiar n cele de interdependen, fr a da ns posibilitilor creative
ocazia de a se manifesta. In situaiile de interdependen se recurge de obicei la
compromisuri. A face compromisuri nseamn c 1+1=1. Si o parte, i cealalt, primesc.
Comunicarea nu se face de pe poziii defensive, nici dominatoare, nici agresive, nici de
manipulare; e cinstit, autentic i respectuoas, dar nu e nici creativ, nici sinergic.
Rezultatul e o form de CTIG/ CTIG de calitate inferioar.
Sinergia nseamn c 1+1pot face 8, 16 sau chiar 1600. Poziia sinergic de nalt
ncredere reciproc ofer soluii infinit mai bune dect cele propuse iniial- lucru tiut de
toat lumea. E un eveniment gustat de toi cei care-l triesc. Se creeaz o ambian de
lucru de natur s ofere satisfacie, n ea i prin ea nsi.

69
 Sunt situaii n care sinergia nu poate fi realizat. O ncercare fcut sub semnul
totalei sinceriti va rezulta ntr-un compromis mai eficient.
Aceasta este sinergia: fiecare vine cu cte o propunere, apoi cu alta, pn cnd se
opresc la o soluie care s-i mulumeasc pe amndoi.In loc de a fi tranzacie, se
contureaz ca un prilej de transformare: amndoi obin ceea ce urmresc i, concomitent,
i consolideaz relaia.

Sinergia negativ
Oamenii nesiguri doresc ca realitatea s se conformeze paradigmelor lor. Simt
nevoia imperioas de a-i aduce pe ceilali la acelai numitor cu ei, de a le impune tiparul
propriului lor mod de gndire. Nu neleg c soliditatea unei relaii const tocmai n
diferen- n deosebirea punctelor lor de vedere. Asemnarea nu este identitate, nici
uniformitate. Unitatea sau identitatea se nate din complementaritate, nu din similaritate,
care este necreatoare i plictisitoare.
Esena sinergiei const n valorificarea diferenelor. Accesul la sinergia
interpersonal se face pe calea sinergiei intrapersonale, adic a sinergiei realizate nuntrul
nostru.A fi axat pe principii nseamn a dobndi integritatea , a fi i a aciona cu toat
fiina. Cei cu o gndire predominant logic, verbal, tipic pentru emisfera stng, vor
descoperi inadecvarea acestui tip de gndire n rezolvarea problemelor care necesit un
aport creativ. Dac contientizeaz acest fapt, vor recurge i la capacitile de cunoatere
ale emisferei drepte- ele exist, n stare de laten. Muchii acestei emisfere nu s-au
dezvoltat dup prima copilrie, din cauza accentului pus de educaia oficial sau de
normele sociale pe predominana emisferei stngi.
Accesul concomitent la emisfera dreapt intuitiv, creativ i vizual- i la cea
stng analitic, logic i verbal asigur funcionarea creierului n ntregimea lui. Cu
alte cuvinte, n acest caz, nu se produce o sinergie psihic. Acesta este instrumentul cel
mai adecvat realitii vieii viaa trit logic i afectiv.

Diferenele i importana lor

A preui diferenele iat esena sinergiei - diferenele de ordin intelectual, afectiv i
psihologic care exist ntre oameni. Cheia pentru a valorifica aceste deosebiri const n
nelegerea faptului c oamenii vd lumea nu aa cum este, ci aa cum sunt ei.
O persoan cu adevrat eficient e ndeajuns de modest i de deferent pentru a
recunoate limitele percepiilor sale i de a aprecia bogia resurselor ivite n colaborare,
pe plan intelectual i afectiv. tie s preuiasc diferenele, deoarece contribuie la
amplificarea cunotinelor ei, la o mai profund nelegere a realitii. Dac ne lsm
numai n seama propriilor experiene, vom duce mereu lips de informaie.
E logic ca doi oameni s aib preri diferite i totui s aib dreptate? Nu ine de
logic: e o realitate psihologic. Vedem aceleai linii negre, spaii albe, ns le interpretm
diferit, deoarece am fost condiionai s le interpretm n mod diferit.
Nu vom reui niciodat s depim limitele impuse de aceste condiionri dac nu
acordm valoare diferenelor, dac nu ne preuim reciproc, admitnd c putem avea
amndoi dreptate, c viaa nu e totdeauna de natur dihotomic: ori/ori. i c exist
aproape totdeauna a treia alternativ.Dac dou persoane au una i aceeai prere, una
dintre ele este inutil. Nu-mi va fi de nici un folos s comunic cu cineva care este de

70
aceeai prere cu mine; vreau s comunic cu dv., pentru c vedei lucrurile altfel i
apreciez aceast diferen.
In situaiile de interdependen, sinergia opereaz cu succes mpotriva forelor
negative care se opun creterii, evoluiei, schimbrii.
Sociologul Kurt Lewin a elaborat un model de Analiz a cmpului de fort, n
care nivelul normal al unei activiti sau al unei stri este definit ca un echilibru ntre fore
motrice care produc o micare accesional i forele inhibitoare care o frneaz.
Forele dinamizante sunt de obicei pozitive, raionale, logice, contiente i de ordin
economic. Forele inhibitoare sunt n genere negative, sentimentale, ilogice, incontiente i
de natur social i psihologic.
Ambele fore sunt reale i trebuie luate n consideraie cnd vrem s operm o
schimbare.Intensificarea forelor dinamizante poate da rezultate pentru o vreme, dar e ca i
cum s-ar comprima un resort prin comprimare crete rezistena pn cnd zvcnete
exploziv, revenind la poziia iniial.
Alternanele, oscilaiile v fac s simii -dup un numr de ncercri- c oamenii
sunt aa cum sunt i c e prea greu s-i schimbi.
Creai o atmosfer n care se poate discuta liber despre aceste fore: le destindei, le
dezgheai, le aruncai n alt lumin i le transformai efectiv din restrictive n
dinamizante. In acest fel implicai toi participanii, i cufundai n ea, pn cnd o absorb,
se las ptruni de ea, devenind ei nii o parte important a soluiei(S. Covey).
Relaiile ntre pri, iat factorul care poate crea o ambian sinergic. Cu ct
implicarea e mai autentic, cu ct participarea n analiza i rezolvarea problemelor e mai
sincer i mai susinut, cu att o explozie general de creativitate e mai probabil, ca i o
angajare real fa de ceea ce este creat. Este secretul puterii japonezilor n afaceri, i el a
schimbat faa pieii mondiale.
Sinergia este un principiu i operativ, i funcional, nseamn munca n echip,
edificarea echipei, crearea unei uniuni ntre fiine umane, simularea creativitii. Cnd nu
vedei dect dou alternative a dv. i cea greit- cutai o a treia, sinergic. Aproape
ntotdeauna exist o a treia alternativ i dac procedai n spiritul filozofiei de tip
CTIG/CTIG, dac v dai cu adevrat silina s nelegei, vei sfri prin a gsi o
soluie mai avantajoas pentru toi cei interesai.

CAPITOLUL IV
Limbaj i metalimbaj ca modaliti de comunicare.

4.1. Gndire, limbaj i personalitate23

23 Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997, p.92-95

71
 Fiina uman este singura fiin dotat cu gndire i limbaj (homo cogitans, homo
loquens). Aceste dou fenomene psihice fac parte din emblema omului: l deosebesc pe
om de celelalte vieuitoare.
Gndirea i limbajul se afl ntr-o strns legtur, aparin intelectului. Noiunea
este elementul de baz al gndirii, este semnificaia cuntului ca element constitutiv al
limbajului. Semnificaiile, nelesurile sunt de natur ideal i nu pot exista independent
de un purttor material (cuvntul rostit, scris, citit), apare ca evident legtura indisolubil
dintre gndire i limbaj.
Limbajul este activitatea individual de comunicare prin intermediul limbii.
Comunicarea (transmiterea de informaii) presupune vehicularea unor semnificaii ntre un
emitent i un receptor, ceea ce se realizeaz prin coduri care permit materializarea
mesajelor. Codurile sunt semnele/cuvintele diferitelor limbi naturale sau limbajul mimico-
gesticular specific surdo-muilor, sau alfabetul Morse etc. Conexiunea invers este
component esenial a unui sistem de comunicare i are rolul de a regla emisia de mesaje
n funcie de efectele produse.
Limbajul este limba n aciune sau limba preluat (interiorizat) i utilizat de
fiecare subiect uman (care o gsete la natere gata constituit), nseamn c limbajul preia
i latura semantic a limbii. Latura semantic a limbajului nu se suprapune integral pe cea
a limbii deoarece:
- individul nu-i poate nsui toate semnificaiile tuturor cuvintelor existente n lexicul
unei limbi;
- fiecare individ adaug semnificaiei principale a unui cuvnt alte sensuri secundare,
strns legate de experiena sa personal. De exemplu, matematica semnific tiina
exact a numerelor i a relaiilor dintre ele. Se asociaz definiiei tririle subiective
diferite pentru un premiant la olimpiad fa de cele ale unui corigent. Sunt tocmai
sensurile personale ale cuvntului respectiv, rezultate din experienele specifice, unice
ale fiecruia dintrecei doi elevi.
De cele mai multe ori, sensurile personale ale cuvntului comunicare sunt diferite
ntre ef- subalten, subalterni:
- eful emite mesajul;
- subalternul recepteaz, decodific. Dac a nvat de la colegi disciplina motenit de
generaii, nu are loc feedbackul.
Astfel, prin comunicare eful nelege c el vorbete, cellalt ascult i execut,
considernd dispoziia/ordinul comunicare unilateral drept comunicare (bilateral).
Gndirea, ca proces logic, realizeaz legturile dintre diferite noiuni, ntruct
acestea nu pot exista separat, ci n sisteme de noiuni de form piramidal, n care
noiunile aflate pe o treapt mai nalt au un grad mai mare de generalizare i abstractizare.
De aceea, gndirea lucreaz cu construcii mai complexe- judecile, raionamentele, care
se materializeaz n construcii lingvistice mai complexe dect cuvntul- propoziiile,
frazele.
Utilizarea vocabularului unei limbi nu se poate face n absena unor reguli
gramaticale. Utilizarea noiunilor nu se poate face n afara legilor logice care vizeaz
corectitudinea gndirii, adecvarea ei la realitate.

72
 Invarea este n esen dobndirea capacitii oratorii n plan mental, operaiile
lund natere prin interiorizare datorit limbajului, a aciunilor externe (dup cum a
demonstrat Jean Piaget).
Afectarea accidental a mecanismului complex al limbajului atrage tulburri n sfera
gndirii, iar dereglrile gndirii (ntlnite n bolile psihice) se manifest prin dificulti ale
comunicrii.
Gndirea se formeaz i se dezvolt prin intermediul limbajului; n absena acestuia
rmne la un stadiu primitiv (de exemplu, copiii slbatici, copiii surzi din natere).
Limbajul ar fi un simplui ambalaj, form fr coninut, dac nu ar dispune i de
ncrctura semantic.
Funciile/rolurile eseniale ale limbajului la nivel sistem psihic uman sunt
inseparabile:
- funcia de comunicare se realizeaz n unitate cu cea cognitiv i ambele sunt
dependente de cea reglatorie;
- funcia persuasiv/de convingere ar fi imposibil n absena raionamentelor;
- funcia dialectic este implicat n soluionarea conflictelor problematice aparinnd
gndirii etc.
La nivelul personalitii, limbajul, n toate formele sale, este un indicator net al
capacitii intelectuale: bogia vocabularului, corectitudinea gramatical, cursivitatea
expunerii sunt o reflectare a bogiei de idei, a corectitudinii logice, a flexibilitii i a
fluenei gndirii.
Dovada nelegerii (deci a funcionalitii gndirii) nu se poate face dect prin
intermediul verbalizrii, exteriorizrii prin limbaj a ideilor.
Unitatea n interaciune reciproc a gndirii i limbajului poate fi considerat un
punct de pornire cu rol central n nelegerea interdependenei tuturor fenomenelor n
cadrul complexului sistem psihic uman, ca i a integrrii acestuia n mediul socio-cultural
care l condiioneaz.
Schimbul de informaii cu semenii permite omului s preia normele convieuirii n
colectiv, s desfoare activiti din ce n ce mai complexe i deci s se adapteze la viaa
social.
Limbajul fiecrui individ se dezvolt i se manifest n cadrul sistemului de
comunicare, alctuit din: emitent, receptor, cale de comunicare, mesaj transpus ntr-un cod
/sistem de semne cu semnificaie, conexiune invers (feedback), ce contribuie la reglarea
mesajelor n funcie de efectele produse la nivelul receptorului:
- este prezent la om n orice moment al vieii sale;
- mijlocitor al tuturor funciilor psihice: memorie, imaginaie, voin etc;
- face astfel posibil fenomenul complex al contiinei.

Pentru aceasta, limbajul a fost considerat un adevrat ax al angrenajului psihic.

Limbajul se desfoar n mai multe forme:
- oral- dialog, monolog, colocviu;
- scris aspectele grafic, ortografic, estetice sunt specifice fiecrui individ.

Funcii ale limbajului:

Funcia Rol Unde se

73
 ntlnete/manifes
t
De Transmitere i receptare a informaiei. La cadre didactice
comunicare i actori.
Expresiv De exprimare a unor idei prin
intonaie mimic, gestic etc.
Cognitiv De elaborare a gndirii, a noiunilor i
operaiilor ei. La cei care
Dialectic De formulare i rezolvare a desfoar
problemelor activiti tiinifice.
Simbolic- De nlocuire a unor obiecte sau
reprezentativ fenomene prin forme verbale.
De reglare A comportamentului propriu i al
altora. La cei cu
Persuasiv De influenare a conduitei altora. atribuiuni
organizatorice,
manageriale.
Ludic De joc, prin asociaii verbale ritmice, Copii, cntrei,
rimate etc. poei.

Organizarea unic a sistemului psihic uman (ceea ce reprezint personalitatea) se

datoreaz i individualizrii limbajului n evoluia ontogenetic a subiectului uman, astfel
c fiecare om ajunge s dein un limbaj mai mult sau mai puin dezvoltat din punct de
vedere al vocabularului, corectitudinii gramaticale etc.
Se poate spune c nivelul dezvoltrii limbajului la om influeneaz ntreaga sa
activitate psihic. ntreaga activitate uman este perfectibil i, cu ea, personalitatea.

Limbaj i personalitate

Limbajul24 antreneaz toate celelalte fenomene psihice i face posibil fenomenul de

contiin.
Limbajul este activitatea individual de comunicare prin intermediul limbii i al
tuturor resurselor ei, este condiie esenial a socializrii individului, a integrrii sale n
mediul social prin asimilarea mormelor i a valorilor promovate de aceasta i prin
acomodarea propriilor structuri psihice la cerinele mereu schimbtoare ale mediului.
Limbajul este limba interiorizat, adic limba ca fenomen social preexistent
individului, este preluat de acesta cu toate componentele ei (lexic, gramatic, semantic)
devenind fenomenul psihic ce se manifest n mod unic; limbajul contribuie la realizarea
personalitii i reflect n acelai timp trsturile caracteristice ale acesteia.

24 Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997,p.158

74
 Personalitatea este organizarea unic, irepetabil a nsuirilor psihice, organizare ce
face posibil adaptarea original la mediu i permite realizarea de previziuni asupra
comportamentului.
- ntrunete toate elementele sistemului psihic uman;
- nu se confund cu sistemului psihic uman, deoarece psihicul se manifest n multiple
comportamente variate i variabile; pesonalitatea este definit de comportamente
constante, invariabile, ce sunt ntlnite n general n diversele situaii pe care le
traverseaz omul i-i dau astfel o not de unicitate.
Omul se nate cu limbaj, dar dispune , prin programul su genetic, de predispoziii
pentru dobndirea acestuia n condiiile vieii sociale, n funcie de calitatea relaiilor cu
semenii, dar i de specificul anatomo-fiziologic al aparatului su fono-articulator, fiecare
individ ajunge treptat la furirea unui limbaj cu caracteristici proprii. De aceea se poate
constata c limbajul, n forma sa fundamental vorbirea- este foarte diferit de la o
persoan la alta prin: intensitate, ritmicitate, timbru vocal, corectitudinea articulrii
cuvintelor etc. Pe parcursul supunerii la diferite influene educaionale (familie i coal
mai ales), fiecare individ dobndete un vocabular mai mult sau mai puin bogat, i
nsuete mai mult sau mai puin normele gramaticale, se exprim mai elevat sau mai
vulgar, mai nuanat sau mai uniform, mai clar sau mai ambiguu etc.
Limbajul reflect istoria individului, contextele evoluiei sale, dar i gradul su de
dezvoltare biologic, psihologic i social la care a ajuns la un moment dat. Limbajul
reflect astfel personalitatea la construcia creia particip n mod hotrtor.
Iniial se formeaz prin imitarea vorbirii celor din jur, apoi poate fi autoeducat
conform normelor i modelelor preluate i autoimpuse voluntar.
Se ajunge la manifestri personale ale tuturor formelor de limbaj oral (dialog,
monolog, colocviu), scris n care aspectele grafic, ortografic i estetic sunt specifice
fiecrui individ. Se poate vorbi chiar de preferina pentru una sau alta dintre aceste forme,
ceea ce poate duce la o dezvoltare deosebit, la afirmarea unor oameni ca buni oratori,
interlocutori, scriitori etc.
i limbajul intern poart amprenta personalitii, fiind influenat de caracteristici ale
sistemului nervos i de gradul de dezvoltare prin exersarea lui n cele mai diverse activiti
ale omului.
Funciile i formele limbajului folosit n mod special contribuie la conturarea unor
trsturi de personalitate, dar sunt i influenate de acestea, cptnd nuane diferite la
fiecare individ n parte.
Studiile de grafologie arat c n limbajul scris se reflect temperamentul cu
caracteristicile sale de nervozitate, impulsivitate sau echilibru, slbiciune a tonusului
psihic.
Limbajul este prezent i n inteligen, aceasta incluznd nelegerea cuvintelor i
fluena verbal.
Cnd individul gndete una i spune alta (discordan ntre limbajele intern i
extern) este ipocrit; cnd spune ceva i face altceva este inconsecvent, neserios, mincinos
etc.
Spunnd c cineva este intrigant sau conciliant avem n vedere mai ales calea
neverbal de medierea relaiilor dintre oameni; intransigena sau indulgena fa de sine se

75
manifest mai ales prin coninut i expresivitatea limbajului; nelepciunea i neghiobia
sunt sesizabile prin coninutul i oportunitatea exprimrilor verbale etc.
i formarea atitudinilor se afl sub semnul limbajului. Comportamentele individului
(inclusiv cele verbale) se permanentizeaz sau sunt eliminate prin sanciune verbal sau
neverbal (aprobare-dezaprobare) din partea societii.
Voina regleaz celelalte laturi ale personalitii (temperamente i aptitudinile).
Temperamentul coleric i va atenua impulsivitatea prin autostpnire; sangvinul poate
deveni mai consecvent prin dezvoltarea perseverenei.
Limbaj- personalitate, relaie deosebit de complex, uneori subtil, alteori foarte
evident. Limbajul poate fi considerat instrumentul de construcie a personalitii,
mijlocul esenial de prelucrare i interiorizare a normelor i modelelor culturale care
conduc la desvrirea n unicitate a fiinei umane. Personalitatea se reflect n limbaj,
avnd totodat puterea de a-l regla, permind autoeducarea lui. Adic, parafraznd, Dac
tiu ce i cum vorbeti, pot s-i spun cine eti!
Limbajele neverbale apeleaz la simurile noastre. Mesajele neverbale pot fi nu
numai auzite, ci i vzute, mirosite, simite sau gustate.
Aceste limbaje se bazeaz pe seturi de simboluri care pot s nu fie identice pentru
interlocutori, chiar dac acetia vorbesc aceeai limb. Omul se exprim prin:
7% Limbaj verbal
38% Limbaj
paraverbal
55% Limbaje
neverbale

De aceea se spune c Omul este o fiin multisenzorial care comunic n permanen i

care, uneori, vorbete.

76
 Impresia pe care o producem asupra unei persoane ntlnite pentru prima oar se
bazeaz pe interpretarea limbajului verbal i paraverbal, nu pe cuvinte.
Dac mesajul verbal l contrazice pe cel neverbal, instinctiv l lum n considerare
pe cel neverbal.
Comunicarea neverbal este complex i subtil. Poate s traduc i s transmit
informaii din domeniul meta- i intracomunicrii i s-l determine pe interlocutor s
"simt"sensurile nemrturisite ale mesajului.
Gradul de contientizare al comunicrii neverbale este redus. Nu ne dm seama c
schim un gest de plictiseal, un zmbet de satisfacie sau un semn de neplcere.
Comunicm neintenionat, chiar i prin simpla prezen.
In revista Psihologia25 ntr-o traducere stilizat dup Andre Moreau La
communication verbale et non-verbale, asist.drd Alina Chievescu d alte procente pentru
cele patru canale de comunicare:
10% Cuvinte
exprimate
30% Tonul vocii
30% Privirea i
mimica
30% Tot corpul
Profit de diferena ntre aceste procentaje nu pentru a le analiza, ci pentru trece la acord-
dezacord. Cel care ncearc s fie de acord cu cellalt caut punctele comune cu partenerul
pentru a le valoriza. Vede n mod prioritar partea plin a paharului. Cel care este n
dezacord caut punctele care nu sunt comune cu partenerul, l devalorizeaz, l plaseaz n
poziie inferioar pentru a-l privi de sus, interpreteaz comportamentul celuilalt ca i cum
ar fi mpotriva sa, i aduce judeci critice devalorizante, deformante. Face la fel cu
persoanele absente, cu societatea, statul, religia. Vede, de obicei partea goal a paharului.
Este aproape imposibil s realizezi ceva cu o persoan care este n dezacord.
Unii au tendina s vad inconvenientele, nerespectarea contractelor, pe cnd alii vd
avantajele, ceea ce duce la reuit.
Mesajul just, la momentul oportun, la locul potrivit, persoanei potrivite: de la cine,
pentru cine, unde, cnd, cum?

Tipuri de limbaje
Comunicm neverbal chiar prin simpla prezen (cum artm) sau prin lucrurile din
jur (cum alegem sau aranjm). Comunicm fr s vrem i fr s ne dm seama. E
imposibil s blocm comunicarea neverbal aa cum blocm comunicarea verbal.
Literatura de specialitate recunoate mai multe tipuri de comunicare neverbal:
Comunicarea neverbal denumit senzorial ceea ce receptm prin cele cinci simuri:
auz, vz, miros, tactil i gustativ;
Comunicarea neverbal estetic pictur, muzic, dans, imagine etc- are loc prin
diferite forme de exprimare artistic i comunic diferite emoii artistice;
Comunicarea neverbal bazat pe folosirea nsemnelor -steaguri, insigne, uniforme etc-
i a simbolurilor specifice- cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc) sau statut
social (gradele la ofieri, decoraiile, titulatura etc).
25
Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19
77
 Limbajele neverbale care nsoesc comunicarea scris sunt legate de aspectul grafic
al foii (spaiul alb, forma literelor, identitatea, distana ntre rnduri etc), structura i
formatul scrierii.
A.Mehrabian i M. Weiner26 au fost printre primii care au studiat mesajele verbale i
au gsit c proporia n care folosim limbajul verbal i limbajele neverbale este : 7%
cuvinte, 38% paralimbaj (n principal intonaia i inflexiunile vocii), 55% alte elemente de
limbaj neverbal (n principal expresia feei, gesturile i postura corpului). Doar 7% din
comunicare are loc prin cuvinte, restul este comunicare neverbal.
Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal,
avnd n acelai timp i rol regulator i de control al acesteia (de exemplu gesturile care
simbolizeaz dorina de a prelua conversaia, aprobarea, dezaprobarea, ncurajarea
interlocutorului s vorbeasc etc).
Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se
acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. Constatm deseori c, dei interlocutorul
susine c spune adevrul, noi simim c minte. Se vorbete despre cel de-al aselea
sim (intuiie feminin) mai bine dezvoltat la femei. Posibile explicaii ar fi:
Femeile sunt mult mai abile n explicarea limbajelor neverbale, avnd n genetica lor
experiena creterii copiilor care, n primii ani de via, comunic predominant prin
limbaje neverbale;
Abilitate dezvoltat pentru compensarea lipsei lor e for fizic.
Afazicii, care comunic exclusiv prin limbaje neverbale, sunt practic imposibil de
minit.
Aspecte de care trebuie inut cont n interpretarea limbajelor neverbale:
Elementul de limbaj neverbal trebuie interpretat n context cu celelalte elemente
verbale i neverbale;
Se iau n considerare caracteristicile de personalitate individuale, de educaie,
experien de via etc;
Modul de interpretare a limbajelor neverbale difer, sub multe aspecte, de la individ la
individ, de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate, de la cultur la
cultur.
Pentru a ne imbunti abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale trebuie s
devenim contieni de modul n care le folosim/interpretm i de impactul lor asupra celor
din jur.
A. -Limbajul corpului -contribuie la comunicare prin expresia feei, micarea
corpului (gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i comunicarea tactil.
Ray Birdwhistell i Marc Knapp au pus bazele kinesiologiei, tiina care se ocup
cu studiul acestui limbaj.
Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia include:
Mimica ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului;
Zmbetul prin caracteristici i momentul folosirii;
Privirea contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia .constituie un
mijloc de comunicare inestimabil. In timpul comunicrii, ochii i partea de jos a feei sunt
privite cel mai intens. Intr-o conversaie cu o femeie, de exemplu, ceea ce exprim ochii
este mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele.
26
Decoding of Inconsistent Communication, Journal of Personalitz and Social Psihology, vol.6, p.109,1967
78
a)-Mimica
Fruntea ncruntat -preocupare, mnie, frustrare
Sprncene ridicate i ochii larg -mirare, surpriz
deschii
Nas ncreit -neplcere
Nri lrgite -mnie
Buze strnse -nesiguran, ezitare, ascunderea
unor informaii

b) Zmbetul
Gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri: plcere, bucurie, satisfacie,
promisiune, cinism, jen, ambiguitate. Intepretarea variaz de la cultur la cultur
(subcultur), este strns corelat cu presupunerile specifice care se fac n legtur cu
relaiile interumane n acea cultur.
Privirea:ochii sunt oglinda sufletului.Modul n care privim i suntem privii are
legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie.A privi sau nu pe
cineva- are neles.
Privind pe cineva i recunoatem prezena, recunoatem c exist pentru noi.
Interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica.
Privire direct nseamn onestitate i intimitate; ameninare n anumite situaii.
Privire insistent i continu deranjeaz.
Un contact al privirilor scurt i intermitent nseamn lips de prietenie.
Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos tristee,
modestie, timiditate, ascunderea unor emoii.
Privirea ntr-o parte nseamn lips de interes, rceal.
Evitarea privirilor ascunderea sentimentelor, lips de confort, vinovie.
B.-Micarea corpului
Comunic prin gesturi,poziia corpului i modul de micare al acestuia. Autorii27
sftuiesc:
Pentru a contientiza frecvena cu care utilizai limbajul gesturilor, ncercai s purtai o
conversaie cu minile la spate.
Elemente de limbaj al gesturilor, frecvent utilizate n cultura noastr:

Gestul Denot
Strngerea pumnilor Ostilitate, mnie sau, n context,
determinare, solidaritate, stres.
Braele deschise Sinceritate, acceptare.
Mna la gur Surpriza
Acoperirea gurii cu mna Ascunderea a ceva, nervozitate
Capul sprijinit n pam Plictiseal
Palma/degetele pe obraz Interes extrem
Minile inute la spate Superioritate, ncercare de
autocontrol

27
Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996
79
 Diferene culturale

Micarea capului E sus n jos Da

De la stnga la dreapta Da n Sri Lanka
Artatul cu Nepoliticos La noi
degetul
Insult Thailanda
Neutru, de indicare SUA

Utilizarea gesticulaiei excesive este considerat nepoliticoas la noi i n alte ri,

dar gesturile minilor au creat italienilor faima de popor pasionat.
Modul de ncruciare a picioarelor:
Americanii Relaxat, micri largi, fr nici o
reinere
Europenii Controlat, atenti la poziia final
Un american pune picioarele pe mas dac vrea s arate c e stpn pe situaie. La
noi acest gest este asimilat cu formalitatea, competiia, tensiunea.
Btitul picioarelor nseamn plictiseal, nerbdare, stres.
Postura corpului comunic statutul social pe care-l au indivizii, sau vor s l aib;
constituie un mod n care oamenii se coreleaz unii fa de alii cnd sunt mpreun, d
informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. O persoan
dominant ine capul n sus; o persoan supus ine capul n jos. Aplecarea corpului n
fa arat interes fa de interlocutor i uneori- nelinite, preocupare. Poziia relaxat,
nclinat pe scaun pe spate, arat detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv i apare
la cei care consider c au statut superior interlocutorului.
Posturile pe care le adopt oamenii n legtur cu relaia dintre ei cnd sunt
mpreun se pot clasifica n trei categorii:
Posturi de Postur prin care se definete spaiul disponibil
includere/nencred activitii de comunicare i se limiteaz accesul
ere n cadrul grupului;
De exemplu, membrii grupului pot forma un
cerc, se pot ntoarce, se pot apleca spre centru,
pot ntinde un bra sau un picior peste intervalul
rmas liber indicnd prin toate acestea c
accesul la grup este limitat.
Posturi de Doi oameni pot alege s se aeze fa n fa
orientare (neutralitate) sau paralel/alturi (predispoziia
corporal pentru conversaie). Orientarea general a
corpului n ambele cazuri poate fi cu corpul
rsucit sau cu ntreg corpul antrenat n acea
poziie. Acest detaliu comunic despre modul
n care cei doi comunicatori percep relaia
dintre ei; tot corpul ndreptat spre interlocutor
poate semnifica o relaie mai strns dect n
80
 cazul n care doar trunchiul este ndreptat spre
acesta.
Posturi de Postur care comunic intensitatea cu care o
congruen/necon persoan este implicat n ceea ce spune sau
gruen face interlocutorul/grupul;
Postura de congruen/similar cu a
interlocutorului denit participare intens;
schimbarea posturii interlocutorului
declaneaz schimbarea posturii celui puternic
implicat n comunicare;
Posturile necongruente apar cnd exist
diferena de statut, puncte de vedere, opinii
ntre comunicatori.

Exist trei categorii de micri de baz ale individului care dau informaii despre stilul
su managerial28:
Micri laterale vizibile mai
ales cnd d mna: dac Bun comunicator.
managerul i mic mna n Poate s fie foarte bun n funcii
lturi, n micare circular, cu care presupun un anume sim al
tendina de a face micri n direcionrii n aciune.
lateral.

Micri fa- spate managerul

i ntinde minile direct n fa Om de aciune.
cnd d mna; cnd vorbete se Manageri buni pentru
nclin n fa. organizaiile care au nevoie de
schimbri.
Micri verticale n timp ce d
mna, managerul se desfoar Putere de convingere.
pe vertical; la aezarea pe scaun Util n organizaiile cu moral
managerul se va aduna i va ine sczut.
minile n jos.

Pentru interpretare este nevoie de mult experien nainte de a face judeci pe baza
limbajului neverbal al corpului. Consultanii specializai pe problema gsirii de oameni
potrivii pentru o anumit funcie managerial. Vntorii de capete/headhunters
folosesc intensiv aceste indicii.
Comunicarea tactil este tip de limbaj neverbal; se manifest prin frecvena atingerii,
modul de a da mna, modul de mbriare, modul de luare de bra, btutul pe umr. In
diferite culturi, aceste atingeri pot semnifica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi,
nclinarea capului nlocuiete datul minii ca salut; la eschimoi acest salut este o

28
Joanne Zates,Advanced Managerial Communication Class notes-spring 1991, Sloan School of
Management,Massachusetts Institute of Technology, Cambrige,MA
81
 lovitur uoar pe umr.Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul de atingere
depind n mare msur de vrst, statut, relaie, cultur.
Prezena personal comunic, de exemplu, prin forma corpului, mbrcminte,
miros (parfum, miros specific), bijuterii, alte accesorii vestimentare. Se cunosc trei
tipuri de fizicuri.
Ectomorf Endomorf Mezomorf
Fragil, Gras, rotund, scurt Musculos, atletic, nalt
subire, nalt
Tineri, Btrnicioai, demodai ncpnai
ambiioi
Mai puin Mai puin rezisteni Puternici, aventuroi
masculini fizic
Suspicioi, Vorbrei, buni la Maturi n comportare,
tensionai, suflet, agreabili, de plini de ncredere n sine,
nervoi ncredere, prietenoi, venic nvingtori
dependeni de alii
Posibile dificulti la Obin salarii mai mari,
angajare fiind apreciai ca valoroi

O persoan care arat bine este asociat automat cu o persoan care are succes
social.
Forma corpului constituie un element important n evalurile din cadrul
interviurilor. Imbrcmintea cnd este alegere personal- este un fel de extensie a
eului, despre care comunic informaii; poate afecta comportamentul nostru sau pe al
celor din jur; poate folosi pentru a crea un rol; mpreun cu accesoriile, poate marca
statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile cu funcie de conducere
managerial nalt tind s poarte costum sobru din dou piese i accesorii similare cu
brbaii (servieta diplomat). Imbrcmintea noncoformist denot faptul c
purttorul este un original, posibil creator de probleme sau artist. Imbrcmintea
neglijent este asociat cu lenea, apatia, lispa de respect i mai rar cu valoarea
intrinsec absolut a individului.
Este de apreciat pentru situaiile de afaceri mbrcmintea simpl, elegant, de
calitate. Managerii trebuie s atrag atenia prin persoan, nu prin mbrcminte.
Parfumul puternic, chiar de calitate, este inadecvat, sugereaz prost gust sau anumite
intenii.
Limbajul spaiului
Edward Hall este cel care a pus bazele proxemicii. Proxemica se ocup cu studiul
modului n care oamenii tind s-i structureze spaiul din jur i distana ntre ei ntre
interaciunile zilnice, s aranjeze spaiul n ncperi, cldiri, orae.
Elementele principale ale limbajului spaiului sunt orientarea relativ, distana fa
de interlocutor, spaiul personal i locul ales ntr-o ncpere.
Limbajul spaiului trebuie interpretat simultan n funcie de 5 dimensiuni: mrime,
grad de intimitate, nlime, apropiere- deprtare, nuntru, nafar. Prea mult sau prea
puin spaiu poate inhiba curgerea liber a informaiei. Distana fa de interlocutor:
Spaiul intim In majoritatea culturilor europene nu se agreaz
82
 apropierea cu mai mult de 45-50 cm (excepie: cei din
familie, persoanele iubite); invadarea acestui spaiu
produce senzaie de disconfort.
Spaiul intim Distana de 1-2m, comunicm confortabil. Intr-un spaiu
mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra
comunicrii i fac un pas nainte sau napoi pentru a regla
spaiul la spaiul personal.
Spaiul social 4-5 m,se adopt n situaii impersonale; asigur eficien
maxim i implicarea emoional minim.
Spaiul public Peste 6 m, presupune, de obicei, comunicare ntr-o singur
direcie i neimplicarea interlocutorului/auditoriului.

Apropierea exagerat poate comunica ameninare sau relaii de natur strict

personal. Deprtarea exagerat denot arogan, importan, statut social superior.
Judectorii - de pe podium, profesorii de la catedr, preoii au superioritate prin
distanare i nlime.
Managerul care st n spatele biroului indic:
Lipsa dorinei de interaciune;
Probabil, ia deciziile singur;
Stil de conducere mai degrab autocrativ dect democratic.
Spaiile mici sunt mai prietenoase, mai calde, mai intime. Spaiile mari denot
putere, statut, importan.
Lucrurile (mobilier, accesoorii), culoarea, iluminarea sunt alte elemente de limbaj
neverbal care contribuie la crearea unei atmosfere adecvate.

Limbajul lucrurilor i al culorilor

Comunicm prin modul de aranja lucrurile n jur. Aranjarea birourilor spune multe
despre abordarea afacerilor i despre managerii care le conduc. Coleciile, obiectele de uz
curent maina, casa, mobila, etc. sunt simboluri pentru statut, preocupri i stil de
via.
Modul de iluminare este un alt element esenial. Iluminarea sczut nu ndeamn la
munc i comunicare, poate fi chiar element de stres. Iluminarea puternic poate genera
agitaie.
Culoarea este i o oglind a personalitii noastre i influeneaz comunicarea.
Dup psihologul romn Fl. tefnescu-Goang, culorile regleaz din exterior
metabolismul:Albastrul nchis al cerului noaptea este culoarea linitii, a pasivitii;
Galbenul strlucitor al luminii zilei este culoarea speranei i a activitii.
Gndirea creatoare are loc ntr-o camer cu mult rou;
Gndirea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde.
Culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune, comunicativi, extrovertii.
Culorile pale sunt alese de timizi, introvertii.

Sermnificaia culorilor este diferit n alte culturi:

83
Roul China Bucurie, festivitate
Japonia Lupt i mnie
n cultura indienilor americani Masculinitate
SUA i Europa Dragoste
Negrul n rile cu populaie african Binele
Albul Rul
Negrul Pentru europeni
Japonia Tristee
Verdele Europeni Invidie
Asiatici Bucurie
Galbenul Europeni Laitate, gelozie
Americani Culoarea
intelectualitii
Asiatici Puritate

Culorile calde-galben, portocaliu, rou- stimuleaz comunicarea. Culorile reci-

albastru, cerde, gri- inhib comunicarea. Monotonia i varietatea excesiv de culoare ihib
i distrag pe comunicatori.

Limbajul timpului
Cronemica este tiina care se ocup cu studiul timpului. Modul n care putem
comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului, timpul ca
simbol.
Precizia timpului
Timpul este considerat ca ceva preios i personal. In general, cnd cineva i
permite s ni-l structureze, aceasta semnific diferen de statut. Punctualitatea comunic
atitudinea fa de interlocutor sau de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii,
respectul i importana acordat. ntrzierea poate irita i insulta. Cu ct oamenii ateapt
mai mult, cu att se simt mai umilii, desconsiderai i inferiori ca statut social. Astfel,
limbajul poate fi folosit pentru a manipula, supune, controla sau pentru a comunica respect
i interes.
Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o surs personal limitat. A alege folosirea timpului cu
cineva este , n acest context, un cadou din partea noastr. Dac nu alocm timp pentru
o anumit comunicare se va percepe ca o neacordare de importan. Sociologii au
constatat c relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena
interaciunii (deci timp petrecut mpreun).

Timpul ca simbol pentru repetarea activitilor

-este un aspect ce ine de obinuin. Anotimpurile impun anumite activiti si un
anumit fel de via clar situate n timp. Srbtorile i ritualurile sunt marcate de timp.
Oamenii de afaceri tiu c n preajma srbtorilor de iarn se cumpr mai mult i se
lucreaz mai puin.

Limbajul paraverbal
84
 Este instrumentul actorilor, aa cum limbajul neverbal al corpului este instrumentul
mimilor.
Pentru manageri, deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul paraverbal este
foarte important n comunicarea de influenaare, convingere i suportiv. Poate aduga
bogie sau confuzie comunicrii.
Paralingvistica tiina vocii umane- are n vedere, n contextul comunicrii,
urmtoarele aspecte:
Calitile vocii Domeniu de frecvene, controlul micrii buzelor,
articularea cuvintelor, ritm, rezonana vocii, viteza
de vorbire;
Caracteristicile Rs, plns, optit, oftat;
vocale
Parametrii vocali Intensitatea, nlimea i extensia vocii;
Separatorii vocali ,,mm,aa; pauzele etc.

Dac o atitudine comunicat verbal este contrazis prin limbajul paraverbal folosit,
tindem s dm mai mult atenie tonului dect coninutului mesajului, mai ales n
discuia cu o persoan necunoscut.
Ritmul prea rapid poate duce la nenelegerea mesajului, cel prea lent la plictiseal.
Pauzele ntre propoziii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite pri, pentru a
da timp de gndire, a genera anticipaia, a-l fora pe interlocutor s spun mai mult.
Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte sunt erori de paralimbaj ce
trebuie eliminate.
Tcerea are funcii comunicative: ntrete sau tensioneaz relaia, poate jigni sau
mpca, ascunde sau scoate n eviden informaii, exprim acordul sau dezacordul,
comunic o atitudine de precauie; ne permite i organizarea gndurilor.

Limbajul grafic. Culoarea n mesajul grafic.

Limbajul grafic este modul de prezentare a unei multitudini de informaii cantitative
astfel nct mesajul s fie interpretat corect de ctre destinatar. Exist dou modaliti
uzuale de prezentare a datelor cantitative: prin tabele i prin grafice. Graficul este un desen
n care reprezentruile se fac cu linii, curbe, puncte sau figuri geometrice. Unele lucrri
utilizeaz noiunea de diagram pentru anumite reprezentri grafice. Pe grafic, citirea
este mai dificil dect ntr-un tabel. Prin intermediul unui grafic se scot n eviden
tendine i proporii, se demonstreaz relaii i idei, se sugereaz soluii.
Impactul mesajului care utilizeaz limbajul grafic i nivelul de memorare pe care l
permite sunt superioare mesajelor care utilizeaz doar limbajele verbale i neverbale. Din
acest motiv, limbajul grafic se folosete nu numai n prezentarea cantitilor mari de date,
ci ori de cte ori se dorete accentuarea mesajului sau cnd se impun un impact i un nivel
de reinere mai mari.
Cnd nu este folosit n mod adecvat limbajul grafic, se pot produce confuzii,
manipulri n interpretarea mesajului. Ca regul general, limbajul grafic trebuie folosit
doar atunci cnd are relevan i utilitate n contextul general al mesajului. Limbajul
grafic:

85
 Trebuie corelat cu alte limbaje, verbale sau neverbale, astfel nct s se sprijine
reciproc;
Folosirea prea multor grafice le reduce impactul;
Realizarea graficelor implic att costuri materiale, ct si de timp; de aceea se impune
utilizarea lor cu eficien;
Nu este recomandat utilizarea acestui tip de limbaj n faa unui auditoriu neobinuit,
sceptic sau cnd credibilitatea prezentatorului este redus.
Limbajul grafic are un obiectiv (ceea ce comunicm destinatarului), un subiect
formulat sub forma titlului. Titlul trebuie s cuprind, pe scurt, o idee.
Omul se exprim prin 7% verbal, 38% paraverbal si 55% neverbal (v.2.4) se poate
reprezenta:
Ponderea limbajelor n comunicare

paraverbal

60%
neverbal
40% verbal

20%

0%
limbaje

Culoarea n mesajul grafic :

Trebuie s fie funcional, nu decorativ (ar sugera frivolitate,risip);
Trebuie s ntreasc mesajul i s-l fac mai uor de neles;
Ajut la concentrarea ateniei i la explicarea corelaiilor.
Reguli de utilizare a culorii:
Aciune: Se folosete pentru: Sfat:
Atrage i focalizeaz Accentuare n titluri consecven! Aceeai
atenia. Redare tendine, culoare pentru acelai
informaii lucru.
importante etc.
Pentru identificarea Rou este folosit la Rou , n afaceri
unei teme recurente. semafor. inseamn:
pericol, atenie,
nu continua.
Se pot folosi:
rou - pentru pierderi; galben - avartizare/atenie; verde lipsa de pericole, probleme,
pentru distingerea unor categorii (realizat planificat).
Dac se utilizeaz mai mult de 3 culori, acestea devin decorative, nu funcionale;
Pentru suprafa mic culori strlucitoare; pentru suprafa mare culori pastel;

86
 Culorile calde rou, portocaliu dau senzaia de apropiere si de aceea se utiliezeaz
pentru informaii de prin plan;
Formele redate n culori deschise par mai mari dect cele prezentate n culori nchise.

4.2. Metalimbaj n afaceri. Manipulare prin metalimbaj.

In cartea sa Limbajul vorbirii, Allan Pease arat ccercettorii sunt, n general, de
acord asupra faptului c 60-80% din comunicarea direct se realizeaz prin canale non-
verbale i numai restul prin cele verbale i vocale.
Metalimbajul constituie o zon neclar29 a comunicrii interpersonale. Dicionarul
Maquarie definete metalimbajul ca pe un limbaj care codific altfel ideile dect
limbajul natural. Metalimbajul este un limbaj ascuns n interiorul limbajului; este prezent
pretutindeni, cu rol important n dezvoltarea unei relaii; este, ca i limbajul trupului, o
unealt ce poate fi folosit pentru a afla adevrata atitudine a unei persoane.
Dialogul dintre doi necunoscui ncepe cu un schimb de expresii, ntrebri, cliee i
afirmaii care le permit s ctige timpul necesar pentru a-i da seama dac pot dezvolta o
relaie.
De obicei se ncepe cu Ce mai facei?, care atrage clieul Bine, la care cel
ntrebat rspunde M bucur sau ceva similar. Ritualul atinge un asemenea grad de
automatism nct pentru un alt rspuns n afar de Bine s-ar putea primi acelai M
bucur.
In urm cu o sut de ani, un patron l putea concedia pe unul dintre angajaii si,
spunndu-i: Afar, netrebnic trndav ce eti! sau ceva asemntor. Presiunile aduse de
sindicate i alte organizaii au adus n prim plan metalimbajul. Astzi funcionarul lene ar
primi o circular:
Din cauza reorganizrii ample a seciei de exporturi a companiei am fost nevoii s
comasm funciile de. n folosul tuturor angajailor i pentru bunul mers al companiei n
general , a hotrt s renune la aceast titulatur i s-i caute de lucru pe piaa liber,
acolo unde priceperea i experiena lui l poate face util.
Metalimbajul este mai uor de acceptat de ctre ceilali i ine sindicatele n fru.
Cuvintele luate separat transmit puine mesaje emoionale, dac transmit vreunul.
Cuvintele transmit fapte i informaii. In conversaiile directe, efectul maxim al cuvintelor
nu depete 7%. Aternute pe hrtie, cuvintele i pierd coninutul emoional; e uor de
neles de ce procesul verbal al unei edine de tribunal poate trimite o persoan inocent la
nchisoare. Adevrul adevrat st n nelegerea contextului, a mprejurrilor i a modului
n care sunt utilizate cuvintele.
Asupra unei chestiuni relatate prin intermediul unui ziar izbucnete o dezbatere mult
mai ampl dect n cazul oricrui mijloc de informare n mas, cci cititorul interpreteaz
n mod individual i personal cuvintele folosite. Ceea ce citete o anumit persoan nu
este n mod necesar interpretat la fel de ctre o alt persoan.
Proasta folosire i interpretarea greit a cuvintelor pot duce la relaii ncordate.

Metalimbaj Traducere
Dorii ceva? din partea E, oare, cu adevrat nevoie s m
vnztoarei deranjai acum?
29
1985, anul apariiei crii
87
Cumprai, ocazie unic Avem probleme cu vnzarea
Interesant Urt
Folosire optim a spaiului Foarte mic
Bine poziionat Situat undeva
Transport la u Mijloacele de transport opresc la 2
metri de ua de intrare
Cuvinte care irit
tii dumneavoastr Expresii frecvente la membrii mai
Cum s zic puin cultivai ai societii, dar pot fi
un fel de auzite i la multe emisiuni radio n
direct cu publicul sunt o scuz
pentru faptul c interlocutorul nu
gsete cuvntul potrivit.

Termenul al meu arat implicarea emoional a vorbitorului fa de obiectul

comunicrii. eful meu arat o legtur emoional, eful indic o anumit distan.
ara mea se afl ntr-o criz financiar arat o preocupare serioas pentru
probleme respectiv. Australia se afl ntr-o criz financiar sugereaz E problema lor,
nu a mea.
Intr-o negociere, drumurile noastre se despart, expresia folosit de doi ndrgostii
care se ceart, rostit de unul dintre parteneri l-a atenionat pe cellalt c acel om se simea
legat personal sau afectiv de el. Aceasta l-a fcut s-i modifice poziia de pe care negocia:
dintr-una financiar, impersonal, ntr-una nemijlocit personal. Rezultatul a fost o relaie
ctig-ctig.

Manipularea prin accentuarea cuvintelor .

Trecerea accentului de pe un cuvnt pe alt cuvnt poate transforma complet nelesul
propoziiei.
Eu trebuie s accept aceast Trebuie s-o accept eu, mai degrab dect
slujb. dv.
Eu trebuie s accept aceast Nu am alt alegere.
slujb.
Eu trebuie s accept aceast Nu trebuie nici s o critic, nici s o
slujb. reping, ci s o accept.
Eu trebuie s accept aceast Aceasta i nu alta.
slujb.
Eu trebuie s accept aceast O dispreuiesc.
slujb.
Prin accentuarea diferitelor cuvinte este posibil manipularea a ceea ce oamenii
aud, tot aa cum pot fi rstlmcite i cele citite n ziare.
Cnd, n instorie Australia a nceput cu A i s-a sfrit cu S? Rspunsul este
ntotdeauna: cuvntul Australia a nceput totdeauna cu A, iar cuvntul Sfrit
totdeauna cu S. Cnd accentul cade pe Australia interlocutorul este pclit i d un
rspuns greit. Aa cum interlocutorul este manipulat s dea un rspuns anume unei

88
ntrebri, multe dintre conversaiile zilnice au drept obiectiv dinainte stabilit manipularea
partenerului. Adesea este vorba de o manipulare incontient.
Moduri de realizare:
Cliee Sunt expresii nvechite, tocite, care pun capt unei
conversaii sau l ncurajeaz pe interlocutor s
foloseasc un clieu propriu;
Sunt cuvinte sau expresii preambalate, folosite de
oameni lipsii de imaginaie sau de cei care sunt prea
lenei ca s descrie o situaie prin prisma propriilor
percepii;
Alte tipuri de cliee: platitudinile i truismele;
Pot fi utile la descifrarea gndurilor vorbitorului;
Pentru o conversaie deschis, este necesar efortul de a
le elimina.
Oarecum Au scopul de a atenua ceea ce
Fiindc veni vorba vorbitorul vrea s spun.
Ca s nu uit
Dac m gndesc bine
Tocmai m ntrebam
dac
Ca s nu uit Este folosit pentru a masca faptul
c ntrebarea care urmeaz este, de
fapt, cea mai important.
Metacuvinte Sincer Vorbitorul intenioneaz s fie mult
Pe cinstea mea mai puin sincer sau onest pe ct
Pe leau pretinde.
Pe cinstea mea, e cea mai bun ofert pe care v-o pot
face se traduce cu nu e cea mai bun ofert, dar poate
m vei crede.
Nendoielnic ndeamn la ndoial.
Fr ndoial te face, n mod cert, s te ndoieti.

Muli folosesc cuvinte de acest tip pentru a ncepe o declaraie sincer, ceea ce poate
avea urmri n detrimentul lor, cci declaraia poate suna fals.
Cuvintele OK i da foreaz interlocutorul s fie de acord cu punctul de vedere
al vorbitorului. Vei fi de acord cu aa ceva, da?. Interlocutorul este forat s rspund cu
un da chiar dac nu este de acord. Acest da trezete ndoiala cu privire la capacitatea
interlocutorului de a recepiona i nelege clar despre ce este vorba.

Doar i Numai Sunt folosite pentru a minimaliza semnificaia a ceea

ce urmeaz a fi spus:
- v voi rpi numai cinci minute din timpul dv.
formula celor care-i pierd uor timpul;
- v voi rpi cinci minute din timpul dv. este
mai hotrt i mult mai credibil.
89
Numai Este folosit pentru a atenua vina unei persoane sau
pentru a devia culpabilitatea pentru anumite urmri
nedorite.
Nu sunt dect un Este expresia uzual a cuiva care nu vrea s-i asume
om gafele fcute.
ncerc Este expresia utilizat frecvent de persoane care nu
duc lucrurile pn la capt sau care nu reuesc n
ceea ce ntreprind.
Voi ncerca Inseamn nereuit iminent. Dup ratare, persoana
O s fac tot ce-mi va spune:
st n puteri ei bine, am ncercat.
Mai bine cineva s nu vrea s se apuce de
rezolvarea unei probleme, dect s ncerce.
O s ne ocupm Sunt expesii favorite ale conductorilor de
Nu vom precupei ntreprinderi i oficiali guvernamentali care vor s se
nici un efort spele pe mini.
Da, dar Simuleaz un acord.
Poate fi exprimat i prin totui sau cu toate
acestea.
Cu respect Inseamn clar c vorbitorul are puin preuire, sau
Cu tot respectul deloc, pentru interlocutor, ba chiar l dispreuiete.
cuvenit

Expresia Traducerea
Credei-m, aceasta este oferta cea Dac reuesc s v fac s m
mai bun care vi se poate face credei, vei cumpra acum i nu
vei pleca la alt magazin.
Credei-m, vorbesc serios. V-a Acordai-mi numai prilejul.
mini eu pe dv?
Cu ct credei-m sun mai convingtor, cu att minciuna este mai mare.
Sigur c n-o s v obligm s Tocmai asta vom face.
respectai aceste clauze

Metalimbajul manipulativ
Expresia Traducerea
Nu credei c Cer ca rspuns da i-i permit vorbitorului s
Nu vi se pare c manipuleze.
Nu e oare adevrat c
Din toat inima Este o veritabil curs.
Posibile intenii ruvoitoare ale vorbitorului.
N-o s credei, dar
N-ar trebui s spun
toate astea, dar
Nu suflai o vorb nseamn, de obicei, ador s strnesc zvonuri.
90
despre ce v-am spus

A vrea s pot spera Reprezint un mod nelept de a nu furniza nici

c o opinie.
S nu m nelegei N-o s v prea plac ce o s v spun, dar nu-mi
greit prea pas.
Nu-i vorba de bani, ci De obicei nseamn e vorba de bani.
de principiu.

Egolatria
Educaia primit n copilrie i mpiedic pe cei mai muli oameni s spun sunt
talentat, sunt valoros sau s fac alte afirmaii ludroase. Pentru unii, dorina de a
spune sunt valoros devine evident n metalimbaj.
Egolatrii btrni spun: dup umila mea prere.
Egolatrii tineri spun: dac vrei s aflai prerea mea.
Variante: Departe de mine gndul de a nu fi de acord, dar sau Poate nu eu sunt
cel chemat s-o spun, dar
Mi-a trecut ceva prin minte creeaz posibilitatea ca o propunere altfel fr anse
s fie acceptat fr nici o observaie, iar o idee bun s fie pus n lumin fr artificiu.
Eul infatuat: vorbitorul folosete pentru sine persoana a treia, ceea ce nseamn:
M aflu aici pentru a fi respectat, adulat i idolatrizat.
Superinfatuaii au un aer important atunci cnd nu fac nimic.
Tot superinfatuat este cel care spune ceva gen: Am vorbit prea mult despre mine.
S vorbim despre dv. Ce prere avei despre noul meu Mercedes?

Metalimbajul n afaceri
Expesia Traducere
Nu spun c ar trebui s facei Facei ce v spun.
asta
Afacerile sunt afaceri ncercare de a explica de ce o persoan
a nelat-o pe alta sau propriile lacune
morale n afaceri.
Dac atunci Poate permite unui cumprtor s scape
de un comerciant: Dac putei livra
pn la sfritul lunii, atunci cumpr.
Uite ce e Pregtesc un nu ca rspuns pentru o
De ce n-am proceda aa propunere.
Sper c nu v deranjez Stiu c v deranjez, dar o voi face, fie c
v place, fie c nu.
Am vndut de dou ori mai Anul trecut am vndut numai jumtate.
mult anul acesta
Da, conferina s-a desfurat
bine, au fost abordate multe
aspecte i au avut loc ample i A fost o pierdere de vreme.
sincere schimburi de preri
91
Aa cum v-ai dat seama Este meritul dv.
Egolatrii spun: Expresia permite unei persoane s dea
Mi-a trecut prin minte impresia c emite idei geniale tot att de
repede cum se fac floricelele de porumb.
Ar putea fi interesant pentru Sunt mai detept, mai inteligent i mai
dv. s tii informat dect dv.
Hai s privim lucrurile i aa Iat o versiune distorsionat a faptelor.
Cu tot respectul cuvenit N-am nici un fel de respect pentru dv.

CAPITOLUL V
Studiu de caz: Comunicare n presa economic.
(TRIBUNA ECONOMICA, MANAGER CLUB, IDEI DE AFACERI,
CAPITAL)

Arta conducerii ncepe cu idei se afirm n numrul din septembrie 2000 al

revistei Manager Club (p.13). PC-ul (calculatorul personal) nu este de fapt un
instrument de calculat. El este efectiv un instrument pentru comunicaii afirmaie
fcut n 1996 de Bob Stearn, eful departamentului Strategii de la Compaq Computer,
cnd impactul Internet-ului devenise evident.
Acest singur idee a schimbat direcia Compaqului i aproape i-a dublat mrimea
n doi ani.
Importana comunicrii este exprimat n continuarea articolului astfel:
Dac o companie va trebuie s nving luptndu-se cu concurena, fiecare angajat
trebuie s tie ce obiective are de atins.
Cele mai multe firme ncep avnd un bun concept de afaceri.
Pentru ca ideea central s devin o reuit, e necesar s existe la toate nivelurile
manageri dezvoltnd idei despre aplicarea conceptului.
Unii lideri exceleaz n a da idei. Nu trebuie s fii neaprat un generator de idei
pentru a fi un bun lider. Leon Plate, director la HewlettPackard, se definete ca
nefiind persoan cu idei. Dar se pricepe s recunoasc ideile de succes. Si se
nconjoar de oameni plini de asemenea idei. Apoi le alege pe cele mai bune.
De reinut: important nu este ca un lider s aduc idei grozave, ci ca el/ea s
asigure existena i cunoaterea lor n cadrul firmei.
Sfat: Concentreaz forele firmei tale pe concepte inteligente de afaceri. Ca lider, f
asta pe dou ci:
Dezvolt idei
Comunic-le celorlali.
Din rubrica de comunicare a aceleiai reviste, din numrul pe luna noiembrie 2000,
am sintetizat i redau n acelai ton adresare direct- urmtoarele:
Cuvntul de Regul general: vorbete celor de fa despre ei
deschidere nii i despre activitatea lor, chiar dac este ziua ta
92
 de natere.
nva din greelile altora:
Poziii defectuoase n faa microfonului;
Alegerea unui tempo sau ritm inadecvat
momentului;
Prsirea discursului (dac este scris pe foi) i
ncercarea de a mai aduga ceva;
Soluii eficiente mpotriva confuziilor i gafelor
regretabile:
Informeaz-te i citete discursul n faa oglinzii;
Privete auditoriul, dar evit s priveti pe cineva
anume;
Dac eti emotiv, poi pigmenta discursul cu o
glum pe seama propriei emoii;
Nu fii excesiv de cordial, atitudinea pare servil
i produce mult suspiciune;
Ar fi neelegant i infantil- s rsufli uurat la
incheiere
Comunicatul de Jurnalitii afl oricum ce se ntmpl n firm, fii
pres primul care i anun i singurul care decide ce
trebuie s tie ei la un moment dat.
Informez presa despre:
Schimbri n politica organizaiei;
Noi produse sau servicii;
Rezultate financiare;
Numiri de personal;
Sponsorizri.
F publice numai acele informaii care nu sunt
confideniale.
Evenimentele pentru jurnaliti pot fi generate: o
expoziie neobinuit, un sondaj cu rezultate unice, o
competiie al crei sponsor este societatea pe care o
conduci.
Conferina de pres nu nlocuiete comunicatul de pres.
Comunicatul de pres este suportul conferinei.
La conferin se dezvolt informaii din comunicat. Uneori comunicatul
poate fi completat cu fotografii care s ilustreze coninutul.
n comunicatul de pres o informaie de interes
trebuie s rspund prin redactare la ntrebrile:
cine, cnd, unde, ce, de ce ,cum.
Redactarea presupune respectarea ctorva reguli:
Primul paragraf este fie mai scurt i cuprinztor;
Conine rspunsuri la toate ntrebrile de mai sus;
Fiecare informaie va fi dezvoltat n paragrafele
urmtoare n funcie de importan.

93
Pentru eficiena
comunicatului de Articolul ofer extraponturi garantate:
pres
Rspunde n primul paragraf la ntrebrile pe care orice jurnalist i le
pune;
Dezvolt informaiile n paragrafele urmtoare, n funcie de
importan;
Scrie clar, concis, precis, cu termeni accesibili, care nu las loc
interpretrilor;
La final, d detaliile semnificative ale persoanelor de contact: nume,
numr de telefon i fax, coordonatele exacte ale firmei (nume ntreg,
adres , numr de telefon i fax);
Urmarea evenimentului: cum s-a desfurat, cine a participat,
consecine asupra politicii manageriale a firmei, dac e cazul.
Comunicatul de Se radacteaz ntotdeauna pe hrtie cu antet.
pres Se stabilete modalitatea cea mai eficient de
transmitere : pota a fost nlocuit cu pota
electronic.
Destinaia Redaciile publicaiilor, posturile de radio i
televiziune. Este important selecia n funcie de
eveniment, domeniu de activitate, caracteristici,
mediu de informare (pres scris, audiovizual, public
int, periodicitate, teme tratate, mass media
generalist, specializat).

In acelai numr noiembrie- al revistei Manager Club, citnd sursa Simplific-i

viaa,2000,Bonn, sunt publicate punctele de reper pentru pregtirea conferinelor:

Data Se ine cont de perioadele de vacan, de zilele de

srbtoare;
Se evit suprapunerile trguri specializate, ntlniri
interne n ntreprinderi;
Locul Mijloace de transport, descrierea rutei pentru
autoturisme i autocare, locuri de parcare, posibiliti
pentru programul cadru;
Partcipani Cine ia parte, oaspei de onoare, presa, refereni,
fotografi;
Tematica Se stabilete tematica;
Se alctuiete agenda;
Se expediaz invitaiile.
Invitaii Dau informaii despre
Cine? Cnd? Unde? Scop?
Ruta hri pentru autoturisme i autocare. Obligatoriu:
confirmarea din partea participanilor dac particip,
cum i n ce termen?
94
Durata Pauze, agende, mape cu informaii privind programul;
Cazarea Rezervri, costuri- cine le suport, pli ctre furnizori,
garaje;
Primirea La aeroport, la gar; modaliti de identificare
participanilor
Documentaia Prelucrarea i compilaia;
Finalizarea materialului pe panouri.
Documentaia Agenda;
pentru Instrumente de scris, mape etc.
participani
Sala de Panoul cu conferina plasat pe cldirea-gazd sau la
conferin intrare, n mod vizibil;
Aranjarea meselor;
Plcue cu numele participanilor;
Copierea documentaiei pentru participani;
Decoraiuni;
Garderoba;
Instalaii sanitare.
Aspecte tehnice Pupitrul celor care iau cuvntul;
ale slii de Testarea microfoanelor, instalarea retroproiectorului,
conferine folii, indicator pentru ecran, ecran, diaproiector,
videorecorder i televizor, cablu prelungitor
(rezerv), mape cu hrtie (rezerv), creioane de
diferite culori.
Telecomunicaie Telefon, fax.
Protocol Numire responsabil;
Stabilirea tipurilor de protocol;
Aprovizionare Buturi, pahare, osptari, platouri cu fursecuri;
Scrumiere;
Aperitive pentru bufet , masa.
Programul- Cadouri pentru oaspei;
cadru Vizita ntreprinderii/firmei;
Vizitarea oraului;
Harta oraului; Seara cultural/distractiv.
Numrul pe luna ianuarie30 2001 precizeaz pentru a oferi informaii jurnalitilor
despre evenimentele din organizaie, tentaia este conferina de pres. Vedeta conferinei
de pres este informaia. Informaia despre un eveniment poate face obiectul unei tiri
bune. Conferina de pres devine modul cel mai eficient de a o transmite. Cheltuielile pot
ajunge la sume considerabile, dar banii prost cheltuii pot oferi mass media impresia c
timpul lor a fost irosit.
Conferina de pres este absolut necesar cnd informaia nu poate fi oferit
jurnalitilor altfel.

30
Manager Club
95
 De se organizeaz conferina de pres? Cel care organizeaz eficient trebuie s-i
pun urmtoarele ntrebri:
1. Informaia e att de valoroas nct viteza cu care o oferi o face mai valoroas?
2. Actualitatea informaiei :proiect care creeaz locuri de munc ntr-o zon deficitar,
contract cu un profit deosebit n diverse domenii- economice, sociale, culturale?
3. E nevoie ca diveri specialiti s prezinte datele jurnalitilor?
4. Informaia trebuie prezentat ntr-un mod mai accesibil publicului larg?
5. Prezentarea presupune un experiment pentru a nelege mai bine despre ce este vorba?
6. Prezentarea impune cu necesitate ca ea s fie vzut (diapozitiv, retroproiector,
albume, fotografii)?

Dac la nici o ntrebare rspunsul nu este pozitiv, soluia este comunicatul de pres:
text scurt, cu informaii eseniale, trimis prin fax, e-mail, pota rapid.
O conferin de pres cu o informaie de interes, dar fr o implicaie de actualitate
lansarea unui produs, de exemplu- este o ocazie ce trebuie exploatat.
Concluzia articolului. Firma ta poate s-i cultive relaiile cu jurnalitii.
Despre ei, jurnaliti, n numrul din februarie 2000 al aceleiai reviste, n pagina
Comunicare aflm c Recepiile au succes la jurnaliti.
Recepia pentru pres este la fel de direct ca i conferina de pres.
Ideea recepiei i-a venit cuiva dintr-o companie de produse alimentare pentru a-i
comunica rezultatele ntr-un fel mai savuros.
Trei prezentatori un moderator i doi membri ai companiei, directorul de marketing i
cineva de la compartimentul de imagine- fiecare cu microfon, au asigurat o conversaie
la care audiena a urmrit relaxat, timp de jumtate de or, ce se ntmpl.
Ei, ce zici, e mai eficient? adresarea direct despre care am menionat mai sus-
introduce punctul de plecare: materialul pe care-l pui la dispoziia audienei. Sfatul,
tot cu adresare direct: trebuie s ai n vedere doi factori cruciali:
Banii pentru bugetul recepiei;
Timpul avut la dispoziie.
Mai exist recepii pentru pres, cu un grad mai mare de neoficial. Discuiile
informale la care particip jurnalitii i membri ai companiei sunt destul de populare.
Au un mare avantaj: sunt cele mai relaxante ntlniri.
Articolul reia succint lista punctelor de reper pentru organizare prezentat mai sus i, n
cele din urm, verific mapa pe care o vor primi invitaii, mape care trebuie s
conin toate materialele pe care le-ai planificat.
O nedumerire: David Randall n Jurnalistul Universal spune c-dei obinuit- i
tutuirea colegilor ar trebui s fie un tabu !

Manager Club din ianuarie 2001 continu lista de sfaturi:

Nu lsa ca o exprimare vag s-i distrug credibilitatea
schimb-l pe nu tiu cu ceea ce un lucru tiu sigur: acest program
tiu poate reduce costurile
folosete pot pentru a descrie Nu pot asta pn vineri. Dar i
ceea ce eti capabil s faci s faci pot da termen
Ce se ntmpl dac? unii - Ce se ntmpl dac nu putem
96
 folosesc acest tip de ntrebri ca utiliza calculatorul?
scut sau scuz pentru a nu aciona - Vom lua notie de mn.
Elimin dubitativele. Evit
poate, e posibil, un fel de.
Vei fi perceput ca fiind mai
autoritar i ncreztor n forele
proprii spunnd cum vei proceda. - M voi ocupa eu de asta.
In loc de poate m ocup eu de
asta spune:
Cum s mbunteti performanele echipei
Nu delega sarcini numai celor doi-
trei oameni care rezolv totul Se i te privezi i pe tine de ocazia de
simt nedreptii s duc greul a-i evalua corect personalul.
doar ei, chiar dac le plac
provocrile, noul. Ceilali nu-i
pot dezvolta abilitile.
Umple ecranul
sfaturile cu adresare direct continu i n numrul din aprilie 2001
Dac eti invitat la o emisiune de televiziune i eti luat prin surprindere,
ncearc s te ajui singur;
Dac mobilierul din studio nu este adecvat i te dezavantajeaz, nu sta
nepenit pe parcursul emisiunii;
Nu te feri s gesticulezi;
ncearc s umpli ecranul, nu te lsa tratat ca un obiect din recuzita
televiziunii respective;
Nu te rezema la ntrebrile Telespectatorul poate interpreta
incomode: gestul ca micare de retragere.
Nu-i ncleta degetele: Lumea ar putea interpreta drept
crispare
Nu-l lsa pe moderator s te bumbceasc Fii gata s-l eclipsezi. Muli
moderatori ncearc s se defuleze sau s se pun ntr-o lumin favorabil
pe seama invitailor lor.
Umorul comunicare eficient
Dac l poi stpni; Umorul e sntos, n doze
Este i o msur a inteligenei; potrivite- medicament. Dac
Nu toi au simul umorului la fel sondajele sau vnzrile indic
de dezvoltat; descreteri vertiginoase poziia ta
Dac te afli la vrf glumele de manager nu-i permite s faci
folosesc s descoperi cine i este haz de necaz
sau nu loial, care mai este
potenialul echipei, ct de obosii
sunt, ct de motivai.

97
 Tot despre umor ca form de comunicare, conf.dr. Elena Macavei la Universitatea
Lucian Blaga din Sibiu, scrie n revista Psihologia31:

n concepia lui Freud, plcerea rsului are la baz principiul economisirii efortului
psihic;
Ironia i gluma fac posibil eliberarea eului de reprimri i refulri.
Dispoziia pentru umor creeaz o bun impresie n relaiile cu semenii, ntregete
imaginea pozitiv a celor ce, prin profesie i ocupaie, doresc s influeneze pe alii, s
reduc distana prin actul de comunicare, n relaiile de parteneriat economic, politic,
educaional, s detensioneze atmosfera ncordat, s dezamorseze revendicri
nendreptite, s rezolve conflicte.
Dispoziia pentru umor este un scut fa de efectele negative ale stresului, un remediu
al sntii fizice, mentale, spirituale, un mod de a aduce bucurie i speran celor
afectai de suprare sau necaz.
Contribuie la reducerea distanelor ntre parteneri, fr detronarea autoritii.
Este situat- aa cum reiese din sondajele de opinie ale elevilor i studenilor n
primele 15 caliti apreciate la profesori.

Revenind la numrul din aprilie 2001 al revistei Manager Club,

Eul i numele tu
Cine i aude numele rostit, e Avantaje: plus de putere, ascendent
nelept s nu se ntoarc s vad i preios. Exerciiu bun pentru
s rspund; mai bine i educ educarea simurilor i capacitilor
auzul s aud mai bine, s intuitive.
recunoasc vocile. Inva s comunci non-verbal celor
din jurul tu c eti mai presus de
meschinriile lor.
Formule salvatoare
Dac trebuie s ii un discurs n public, e bine s tii c n asisten sunt i
unii care nu te iubesc, dispui s fac orice pentru a te pune ntr-o situaie
jenant.
Dac e rumoare Nu ridica vocea, f ceva neateptat:
arunc foile demonstrativ, coboar
printre oameni adresndu-te cuiva,
apoi ntoarce-te la microfon.
Cnd eti privit n ochi
Partenerul de negocieri vrea s afle mai mult despre tine sau ncearc s-i
induc o anumit stare. Il poi dezechilibra i irita printr-o remarc
surprinztoare, privirea fixat pe un punct de pe hainele lui ca i cum te-ar
interesa ceva ce se petrece n spatele lui.
Din numrul din luna ianuarie 2001 al revistei Manager Club, am reinut:
31
PSIHOLOGIA, AN XI, nr.1/2001 (59), p.24
98
 Cele apte reguli ntr-o criz de comunicare
1. ine-i pe toi la curent Transmii toate informaiile importante
oamenilor ti;
Ignorana i informarea greit duc la
greeli.
2. Adun echipa pentru Singura cale pentru a fi sigur c toi au
a da informaii sau aceeai informaie este s le-o comunici
instruciuni tuturor n acelai loc. Aceasta nseamn:
importante Economie de timp
Evitarea unor probleme viitoare
3. Incurajeaz-i s-i Oamenii pot avea nelmuriri, nu neleg
pun ntrebri prioritile sau neleg greit; unii pot intra
n panic.
4. Implic-i oamenii n Mod ideal de abordare,
decizii importante Se simt responsabili;
Nu poi implica zeci de angajai.
5. Fii disponibil Dac situaia de criz cu care te confruni
are ncrctur emoional, oamenii vor
dori s-i vorbeasc;
Dac vd c nu pot s te abordeze pentru c
eti prea ocupat pentru ei, se vor ndeprta
i vor fi descurajai;
F-i timp s le dai un sfat, sau las-i mcar
s se plng de ceva: ei au nevoie de tine.
6. Arat-le c eti de Asigur-te c cei lucreaz pentru tine tiu
partea lor c bunstarea lor este o prioritate;
Dac vd c lucrezi pentru ei, vor fi
interesai s lucreze i ei pentru tine.
7. Nu-i pierde niciodat Rsul este cea mai bun metod de a
simul umorului combate stresul.
Atenie la tonalitatea Este de datoria ta s nu-i lai s intre n
vocii! panic.
Din acelai numr:

Foloset Muli dintre liderii din lumea afacerilor pierd simpatia

e angajailor din cauza unui discurs plat i confuz.
simbolur
i
puternic
e
O observare atent a angajailor i poate oferi informaii utile
despre orizontul lor de ateptare i despre ceea ce i
impresioneaz.
Muli angajai lucreaz din convingere. Exist lideri care nu
tiu s aprecieze i pierd oameni de valoare.
99
 Liderul anului 2001 va trebui s-i fac simboluri puternice
pentru a-i transforma discursul ntr-o arm eficient.
Ctig E normal s ceri oamenilor s fie ct mai buni. Dar e pgubos
din s vnezi greeli imaginare, sau s le gonflezi pe cele reale.
greeli
Ca manager ai dou arme imbatabile: s priveti greeala n
mod pozitiv i s ncurajezi responsabilitatea.
O greeal corectat inspirat poate aduce de partea ta
elementul-surpriz nvingtor.
Cum s acionezi n situaii conflictuale
articol din aceeai revist, aprut la rubrica Resurse umane
Intr-o companie, majoritatea conflictelor se nasc din cauza nemulumirilor
legate de nivelul de salarizare i de calitatea sau cantitatea muncii prestate
de ctre angajai. Conflictele pot aprea ntre manageri i subordonai, ct
i ntre colegii aceluiai departament.
Soluii Discut cu toi cei implicai n conflict.
eficiente
:
Negociai salariile. i atribuiile fiecrui angajat. Managerul
este cel mai putenic interesat ca angajaii lui s fie motivai
profesional, iar munca lor s fie apreciat ct mai corect.
Numai aa poate obine de la oamenii cu care lucreaz
randament maxim.
Angajaii vor s vad c eful este interesat de problemele lor
de serviciu, c le nelege i ncearc s le rezolve. Chiar dac
aceasta nseamn risip de energie sau o cheltuial n plus
pentru bugetul companiei. Pe termen lung este o investiie
sigur.
Cum s nu abordezi un conflict
Abuzul In anumite cazuri, managerii cunosc problema, dar o percep ca
de fiind fr consecine grave asupra organizaiei.; situaie n
birocrai studiu, am nevoie de mai multe informaii. Comportament
e de ascundere n spatele regulilor generat de team sau
incapacitate de rezolvare.
Politica Uneori managerii se ateapt s reduc intensitatea conflictului
secretul prin tcere. Privarea angajailor de informaii corecte i
ui complete este tentativ de manipulare. Efectul: erodarea
managementului.
apul ntr-o situaie conflictual, persoana care a declanat criza este
ispitor persoan-problem; izolat i stigmatizat I se poate nchide
gura prin presiunile exercitate de grup. Iar dac protesteaz, va
fi exclus.

Un articol referitor la Managementul conflictelor apare , cu mici modificri, n

dou numere ale revistei TRIBUNA ECONOMICA: n nr.30/26 iulie 2000, cu titlul
100
Managementul conflictelor, semnat de Horaiu oim i n numrul 3/17 ianuarie 2001,
cu titlul Aplanarea conflictelor semnat de oim Horaiu i Teodoru Ioan. Articolul se
refer la surse ale conflictului i strategii manageriale pentru aplanare.
Pentru definiia conflictului (nr.30-2000) este citat K.W.Thomas:
conflictul este un proces care ncepe atunci cnd una din pri percepe c celalt a
frustrat sau e pe cale s frustreze unele din interesele sale
conflictul este o stare psihologic; pentru a exista este necesar ca prile aflate n
conflict s fie contiente de acest lucru. Dac un conflict nu este perceput el nu exist.
Conflictul poate s existe ntre:
Indivizi, grupuri, departamente;
Lucrtori i conducere;
Diferite niveluri ale conducerii;
Diferite secii ale aceleiai companii.
Diferite companii
Exist dou perspective asupra conflictelor:
1. Managerial, care vede conflictul ca pe o problem ce trebuie rezolvat;
2. Stiinific, vede conflictul ca o stare normal de lucruri ce trebuie studiat.
Sursele conflictului, rezultate din structura organizaiei:
1. Relaiile de munc exist interese opuse n stabilirea salariului ntre salariat i
conducere; relaiile de munc implic subordonarea angajatului autoritii
angajatorului;
2. Competiia pentru resurse limitate bani, personal, spaiu; ceea ce o parte ctig
pierde cealalt.
3. Ambiguitate privind responsabilitatea i autoritatea: uneori nu se tie cine are
responsabilitatea unei sarcini i cine are autoritatea de a coordona activitatea.
4. Interdependena indivizii, grupurile sau departamentele depind unele de altele; dac
unii nu-i respect termenele sau standardele de calitate i mpiedic i pe ceilali n
realizarea propriilor sarcini.
5. Diferenierea perceperea distorsionat a diferenelor ntre grupuri sau departamente;
atitudine de tipul noi i ei, munca celorlali e mai puin important.
Conflictele sunt:
Colective mai cunoscute i mai vizibile; particip mai muli indivizi ntre care se
manifest o coeziune de grup. Exemple: limitarea produciei, greve, ncetinirea
activitii, excesul de zel;
Individuale la fel de importante, dar mai puin vizibile; apar aleator, din motive
diverse, sunt adesea rspunsuri spontane la frustrri. Exemple: absenteism, sabotaj,
furt, chiul, dispute verbale, represalii.
Thomas (1976) a descris cinci moduri de soluionare a conflictelor, innd seama de
dou dimensiuni: gradul de asertivitate i perseveren n urmrirea scopurilor si gradul de
cooperare n satisfacerea cerinelor celeilalte pri.
Strategii de rezolvare a conflictelor i situaii n care sunt recomandate:
Stil folosit Situaia corespunztoare
Competiie Cnd e necesar o aciune rapid, decisiv;
Pentru problemele importante care necesit
implementarea unor aciuni nepopulare (reducere de

101
 costuri, disciplin etc);
n chestiuni vitale pentru situaia organizaiei, cnd tii
c avei dreptate;
mpotriva oamenilor care profit de un comportament
necompetitiv.
Colaborare Pentru a afla o soluie integratoare atunci cnd interesele
prilor sunt prea importante pentru a fi compromise;
Cnd obiectivul unei pri este de a nva;
Pentru a obine preri de la oameni cu perspective
diferite.
Renunare Cnd o problem este trivial, sau altele mai importante
preseaz;
Cnd realizai c nu exist nici o ans de a v atinge
obiectivul.
Cnd efortul depete beneficiul obinut;
Pentru a lsa oponenii s se rcoreasc i s-i revad
poziia;
Cnd strngerea de informaii este mai important dect
o decizie imediat;
Cnd alii pot rezolva conflictul mai eficient.
Acomodare Cnd armonia i stabilitatea sunt foarte importante;
Pentru a permite subordonailor s nvee din propriile
greeli;
Cnd v dai seama c greii, acceptai o poziie mai
bun, v artai rezonabil;
Pentru a construi credit social pentru alte probleme ce
vor veni.
Compromis Cnd obiectivele sunt importante dar nu merit efortul
unui stil mai puternic;
Cnd oponeni de o putere egal urmresc obiective
exclusive;
Pentru a obine o nelegere temporar n probleme
complexe;
Pentru a ajunge la o soluie sub presiunea timpului;
Ca o rezerv cnd colaborarea sau competiia nu merg.

Concluziile sunt cuprinse n articolul Pentru un management neconflictual

aprut n aceeai revist, TRIBUNA ECONOMICA, nr.19/9 mai 2001, la rubrica De
reinut:
Conflictul reprezint un incident provocat de divergenele existente ntre atitudini,
scopuri, modaliti de aciune fa de o situaie sau un fenomen managerial care face
obiectul analizei..
Conflictul n plan psihosocial apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau
mai muli membri intr n dezacord parial sau total asupra uneia sau alteia din

102
 problemele economice sau sociale ale managementului societii comerciale, ncercnd
reevaluarea lui, de regul, prin concesia uneia din pri fa de cealalt.
Prezena i aciunea raporturilor interpersonale conflictuale n profesiunea de manager
demonstreaz necesitatea cunoaterii lor pentru perfecionarea continu a
managementului societii comerciale.
Starea conflictual este nsoit de o atmosfer de ncrcare.
Meninerea strii conflictuale n anumite limite poate conduce la efecte pozitive, n
sensul c alturi de manager, membrii echipei manageriale se stimuleaz i colaboreaz
mai activ la managementul participativ. In situaia n care aceste limite se depesc,
apar consecine negative, de genul anihilrilor reciproce a aranjamentelor, hruielilor.
Conflictele sunt manifestri deschise ntre dou entiti, individuale sau colective, cu
interese incompatibile pe moment (individuale sau colective), n privina deinerii sau
gestiunii unor bunuri.

Ca s fii un manager perfect, ine minte32:

Nu trebuie s permii angajailor ti s instaureze o atmosfer ostil, tensionat, n

compania ta. Chiar dac, aparent, conflictul se manifest ntre dou persoane, i poate
afecta i pe ceilali colegi.
Nu fi prea dur cu angajaii implicai n conflict. Nu-i umili prin criticile tale. Riti s te
considere i pe tine adversar. Chiar dac inteniile tale iniiale erau dintre cele mai
bune.
Nu-i pierde cumptul i nu exagera proporiile problemei.
Nu face presupuneri. Descoper! Nu presupune c tii punctul de vedere al fiecrei
persoane. Nu cataloga oamenii.

32
Manager Club,/Februarie 2001, p.7

103
CAPITOLUL VI CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

CUVNT NAINTE

Problematica conflictelor organizationale in special si problematica comunicarii

si a comportamentului organizational, in general, starnesc un vast interes in orice sistem
managerial. Acest demers stiintific si-a propus o dureroasa privire comparativa intre
managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele si modalitatile de solutionare a conflictelor
pentru acestia, si inca rudimentarul management autohton(cu referire aproape exclusiv la
managementul public) , unde functia manageriala a comunicarii nu este inca recunoscuta
la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restransa. In managementul public autohton,
acolo unde motivatia materiala nu este acordata in functie de nevoile resurselor umane,
recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psihologie, acolo unde
nevoile existentiale, fundamentale nu sunt satisfacute, angajatii vor trai intr-o stare
permanent conflictuala intrapersonala, ce va genera conflicte interpersoanle si/sau
conflicte de grup.

104
 O organizatie in care comunicarea informala este supradezvoltata tocmai datorita
comunicarii formale defectuoase va trece prin conflicte disfunctionale si va avea dificultati
de gestionare a acestora. Antidotul mangementului prinzvonistica( o alta anomalie a
managementului autohton ) il constituie lidership-ul participativ , consultarea si
informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o alta modalitate de a
preveni si /sau gestiona starile conflictuale in si dintre angajati.
Acest demers stiintific si-a propus si o analiza atenta a surselor de conflicte
organizationale: insuficienta resurselor( mai ales in societatea de consum pe care o
parcurgem.in care nevoile sunt supradezvoltate) si sentimentul apartenentei la grup,
benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipa, dar generator de conflicte in momentul in
care fiecare angajat, membru al grupului considera ca este superior, impreuna cu intregul
grup, cu cel putin 50% nivelului eficacitatii mediei pe profesie si celorlalte grupuri de
apartenenta din organizatie. Evident ca interrelationarea dintre aceste grupuri
organizationale va genera conflicte.De asemenea , a fost analizata influenta malefica a
diferentelor de status/putere/cultura asupra comportamentului organizational.Recrutarea de
resurse umane ale caror competente personale depasesc competentele profesionale
enuntate de fisa postului(supracalificate pentru postul respectiv ) nu face altceva decat sa
genereze conflicte de status intre respectivele resurse umane si cele aflate pe pozitii
ierarhice superioare. Diferentele de cultura organizationala sunt de asemenea surse
conflictuale pentrru orice organizatie. In managementul public autohton, lucrurile sunt
mult mai grave, deoarece cultura organizationala este inca o necunoscuta haotica
(organizatiile fiind mult prea putin preocupate sa-si creeze o imagine si sa se identifice
prin acea imagine in fata publicurilor tinta). Astfel elementele de cultura organizationala ar
trebui sa sufere de transparenta, sa fie cunoscute, in forma scrisa, de catre resursele
umane inca de la momeentul recrutarii/selectionarii acestora.
Schimbarile organizationale sunt considerate surse de conflicte
functionale/benefice pentru organizatia de apartenenta. Lucrarea de fata demonstreaza ca
schimbarile organizationale se pot transforma si in conflicte disfunctionale atunci cand
sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astazi).
Acest demers stiintific, si-a propus, in fine, sa se constituie intr-o provocare pe
marginea problematicii conflictelor organizationale si a comunicarii/comportamentului
institutionalizat in mileniul trei.

105
Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict.
Stiluri de management al conflictelor

Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri
de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si
standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui
conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati,
competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile
conflictualiste.
Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( Secretul oricarui succes: Sa actionam
inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale
perpetuarii conflictelor:

1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc
lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este
binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi.
2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o
permanenta sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul
nu pot fi decat situatii prezumat conflictuale.
3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele
organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor
invariabil limitate.
Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si
dialog si conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall (Organizations.
Structures, Processes and Outcomes, Prentice-Hall International.Inc.,1996) Conflictul
este un proces organizational inerent.Conflictul este o parte importanta a vietii
organizationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt infinite.
Totusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentieze cateva dintre motivatiile
declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se vedea Rezolvarea conflictelor si
negocierea, Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16).
1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se
implice in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca
parte din ceva important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism
atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup

2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa impinga organizatia

dinspre haos inspre performanta; conducerea intregului (obiectivele si valorile
organizationale) prin forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza
intr-o organizatie in fata intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi
coordonate in activitatea pe care o interprind de interesele personale.Rolul
mannagementului este de a minimiza ruptura intre interesele individuale si cele
organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organizational este
inerent.

106
 Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea
pareri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au
pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane: individualitatea/
diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori
diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere , prioritati,
personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor interpersonale si de
grup sunt facil deductibile.
Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre cele
mai importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai
multi specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale
managementului resurselor umane.

Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III

Pn in urm cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe

administrarea forei de munc. Activitatea de personal din organizaie era
subordonat unor norme rigide i criterii prestabilite, conducerea fiind preocupat,
n principal, de modalitile tehnice de obinere a profitului i mai puin de rolul
factorului uman n atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economic i social,
datorate evoluiei fr precedent a tiinei, tehnologiilor de lucru i informatizrii, au
obligat organizaiile preocupate de performan s abandoneze metodele
tradiionale, dezvoltnd sisteme apte s rspund cu rapiditate att cerinelor
mediului extern, ct i ale celui intern.
n ultimii ani, managerii s-au vzut nevoii s-i adapteze planurile de afaceri
i schimbrile organizatoare la specificul resurselor umane. n toate rile dezvoltate,
media de vrst a celor integrati pe piata fortei de munca a devenit tot mai sczut i,
n mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt acum mult mai
interesai de calitatea vieii i mai puin receptivi la prioritile economice ale
organizaiilor n care lucreaz sau la strategiile tradiionale ale managementului.
Pentru a institui un climat de lucru performant, n organizaiile moderne au
nceput s fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltrii,
comunicrii, rezolvrii conflictelor, motivaiei, implicrii angajailor n luarea deciziilor,
soluionrii problemelor n grup. Astfel, au aprut practici tot mai sofisticate in
managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relaiilor dintre oameni care i
desfoar activitatea in aceeai organizaie, promovarea lucrului n echip, dezvoltarea
carierei ntr-un context internaional. n noile condiii, managementul resurselor umane a
devenit un ansamblu de norme, valori i credine care exprim nsi filozofia pe care
organizaia i fundamenteaz relaia cu membri si.

107
 De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea
personalului- n ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane,
focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i a
ateptrilor individuale.
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n
care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii aparin de
domeniul normalitii. Ori, fr resurse umane capabile de schimbare i adaptare, de
creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite
eecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevrat btlie pentru
atragerea creierelor, investiiile n acest domeniu fiind foarte rapid amortizate.
Nu ntmpltor, Bill Gates(Gary Johns, Comportament organizational,Ed.
Economica,Bucuresti,2003,p.295), preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n
1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni
nu vei mai auzi de Microsoft. Afirmaia reprezint o recunoatere fr echivoc a faptului
ca factorul uman reprezint, n prezent, elementul strategic de care depinde buna
desfurare a activitilor de afaceri, la nivel planetar.
ntreaga literatura de specialitate recunoate faptul c, astzi, baza obiectiv a
dezvoltrii managementului o constituie activitatea uman, acesta fiind un proces de
dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective (Florin
Paa, Managementul strategic, n Tribuna economica, numrul 12/1997, p. 8-9).
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n
managementul modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c in anii
urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forei de munc.
Se estimeaz c n viitorul apropiat selectarea i meninerea unor angajai competeni va
deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceauu, Agenda managerului, vol. III,
Bucureti, 1993,p.70 ). Situaia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor cuta
un loc de munc vor fi ntr-o poziie avantajoas pentru c ei vor fi aceia care vor alege i
nu ntreprinderile.
n viitor, oferta de munc va constitui un avantaj strategic n orice domeniu i
pe orice pia. n plus, concurena pentru atragerea unui personal calificat se va accentua n
ntreaga lume. Ca urmare, numai companiile capabile s asigure o conducere adecvat n
care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munca
bine pregtit.
Pentru Romnia perioadei de tranziie, problema resurselor umane devine una
esenial pentru capacitatea ntreprinderilor de a face fa schimbrilor interne i
presiunilor externe la care sunt supuse. Punem spune c dac exist cu adevrat un
domeniu n care trebuie s ia natere un management romnesc, acesta e cel al
managementului resurselor umane. ntr-adevr, lucrurile nu sunt deloc pozitive, iar
premizele schimbrii nu sunt favorabile. Schimbrile au fost dramatice i de esen i, pe
fondul acestora, a aprut o destructurate a complexului motivaional individual, consecin
a schimbrii statutului de angajat care este nevoit, acum, s acioneze ntr-o structur
politic i social nou. Din acest punct de vedere trebuie s recunoatem c fora de
munc romneasc nu este pregtit s activeze ntr-o economie de pia (concurenial),
acest lucru fiind valabil i pentru managerii romni.

108
 De asemenea, trebuie subliniat necesitatea obligatorie de schimbare a culturii
organizaionale, a mentalitilor, a modului n care este privit ataamentul fa de
ntreprindere. Din pcate, angajatul romn nu are la ora actual cultura economic
necesar, un comportament economic care s duc la premisele unei psihologii de
nvingtor, de ctigtor. De aceea, ni se pare de neneles dezinteresul care se constat din
partea ntreprinderilor (i managerilor) privind problematica forei de munc i a resurselor
umane n general. n prezent, cultura organizaional tinde s devin un parametru esenial
pentru conceperea i stpnirea procesului managerial.

Conflictul- o realitate a oricrei organizaii

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul

resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor
individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a
interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n
dezacord total sau parial asupra unor probleme.
Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui
grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou
pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri
face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.

Ce este conflictul organizational

Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea,
ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i
interaciune antagonist, inclusiv competiia. n literatura sociologic de specialitate,
conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul
celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale de
aciune.
Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii
importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n
consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit
divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie
din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun
nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea
acestora n sensul diminurii performanelor manageriale.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai
multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd
un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de
existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv.
Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru
determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare.

109
Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman,
sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor
conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre
management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia
cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste.
Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept
existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este
cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite.
Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea propriilor interese n scopuri
neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i
inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii.
n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele conflictului i
soluiile concrete pentru o negociere, ncurajeaz situaiile win-win. Situaiile care pot
cauza stres sunt discutabile i metodele de a rezolva conflictele identificate.
Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaiei Americane de Management (a
se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,
2001, p.518) arata c:
Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte
Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii 10 ani
n managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pus la
acelai nivel, uneori considerat mai important dect a planifica, a comunica, a motiva,a
lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: nenelegeri, proast comunicare,
valori diferite, nepotriviri de personalitate.
Managerii se confrunt zilnic att cu conflicte interne, ct i externe. Ce cauzeaz
aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare de conflicte:
Comportament deviat, sfidtor, stres, spaiu, autoritate, credin, valori i scopuri.
Mai pot fi incluse prea puin responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absena
suportului managerial, creterea standardelor i a performanelor i schimbrile
tehnologice rapide.
Spaiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele
mai multe ori spre stri de nervozitate, care mijlocesc apariia conflictelor. Lipsa
respectului profesional reciproc duce la mnie i sentimente interioare distructive.
Valorile i obiectivele celorlali pot intra n conflict cu obiectivele organizaiei. Alte cauze
ale conflictului implic stiluri de conducere diferite, climatul organizaional, diferena de
vrst i prejudecile personale.

Cauzele conflictelor organizationale

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n
elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz
organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:

110
 nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost
atribuite
nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor
percepii i interpretri greite
lipsa unei comunicri deschise i oneste
relaiile interpersonale dificile
existena unui climat de nencredere ntre oameni
agresivitatea
teama de a lsa pe alii s se afirme
competiia

Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le
mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o
form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie
conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura
n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm
va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra
sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va
fi pe msura comportamentului manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n:

delimitarea departamentelor dup obiective diferite

dependena departamental reciproc
nemulumirea fa de statutul profesional
delimitarea inexact a atribuiilor
caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie.
Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii:
diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti
factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate
ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive
care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat .
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei
organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s
realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali
oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale,
intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti
ca intoleran i antipatie ntre departamente.
Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de
altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i
economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i
ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns

111
legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de
structura i sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece ofera posibilitatile
de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea
sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic
contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care
acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al
liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia
sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este
mai ridicat.

Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la

conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte
legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci
cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n cazul unor resurse limitate la
nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile
celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate
de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau
atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora .
n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia
managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier
ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n
comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu
asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenai n conflict.
Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i
diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd
elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor
interpersonale n cadrul organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant
instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Cauzele
conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces
dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se
influeneaz reciproc.
Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre
prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i
ateptri nesatisfcute.

Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz,

activeaz i susin comportamentul.
Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de necesitate
nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de
satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci

112
i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a
relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale
de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle
poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n
scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s
aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i
nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie
exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de
diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina
de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile
lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii,
denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor
incompeteni.
ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat
de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre
compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist
interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare
general a cauzelor posibile ale conflictelor.
Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale
disfunctionale.
Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n
ceea ce privete:
conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de
pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de
caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;
conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea
defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale;
dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea
fa de statutul profesional
Din punct de vedere sociologic cercetrile de teren au adus argumente
convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului
hotrtoare rmne existena mai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce trebuie
s opereze o alegere n timp util. Astfel:
a) incertitudinea subiectiv asupra validiti alternativelor de a iei din
situaia problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale
alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor se va trece la cutarea de noi
alternative, care pot intra n coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii
cerinelor funcionale.

113
 b) Incompatibilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o
alegere posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor
c) Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care se cunosc, ns ele nu
prezint un nivel suficient, satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii
Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz
motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea
Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia,
Bucuresti,1993,p.100)

Clasificarea conflictelor organizationale

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornete de

la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces
mai degrab dinamic dect stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale
anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai
mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul
extern influeneaz i el conflictul latent
B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente.
Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este
evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan
semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia
asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea
conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit

C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente

fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin
mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a
conflictelor.

Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera c

modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale.

Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare;
n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost
implicate iniial.
Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca
punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai

114
n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i
evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele.

1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflictele de manipulare,

pseudo-conflicte, conflicte de substan (esenial generate de existena unor obiective
diferite) i conflicte afective(generate de stri emoionale care vizeaz relaiile
interpersonale).

Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd

indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele
de substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein
posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument
experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre
acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale,

fiind generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea social,
explozia emoional sunt modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce
conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele
afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt
nsoite de puternice emoii negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt
parte a baricadei i de un comportament adesea revanard.
2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de nivelul
la care se manifest subiecii care sunt antrenai n conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot
exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte
inter-grup, conflicte ntre indivizi i grupuri i conflicte ntre organizaii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitii

unui individ.Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei
implic, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri.
Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective
personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea conflictului
intra-psihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii ale
psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia
clinic i psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul inter-
personal. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n
care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor
interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile,
credinele prilor aflate n conflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse
limitate (cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta
o exercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului se pot
rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor
generale pe care le primete.
115
 Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea
ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la
creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este
acordat muncii n echip propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care
face parte, iar identificarea cu un anume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete terenul
pentru conflictele organizaionale. Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei are ca
baz de declanare trei categorii de variabile :
a) o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n realitate
b) existena unor obiective diferite, care declanaza alegeri concurente
c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl
organizaia.
3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie
ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre pri care
au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de
rebeli, un patron i angajaii si.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau
aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Fr
izbucnirea unui conflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi
schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l
nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu
este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-
ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se
ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i
menin sub control pe cei mici.
4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul, incidentele,
nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu
sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n
timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n
sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune.
Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de legturi ntre
pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale
conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente
5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i
conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din
desfurarea raporturilor de munc dintre organizatie, pe de o parte, i angajaii acesteia,
pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic.
Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc:
conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii
contractelor colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de
exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece greva, ca
form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului,
poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese(A se vedea Iulia
Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafarul,2003).
116
 Pe aceelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung.
Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile.
Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele
fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de
obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice
fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz
deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n
funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte
funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c toate
conflictele sunt bune.Unele conflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele
aceste conflicte sunt funcionale, eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele
disfuncionale, distructive. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite
dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord,
ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe
care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a
circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n
acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor
de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt
conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul
oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att
de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai.

Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s
recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest
caz avnd un caracter benefic.
Conflictul functional, calea spre eficacitate

Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind

vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei
Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care
afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului
poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist
asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete
posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui
punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur
direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial
nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim,
performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast
concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n
perspectiva obinerii unor performane ridicate.
Conflictul este inevitabil n relaiile de afaceri, la fel ca i n relaiile sociale. Fr
conflict, dezvoltarea este limitat. Multor manageri le este teama de conflict i ncearc s
evite apariia acestuia pentru c nu tiu cum s-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate
produce scderi drastice ale productivitii, la fel ca un virus care invadeaz un computer.
117
A nelege cum s te compori cu persoanele care se afl n conflict reprezint pentru
manageri instrumentul adiional care conduce spre eficien. Exist diferite stiluri de
abordare a conflictului :evitare, competiia, amabilitatea, compromisul, colaborarea.
Motivul pentru care le folosim difer. De multe ori evitm conflictul atunci cnd
considerm c nu merit. Este foarte important s tim cnd s ne implicm, atta timp ct
suntem contieni c nu ntotdeauna vom ctiga. Alegem competiia atunci cnd suntem
foarte siguri pe noi, cnd suntem foarte ncreztori pe ideile noastre. Acionm amiabil
atunci cnd vrem ca ceilali s ne plac, sau cnd vrem ca lucrurile s mearg mai ncet,
ntr-un ritm mai calm, sau cnd simim c avem dreptul s le amintim celorlali ce
responsabiliti i-au asumat. Facem compromisuri atunci cnd nu avem rbdare i
colaborm atunci cnd vrem ca toi cei implicai s simt c rezultatul le aparine.
Cnd vom constientiza cum s rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, ,
atunci eficacitatea manageriala va crete vizibil. A te confrunta cu un conflict, a ncerca
s-l rezolvi, conduce la o comunicare deschis, cooperare i productivitate ridicat.

Cum s transformi conflictul ntr-un instrument pentru a forma o echip eficient

Iulia, director de marketing la o firm farmaceutic, a devenit exasperat pentru c,

fiind liderul acestui proiect se atepta ca urmtorul medicament s se lanseze n cel mult
ase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei, care de altfel trebuiau
s-i respecte dead-line-urile, astfel nct s termine la timp. Pentru c lucrase cu fiecare
din ei separat, Iulia i considera ca fiind nite oameni responsabili. Dei sunt o echip
dinamic, fiecare are un program propriu. Provenind din departamente diferite, cu idei
proprii, echipa se ndrepta uor ctre conflict. Iulia ncepuse s cread c abordarea echipei
ntr-o astfel de manier nu va funciona niciodat, cu toate c la nceput propunerea
campaniei i s-a prut foarte bun i munca nu att de costisitoare. Ea nu crezuse, de altfel,
n echipa ei c ar putea lansa noul produs. Totul i se prea nerealizabil.
n organizaiile din ziua de azi, activitatea tinde s fie fcut de echipe formate
special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top i pn la grupurile
de jos dintr-o companie, totul este mprit pe echipe cu scopul de a crete productivitatea,
creativitatea, energia i performana.
Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce nseamn o echip i cum ar
trebui s funcioneze, este un pic nerealist. Deseori spunem c echipele provoac mult
mai multe probleme dect beneficii, lund n considerare motivele pentru care au fost
create. Spre exemplu, o echip format din membri din mai multe domenii de activitate, la
fel ca echipa lui Judy, au o mulime de informaii, idei i percepii diferite despre modul n
care ar trebui s acioneze ca echip, care sunt problemele cele mai importante, cum s le
rezolve i ce rol are fiecare n echip.
Conflictul pare i este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Rspunsul este
NU. De altfel, cercetrile demonstreaz c unele conflicte sunt benefice pentru echip.
Deseori, primul imbold n cazul unui conflict este s devii nervos sau suprat i s ncerci
s elimini problema. Dar o abordare mult mai bun a conflictului este aceea de a ncerca s
nelegem ce anume l-a provocat, cauza apariiei dezacordurilor, s minimizm

118
susceptibilitatea pe care mnia o provoac de obicei i s ntoarcem conflictul n avantajul
echipelor.
Cum poate fi fcut acest lucru. Schimbndu-ne prerile despre conflict n trei
moduri.
1. n primul rnd trebuie s recunoatem c n orice echip apare
conflictul i c acesta nu este ceva anormal. Este tiut faptul c atunci cnd echipa se
formeaz, fiecare membru are propriile perspective, crezuri i cunotine. Aceste
diferene sunt motivele pentru care echipele s-au format n prim faz. Dac toat
lumea ar cunoate aceleai lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai
aceste diferene duc la conflict.
2. Trebuie s nelegem c aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele
reies din interaciunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri
ntre membrii i se termin cnd echipa, fie rezolv problema, fie schimb subiectul.
Conflictele apar sub dou forme:
a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitilor- Se refer la
substana activitilor, la ideile i procedurile folosite;
b) conflictele dintre oameni- Se refer de asemenea la substana
activitilor, la ideile i procedurile folosite;
Ambele tipuri de conflict pot aprea n acelai timp. n timp ce ambele tipuri pot
avea influene pozitive n creterea echipei, cele orientate pe substana activitii ofer cea
mai mare recompens. Performana este ceea ce noi gndim i considerm a fi eficien;
este produsul echipei n termen de soluii i decizii. Conflictul ndeamn n general
oamenii s-i spun presupunerile i s-i nesocoteasc lupta pentru o unanimitate
prematur, n loc s tind ctre performan. Echipele implicate n acest tip de conflict i
direcioneaz aciunile spre munca lor; conflictul i foreaz s fie preocupai de substana
activitii i problemele care apar din acest punct de vedere.
Din contr, conflictele dintre oameni, cu toate c afecteaz dezvoltarea echipei, sunt
prin definiie o nchidere n interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scderea
performanelor. n timpul conflictului de acest gen, aciunile sunt ndreptate ctre relaiile
dintre oamenii din echip mai mult dect spre ceea ce are de fcut echipa.

3. Trebuie s ne ntrebm dac presupunerea c emoiile negative i

conflictul merg mn n mn, sau emoia negativ este un alt tip de conflict.
Emoiile i conflictul interacioneaz ntr-un mod care poate afecta performanele
echipei.
Emoiile echipei pot avea dou componente: teama i spirit. Cercetrile recente au
demonstrat c cele mai multe conflicte duc la team, ceea ce are ca urmare, n funcie de
tipul de conflict aprut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea mult sau prea puin
team este n detrimentul eficienei echipei, n timp ce o cantitate medie este benefic.
Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, n timp ce
conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele
care au un tonus pozitiv n timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe
alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunt, n timp ce echipele cu spirit
negativ tind s refac alternativa original, fr a se ajunge la o concluzie.

119
 Deoarece conflictele i emoiile corespunztoare sunt inevitabile i susin eficiena
echipelor, trebuie s tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre sigurana c emoiile
corespunztoare conflictului i conflictul sunt benefice. De exemplu, discuiile din echip
pot fi foarte complexe, de aceea corecta nelegere este crucial. O modalitate prin care
membri echipei pot asigura aceast nelegere este ceea ce se numete privire n
perspectiv, adic angajarea ntr-un dialog ce duce spre nelegerea modului in care
membrii altor echipe gndesc i sunt n situaii similare i felul n care acetia se comport.
Cu toate acestea, ei pot nelege ambele variante: att informaiile prezentate de cei
care nu sunt de acord cu ei, ct i perspectiva din care s-a produs nenelegerea. Exist
multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane:

Divulgarea proprie a oferi propriul criteriu pentru msurarea diferenelor de

opinie.
Inversarea rolului a trece n locul celuilalt i a nelege de unde vine totul i
motivul pentru care respectiva persoan se aft n acea stare(in stiintele
comunicationale fenomenul se numeste empatie).
Ascultarea activ a asculta atent ceea ce este spus, a pune ntrebri despre
orice i a spune ce nelegi pentru a te asigura c mesajul transmis de
interlocutor este acelai cu cel neles de tine.

Managerii pot trece echipa prin diferite exerciii cu scopul de a determina modul de
abordare al problemelor fiecruia, ct i importana membrilor din echip. Un exerciiu
de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit Grila importanei
informaiilor(Apud Gary Johns, Comportament organizational, Ed.
Economica,1996,pp.221-255).
Acest exerciiu const n aezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul,
sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hrtie fr a discuta despre ele. Cu
siguran nu toi vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte important, din
moment ce se afl pe hrtie. Apoi se nltur problemele cel mai uor de rezolvat,
micorndu-se astfel lista. Problemele rmase pot fi puse n discuie la prezenta ntlnire,
iar n cazul n care sunt multe, se face o agend pentru urmtoarea edin.
Membri echipei dezvluie mai multe informaii cnd ceilali folosesc gndirea n
perspectiv. Aceast abordare i ajut s-i structureze mesajele n aa fel nct s fie
foarte uor de neles pentru ceilali. n final, i ncurajeaz s ia n consideraie i alte
perspective n cursul discuiilor, iar acest lucru duce ctre succes. Folosind gndirea n
perspectiv, membrii echipei vor nelege ce nseamn ca alii s aib puncte de vedere
diferite de ale lor i vor anticipa problemele care pot aprea. Ei vor rspunde conflictului
mai mult ncercnd s-l neleag pe cellalt. Cei care nu-l vor nelege vor fi mai puin
tolerani i vor ncerca s atace persoana i nu problema.
* Dei pare vizibil, cercetrile sugereaz c membri unei echipe discut despre
informaii comune i tind s nu mprteasc informaii pe care le dein numai ei, iar
atunci cnd se solicit informaiile necesare prin gndire n perspectiv, membri echipei
sunt mult mai orientai ctre rezultate dect ctre oameni.
Organizaiile creeaz n mod intenionat situaii contradictorii unde diferenele de
opinie duc ctre creterea eficienei echipei. Oricum, pn cnd echipele vor nva s-i

120
exploateze potenialul spre sinergie total va fi dificil s controlm susceptibilitatea
inerent din modul lor de lucru.
Pe scurt, membri unei echipe vor trebui s se obinuiasc cu conflictul i s nvee
cum s-l creeze fr teama c va distruge echipa.
Conflictul este o alta form de consumare a energiei. Energia este esenial si bun
pentru via, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Dac e aa, ar trebui s mulumim
oamenilor c se ceart. Corect? i s-i pedepsim c sunt aa de uor de convins. Corect?
Destul de aproape de adevr. Conflictul nu este nici mai mult nici mai puin dect
rezultatul unui mare devotament ntr-o direcie sau alta. Problema nu este intensitatea
devotamentului, ci forma n care este exprimat acesta; iar un leader matur va lucra la a
direciona acest devotament spre forma sa cea mai benefic. Spre exemplu, ndreptarea
ctre atingerea obiectivelor organizaionale. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care
se pot nva mult mai uor dect gsirea curajului de a ncerca acest lucru i cheia
cunotinelor care trebuie urmat.
Odat ce descoperi aceti pai, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt, vei fi
att de ncntat de rezultate, nct din cnd n cnd i-ai dori s provoci un conflict. i de
ce nu, dac aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a nu pierde ncrederea
oamenilor din jur datorit manipulrii. ncurajeaz ceea ce permite conflictului s se
manifeste ntr-o manier constructiv.
Datorit temerilor de a face o diferen clar ntre un conflict distructiv si unul
benefic, mai jos este prezentat o paralel ntre acestea, o paralel din care ne putem da
seama foarte uor de la nceput ce traiectorie va avea respectiva nenelegere.

Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de
cauze multiple
Este scpat de sub cont Poate fi meninut la un nivel
rol, nefiind soluionat la onorabil.
momentul oportun
Problemele au fost att de Se poate ajunge la o soluie
grave nct nu s- acceptat de catre cei implicai.
a putut ajunge la o soluie
acceptat.
Comunicarea dintre Comunicarea dintre
competitori devine anevoioasa i competitori devine intensa i
nedemna de ncredere. demna de ncredere
Capacitatea fiecrei pri Fiecare parte observ i
de a observa i de a rspunde la rspunde la inteniile celeilalte.
inteniile celeilalte este serios
afectat.
Mijloace pentru obinerea unor avantaje
Aciuni n for, Competiie deschis
121
 denaturarea realitii, informaie
trunchiat.
Evoluie
Cu ct conflictul Cu ct conflictul avanseaz
avanseaz iar mizele devin mai iar mizele devin mai importante,
importante cu att ansele cresc eforturile i investiiile cresc
ajungerii la o soluionare devin existnd anse de ajungere la o
tot mai reduse soluionare.
Factori de influen
Importana i numrul Importana i numrul
punctelor de disput punctelor de competiie
Numrul i importana Numrul i importana
participanilor participanilor
Cheltuielile pe care Cheltuielile pe care
participanii sunt dispui s le participanii sunt dispui s le
suporte. suporte.
Numrul constrngerilor Numrul constrngerilor
morale abandonate n timpul morale pe care cei implicai se
confruntrii. simt datori s le respecte
Efecte
Efecte negative asupra Indivizii i organizaiile
realizrii obiectivelor devin mai creative i mai
productive
Resursele personale i Permite distribuirea mai
organizaionale se consum n eficienta a resurselor, elimin
condiii de ostilitate, dispre, tensiunile i faciliteaz efectuarea
existnd o permanent stare de schimbrilor.
nemulumire
nchiderea fabricilor Asigura motivaia
personalului ducnd la un
comportament creator.
Crete coeziunea, gradul de
organizare i loialitatea
personalului.

Sam Deep i Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomand managerilor s stimuleze

conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri:

o ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia
de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa;

o angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i Dumneavoastr, dar asigurai-

v c v vor respecta autoritatea;
122
o atunci cnd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s recunoasc faptul c au
alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere;

o nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v in la

curent;

o ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre
membrii ei;

o ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dumneavoastr fa de angajai;

o punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le

permitei s se saboteze ntre ei.

Etapele conflictului organizational

Stephen Robbins (A se vedea Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,
Applications, Prentice Hall,Inc.1998) evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor:

opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii;

recunoaterea i personalizarea;

inteniile sau scopurile;

comportamentul;

consecinele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c
adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar,
pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile
bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de
puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane.
Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile
diferite pe care le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt
pentru consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia nou
asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea prilor mbuntete rezultatele sau le
diminueaz.
Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :
apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;
perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;
123
 apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;
aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;
ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd

s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau
entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic).
Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul
su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu
zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca
modalitate de diminuare a presiunii.

Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale.

Dac ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane, cu

siguran mai devreme sau mai trziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul nu este
obligatoriu ceva ru. De fapt, conflictul este provocat de diferitele puncte de vedere. Din
moment ce nu exist dou persoane care s vad lumea la fel, nenelegerile sunt ceva
normal. De fapt, oricine n timp ce vorbii este de acord cu ceea ce spunei, probabil c
spune ceea ce dorii s auzii, i nu ceea ce crede cu adevrat. Motivul pentru care
conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor emoionale
care apar odat cu el. Conflictul are de obicei legtur cu interesele sau ideile care
nseamn foarte mult pentru una din prile implicate. Conflictele necontrolate conduc spre
violen i insubordonare. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea i a
dezvolta abilitile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina trei
arii unde conflictul este cel mai pronunat:
a) relaii interpersonale unu-la-unu;
b) relaiile interpersonale n ntlniri ;
c) relaiile interpersonale n negocieri ;
Cu toate c exist similitudini ntre aceste arii, fiecare se difereniaz de celelalte,
depinznd de ceea ce le provoac.
a) Uneori, n relaiile interpersonale, asemenea celor ntre dintre manager i unul
dintre angajaii ti, poate exista un conflict fr ca partile implicate sa realizeze acest lucru
(conflict /criza asimptomatica). Dac cineva, care n mod normal este prietenos cu
interlocutorul, dintr-o dat ncepe s-l evite, sau s fie nepoliticos, exist, de obicei, un
motiv. Dac acea persoan se comport frumos cu toat lumea mai puin cu interlocutorul
respectiv, ansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari.

124
 n acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmnd paii de mai jos :
ncercati s vedeti dac ntre Dumneavoastra i cealalt persoan exist o problem
dac credeti c exist o problem, stabiliti o ntlnire fa-n-fa cu cealalt
persoana pentru a discuta.
Nu va prezentati asemeni unui acuzator, ntreabati dac este vreo problem. Dac
rspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca
exista cel putin o stare prezumat conflictuala;
n timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu acuzati
interlocutorul!
ncercai s v ascultai activ interlocutorul si propria comunicare publica!
Fii siguri c va respectai unul altuia opiniile.
n cteva minute ncearcati s va formati n minte opiniile celuilalt.
ncearcati s descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul
Dumneavoastra (de obicei agresivitatea esteinsuflata).
ncercai s mediati respectiva stare conflictuala!

La baza acestor conflicte se afl o serie de dumani care ne conduc pe aceast cale:
Primul nostru duman este dorina nnscut prin care dorim s explicm primii
lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem c astfel ei vor nelege ceea ce vrem i c
n final vor ajunge la aceeai concluzie.
1. Al doilea duman este ineficiena cu care ascultm. A asculta nu nseamn s nu
vorbeti i s atepi s-i vin rndul s iei cuvntul. A asculta implic un efort real n a
ncerca s nelegem punctele de vedere ale celuilalt.
2. Al treilea duman al nostru este frica. Teama c lucrurile nu vor iei aa cum ne
dorim, teama de a nu pierde ceva la care inem foarte mult, teama de a nu arta penibil i
nu n ultimul rnd, teama de adevr, teama de a grei.De aici si pana la lipsa de
autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas
3. Al patrulea duman este s presupunem c numai unul poate ctiga: aceast
atitudine poate fi combtut prin competitivitate. Vestea bun este c exist instrumente
simple i eficiente pentru a schimba nenelegerile n soluii. Viaa ne ofer multe
oportuniti de a pune n practic soluiile simple de rezolvare a conflictelor i mai ales, de
a le mbunti. Oricum, dumanii amintii mai sus vor ncerca mereu s revin.
Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim nainte nu n trecut. Cteva abordri comune
in rezolvarea conflictului includ: evitarea, nelegerea, colaborarea, compromisul i
competiia. Toi utilizm stiluri diferite n rezolvarea conflictelor. Cnd ne gndim la
transformrile aduse de un conflict, importana problemei care a provocat conflictul, starea
emoional i rezultatele devin hotrtoare. Rezolvarea conflictelor implic att dorina de
cooperare a unei pri ( ajutndu-i pe ceilali s obin ce vor ), ct i insistena celuilalt de
a obine ce dorete.

EVITAREA

Cnd angajaii evit conflictul, de obicei renun sau se detaeaz de problema care l-
a provocat. Ei nu insist s obin ceea ce vor i nici nu vor s-i ajute p ceilali s-i ating
scopul. De exemplu, tind s-i vad de treaba lor i s se uite n alt parte cnd colegii

125
 lor discut despre probleme la nivel de birou. Chiar cnd constientizam c avem de-a face
cu un conflict, de multe ori este dificil s-l gestionam. Aceasta se poate ntmpla din mai
multe motive:
Dac problema implic o pierdere a respectului fa de propria ta persoan sau d
natere la sentimente de vinovie sau de ruine, un mod de a aciona este negarea existenei
problemei, pur i simplu pentru c realitatea este prea neplcut.
Dac ni se pare mai important gsirea unui ap ispitor dect rezolvarea
problemei, lucrurile vor scpa rapid de sub control.
Dac rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale
comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei caliti importante), s-
ar putea s ni se par mai simplu s evitam discuia, de teama unei reacii negative sau
agresive a persoanei n cauz.
Tentaia este, n general, de a evita abordarea problemei, in sperana c ea se va rezolva de
la sine. Din nefericire, se ntmpl mult prea rar ca problemele s dispar fr ca cineva s
acioneze n acest sens. De cele mai multe ori, situaia se nrutete. Confesndu-ne celor din
jur i mrturisindu-le c exista o mare problem, nu vom reusi decat escaladarea conflictului.
Nu vei rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la nesfrit, nici dnd vina pe cineva.
n acest moment conteaz mai puin a cui este vina; trebuie s localizam i s identificam
problema, apoi s trecem la aciune pentru a o rezolva.
A evita nseamn a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situaie lose-lose. Aceast
abordare e potrivit atunci cnd partea cealalt este mult mai puternic, o parte neavnd ansa
de a-i atinge obiectivele, iar implicaiile rspunsului la conflict sunt mai mari dect beneficiile
unei evitri, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolv problema, ci doar
amn inevitabilul conflict.
Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima
const n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor
umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependen, a doua
soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de
autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a conflictului
structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de
realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.

NELEGEREA

nelegerea de a cunoate obiectivele celeilalte pri este indicat atunci cnd

problema este mult mai important pentru cealalt parte, cnd cealalt persoan este mai
puternic, sau cnd acea persoan nu are dreptate. Aceast situaie lose-win, aduce
armonie i astfel se ctig informaii care pot fi folosite la o dat ulterioar

COLABORAREA (COOPERAREA)
126
 Colaborarea promoveaz rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece ambele
pri ncearc s gseasc soluii avantajoase. Aceasta este situaia win-win, deoarece
probleme sunt identificate, se analizeaz alternativele i se alege soluia care convine
ambelor pri. Atunci cnd angajaii aleg colaborarea, interesul principal este acela ca toat
lumea s obin ceea ce-i dorete. De aceea acetia sunt vzui ca o echip, de cele mai
multe ori creativ i orientat spre rezultate. Adesea, rezultatul colaborrii este o mbinare
a ceea ce prile i doresc. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe
oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton(Apud Gary Johns,op.cit.pp.423-433) propun o
tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre
prile aflate n conflict.

Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea;
realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor
sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate
n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete
c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc
percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere
ntre membrii organizaiei respective.

COMPETIIA (CONFRUNTAREA)

Competiia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiv i poate sa nu accepte

compromisuri, i atinge obiectivele pe socoteala celuilalt. Dei aceast situaie este win-
lose, este potrivit atunci cnd trebuie luat o decizie imediat i cu care nu toat lumea va
fi de acord.
Atunci cnd angajaii concureaz cu gndul s fie totul corect, ntotdeauna,
principalul interes al lor este ca acest conflict s se rezolve aa cum i doresc ei. Niciodat
nu urmresc s-i ajute pe ceilali s obin ce vor. Devin foarte defensivi pe poziia lor i nu
neleg motivul pentru care cei din jur nu vd lucrurile aa cum vd ei. Angajaii vor insista
pe faptul c ei fac ceea ce alii refuz s fac, aa c ei pretind un statut special. Cei care
sunt obinuii cu competiia vor profita destul de des de cei care vor s rezolve conflictul pe
cale amiabil. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia
de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele
legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor.
Studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru
nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea.

COMPROMIS

127
 Compromisul combin agresivitatea cu cooperarea. Aceast situaie lose-lose este
eficient cnd e nevoie de rspunsuri avantajoase iar prile au aceeai putere. Cnd
angajaii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmresc s dea i s
primeasc astfel nct ambele pri s fie sau mulumite sau nemulumite de ceea ce va
rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru c este destul de eficient i pentru c
ambele pri fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, n departamentul de
marketing angajaii s-au decis asupra logo-ului, dar nu i asupra culorii. Alegerea culorii se
va face n funcie de dorina fiecruia, ajungndu-se in final la culoarea unanim acceptat.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie.
Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist
ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie
superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i
uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au
puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv.

PE CALE AMIABIL

Atunci cnd angajaii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabil, putem fi siguri
c acetia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalt parte s obin ce dorete, de multe
ori n detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar dac n mod normal nu ar fi, asta
numai din dorina de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege s fac treba altuia
n loc s sugereze c este responsabilitatea celuilalt.

APLANAREA

Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate

n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate
problemele tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea celor din jur,
va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin va ceda n
faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se
ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n
dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru
c armonia i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n
viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor
cu rezultate mediocre.

128
FORAREA

Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre,
obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele
celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de
constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine
asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu
sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de
constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a
subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave

Managementul conflictelor ar trebui s conduc la nelegerea problemelor

care apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor i la dezvoltarea
unui mediu de lucru propice creterii eficienei .
O abordare obinuit a conflictului o reprezint TOCMEALA ( nvoiala ), a da
i a primi, caz n care se formuleaz propuneri i se negociaz. Din aceasta form de
negociere rezult mai ales o situaie win-lose, sau lose-win.
O alternativa la tocmeal, bazat pe profunzimea problemei, este
NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de baz:
separarea problemei de persoan;
concentrarea pe profit i nu pe poziie;
generarea mai multor soluii nainte de a lua o decizie;
rezultate bazate pe obiective standard.

Stpnirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.

Conform lucrarii lui Kurt Lewin Teoria schimbrii(Apud ibidem) exista un

stadiu de stabilizare n care apare situaia conflictual. n urmtoarea etap apar
problemele, se analizeaz alternativele, se definesc obiectivele i se implementeaz planul
de schimbare aprute n urma conflictului ( cheia conflictului ). Etapa urmtoare de re-
stabilizare integreaz schimbarea pe care o aduce conflictul n sistem i o fixeaz.
Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului i ncurajeaz colaborarea, crend
un mediu de lucru pozitiv.
De-a lungul timpului, au fost determinai anumii pai care respectai, ajut la
rezolvarea conflictelor:
1. clarificrea problemei/crizei/conflictului;
2. identificarea scopurilor comune, valorilor, nsuirilor;
3. cautarea permanenta pn la gsirea unei abordari eficiente care s duc la
eficacitate;
4. pstrarea conversaiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei.
5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul.
6. ai grij ca vechile atitudini s nu aib nici un efect asupra eforturilor pe care
le faci pentru rezolvarea problemelor;
7. corelarea limbajului trupului i a limbajului verbal .

129
 Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a
conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate
n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea
eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-
ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe
depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite
pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c
odat ce acest scop a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia. Metoda
este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse
la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc.
O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire ntre pri,
favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz
oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n
demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel
mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti
pentru comunicarea constructiv.
Uneori, diferenele la nivel organizaional al personalitilor printre participanii la
nenelegeri implic necesitatea unei a treia pri. A spune angajailor s-i rezolve singuri
problemele, a crede c un simplu strns de mn poate rezola totul, poate funciona
ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adnci i va deveni mai distructiv. O
abordare mai bun este aceea de a permite ntlnirea angajailor cu o a treia parte, sau un
mediator (care, n anumite cazuri, poate fi un manager sau patronul), i a asista la cum
decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern problemei poate aveam mai multe
anse de reuit dect o persoana direct implicat care poate fi acuzat de subiectivism.
Dac cel implicat este superior ierarhic celorlali, rolul mediatorului devine mai dificil
deoarece superiorul tine s devin foarte direct i i poate asuma rolul de arbitru fornd
prile s ajung mai repede la o soluie.
Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier constructiv,
diferendele nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas
major (este de pild extrem de pasional, ncins, iar comunicarea este blocat),
intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie.
Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii,
controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme
comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru
pri. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenie ar trebui evitat pn cnd prile
reuesc s se descurce i fr ajutor n limite rezonabile de timp i resurse. Pentru a face
fa diverselor situaii cu care sunt confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de abiliti :
stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din prile aflate n
conflict, astfel nct acestea s aib ncredere n tera parte, s comunice liber cu
mediatorul i s reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict;

dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup, proces care
clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut

130
 la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz
implementarea soluiilor convenite;
este deosebit de important pentru teri s aib multe informaii independente despre
chestiunile n jurul crora se centreaz conflictul.

Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli,
legi, obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc perspectiva
cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului.
Practica demonstreaz c exist o regul de aur: interveniile care nu sunt acceptate de
ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea
terului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dumnie,
indiferent de motivaiile sau inteniile terului. Subliniem acest aspect deoarece de multe
ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar surpriza ca prile ntre care exist un conflict s
se coalizeze mpotriva terului (care este perceput acum ca o ameninare).
ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate fi menionat
readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n care se
pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De asemenea, pot fi menionate i
alte avantaje:
crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor
pasionale;
restabilirea sau mbuntirea comunicrii;
concentrarea asupra problemelor importante;
remedierea relaiilor blocate;
restabilirea angajamentelor privind termenele limit;
creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de procesul
de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia.
Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct
schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce
nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme.

Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de negociere i

de soluionare a conflictelor, chiar dac numai temporar. O astfel de intervenie arat c
prile au euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor relaii de
interdependen situaie real mai ales atunci cnd prile apeleaz la arbitraj, ceea ce
nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor rezultate.

Procesul de management al conflictului are succes atunci cnd prile implicate

au ncredere n integritatea mediatorului, imparialitatea i abilitile acestuia. Respectul
pentru mediator este foarte important, determinnd un comportament al prilor care s
reprezinte baza penaru cea mai bun negociere.
Un mediator extern trebuie s pstreze confidenialitatea problemei n discuie.
Excepiile apar atunci cnd este vorba de probleme ilegale. Toate prile trebuie ntiinate
cu privire la aceste excepii. Orice mprtire de informaii reprezentnd excepiile de
confidenialitate poate fi fcut doar asigurndu-ne c minimul de informaii pe care l
dm nu afecteaz niciuna din pri. Angajaii vor fi mai puin tentai s vorbeasc despre

131
 problemele respective n cazul asigurrii confidenialitii. Uneori, conflictele implic
probleme personale. O situaie aparte o reprezint implicarea mediatorului atunci cnd
prile implicate nu pot ajunge la o nelegere. Cercetrile au descoperit c n unele situaii
mediatorul lucreaz cel mai bine atunci cnd i poate schimba rolul; n situaia n care
acesta d gre, poate deveni arbitru. n plus, prile implicate vor ncerca s gseasc
soluia cea mai bun n rezolvarea conflictului. Din pcate, n timp ce unii mediatori sunt
potrivii pentru ambele roluri fr a cdea n patima manipulrii, exist posibilitatea unui
abuz de putere. i mai mult, indivizii pot fi ignorai i poate scdea ncrederea ntr-un
mediator atunci cnd discuiile confideniale se ntorc mpotriva lor mai trziu.
Medierea ajut prile implicate s-i discute problemele, repar rnile trecute i
dezvolt instrumentele necesare pentru a nfrunta nenelegerile eficient. Mediatorii pot
ajuta participanii s aib grij de propria lor persoan, s-i extind orizonturile i chiar i
pot ncurca n procesul de rezolvare a problemelor. Totui mediatorii de succes amintesc
ntotdeauna faptul c provocrile care apar sunt ale celor implicai i nu tind s scurteze
drumul ncercnd s le rezolve n locul celor implicai.
Mediatorii faciliteaz folosindu-se de:
- nelegerea perspectivelor fiecrui participant;
- creterea i evaluarea intereselor participanilor prin rezolvarea problemei prin
intermediul medierii;
- stabilirea unor reguli de baz pentru mbuntirea comunicrii;
- coach-uirea n edin comun;
- echilibrarea puterii ( atunci cnd participanii aparin nivelelor ierarhice diferite
ntr-o companie );
- sporirea capacitatii de interaciune viitoare ntre participani;

Pre-ntlnirea este o ntrevedere separat cu fiecare dintre participani nainte de a fi

pui fa n fa. n timpul ntlnirii, mediatorul va explica problema confidenialitii i felul
n care medierea va decurge, astfel nct cei implicai s nu fie luai prin surprindere.
Mediatorul ar trebui s ofere posibilitatea prilor de a invoca oricnd ntlniri unu la unu.
Controlul pe care l au prile implicate este bine s fie accentuat pe tot parcursul
procesului de mediere. Participanii nu ar trebui s fie de acord cu ceva doar de dragul
acordului. Dac nc exist nevoi nesatisfcute, acestea ar trebui scoase la iveal. Uneori,
cteva schimbri n poteniala soluie pot face diferena ntre un acord care va avea succes i
unul care va eua. n timp ce exist sute de factori care influeneaz rezolvarea cu succes a
unui conflict, pre-ntlnirea reprezint unul dintre pilonii managementului conflictelor(A se
vedea Ion-Ovidiu Panisoara, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala,
Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Dei aceast discuie dintre mediator i cte unul dintre
participani poate fi perceput suspect i poate influena neutralitatea mediatorului, acesta din
urm abordeaz situaia ca o a treia parte care deine puterea maxim i deseori se comport
ca un cvasi-arbitru. Cnd procesul de mediere este neles de la nceput, iar prile implicate
dein controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce n ce mai lipsit de
importan.
Pre-ntlnirea ofer oportunitatea prilor implicate de a fi ascultate i nelese. Unul
dintre motivele pentru care conflictul se confrunt cu att de multe provocri este faptul c
tendina general a oamenilor este s-i exprime neplcerile i prerile fr a-i asculta pe

132
ceilali. Tocmai de aceea aceast pre-ntlnire preia o parte din aceast dorin de
dezvluire a problemelor i nemulumirilor. Cu ct conflictul este mai adnc din punct de
vedere emoional, cu att mai mult este nevoie de asemenea ntlniri.
Cnd prile se simt nelese, bariera emoional dispare i stresul este redus. Aceasta
face oamenii mai ncreztori i mai deschii spre a-i asculta pe ceilali.
Separnd oamenii de conflict, Winslade i Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul c
oamenii sunt teoretic liberi s se exprime ntr-o conversaie, dar atunci cnd devin pri
implicate n discuie, rspunsurile lor sunt influenate de remarcile celorlali. Deseori se simt
prini n ciclul conflictului. Winslade i Monk se ntreb cum indivizii au fost forai de
mprejurrile conflictului sa spun lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau cum conflictul i-
a afectat n mod negativ. Plasnd vina n cadrul conflictului, mediatorul permite prilor s se
distaneze de conflict. Aceast situaie ofer posibilitatea celor implicai de a observa cele
dou posibiliti: fie s continue s agraveze acel conflict, fie s caute ci de rezolvare ale
acestuia. Cei doi autori sugereaz c dac mediatorul ascult activ ceea ce au ceilali de spus,
devenind un exemplu pentru ceilali, pot aprea beneficii neateptate.
n timpul pre-ntlnirii, mediatorul noteaz ct mai multe posibile surse de conflict
de la ambele pri, urmnd ca mai apoi n sesiunea comun, s le introduc pe rnd n
discuie. Cu ct mai multe subiecte cu att mai mare oportunitatea de a discuta despre
problemele importante care puteau fi lsate nediscutate i care puteau provoca noi conflicte.
Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra c prile au czut de
acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n
opoziie, scopul dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea)
este de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a
permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de
interaciune. n general, putem stabili urmtoarele situaii n care este necesar intervenia
unei a treia persoane:
emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;

comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti;

percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive;

comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali, chiar

insulte) care creeaz bariere ntre pri;

nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput;

incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care

acestea nu pot s le reconcilieze;

absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor

dup apariia unui impas.

133
 Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau
consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i are un caracter
preponderent procedural. n cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri n
comparaie cu arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda
controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un
beneficiu important al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va
ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor) sprijin nevoile
negociatorilor care solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze
controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c
eecul folosirii interveniei terilor (cnd este cu adevrat necesar), poate fi la fel de
periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de mediere sau
folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n care un
superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai
obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a
stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar trebui s fie influenabili de una dintre
pri sau de ambele pri i nici prtinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte
clar care este efectul posibil al interveniei asupra prilor n mod specific asupra dorinei
i/sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul c
interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot s aib consecine negative extrem
de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia efectiv, respectiv
creterea dependenei fa de ter.
Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile
formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal;
ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc., n timp ce
interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri conflictuale.
De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd este necesar, iar
prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o soluie.
Conform unei explicaii mai uor de neles, nu ar trebui s lsm intervenia medical
s fac mai mult ru pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar cnd este necesar
pacientului, nu i atunci cnd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru
durerile de cap.
Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri, i organizaii
genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda cea mai
important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile
vieii organizaionale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care s-au dedicat
acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru
succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n via. Dup cum
remarc autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri ( R. Fisher,
W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toii
negociem cte ceva n fiecare zi. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n
ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i
pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile
prin negociere att n afaceri, ct i n familie.
134
 Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip
la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de
cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis
sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o situaie
de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau
solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile
cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s
inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor. negocierea apare cel puin din
dou motive:
1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii,
2) s se rezolve disputa ntre pri.
O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune academicianul
Mircea Malia (Apud Idem) pentru acest proces: negocierile sunt procese competitive
desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce
accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate
n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun.
Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st neaprat n
modul n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales
n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate, foarte
muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i atente i nu pot realiza
adevrata miz a negocierii, nu-i definesc propriile poziii i rmn descoperii n faa
prii adverse.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de
abordare a conflictelor i includ: colaborarea (negocierea integrativ), competiia
(negocierea distributiv), i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii
opuse.
Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale, a negocierii
principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem), care const
n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care
seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct
posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca
rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre
pri.
Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun c negocierea
principial este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete trucuri
sau imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai
timp, pe poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva
celor care ar profita de corectitudinea noastr. n esen, aceast metod se bazeaz pe
principii cum ar fi:
o nu v disputai poziiile;

o nu confundai oamenii cu problema n discuie;

o concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor;

135
 o cutai soluii reciproc avantajoase;

o insistai pentru folosirea de criterii obiective.

De asemenea, abordarea conflictelor poate fi fcut i prin prisma urmtoarelor
principii :
CONCENTREAZ-TE ASUPRA INTERESELOR,
NU ASUPRA POZIIEI IERARHICE!

Viaa pare mai simpl atunci cnd lucrurile sunt vzute n acelai fel de ceilali ca i
noi. n realitate, totui, planificarea capitalului, a bugetului anual i fixarea prioritilor,
tind s duc la concluzia c oamenii, chiar i din organizaii diferite, sunt mulumii cnd
ajung la o concluzie ( consens ).
Pentru muli manageri, obligaiile anuale, precum revizuirea planului anual i
aprobarea bugetelor presupun creterea nivelului de stres i a anxietii. Suntem pregtii
pentru luarea deciziilor, dar procesul nu ne permite, este instabil. Pot aprea dificulti
cnd problemele pe termen scurt, care tind s minimalizeze conflictul, au tendina de a ne
ndeprta de obiectivele principale. Interesele bazate pe tehnici de negociere ne pot ajuta
s ne concentrm asupra procesului i asupra rezultatelor satisfctoare.
Cele mai multe negocieri nseamn repetarea performanelor. De cele mai
multe, avem de-a face cu aceleai bnci, clieni, furnizori, directori, manageri, pentru un
timp ndelungat. Este important s recunoatem i s acordm importana cuvenit
contextului n care au loc negocierile; chiar dac este o relaie n desfurare, importana
nu trebuie diminuat.
Trebuie s gndim pozitiv n procesul de luare a deciziilor i putem
monitoriza comportamentul propriu i pe al celorlali participani n timp ce procesul se
desfoar. Respectnd regulile ce urmeaz, putem reduce conflictul i-l putem
transforma n cooperare ajungnd la cea mai bun soluie pentru noi i pentru ceilali
participani:
1. Separai problema de oameni.
Religia ne nva s urm pcatele, dar nu pe pctoi. Dac vedem mai degrab
problema care trebuie rezolvat dect persoana care are un punct de vedere contrar,
ansele ca problema s fie rezolvat cresc.
2. F diferene ntre interese i poziia ierarhic!
O poveste clasic ilustreaz acest lucru. Este vorba despre dou surori care se certau
pentru o portocal. Fiecare i dorea portocala n ntregime, varianta de a o mpri cu
cealalt ieind din discuie. Unul dintre prini a ntrebat pe fiecare n particular motivul
pentru care i doresc portocala. Una dintre surori a spus c o vrea pentru sucul acesteia,
iar cealalt spunea c vrea s-i foloseasc coaja pentru o prjitur. Fiecare vroia s-i
menin poziia; de ce doreau acest lucru exprim interesul. Soluia era simpl: una din
surori s foloseasc coaja, iar cealalt s foloseasc sucul, interesele amndurora fiind
astfel satisfcute.
Cnd pregteti o negociere, sau dup ce a nceput, nu te ntreba doar ce vor, ci i
de ce vor. Este la fel de important i adesea cel mai dificil s-i pui aceleai ntrebri
136
 i pentru tine nsui, pentru propriile tale interese. Muli negociatori de succes devin i mai
de succes dac se concentreaz s-i neleag mai bine interesele pe msur ce discuiile
avanseaz. Dac nu pornesc la drum numai cu ideile lor i accept i ideile celorlali, ideea
de baz s-ar putea mbunti pn la finalul negocierilor. Eventualele modificri ale
propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal, unii fiind mai ncpnai i
astfel, la rezultatul final se poate ajunge mai greu.

3. inei cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement cea

mai bun alternativ la o negociere )

Dac nu ajungi la o nelegere cu ceilali n cursul unei negocieri, asta nrutete

lucrurile? Atunci cnd vrei s vinzi un Rolls Royce i ai primit o ofert de 43.250 $, tii c
exist alt cumprtor care poate rspunde mai bine intereselor tale. Astfel, unul dintre
cumprtori poate plnui s foloseasc maina pentru nuni i petreceri (nchiriere), n timp
ce alt cumprtor colecioneaz i restaureaz mainile vechi i le pstreaz. Pentru a-i fi
mai uor s-i determini BATNA, este crucial s-i faci o imagine clar asupra intereselor pe
care le urmreti. n via trebuie s tii cnd s ai o atitudine ferm i cnd s fii flexibil.
Dac accepi BATNA, vei ti cnd s ntrerupi o negociere, s-i pui capt dac nu-i
convine. Dar e important s ii cont de tot ceea ce nseamn acest concept, pentru c fiecare
alternativ oferit prin intermediul BATNA asigur un echilibru n dezvoltarea aptitudinilor
de negociere.

4. Tcerea e de AUR

Acest lucru e adevrat din dou puncte de vedere: dac una dintre pri are convingeri
foarte puternice, sau dac abordarea lor este destul de agresiv sau cer foarte mult, pstrarea
tcerii dup dialogul dintre ele poate duce la o stare de nelinite. Este foarte asemntor cu o
tehnic de Karate- jujitsu- i nvingi cu propriile lor arme. Cei mai muli oameni nu se simt
n largul lor atunci cnd se las tcerea n mijlocul unei discuii contradictorii. Cteodat
tcerea nu este acceptat dar din moment ce nu a existat nici o dezaprobare, nu se poate
interpreta ca un atac. S-a ntmplat uneori ca atunci cnd s-a instalat linitea n mijlocul unei
discuii, acest lucru s duc la schimbarea comportamentului i a unor afirmaii,
transformndu-le n acceptabil. Tcerea este un element important al ascultrii active.
Sarcina unui bun negociator este s asculte i s neleag foarte bine ceea ce spun ceilali.
Ascultarea activ presupune s te concentrezi asupra ea ceea ce-i spune cealalt persoan;
nu dai rspunsuri agresive. Ascultarea activ are consecine interesante. Asculttorul i
poate face o imagine clar asupra ideilor celeilalte pri, iar cnd rspunsul celui care ascult
activ demonstreaz c acesta chiar a ascultat ceea ce s-a spus, cealalt parte poate rmne
surprins, exclamnd nu se poate, cineva chiar m-a ascultat. Un alt rezultat al ascultrii
active este c atunci cnd te concentrezi asupra prerilor celuilalt i poate da ocazia s
reflectezi mai bine asupra ntregului proces i a strategiei de urmat. Vznd lucrurile n mod
obiectiv, poi deveni un negociator mult mai bun.

137
 5. Fii adeptul corectitudinii!

Dac toi urmresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile s fie luate n serios
i rezultatul s fie cel ateptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important
asupra rezultatului urmrit. Dac prile care particip la o negociere cad de acord asupra
unor standarde msurabile, prin care nelegerea poate fi msurat, acesta poate fi un motiv
n plus pentru a ajunge la o nelegere. Pentru a fi considerat un succes, o nelegere
trebuie s fie de durat. Prile care sunt nemulumite de nelegerea ncheiat pot regreta
acest lucru i nu fac dect sa duc la final nelegerea fr convingere. Dac sfresc prin
a cuta scuze pentru a iei dintr-o negociere fr rezultatul urmrit de ambele pri,
ctigurile atinse de partea cealalt sunt pe termen scurt i de cele mai multe ori fr
continuitate.
6. Evitai enervarea prilor n acelai timp!

Acesta este nc un pas n a ajuta pe fiecare s rmn atent la ceea ce se discut asupra
procesului, strategiilor, ct i asupra substanialitii negocierii. Dac nu e rndul tu s te
enervezi, acest exerciiu de stpnire de sine poate fi transformat ntr-o posibilitate de a
observa ceea ce se ntmpl atunci cnd eti cu mintea clar. Ridicarea vocii n timpul
unei negocieri nu este o soluie; este o confruntare. n aceste situaii exist posibilitatea s
fii un ctigtor, dar este mai probabil s fii un nvins. n trecut, cnd dou persoane
importante nu ajungeau la o nelegere, angajau cavaleri i porneau n rzboi pentru a
clarifica situaia. Mai trziu au aprut avocaii i procesul de rezolvare a problemei a fost
preluat de legi. Societatea noastr a ajuns la un anumit nivel de civilizaie cnd costurile
provocate de un rzboi sau un proces sunt prea mari. Aplicnd ns regulile negocierii,
vom avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale panic prin modaliti mai bune.

BATE FIERUL CT E CALD

Motivele principale pentru care oamenii sunt concediai n SUA sunt mnia,
nestpnirea emoiilor, iar problema principal a oamenilor este c nu sunt ascultai sau
respectai. Cum n facem pe oameni s se simt ascultai cnd sunt mai dificili, mai greu
de suportat i totui vor s se simt apreciai. Dac singura unealt pe care o ai este un
ciocan, atunci vei trata totul ca pe un cui. Iat cteva metode pe care putem s le folosim
atunci cnd cineva este suprat i st de vorb cu noi. Nimeni nu poate lucra tot timpul,
unii se potrivesc mai bine cu stilul tu de lucru dect alii. Iat cteva sugestii:

Fii calm

Cnd cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendina noastr este fie de a-i
imita comportamentul vorbim mai tare, atitudine ostil, alte reacii ale feei fie, din
contr, de a tcea. Nici una din reacii nu este potrivit! Amndou constituie instincte de
autoaprare, dar n acelai timp de sabotare pentru c exprim: nu-mi place comportarea ta

138
 de aceea i rspund la fel. O alt atitudine ar fi s rmi atent i s-l faci contient pe
cellalt c l-ai auzit, printr-o pauz sau o nclinare a capului, fr s blamezi sau s-i ii
partea. Deci, n loc s te enervezi i tu prin a vorbi sau a te mica nervos, rmi calm i
respir, dar pstreaz contactul vizual cu cealalt persoan(este cel putin inutil sa
imprumutam elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra).
Acest lucru i va da timp s te gndeti la ce vei face, i-i vei demontra celuilalt c l-ai
ascultat. Poi afirma: neleg preocuparea, grija ta! n loc de a spune neleg de ce eti
suprat care are o ncrctur emoional mai mare. Scopul tu este de a dezamorsa
conflictul. ncearc s ii cont de ceea ce respeci la cealalt persoan. Concentreaz-te
mintal, iar ceea ce ai putea sune ar fi: eti prea implicat, sau ceva care ar putea s-l fac
s-i dea seama de comportament al persoanei n cauz. Apoi spune ceva de genul: pot sa-
i spun punctul meu de vedere?, s-i prezint perspectiva mea?. Acest lucru i va
permite s-ti expui punctul de vedere.

Prezumia de nevinovie

Nimnui nu-i place s i se spun c nu are dreptate. Atunci cnd ai motive s crezi
c cellalt te minte sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Las-i s se manifeste i s
pun ntrebri pn cnd simi c pierzi controlul. Spune, de exemplu, ce legtur are
cu.( referindu-te la informaiile n contradictoriu ). Poi s descoperi c te-ai nelat.
Continund s adresezi ntrebri neamenintoare, i vei proteja relaia cu aceast persoan
i pe viitor. Privete partea bun a lucrurilor, mai ales atunci cnd ei par s nu neleag
argumentele tale i cnd tot ceea ce fac las impresia unei atitudini necorespunztoare.
Aceas tendin ne conduce spre o atitudine superioar i ne poate face s ascultm mai
puin. Orict de dificil ar prea, ncearc s-i stpneti impulsurile i s-i ncurajezi s
scoat la iveal partea cea mai bun a lor, lucru care va dezvolta n tine generozitatea i
rbdarea necesare creterii anselor de rezolvare a nenelegerilor.

Determin-i s-i gseasc singuri soluiile

Cnd cineva se pierde n amnunte, nu l ntrerupe, sau contraataca. Cnd au

terminat de vorbit, ntreab: mai vrei s adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situaia
asta, sau cum am putea mbunti situaia ntr-un mod acceptabil care s ne mulumeasc
pe amndoi. Spune-le s propun o soluie la problema ridicat. Dac continu s se
plng, sau s atace, f-i contieni de faptul c ai auzit/ neles ceea ce au avut de spus i
ncearc s aduci conversaia/ discuia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea mbunti
situaia. Nu ncerca s rezolvi tu problema ridicat de cealalt persoan; ar nruti
lucrurile.

Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare

ar putea s duc la creterea anselor de reuit:
definirea precis a subiectului disputei;
139
 ngustarea terenului de disput;
lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate;

aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce
pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri
sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele
alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de
posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere

urmtorii factori:

- seriozitatea conflictului;
- chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu);
- rezultatul considerat adecvat;
- puterea de care beneficiaz managerul;
- preferinele personale;
- atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

n continuare, vor fi prezentate pe scurt modalitile de abordare a conflictelor.

Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale

grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identific cinci
metode de soluionare a conflictelor:
Modaliti Situaii contextuale
Evitare - Problema este neimportant sau alte
probleme mai importante au devenit mai presante

- Nu exist nici o ans de a-i satisface

interesele;

- Declanarea unui conflict este mai

plauzibil dect rezolvarea problemei;

- Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a

avea o perspectiv asupra desfurrii evenimentelor.

- Sunt necesare informaii suplimentare.

- Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier

mai eficient.

- Problemele par a fi eseniale sau

simptomatice.
Colaborare - Gsirea unor soluii integratoare pentru

140
 interese de importan major.

- Cnd obiectivul propriu este de a nva.

- Combinarea opiniilor contradictorii.

- Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n

considerare a mai multor interese i realizarea unui
consens general.
Competiie - Cnd rapiditatea decizional este de o
importan vital.

- n probleme importante, n care trebuie

implementate aciuni nepopulare.

- n problemele vitale pentru firm, cnd

managerii sunt convini c punctul lor de vedere este
corect.

- mpotriva celor care profit de atitudinea

ngduitoare.
Compromis - Obiectivele sunt importante dar riscul
declanrii unui conflict este prea mare.

- Oponenii cu putere egal sunt hotri s

pun n aplicare idei care se exclud reciproc.

- pentru realizarea temporar a unui

echilibru.

- pentru asigurarea unei retrageri

onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu
poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al
satisfacerii propriilor interese.
Acomodare - Cnd se ajunge la concluzia c propriile
raionamente nu sunt corecte.

- Pentru a permite ca o alt variant mai bun

s fie aplicat.

- Pentru a obine credit social n perspectiva

ivirii unor probleme viitoare mai importante.

- Pentru a minimiza pierderile.

- Cnd situaia este scpat de sub control.

141
 - Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele

strategii:

Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea

managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile
manageriale.

Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va

duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea
managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu
devin distructiv.
n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea
soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului:

Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i

prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor
blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie.

Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea

celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s
mpace pe toat lumea.

Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte,
dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere,
uznd exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a

treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a

conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare
interuman.

Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte,
dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere,
uznd exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a

treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a

conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare
142
interuman Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau
poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n
cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista
persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul
Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc.,
cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie;
persuasiune ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;
constrngerea;
cumprarea.

Strategii pe termen lung:

separarea;
medierea;
apelul ;
confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale

de strategii:

Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele

dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.

Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin

explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena
unei a treia pri care intermediaz comunicarea

Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este

investit cu autoritate de decizie.

B ) Soluionarea conflictului

Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de
conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s

143
 ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict
restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare
existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm,
trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin
intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri
nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii
trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul

organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe
orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:
participarea la locul de munc;
participarea n relaiile umane propriu-zise
cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

- s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;
- s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;
- s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire
la anumite subiecte importante;
- nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l
consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor;
- s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute
constructive;
- s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s
prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

n rezolvarea nenelegerilor au contribuit dou principii:

Primul principiu:
ncearc nti s nelegi i apoi s te faci neles a fost introdus de Steven Covey (
Eficienta in sapte trepte, Ed.Leader, Bucuresti,2002). Dac-i ncurajm pe ceilali s ne
explice mai nti punctul lor de vedere, cu siguran vom fi mai ateni cnd va veni rndul
nostru.
De exemplu, fcnd chestionare, la un moment dat am ntlnit o persoan care nu vroia
s-mi rspund la nici o ntrebare pentru c era ocupat cu treburile personale. Vrnd-
nevrnd, a nceput s-mi povesteasc, am stat i am ascultat-o, am vorbit pe temele
respective. La plecare, respectiva doamn mi-a spus c-mi poate rspunde la ntrebri.
Principiul lui Covey funcionase.

144
 Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher i William Ury(Idem,op.cit.):
Drumul spre DA, reprezint faptul c nenelegerile ar trebui s fie concentrate spre
nevoi mai mult dect spre statutul ierarhic. Concentrndu-ne pe poziiile ierarhice tindem s
adncim i mai mult nenelegerile. Cnd ne concentrm asupra nevoilor descoperim c
avem mai multe n comun dect ne-am nchipuit. Ury i Fisher(Ibidem) au sugerat c tindem
s satisfacem att nevoile noastre ct i pe ale celorlali. La sfrit, de multe ori balana
nclin ntr-o parte sau alta ( cazul n care o persoan pierde i alta ctig ) .ns exist ci
de soluionare n urma crora ambele pri vor avea de ctigat. Putem nva cum s
meninem cile comunicrii deschise pentru a rezolva provocrile pe care le avem atunci
cnd lucrurile nu merg aa cum ne dorim. A nva s abordezi nenelegerile cu o atitudine
amiabil i s lupi mpotriva problemelor este poate una dintre cele mai importante caliti
inerpersonale pe care ni le putem dezvolta.

Factorii generatori de stres in organizatii,

teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii

6.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale

Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori,

microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si
cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin
vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din
climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa
cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca
rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor
interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara
public stradaniile pentru calitatea 6 sigma, numai 3,4 defecte la un milion de piese
produse.
Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a
fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a
fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen
organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt
obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii, facand si
rapoarte ale optiunii minoritare atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si
sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un
exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit sa
omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat
si a luat in deradere calitatea produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de
crestere a calitatii. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii
ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul american brainstorming singura
modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces comunicare
sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a n idei

145
diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale
discordiei, managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai
eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau
sanctiune.
Observatorii crediteaza cultul conflictului de la Motorola cu identificarea erorilor,
sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor.
Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia
si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, Comportament organizational, Ed.Economica,
Bucuresti,2004, p.418).
Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la
nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o persoana,
un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea
obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict implica
atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi
cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri
negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea acestuia si
mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o
viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala.
Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele sunt
cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte
interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul comportamental al
fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii) constituie o cauza
permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a
ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste conflicte
materializate in procesul decizional vor refula in conflicte organizationale.De asemenea
exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de
a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al acesteia , si
nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori , prin atitudini si comportamente,
declaratiile materializate in cuvinte.
Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de
cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor
difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana educata din punct de
vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului.
O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile
organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al
acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza
ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare.
Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in
conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta
un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la
apararea domeniului propriu.
Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre
Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul
remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este formarea si
perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi

146
interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii
unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura
Teoria grupurilor primare( apud Mihaela Vlasceanu, Sociologia organizatiilor si
conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta organizatiilor
birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor
primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la controlul definitiv
al organizatiei.
Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa
analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia
dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele culese de Selznick au
demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de grupurile
primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat celule mici, secrete, care
functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul anilor
de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor grupuri au
devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la
concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o arma organizationala s-a
datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea ideologica.
(Idem,p.95).
Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea cu
un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational
(speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza
fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar certitudinea
ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc,
pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si
atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la
buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420)
oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex.,
culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a
dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre
grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din n astfel
de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi
nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere,
sanse, clienti Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala
sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si
nu cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva)
O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la
nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente
de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al
organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile resurselor
umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei
spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara
obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci
cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii
acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor

147
neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta,
va refula intr-un conflict manifest.
Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de
evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu
poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva, precara din
punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de conflicte
intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte
organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor
dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii
cere sa descopere noi informatiiva reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa
este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari cu final deschis este susceptibil de
interpretari foarte diverse.
Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si
diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de situatii
prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera semnificativ in
putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este reciproca, ci
unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de munca
are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din
urma poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi
se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata
creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat
conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se
constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane (oferindu-le
sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de prevenire si
/sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care se tem sa
delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul autohton,
responsabilitatea) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe
pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere.
Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior
depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al
oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident suficient de bine
educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a refula.Ce se
intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic inferior ,
insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic
superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt
prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie isi
face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu,
Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall
prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si
atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati, organizatia
prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa ca si
incompetenta.
Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice
competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei personale.Fenomenul
se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane supracalificate carora

148
le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si competente profesionale.
Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic, generatoare de frustrari, care vor
perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului auxiliar din institutiile de invatamant
, supracalificate la nivelul studiilor universitare si postuniversitare pentru fisa postului
ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de selectie si de recrutare a resurselor umane ar
trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane
supracalificarea.
In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi
se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte
deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca o
necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public. Prin cultura
organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata
unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care stabillesc sistemul
obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar
trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta).
Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important,
putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea
unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi probleme de
identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa
recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita.Cand
doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie , ciocnirea dintre
concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform lui Gary
Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de
stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica
centrata pe eficientizarea costurilor , ajung uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt
foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor, indiferent de costuri.
Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la
Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii, cu
culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. In primii ani , Apple a recrutat
puternic de la Hewlett Packard, National Semiconductor si Intel , iar diferenta de stiluri si
obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total intre durii de la
semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere, calculatoare si
instrumente de masuraUnii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si
erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi dintre cei de la
National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de
la Hewlett-Packard ,ca la niste mimoze afectate.(a se vedea Moritz M., The little
kingdom: the private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247).
O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se
dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta organizationala.Cand
indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor
obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care
neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand
interdependenta, ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin
reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea
necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele.

149
Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente
acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente
creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de
putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare.

6.2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational

Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se adapteze la mediul

ambiental, ceea ce cere schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin conflict.Aceasta ar
fi principala pledoarie in favoarea conflictelor functionale.Multe cazuri de conflicte
organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane
implicate.Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a
induce stres. Fiecare personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de stres
devin reali si induc de fapt stresul. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta umana sa-si asume
mai multa responsabilitate cu privire la generareafactorului stres. De obicei el este
interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru procesul
managerial.
Din acest punct de vedere ar trebui enuntate si teoriile recunoscute in leadership-ul
actual conform carora cele mai eficace resurse umane sunt acelea care reusesc sa
depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate , dovedindu-si eficacitatea tocmai raportat
la aceste evnimente.Conform lui Gary Johns(Apud McGrath,J.E.,A conceptual
formulation for research on stress in J.E. MC Grath -Ed., Social and psychological
factors in stress, New York:Holt, Reinhart, Winston) stresul este o reactie psihologica la
solicitarile inerente ale factorilor de stres care au potentialul de a face o persoana sa se
simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata acestor
solicitari.Stresul nu este instrinsec rau.Doar starile de anxietate si de tensiune superioare
capacitatii de gestionare devin negative, celelalte forme pozitivand chiar demersul catre
reusita.

6.3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial

Supraincarcarea rolului, reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa fie

duse la bun sfarsit intr-un termen prea scurt. Altfel spus, preocuparea aparatului
managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate.Natura muncii de management, o
activitate cu final deschis, este responsabila in mare parte pentru incarcarea timpului activ
de munca. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg, H(1973),The natural of managerial
work,New York:Harper&Row) Ray Brant, vicepresedinte pentru resurse umane la
National semiconductor a contactat o boala rara a sangelui , care trebuia tratata cu o
medicatie intravenoasa 24 de ore pe zi. Boala cerea spitalizare , dar Brant a refuzat datorita
supraincarcarii la serviciu.Acest director isi purta cu el flaconul cu medicament si o pompa
in timpul intalnirilor de lucru si si-a amenajat masina astfel incat flaconul sa-I poata fi
pompat cat timp se afla la volan.Daca as fi intors spatele serviciului sase saptamani , as fi
fost lasat mult in afara evenimentelor a declarat el.Exemplul se poate constitui intr-un
veritabil studiu de caz pentru organizatiile autohtone in vederea reorganizarii sistemului
educational organizational in sensul asumarii a infinit de multe obligatii si al investitiei in

150
munca intotdeauna net superioara sumei cu care suntem recompensati.Solutia in vederea
controlului si al gestionarii factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o
constituie delegarea de putere(puternic motivatoare si pentru eficientizarea relatiilor sef
ierarhic- subordonat).
Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie responsabilitatea
deosebit de mare a anumitor functii manageriale. Un manager care trebuie sa
depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia va avea de infruntat factorii stres si
anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze imaginea depopulara in fata resurseleor
umane care raman in organizatie. Legat de problema fluctuatiilor de personal se ridica
urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru resursele umane
care raman? Raspunsul categoric ridica probleme de obiectivitatea enuntarii. Sunt in
situatiile in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor atinge maximum de
eficacitate atunci cand acestea functioneaza sub presiunea psihologica a pierederii locului
de munca si a acordarii de catre manageri a celei de-a doua sanse numai in situatii
exceptionale.
Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu
este foarte bine argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un
caracter reactiv. Stresul intervine si in managerierea conflictelor, domeniu in care
managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in lidership care recomanda
generarea si stapanirea de sitautii conflictuale, tocmai pentru a arata exsitenta unui
conducator al organizatiei in demersul spre performanta).Situatii conflictuale generatoare
de stres apar in raporturile sef ierarhic-subordonat cat si in negocierea si medierea
conflcitelo de munca.

6.4 Factorii de stres la nivel operational

Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate intotdeauna genratoare

de conflicte intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de cconflicte interpersonale
si de grup. Conform Teoriei ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow, nevoile au o
structura piramidala, cele mai frecvente, in sensul resimtirii si al manifestarii sunt nevoile
fiziologice. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice nevoile de hrana si de
imbracaminte.Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana va fi dezvoltat (asa
cum vom vedea in capitolul final al lucrarii dedicat problematicii motivatiei in munca ca
si factor generator de conflicte) intr-unul de trei nevoi-conform unui alt autor american,
Alderfer. Spre deosebire de Maslow, Alderfer specifica conditiile de munca ca fiind unul
dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor existentiale. In mod inoportun
anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca fiind necesara si suficienta
pentru satisfacerea necesitatilor fiziologice ale resurselor umane. Fenomenul nu este real,
conditiile de munca impropii genereaza stres , demotivatie si chiar stari conflictuale, chiar
daca recompensele pecuniare sunt mari.

151
6.5 Schimbarile organizationale , factori generatori de stres?

Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform carora schimbarile
organizationale creeaza in general conflicte functionale. Exista si curente in psihologia
organizationala care afirma ca aceste concepte constituie mitizari, si ca realitatea este
una mult mai dura.Conform lui Patrick Legeron, (a se vedea Cum sa te aperi de stres,
Ed.Trei, 2003,pp.32-56) schimbarile perpetue in organizatiile mileniului trei sunt factori
in permanenta generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica pentru resursele umane
incapacitati de gestionare, chiar stari conflictuale. Este vorba despre conflictele
intrapersonale care genereaza conflicte de grup. In intreprinderi, dinamica schimbarii
intervine in general la nivel macroscopic : este vorba initial despre falsul fuziunilor, al
restructurarilor organizationale. Mobilitatea profesionala s-a accentuat in mileniul trei,
capatand dimensiuni extraordinare.Acest fenomen atinge in special personalul de
conducere , care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi fisa a postului. O
ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron, op.cit. ,apud .Ancheta Asociatia
pentru utilizarea personalului de conducere(APEC), iunie 2001, p.33) indica faptul ca
aproximativ o persoana de conducere din trei a unoscut o forma de mobilitate , de altfel
chiar in cadrul aceleiasi intreprinderi. Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de
personal) , desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale organizationale, este
in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000).
Este derularea carierei profesionale un factor generator de conflicte intarpersonale
care vor refula in conflicte interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Patrick
Legeron(ibidem, apud Nicole Rascle Facteurs psychosociaux du stress professionnel et
de lepuisement professionnel si M. Bruchon-Scweitzer si B. Quintard , Personnalites et
maladies, Paris, Dunod,2001) este categoric afirmativ. Orice cariera profesionala este
jalonata de etape, fiecare putand genera un stres specific si diferite raporturi conflictuale.
Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale
resurselor umane , si realitatea mediului profesional, care de cele mai multe ori se
dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau insatisfactii.
Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de vedere
profesional creendu-se sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza frustrari. In aceasta
perioada conflictele intrapersonale si cele interpersonale se amplifica, putand aparea
conflicte intre viata profesionala si cea familiala
Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale pentru ca se
produce o conservare a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile tehnologii.
Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si refulari ale acestora. Sfarsitul carierei
este cu atat mai generator de conflicte organizatioanle intrucat institutia va pretui calitatile
resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala. Acestea intra insa in
contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul schimbarilor. Este o
alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de incompetenta , conform
Principiului lui Peter Hall enuntat anterior. Sistemul se schimba continuu, ceea ce este
extrem de destabilizator.Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta neaparat o veste
proasta. Este doar o problema de echilibru.Dar, neavand incotro, trebuie sa constatam ca
nimeni nu mai poate spune, asemenea parintilor nostri Ceea ce fac astazi este exact
acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face maine.Schimbarea afecteaza si

152
individul , intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o proximitate a vietii sale cotidiene
mult mai mari.Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza realizarea muncii: o
modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a facturilor, imbogatirea
sistemului informational.
Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care se schimba
in permanenta. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel
mediul incat acesta sa fie stabil. Or , schimbarile se intensifica, chiar si in afara cercului
profesional:schimbari ale statutului familial, mutari,indivizii care trebuie sa genereze
mereu schimbari.
Imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres deosebit de important, mai ales in
cadrul directorilor: sa nu fii capabil sa anticipezi, sa nu ai nici o previziune constituie
situatii foarte incomfortabile, de multe ori conflictuale. Nu va pot spune ce se va intampla
peste sase luni , nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni. Consecinta
imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de programare,
sursa enorma de stres. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea creeaza multa
incertitudine in ceea ce priveste performantele :stiam sa fac lucrul astfel, voi sti sa-l fac
in acest mod diferit?. In cadrul schimbarii exista tot ceea ce tine de ordinul noutatii :
invatarea unor moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca nu le avem. Problemele
consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron, idem, .53).
Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare, fuziune, instalarea unor noi
proceduri. Facand parte din personalul de conducere, trebuie sa fac fata unor elemente care
ies din modul meu obisnuit de gandire, deoarece este vorba despre ceva nou, dar mai ales
deoarece sunt constient de dificultatile mele de a manui anumite instrumente procedurale.
Pe scurt, ma simt putin pierdut si uneori, chiar ma indoiesc de competenta mea , de
calificarile mele pentru acest post. Si in acelasi timp nu-mi pot permite sa recunosc ca ma
simt depasit.
Prin urmare, schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza: ea arata o
imagine devalorizata si ii zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile neglijeaza
mult prea mult acest gen de criza interioara care va genera conflicte interpersonale.
Dincolo de impactul intrapersonal, stresul actioneaza si intr-un mod colectiv asupra
organizatiilor. Acesti factori umani au mai multa importanta decat ne imaginam .
Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar fi :
1. Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este
previzibila .Daca suntem anuntati cu o perioada de timp data inainte ca vom
schimba postul, schimbarea este cu mult mai facil de acceptat. Daca acest
lucru ni se impune in mod neanuntat , cu siguranta stresul va fi cu mult mai
mare.
2. O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres : daca
simtiti ca nu aveti nici o marja de manevra , oricand va sunt impuse anumite
lucruri, in afara obligatiilor, nivelul de stres creste.
3. O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai
generatoare de conflicte (daca nu sunteti de acord cu aceasta schimbare,
sunteti supus unui stres suplimentar).
Problema concedierilor/reducerilor de personal este , asa cum am stabilit anterior ,
uneori un factor de motivatie pentru resursele umane care raman in organizatie, alteori un

153
factor de stres. Nimeni nu indrazneste sa vorbeasca despre degresare, toti prefera sa
vorbeasca despre reducerile de personal(down sizing la anglo-saxoni). In ultimii ani,in
toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive. Consecintele nu sunt doar
sociale(generarea unor stari conflictuale organizatioanle si in afara acestora), ci chiar
medicale.Un studiu (Patrick Legeron,op.cit.,p.54) interesant a fost intreprins asupra a 981
de salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei, tara care a cunoscut o importanta criza
economica, cu un procent de somaj ajungand de la 3,4 % in 1990 la 18,9% in 1993.
Cercetatorii au comparat trei perioade : 1991, chiar inainte de reducerea de personal, 1993,
anul cel mai greu, si chiar 1995, cand situatia a inceput sa se redreseze. Rezultatele sunt
edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre reducerile de personal si pensionarile
medicale . Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai mare /chiar de trei ori cand
reducerile de personal au fost masive.Riscul anumitor boli, in special musculare, a crescut
de zece ori. Daca se tine cont strict de punctul de vedere al rentabilitatii , costul financiar
al acestui absenteism si al acestor imbolnaviri nu a redus decat cu 8-13% economiile
realizate datorita concedierilor. Evident ca factorii de decizie nu au nici un motiv sa
renunte la aceste concedieri , asumandu-si riscurilor situatiilor stresante sau conflictuale pe
care le genereaza.

6.6 Sentimente iluzorii generate de procesul de schimbare organizationala

Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui numar de

mecansimee foarte simple. Totusi, in legatura ce cele mai multe dintre ele avem o viziune
eronata, iluzorie, asa cum am numit-o aici, atat cei care privim din exterior , sibiectiv,
comportamentul organizational, cat si persoanele care conduc acest comportament-
managerii.
O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict nu poate
constitui aceasta afirmatie decat un mit al procesului de schimbare. Orice schimbare
necesita o adaptare, fiind imposibil sa se efectueze o schimbare fara a se suporta un stres.
Ceea ce este de luat in considerare , este de a efectua schimbari, generand sresul indus. O
schimbare, are in mod inevitabil un impact, daca nu conflictual, cel putin socant asupra
individului.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie, este asa cum aratat
anterior, o sursa de stres si de conflicte intrapersonale, ce vor genera conflicte
interpersonale.
Schimbarea se poate efectua instantaneu este o alta precizare mitologica,
intalnita in comportamentul organizational. Ne imaginam, ca intr-o perioada limitata, orice
resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze unei schimbari. Intre momentul in care
are loc schimbarea, si cel in care aceasta este asimilata, digerata, exista etape importante
pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le gestionam. Fiinta umana nu actioneaza
informatizat, fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu unul nou; nu dispune nici
de un buton on-off care sa permita modificarea unui indiivid si trecerea lui magica dintr-o
stare in alta intr-o clipita. Ignorarea acestui principiu fundamental al dimensiunii
psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. Iata cum explica Patrick
Legeron(Ibidem,p.38) conflictele sef-ierarhic-subordonat in comunicarea
organizationala.In cadrul intreprinderii noastre , functiile si responsabilitatile mele au fost
redefinite. Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au incredintat altele. Trebuia sa devin

154
operational de pe azi pe maine , dar mi-au trebuit mai multe saptamani pentru a ma adapta.
Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine aceasta perioada de ezitare.

Doar marile schimbari suscita conflicte majore un alt mit al schimbarii care
ignora faptul ca problemele , chiar conflictele organizationale pot fi generate in momentul
unor schimbari minore, cum ar fi mutarea intr-un sediu nou al organizatiei. Schimbarea
este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor pentru o intreprindere,
poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. In serviciul meu s-au petrecut destule
schimbari in ultimii ani. Initial a trebuit sa ne mutam , deoarece sediile devenisera prea
mici. Apoi, acum doi ani , intreprinderea a fost preluata de un mare concern international .
Pentru mine, toate aceste schimbari nu au constituit o problema majora. In schimb, tocmai
ne-am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu aceeasi colegi. Acest lucru
reprezinta pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat.
Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. In timpul unei
restructurari sau al unei fuziuni care nu antreneaza planul social , ei sunt mirati de faptul
ca unele persoane pot fi nemultumite sau au dificultati de adaptare. Resursele umane care,
de zece, douazeci sau treizeci de ani au capatat anumite obiceiuri de functionare, anumite
modalitati de a proceda si care sunt confruntati cu o schimbare , chiar fara amenintarea de
concediere, nu pot scapa de stres, de conflictele intrapersonale si de cele interpersonale.
Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare -
dificultatea de adaptare este interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta consideratie,
de asemenea nerealista cu privire la schimbarile organizationale.S-a descoperit insa, in
mod paradoxal, ca cei care au investit cel mai mult in intreprindere, au resimtit cele mai
mari dificultati la schimbare. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei mai putin
performanti le vor pune probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi, fragili. Ideea
conform careia conducerea nu este procupata de problema stresului , ca aceasta este pentru
micii salariati si deci pentru cei slabi, este nu numai falsa , ci si periculoasa . acest
personal de conducere va fi in mod inevitabil expus stresului si ii va resimti efectele
negative. In acelasi timp se vor dezvolta conflictele intrapersonale, personalul riscand sa
dezvolte un sentiment de culpabilitate , ca si cum sentimentul de a avea dificultati de
adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune, dovada ca nu sunt superiori
colaboratorilor lor. La primul mit, potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara durere,
se aduga un altul, la fel de daunator:Oamenii cei mai putin competenti , cei care nu fac
corp comun cu organizatia, sunt cei ce pun intotdeauna probleme.
Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat- atunci cand introduc
o schimbare, organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va fi de-acum viitorul.
Ne-am modificat de curand strategia comerciala. Nu mi-a fost deloc usor sa invat noile
tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Dra cel mai greu mi-a fost sa ma aud spunand ca ceea
ce faceam inainte nu era grozav. Am avut sentimentul ca nu aveam dreptul sa privim
inapoi ca ne pierdeam istoria. Si ca in plus , nu aveam de ce sa fim mandri. S-au generat
multe stari conflictuale cu noi insine si cu ceilalti.(Patrick Legeron, op.cit.,p.43).Memoria
(colectiva sau individuala) prezinta o importanta majora pentru oameni. In viata personala,
avem cu totii experienta unor schimbari reusite , din care nu lipsesc regretele, fie ele
sentimentale sau de alta natura. Acceptarea trecutului, fara a-l renega , este adesea mai
eficienta decat refularea pentru a ne permite sa progresam.

155
 In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile
pozitive(cum ar fi promovarile in functie) cat si schimbarile negative(fluctuatiile de
personal). Oricat de ciudat ar putea parea, o promovare poate sa fie o sursa de conflicte
intrapersonale, interpersonale si chiar organizationale. La prima vedere, multi nu vad in
acest eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si financiar, garantia unei
recunoasteri supreme.Totusi , aceasta schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care o
controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se indoiasca de competentele
sale. Pe de alta parte aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai multe persoane
si sa se afle sub privirea altora. Prin urmare expunerea la stres si la conflictele
interpersonale este mult mai mare.
De asemenea la incheierea unui plan de concediere , poate aparea , la cei care au fost
crutati, un proces pe care psihologii il numesc stresul supravietuitorului , care este
perfect analog celui produs la persoanele care au scapat dintr-o catastrofa naturala sau de
la o luare de ostatici. A priori, cei care au scapat de acest plan social au totul pentru a se
bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . totusi, deseori, ei isi dau seama
retroactiv de la ce au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de riscurile care
exista : abia dupa ce cade cutitul ghilotinei, el isi spune :Si eu as fi pututAtunci apare
anxietatea, atunci se dezvolta stresul.
Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de culpabilitate :Cutare a fost
concediat, dar nu o merita. Eu insumi , poate, as fi putut fi, mai mult decat el,
concediat.Sa adaugam, in sfarsit, durerea si regretele aduse de pierderea unui coleg si/sau
prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate fi, in ciuda aparentelor, dificil
de trait.

6.7 Tehnostresul si conflictele organizationale

Calculatoarele , Internetul, posta electronica au fost concepute si puse in practica

pentru a ne facilita munca.
Aceste noi mijloace de comunicare , impreuna cu tehnologia lor, care evolueaza
neincetat, cer utilizatorilor lor o permanenta adaptare. Si, exact ca virusurile care intra
insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor noastre, tehnostresul poate ataca
fiinta umana si poate genera stari conflictuale. Noua tehnologie, cea care invadeaza
progresiv toate sectoarele activitatii umane , poate face realmente indivizii sa sufere.
Exista in organizatii tehnofilii(acele resurse umane pasionate de informatica si de
beneficiile mileniului trei ) si tehnofobii(acele resurse umane care au instinctiv o
reticenta, o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ).
La toti, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de urgenta, un mod de
comunicare indreptat spre aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri , toate
acestea altereaza functionarea psihica si pot genera nervozitate, tensiune, anxietate ,
insomnie si chiar stari conflictuale. Ne punem totusi intrebari legate, in mod legitim, de
efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe acesta cale o

156
provocare pentru a le atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata
mediului celor care le utilizeaza.

6.8 Motivatia in munca in organizatiile autohtone,

cauza generatoare de conflicte

Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al

recompensei si unul al pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au
tendinta de a se dezvolta. Invers, comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se
diminueze. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al psihologiei au permis stabilirea
bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea in creier a unor structuri
nervoase in jurul hipotalamusului, denumita centrul placerii.Conform lui Patrick
Legeron(idem,op.cit.,p56, apud Routtenberg,A,The reward system of the brain,
Scientific American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste
foarte bine ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o faca
cu regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc o intarire. Aceasta intarire poate
lua aspectul unei recompense materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie obtinuta si
prin stimularea centrului electric al placerii sobolanului.Tot la animale se poate obtine si o
diminuare, sau chiar suprimare a anumitor comportamente prin utilizarea unor proceduri
de pedeapsa :sobolanul primeste un soc electric de fiecare data cand se deplaseaza de
partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea directie.
Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens
emotiile, cum ar fi placerea (cu recompensa) si frica, agresivitatea, starile conflictuale(cu
pedeapsa ) si determina motivatia. In domeniul muncii se constata o crestere foarte mare a
consecintelor neplacute, a ceea ce in general putem numi frustrari. Frustrari care sunt din
ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie surse permanente de
conflicte organizationale.
Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic, deoarece,
daca sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu bucatele de carne, fiinta
umana are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie, in egala masura, de
recunostinta, atentie si/sau afectiune. Cele doua aspecte material si psihologic- sunt
esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional.
Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public
sunt precare , nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional , ci sunt
generatoare de conflicte.
Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea
care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a
se vedea Johns, Gary,op.cit.,p.152). Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul
de munca exterior sarcinii, si este aproape invariabil aplicata de catre sistemul managerial.

157
Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile
materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite
cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte,
pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul ca
nevoile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de
consum, ideologia de a avea si nu aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai
este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel mai recent program de
calculator.Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer din ce in ce
mai multte calificari, sa invatam informatica, englezaDar salaariul nu se schimba. Ar
trebui ca relatiile sa fie altele, de tipul imi dau, imi dai.Recunostinta afectiva este un
aspect, insa incomparabil cu aspectul economic( a se vedea Patrick Legeron,
op.cit.,p.58). Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in
raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea
performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru mangementul
public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia egalitara, egalitarista,
realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de conditiile de
vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.
Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal, insa si
evaluarea invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale- dupa ce li
s-a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult, asistam in prezent la aparitia
unei noi tendinte, initiata de management, tocmai cu scopul de a gestiona
conflictele.Astazi, individului I se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca
el sa-si iubeasca munca, sa obtina placere si sa I se dedice trup si suflet.
Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si al
stresului, putand genera conflicte intrapersonale si chiar organizationale.Caci, ceea ce
vi se cere acum este sa aratati ca munca Dumneavoastra este locul in care investiti
masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati dovezi deiubire. Dar
ce inseamna a iubi munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a sacrifica totul . Aceasta
cerere emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii. Micile
anunturi de angajare folosesc din ce in ce mai mult registrul afectiv: Dati un sens vietii
Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre, O sa va placa sa lucrati cu noi. Ceea
ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contribuie la
eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale, aceasta
tinand oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la nivel organizational
de la ei este sa dea un pic din sufletul lor, sau cel putin din emotiile lor.
Propriu zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul
organizational nu este un lucru rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde deriscurile de
deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Conflictele intrapersonale in organizatii
intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva. Exista manageri care chestionati
fiind Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ? raspund Munca. Evident ca
aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate , in masura in care
creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care
resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament, sunt motivate egalitar,
egalitarist, in raport cucelelalte(fenomen resimtit astazi in managementul public
autohton).

158
 Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de munca).
Notiunea a aparut in Statele Unite in urma cu douazeci de ani , cu ocazia unor anchete
publicate in Wall Street Journal din New York .Conform cu Patrick Legeron aceasta
ancheta, realizata asupra a teri sute de directori ai celor mai mari intreprinderi
americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de
ore pe saptamana , ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu (intre sase si zece
pe luna ) si ca, din punctul lor de vedere , viata profesionala si cariera contau mai mult
decat viata familiala sau sanatatea.(Ibidem).
Acesti cramponati de slujba nu reprezinta o specie proprie seferelor inalte ale
organizatiei , chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In Statele
Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia activa.
Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai multe
ori exceleaza) , ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci
cand nu lucreaza in week-end-uri sau vacante se simt rau, nesatisafcuti, sunt implicati
in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale , si in consecinta, se implica si mai
mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si relationale, aceste
resurse umane isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand organizatia
traverseaza o criza , au de cele mai multe ori foarte putine resurse personale pentr a-I
face fata si, literalmente ,se prabusesc.
Evident ca workaholic-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile
autohtone decat in cele americane. Daca pentru managementul american dilatarea zilei
de munca , pentru a crea imaginea eficacitatii este o problema , pentru managementul
autohton problema fundamentala o constituie inca comprimarea zilei de munca. De
ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari conflictuale)?
Datorita lipsei de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul public.
Nesatisfacerea nevoilor fundamentale, fiziologice(cu atat mai mult intr-o societate de
.consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de conflicte
organizationale. Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta teorie cu privire la
motivatiile in munca si anume Toeria ERD a lui Alderfer , o teorie a motivatiei bazata
pe nevoi si constituita din trei niveluri ierarhice : nevoile de existenta, nevoile de relatii
si nevoile de dezvoltare. Cele mai pregnante sunt nevoile existentiale. Insatisfacerea lor
prin motivatii materiale suficiente va genera in permanenta stari conflictuale pentru
resursele umane organizationale si insatisfacerea nevoilor de relationale si a celor de
dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi gestionate si prin evaluarea obiectiva
a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa fie satisfacute,
tinandu-se cont de structura acestora pe care psihologii o recunosc a fi ierarhizata.

BIBLIOGRAFIE
SELECTIVA

159
 Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize, Abordarea
psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998.
Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York,
SUA, Atheneum, 1985.
Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis
Response. Praeger, New York,1991.
Ceauu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucureti, 1993
Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafarul,2003.
Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si
Tehnica, Bucuresti, 1996.
Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002.
Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999.
Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca,
1995.
Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997.
Hall Richard, Organizations. Structures, Processes and Outcomes ,Prentice-Hall
International.Inc.,1996)
Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom,
Iasi, 1999.
Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983.
Johns Gary, Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti,2002.
Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001.
Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard
U.P., 1972.
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,
2001.
McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia
Publishing Ltd., Ottawa, 1996.
Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management,
Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998.
Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala,
Ed.Polirom,2003.
Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996.
Paa Florin, Managementul strategic, n Tribuna economica, numrul 12/1997.
Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995.
Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco,
California, Jossey-Boss, 1992.
Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving
Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987.
Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura Luceafarul, 2003.
Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed.
Polimark, Bucuresti,1996.
Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995.

160
 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,
Applications, Prentice Hall,Inc.1998.
Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica, Bucuresti,2001.
Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational,Ed.Polirom, 2003.
Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia,
Bucuresti,1993.
Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and
Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992.

161