De cate ori ti s-a intamplat sa auzi sau chiar sa fii implicat intr-un proiect care a esuat

ingrozitor ? Poate nu a fost un proiect suficient de reusit. Dar te-ai straduit vreodata sa
gasesti cauzele care au determinat esecul ?

Daca da, atunci cu siguranta ai considerat ca solutia ar fi fost sa fi acorzat o mai mare
importanta planificarilor. Majoritatea proiectelor au un termen final, care se pare ca
devine din ce in ce mai scurt.

Stabilirea unui termen final apropiat creeaza presiuni asupra Managerului de Proiect, iar
inceperea proiectului va avea loc cat mai repede. Totusi, inainte ca proiectul sa fie
inceput, trebuie sa se stabileasca planurile de lucru care ajuta la intelegerea corecta a
atributiilor. Timpul alocat planificarilor nu poate fi considerat inutil sau pierdut. Este o
perioada de timp in care Managerului de Proiect se asigura ca echipa si clientii au inteles
rostul proiectului, costurile, data finalizarii, felul in care va fi efectuata activitatea si de
catre cine.

Beneficiile planificarilor vor putea fi remarcate si constatate abia la finalizarea unui

proiect dificil. Totusi, e bine ca si beneficiile sa fie cunoscute dinainte. La un nivel inalt,
beneficiile pot fi:

Intelegerea si acceptarea obiectivelor, finalizarii, scopului, riscurilor, costurilor si a

modului de abordare a proiectului. (Conform Definitiei Proiectului)

Determinarea validitatii cazului afacerii originale. De exemplu, un proiect care

necesita 10 mii de ore de activitatea poate fi considerat adecvat, pe cand planificarea lui
pentru 20 mii de ore va deveni nepotrivita.

Asigura-te ca resursele de care vei avea nevoie vor fi disponibile la momentul potrivit.

Stabilirea unui standard inalt, in functie de care sa fie stabilit progresul.

Stabilirea din timp impreuna cu clientul a proceselor folosite in executarea proiectului.

Conform celor afirmate pana acum, reiese ca pentru proiectele mici e nevoie de mai putin
timp alocat planificarilor, iar proiectele mari necesita un ciclu de planificari mai
indelungat. Pentru a putea planifica proiectul, trebuie analizate detaliie care necesita
intelegere si documentare. Timpul alocat definirii muncii depinde de timpul necesar
identificarii informatiilor si de timpul necesar pentru obtinerea acordului clientului cu
privire la scop, termen final si costuri. Exact acesta este motivul pentru care acest tip de
activitatea se efectueaza cu mult inaintea inceperii proiectului. Gandeste-te cate probleme
ar putea aparea in momentul in care nu a-i putea ajunge la o intelegere cu clientul in
legatura cu scopul si costurile proiectului, in cazul in care acesta ar fi deja inceput.

Exista numerosi factori care trebuie stabiliti inainte de inceperea proiectului. In cazul
proiectelor mici, multe dintre aceste conditii apar implicit sau informal. Totusi, cu cat este
mai mare proiectul, cu atat devine mai important ca criteriile sa fie stabilite formal si
explicit.

Acceptarea planului In mod normal, se presupune ca acceptarea implicita are loc la

inceput. Totusi, daca proiectul nu a avut un plan de afaceri stabilit si daca acesta nu a
trecut printr-un proces de prioritizare, inseamna ca acceptarea explicita trebuie sa fie
identificata pentru a incepe planificarea proiectului.

Definirea proiectului Detaliile despre acest proces apar in Definitia proiectului, unde
sunt specificate obiectivele, scopurile, ipotezele, furnizarea, bugetul si multe altele. (In
cazul proiectelor mici sau mijlocii, acestea ar putea fi gasite in Definitia abreviata a
proiectului sau Cererea de servicii).

Aceeptarea afacerii pentru a incepe proiectul Declara prin semnatura, se specifica in

Definitia proiectului. Sponsorul trebuie sa semneze actele in care se specifica ca e de
acord.

Planul de activitatea pentru proiect Planul trebuie pregatit si folosit pentru a asigura
administrarea eficienta a efortului. Trebuie sa includa puncte de control pentru ca
proiectul sa poata fi evaluat si pentru a afla daca tehnica abordata e cea mai eficienta.

Procedurile managementului proiectului Trebuie sa se refere la modul in care vor fi

abordate problemele, comunicarea, riscurile, calitatea, scopul. Se utilizeaza mai mult la
proiectele mari si devin din ce in ce mai putin importante, pe masura ce proiectele scad in
marime.

Echipa Pentru a putea duce la bun sfarsit proiectul, vei avea nevoie de o echipa
potrivita. Se intampla ca unele proiecte valide, aprobate sa fie amanate din cauza
indisponibilitatii unor membri competenti.

Agitatie, nervi, ore suplimentare, dureri de cap, haos pur si simplu. Asta se ntmpla doar
daca n compania din care faceti parte nu se lucreaza dupa niste principii clare de project
management, adica un singur om, respectiv un project manager, sa se ocupe de
administrarea unui proiect de la momentul initierii lui si pna la cel al finalizarii acestuia.

De cele mai multe ori, directorul general al unei firme este cel care coordoneaza totul si
nu are ncredere sa lase pe mna oamenilor pe care i-a angajat un anumit proiect. Cere
rapoarte peste rapoarte, creeaza stres n cadrul echipei, astfel se pierd timp si multi bani.
n final, dupa ce tot praful creat de acest haos se ridica, ramne un client nemultumit.

Sefi de proiect au existat ntotdeauna, dar ceea ce diferentiaza vechiul sistem de

gestionare a unui proiect, de project managementul care se face n zilele noastre sunt
cursurile de marketing, de leadership, de vnzari sau de comunicare. Directorul general
de azi primeste lunar niste rapoarte, gestionarea unui proiect fiind n responsabilitatea
totala a project managerului.
Cristian Herghelegiu este MBS Partner Account Manager n cadrul Microsoft Romnia,
avnd certificarea de inginer de sistem Microsoft. A trecut de la proiectarea asistata la
solutiile de infrastructura Microsoft, apoi la conducerea departamentului de dezvoltare de
software, unde a coordonat o serie de proiecte, n calitate de project manager. De acolo a
retinut ideea conform careia un project manager n domeniul tehnologiei informatiei
trebuie sa treaca prin toate etapele profesionale, sa stie sa faca si ceea ce fac oamenii din
echipa sa. "Un project manager lucreaza foarte mult pe partea de account management,
practic mentine satisfactia clientului. Am lucrat pentru clienti foarte rigurosi, de la care
preluam documentatia fixa, cu cereri clare si fara echivoc.

Eu organizam activitatea, stabileam termenii de predare etc. Project management

nseamna foarte multa coordonare", explica Cristian Herghelegiu. Un project manager
trebuie sa fie orientat catre atingerea obiectivelor stabilite, n timpul alocat si cu bugetul
avut la dispozitie. Razvan Rudeanu, Charisma Enterprise Software Development Director
la TotalSoft, spune ca aceasta orientare catre atingerea obiectivelor trebuie dublata de
calitati de negociator si nu este vorba numai de negocierea elementelor financiare. O alta
calitate a unui project manager este capacitatea de a stabili prioritati si de a discerne ceea
ce este important pentru client si pentru companie, cu scopul de a elimina elementele care
nu aduc valoare proiectului.

Project managerul este cel care verifica n permanenta, semneaza toate documentele cu
clientul, are grija sa factureze la timp, face estimari discutnd cu clientul eventualele
riscuri n cadrul proiectului si ia masuri din timp. Un sef de proiect trebuie mai mult sa
previna dect sa corecteze.

Primul proiect condus de Razvan Rudeanu n calitate de project manager a fost

informatizarea unei companii medicale cu clinici si laboratoare, pentru care a coordonat o
echipa n continua crestere, pe masura ce complexitatea proiectului devenea din ce n ce
mai mare.

"Cel mai complex proiect este acela pe care l conduc n prezent si anume de dezvoltare a
ERP Charisma Enterprise, care are cam 80 de clienti, o echipa de dezvoltare de 35 de
programatori, analisti si testeri. Echipa este mpartita pe competente de business, n acord
cu modulele aplicatiei.

Aplicatia se dezvolta continuu prin editarea de noi editii, cu o anumita frecventa, bazate
fie pe cerinte specifice de la unii clienti, fie pe functionalitati care mbogatesc Charisma",
precizeaza Razvan Rudeanu.

Cursuri de project management pe scara larga au nceput sa fie facute n SIVECO n anul
2000. La momentul acela, conceptul era relativ nou pentru piata romneasca. De atunci si
pna acum toate procedurile si instructiunile de lucru pe care le foloseau angajatii au
suferit modificari, fiind perfectate n timp, n functie de experientele dobndite.

Viorica Manea, Deputy Quality & HR Manager la SIVECO Romnia, considera ca un

project manager trebuie sa aiba calitati de lider, sa impuna ritmul n cadrul proiectului si
nu trebuie sa fie neaparat un foarte bun tehnician, ci sa aiba abilitati de comunicare,
pentru ca el este cel care gestioneaza relatia cu clientul.

"Am ajuns chiar sa facem niste audituri externe, pentru a avea imaginea exacta a ceea ce
se ntmpla la client. Persoane independente de echipa de proiect, din departamentul de
asigurare a calitatii, merg la client si discuta cu el, pe baza unui chestionar standard, care
este situatia, cum decurge implementarea. Conteaza enorm, pentru ca se discuta cu toti
utilizatorii proiectului respectiv", spune Viorica Manea.

Organizarea interna e cheia succesului

Cristian Herghelegiu,
MBS Partner
Account Manager,
Microsoft Romnia

Un project manager bun este cel care are grija permanent sa urmareasca starea
proiectului, sa comunice situatia reala catre management, sa-si dea seama de eventualele
probleme si sa ncerce sa le solutioneze. O firma care aplica astfel de principii de
eficientizare si disciplina a afacerii nu pierde.

Project management nu nseamna doar o buna organizare si administrare a unor proiecte

externe pentru diferiti clienti, ci si folosirea acelorasi principii n activitatea interna a
companiei.

La SIVECO Romnia, cel mai vechi proiect intern este reprezentat de dezvoltarea,
implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii. Sistemul este utilizat
din 1999, fiind certificat n baza unui standard care era n vigoare la momentul respectiv.
La fiecare trei ani se face o recertificare, iar compania trebuie sa aiba grija ca toate
lucrurile sa fie n regula pentru acest audit.

"A mai fost nevoie sa dezvoltam anumite instrumente care sa ne ajute pe noi intern, la
generarea automata a formularelor de pontaj lunar, de exemplu, si atunci se aloca unei
persoane aceasta sarcina. nca un proiect permanent este site-ul SIVECO. Exista un sef
de proiect care are grija ca informatia de pe site sa fie actuala. De asemenea, primim la
fiecare doua saptamni o comunicare interna cu ce proiecte noi au mai aparut, cine si ce
realizari a mai avut, ce cursuri s-au mai facut, ce colegi noi avem, cu pozele lor etc.
Aceasta este din nou o sarcina de care trebuie sa se ocupe cineva", explica Viorica
Manea. Indiferent de tipul de proiect, intern sau extern, exista o structura a echipei de
proiect, care poate fi compusa dintr-un project manager, un technical leader - care
raspunde de partea tehnica a proiectului si care raporteaza sefului de proiect, ingineri
seniori si ingineri juniori - de suport, daca proiectul este de suport sau dezvoltatori, daca
proiectul este de dezvoltare. Razvan Rudeanu crede ca formarea unui project manager se
desfasoara n doua etape. "Cum n medicina exista o perioada de rezidentiat, dupa
absolvire, asa si n project management exista un fel de rezidentiat. Durata lui depinde
nsa de abilitatile personale si de dorinta pe care o are cineva de a deveni project
manager. n TotalSoft au fost cazuri n care, dupa un an de zile, persoane cu reale abilitati
de conducere si de comunicare au devenit project manageri, dupa cum, n egala masura,
altora fie nu le-a placut, fie nu au avut calitatile necesare pentru aceste functii si au ramas
n partea tehnica". Cea de-a doua etapa de care vorbea reprezentantul TotalSoft se refera
la pregatirea teoretica, iar Razvan Rudeanu crede ca profesia de project manager se
preteaza foarte bine unei calificari la locul de munca.

Asa nu!

Un project manager nu trebuie sa se scuze n fata propriei companii si n fata clientului.

"O scuza, indiferent de motivatie, nu trebuie sa existe n limbajul unui sef de proiect. Un
project manager care se scuza, indiferent n farta cui, nu reuseste sa creeze coeziunea
echipei", avertizeaza Razvan Rudeanu.

Un project manager se situeaza practic ntre omul de la vnzari si omul de la tehnic, n

timp ce atitudinea lui trebuie sa fie orientata catre generarea de venituri. Cele mai multe
greseli care se fac de catre un project manager n timpul unui proiect sunt legate de relatia
cu clientul. Daca nu se discuta la timp cu beneficiarul, daca documentele ntocmite pe
parcursul dezvoltarii proiectului nu au fost agreate cu clientul, pot aparea probleme, iar
eventualele modificsri se fac pe bani si resurse umane suplimentare.

"Ceea ce metodologia nu stabileste este timpul efectiv de implementare a fiecarei etape -

pentru ca acest element depinde de beneficiar. Din experienta, pot spune ca metodologia
este un instrument foarte bun daca stii cum sa l folosesti. Ceea ce se ntmpl ns la noi
- i nu este bine - este c unii ard etapele, n sensul c trec peste ele, ignor necesitatea
realizrii documentaiei i ajung s lucreze n cea, practic s taie fr s msoare",
menioneaz Cristian Herghelegiu.

Soluiile informatice fac legea i n project management

Nu este suficient s ai cunotine tehnice solide i s fii n stare s conduci echipa din
subordine fr greeli. i mai trebuie, ca project manager, cteva instrumente informatice
de lucru care s te ajute s afli automat stadiul n care se afl proiectul de care te ocupi, s
trasezi sarcini noi echipei, s ntocmeti rapoarte complete, s vizualizezi ultimele
documente agreate cu clientul, care sunt costurile exacte n cadrul proiectului la un
anumit moment etc. Fiecare membru al echipei primeste n format electronic ceea ce are
de facut, cu detalii si cu termene foarte clar alocate, n baza planului de proiect. De
asemenea, pot avea loc si sedinte, ori de cte ori este nevoie, pentru a discuta chestiuni
stringente care tin de buna desfasurare a proiectului.

nca un punct cheie care trebuie urmarit n cadrul unui proiect este legat de
managementul riscurilor. nca de la momentul initierii unei oferte exista un formular de
evaluare a riscurilor proiectului, responsabilitatea pentru gestionarea n permanenta a
acestor riscuri apartinnd tot project managerului.
Un exemplu de astfel de risc este dat de neimplicarea n desfasurarea proiectului a
personalului utilizator din partea beneficiarului. Rolul unui ef de proiect devine astfel de
importan maxim, pentru c acesta va trebui s conving utilizatorii finali de
importana soluiilor cu care vor lucra i, mai ales, de utilitatea acestora. Un alt risc este
reprezentat de depirea ariei de acoperire a proiectului i de necunoaterea de la nceput
a tuturor integrrilor necesare n cadrul proiectului respectiv - integrri cu alte sisteme,
volum de date de importat mult mai mare dect s-a estimat iniial etc.

Aceste lucruri nu pot fi estimate foarte clar de la nceput i trebuie avute mereu n vedere,
pentru ca implementarea proiectului s aib loc cu succes.

Linitea de dinaintea furtunii

Firmele din Romnia care nu investesc n soluii informatice care s le ajute n creterea
cifrei de afaceri anuale, care nu i trimit angajaii la cursuri de specializare i care nc
mai fac afaceri din mers, mai pot sta relativ linitite vreo doi ani. Odat cu integrarea n
Uniunea European, le ateapt o mare nfruntare cu armele firmelor europene -
metodologii clare, strategii, planuri de aciune, disciplina activitii. E adevrat c n
Occident termeni precum direct marketing, project management sau leadership sunt
aplicai i folosii intens de mai mult vreme, dar noi avem avantajul c putem nva din
greelile altora. Singura soluie pentru firmele romneti care vor s fac fa furtunii care
va veni din 2007 este s i aplice ceea ce citesc din cri.
Articol de Luiza Sandu, Eugen Secmerean

Petrom a implementat sistemul Primavera oferit de TotalSoft

Categorie: Knowledge Management
Petrom a implementat sistemul de project management Primavera, oferita in Romania de
compania TotalSoft.
Conform contractului, implementarea sistemului a fost facuta in 5 locatii ale Petrom:
Constanta, Timisoara, Ploiesti, Pitesti si in Rafinaria Petrobrazi.
In plus, utilizatorii din PETROM au fost scolarizati timp de 2 saptamani in centrele de
training TotalSoft, primind la finalizarea cursurilor diplome recunoscute la nivel
international.
Primavera va permite specialistilor PETROM sa planifice si sa controleze proiectele de
investitii, reparatii, modernizari, revizii pe care le deruleaza, atat din punct de vedere al
timpului cat si din punct de vedere a costurilor si resurselor.
Implementarea sistemului de project management Primavera are ca obiectiv
imbunatatirea operatiunilor si eficientizarea si dezvoltarea companiei.
Sistemul Primavera are in Romania o cota de piata de peste 85 % si un numar de 433 de
implementari.

Primavera Enterprise for Construction P3e/C este la ora actual cotat ca unul din cele mai
puternice sisteme de project management fiind un sistem multi-user, multi-program i
multi-proiect. Proiectat s lucreze pe baze de date de tip Oracle i MS SQL, el permite
planificarea i controlul tuturor proiectelor pe care le deruleaz o companie att din punct
de vedere a timpului ct i din punct de vedere al resurselor/costurilor, fiind un real
suport pentru managementul companiei n luarea celor mai bune decizii pentru ncheierea
proiectelor n timp i ntr-un buget ce a fost alocat.

Beneficii:
Reduceri de durata intre 22 27% si economii de 15% din costul total al proiectului

Descrierea exacta a succesiunilor si identificarea evenimentelor cheie

Termene, costuri si resurse complet evaluate

Analiza de tip What-if

Controlul riguros in faza de executie

Analiza rezultatelor

Mai buna fundamentare a deciziilor prin analiza scenariilor

Descriere produs
Sistemul Primavera Enterprise for Construction P3e/C este alctuit dintr-o suit de
programe care dau complet satisfacie n managementul proiectelor din orice
companie:

Primavera Enterprise for Construction P3e/C este un instrument de management de

proiect ce include functionalitati ce asigura planificarea, raportarea, controlul
resurselor i managementul riscului.

Primavera Portfolio Analyst este un instrument de analiz pe portofoliu de proiecte

ce ofera o imagine globala asupra stadiilor de executie a proiectelor.

Primavera Progress Reporter este o aplicatie de tip web ce permite colectarea

datelor privind implicarea resurselor umane la desfurarea activitilor precum i
actualizarea automat a consumurilor de resurse in cadrul activitilor,
comportndu-se ca un program de pontaj i ordine de lucrri

Primavision este o aplicatie de tip web comportandu-se ca un tablou de bord atat

pentru echipa manageriala cat i pentru managerii de proiect, sustinand procesul
decizional prin furnizarea unor informatii sintetice.

1. Care este explicaia succesului tehnicilor de management al proiectelor?

Organizarea activitilor pe proiecte i managementul proiectelor au reprezentat,

iniial, o soluie foarte eficient pentru atingerea unor obiective de anvergur, din
domeniul militar sau cel al construciilor. Odat cu dezvoltarea sistemelor
informaionale pentru conducerea activitilor - n mod special odat cu
generalizarea utilizrii tehnicilor moderne aparinnd tehnologiei informaionale -
managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor din economie,
deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine manifestate pe plan
mondial:
creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor;
creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic
personalizate;
creterea competiiei pe pia.

2. Ce este un proiect?

Definiie: Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca

scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. n ali termeni, un
proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Astfel, proiectul nu este
sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situaia unei
organizaii i a mediului su economic concurenial la un moment dat), nici cu
studiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele
implementrii ideii unui proiect).

Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor

proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice
managementului proiectelor.

3. Ce caracterizeaz un proiect?

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un nceput i un final bine definite;
implic un numr de activiti, evenimente i sarcini;
utilizeaz o serie de resurse;
are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de
complex pentru putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai
termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performanelor.
Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating
apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.
Interdependene. Proiectul interacioneaz cu operaiunile curente ale organizaiei
i, adesea, cu alte proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect conine elemente care l fac unic.
Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane i
materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei;
foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni similare propuse sau
derulate de alte organizaii.

4. Care sunt avantajele i dezavantajele utilizrii managementului pe proiecte?

Managementul pe proiecte permite:

un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util n situaiile
cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse;
relatii mai bune cu clienii;
timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai nalt i
marje de profit mai mari;
creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate,
mbuntirea coordonrii interdepartamentale i mbuntirea moralului
angajailor.

Managementul pe proiecte poate duce, n acelai timp, la:

creterea complexitii organizaiei;
apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii
interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n
activitile organizate pe baz de proiecte;
creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare,
utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui
proiect i iniierea urmtorului proiect.

5. De ce reuesc sau eueaz proiectele?

Managementul proiectelor este o activitate complex, care necesit respectarea

anumitor algoritmi specifici.
Reuita unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare reuete s
evite (sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i externi:

A. Factori interni
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a activitilor de
realizare a cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitilor
de planificare i de realizare a activitilor din cadrul proiectului);
problemele legate de aprovizionare;
lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
ineficiena organizatoric.

B. Factori externi
factorii naturali (dezastre naturale);
influene economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a cursului de
schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);
reacia oamenilor afectai de proiect;
lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic sau
social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului;
nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se
desfoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii specificului local; astfel
de neconcordane duc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora le este
adresat proiectul.

6. Ce instrumente pot fi utilizate n elaborarea unui proiect?

Alturi de instrumentele utilizate n mod curent pentru colectarea, sistematizarea i

analiza informaiilor privind organizaia solicitant i mediul economico-social n
care aceasta funcioneaz (bilan, cont de profit i pierderi, alte evidene financiar-
contabile ale organizaiei, studii de pia etc.), managementul proiectelor utilizeaz
o serie de instrumente i tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic,
diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau analizele SWOT). Managementul
proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creterii accesului la tehnologii
informaionale moderne, astfel nct n prezent au devenit instrumente curente
tehnologiile care faciliteaz lucrul n echipe multidisciplinare (groupware),
utilizarea unor sisteme informaionale dedicate managementului proiectelor (care
utilizeaz lucrul n cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea,
realizarea i evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.).
Un instrument la fel de util, chiar dac de o natur diferit, l reprezint asociaiile
profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaz accesul la informaii
de ultim or relevante pentru organizaiile care utilizeaz - sau intenioneaz s-i
dezvolte - o organizare managerial bazat pe proiecte.

II. Furnizori de sisteme informaionale pentru domeniul managementului

proiectelor

1. Conferine i colaborri
Avaya ofer tehnologii i echipamente de comunicaii pentru afaceri, incluznd
soluii i consultan pentru planificarea, designul, implementarea i managementul
sistemelor de comunicaii n cadrul organizaiilor.
Microsoft este unul din liderii modiali n domeniul IT. De interes sunt seciunile care
trateaz tehnologiile de comunicaii i serviciile oferite pentru ntreprinderi.
Polycom este o companie care ofer soluii pentru realizarea de videoconferine i
alte tipuri de transferuri de voce i date n cadrul unei reele sau ntre reele diferite.
Sony ofer echipamente i sisteme audio-video pentru domenii foarte diverse de
activitate, oferind soluii pentru nregistrarea, prelucrarea, stocarea i distribuirea
de informaii specifice.
Tandberg este unul dintre cei mai importani furnizori de sisteme de videoconferine
i sisteme de management.

2. Groupware
Lotus Development ofer o gam larg de produse dedicate lucrului n cadrul unor
reele, precum aplicaii pentru web i email, software pentru lucru n echipe de tip
'birou-virtual' i diverse pachete de programe pentru creterea eficienei
activitilor desfurate n cadrul unei organizaii.
Microsoft este unul din liderii modiali n domeniul IT. De interes sunt seciunile care
trateaz tehnologiile dedicate lucrului n cadrul reelelor.
Novell este unul dintre cei mai importani furnizori de soluii pentru reele
organizate n cadrul ntreprinderilor.
Open Text ofer soluii avansate pentru managementul transferurilor de date i
informaii n cadrul companiilor de dimensiuni mari.
Ventana east este un furnizor de soluii software pentru organizarea de conferine i
cursuri virtuale.

3. Evaluarea proiectelor
Marotz ofer sisteme i servicii integrate pentru managementul informaiilor.
Price Systems ofer soluii software foarte avansate pentru estimarea costurilor i
fundamentarea bugetelor unei organizaii.

4. Analiza riscului
Palisade ofer pachete integrate i programe pentru analiza deciziilor i analiza
riscului. O parte din aceste programe pot fi utilizate sub forma unor plugin-uri
pentru programe frecvent utilizate, precum Excel sau Microsoft Project.
Primavera ofer soluii software foarte avansate pentru managementul proiectelor,
incluznd analiza riscurilor, utilizabile pentru orice domeniu de activitate i, n mod
special, pentru medii de tip multi-proiect.

5. Sisteme informaionale pentru managementul proiectelor

Advanced Management Solutions ofer soluii software pentru managementul
proiectelor i resurselor.
Artemis Management Systems ofer soluii software pentru managementul
proiectelor i resurselor.
Computer Associates International ofer soluii pentru realizarea infrastructurii de
comunicaii i pentru managementul informaiilor i a proceselor.
Critical Tools ofer soluiile software pentru managementul proiectelor WBS Chart
Pro i PERT Chart EXPERT.
Microsoft este unul din liderii mondiali n domeniul IT. De interes sunt seciunile
care prezint tehnologiile pentru managementul informaiilor i a proiectelor.
PlanView ofer soluii integrate pentru managementul proiectelor i planificarea
resurselor utiliznd Internetul.
Primavera ofer soluii software foarte avansate pentru managementul proiectelor
utilizabile pentru orice domeniu de activitate i, n mod special, pentru medii de tip
multi-proiect.
SAS Institute ofer soluii foarte avansate pentru analiza i adoptarea deciziilor.
Scitor ofer o gam larg de produse pentru managementul programelor i pentru
organizarea, analiza i dezvoltarea sistemelor informaionale ale organizaiilor.
Welcome Solutions Technology ofer soluii software pentru managementul
proiectelor, asigurnd planificarea, managementul resurselor, inclusiv ntr-un cadru
de tip multi-proiect.

III. Asociaii Profesionale pentru Managementul Proiectelor

AACE International este o asociaie profesional internaional care faciliteaz
accesul specialitilor n managementul costurilor la informaii complexe privind
metodele i tehnicile utilizabile pentru aplicarea unor principii i tehnici tiinifice
de estimare a costurilor, controlul costurilor, planificarea i managementul
afacerilor, analiza rentabilitii, managementul proiectelor.
PMWebRing ofer un forum economic electronic destinat schimbului de informaii
relevante pentru domeniul managementului proiectelor.
Project Management Institute este o organizaie profesional pentru specialitii din
domeniul managementului proiectelor, fiind una din instituiile de referin n acest
domeniu. Organizaia realizeaz standarde profesionale de referin pentru
domeniul managementului proiectelor, organizeaz programe de instruire i un
sistem de certificare pentru specialitii din domeniul managementului proiectelor
recunoscut la nivel mondial, editeaz o serie de publicaii privind acest domeniu.

IV. Documentare
Excelenta in proiecte prin eliminarea riscurilor associate

In fiecare zi, intalnim o multime de situatii potential periculoase si observam cum

fiecare actiune de-a noastra este mai mult sau mai putin supusa riscului. Despre
identificarea riscurilor in proiecte si metodele de abordare a acestora am stat de
vorba cu Bogdan Bondor, seful Serviciului de Supraveghere a Managementului
Traficului Aerian in cadrul Autoritatii Aeronautice Civile Romane.

Cum poate fi definit riscul in proiecte si ce presupune managementul acestuia?

Fiind abstracta si complexa, notiunea de risc este dificil de inteles, nefiind la
indemana oricui sa aiba o reprezentare clara a acesteia. De aceea, termenii de risc,
pericol sau hazard au pentru cei mai multi dintre noi aceeasi semnificatie, cu toate
ca intre acestia exista diferente substantiale.
Nu exista o definitie general acceptata a notiunii de risc, insa majoritatea definitiilor
pleaca de la ipoteza ca riscul este o combinatie intre probabilitatea frecventei de
aparitie a unui eveniment si magnitudinea consecintelor acestei aparitii.
Astfel, riscul in proiecte poate fi definit ca ???un eveniment sau un set de
evenimente sau situatii care, prin aparitia lor, pot afecta proiectul sau numai o parte
a acestuia. Pentru ca proiectul sa poata fi terminat cu succes, se urmareste
inlaturarea aparitiei riscurilor care ar putea sa impiedice implementarea acestuia,
iar aceasta activitate este cunoscuta sub numele de managementul riscurilor.

Cine are, de regula, responsabilitatea managementului riscurilor intr-un proiect si

cum se desfasoara aceasta activitate?
Managementul riscurilor este o activitate care poate fi realizata de catre echipa de
proiect sau de catre un compartiment specializat pentru astfel de activitati si
cuprinde, in principiu, trei etape principale:
identificarea riscurilor - determinarea acelor situatii periculoase care ar putea
afecta proiectul, precum si documentarea caracteristicilor fiecarei astfel de situatii;
evaluarea impactului riscurilor - determinarea magnitudinii impactului acestor
situatii periculoase asupra proiectului;
stabilirea metodelor de abordare a riscurilor - alegerea strategiilor eficace pentru
diminuarea efectelor aparitiei situatiilor periculoase asupra proiectelor.

Exista mai multe tipuri de risc? Daca da, cum pot fi ele clasificate?
Exista mai multe modalitati de identificare a riscurilor, iar categoriile principale de
riscuri identificate pot fi clasificate astfel:
riscuri tehnice - sisteme care nu functioneaza sau care nu functioneaza
corespunzator pentru a indeplini beneficiile estimate;
riscuri privind factorii umani - persoane cheie din cadrul proiectului care devin
indisponibile din diferite motive;
riscuri politice/sociale - retragerea sprijinului pentru finalizarea proiectului din
cauza schimbarii guvernului sau a protestului comunitatii locale privind
implementarea proiectului.
Cum pot fi identificate riscurile intr-un proiect si care sunt principalele moda-litati
de abordare a acestora?
Evaluarea riscurilor implica atat masurarea probabilitatii de aparitie, cat si
impactul riscurilor asupra proiectului. Astfel, pentru fiecare risc identificat, trebuie
sa se raspunda la urmatoarele intrebari:
care este probabilitatea de aparitie a riscului?
cat de serios poate afecta proiectul?
care sunt indiciile care vor semnala aparitia riscului?

Stabilirea metodelor de abordare a riscurilor se face in functie de resursele

disponibile (in principal financiare) pentru astfel de activitati si de experienta celui
care realizeaza aceasta activitate. Astfel, pot fi adoptate masuri de evitare a riscului,
de reducere a probabilitatii sau a impactului riscului, de transfer al riscului, de
acceptare a riscului sau de creare a unor planuri de contingenta.

Cum vedeti managementul riscurilor integrat in contextul activitatii unei

organizatii?
Avand in vedere ca de succesul implementarii unui proiect poate depinde viitorul
organizatiei noastre si ca atingerea excelentei in proiecte se poate realiza numai prin
eliminarea riscurilor asociate, pot afirma ca managementul riscurilor este o
investitie in viitorul organizatiei noastre.

Dupa finalizarea procesului de planificare, rolul managerului de proiect este sa

coordoneze activitatile de executie a livrabilelor proiectului si sa asigure indeplinirea
obiectivelor in conformitate cu planul aprobat. In acest moment, incepe derularea
proceselor care asigura producerea livrabilelor proiectului si care, in functie de
domeniul de activitate, sunt grupate in diferite faze denumite in mod colectiv ciclu
de viata al proiectului.

Exista o oarecare confuzie intre termenii "management de proiect" si "ciclul de

viata al proiectului", nefiind foarte clar ce trebuie inclus in fiecare dintre ei. Sa
aruncam o privire asupra acestor notiuni:

Proiectele reprezinta mijlocul prin care se indeplinesc obiective noi. Toate

proiectele au anumite caracteristici in comun:
Au date certe de inceput si de sfarsit
Rezultatul unui proiect este reprezentat de unul sau mai multe livrabile care sunt
unice
Proiectele au alocate resurse, fie full-time, fie part-time (sau amandoua)

Toate organizatiile deruleaza proiecte, chiar daca nu intotdeauna cu foarte multa

disciplina si rigoare.

Managementul proiectelor se poate face utilizand un set comun de procese special

concepute. De fapt, aceste procese pot fi aceleasi, indiferent de tipul proiectului.
Toate proiectele trebuie definite si planificate, urmand sa aplicam apoi
managementul continutului, al riscurilor, al calitatii etc. Managementul de proiect
defineste procesele generale de management si control, aplicabile oricarui proiect.
Managementul de proiect nu rezulta de fapt in executia proiectului. La un moment
dat este necesara interventia acelor activitati care au ca rezultat definirea si
realizarea livrabilelor. Aceste activitati, grupate in faze si etape, poarta denumirea
de "ciclul de viata al proiectului".

Exact asa cum exista procese de management de proiect general aplicabile, la fel
exista si modele care permit definirea ciclului de viata al proiectelor. Aceste modele
sunt valoroase deoarece contribuie la economisirea de timp in activitatile de definire
si executie a livrabilelor si chiar in planificarea proiectului.

Un exemplu de model pentru ciclul de viata al proiectului este abordarea

"waterfall". Acest model furnizeaza o directie generala care poate fi utilizata in
orice proiect. In linii mari, trebuie intelese cerintele, apoi urmeaza proiectarea,
constructia si testarea, iar apoi implementarea solutiei. Fiecare dintre aceste
domenii de interes se numeste faza (Analiza, Proiectare, Constructie etc.). Ce poate
fi mai usor? Chiar si daca e vorba de un proiect mic, trebuie sa trecem prin acesti
pasi de baza, cu toate ca unii dintre ei se deruleaza doar sub forma unui exercitiu
mental. Daca e vorba de un proiect de imbunatatire de 40 de ore, poate parea ca se
poate trece direct la constructie. Dar chiar asa este? Este mult mai probabil ca se va
primi totusi o cerere de servicii care descrie lucrarea necesara (analiza cerintelor),
ceea ce implica trecerea mentala in revista a solutiilor necesare pentru a se realiza
(proiectare). Apoi se executa modificarile solicitate, se testeaza si se implementeaza
(constructie, testare, implementare). Abordarea clasica "waterfall" este probabil
modelul la care se ajunge instinctiv, chiar daca nu cunosti nimic despre metodologii
si trebuie sa realizezi un plan de proiect pornind de la zero.

Exista si alte modele de ciclu de viata, in afara de clasicul "waterfall". Desi acesta
poate fi aplicat oricarui proiect, alte modele pot fi mai eficiente si mai eficace, in
functie de caracteristicile proiectului. De exemplu, daca se instaleaza un pachet
software, e posibila utilizarea unui model de ciclu de viata pentru acest tip de
proiecte, care nu este foarte elaborat pentru fazele de proiectare si constructie. In
mod asemanator, daca e vorba de un proiect de cercetare se poate utiliza un model
specific de "R&D" (Research & Development), care ia in calcul posibilitatea ca
rezultatul proiectului sa fie absolut inutilizabil. Alte modele pot fi utilizate pentru
optimizarea proiectelor cu anumite caracteristici. Proiectele de dezvoltare de
aplicatii software online, de exemplu, pot utiliza modelul RAD (Rapid Application
Development) sau tehnici "Agile".

Ciclul complet de viata al produsului (alt termen!) include de asemeni si intretinerea

pe termen lung a solutiei care este realizata in cadrul proiectului. In orice caz, ciclul
de viata al proiectului se refera la munca depusa inainte de transferarea produsului
rezultat in fazele de intretinere, operare sau suport (Nu toate solutiile realizate prin
proiecte au asociata si o faza de suport pe termen lung). Unele proiecte realizeaza
livrabile care sunt utilizate rapid si apoi retrase sau scoase din functiune. Un proiect
pentru realizarea unei campanii de marketing, de exemplu, rezulta probabil in
campania efectiva, care este executata, lipsind o faza ulterioara de suport.

Ideea este ca un proces unitar si scalabil de management de proiect poate fi utilizat

pentru toate proiectele. Detaliile activitatilor prin care se realizeaza livrabilele sunt
denumite ciclul de viata al proiectului.

Pe parcursul articolelor urmatoare ne vom concentra asupra proceselor de executie,

control, monitorizare si incheiere a proiectului, acestea apartinand procesului
general de management de proiect. Desi activitatile care compun ciclul de viata al
proiectului sunt in sarcina specialistilor de domeniu, managerul de proiect trebuie
sa inteleaga in linii mari si aceste procese, pentru a putea realiza o conectare optima
si eficace cu procesele de management de proiect, aplicabile oricarui proiect si
indiferent de domeniul de activitate.

Managementul proiectelor in zece pasi

Pasul1: Definirea proiectului

Este normal ca toti participantii la un proiect sa aiba o intelegere comuna asupra a

ce trebuie facut, la ce termene, cu ce costuri, in ce conditii si pentru ce beneficii.

Pasul 2: Elaborarea planului de lucru

Inainte de a incepe munca, avem nevoie de un plan prin care sa definim cum vom
indeplini obiectivele proiectului.

Pasul 3: Managementul planului de lucru

Nu e suficient sa avem un plan bun, trebuie sa ne asiguram ca acesta este pus in

practica si ca putem masura rezultatele obtinute, raportandu-ne la ce ne-am
planificat.

Pasul 4: Managementul situatiilor dificile

De multe ori apar probleme pe care nu le putem rezolva in cadrul echipei de proiect.
Pentru a facilita rezolvarea acestora, exista o serie de tehnici si unelte.

Pasul 5: Managementul continutului proiectului

Continutul sau sfera de cuprindere a proiectului presupune descrierea a ce este in

interiorul proiectului si ce este in afara sa. Pentru a fi siguri ca proiectul va livra
ceea ce s-a stabilit, trebuie sa realizam un control al schimbarilor asupra
continutului.
Pasul 6: Managementul comunicarii in proiecte

Comunicarea este mijlocul prin care participantii la un proiect isi pot conjuga
eforturile si activitatile, astfel incat rezultatul sa fie cel asteptat.

Pasul 7: Managementul riscurilor

Prin natura sa unica, orice proiect implica riscuri, pentru gestionarea carora ne sunt
necesare tehnici specifice.

Pasul 8: Managementul documentatiei de proiect

Cu cat proiectul este mai complex, cu atat creste volumul documentatiei. Trebuie sa
ne asiguram ca putem gestiona eficient documentele proiectului, pentru a putea
regasi cu usurinta informatiile necesare.

Pasul 9: Managementul calitatii

Scopul acestui pas este intelegerea asteptarilor clientului in domeniul calitatii si

punerea in aplicare a proceselor necesare pentru satisfacerea acestor asteptari.

Pasul 10: Managementul metricilor

Pentru a putea lua decizii pertinente, este necesar sa colectam informatii cantitative
despre felul in care evolueaza proiectul. Metricile ne ajuta de asemenea si in analiza
tendintelor privind diferite aspecte ale proiectului.

Asadar, avem deja o harta care descrie pasii de urmat in drumul de la o idee la
succesul proiectului. Pe parcursul articolelor viitoare vom detalia fiecare dintre
acesti pasi si vom incerca sa vedem impreuna ce instrumente practice putem folosi,
in functie de caracteristicile fiecarui proiect si de conditiile sale specifice.

Soluie de Enterprise Project Management (pe platforma Microsoft)

Descriere

Soluia Microsoft pentru managementul proiectelor permite integrarea proceselor

de management specifice proiectelor cu analiza de business att de necesar unei
companii pentru a fi competitiv pe pia. Problema cea mai des ntlnit n
conducerea proiectelor este disocierea proceselor de management de proiect de
urmrirea avantajelor de business.

Soluia Microsoft pentru Enterprise Project Management permite optimizarea

utilizrii resurselor avute la dispoziie (oameni, resurse materiale i financiare)
pentru proiecte multiple precum i analiza n timp real a portofoliului de proiecte
pentru a urmri evoluia acestora i a identifica i rezolva rapid problemele.
Soluia permite de asemenea partajarea facil a informaiilor din cadrul proiectelor,
facilitate util mai ales echipelor distribuite geografic precum i standardizarea
proceselor de management al proiectelor prin folosirea de template-uri i Project
Guides.

Cui este adresat soluia

n mod tradiional, disciplina de project management era apanajul conductorilor

de proiecte, al Project Managerilor. Acetia realizeaz planurile de proiect, planific
activitile, aloc resursele umane i materiale, urmresc execuia proiectelor,
actualizeaz planurile de proiect cu situaia la zi, fac modificri n planuri la
apariia unor evenimente neprevzute. Project managementul este n acelai timp o
meserie i o art.

Pe msur ce numrul de proiecte i complexitatea acestora crete, devine din ce n

ce mai dificile urmrirea proiectelor, alocarea resurselor pe proiecte multiple i
evaluarea disponibilitilor acestora. Pentru calculul profitabilitii proiectelor sunt
necesare funcii de raportare, de analiza portofoliului de proiecte, analiza utilizrii
resurselor, modelare i simulare, analize What-if.

Soluia pentru Enterprise Project Management este destinat tuturor organizaiilor

care folosesc n mod tradiional managementul de proiect, dar care:
Doresc s fac un management centralizat al resurselor i s optimizeze utilizarea
acestora n proiecte multiple folosind Enterprise Resource Pool.
Doresc s analizeze portofoliul de proiecte privind: calculul costurilor, alocarea
resurselor pe proiecte, profitabilitate, scenarii alternative, raportare de business.
Vor s creasc productivitatea echipelor prin facilitai de colaborare cum ar fi:
alocarea automat a task-urilor i automatizarea proceselor de raportare a
ndeplinirii acestora folosind Project Web Access, furnizarea unei locaii unice
pentru documentaia asociat fiecrui proiect n parte, generarea de alert-uri
automate prin e-mail.
Doresc s standardizeze procesele de management de proiect pentru a asigura
consisten prin folosirea de Enterprise Templates, Project Guides, i
interoperabilitatea cu sisteme existente cum ar fi serviciile Active Directory pentru
importul resurselor.

Elemente componente ale soluiei

Project Server 2003 este poate implementarea cea mai cunoscut a unei soluii de
Business Intelligence ce are la baz SQL 2000 pe specificul activitii de
management de proiect. Project Server 2003 este un site de Web ce folosete
SharePoint Team Services i SQL Server 2000 cu Analysis Services ce permite
analiza portofoliului de proiecte , rapoarte dinamice privind alocarea resurselor,
analize What-if pornind de la o situaie existent. Project Server folosete din plin
analiza OLAP i Office Web Components pentru generarea i afiarea de rapoarte
dinamice.

Soluia se bazeaz pe o infrastructur format din urmtoarele produse Microsoft:

Microsoft Windows 2003 Server - platforma de baz pentru aplicaii de business
Microsoft SQL Server 2000 - care ofer analiza de tip OLAP i servicii de baze de
date relaionale
Microsoft Project Server 2003 pentru analiza i modelarea portofoliului de
proiecte, managementul resurselor pe proiecte multiple, colaborarea pe documente
i urmrirea incidentelor, notificri prin e-mail i liste de activiti i raportare
bazate pe Web.
Microsoft Project Professional 2003 - care este folosit de ctre managerii de proiect
crearea planurilor de proiecte, asignarea resurselor i managementul general al
proiectelor.
Microsoft SharePoint Portal Server pentru afiarea de rapoarte i analiza
interactiv a informaiilor despre proiecte folosind paradigma Digital Dashboard.
Microsoft Office 2003 - pentru analiza , publicarea i partajarea de informaii
despre proiecte.

?Diferenta clasica intre a sti, a face si a fi

Daca ar fi sa dam o definitie ca la carte, Project Managerul unei firme furnizoare de

servicii IT este persoana care: urmareste evolutia contractului (atat din punct de
vedere tehnic, cat si financiar); conduce echipa si asigura interfata cu utilizatorul;
este responsabila cu monitorizarea termenelor limita pentru etapele specificate in
contract si cu elementelor incluse in contract. Dar noi am vrut sa aflam ce face
Project Managerul in IT concret si pas cu pas. Ne-a lamurit Sebastian Cazacu, PMP
- Managing Director TenStep Romania.

Cum a aparut si a evoluat profesia de Project Manager?

Desi project managementul este considerat o profesie relativ recenta, proiecte se fac
de cand lumea. Piramidele egiptene sunt, de exemplu, printre cele mai vechi ???
proiecte ale umanitatii. Dar structurarea experientei intr-un sistem organizat de
cunostinte a inceput in urma cu 30-40 de ani. Pe masura ce economia a evoluat, au
fost necesare instrumente care sa poata gestiona schimbarile frecvente, cererea de
produse noi si restructurarea politicilor globale. Project managementul ofera aceste
instrumente, completand sistemele manageriale traditionale. Treptat, s-a format si
un corp de cunostinte, organizat sub forma unui standard de practica profesionala
- ???Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide. Materialul este
elaborat de catre Project Management Institute (PMI), asociatia profesionala
internationala a manage-rilor de proiect. Aceeasi institutie a adoptat si un cod de
etica si de conduita profesio-nala pentru managerii de proiect. De asemenea, exista
sisteme de instruire profesionala, de obicei programe de training de diverse
categorii, adresate practicienilor care detin deja experienta practica, pe care doresc
sa o completeze prin cunostinte structurate. Recent, au aparut programe academice
cu concentrare in project management, in special in SUA. Ele se adreseaza celor
care au deja diploma universitara, fiind de cele mai multe ori organizate sub forma
programelor de master sau MBA. Ca orice alta profesie, si project managementul
dispune de sisteme de certificare a cunostintelor si a competentei profesionale.
Sistemul de certificare cu cea mai larga raspandire internationala este PMP
(Project Management Professional). PMP-ul se poate obtine si in Romania, existand
atat posibilitatea urmarii unor traininguri specializate, cat si a sustinerii examenului
propriu-zis.

Care a fost traseul dv. profesional?

Am avut un traseu oarecum ???clasic pentru un PM. Pregatirea mea de baza este
ingineria software, fiind absolvent al sectiei Sisteme de Calcul, din cadrul Facultatii
de Electronica si Telecomunicatii. Am intrat in project management intamplator,
pornind de la jobul de programator. Intr-o zi, mi s-a spus: ???De maine, esti project
manager pentru acest proiect. Nu stiam exact ce presupune aceasta
responsabilitate. Am inceput sa caut informatii si sa inteleg ce am de facut. Cativa
ani, am facut in acelasi timp si inginerie, si project management, dar dupa o vreme a
trebuit sa aleg si am optat pentru project management. Am continuat sa pastrez
legatura cu IT-ul, majoritatea proiectelor fiind in acest domeniu. Cred ca multi
manageri de proiect au avut un parcurs asemanator. Nu ai cum sa debutezi in
aceasta profesie de pe bancile facultatii. Dupa acumularea experientei intr-un
domeniu in care activitatea se desfasoara prin proiecte, apare si ocazia de a face
management de proiect. Nu cred ca cineva poate incepe direct cu management de
proiect, fara a se baza pe o experienta anterioara, indiferent de domeniul de
activitate.

Se gasesc usor oameni care sa se priceapa la project management?

Fiind o profesie noua, este uneori dificil sa gasesti oameni bine pregatiti si
experimentati. Din pacate, termenul de Project Manager este folosit mult prea mult
pentru a umple continutul unei carti de vizita, si mai putin pentru a desemna un set
precis de roluri si responsabilitati. In Romania, as zice ca avem chiar o problema:
nu sunt nici suficient de multi Project Manageri, nici sisteme performante pentru
selectia si evaluarea lor.

Prin ce se deosebeste un PM din IT de unul care lucreaza in alt domeniu?

Proiectele IT au o componenta tehnologica foarte importanta, care in multe situatii
sporeste incertitudinea si gradul de risc. In esenta, nu este nici o diferenta intre ma-
nagementul unui proiect IT si cel al unui proiect in constructii. Totusi, procesele de
management de proiect trebuie adaptate domeniului de activitate. Cred ca pentru a
conduce un proiect IT este necesar cel putin un anumit nivel de cultura generala in
tehnologia informatiei, chiar daca managerul de proiect nu trebuie sa fie un expert
tehnic.

Ce gen de proiecte se cer in acest domeniu?

IT&C este una dintre industriile in care majoritatea activitatilor se desfasoara prin
proiecte. Proiectarea unui nou model de cip, dezvoltarea unei aplicatii software,
implementarea unui sistem informatic integrat sau proiectarea si lansarea pe piata a
unui nou serviciu de comunicatii sunt exemple de proiecte. In functie de tendintele
manifestate in economie, se constata o cerere in crestere pentru anumite categorii de
proiecte. Din pacate, nu avem o statistica a pietei romanesti in acest domeniu, fapt
care arata inca o data ca mai avem de realizat multe pentru adoptarea pe scara
larga a managementului de proiect si a unei culturi orientate pe proiecte.

Care sunt etapele unui proiect in domeniul IT?

Orice proiect presupune cinci faze majore: initiere, planificare, executie, control si
incheiere. In afara de acest asa-numit ???ciclu de viata al managementului de
proiect, exista secventa de etape specifice fiecarui domeniu de activitate, denumite
colectiv si generic ???ciclul de viata al proiectului. Distinctia dintre aceste doua
cicluri de viata este foarte importanta. Cel al ma-nagementului de proiect este
identic pentru orice proiect, pe cand ciclul de viata al proiectului depinde de
tehnologii, de industria proiectului si de preferintele echipei. Intre aceste doua
cicluri, trebuie sa se rea-lizeze o conexiune sau o integrare de procese.

Cum arata o zi de munca din viata unui PM?

E greu de spus ca exista un sablon al zilei de munca in project management. Prima
activitate este, evident, consultarea agendei proprii, care poate contine orice - o
sedinta cu echipa, o intalnire cu reprezentantii clientului, prezentarea unui raport
executiv catre top management sau planificarea urmatoarei faze a proiectului. Unul
dintre cele mai frumoase aspecte ale profesiunii de Project Manager este faptul ca
nu te plictisesti niciodata. Gama de activitati este foarte variata si nu intamplator se
spune ca managementul de proiect acumuleaza cunostinte din toate domeniile
managementului. Managerului de proiect nu trebuie sa-i fie straine nici unul dintre
domeniile ma-nagementului modern.
Am auzit frecvent sintagme de genul: ???Eu fac project management, nu ma
intereseaza marketingul!. Cred ca acestea denota o intelegere precara a rolului pe
care-l are un PM. Acesta trebuie sa fie familiarizat cu toate sferele de activitate ale
unei organizatii moderne si, de multe ori, trebuie sa poata intelege principiile de
baza ale altor profesii. Cred ca aceasta este una dintre cele mai interesante
provocari ale managementului de proiect: caracterul sau multidisciplinar si
integrativ in acelasi timp.

Exista aspecte neplacute ale muncii pe care o faceti? Oboseala, prea putin timp
liber
Lipsa de autoritate formala in ierarhia organizatiei, precaritatea parghiilor
manageriale bazate pe puterea formala, dubla subordonare a membrilor echipei,
lipsa de incredere a top managerilor fata de beneficiile pe care PM-ul le aduce la
nivelul oricarei organizatii... N-as vrea sa vorbesc insa despre neajunsurile acestei
meserii; o practic cu placere si incerc sa le arat si altora ce satisfactii pot castiga.
Satisfactia de a ???face lucrurile sa se intample merita tot efortul. La finalul unui
proiect, incerci sa-ti amintesti ce credeai la demararea sa, ce credeau ceilalti despre
succesul sau si, in cazul in care proiectul s-a finalizat cu succes, ai inca o rubrica de
trecut la capitolul realizari. In caz contrar, tragi linie si incerci sa descoperi unde ai
gresit, astfel incat pe viitor sa nu repeti aceleasi greseli. Intr-un anume sens, ai ceva
de castigat chiar si dintr-un esec. Esecul sau succesul unui proiect trebuie analizate,
iar rezultatele, folosite pentru proiectele viitoare. In limbaj PM, se spune lessons
learned si constituie o etapa fara de care nu se poate incheia nici un proiect, fie el
succes sau esec.

Sebastian Cazacu CV
A absolvit Facultatea de Electronica si Telecomunicatii din Universitatea
Politehnica Bucuresti, sectia Sisteme de Calcul;
Are o experienta de peste opt ani in ma- nagementul proiectelor, in special in
industria informatica si comunicatii;
Incepand cu anul 2003, detine certificarea internationala Project Management
Professional (PMP), fiind consultant in managementul proiectelor, autor de
programe de instruire si trainer;
Sustine cursuri de Managementul Proiectelor la programul de masterat
Managementul Informatizat al Proiectelor, din cadrul A.S.E.;
Este membru activ al PMI Romania Chapter si al Asociatiei ???PM Romania si
are experienta ca speaker si organizator de evenimente de profil;
A creat si lansat, in 2003, primul portal romanesc de management de proiect,
www.pmgalaxy.ro

Managementul proiectelor este o competenta strategica care defineste tot mai mult
managerii si organizatiile de success pe plan modial, transformandu-se dintr-o
functie traditionala de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii
organizatiilor.

Proiecte de amploare precum constituirea si extinderea Uniunii Europene,

organizarea si desfasurarea Jocurilor Olimpice de Iarna de la Salt Lake City sau
organizarea viitoarelor Jocuri Olimpice de Vara de la Beijing, constructia
Eurotunelului pe sub Canalul Manecii, transformarea IBM dintr-un gigant
producator de computere intr-un lider al pietei serviciilor de software si IT sunt
doar cateva exemple dintr-un lung sir de povesti de succes, in care aplicarea
tehnicilor de managementul proiectelor a fost determinanta.

Un proiect reprezinta o serie de activitati legate, avand o data clara de inceput si de

sfarsit si un buget alocat, pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va
inceta in momentul atingerii obiectivului.

Managementul proiectelor reprezinta procesul dinamic de definire si indeplinire a

unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate
- timp, bani, oameni, tehnologie, spatiu, etc. Acest proces include planificarea,
programarea in timp si sustinerea derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si
luarea masurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Managementul de proiect este o materie multidisciplinara, orientata spre indeplinire
a obiectivelor si schimbare prin actiuni inovative si flexibile, derulate in mod
controlat pentru atingerea performantelor stabilite.
Un rol cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea
deosebita a dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin
competenta esentiala pe care acesta trebuie sa o detina, si anume arta medierii
eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un proiect - timpul, bugetul
si calitatea.

Specialistii in managementul proiectelor ocupa pozitii tot mai importante in toate

marile industrii precum: aerospatiale, automobile, nave, constructii, telecomunicatii
si tehnologia informatiei, servicii financiare, industria farmaceutica si sanatate,
cercetare-dezvoltare, invatamant, administratie publica, etc.

Aveti oportunitatea sa studiati, sa intelegeti si sa utilizati acest domeniu prin

propunerea noastra de solutii pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei dvs., atat
prin prezentarea celor mai avantajoase surse de finantare de proiecte, cat si prin
formarea de specialisti in domeniul nou si extrem de performant al managementului
de proiect.

Tehnici de management de proiect

Proiectele de obicei sunt unice, au eluri bine definite ce trebuie atinse, conin
activiti multiple ce trebuie coordonate i n final au un impact direct asupra
business-ului. Cu toate astea exist o incertitudine permanent cu care trebuie s
trim n lumea managementului de proiect, cu alte cuvinte un PM de multe ori va
trebui s fac compromisuri.

Putem nelege mai bine, dac ne gndim la cele trei mari componente cu care va
lucra un PM: cost, timp i calitatea produsului. Dac vrem s umblm la o
component, vom afecta celelalte dou, de exemplu dac vrem s terminm
proiectul mai repede (timp), probabil va costa mai mult (cost) sau produsul nu va fi
n parametri specificai (calitate). V las pe voi s v gndii la alte variante. Este
foarte greu s termini un proiect exact aa cum l-ai planificat, adic s faci un
produs n parametri specificai, la timp i s te incadrezi n buget. La scar global,
numai 9-16% din toate proiectele se termin aa cum au fost planificate, ba mai
mult, jumtate din ele nici nu se termin.

Se vede deja c nu e uor s fii PM, ns nu trebuie s v descurajai, este o profesie

de top i greutile de mai sus sunt de fapt sarea i piperul.
Elemente de strategie

n primul rnd un PM trebuie s neleag cum se ncadreaz proiectul su n

strategia firmei i, de ce nu, n strategia beneficiarului. Este foarte important ca
PM-ul s fie n stare s discute cu directorii firmei i cu beneficiarii produsului. Ce l
intereseaz acum, este s neleag ce vrea de fapt beneficiarul iar pe de alt parte,
PM-ul va trebui s ajung la un numitor comun cu directorii n ceea ce privete
modalitatea de evaluare a succesului proiectului, deoarece este posibil ca s avem
viziuni diferite asupra modului de msurare a parametrilor produsului final.
Acum trebuie stabilite componentele proiectului: parametri produsului, bugetul
alocat i data dorit pentru terminarea proiectului. Dac nu v simii n stare s
discutai aceste probleme cu directorii executivi, atunci putei renuna la profesia de
PM.
Cine este Project Managerul

Unii spun c PM-ul este ca un cpitan la fotbal, coordoneaz juctorii pentru a da

rezultate maxime. Eu a spune c este mai degrab antrenorul, deoarece de cele mai
multe ori nu trebuie s lucreze i el la proiect, dimpotriv, el are suficient de lucru
cu coordonarea. Astfel, simplist vorbind, putem spune c un bun PM spune
juctorilor ce s fac i apoi st n banca lui i urmrete progresul echipei iar n
final evalueaz jocul i rezultatul obinut. Cu alte cuvinte, un bun PM trebuie s fie
un bun conductor i trebuie s tie s relaioneze cu echipa.

Cunotinele tehnice ale unui PM nu sunt totdeauna relevante ns trebuie s aibe

un nivel rezonabil. S nu ne imaginm c Jenei i spunea lui Hagi cum s-l dribleze
pe Valderrama ns cu siguran avea un nivel tehnic suficient ca s nu-i spun
prostii. Cu alte cuvinte, PM-ul se va ocupa de coordonare iar echipa se va ocupa de
partea tehnic. Bineneles c exist valori umane pe care va trebui s le dein un
PM dac vrea s devin unul excelent (ncredere n sine, capacitate de rezolvare a
problemelor, bun asculttor, adept al lucrului n echip etc.) ns ne oprim aici.
Analiza proiectului

Analiza proiectului nu o va face PM-ul singur ci mpreun cu analiti de business

(poate chiar cu un director, dac are timp), cu ingineri de sistem, consultani, experi
i de ce nu, cu utilizatorul final. Una din metode este analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats) n care se completeaz un tabel cu
elementele amintite.

Un alt pas important n analiz este studiul de fezabilitate. De exemplu, dac un PM

arat unui director urmtoarele date:

ROI este 210%

amortizarea se va face n 2 ani

probabilitatea de succes este mai mare de 80%

riscurile au fost analizate i sunt acceptabile,

atunci acel director va fi ncntat de acest proiect. Pn la urm, scopul analizei este
s obinem aprobrile necesare pentru a porni proiectul.
Realizarea planului

n sfrit ne apucm de lucru nu i echipa. Va trebui nti s construim un plan,

cu ajutorul cruia s putem coordona proiectul n aa fel nct s realizm produsul
la timp i n bugetul stabilit. Un proiect l vom putea sparge n activiti elementare
(operaiuni), care la rndul lor vor putea fi reprezentate vizual n Gantt-chart-uri.

Figura 1 Exemplu de Gantt-chart

n aceste reprezentri, operaiunile (task) vor aprea sub forma unor dreptunghiuri
a cror lungime este proporional cu durata lor. Astfel n Gantt-chart vom putea
vedea cum trebuie executate operaiunile n timp. Structura obinut din
spargerea proiectului n operaiuni se numete WBS (Work Breakdown Structure).
Dup spargerea n operaiuni, va trebui s estimm durata lor. Aici deja intervine
un prim element de hazard, fiindc durata operaiunilor va fi estimat din
experiena PM-ului, experiena echipei, experilor sau directorilor. Recomandarea
mea aici este: exerciiu! Facei cteva proiecte i apoi vei putea face estimri mai
realiste.

Dup estimarea duratelor, vom stabili fazele majore ale proiectului. Aceste faze vor
conine grupuri de operaiuni iar durata lor va rezulta din duratele operaiunilor
grupate.

ntre operaiunile obinute va trebui s stabilim aa-numitele dependene sau relaii.

Aceste relaii pot fi de patru feluri:

FS (Finish to Start), n care a doua operaiune nu poate ncepe dect dup ce se

termin prima operaiune

SS (Start to Start), n care a doua operaiune poate ncepe odat cu prima

operaiune

FF (Finish to Finish), n care a doua operaiune trebuie s se termine odat cu prima

operaiune

SF (Start to Finish) se folosete foarte rar

Figura 2 Relaii ntre operaiuni

Este momentul acum s alocm resurse la fiecare operaiune. Cnd vorbim de

resurse, spunem resurse umane (membri echipei), echipamente i materiale. Din
salarul membrilor echipei, din costul de utilizare al echipamentelor i din costul
materialelor vom obine deja o prim evaluare a costului proiectului nostru, cost
dependent printre altele de duratele operaiunilor.

n aceast faz va trebui s introducem eventuale constrngeri de timp pentru

operaiunile din proiect. Aceste constrngeri pot fi:

Constrngeri flexibile:

As Soon As Possible ASAP

As Late As Possible ALAP

Constrngeri semiflexibile:

Start No Later Than SNLT

Finish No Later Than FNLT

Start No Earlier Than SNET

Finish No Earlier Than FNET

Constrngeri inflexibile:

Must Start On MSO

Must Finish On MFO

Tot n aceast faz putem popula proiectul nostru cu detalii cum ar fi note,
documente ataate, link-uri, deadline-uri etc.

Dup toate astea, vom obine un plan, care puin probabil este lipsit de probleme.
Problemele care pot aprea sunt supraalocri de resurse (oameni sau echipamente
care lucreaz peste capacitate), depiri de deadline-uri i depiri de costuri. Dup
ce am rezolvat aceste probleme vom putea trece la faza urmtoare. Nu nainte de a
face o poz a planului aa cum l-am gndit pn acum. Aceast poz se va numi
baseline i mai trziu dac proiectul nostru se modific, l vom putea compara cu
acest baseline.
Execuia proiectului

Membri echipei i primesc sarcinile i demarm proiectul. Pe parcursul execuiei

proiectului, s zicem odat pe zi, membri echipei raporteaz ct au realizat din
operaiunea alocat, eventual raporteaz necesarul de ore sau zile de lucru pentru
operaiunea respectiv. n execuia proiectului vor aprea probabil ntrzieri n
execuia unor operaiuni, ntrzieri care vor duce la modificarea planului, poate
chiar depirea unor termene sau costuri. Aici intervine un bun PM i va face
coreciile necesare pentru a ine proiectul sub control (n timp, cost i parametri).
Evaluarea proiectului

Oricnd n timpul execuiei proiectului, unul din finanatori sau unul din directorii
notri pot cere o evaluare a modului n care decurge proiectul nostru. Una din
metodele de evaluare a proiectelor se numete Earned Value Analysis. Prin aceast
metod se poate evalua n uniti de cost ct s-a cheltuit degeaba i ct s-a muncit
degeaba.
Implementarea i nchiderea

Dup terminarea produsului acesta va trebui implementat la beneficiar n mediul de

producie. Implementri posibile ar fi implementarea paralel, implementarea n
faze sau implementarea oc.

nchiderea proiectului presupune emiterea documentelor finale, training-ul

beneficiarului, asigurarea de suport, eliberarea membrilor echipei i paharul de
ampanie.
nceputul paginii
Managementul proiectelor cu Microsoft Project

Pentru toate fazele discutate, Microsoft Project ofer asisten oricrui nivel de PM,
fie el nceptor sau avansat. Atenie inceptori: lucrul cu Microsoft Project seamn
foarte mult cu lucrul n Microsoft Excel ns trebuie s fim contieni c n spate
lucreaz cu o baz de date.

Multe din fazele proiectului nostru nici nu se pot imagina fr o unealt ca

Microsoft Project. Mare parte din plan (operaiuni, resurse, relaii ntre operaiuni,
constrngeri) se poate realiza mult mai repede n Microsoft Project iar unele
probleme se pot rezolva exclusiv n program: supraalocri de resurse, optimizarea
planului dac se depesc deadline-uri etc. n continuare vom enumera cteva
faciliti ale aplicaiei n ordinea n care le-am folosi n mersul unui proiect:

Project Guide
Pentru nceptori, programul ofer un element special n interfaa grafic, care
ajut la trecerea pas cu pas prin fazele realizrii unui proiect.

Operaiuni (lucrul cu timpi)

n Microsoft Project prima oar cnd creem planul va trebui s stabilim data de
nceput a proiectului, apoi putem crea operaiunile i timpii lor completnd un tabel
asemntor cu cele din Excel. n acelai timp aplicaia va crea automat partea
vizual din Gantt-chart.

Calendare
Un calendar stabilete orele de lucru i zilele lucrtoare. Aplicaia va folosi aceste
informaii pentru a construi structura de operaiuni n timp. Vom putea salva mai
multe calendare de baz, care apoi vor putea fi folosite la nivel de proiect, la nivel de
resurse sau la nivel de operaiuni.

Relaii ntre operaiuni

Aplicaia suport cele patru tipuri de relaii (FS, SS, FF i SF) i cele opt tipuri de
constrngeri (ASAP, ALAP, SNLT, FNLT, SNET, FNET, MSO i MFO). Mai mult,
n relaiile dintre operaiuni putem introduce intervale (lag time). Aceste intervale
dac sunt negative, ele devin timpi de anticipare (lead time). Putem crea relaii ntre
operaiuni care se afl n proiecte diferite.

Resurse
Resursele se introduc ca i operaiunile ntr-un tabel. n Microsoft Project vom avea
dou categorii de resurse: resurse de tip lucru (work) i resurse de tip material. n
prima categorie intr resursele umane i echipamentele. Resursele de tip material
sunt tratate diferit deoarece ele nu folosesc calendar (ore de lucru), nu sunt capabile
de ore suplimentare i nu pot colabora prin e-mail sau web.

Alocri de resurse la operaiuni (uniti, costuri)

Vom putea aloca resurse la operaiuni, stabilind unitile pentru fiecare resurs.
Aceste uniti reprezint capacitatea de lucru a resursei respective. De exemplu o
resurs care se cheam electricieni poate avea capacitate de lucru 300% dac
dispunem de trei electricieni sau altfel, o resurs poate avea capacitate de lucru 50%
dac nu putem dispune dect de jumtate din timpul lui. Dup o prim alocare de
resurse la o operaiune, putem regla durata operaiunii adugnd sau eliminnd
resurse. Mecanismul cu care aplicaia face acest lucru se numete effort-driven
scheduling i are la baz o idee simpl: dac punem mai multe resurse s lucreze la
o operaiune, atunci timpul se va reduce.
Cnd introducem resurse ntr-un plan, vom introduce i costurile acelor resurse.
Aceste costuri pot fi salarul resurselor umane, costuri de utilizare a echipamentelor,
chirii, costurile materialelor ponderate sau nu n timp, costuri fixe la fiecare
utilizare, cheltuieli de transport etc.

Popularea cu informaii suplimentare

Putem ataa informaii suplimentare la planul nostru cum ar fi: note, texte, imagini,
link-uri de web, sunete, filme i prezentri PowerPoint. Aceste informaii le vom
folosi pentru a da explicaii, pentru a lmuri probleme i n general pentru a face
planul mai uor de neles.

Fazele majore
Crearea unei faze n plan se poate face simplu, folosind sgeata de indent.

Rezolvarea supraalocrilor (leveling)

Dac n plan avem resurse care sunt supraalocate (de exemplu o persoan este
alocat s lucreze 200%), atunci va trebui s rezolvm aceste probleme. Aplicaia
ofer o unealt de automatizare a rezolvrii supraalocrilor: resource leveling,
care va modifica programarea n timp a operaiunilor, va introduce ntreruperi
(split) i va modifica alocarea resurselor pe operaiuni. Toate acestea vor duce
probabil la ntrzierea sfritului proiectului.

Triunghiul proiectului (optimizare, firul rou, baseline)

Dac sunt probleme cu cele trei laturi ale proiectului (timp, cost, calitatea
produsului) atunci putem interveni pentru a optimiza planul nostru. Pentru a
optimiza latura timp, Microsoft Project ofer o unealt numit critical path sau
firul rou. Pe scurt, dac dorim s reducem durata proiectului va trebui s
umblm la operaiunile care se afl n firul rou. Posibilitile de a reduce durata
operaiunilor din firul rou sunt: adugarea de resurse suplimentare (va crete
costul), introducerea de timpi de anticipare (pauze negative) ntre operaiuni,
spargerea lor n mai multe operaiuni ce se pot face simultan, ore suplimentare etc.
Dup ce am optimizat planul, putem nregistra un prim baseline, adic starea
proiectului aa cum l-am gndit iniial.

Urmrirea execuiei
Urmrirea se poate face la nivel de operaiune sau la nivel de resurse alocate,
ambele modaliti putnd fi detaliate n interiorul operaiunilor pe zile sau ore de
lucru. Microsoft Project ofer suport pentru urmrirea costurilor i pentru analiza
performanei proiectului (earned value analysis).

Alte faciliti
Microsoft Project ofer suport i pentru tiprire i raportarea strii proiectului
nostru, vom avea posibilitatea s personalizm cmpurile, tabelele, vizualizrile,
modul de numerotare a operaiunilor i resurselor, vom putea filtra, sorta i grupa
informaiile afiate. Toate personalizrile pe care le facem ntr-un proiect le vom
putea salva n alte proiecte sau chiar n abloanele programului pentru a putea fi
utilizate n orice proiect viitor.

Securitatea oferit de sistemul de operare prin autentificare i autorizarea accesului

la fiierele proiectului, poate fi dublat de cererea unei parole de citire sau scriere
pentru un proiect anume.
nceputul paginii
Faciliti avansate

Putem imagina c vom lucra ca PM la mai multe proiecte simultan. Se pune

ntrebarea ce se ntmpl dac avem ntr-un proiect o operaiune, care depinde de o
operaiune aflat ntr-un alt proiect? Dar dac se lucreaz la dou sau mai multe
proiecte folosind aceleai resurse, cum se rezolv problemele de disponibilitate i
supraalocrile cauzate de participarea la mai multe proiecte?

Urmtoarele faciliti sunt create pentru a rezolva aceste probleme.

Proiecte master i subproiecte

Putem crea proiecte consolidate (master) n care introducem dou sau mai multe
subproiecte i dup aceea putem crea relaii (dependene) ntre operaiuni aflate n
proiecte diferite.

Resurse partajate
Soluia pentru folosirea resurselor la mai multe proiecte este folosirea unui
resource pool, o baz de date sub forma unui proiect, care nu conine nimic
altceva dect resurse. Proiectele noastre vor fi configurate simplu, s foloseasc
acest resource pool.
nceputul paginii
Familia Microsoft Project 2002

Microsoft Project 2002 Standard este un produs destinat managementului de

proiecte n firme mici i are toate facilitile enumerate pn acum.

Familia 2002 mai conine un set de produse destinate s coopereze n firme mijlocii
i mari:


Microsoft Project Server 2002 este un produs capabil s ofere timesheet-uri,

rapoarte, analiza portofoliului de proiecte, modelarea portofoliului, resurse i
abloane la nivel de companie. Aplicaia are nevoie de Windows 2000 Server,
Internet Information Services (IIS) 5.0, i SQL Server 2000 cu Analysis Services.
Project Server 2002 (urmaul lui Project Central) va centraliza n baza sa de date
toate informaiile legate de proiectele companiei.

Microsoft Project 2002 Professional este un produs, care pe lng facilitile lui
Project 2002 Standard, este capabil s salveze proiectele n baza de date a Microsoft
Project Server.

Microsoft Project Web Access este un client de web, accesibil odat cu

achiziionarea unui Project Server CAL i care cu ajutorul lui Internet Explorer 5.0,
permite vizualizarea informaiilor din proiectele companiei.

Acest set de produse ofer o soluie complet pentru managementul proiectelor n

companiile medii i mari. Soluia ofer faciliti specifice pentru orice tip de
utilizator:

Directorii pot folosi Microsoft Project Web Access pentru a accesa rapid rapoartele
privind starea proiectelor din companie. Rapoartele sunt disponibile la nivel de
portofoliu, la nivel de proiecte sau chiar resurse. Cu Portfolio Analyzer (folosind
OLAP), cu rapoarte online i documente stocate n SharePoint Team Services,
directorii pot analiza tendinele proiectelor i resurselor pentru a gsi cauzele din
spatele problemelor. Cu Portfolio Modeler directorii pot simula i evalua soluii la
problemele gsite.

Membri echipei pot folosi Microsoft Project Web Access pentru a vedea timesheet-
uri, alocrile la operaiuni, rapoarte i documente legate de proiect. Membri echipei
pot trimite uor rapoarte de stare a operaiunilor la care lucreaz i pot propune
modificri n proiect.

Managerii de proiect pot folosi Microsoft Project Professional pentru a crea i edita
planuri la proiectele lor. Integrarea cu Microsoft Project Server asigur acces uor
la resursele companiei, iar cu faciliti ca Build Team from Enterprise i
Resource Substitution PM-ii pot aloca resursele potrivite la proiectele lor, fr s
creeze probleme de supraalocri. Microsoft Project 2002 este integrat i cu
Microsoft Project Web Access, astfel PM-ii pot vizualiza n Project 2002 rapoartele
trimise de membri echipei.
nceputul paginii
Arhitectura sistemului

Soluia pentru managementul proiectelor n companiile medii i mari este construit

pe urmtoarele nivele:
Nivelul client

Microsoft Project Web Access const dintr-un set de controale ActiveX i pagini
HTML (furnizate prin Active Server Pages). Microsoft Project Web Access este
destinat utilizatorilor care se conecteaz la Microsoft Project Server.

Microsoft Project 2002 ruleaz de la Microsoft Windows 98 Second Edition n sus

sau de la Microsoft Windows NT 4.0 Workstation n sus. Microsoft Project Standard
i Professional pot publica informaii n Microsoft Project Server i pot aduce
informaii din Microsoft Project Server n proiecte. n plus, Microsoft Project
Professional (nu i Standard) pot salva proiectele companiei n Microsoft Project
Server.
Nivelul server de aplicaie

Microsoft Project Server furnizeaz faciliti de workgroup i enterprise ctre

nivelul client.

Facilitile de workgroup (care sunt similare cu cele cunoscute de la familia 2000

ntre Microsoft Project 2000 i Microsoft Project Central) interacioneaz cu
Microsoft Project Server folosind obiectul Server Business Object. Nivelul client
comunic cu obiectul de business publicnd documente XML prin pagini ASP.

Facilitile de enterprise interacioneaz cu Microsoft Project Server folosind

Project Data Service (PDS). Cererile de la Microsoft Project Professional prima
dat sunt fcute prin XML ctre PDS, apoi PDS (dup ce verific permisiunile user-
ului autentificat) rspunde cu informaii de conectare la baza de date. Folosind
aceste informaii Microsoft Project Professional se conecteaz la baza de date cu
ODBC. Cererile de la Microsoft Project Web Access sunt fcute tot ctre PDS, dar
n acest caz PDS (dup verificarea permisiunilor) se va duce el i va accesa baza de
date. PDS mai este apelat i cnd se genereaz cuburile OLAP pentru Portfolio
Analyzer sau se folosete Portfolio Modeler.
Nivelul baze de date

Microsoft SQL Server 2000 furnizeaz serviciile pentru acest nivel. Microsoft
Project Server 2002 extinde schema bazei de date existente la familia 2000 i aduce
importante mbuntiri n scalabilitate i securitate. Microsoft Project Standard
interacioneaz exclusiv cu tabelele de workgroup iar Microsoft Project Professional
i Microsoft Project Web Access pot lucra i cu tabelele de enterprise.
Figura 3 - Arhitectura ntregului sistem
nceputul paginii
Nouti n versiunea 2002

Pe lng mbuntirile aduse modului de lucru n Microsoft Project (Project Guide,

smart-tag-uri, tabele, vizualizri etc.), n familia 2002 sunt introduse faciliti
importante pentru lucrul n enterprise cum ar fi instrumente de analiz i modelare,
soluii de scalabilitate i disponibilitate nalt, integrarea cu alte soluii de Business
Intelligence sau aplicaii de orice fel folosind metode standard ca XML pentru
descrierea mesajelor i SOAP pentru interfeele dintre aplicaii.

Una peste alta, familia Microsoft Project 2002 se ncadreaz perfect n strategia
Microsoft .NET.

Figura igura-te ca membrii echipei isi cunosc sarcinile (3.2.P3)

Una dintre responsabilitatile de baza ale managerului de proiect este alocarea

activitatilor catre membrii echipei. Cu toate acestea, unii manageri de proiect nu
sunt intotdeauna lamuriti asupra muncii care trebuie facuta si a persoanelor
responsabile. Aceasta provoaca incertitudine in echipa si poate determina intirzierea
unor activitati. De fapt, daca ai ceva experienta in managementul proiectelor,
probabil ca te-ai confruntat cu aceasta situatie. Este posibil sa intrebi un membru al
echipei despre starea unei activitati critice si el sa-ti raspunda ca nu stia ca a fost
alocat la acea activitate. O buna metoda de a testa daca indrumarile si alocarile sunt
clare este sa intrebi membrii echipei ce responsablitati au pentru urmatoarele doua
saptamini. Nu trebuie sa faci asta cu fiecare membru al echipei in fiecare saptamina.
Oricum, este bine sa intrebi din cind in cind sau atunci cind e vorba de activitati
critice, pentru a verifica daca alocarea facuta este eficace. Daca membrii echipei stiu
ce au de facut, atunci probabil ca alocarile tale sunt eficace. Daca raspunsurile sunt
diferite fata de asteptari, poate insemna ca trebuie sa investesti mai mult efort in
clarificarea lucrurilor.

Membrilor echipei trebuie sa le fie clare activitatile alocate si termenele acestora.

Daca inteleg perfect ce au de facut dar nu livreaza la timp, inseamna ca poate ai o
problema legata de performanta. Daca nu livreaza ceea ce trebuie desi livreaza la
timp, este de asemeni o problema. Daca unui membru al echipei nu-I este clara
activitatea alocata si termenul sau, atunci poate ca managerul de proiect are o
problema de comunicare. Atunci cind aloci activitati membrilor echipei, trebuie sa
clarifici urmatoarele aspecte:
Denumirea activitatii, din planul de lucru.
Explicatii, daca este necesar, in ce consta activitatea.
Datele de incepere si de incheiere. Daca membrul echipei nu poate indeplini aceste
date, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai repede.
Orele de efort estimate. Daca membrul echipei nu poate finaliza activitatea in
limitele acestei estimari, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai repede.
Costul estimat. Daca membrul echipei nu poate indeplini activitatea in costul
estimat, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai curind posibil.
Livrabil(e). Membrul echipei trebuie sa inteleaga ce livrabile sau componente se
asteapta.
Dependente. Asigura-te ca membrii echipei cunosc relatiile dintre activitatile lor si
alte activitati cele care asteapta finalizarea sau cele care trebuie finalizate pentru a
permite inceperea activitatilor alocate.
Alte resurse. Daca mai multe resurse lucreaza la aceleasi activitati, fiecare trebuie sa
inteleaga cine este responsabil pentru fiecare activitate.

Tolerante (3.2.P4)

Atunci cind faci managementul planului de lucru, nu trebuie sa ai o precizie la

nivelul minutului sau al dolarului. De asemeni, nu este o problema daca proiectul
este in depasire de termen cu o zi sau inaintea termenului cu o zi. Clientul nu se
asteapta de obicei la un astfel de nivel de acuratete si nu este interesat de
cuantificarea fiecarei ore din progresul proiectului.

Ca manager de proiect, trebuie sa ai o idee asupra nivelului de toleranta al

proiectului. De exemplu, sa spunem ca in cursul actualizarii planului de lucru
constati ca ai depasit bugetul cu 1.000 $. Trebuie sa semnalezi asta ca problema sau
ca risc? Trebuie sa informezi clientul? Depinde de nivelul de toleranta. Daca bugetul
este de 10.000$, probabil ar trebui sa fii ingrijorat pentru ca exista riscul depasirii
lui cu 10%. Daca bugetul este de un milion de dolari, atunci depasirea de 1.000$ este
nesemnificativa (de fapt, vei fi considerat erou daca livrezi cu aceasta toleranta).

Bunul simt si colaborarea cu clientul sunt cele care determina nivelul de toleranta al
proiectului. Daca proiectul se mentine in limitele acceptate de toleranta, este in
regula. Daca aceste limite sunt depasite, ar trebui sa te ingrijorezi.

Valoarea dobindita (3.2.P5)

Proiectele, in special cele mari, nu sunt niciodata executate conform planificarii.

Unele activitati se incheie mai devreme, altele se incheie mai tirziu. Uneori nu este
foarte usor sa stii daca esti in intirziere sau inaintea programului. Similar, uneori
este dificil de stiut daca esti in depasire de buget sau nu. Sa analizam un exemplu
simplu. Avem un proiect de sase luni si s-au scurs trei luni. Planul de lucru spune c-
ar fi trebuit cheltuiti 50% din buget pina la acest moment si realizezi ca de fapt s-au
cheltuit deja 65%. Se poate spune ca proiectul are probleme?

Este posibil, dar nu neaparat este asa. Daca s-a realizat numai jumatate din munca,
ar putea insemna ca proiectul are probleme. Dar daca de fapt proiectul este inaintea
programului? In acest caz, ar putea avea sens sa ai depasire de buget in acest punct
al proiectului. Daca ai avea 90% din munca realizata si 65% din buget cheltuit, ar
insemna ca proiectul este intr-o situatie foarte buna.

Acesta este scopul calcularii valorii dobindite. Valoarea dobindita este o metoda
pentru a determina progresul unui proiect, pornind de la realitate si comparind-o cu
asteptarile. Pentru a afla mai multe despre valoarea dobindita, citeste 3.2.2
Managementul Planului de Lucru / Valoarea Dobindita.

Rezistenta echipei la managementul proiectului (3.2.P6)

Construirea Definitiei Proiectului si a planului de lucru este una. Altceva este sa faci
un management eficace al proiectului. Daca ai putea publica planul si alocarile de
activitati si toata lumea si-ar termina activitatile la timp, viata ar fi foarte usoara.
Cu toate acestea, procesul de management al echipei si al planului de lucru devine
mai complicat datorita implicarii factorului uman. Pentru a intelege evolutia
proiectului si pentru a asigura mentinerea proiectului pe un curs normal, este nevoie
de mecanisme de control. Poate va fi nevoie sa-i intrebi pe oameni cum se descurca.
Ai nevoie ca oamenii sa specifice in rapoartele si in sedintele de stare cum se
descurca. Trebuie sa intretii statistici actualizate despre munca terminata, cea aflata
in derulare si activitatile neincepute. Aceste activitati compun procesul general de
management al proiectului. Cu toate acestea, nu totdeauna oamenii raspund
favorabil la aceste procese, datorita unui numar de motive:
Ei pot considera ca aceste procese sunt complicate si ii retin de la finalizarea
livrabilelor.
Pot crede ca vor fi pedepsiti pentru ca dau vesti proaste sau pentru ca nu fac
lucrurile corect.
Nu sunt convinsi ca procesele de management de proiect sunt eficace.
Au tendinta, umana dealtfel, de a percepe procesele ca pe un sistem de control.
Unii incearca sa respecte procesele dar descopera ca acestea nu sunt complete sau ca
nu sunt urmate de catre toti.
Au senzatia ca managerul de proiect nu respecta procedurile, deci nici ei nu trebuie
sa o faca.
Observa ca nerespectarea proceselor nu determina consecinte.

Cunoasterea si acceptarea acestor tendinte, normale din punct de vedere uman,

ajuta la crearea unui set de procese potrivite proiectului. Managerul de proiect
trebuie sa comunica eficient aceste procese, inclusiv valoarea lor pentru proiect.
Odata discutate cu echipa, este important ca aplicarea proceselor sa se faca in mod
consistent, pentru a fi adoptate cu succes.

Cine trebuie sa actualizeze planul de lucru? (3.2.P7)

In cele mai multe proiecte, managerul de proiect este responsabil pentru planul de
lucru si-l actualizeaza saptaminal sau bi-saptaminal. In multe proiecte, managerul
de proiect este singurul abilitat sa actualizeze planul. Cu toate acestea, exista citeva
optiuni, mai ales pentru proiectele mari.
In unele cazuri, managerul de proiect poate cere fiecarui membru al echipei sa
actualizeze planul de lucru cu starea curenta si orele de efort (daca se tine evidenta
acestora). In acest scenariu, membrii echipei indica in mod normal daca activitatile
alocate sunt terminate. In caz contrar, acestia identifica procentajul de realizare a
activitatii sau ajusteaza data de incheiere pentru a arata cind se va termina aceasta.
Ei pot de asemeni sa noteze orele efective de efort, pina la momentul curent. In cele
mai multe cazuri, membrilor echipei nu li se permite sa-si aloce singuri noi
activitati, sa adauge noi activitati sau sa modifice altfel planul de lucru. Dupa
actualizarea planului cu starea curenta de catre membrii echipei, managerul de
proiect poate incepe evaluarea generala a starii proiectului.

Pentru proiecte foarte mari, se obisnuieste ca una sau mai multe persoane sa fie
insarcinate cu actualizarea planului de lucru in numele managerului de proiect.
Acestia pot culege informatiile de la membrii echipei si apoi sa actualizeze starea
curenta si orele efectiv lucrate. Ei pot rula un set standardizat de rapoarte si pentru
ce pare neobisnuit, pot cere informatii suplimentare de la membrii echipei. Toate
acestea sunt prezentate managerului de proiect pentru evaluarea si analiza finale.
Ideea de baza este ca personalul suplimentar poate face multe din activitatile
logistice asociate cu planul de lucru, dar responsabilitatea de a intelege ce se
intimpla si de a lua decizile potrivite ramine managerului de proiect.

Procedeaza cu atentie daca utilizezi procentajul de executie (3.2.P8)

Majoritatea uneltelor de management de proiect au disponibil un cimp pentru

introducerea procentajului de executie al fiecarei activitati. Inainte de incepere, o
activitate este considerata 0% executata. Cind este finalizata, este 100% executata.
Oricum, intre aceste doua cifre se afla capcana. Aparent, daca o persoana a lucrat
20 de ore intr-o activitate planificata cu 40 de ore, s-ar putea spune ca este 50%
executata. Dar oare asa este? Poate fi aproape finalizata sau poate fi executata doar
in proportie de 10%.

Managerul de proiect poate cere membrilor echipei sa raporteze procentul de

executie, dar in multe situatii raspunsul primit va fi 90% (intr-o saptamina
activitatea este executata 90%, saptamina urmatoare 95%, saptamina urmatoare
99%...)

O modalitate mai buna de a obtine informatia necesara este sa intrebi Cind va fi

terminata activitatea? Daca programul arata ca o activitate trebuie incheiata
Vineri si ea nu este gata, nu intreba membrul echipei despre procentul de executie,
ci Cind va fi gata activitatea Solicitarea termenului de finalizare iti furnizeaza o
informatie concreta ce poate fi introdusa in planul de lucru si in acelasi timp obliga
persoana sa-si asume un nou termen de finalizare.

Managementul prin termenul de finalizare (3.2.P9)

In multe organizatii, estimarile proiectului se bazeaza pe cost, ore de efort si durata.
Oricum, cind proiectul demareaza, echipa nu colecteaza orele efective lucrate la
fiecare activitate. Cu exceptia cazului in care orele efectiv lucrate sunt importante
pentru organizatie, managerul de proiect ar trebui sa poata conduce proiectul pe
baza termenelor de finalizare. Cu alte cuvinte, sa presupunem ca ai o activitate care
este programata cu 40 de ore si are o durata de 2 saptamini. Daca se finalizeaza in
doua saptamini, este mai putin important sa stii ca au fost 35 de ore efective sau 50.
Ar fi important doar daca diferenta orelor efectiv lucrate a determinat ratarea
termenului unei alte activitati. Orele de efort sunt importante in procesul de
estimare, acestea ajutind la fixarea datelor de incheiere si la echilibrarea incarcarii.
Dar atunci cind activitatile sunt atribuite, cel mai important lucru este incheierea
lor la termen.

Exista o exceptie importanta. Daca munca este facuta de o resursa cu plata orara,
atit managementul orelor de efort, cit si termenul de executie sunt importante. In
acest caz conteaza daca activitatea de 40 de ore a luat de fapt 50 de ore, de moment
ce aceasta reprezinta un cost incremental al proiectului.

Managementul prin jaloane (evenimentele de referinta ale proiectului) (3.2.P10)

Un jalon este un eveniment programat care marcheaza terminarea unui livrabil

major sau a unui set de livrabile corelate. Prin definitie, un jalon are durata zero si
nu are ore de efort. Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri si pentru
sponsor, pentru ca reprezinta o buna ocazie de a valida starea curenta a proiectului
si predictiile despre evolutia viitoare. Urmatoarele activitati se pot face la fiecare
jalon:
Validarea corectitudinii si acuratetei lucrarilor facute pina la acest punct. Clientul
trebuie sa fi aprobat toate livrabilele externe produse pina la acest moment.
Asigura-te ca restul planului de proiect include toate activitatile necesare pentru a
finaliza proiectul.
Reverificarea estimarilor de efort, durata si cost pentru activitatile ramase. Pe baza
lucrarilor terminate, poti avea o imagine mai clara asupra acuratetei estimarilor
privind activitatile ramase. Daca acestea nu mai sunt actuale, planul de lucru
trebuie modificat. Daca pare ca bugetul nu va fi indeplinit, semnaleaza problema si
procedeaza acum la rezolvarea ei.
Comunica formal starea proiectului, in conformitate cu Planul Comunicarii.
Evalueaza Planul de Riscuri pentru riscurile identificate anterior si asigura-te ca
managementul riscurilor este realizat cu succes. Ar trebui de asemeni sa realizezi o
noua evaluare a riscurilor pentru a identifica noi riscuri.
Actualizeaza toate celelalte jurnale si rapoarte de management ale proiectului.

Aceste activitati trebuie facute oricum in mod regulat, dar jaloanele reprezinta o
buna ocazie de a valida starea curenta si de a clarifica pasii urmatori.

Auditul proiectului (3.2.P11)

Uneori managerul de proiect poate deveni prea increzator (sau prea neincrezator)
despre felul in care progreseaza proiectul. In multe cazuri, este recomandabil sa obti
o evaluare externa a proceselor de management de proiect si sa verifici daca
proiectul decurge conform asteptarilor. Managerul de proiect sau managerul
functional poate solicita auditul proiectului ca parte a unui program general de
management al calitatii. In unele cazuri, de exemplu in proiectele guvernamentale,
auditurile periodice pot fi solicitate ca parte a contractului. In orice caz, un audit
extern ar trebui sa asigure partile interesate de proiect ca se folosesc procese eficace
de management al proiectului si ca proiectul se mentine pe cursul normal de
evolutie.

Atunci cind activitatile terminate nu sunt de fapt terminate (3.2.P12)

Uneori un membru al echipei poate raporta ca o activitate este incheiata si in

realitate, lucrurile nu stau chiar asa. Aceasta se poate intimpla atunci cind
activitatea trebuia sa se fi incheiat iar persoana respectiva crede ca mai are nevoie
doar de putin timp pentru a o finaliza. El poate spune ca activitatea este incheiata si
apoi sa o termine repede, in loc sa gestioneze consecintele intirzierii. In unele cazuri
activitatile incep sa intirzie pentru ca nu au fost incepute la timp probabil pentru
ca s-a lucrat la terminarea unei activitati terminate. In alte cazuri aceasta se poate
intimpla datorita unor livrabile terminate, dar neaprobate. Membrul echipei poate
spune ca lucrarea este incheiata dar la verificarea livrabilului se constata ca acesta
este incomplet sau ca mai este de lucru la el.

Pentru a evita astfel de situatii, asigura-te ca exista un proces de aprobare pentru

toate livrabilele majore si ca planul de lucru prevede timpul necesar procesului de
aprobare si eventualelor activitati de refacere a lucrarii, in functie de rezultatele
verificarilor. In acest fel nu va exista nici o indoiala asupra terminarii livrabilului,
pentru ca acesta este fie aprobat, fie nu. Daca o activitate nu necesita finalizarea
totala a unui livrabil, te astepti ca atunci cind membrul echipei iti spune ca
activitatea este finalizata, chiar asa sa fie. Daca descoperi ca nu este asa, poate ca
persoana respectiva are nevoie de indrumare despre felul in care trebuie sa
raporteze starea lucrarii.

Actiuni (3.2.P13)

Actiunile sunt activitati care trebuie facute pentru a finaliza o activitate, raspunsuri
la unele intrebari importante , etc. Acestea sunt activitati ad-hoc, ca rezultat al unei
sedinte, si au o durata scurta, de obicei pina la urmatoarea sedinta. Una din
tehnicile pentru a te asigura ca actiunile sunt duse la indeplinire este sa le incluzi in
planul de lucru. Pentru informatii suplimentare, viziteaza linkul 3.2.1
Managementul Actiunilor. 4 - Nouti aduse de Microsoft Project 2002

CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT?

Termenul management de proiect este frecvent utilizat pentru a descrie o abordare
organizationala mai adecvata a managementului operatiunilor curente. Acest tip de
abordare, numita management prin proiecte, trateaza multe din aspectele
operatiunilor curente drept proiecte tocmai in scopul de a putea aplica la acestea
managementul de proiect.

Caracteristicile managementului de proiect constau in:

orientarea managementului de proiect pe obiect;

orientarea managementului de proiect spre schimbare;

inovatia (managementul de proiect are menirea de a cauta idei noi pentru

rezolvarea problemelor noi aparute);

orientarea managementului de proiect spre control (pentru dobandirea

certitudinii ca s-au respectat obiectivele proiectului si s-au obtinut rezultatele
scontate);

orientarea managementului de proiect spre performanta;

flexibilitatea managementului de proiect si disponibilitatea de adaptare rapida

la schimbare.

Toate aceste elemente le are in vedere managerul de proiect care trebuie sa asigure:

1. Managementul proiectului care implica:

previziunea privind dificultatle ce pot aparea pe parcursul derularii

proiectului;

asigurarea includerii in graficul de lucru a utilizarii resurselor;

refacerea graficelor in functie de necesitatile impuse de activitatea curenta;

obligatia de a se asigura ca proiectul se incheie la termenul stabilit;

2. Managementul resurselor umane care implica:

 obligatia de a se asigura ca resursele umane care constituie echipa
proiectului si care participa la proiect sunt disponibile la termenele stabilite;

rezolvarea conflictelor aparute pe parcursul derularii proiectului;

modificarea rolului membrilor echipei de proiect in functie de necesitatile

ivite.

3. Managementul celorlalte resurse care implica:

controlul alocarii resurselor adecvate;

controlul disponibilitatii resurselor adecvate la termenele stabilite;

realocarea resurselor in functie de necesitati;

coordonarea activitatilor in functie de realocarea resurselor;

obtinerea rezultatelor maxime cu resursele disponibile.

Reiese foarte clar din aceste atributii ale managerului de proiect rolul sau, deloc
usor, de a pastra echilibrul intre:

proiect si beneficiarii sai;

echipa manageriala a proiectului si personalul implicat in proiect;

expertii externi solicitati sn implementarea proiectului;

autoritatile locale;

procedurile si constrangerile finantatorului.

Inceputurile...
(conform wikipedia)
Managementul proiectului a fost prima oara folosit ca un concept de sine statator
dupa criza Sputnik din timpul razboiului rece; este vorba de momentul lansarii de
catre Uniunea sovietica a satelitului Sputnik1 in octombrie 1957, in contextul esuarii
a doua incercari americane de a lansa un satelit. Criza a luat sfarsit odata cu
aselenizarea din 1969, care a insemnat atingerea obiectivului proiectului Apollo.

Dupa aceasta criza, Statele Unite au accelerat procesele de cercetare militara,

inventand noi modele si unelte pentru atingerea obiectivului. Astfel, in 1958 au
dezvoltat programul numit "Evaluarea Programului si Tehnica Examinarii"
(PERT), ca parte integranta a programului de dezvoltare a rachetelor submarine.
Metoda PERT consta in pricipal in identificarea timpului necesar pentru a completa
o sarcina, respectiv in determinarea timpului minim necesar pentru terminarea unui
proiect.

In scurt timp, modelul militar PERT de programare si control al proceselor s-a

regasit, in diverse forme adaptate, in multe intreprinderi private; pe de alta parte,
in aceeasi perioada corporatia DuPont a dezvoltat propria metoda, anume Metoda
Caii Critice (Critical Path Method).

Proiectul

Orice organizatie desfasoara diferite activitati, care, in general, implica executarea

de operatii sau implementarea unor proiecte.
Aceste doua notiuni au cateva caracteristici comune:
- sunt executate de oameni;
- au la dispozitie resurse limitate;
- sunt planificate, executate si controlate.
Principala diferenta intre aceste doua categorii de activitati este ca:
- operatiile sunt permanente si repetitive;
- proiectul este temporar si unic.

Cu alte cuvinte, proiectul poate fi definit ca fiind un efort temporar facut pentru a
crea un produs sau un serviciu unic.
In acest context, temporar inseamna ca proiectul are un inceput si un sfarsit bine
definite; unic inseamna ca produsul sau serviciul rezultat este diferit intr-o anume
masura de alte produse sau servicii similare.

Exemple de proiecte:
- dezvoltarea unui produs/serviciu nou;
- efectuarea unor modificari in structura unei organizatii;
- implementarea unui nou sistem informatic la nivelul organizatiei;
- construirea unei cladiri noi;
- o campanie electorala.

Ce este managementul proiectului?

Managementul proiectului este practic aplicarea cunostiintelor, experientei,
instrumentelor si tehnologiilor specifice managementului in desfasurarea
activitatilor unor proiect cu scopul de a indeplini sau chiar depasi asteptarile
(cerintele neidentificate) si nevoile (cerintele identificate) celor implicati in proiect.

Termenul de managementul proiectului este uneori folosit pentru a descrie modul de

gestionare a unor operatii (asa cum am vazut mai sus, este un concept diferit de cel
de proiect) de catre managementul unei organizatii. Acest tip de management este
mult mai corespunzator denumit "managementul prin poiecte".

In prezent, managementul proiectului este abordat in mai multe feluri, fiecare

metodologie de pm avand propria filozofie de organizare a proceselor, procedurilor,
practicilor recomandate si a formularelor necesare pentru un management eficace
al proiectelor.
Pana acum s-au dezvoltat si maturizat cateva metodologii de management al
proiectului, si anume:
- The PMI Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
- PRINCE2
- Six Sigma
- TenSteps

Aici puteti studia o comparatie pertinenta intre aceste metodologii, facuta de cei de
la TenSteps.

Pe scurt, managementul proiectului presupune administrarea simultana a 3

elemente de baza ale unui proiect - timp, bani, resurse, urmarind permanent
optimizarea utilizarii resurselor in vederea atingerii obiectivului propus.

Altfel spus, in momentul in care avem un obiectiv bine definit, clar programat in
timp si categoric asociat cu bugetul alocat putem sa incepem administrarea
resurselor.
Fazele unui proiect

Din punct de vedere al structurii ierarhice, proiectul reprezinta cel mai inalt nivel,
cu o privire de ansamblu asupra produselor (serviciilor) si a contextului.
Fazele unui proiect reprezinta pasii secventiali care trebuie parcursi si separati pe
niveluri, cu scopuri clar stabilite pe fiecare etapa.

Asadar, un proiect are 5 faze, a caror descriere sumara o gasiti in celel ce urmeaza:
Initierea - definirea scopului proiectului, stabilirea prioritatilor, formarea echipei.
Planificare - stabilirea activitatilor necesare si gruparea lor pe faze, alocarea
resurselor pe activitati, stabilirea programului de desfasurare.
Executie - atingerea obiectivelor prin rezolvarea problemelor, construirea
proiectului, conducerea echipei.
Control - monitorizarea schimbarilor in proiect, corectarea erorilor, re-planificarea.
Inchidere - realizarea retrospectivei, inchiderea proiectului.

Initierea
In aceasta faza, se definesc clar obiectivele, astfel incat ele sa fie perfect intelese de
toti cei implicati in proiect. Pentru asta, este necesar ca obiectivele stabilite sa
indeplineasca urmatoarele conditii generale:
- sa fie acceptate de toti cei implicati in proiect;
- sa fie realiste;
- sa fie specifice;
- sa fie masurabile;
- sa aiba componenta timp bine definita sau un termen limita;
- sa contina responsabilitati clar definite.

In literatura de specialitate, se obisnuieste sa se spuna ca obiectivele trebuie sa fie

S.M.A.R.T., adica:
S - specifice
M - masurabile
A - ambitioase/de atins
R - realiste
T - bine definite in timp

Pentru corecta si completa identificare a obiectivelor, in primul rand notati tot ceea
ce credeti ca poate reprezenta un obiectiv pentru proiectul dvs.; in aceasta etapa
puteti scrie orice, fara a tine cont de realismul celor scrise, sau de neindeplinirea
conditiilor de mai sus. Dar, ce este important, nu confundati obiectivele proiectului
cu caracteristici pe care acesta urmeaza sa le ofere.
De exemplu, "Includerea unui mare numar de legaturi spre articole in domeniu" nu
reprezinta un obiectiv pentru proiectul care a avut ca rezultat site-ul de fata. In
schimb, "Oferirea unui punct central de informare inginerilor de profil electric"
poate fi un obiectiv pentru site-ul meu.

In al doilea rand, din lista rezultata mai sus, stergeti tot ceea ce nu are de a face
direct cu proiectul dvs. Dar atentie, nu eliminati obiective doar pentru ca vi se par a
fi greu de realizat!

In al treilea rand, eliminati ceea ce se constituie in etapa a proiectului. In aceasta

faza incercati sa identificati rezultatele proiectului, nu sa definiti procesele prin care
se va ajunge la acele rezultate.

In sfarsit, verificati daca ceea ce a ramas pe hartie indeplineste conditiile de mai sus,
lamuriti-va acum daca ceea ce a ramas este intr-adevar ceea ce doriti sa obtineti.

Din momentul in care aveti o lista cu obiective realiste, clar definite, asigurati-va ca
toti cei implicati in proiect afla aceste lucruri.
planificarea proiect

Fazele unui proiect

Planificarea
Acum este momentul sa transformati obiectivele stabilite anterior in sarcini
(activitati) specifice si sa creati planul de realizare a acestor activitati. Spre
deosebire de obiective, activitatile sunt pasi identificabili, ce pot fi programati in
timp si atribuiti diferitilor membrii ai echipei proiectului.
Aceste activitati trebuie sa fie foarte clar formulate; daca o activitate nu poate fi
descrisa in 1-2 propozitii, ar fi mai bine sa o despartiti in mai multe activitati mai
simple.

Nu va preocupati acum de punerea in ordine a activitatilor. Ceea ce este important

este sa identificati corect ce anume trebuie facut pentru a realiza proiectul dvs.
Va pot da exemplul site-ului de fata; in aceasta faza am stabilit urmatoarele
activitati:
- pregatirea imaginilor necesare
- optimizarea imaguinilor pentru web
- scanare documente
- scrierea textelor
- transformarea unor documente in format pdf
- incarcarea (upload) fisierelor pe server web
- testarea site-ului
- corectarea aspectului
- testarea link-urilor externe
- realizarea unei copii de siguranta
- inscrierea in motoarele de cautare (promovare)
- obtinerea dreptului de preluare a unele fisiere

Din momentul in care aveti o asemenea lista, puteti incepe sa faceti planul de
realizare a acestora. Acum puteti organiza activitatile intr-o ordine logica, tinand
cont de faptul ca multe din activitati sunt independente de celelalte, iar altele nu, si
de asemenea ca unele activitati se pot suprapune peste mai multe alte activitati.
Tot acum stabiliti cine va fi responsabil pentru fiecare activitate si determinati
resursele necesare pentru reazlizarea fiecareia din ele; aici identificati atent
dependenta dintre activitati.
Dupa ce ati stabilit secventa logica, puteti trece la programarea exacta a
activitatilor; in acest moment trebuie sa atribuiti date exacte de terminare a
activitatilor, si de asemenea sa determinati etapele semnificative (milestones in lb.
engleza).
Exemplu de milestone - toate documentele sunt scrise, sau toate imaginile sunt
optimizate pentru web.
Programarea proiectului
Este o etapa complexa, in care pot fi de mare ajutor (chiar recomandate) aplicatii
software mai mult sau mai putin specifice - MS Excel, MS Project este foarte posibil
ca oricine sa le aiba pe pc. Cele mai simple proiecte pot fi programate doar cu
ajutorul unui calendar, dar pentru proiectele mai complexe, ce implica mai multe
persoane, graficele GANTT (grafice cu bari) sunt foarte utile in a urmari
dependenta intre activitati, stadiul de realizare, etc.
Actualizati permanent programarea. Orice schimbare pe care o faceti in
programarea proiectului trebuie facuta cunoscuta tuturor celor implicati in proiect,
prompt si in mod regulat.

Mai multe detalii despre graficele Gantt aici.

Pentru analizele pe care le faceti, folositi tehnici specifice de genul:

S.W.O.T. - un mod practic de a identifica Punctele tari (strengths) si Punctele slabe
(weaknesses), de a defini Oportunitatile (opportunities) sau Amenintarile (threats)
cu care te confrunti in realizarea proiectului.
Mai multe detalii aici: analiza SWOT.

Brainstorming - o metoda creativa care se bazeaza pe generarea spontana de idei la

o tema data. Principiul fundamental al brainstormingului este suspendarea criticii,
astfel ncat participantii sa fie liberi sa exprime orice idee care le trece prin minte,
inclusiv idei hazlii sau inaplicabile, deoarece acestea ii pot stimula pe ceilalti
participanti sa vina cu idei valoroase.

Mai multe detalii aici: Brainstorming.

Diagrama Ishikawa - denumita si Diagrama Cauza-Efect sau Diagrama Os de peste

(din cauza formei sale), care se intocmeste de regula cand apare o problema in
desfasurarea proiectului si care ajuta la identificarea cauzelor ce au dus la aceea
problema.
Fazele unui proiect

Executia

Incepeti proiectul la timp. Cu cat intarziati mai mult demararea lui, cu atat va va fi
mai greu sa respectati programarea, respectiv sa il terminati la termen.
In cazul in care sunt mai multe persoane implicate, incepeti proiectul printr-o
intalnire in care sa discutati planul de lucru. Este important sa stabiliti si un
program al acestor intalniri cu membrii echipei de proiect.
In cazul in care sunteti si managerul proiectului, dar aveti si ceva activitati in
sarcina, aveti grija sa le executati la timp; din acest moment orice intarziere
provocata de unul din membrii echipei se va regasi in activitatile tuturor celorlalti.
Cereti tuturor celor implicati sa va trimita informatii actualizate despre stadiul de
executie; acestea va vor ajuta sa actualizati programarea proiectului, si eventual sa
o corectati.

Controlul

Indiferent cat de bine planificati implementarea proiectului, trebuie sa fiti pregatiti

pentru schimbari! Practic, executia si controlul sunt cele doua fete ale aceleiasi
monede.
Pe parcursul executiei proiectului, se vor monitoriza:
- resurse: facilitati, furnituri, echipamente, oameni
- procese: standarde, productivitate, blocaje, riscuri, progrese
- iesiri: livrari, termene (milestone), procentajul de completare a actiunilor
- planuri: perioadele de timp initial planificate, planurile financiare, schimbarile
aprobate, oportunitati, realizate sau nu.

O problema specifica acestei faze este cea denumita uzual "problema celor 90%
completat". In cazul proiectului de realizare a acestui site, la un moment dat erau
gata majoritatea paginilor web avute in vedere, dar in privinta ultimelor cateva
pagini, parea imosibil sa fie terminate vreodata. Asta se poate intampla fie din cauza
programarii celor mai dificile sarcini spre sfarsitul proiectului, fie atenuarii
entuziasmului, fie din cauza lipsei unei solutii multumitoare. Dar, cel mai neplacut
(cel putin) lucru este sa lasati neterminat un proiect; asa ca, in momentul
identificarii unei astfel de probleme, luati in considerare schimbari in continutul
proiectului sau modificarea activitatilor stabilite.

Inchiderea

In aceasta faza se face evaluarea finala a proiectului, facand o comparatie de genul

inainte si dupa, care va urmari:
- Care obiective au fost atinse si care nu?
- Ce calitate a avut comunicarea in cadrul proiectului?
- Au existat probleme tehnice neprevazute? Au fost depasite sau nu?
- Au existat probleme cu bugetul?
- Ce imbunatatiri se pot face de acum incolo proiectelor in care veti fi implicat?

Propunerile specializrii
Pentru multe organizaii, autoriti, comuniti turismul este vzut ca o ans,
uneori singular, att pentru indivizii care le compun ct i pentru ele ca entiti
interesate n perpetuare i dezvoltare. Dezvoltarea durabil este un concept la mod
dar, n acelai timp, el este pus n practic cu consecven. n acest context, turismul
poate fi integrat dezvoltrii durabile i numeroase comuniti privesc cu speran
ctre posibilitile oferite de acesta.
Dezvoltarea durabil este un concept la mod dar, n acelai timp, el este pus n
practic cu consecven.
n acest context, turismul poate fi integrat dezvoltrii durabile i numeroase
comuniti privesc cu speran ctre posibilitile oferite de acesta.
Iat de ce utilitatea unei discipline "Politici i strategii de dezvoltare turistic" s-a
impus de la sine.
Dar, nainte de a elabora o strategie trebuie s tii "ce este turismul" i "cum s faci
turism". "Turism i organizarea activitilor turistice" este o disciplin care te ajut
n acest sens.
Produs, pre, promovare, plasare - 4 cuvinte magice ale marketingului ale cror
taine aplicate domeniului le vei deslui la disciplina "Marketing turistic". Pentru
persoane i firme turismul le poate oferi oportunitatea succesului n afaceri. ntr-un
alt neles, turismul este pentru muli oameni ansa de mplinire a unor vise. Dorim
s v oferim posibilitatea s v ameliorm aceste anse prin disciplina "Iniierea
afacerilor n turism".
Lumea de astzi se dezvolt prin proiecte. A ti s ntocmeti un proiect, a ti s-l
gestionezi i s-i asiguri ansele de succes este esenial n obinerea finanrilor i n
ndeplinirea scopurilor urmrite prin aplicarea lui. Disciplina "Managementul
proiectelor" intenioneaz s v obinuiasc cu rigorile, restriciile, exigenele,
responsabilitile ntlnite atunci cnd vrei s iniiai un proiect, s-l depunei i s
obinei aprobarea (i implicit finanarea!) pentru derularea lui.
Turismul nu este o activitate "insular", izolat. n fapt succesul dezvoltrii turistice
se bazeaz ntr-o proporie foarte mare pe turismul internaional. n acest caz
confruntarea cu diversitatea etnic, lingvistic, cultural poate pune probleme de
nelegere i de percepie din partea "receptorilor" din turism. Disciplina
"Management intercultural" are scopul s v fac s prentmpinai aceste
probleme.
Dezvoltarea turistic are la baz un potenial turistic. Cum l "inventariem", cum l
valorificm, cum crem ceea ce vom vinde - produsul turistic - vei afla la disciplina
"produs i patrimoniu turistic".
Totui cine sunt cei implicai n turism? Firme de cazare, agenii de turism, .a., vei
afla despre ele la "Managementul firmelor de turism".
Cu un corp profesoral ales n funcie de scopurile colii, cu un orar adaptat
programului dumneavoastr de munc i via (joi i vineri dup amiaza, smbt
ziua la nvmnt de zi, smbta i duminica pentru nvmnt la distan)
sperm s ne onorm promisiunile i s rspundem ateptrilor dumneavoastr.