Capitolul 7 MSRU

CAPITOLUL 7
Particularităţi ale managementul

managementului
anagementului resurselor
umane în România
În ultimele două decenii, România, ca şi celelalte ţări din Europa Centrală

şi de Est, a importat principii, metode şi tehnici de management specifice
ţărilor dezvoltate, în special celor anglo-saxone. De asemenea, evoluţiile în
domeniul practicilor manageriale au fost marcate în România de un aflux de
companii multinaţionale, care exercită o influenţă foarte puternică asupra
managementului românesc. Cu toate acestea, la nivelul companiilor din
diferite sectoare de activitate există o serie de diferenţe în ceea ce priveşte
abordarea practicilor manageriale.
Deşi la 1 ianuarie 2007 România a devenit membru cu drepturi depline al
Uniunii Europene, aproximativ 74% din populaţia din mediul urban cu
educaţie superioară consideră că România nu este încă pregătită pentru
procesul de aderare. Această ipoteză este susţinută şi de personalul managerial
din companiile româneşti, 75% dintre persoanele din conducerea companiilor
declarând că România nu dispune de toate instrumentele necesare procesului
de integrare în Uniunea Europeană. Concurenţa şi competitivitatea, deşi ar
trebui percepute ca principale efecte pozitive, sunt considerate drept o
ameninţare pentru o mare parte dintre companiile româneşti.1
Acestea sunt argumentele pentru care am considerat necesară efectuarea
unei radiografii a practicilor manageriale utilizate la nivelul companiilor
româneşti. Studiul dezvoltat şi prezentat în acest capitol va permite
evidenţierea principalelor elemente de specificitate a managementului
resurselor umane practicat în companiile din România.
1
*** Mediul socioeconomic din România în perspectiva integrării în UE, 5 aprilie 2006, www.gallup.ro.
Managementul comparat al resurselor umane 285
7.1. Dimensiunile dezvoltării umane în România

Conform Raportului Global al Dezvoltării Umane din 20042, România se
situa pe locul 69 din cele 177 de ţări ierarhizate pe baza indicelui dezvoltării
umane. Indicele dezvoltării umane înregistra valoarea de 0,786, România fiind
situată în categoria ţărilor cu un nivel mediu al dezvoltării umane. Valoarea
indicelui dezvoltării umane în România se situează peste media înregistrată în
America Latină (0,777), Asia de Est şi regiunea Pacific (0,740) şi media ţărilor
arabe (0,651). Totuşi, valoarea indicelui pentru România se situează sub media
înregistrată în Europa Centrală şi de Est (0,911). În decursul ultimilor patru
ani, indicele dezvoltării umane în România a înregistrat o creştere durabilă,
deşi tendinţa generală s-a situat sub ritmul de creştere din regiune3.
Conform Raportului Dezvoltării Umane 2007-20084, România se plasează
pe locul 60 dintr-un total de 177 de ţări la nivelul cărora sunt colectate date şi
calculat indicele dezvoltării umane. La nivelul anului 2005, indicele
dezvoltării umane a înregistrat valoarea 0,813, plasând astfel România în
categoria ţărilor cu un ritm ridicat al dezvoltării umane (tabelul 7.1). În
general, la nivelul ţărilor din Africa de Vest şi Africa Centrală se înregistrează
un ritm scăzut al dezvoltării umane (tabelul 7.1). Ţările cu cel mai ridicat ritm
al dezvoltări umane sunt ţările nordice, trei dintre acestea, Islanda, Norvegia şi
Suedia situându-se între primele şase ţări din lume (tabelul 7.1).
2
*** Raportul Naţional al Dezvoltării Umane 2003-2005, www.undp.org, pp. 21.
3
4
*** Human Development Report 2007/2008. Fighting climate change: Human solidarity in a divided
world, Published for the United Nations Development Programme, New York, SUA, 2007.
Capitolul 7 – Particularităţi ale managementului resurselor umane în România 286
Tabelul 7.1
Indicele dezvoltării umane în diferite ţări din lume5
ŢARA IDU 2005 Locul
Islanda 0,968 1
Norvegia 0,968 2
Ritm ridicat al dezvoltării
Australia 0,962 3
Canada 0,961 4
(IDU ≥ 0.800)
Irlanda 0.959 5
Suedia 0.956 6
umane
Elveţia 0.955 7
Brunei 0,894 30
Barbados 0,892 31
Seychelles 0,843 50
Oman 0,814 58
Trinidad Tobago 0,814 59
România 0,813 60
Thailanda 0,781 78
dezvoltări
mediu al
China 0,777 81
i umane
0,500 –
0,799)
Egipt 0,708 112

Ritm
(IDU
Uganda 0,502 155

Senegal 0,499 156
(IDU
dezvoltăr
≤ 0,500)
ii umane
redus al
Rwanda 0,452 161

Ritm
Coasta de Fildeş 0,432 166

Sierra Leone 0,336 177
Datele din Raportul Global al Dezvoltării Umane arată faptul că, la nivelul
fiecăreia dintre cele trei componente ale indicelui dezvoltării umane în
România, s-au înregistrat creşteri începând cu anul 1995 (tabelul 7.2).
Tabelul 7.2
Indicele dezvoltării umane în România în perioada 1995-2005
Anii 199 2 200
Indicatori 5 0006 57
PIB (USD/loc) 6,0 5, 9,06
95 750 0
Rata alfabetizării la adulţi (%)
96,9 97,3
97,0
Rata brută a şcolarizării (%)
61,6 76,8
66,5
Speranţa medie de viaţă (ani)
69,4 71,9
70,5
5
*** Human Development Report 2007/2008. Fighting climate change: Human solidarity in a divided
world, Published for the United Nations Development Programme, New York, SUA, 2007, pp. 230-232.
6
7
*** Human Development Report 2007/2008. Country Fact Sheets – Romania, www.undp.org.
*** Human Development Report 2007/2008.Fighting climate change: Human solidarity in a divided
world, Published for the United Nations Development Programme, New York, SUA, 2007.
Indicele dezvoltării umane (IDU) 0,7 0, 0,81

59 767 3
La nivelul componentei educaţionale au fost înregistrate o serie de
progrese (tabelul 7.2), evidenţiind astfel preocupările guvernului şi
organizaţiilor de a investi în capitalul uman. Cele mai importante progrese au
fost înregistrate în ceea ce priveşte rata de alfabetizare a adulţilor, în
comparaţie cu evoluţia ratei brute a şcolarizării. În perioada 1995-2000,
produsul intern brut a înregistrat o scădere continuă, în timp ce indicatorul
speranţa medie de viaţă a înregistrat o evoluţie fluctuantă. Însă, începând cu
anul 2000, la nivelul fiecăruia dintre cei doi indicatori (produsul intern brut şi
speranţa medie de viaţă) poate fi remarcat un ritm de creştere continuă (tabelul
7.2). În perioada 2000-2005, la nivelul României, s-a înregistrat o dezvoltare
economică sustenabilă, fapt evidenţiat şi de evoluţia PIB/locuitor, care a
înregistrat o creştere de 1,57 în anul 2005, comparativ cu anul 2000.
Perioada 1995-1999 a fost dominată de o serie de dificultăţi economice cu
care România s-a confruntat în procesul de tranziţie la economia de piaţă. În
această perioadă, procesul de reformă a atins punctul de maximum, prin
privatizarea unui număr mare de foste întreprinderi de stat şi reducerea
subvenţiilor acordate de la bugetul de stat. Efectul pozitiv al acestor măsuri de
reformă s-a făcut simţit începând cu anul 2000, când au început să se
înregistreze evoluţii economice favorabile.
În ceea ce priveşte speranţa medie de viaţă, România se situează, conform
datelor Raportului Dezvoltării Umane 2007-2008, pe locul 76 (71,9 ani), din
numărul total al celor 177 de ţări pentru care este calculat indicele dezvoltării
umane. Cea mai mare speranţă medie de viaţă se înregistrează în Japonia, 82,3
ani, iar cea mai scăzută, în Zambia (40,5 ani). În România, speranţa medie de
viaţă este de 75,6 ani la femei şi 68,4 ani la bărbaţi.
Surprinzător, cea mai mare rată a alfabetizării la adulţi se înregistrează în
Georgia (100%), iar cea mai scăzută, în Burkina Faso (23,6%). În Australia se
înregistrează cea ai mare rată brută a şcolarizării (113%), în timp ce în Niger
se înregistrează cea mai scăzută valoare a acestui indicator (22,7%). Ţările cu
cel mai mare PIB pe locuitor sunt Luxemburg (60.228 USD/loc.), SUA
(41.890 USD/loc.) şi Norvegia (41.420 USD/loc.). Cea mai maică valoare a
PIB/loc se înregistrează în Malawi (667 USD/loc.).
În comparaţie cu România, la nivelul Bulgariei, care a fost tandemul
României în procesul de integrare în Uniunea Europeană, se înregistrează un
indice al dezvoltării umane superior celui înregistrat în România. În anul 2002,
indicele dezvoltării umane înregistrat la nivelul Bulgariei avea o valoare mai
mare decât în România, respectiv 0,796, comparativ cu valoarea înregistrată la
nivelul României, 0,786 (tabelul 7.3). În comparaţie cu alte ţări din Europa
Centrală şi de Est, România se situează pe o poziţie superioară faţă de Turcia

şi Ucraina (tabelul 7.3). Ritmul anual de creştere economică înregistrat la
nivelul României, în perioada 1990-2005 a fost de 1,6% pe an, în timp ce în
Bulgaria, în aceeaşi perioadă s-a înregistrat un ritm anul de creştere inferior
celui din România, de 1,5% pe an. În ţări precum Croaţia (2,6%), Cehia
(1,9%), Ungaria (3,1%), ritmul anual de creştere economică a fost superior
celui înregistrat la nivelul României, în decursul aceleiaşi perioade.
În raport cu celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, în Turcia se
înregistrează cea mai mică valoare a indicelui dezvoltării umane, însă se poate
constata că, în decursul ultimilor şapte ani, Turcia a redus deficitul dezvoltării
umane la un nivel aproximativ egal cu al Ucrainei. În Ungaria se înregistrează
cea mai mare valoare a indicelui dezvoltării umane.
Tabelul 7.3
Indicele dezvoltării umane în ţările Europei Centrale şi de Est
ŢARA IDU 1995 IDU 20028 IDU 20059
Ungaria 0,810 0,848 0,874

Croaţia 0,798 0,830 0,850
Bulgaria 0,784 0,796 0,824
România 0,759 0,786 0,813
Rusia 0,771 0,795 0,802
Ucraina 0,751 0,777 0,788
Turcia 0,713 0,751 0,775
Analiza comparativă a valorilor indicelui dezvoltării umane înregistrate la

nivelul ţărilor din Europa Centrală şi de Est evidenţiază faptul că există o
corelaţie directă între nivelul de performanţă economică a unei ţări şi valorile
indicelui dezvoltării umane.
Nivelul dezvoltării umane înregistrat în România poate fi pus în evidenţă şi
cu ajutorul unor indicatori10, precum:
8
9
*** Human Development Report 2007/2008 - Country Fact Sheets – Romania, www.undp.org.
*** Human Development Report 2007/2008 - Country Fact Sheets - Russian Federation,
www.undp.org.
*** Human Development Report 2007/2008 - Country Fact Sheets – Ukraine, www.undp.org.
*** Human Development Report 2007/2008 - Country Fact Sheets – Bulgaria, www.undp.org.
*** Human Development Report 2007/2008 - Country Fact Sheets – Hungary, www.undp.org.
*** Human Development Report 2007/2008 - Country Fact Sheets – Croatia, www.undp.org.
*** Human Development Report 2007/2008 - Country Fact Sheets – Turkey, www.undp.org.
10
*** Raportul Naţional al Dezvoltării Umane 2003-2005, www.undp.org, pp. 25-26.
• rata de participare a femeilor la viaţa politică care, la nivelul anului

2002, a înregistrat valoarea de 9,3% din numărul total de parlamentari. În
anul 2007, acest indicator a înregistrat valoarea de 10,7%;
• conform datelor Raportului Dezvoltării Umane 2007-2008, ponderea
femeilor care deţin o funcţie de conducere în administraţia centrală este
12,5%, comparativ cu Germania, ţară în care implicarea femeilor în
activitatea administraţiei centrale este cea mai puternică din lume, 46,2%
dintre angajaţii din aparatul guvernamental şi ministerial fiind femei;
• în anul 2007, prezenţa femeilor în viaţa politică a fost una activă,
ponderea femeilor-parlamentar fiind de 11,2% în Camera Deputaţilor şi de
9,5% în Senat;
• proporţia femeilor-manager şi a femeilor-funcţionar din administraţia
publică şi din unităţile social-economice a înregistrat valoarea de 31% din
numărul total al femeilor;
• proporţia femeilor în ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice – 56% din
numărul total de femei;
• în perioada 2002-2007 ponderea câştigului salarial al femeilor în
câştigul salarial al bărbaţilor, din activităţile neagricole, a înregistrat valori
ascendente, crescând de la valoarea de 0,58% la 0,69%.
Totuşi, indicele dezvoltării umane nu trebuie analizat ca un indice
matematic în sens pur, care să capteze într-un singur număr realităţile
complexe şi dinamice ale dezvoltării umane, ci el trebuie privit şi interpretat în
strânsă legătură cu capacitatea unei ţări de a dezvolta o strategie coerentă
pentru viitor.
7.2. Cultura în România

Studiile realizate în anul 2005 la nivelul României, de către companiile
Gallup Organization din România şi Interact, cu ajutorul instrumentarului
Value Survey Module dezvoltat de Institute of Research for Intercultural
Communication, au demonstrat că România înregistrează valori similare cu
ţările balcanice, fiind caracterizată de o distanţă faţă de putere mare,
colectivism, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor şi orientare pe
termen scurt (tabelul 7.4). Cele două studii au fost realizate pe un eşantion
reprezentativ de 1.076 de respondenţi. Valorile fiecăreia dintre cele cinci
dimensiuni culturale au fost apreciate pe o scală de la 0 la 100, facilitând astfel
procesul de înţelegere a rezultatelor cercetării.
Modul de interpretare a valorilor înregistrate la nivelul fiecăreia dintre cele
cinci dimensiuni ale culturii este următorul:
– între 0 şi 40 – nivel scăzut; între 41 şi 60 – nivel mediu; peste 60 – nivel

ridicat.
Tabelul 7.4
Rezultatele comparative România cu alte grupuri culturale11
ŢĂRI BALCANICE ŢĂRI LATINE ŢĂRI GERMANICE ŢĂRI SCANDINAVE ŢĂRI ANGLO-
(România, Grecia, (Franţa, Spania, Italia) (Germania, Austria, (Suedia, Danemarca, SAXONE
Bulgaria, Serbia) Elveţia) Olanda) (Marea Britanie,
Canada, SUA,
Australia)
Colectivism Individualism Individualism Individualism Individualism
Distanţă mare faţă Distanţă mare faţă de Distanţă mică faţă de Distanţă mică faţă de Distanţă mică faţă de
de putere putere putere putere putere
Feminitate Feminitate Masculinitate Feminitate Masculinitate
Grad mare de evitare Grad mare de evitare a Grad mare de evitare Grad redus de evitare Grad redus de evitare
a incertitudinii incertitudinii a incertitudinii a incertitudinii a incertitudinii
Orientare pe termen Orientare pe termen Orientare pe termen Orientare pe termen Orientare pe termen
scurt scurt scurt scurt scurt
Ţări precum România, Bulgaria, Grecia, Serbia, care împrumută

numeroase practici manageriale din ţările anglo-saxone, se situează la polul
opus din punctul de vedere al celor cinci dimensiuni culturale ale modelului
lui Hofstede (tabelul 7.4).
Distanţa faţă de putere
Indexul distanţei faţă de putere a înregistrat în mod surprinzător valori

scăzute (29 la primul studiu şi 33 la cel de-al doilea). Valorile scăzute ale
indexului distanţei faţă de putere înregistrate la nivelul României evidenţiază
faptul că în România oamenii nu sunt obişnuiţi să vorbească despre relaţia cu
autoritatea, mai ales într-un cadru formalizat similar cu cel al unui studiu. În
România un astfel de subiect este considerat sensibil.
În opinia specialiştilor, în România, distanţa faţă de putere este mult mai
mare, aceştia estimând că valoarea reală a indexului distanţei faţă de putere
atinge cifra 7012. În opinia lui G. Hofstede, în România indexul distanţei faţă
de putere înregistrează valoarea 90, în comparaţie cu ţări precum Rusia (93) şi
Slovacia (104).13 Valorile scăzute înregistrate în cazul României în urma celor
11
Luca A. (a), Studiu privind valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor
culturale prin metoda lui Geert Hofstede, aprilie 2005, www.gallup.ro, pp. 4.
Luca A. (b), Employeescu, o scurtă caracterizare a angajatului român. Dimensiunile culturale şi
implicaţiile lor în comportamentul organizaţional, Editura România pur şi simplu, Bucureşti, 2005, pp.
141.
12
Luca A. (a), op. cit., pp. 5.
13
*** www.geert-hofstede.com.
două studii realizate de compania Gallup Organization reflectă, în opinia

cercetătorilor, un grad ridicat de nesinceritate a românilor în completarea
răspunsurilor la întrebări.
Comportamentul românilor poate fi astfel înţeles din punctul de vedere al
faptului că preferă să nu intervină în exerciţiul puterii şi să se supună ordinelor
date de sus. Această atitudine evidenţiază faptul că România are nevoie de
lideri autoritari, centralizare în decizii, iar populaţia preferă să urmeze regulile
stabilite de aceştia.
Angajaţii companiilor din România preferă o relaţie apropiată cu un singur
şef, pentru a beneficia de protecţia acestuia şi pentru a evita asumarea
responsabilităţii unor opinii contrare. În general, angajaţii români nu exprimă
opinii contrare celor ale şefilor lor şi îndeplinesc sarcinile impuse de aceştia,
fără a solicita explicaţii suplimentare.
Rezultatele studiului efectuat de compania Gallup Organization au
evidenţiat faptul că în companiile româneşti consultările în ceea ce priveşte
anumite subiecte se fac de sus în jos. Angajaţii sunt legaţi din punct de vedere
emoţional de superiorii lor, dând dovadă de devotament şi dependenţă, ori, în
caz contrar, este valabilă regula ură şi contradependenţă. În opinia lui G.
Hofstede, în unele ţări, distanţa faţă de putere poate fi demonstrată prin
rezultate contrare; în situaţiile în care indexul distanţei faţă de putere
înregistrează valori mici, în realitate acesta este caracterizat de valori mari.
Diferenţa dintre nivelul dorit şi nivelul demonstrat prin comportament
evidenţiază faptul că în România există un complex de autoritate, care poate
fi explicat prin refuzul populaţiei investigate de a discuta în mod deschis
despre relaţia cu autoritatea. În România pot fi observate şi unele paradoxuri,
angajaţii manifestând o preferinţă sporită pentru a lucra într-un mediu de lucru
american, cu stil de conducere participativ şi cu distanţă mică faţă de putere.
Cu toate acestea, angajaţilor români le este teamă să exprime opinii contrare
faţă de şefi şi, de cele mai multe ori, atunci când sunt nevoiţi să exprime opinii
în acest sens, preferă să ofere un răspuns pozitiv, care înglobează termeni
academici.
Individualism/colectivism
Rezultatele celor două studii realizate de Gallup Organization în România

au evidenţiat faptul că nivelul de individualism este scăzut, România fiind o
ţară de tip colectiv. Nivelul de individualism a înregistrat la nivelul României
valoarea 4914, ceea ce înseamnă că România este o societate de tip colectiv. În
14
opinia lui Hofstede15, nivelul real al individualismului înregistrează valoarea

30, respectiv, valorile culturii de tip colectiv fiind însuşite de 70% din
populaţie. Cel mai mare nivel de individualism se înregistrează în SUA (91).
În Ungaria se înregistrează un nivel al individualismului care atinge valoarea
de 80. Dintre toate ţările din Europa Centrală şi de Est, Ungaria este ţara în
care domină cultura de tip individual.
Această dimensiune a culturii reprezintă un barometru pentru bogăţia unei
ţări, deoarece individualism indică nevoia de autoafirmare şi de independenţă
financiară a membrilor societăţii. Ca şi în alte ţări în care cultura de tip
colectiv este dominantă, precum Portugalia, Japoia, Indonezia, Guatemala,
românii se supun regulilor grupului social din care fac parte. Societatea este
fragmentată în mai multe grupuri, unite de cele mai multe ori de interese
comune. Colectivismul este specific multor ţări cu economie bazată pe
dezvoltarea sectorului agricol.
Cu toate că în România predomină cultura de tip colectiv, se estimează că
în viitor nivelul de individualism va creşte, astfel încât, în următorii ani
preponderentă va fi cultura de tip individual. Unul dintre factorii care
contribuie la reorientarea culturală a României către cultura individualistă îl
reprezintă pătrunderea pe piaţa românească a companiilor multinaţionale şi
finanţarea externă consistentă de care România a beneficiat. Cei doi factori au
contribuit la dezvoltarea economico-socială a României. Regulile economiei
de piaţă şi performanţa au schimbat mentalitatea românilor cu privire la grup,
oamenii fiind din ce în ce mai tentaţi să se autosusţină din punct de vedere
economic.
Masculinitate/feminitate
România este o ţară feminină, membrii societăţii în general şi angajaţii în

special caută un mediu de lucru colaborativ şi solicită susţinerea tuturor
membrilor grupului din care fac parte. În România se aplică principiul se
munceşte pentru a trăi, performanţa şi profitul nefiind principalele valori după
care salariaţii din companiile româneşti se ghidează. Conform studiilor16
desfăşurate în România, indexul de masculinitate înregistrează valoarea 39. În
opinia lui Hofstede nivelul de masculinitate este mai pronunţat, valoarea reală
a acestuia fiind 42.17
În România nu există dificultăţi în ceea ce priveşte promovarea femeilor în
funcţii de conducere. Valorile culturii de tip feminin determină un nivel mai
15
**** www.geert-hofstede.com.
16
17
scăzut de competitivitate a companiilor româneşti în comparaţie cu cele

străine. De asemenea, angajaţii români vor contribui într-o proporţie redusă la
schimbarea situaţiei, deoarece aceştia preţuiesc foarte mult timpul liber de care
dispun şi cooperarea, în detrimentul obiectivelor de performanţă. Tendinţa este
că firmele româneşti le permit celor străine să le ia locul fără a opune o
rezistenţă semnificativă. În opinia lui Hofstede, culturile feminine vor deveni
preponderente în lume, deoarece numeroase activităţi au devenit automatizate,
iar în aceste condiţii cooperarea şi factorul uman sunt esenţiale pentru
obţinerea succesului.
Evitarea incertitudinii
În România, nivelul de anxietate este ridicat, fapt evidenţiat şi de

concluziile studiilor privind dimensiunile culturii în anul 2005 în România,
studii efectuate de compania Gallup Oraganization. În urma cercetărilor,
indexul de evitare a incertitudinii a înregistrat valoarea 6118. Aceasta înseamnă
că românii sunt nesiguri în ceea ce priveşte viitorul şi preferă siguranţa zilei de
mâine. Conform opiniilor lui Hofstede, în România, gradul de evitare a
incertitudinii este şi mai mare, atingând valoarea 9019. În companiile
româneşti, planificarea pe termen lung este deficitară, preponderente fiind
mecanismele de tip defensiv.
În general, românii întâmpină dificultăţi majore în rezolvarea unor situaţii
ambigue. Mai mult, corelarea acestei dimensiuni cu nivelul scăzut de
individualism care caracterizează societatea românească evidenţiază faptul că
românii manifestă un grad ridicat de reticenţă faţă de opiniile altora. Mai mult,
opiniile minoritare sunt de cele mai multe ori respinse. Românii se simt cel
mai bine în situaţii de consens general. Reacţiile românilor în preajma
alegerilor şi faţă de ameninţările privind securitatea şi siguranţa relevă un grad
ridicat de rezistenţă faţă de acceptarea noului.
Angajaţii din companiile româneşti preferă să găsească şi să aplice soluţii
care să rezolve situaţiile ambigue curente, fără a lua în calcul şi perspectiva
viitorului. Nivelul ridicat de anxietate este scos în evidenţă de reacţiile
emotive negative sau cele de moment ori de graba cu care sunt îndeplinite
anumite sarcini de către salariaţii români.
Orientarea pe termen scurt/lung
18
19
În România, predomină orientarea pe termen scurt, aceasta semnificând o

înclinaţie spre prezent şi trecut, în detrimentul unor investiţii pe termen lung,
dar care implică un grad ridicat de nesiguranţă. Din acest motiv nivelul de
economisire este foarte scăzut, iar majoritatea românilor apelează la credite.
Studiile realizate în România au evidenţiat faptul că această dimensiune
culturală înregistrează valoarea 4120. Orientarea pe termen scurt reprezintă
unul dintre argumentele care justifică rata redusă a profitului reinvestit şi
nevoia de îmbogăţire rapidă. Dintre celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est,
Ungaria este ţara care adoptă o orientare pe termen lung (50), faţă de Cehia, în
care se înregistrează cea mai mică valoare în cazul acestei dimensiuni (13).
7.3. Particularităţi ale managementului în România

Cunoaşterea particularităţilor managementului în România prezintă o
importanţă majoră, în vederea unei înţelegeri cât mai bune şi complete a
trăsăturilor managementului românesc al resurselor umane.
7.3.1. Modelul decizional al „benei”
Distanţa faţă de putere şi gradul mare de evitare a incertitudinii

influenţează în mod decisiv comportamentul şi modul de acţiune al
companiilor româneşti. În opinia unor specialişti modelul de management
aplicat în România este cel al „benei” sau „anarhia organizată”21. Modelul
benei este specific economiilor în tranziţie, când au loc schimbări rapide pe
fondul dominanţei unor relaţii informale temporare şi confuze. Manifestările
anarhice apar nu atât din cauza lipsei de autoritate, cât mai ales din cauza
instabilităţii normative şi organizaţionale. Una dintre cauze o reprezintă lipsa
de informare a managerilor. De asemenea, aplicarea într-o formă nestructurată
a rotaţiei posturilor şi ambiguităţile legislative şi normative creează cadrul
propice pentru aplicarea modelului „benei”. În organizaţiile din România,
deciziile sunt analizate la nivel global şi nu punctual, în scopul rezolvării unor
probleme concrete. Conform acestui model de management, nu există garanţia
rezolvării problemelor cu care organizaţia se confruntă, dar nici că decizii care
au fost adoptate vor fi implementate. În aceste condiţii, problemele majore
rămân de cele mai multe ori nerezolvate, dar ideile propuse pot fi însuşite
relativ repede, chiar dacă nu sunt necesare pentru a soluţiona anumite
disfuncţionalităţi.
20
21
Mihuţ I., op. cit., pp. 276-278.
Principala caracteristică a aplicării modelului „benei” o reprezintă faptul

că, de cele mai multe ori, problemele cu care organizaţiile se confruntă sunt
percepute, dar fără ca acest lucru să însemne şi rezolvarea lor. Principalul
rezultat îl reprezintă faptul că problemele se acumulează, se acutizează şi se
transformă, de cele mai multe ori, în conflicte spontane.
În cadrul procesului decizional, statutul participanţilor este incert; în
situaţia în care soluţiile sau propunerile acestora corespund scopului urmărit,
aceştia sunt acceptaţi sau chiar promovaţi, în caz contrar ei fiind eliminaţi.
Procesul decizional este caracterizat de ambiguitate, cauzalitatea este confuză,
suporturile informaţionale necesare pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziei
sunt inexistente, iar fluctuaţia angajaţilor generează haos la nivel
organizatoric.
Principalele consecinţe ale aplicării modelului de management al „benei”,
la nivelul companiilor româneşti, pot fi următoarele:
• în anumite situaţii, deciziile adoptate generează probleme sau
dificultăţi suplimentare, chiar dacă nu le rezolvă nici pe cele existente;
• amânarea rezolvării problemelor din obişnuinţă sau din cauza unor
lipsuri;
• în situaţiile în care anumite probleme implică şi interesele personale
ale managerilor, acestea sunt rezolvate în regim de urgenţă;
• de cele mai multe ori, organizaţiile sunt dotate cu tehnică de calcul pe
care salariaţii acestora nu ştiu să o folosească.
7.3.2. Strategiile manageriale
Strategiile manageriale aplicate în cadrul companiilor româneşti pot fi

caracterizate prin prisma următoarelor trăsături:
• dificultăţi în planificare;
• evoluţie instabilă a organizaţiilor;
• lipsa inovaţiilor.
Dificultăţile de planificare reprezintă un aspect normal pentru cele mai
multe dintre organizaţiile din România. La nivelul celor mai multe dintre
companii, există o înclinaţie redusă pentru planificarea strategică. Cauza o
reprezintă orientarea pe termen scurt sau nivelul ridicat de anxietate care
caracterizează societatea românească. În organizaţiile din România, activităţile
operaţionale sunt prioritare, acestea fiind realizate într-un ritm rapid,
feedbackul fiind de asemenea instantaneu. De cele mai multe ori, angajaţii
consideră că responsabilitatea elaborării unor strategii revine specialiştilor sau
consultanţilor. În momentul implementării strategiilor, salariaţii sunt de acord
cu obiectivele stabilite, însă înţeleg cu dificultate care sunt principalele

categorii de informaţii relevante pentru activitatea viitoare a acestora.
Lipsa unei viziuni strategice la nivelul angajaţilor creează o serie de
dificultăţi în aplicarea managementului prin obiective, deoarece angajaţii vor
avea tendinţa de a face foarte greu diferenţa între rezultatele obţinute în muncă
şi propria persoană. De asemenea, România este caracterizată de valorile
culturii de tip feminin, iar performanţa nu este un scop în sine. Acesta este un
alt motiv pentru care implementarea managementului prin obiective la nivelul
organizaţiilor româneşti va fi foarte dificilă. În România, este promovată
loialitatea faţă de grup, şi nu performanţa individuală. De cele mai multe ori,
angajaţii percep sistemul de stabilire a obiectivelor din punctul de vedere al
nesiguranţei locului de muncă.
Organizaţiile din România sunt caracterizate de creşteri rapide, urmate de
scăderi rapide, acest ciclu succedându-se cu o anumită frecvenţă, în funcţie de
schimbările intervenite la nivelul pieţei. Instabilitatea este una dintre
caracteristicile companiilor româneşti. Angajaţii manifestă o rezistenţă sporită
la schimbare, nu sunt de acord cu realizarea schimbărilor într-un ritm rapid.
Lipsa unei viziuni pe termen lung împiedică crearea şi dezvoltarea unor
organizaţii flexibile care să poată reacţiona rapid la schimbările intervenite pe
piaţă. Orientarea pe termen scurt nu încurajează adoptarea unor strategii
investiţionale. În situaţia în care condiţiile de piaţă sunt favorabile, cele mai
multe dintre organizaţii înregistrează evoluţii importante. În situaţia în care pe
piaţă se manifestă o serie de schimbări, acestea înregistrează scăderi
semnificative ale volumului de activităţi. Schimbările rapide vor genera
nemulţumirile salariaţilor şi vor conduce la apariţia unor conflicte interne.
Lipsa inovaţiilor din organizaţiile româneşti este determinată de nivelul
ridicat de anxietate care caracterizează societatea românească şi lipsa de
disponibilitate a angajaţilor în a-şi asuma responsabilitatea pentru propriile
idei. În mod frecvent în companiile din România, inovaţiile provin din
exteriorul acestora, creativitatea resurselor umane interne fiind stimulată în
măsură redusă. Teama de a-şi asuma riscurile îi inhibă pe angajaţii români,
iniţiativele personale fiind destul de reduse ca număr. De asemenea, teama de
dezaprobare colectivă acţionează împotriva stimulării creativităţii. Chiar şi în
companiile în care este stimulată creativitatea, unii angajaţi manifestă
reticenţă, considerând că pierd timpul cu discuţii interminabile asupra unor
idei care ar putea genera efecte pozitive. În numeroase situaţii, ideile rămân în
stadiul de proiect sau de discuţie. Aceasta deoarece managementul proiectelor
este în faza incipientă de dezvoltare în România. Aceasta înseamnă că şi ideile
rezultate în faza unor discuţii de grup nu sunt puse în practică, deoarece nu
este nominalizată o persoană care să fie responsabilă pentru implementarea
respectivei idei. Chiar şi în situaţiile în care la nivelul grupului este identificată

o anumită persoană, fără a fi însă nominalizată, aceasta are senzaţia „de ce
tocmai eu şi nu altcineva”.
7.3.3. Structura organizatorică
În organizaţiile româneşti, cel mai frecvent întâlnită formă de organizare o

reprezintă structura piramidală, clară, care evidenţiază distanţa mare faţă de
putere. Structurile organizatorice plate, cu un număr redus de niveluri
ierarhice, sunt mai puţin agreate, deoarece în România se pune un accent
important pe statutul social. Mai mult, modificările de structură sunt percepute
de angajaţi ca fiind factori de perturbare, din cauza nivelului ridicat de
anxietate care caracterizează societatea românească. Modelul american de
schimbare a structurii organizatorice poate genera dificultăţi deosebite la nivel
organizaţional, generând de cele mai multe ori efecte contraproductive.
Companiile din România pot fi caracterizate, din punct de vedere
organizatoric, de existenţa unui număr foarte mare de proceduri care trebuie
respectate şi care generează anumite întârzieri în procesul de realizare a
obiectivelor. Scenariul ideal este liderul cu comportament britanic, într-o
structură şi cu proceduri franceze sau germane22.
Structura organizatorică specifică organizaţiilor americane este foarte
dificil de aplicat în România, deşi ar putea fi pe placul angajaţilor români.
Performanţa şi concurenţa internă ca trăsături dominante ale acestui tip de
structură nu sunt agreate de angajaţii companiilor româneşti, datorită
mentalităţii de tip colectiv şi valorilor culturii feminine specifice ţării.
Salariaţii români preferă un ritm mai lejer de muncă.
Structura organizatorică specifică managementului francez se
caracterizează printr-un grad mare de autoritate şi centralizare a deciziilor, însă
nu corespunde în totalitate modelului de management aplicat în România.
Aceasta deoarece România s-a aflat o lungă perioadă de timp sub conducere
comunistă. Aplicarea acestei structuri ar reprezenta, pentru angajaţii români, o
întoarcere în trecut. O astfel de atitudine îi poate nemulţumi pe managerii
companiilor franceze, deoarece aceştia se aşteaptă ca autoritatea să le fie
recunoscută şi respectată, iar angajaţii să-şi asume responsabilitatea pentru
rezultatele obţinute în muncă.
Structura organizatorică ce se regăseşte în cadrul unor companii de
dimensiuni mici se axează pe legăturile de rudenie existente între membrii
acesteia. O astfel de organizare favorizează promovarea nepotismului şi a
22
corupţiei şi, în acest fel, managerii îi îndepărtează pe cei mai mulţi dintre
angajaţii buni.
Structura organizatorică matricială este specifică situaţiilor în care
activitatea la nivelul unei organizaţii este organizată pe proiecte. Organizarea
matricială presupune realizarea unor activităţi şi proiecte care implică
colaborarea interdepartamentală şi asumarea de către membrii echipelor de
proiect a unor responsabilităţi multiple. Această variantă de organizare a
activităţii impune o orientare pe termen lung, în condiţiile în care atât
managerii, cât şi angajaţii români preferă o orientare pe termen scurt.
7.3.4. Stilul de management
În general, angajaţii din companiile româneşti au complexul autorităţii.

Însă aceştia îşi manifestă, într-o formă ascunsă, intenţiile de a lucra într-un
mediu participativ. Distanţa mare faţă de putere şi orientarea spre activităţile
operaţionale creează un mediu favorizant pentru dezvoltarea stilului autoritar.
Orientarea spre obţinerea unor rezultate pe termen scurt şi rezolvarea
problemelor într-un ritm rapid creează premisele exercitării de către lideri a
autorităţii.
În organizaţiile din România, pot fi întâlnite cu preponderenţă două stiluri
de conducere, ambele implicând manifestarea autorităţii într-o formă sau alta.
Unii dintre manageri adoptă stilul de conducere familial, bogăţia şi interesele
personale, profitul din perioada curentă, posibilitatea de a risca şi, în ultimă
instanţă, dezvoltarea companiei fiind principalele coordonate pe baza cărora
îşi întemeiază activitatea. În unele companii, predomină stilul managerial
german. Managerii unor astfel de companii manifestă responsabilitate pentru
proprii angajaţi şi societate, doresc să creeze ceva nou, sunt dispuşi să-şi
asume riscul în anumite condiţii. Pentru această categorie de manageri,
principalele coordonate ale activităţii sunt continuarea afacerii, onoarea şi
reputaţia.
În opinia unor specialişti23, în numeroase situaţii, angajaţii îşi manifestă
loialitatea faţă de firmă pentru a compensa deficitul de abilităţi. Loialitatea
este una dintre principalele valori ale culturii de tip colectiv, de cele mai multe
ori angajatorul neavând încredere în angajat.
În organizaţiile româneşti, managerii şi subordonaţii lor se află în tabere
opuse. Nivelul ridicat de anxietate, distanţa mare faţă de putere şi orientarea pe
termen scurt favorizează dezvoltarea la nivelul managerilor a unei atitudini
autoritare. Un astfel de comportament împiedică participarea subordonaţilor la
23
Luca A. (b), op. cit., pp. 154.
procesul decizional. Atenţia sporită pentru detaliile operaţionale îi determină

pe manageri să acorde o atenţie minimală eventualelor conflicte pe care aceştia
le au cu subordonaţii, relaţia de comunicare fiind bazată pe supunerea
acestora. Comunicarea onestă şi deschisă între manageri şi subordonaţi până la
rezolvarea situaţiilor de criză poate reprezenta una dintre premisele succesului
în companiile româneşti.
Angajaţii români preferă, în primul rând, managerii dispuşi să-şi asume
riscul şi responsabilitatea în anumite situaţii, putând beneficia de participarea
sau implicarea lor în mare măsură. În viziunea salariaţilor, apropierea de
putere, de lideri, le asigură protecţia necesară şi, nu în ultimul rând, anumite
avantaje. Desigur, există şi situaţii în care angajaţii preferă managerii care nu
îi implică în activităţi cu un grad mare de risc şi îşi asumă responsabilitatea
individuală pentru respectivele acţiuni.
Din punctul de vedere al stilului managerial, managerii din România se
apropie foarte mult de stilul francez, autoritarismul fiind o problemă de putere
personală şi o soluţie la activităţile cotidiene ale organizaţiei.
Salariaţii din organizaţiile româneşti, datorită distanţei mari faţă de putere,
se vor simţi nemulţumiţi dacă nu vor fi consultaţi în ceea ce priveşte
introducerea unor schimbări. Managerii trebuie să posede abilitatea de a
implementa schimbările, deoarece schimbările multiple generează la nivelul
angajaţilor sentimentul de oboseală şi disperare. Fiecare schimbare este
percepută ca fiind o sursă suplimentară de stres.
Folosirea delegării poate genera la nivelul subordonaţilor complexul unei
puteri excesive, fiind tentaţi să o folosească în mod discreţionar, la nivelul
unui grup restrâns şi în interes personal. Angajaţii din companiile româneşti
sunt dispuşi să-i înlocuiască în anumite situaţii pe şefi, dar fără a fi nevoie să-
şi asume responsabilităţile ce decurg din acţiunile pe care le întreprind.
7.4. Managementul resurselor umane în România

În decursul ultimilor ani, am asistat la o intensificare a preocupărilor în
domeniul managementului resurselor umane. Această tendinţă este actuală
în România. Interesul crescând pentru domeniul resurselor umane poate fi
evidenţiat atât la nivel ştiinţific, cât şi din punct de vedere practic. Numărul
mare de articole, cărţi, cursuri, seminarii şi conferinţe, având ca temă
principală managementul resurselor umane, demonstrează atenţia acordată la
nivel academic acestui domeniu. În acelaşi timp, companiile româneşti din
diverse domenii de activitate au înţeles că resursele umane sunt principala
resursă strategică de care dispun, că abordarea acestora sub forma unor
investiţii, şi nu costuri, reprezintă cea mai bună variantă de acţiune. În acest

sens, companiile acţionează în două direcţii.
• creşterea nivelului de motivare a angajaţilor, asigurarea unor condiţii
de muncă corespunzătoare, promovarea muncii în echipă şi asigurarea
unor oportunităţi de dezvoltare profesională şi personală reprezintă doar
câteva dintre mijloacele prin care organizaţiile din România încearcă să-şi
menţină proprii angajaţi şi să atragă cei mai buni candidaţi de pe piaţa
forţei de muncă;
• totodată, companiile pun accentul pe o pregătire la nivel calitativ
superior a specialiştilor de resurse umane, în vederea aplicării principiilor
managementului resurselor umane la nivel intern.
Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane în
România vor fi evidenţiate prin intermediul unui studiu privind
managementul resurselor umane în companiile din România.
7.4.1. Metodologia de realizare a studiului
Studiul privind managementul resurselor umane în companiile din

România are la bază un chestionar (anexa 1) adresat specialiştilor de resurse
umane din organizaţiile din diferite domenii de activitate. Studiul vizează
obţinerea unui volum relevant de informaţii reale şi veridice privind gradul de
cunoaştere, implementare şi direcţiile de dezvoltare a managementului
resurselor umane în companiile din româneşti.
Studiul oferă posibilitatea de a analiza practicile curente din domeniul
resurselor umane utilizate în companiile din România şi de a le perfecţiona
prin compararea cu cele mai performante metode şi tehnici manageriale
utilizate în diferite sisteme de management.
Scopul acestui studiu este să se constituie într-un instrument de referinţă
pentru:
• companiile din diverse domenii de activitate, în scopul de a evidenţia
şi analiza corelaţia dintre managementul resurselor umane şi performanţa
economică înregistrată, în vederea dezvoltării unor noi strategii de resurse
umane;
• mediul universitar, în scopul de a analiza stadiul de dezvoltare şi
implementare a managementului resurselor umane la nivelul organizaţiilor
din România şi de a putea identifica unele asemănări şi deosebiri prin
compararea cu practicile de resurse umane utilizate în alte sisteme de
management;
• instituţiile guvernamentale, care astfel vor avea posibilitatea de a

identifica principalele obstacole în elaborarea şi implementarea strategiilor
de resurse umane la nivel naţional.
Principalele obiective ale studiului au fost:
• analiza nivelului de cunoaştere şi dezvoltare a managementului
resurselor umane în organizaţiile româneşti;
• reliefarea principalelor particularităţi ale managementului resurselor
umane în România;
• reliefarea asemănărilor şi deosebirilor dintre practicile de resurse
umane utilizate la nivelul companiilor din România şi cele din alte ţări;
• evidenţierea gradului în care companiile multinaţionale îşi transferă
practicile de resurse umane la nivelul filialelor din România;
• identificarea principalelor obstacole care exercită o influenţă
nefavorabilă asupra managementului resurselor umane în România;
• identificarea oportunităţilor de dezvoltare a domeniului resurselor
umane în România;
• încadrarea României în modelul european de management al resurselor
umane;
• dezvoltarea bazei de cercetare ştiinţifică şi documentare în domeniul
resurselor umane.
Premisele care au stat la baza realizării acestui studiu au fost:
• tendinţa de extindere a activităţii companiilor multinaţionale în
România;
• nevoia de cunoaştere, determinată de numărul relativ redus al studiilor
privind managementul resurselor umane în România;
• lipsa unor studii comparative privind practicile de resurse umane
utilizate în România şi cele din alte sisteme de management;
• impactul economic şi social al integrării României în Uniunea
Europeană asupra managementului resurselor umane.
Studiul urmăreşte obţinerea unui volum de informaţii relevante referitoare
la următoarele activităţi de management al resurselor umane:
• strategii şi politici în domeniul resurselor umane;
• analiza şi proiectarea posturilor;
• asigurarea necesarului de resurse umane;
• dezvoltarea resurselor umane;
• evaluarea performanţelor
• managementul recompenselor;
• relaţiile cu angajaţii.
Grupul-ţintă al studiului l-au reprezentat specialiştii de resurse umane.
Studiul a fost realizat cu preponderenţă la nivelul companiilor mari.
Principalele metode de transmitere a chestionarului care stă la baza

studiului au fost contactul direct şi poşta electronică. Chestionarul cuprinde 40
de întrebări, care acoperă într-o proporţie ridicată principalele activităţi ale
managementului resurselor umane (anexa 1). În scopul de a obţine un grad de
relevanţă cât mai mare şi pentru a facilita prelucrarea şi interpretarea
rezultatelor studiului, au fost folosite întrebări de tip închis, semideschis şi
deschis. Structura chestionarului este formată din trei părţi:
1. informaţii despre respondenţi, urmărindu-se obţinerea unor informaţii
de identificare atât a respondentului (specialistului de resurse umane care a
răspuns la întrebările din chestionar), cât şi a organizaţiei din care acesta
face parte;
2. informaţii privind managementul resurselor umane, fiecare dintre
activităţile managementului resurselor umane menţionate anterior
reprezentând un capitol distinct;
3. informaţii generale care vizează obţinerea unor opinii ale
respondenţilor cu privire la impactul legislaţiei muncii, companiilor
multinaţionale şi al integrării României în Uniunea Europeană asupra
practicilor de resurse umane utilizate la nivelul organizaţiilor româneşti.
7.4.2. Date şi informaţii referitoare la eşantionul studiat
Studiul a fost realizat pe un eşantion de 150 de organizaţii din diverse

domenii de activitate, atât din sectorul public, cât şi din sectorul privat.
Numărul respondenţilor care au participat în mod activ la completarea
chestionarului a fost a de 150 de persoane, specialişti în domeniul resurselor
umane, 26,58% dintre aceştia ocupă posturi de conducere, iar 73,42 % sunt
titulari ai unor posturi de execuţie.
În ceea ce priveşte nivelul de pregătire profesională al respondenţilor,
74,68% dintre aceştia sunt absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ superior,
20,26% au studii postuniversitare, iar 18,99% dintre respondenţi au studii
medii. La nivelul întregului eşantion, predomină forma de pregătire
profesională de nivel superior.
În ceea ce priveşte experienţa în domeniul resurselor umane, 45,55%
dintre respondenţi se încadrează în grupa unu-cinci ani de experienţă, 10,13%
au o experienţă în domeniul resurselor umane mai mare de cinci ani, dar mai
mică de zece ani, iar cei cu o experienţă mai mare de 15 ani reprezintă 7,59%
din numărul total al respondenţilor. Un procent semnificativ din numărul total
de participanţi la studiu îl deţin cei care au mai puţin de un an de experienţă în
domeniul resurselor umane (31,65%).
Din punctul de vedere al criteriului vârstă, structura respondenţilor este

următoarea: 49,37% dintre respondenţi au vârsta cuprinsă între 25 şi 35 de ani,
32,91% au mai puţin de 25 de ani, iar 17,92% au peste 35 de ani.
Companiile la nivelul cărora a fost realizat studiul provin din cele patru
mari ramuri ale economiei naţionale: agricultură, industrie, construcţii şi
servicii (figura 7.1).
3,80%
20,25%
Agricultură
Industrie
Construcţii
6,33% Servicii
69,62%
Fig. 7.1 Structura companiilor pe ramuri ale economiei naţionale
Structura eşantionului de companii la nivelul căruia a fost realizat studiul

este următoarea: companii din domeniul serviciilor – 69,62%, companii din
domeniul industriei – 20,25%, companii din domeniul construcţiilor – 6,33%
şi companii din domeniul agriculturii - 3,80% (figura 7.1). Structura
eşantionului respectă contribuţia fiecăreia dintre cele patru mari ramuri ale
economiei naţionale la realizarea produsului intern brut. Conform datelor
statistice publicate24 în primul semestru al anului 2006, sectorul serviciilor a
contribuit în proporţie de 58,87% la realizarea PIB, sectorul industrial –
30,92%, sectorul construcţiilor – 5,87%, iar sectorul agricol – 4,34% din PIB.
În funcţie de criteriul forma de proprietate, 33,96% dintre companiile
care au participat la realizarea studiului sunt proprietatea unor investitori
privaţi având capital intern, 18,99% dintre organizaţii aparţin sectorului
public, iar 47,05% sunt companii cu capital majoritar privat străin. Pe
ansamblu, 39,24% dintre companiile la nivelul cărora s-a realizat studiul sunt
24
*** Buletin statistic lunar nr. 8/2006, www.insse.ro.
*** Buletin statistic nr. 11/2008, www.insse.ro.
companii cu capital majoritar autohton, iar 60,76% dintre acestea au capital

majoritar străin.
Tipul de companie este cel de-al treilea criteriu în funcţie de care
companiile la nivelul cărora s-a realizat studiul au fost grupate (figura 7.2).
Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă 24,05% din numărul total al
companiilor la nivelul cărora a fost realizat studiul, instituţiile publice deţin o
pondere de 21,52%, companiile mari – 16,46%, iar companiile multinaţionale
deţin o pondere de 37,97% din numărul total al companiilor la nivelul cărora a
fost realizat studiul.
Companii mari,
16,46%
Multinaţionale,
37,97%
IMM-uri
24,05%
Instituţii publice,
21,52%
Fig. 7.2 Structura companiilor în funcţie de criteriul „tip de companie”
Ponderea relativ mare a companiilor multinaţionale comparativ cu celelalte

tipuri de companii (figura 7.2) prezintă o importanţă sporită din punctul de
vedere al modului în care companiile multinaţionale îşi transferă practicile de
resurse umane la nivelul filialelor din România. Totodată, această situaţie
prezintă un grad mare de relevanţă în perspectiva încadrării României în
modelul european de management al resurselor umane şi a identificării unor
elemente de similitudine şi diferenţiere între sistemul de management din
România şi altele străine. În acest sens a fost realizată structura companiilor
multinaţionale în funcţie de apartenenţa multinaţională (figura 7.3).
4,17% 8,33% SUA

4,17%
AUSTRIA
8,33% 8,33% CEHIA
FRANŢA
4,17% GERMANIA
4,17%
GRECIA
4,17% ITALIA
LIBAN
4,17% 12,50% MALTA
OLANDA
4,17%
ROMÂNIA
4,17% RUSIA
SLOVACIA
8,33% UK
20,83%
Fig. 7.3 Structura companiilor multinaţionale în funcţie de apartenenţa naţională
Analizând datele şi informaţiile din figura 7.3, se poate constata că

predomină companiile de naţionalitate germană (20,83%), franceză (12,5%) şi
americană, greacă, rusă şi austriacă (8,33%). Diferenţele regionale existente în
cadrul managementului european se reflectă şi la nivelul României. Astfel, se
poate observa că sistemul de management românesc înglobează cu
preponderenţă elemente specifice următoarelor sisteme de management:
german în proporţie de aproximativ 30% (companii de naţionalitate: germană
– 20,83% şi austriacă – 8,33%), latin 16,67%, (companii de naţionalitatea
franceză: – 12,5%, italiană – 4,17%) şi anglo-saxon în proporţie de 20,83%
(companii de naţionalitate americană – 8,33%, britanică – 8,33% şi olandeză –
4,17%).
Eşantionarea organizaţiilor la nivelul cărora a fost realizat studiul în
funcţie de criteriul numărul de salariaţi este redată în figura 7.4.
8,86%
26,58%
15,19%
1-9 angajaţi (8,86%)

10-49 angajaţi (15,19%)
50-249 angajaţi (29,11%)
250-499 angajaţi (11,39%)
8,86%
500-999 angajaţi (8,86%)
peste 1000 angajaţi (26,58%)
29,11%
11,39%
Fig. 7.4 Structura companiilor în funcţie de criteriul „număr de angajaţi”
Companiile cu un număr mare de 250 de angajaţi deţin cea mai mare

pondere, respectiv 46,84% din numărul total al companiilor investigate.
Întreprinderile cu un număr mai mic de 50 de angajaţi au o pondere de 24,05%
(figura 7.4).
7.4.3. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane
Departamentul de resurse umane este una dintre subdiviziunile

organizatorice importante din structura organizatorică a companiilor din
România. Această abordare este evidenţiată de faptul că 79,25% dintre
companiile investigate au un departament de resurse umane constituit de sine
stătător. Companiile cu capital majoritar autohton (85,42%) şi-au constituit un
departament de resurse umane, în timp ce ponderea companiilor cu capital
majoritar străin care au un departament de resurse umane este de 70,97%.
La nivelul companiilor mari (92,31%) şi al celor multinaţionale (93,33%),
activităţile de resurse umane sunt concentrate la nivelul departamentului de
resurse umane, în timp ce proporţia instituţiilor publice la nivelul cărora este
constituit un departament de resurse umane este de 82,35%. În general, în
cadrul instituţiilor publice sunt organizate şi funcţionează servicii sau birouri
de resurse umane.
În ceea ce priveşte sectorul IMM-urilor, la nivelul acestora se remarcă un
scor relativ apropiat, între proporţia celor în cadrul cărora funcţionează un
departament de resurse umane de sine stătător (52,63%) şi cele care nu au un

departament de resurse umane (47,37%).
În companiile care au un număr mai mare de 500 de salariaţi,
departamentul de resurse umane este prezent în toate situaţiile, proporţia
companiilor care au un astfel de departament în propria structură
organizatorică fiind de 100%. De asemenea, companiile cu un număr de
salariaţi mai mare de 50 de persoane, dar mai mic de 499 de persoane, au un
departament de resurse umane (82,61% pe segmentul 50-249 de salariaţi şi
88,89% pe segmentul 250-499 de salariaţi). La nivelul companiilor cu un
număr de salariaţi cuprins între 10 şi 49 de persoane, se înregistrează o situaţie
de egalitate, procentul companiilor care au departament de resurse umane fiind
egal cu cel al companiilor care nu au un departament de resurse umane.
Atenţia deosebită acordată resurselor umane poate fi remarcată şi la nivelul
companiilor cu un număr de salariaţi mai mic de nouă persoane, în cadrul
cărora funcţionează un serviciu sau birou de resurse umane.
În concluzie, se poate afirma fără echivoc că, în prezent, în România,
managerii companiilor acordă o atenţie deosebită problemelor de resurse
umane. Principalele activităţi ale departamentului de resurse umane sunt legate
de asigurarea necesarului de resurse umane, de dezvoltarea personalului
angajat, de relaţiile cu angajaţii şi asigurarea unor condiţii de muncă
corespunzătoare şi de managementul recompenselor.
Strategiile de resurse umane sunt prezente la nivelul a 75,95% dintre
companiile care au participat la realizarea studiului. Dintre companiile
multinaţionale care au fost implicate în cadrul studiului, 90% au elaborată o
strategie de resurse umane, într-o formă scrisă. În general, la nivelul
companiilor multinaţionale din România care au participat la realizarea
studiului strategia de resurse umane face parte din know-how-ul managerial
furnizat de compania-mamă. O situaţie similară se înregistrează şi la nivelul
instituţiilor publice (82,35%) şi companiilor mari (76,92%). La nivelul IMM-
urilor (52,63%) sunt elaborate strategii în domeniul resurselor umane, neavând
de cele mai multe ori un caracter formalizat. Companiile cu un număr mai
mare de 1.000 salariaţi sunt cele la nivelul cărora strategia de resurse umane
este prezentă cu o frecvenţă foarte mare (95,24%). La polul opus se situează
companiile cu un număr de salariaţi cuprins între una şi nouă persoane
(57,14%).
Îngrijorător este faptul că, în general, companiile din România nu aduc în
totalitate la cunoştinţa propriilor angajaţi obiectivele strategiei de resurse
umane. La întrebarea „Obiectivele strategiei de resurse umane sunt
comunicate angajaţilor de conducerea companiei?”, media răspunsurilor a
fost 4,84, răspunsurile fiind evaluate pe o scală cu şapte trepte. Această
valoare semnifică faptul că organizaţiile din România manifestă o atitudine de

indiferenţă faţă de proprii angajaţii din acest punct de vedere, însă tendinţa
este de îmbunătăţire a situaţiei.
Principalele cauze care generează apariţia unei astfel de situaţii sunt
reprezentate de lipsa de comunicare dintre conducerea companiilor şi proprii
salariaţi, de activităţile numeroase pe care trebuie să le realizeze managerii de
resurse umane şi, în anumite situaţii, chiar de atitudinea superficială a unora
dintre manageri.
Companiile multinaţionale sunt cele care, cu o frecvenţă relativ ridicată, le
comunică angajaţilor obiectivele strategiei în domeniul resurselor umane
(5,07). La nivelul celorlalte categorii de companii, se înregistrează variaţii ale
scorului mediu cuprinse între 4,46 la nivelul companiilor mari şi 4,82 la
nivelul instituţiilor publice.
Activităţile pentru care, în mod frecvent, companiile elaborează un set de
proceduri foarte clare şi pe care le aduc la cunoştinţa angajaţilor sunt
disciplina în muncă (14,5%), sănătatea şi securitatea în muncă (14,2%),
evidenţa personalului (12,9%) şi recrutarea şi selecţia (12,9%). De asemenea,
o importanţă sporită este acordată activităţii de evaluare a performanţelor
(12,6). Companiile din România, indiferent de domeniul de activitate, forma
de proprietate şi numărul de salariaţi, acordă o atenţie scăzută unor activităţi
cu o importanţă deosebită pentru crearea unor oportunităţi de carieră pentru
proprii salariaţi (figura 7.5).
Recrutare şi selecţie
Motivarea RU
0,142
0,145 Formarea RU
0,050 Managementul carierei

0,129
Evaluarea performanţelor
0,055
Analiza şi proiectarea posturilor
1 0,126
Evidenţa personalului
0,045
0,089 Planificarea RU
0,089
Disciplina în muncă
0,129
Sănătate şi securitate în muncă
0,000 0,050 0,100 0,150
Fig. 7.5 Procedurile din domeniul resurselor umane în companiile din România
Managementul previzional al resurselor umane nu este inclus de către

managerii de resurse umane în categoria activităţilor cărora trebuie să li se
acorde o importanţă sporită (analiza şi proiectarea posturilor – 5,5% şi
planificarea resurselor umane – 4,5%). În mod frecvent, în organizaţiile din
România sunt elaborate proceduri clare privind motivarea şi formarea
resurselor umane.
Tendinţa înregistrată la nivel general în ceea ce priveşte activităţile de
resurse umane pentru care sunt elaborate proceduri foarte clare se menţine şi
pe tipuri de organizaţii (tabelul 7.5).
Tabelul 7.5
Activităţile MRU pentru care sunt elaborate proceduri în companiile din România
Instituţii
Activităţi MRU IMM Companii mari Multinaţionale
publice
Recrutare şi selecţie 0,14 0,20 0,04 0,16
Motivarea RU 0,18 0,12 0,02 0,10
Formarea RU 0,08 0,22 0,03 0,08
Managementul carierei 0,06 0,09 0,03 0,05
Evaluarea performanţelor 0,18 0,22 0,05 0,12
Analiza şi proiectarea posturilor 0,06 0,11 0,03 0,05
Evidenţa personalului 0,20 0,23 0,07 0,10
Planificarea RU 0,02 0,12 0,02 0,05
Disciplina în muncă 0,22 0,22 0,11 0,12
Sănătate şi securitate în muncă 0,16 0,18 0,09 0,16
Spre deosebire de situaţia înregistrată la nivelul IMM-urilor, instituţiile se

remarcă prin preocuparea pentru elaborarea unor proceduri pentru activităţile
de evaluare a performanţelor şi formare a resurselor umane (tabelul 7.5).
În general, companiile din România îşi stabilesc următoarele obiective în
domeniul resurselor umane: îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor (17%),
atragerea celor mai buni angajaţi de pe piaţa forţei de muncă (14%),
satisfacerea pe termen mediu şi lung a nevoilor de resurse umane şi
menţinerea angajaţilor pe termen lung în cadrul companiei, prin motivarea
acestora (13%), promovarea oportunităţilor egale şi dezvoltarea resurselor
umane (12%), promovarea managementului participativ (11%) şi asigurarea
unor condiţii de muncă corespunzătoare (9%).
Analizând datele şi informaţiile prezentate anterior, pot fi desprinse
următoarele concluzii:
• strategiile de resurse umane au un caracter formalizat, în special la
nivelul companiilor multinaţionale;
• activităţile de resurse umane au la bază proceduri foarte clare, în

special pentru următoarele domenii: disciplina în muncă, evidenţa
personalului, recrutarea şi selecţia şi evaluarea performanţelor;
• în organizaţiile din România există o lipsă de comunicare între
managementul superior şi salariaţi, acestora din urmă nefiindu-le adus la
cunoştinţă conţinutul strategiilor de resurse umane;
• deşi, la nivel declarativ, cea mai mare parte a respondenţilor au afirmat
că în companiile lor există strategii de resurse umane, corelând această
situaţie cu deficienţele de comunicare existente în unele organizaţii şi cu
informaţiile privind elaborarea procedurilor de resurse umane, putem
afirma că în unele firme unele proceduri sau politici sunt considerate
strategii;
• la nivelul companiilor din România, există strategii de resurse umane,
însă în unele situaţii doar la nivel de intenţii sau declaraţii.
7.4.4. Analiza şi proiectarea posturilor
Organizaţiile din România nu acordă o atenţie deosebită elaborării unor

proceduri clare în ceea ce priveşte activitatea de analiză şi proiectare a
posturilor, fişele de post fiind considerate baza desfăşurării activităţii doar la
nivelul instituţiilor publice şi companiilor multinaţionale. La întrebarea: „În
compania dumneavoastră, fişele de post reprezintă baza desfăşurării
activităţii de către fiecare angajat?”, scorul mediu obţinut la nivelul acestor
categorii de organizaţii a fost de 5,76, respectiv 5,30 în cazul companiilor
multinaţionale. Media la nivelul întregului eşantion a atins valoarea de 4,95,
ceea ce semnifică faptul că respondenţii au fost într-o oarecare măsură de
acord cu această afirmaţie. La nivel organizaţional, în majoritatea cazurilor,
angajaţii îşi desfăşoară activitatea pe baza fişei posturilor, dar nu este exclus ca
şefii să le solicite să rezolve şi alte sarcini care nu au fost menţionate în fişa
postului. Situaţia cea mai nefavorabilă se înregistrează la nivelul
întreprinderilor mici şi mijlocii, valoarea medie a răspunsurilor fiind 4,11, ceea
ce înseamnă că, la nivelul acestei categorii de companii, existenţa fişelor de
post nu are nici o influenţă (nici negativă, nici pozitivă) asupra modului în care
angajaţii îşi realizează sarcinile. Trebuie menţionat faptul că, pentru
cuantificarea opiniei respondenţilor faţă de această afirmaţie, a fost folosită
scala cu şapte trepte.
Firmele cu capital majoritar străin acordă o importanţă relativ scăzută
(3,94) fişelor de post, deoarece în cadrul multora dintre aceste companii se
pune accentul pe munca în echipă, creativitate, managementul prin proiecte şi
managementul prin bugete. O altă explicaţie o constituie faptul că în categoria
companiilor cu capital majoritar autohton sunt incluse instituţiile publice, iar la

nivelul acestora se înregistrează o situaţie favorabilă din acest punct de vedere.
În ceea ce priveşte accesul angajaţilor la fişele de post, acesta este foarte
facil la nivelul instituţiilor publice, scorul mediu înregistrat fiind 4,71, în timp
ce la nivelul IMM-urilor şi al companiilor mari se înregistrează valori relativ
apropiate, 3,47 la nivelul IMM-urilor şi 3,46 la nivelul companiilor mari. La
nivelul companiilor multinaţionale, scorul mediu înregistrat a fost 4,17,
semnificând astfel că de cele mai multe ori angajaţii au acces la propriile fişe
de post. Practic, angajaţii instituţiilor publice pot avea acces în orice moment
la fişa postului pe care sunt angajaţi.
Responsabilitatea întocmirii fişei postului revine de cele mai multe ori
managerului de resurse umane, în 53% din cazuri, şi managerului ierarhic
direct al unui post (44%) (figura 7.6).
3%
44%
53%
Şeful ierarhic direct (44%)

Managerul de resurse umane (53%)
Angajatul (3%)
Fig. 7.6 Responsabilii cu întocmirea fişei postului în companiile din România
În instituţiile publice, responsabilitatea întocmirii fişei postului revine

managerului ierarhic direct (66,7%), în cadrul IMM-urilor managerul de
resurse umane este persoana responsabilă cu elaborarea fişelor de post
(52,6%), situaţie similară cu cea întâlnită la nivelul companiilor multinaţionale
(57,5%).
La nivelul organizaţiilor din România, cel mai frecvent utilizate metode de
analiză şi proiectare a posturilor sunt: îmbogăţirea posturilor (31%), în special
la nivelul companiilor mari (47%) şi lărgirea posturilor (22,48%), situaţie
valabilă şi la nivelul companiilor mari (47%) (tabelul 7.6).
Tabelul 7.6
Principalele metode de analiză şi proiectare a posturilor utilizate în
companiile din România
Metode de analiză şi proiectare a Instituţii Companii
posturilor IMM-uri Multinaţionale
publice mari
Rotaţia posturilor 10% 21% 35% 17%
Programele de lucru flexibile 7% 29% 35% 24%
Lărgirea posturilor 20% 14% 41% 19%
Îmbogăţirea posturilor 13% 25% 47% 26%
Munca la domiciliu 0% 7% 0% 4%
Echipele de lucru autonome 7% 11% 6% 11%
La nivelul IMM-urilor, programele de lucru flexibile sunt utilizate într-o

măsură redusă, ce mai frecvent utilizată metodă fiind îmbogăţirea posturilor
(tabelul 7.6). Munca la domiciliu este foarte puţin practicată la nivelul
organizaţiilor din România, fiind aplicată doar la nivelul a 3,1% dintre
companiile investigate, în special la nivelul instituţiilor publice. Cauzele sunt
reprezentate de gradul redus de înzestrare tehnică a populaţiei cu echipamente
de comunicaţie (calculatoare) şi rata relativ scăzută a conexiunilor la internet
înregistrată în România, comparativ cu alte state în care munca la domiciliu se
utilizează în numeroase situaţii.
În ceea ce priveşte activitatea de analiză şi proiectare a posturilor, pot fi
desprinse următoarele concluzii:
• importanţa scăzută acordată de companiile din România fişelor de post,
ca instrument de bază pentru desfăşurarea activităţii, reflectă în mod clar
nivelul ridicat de anxietate specific societăţii româneşti şi modelul
decizional al „benei” aplicat în România;
• necunoaşterea de către angajaţi a principalelor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi generează, de cele mai multe ori, la nivelul IMM-urilor şi
companiilor mari, pierderi de eficienţă şi eficacitate;
• întocmirea fişelor de post de către managerul de resurse umane, în
majoritatea situaţiilor, evidenţiază faptul că acesta desfăşoară un volum de
muncă relativ mare, fiind explicabile astfel, într-o oarecare măsură,
motivele pentru care angajaţilor nu le este adus la cunoştinţă conţinutul
strategiei de resurse umane a companiei;
• într-o societate dominată de un grad ridicat de evitare a incertitudinii,
prezenţa fişelor de post contribuie la diminuarea stării de nesiguranţă;
• deşi în legislaţia muncii se fac o serie de referiri cu privire la munca la
domiciliu, această formă de desfăşurare a activităţii este foarte puţin
practicată în companiile din România.
7.4.5. Asigurarea necesarului de resurse umane
Orientarea către activităţile operaţionale, ca principală consecinţă a

gradului ridicat de anxietate care domină societatea românească, se reflectă şi
la nivelul activităţii de planificare a resurselor umane. În prezent, asistăm la
o amplificare a preocupărilor în domeniul resurselor umane, evidenţiate de
atenţia acordată acestui domeniu în ultima perioadă de timp. Totuşi, aceste
preocupări rămân de cele mai multe ori la nivelul de intenţie, fapt evidenţiat şi
de rezultatele studiului privind managementul resurselor umane în companiile
din România. Orientarea pe termen scurt care domină activitatea managerială
este reliefată şi de faptul că majoritatea organizaţiilor româneşti se orientează
în funcţie de evoluţia activităţii în ceea ce priveşte procesul de angajare. Deşi
poate părea surprinzător, la nivelul companiilor din România principalul
instrument de planificare a resurselor umane îl reprezintă nevoile spontane de
resurse umane. În proporţie de 53%, firmele au la bază acest criteriu în funcţie
de care îşi stabilesc necesarul de resurse umane (figura 7.7.)
57%
43%
Nevoile spontane de resurse umane Planul de resurse umane
Fig. 7.7 Instrumentele de planificare a resurselor umane utilizate în organizaţiile din

România
Pe tipuri de companii, planul de resurse umane este utilizat ca principal

instrument de planificare a resurselor umane la nivelul instituţiilor publice, în
proporţie de 63,2% şi la nivelul companiilor multinaţionale (58,8%) (tabelul
7.7). Analizând rezultatele obţinute în urma prelucrării răspunsurilor la
întrebări, am putea spune că situaţia înregistrată la nivelul instituţiilor publice
şi al companiilor multinaţionale este normală. La nivelul instituţiilor publice
există obligativitatea întocmirii şi elaborării statelor anuale de funcţii, care
trebuie transmise departamentelor de resurse umane din ministerele de resort.
Acestea sunt echivalente unor planuri de resurse umane la nivelul
organizaţiilor respective. Spre deosebire de instituţiile publice, companiile

multinaţionale respectă strategia de resurse umane a companiei-mamă.
Tabelul 7.7
Instrumentele de planificare a resurselor umane utilizate în organizaţiile din România,
pe tipuri de companii - %-
Instrumente de planificare a IMM-uri Instituţii publice Companii mari Multinaţionale
resurselor umane
Planul de resurse umane 5,3% 63,2% 28,6% 58,8%

Nevoile spontane de resurse umane 94,7% 36,8% 71,4% 41,2%
În comparaţie cu situaţia înregistrată la nivelul celorlalte tipuri de

companii, la nivelul IMM-urilor planurile de resurse umane sunt aproape
inexistente, doar 5,3% dintre IMM-uri utilizând acest instrument de planificare
a resurselor umane (tabelul 7.7). În concluzie, patronii români urmăresc
obţinerea unor câştiguri pe termen scurt, şi nu a profitului pe termen lung.
Cele mai importante patru criterii de recrutare a resurselor umane utilizate
la nivelul organizaţiilor din România sunt, în funcţie de scorul mediu obţinut,
următoarele: calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale ale candidaţilor
(2,00), studiile (2,04), cunoştinţele profesionale (2,30) şi experienţa (2,35%)
(tabelul 7.8). Această ierarhizare a criteriilor de selecţie semnifică faptul că, în
momentul în care doresc să angajeze salariaţi noi, companiile au în vedere mai
multe criterii în funcţie de care viitorii angajaţi să fie selectaţi.
Tabelul 7.8
Criteriile de recrutare a candidaţilor pe tipuri de companii
Instituţii Companii Scor
Criterii IMM-uri Multinaţionale
publice mari mediu
Calităţile, abilităţile şi
1,94 2,41 1,92 1,83 2,00
aptitudinile individuale
Studiile 2,06 1,59 2,00 2,31 2,04
Cunoştinţele profesionale 2,33 2,24 2,25 2,33 2,30
Experienţa în domeniu 2,17 2,71 1,92 2,43 2,35
Recomandările 3,24 3,13 3,08 3,00 3,10
Vârsta 3,00 3,87 2,73 3,31 3,26
Aspectul fizic 3,56 3,93 3,27 3,73 3,66
Relaţiile personale sau
cunoştinţele 3,44 4,19 3,00 4,04 3,76
Sexul 3,75 4,20 4,20 4,28 4,12

Naţionalitatea 4,40 4,31 4,00 4,16 4,23
Zodia 4,63 4,33 4,60 4,24 4,41
Notă: 1 – foarte important, 2 – important, 3 – indiferent, 4 – puţin important, 5 – cel mai puţin important.
Criteriul calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale se utilizează cu o

frecvenţă foarte mare în procesul de selecţie a viitorilor angajaţi, la nivelul
tuturor tipurilor de organizaţii, cu excepţia instituţiilor publice la nivelul cărora
acest criteriu are o importantă mai redusă (tabelul 7.8). În schimb, la nivelul
companiilor multinaţionale acest criteriu are o importanţă destul de mare,
scorul mediu obţinut având valoarea 1,83.
Studiile reprezintă un criteriu important în funcţie de care sunt recrutaţi şi
selectaţi angajaţii la nivelul companiilor din România, cu excepţia instituţiilor
publice, unde acest criteriu deţine ponderea cea mai mare în decizia finală de
angajare. O astfel de situaţie este justificată şi de legislaţia privind angajarea
funcţionarilor publici, studiile fiind principalul criteriu de recrutare şi selecţie
a resurselor umane (tabelul 7.8).
Cunoştinţele profesionale şi experienţa în domeniu au o importanţă
aproximativ egală în procesul de recrutare şi selecţie a resurselor umane,
înregistrând un scor mediu de 2,30 şi, respectiv, 2,35 (tabelul 7.8).
Deşi criteriul relaţii personale şi cunoştinţe are o importanţă relativ
scăzută în decizia de angajare (3,76), trebuie menţionat că totuşi există
pericolul manifestării nepotismului în organizaţiile din România, în special la
nivelul companiilor mari (3,00) şi al IMM-urilor (3,44). Cauza principală o
reprezintă modelul de antreprenoriat pentru familia mea25 promovat în
România. Lucrul numai în beneficiul familiei şi angajarea rudelor duc la o
mulţime de compromisuri şi trimit un semnal negativ celorlalţi angajaţi,
referitor la statutul acestora: ori fac parte din „familie” şi muncesc în folosul
acesteia, ori nu au ce căuta în organizaţia respectivă. Numeroase companii
impun reguli foarte stricte în procesul de angajare a unor candidaţi care au
rude în cadrul organizaţiei.
În ceea ce priveşte categoria instituţiilor publice, estimăm că importanţa
reală a acestui criteriu este mult mai mare, comparativ cu valoarea medie
obţinută în urma prelucrării răspunsurilor persoanelor care au reprezentat
instituţiile publice, implicate în derularea studiului.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane în funcţie de criterii precum: sexul,
naţionalitatea sau zodia sunt foarte rar întâlnite la nivelul companiilor din
România, indiferent de tipul acestora sau domeniul de activitate.
Din punctul de vedere al criteriilor de recrutare şi selecţie a resurselor
umane, România prezintă o serie de particularităţi prin care se diferenţiază de
unele ţări precum Germania şi Marea Britanie, deoarece în aceste ţări se pune
un accent deosebit pe competenţa tehnică sau profesională a candidaţilor.
25
În companiile din România, criteriul „cunoştinţele profesionale” se

situează pe locul al treilea, iar „experienţa”, pe locul al patrulea.
Criteriul „experienţă” deţine un rol major în procesul de recrutare şi
selecţie a resurselor umane (61,32%), în comparaţie cu criteriul „studii”
(38,68%) (figura 7.8).
studii
38,68%
experienţă
61,32%
Fig. 7.8 Importanţa criteriilor „studii” şi „experienţă” în procesul de recrutare şi

selecţie a resurselor umane la nivelul companiilor din România
La nivelul companiilor mari, multinaţionalelor şi al IMM-urilor,

experienţa deţine ponderea majoritară în decizia de angajare a unui candidat
(tabelul 7.9). În cadrul organizaţiilor cu capital majoritar străin experienţa
deţine o importanţă mai mare în decizia de angajare (68,59 %), comparativ cu
situaţia înregistrată la nivelul companiilor cu capital majoritar autohton
(56,72%). La nivelul instituţiilor publice criteriul dominant îl reprezintă în
continuare studiile (tabelul 7.9).
Tabelul 7.9
Importanţa criteriilor „studii” şi „experienţă” în companiile din România, pe tipuri de
companii şi forme de proprietate (-%-)
Companii Companii
Instituţii Companii
Criterii IMM-uri Multinaţionale cu capital cu capital
publice mari
autohton străin
Studii 36,95 53,61 29,13 35,31 43,28 31,41
Experienţă 63,05 46,39 70,87 64,69 56,72 68,59
Analiza datelor şi informaţiilor prezentate în tabelul 7.9 şi figura 7.8

evidenţiază tendinţa dominantă, manifestată la nivelul companiilor din
România, de a recruta angajaţii în funcţie de competenţele pe care aceştia le
deţin din punct de vedere practic. Situaţia înregistrată la nivelul organizaţiilor
româneşti (figura 7.8 şi tabelul 7.9) reflectă influenţele sistemelor de
management britanic, german şi american, la nivelul cărora se pune un accent

deosebit pe competenţa tehnică a salariaţilor şi performanţa în muncă.
Deşi organizaţiile româneşti acordă o atenţie deosebită experienţei de care
candidaţii dispun la angajare, o astfel de orientare poate genera şi o serie de
consecinţe negative. O astfel de situaţie poate fi frustrantă pentru candidaţii
care au petrecut mulţi ani în şcoală, au un nivel de pregătire profesională bună,
dar sunt acceptaţi pe posturi pentru care au o pregătire superioară, în
comparaţie cu alţi candidaţi care nu au acordat o importanţă foarte mare
studiilor şi pe durata acestora au fost angajaţi pe diverse posturi, formându-şi
astfel un anumit nivel de experienţă. Cei din prima categorie se pot simţi astfel
demotivaţi deoarece nu primesc recunoaşterea pe care se aşteaptă s-o obţină
din partea companiilor. Situaţia poate fi considerată frustrantă şi din punctul
de vedere al angajatorilor, deoarece aceştia nu beneficiază de cunoştinţele unor
astfel de persoane.
Rezultatele studiului efectuat la nivelul companiilor din România au
evidenţiat înclinaţia angajatorilor români de a-şi asigura resursele umane
necesare folosind sursele externe de recrutare (57%) (figura 7.9).
Surse interne
43%
Surse externe
57%
Fig. 7.9 Surse de recrutare a resurselor umane în organizaţiile din România
Tendinţa înregistrată la nivel general se menţine şi pe tipuri de companii,

bineînţeles cu diferenţe de la o categorie la alta. Deşi la nivelul instituţiilor
publice recrutarea din surse externe este predominantă (54,41%), totuşi aceasta
este folosită într-o măsură mai redusă, comparativ cu situaţia înregistrată la
nivelul celorlalte tipuri de organizaţii: IMM-uri (57,21%), companii mari
(56,15%), companii multinaţionale (57,2%) (tabelele 7.10, 7.11, 7.12, 7.13,

7.14).
Anunţurile de angajare publicate în interiorul companiei sunt utilizate
frecvent în organizaţiile din România pentru recrutarea din surse interne atât a
personalului de execuţie (1,87), cât şi a celui managerial (1,98). Organizaţiile
româneşti apelează rareori la listele cu foştii angajaţi pentru ocuparea unor
posturi de execuţie (2,80) şi manageriale (2,89) vacante (tabelul 7.10).
Tendinţa se menţine şi pe tipuri de companii, cu unele diferenţe; spre exemplu,
la nivelul companiilor mari, în cazul managerilor lista foştilor nu este utilizată
aproape niciodată (3,00) (tabelul 7.13).
Internetul este cea mai utilizată metodă de recrutare a resurselor umane
din surse externe, atât pentru personalul de execuţie (1,76), cât şi pentru
personalul managerial (1,68), având chiar o frecvenţă mai mare de utilizare în
cazul celei de-a doua categorii de salariaţi (tabelul 7.10). Trebuie menţionat
însă că, în general, companiile din România, folosesc internetul ca principală
metodă de recrutare a resurselor umane din surse externe, în special pentru
posturile de middle-management şi low-management. De asemenea, anunţurile
de angajare şi recomandările sunt utilizate în mod frecvent ca metode de
recrutare a resurselor umane din surse externe (tabelul 7.10).
Recrutarea din instituţiile de învăţământ şi oferta Agenţiei Naţionale
de Ocupare a Forţei de Muncă sunt utilizate destul de rar în procesul de
recrutare a resurselor umane din surse externe (tabelul 7.10). Lipsa unor
parteneriate încheiate între mediul de afaceri şi instituţiile de învăţământ
reprezintă principalul motiv pentru care recrutarea din instituţiile de
învăţământ este utilizată cu o frecvenţă foarte redusă în organizaţiile
româneşti. De asemenea, oferta de forţă de muncă a Agenţiei Naţionale pentru
Ocuparea Forţei de Muncă este utilizată rareori ca metodă de recrutare a
resurselor umane, motivul principal fiind nivelul scăzut de calificare a forţei
de muncă înregistrată în baza de date a agenţiei şi care se situează din acest
punct de vedere mult sub nivelul de exigenţă solicitat de companiile din
România.
Tabelul 7.10
Surse de recrutare a resurselor umane în organizaţiile din România,
pe categorii de personal
Nr. SURSE DE RECRUTARE Categorii de personal
crt.
execuţie managerial
SURSE INTERNE - 45,59%
1 Anunţurile de angajare publicate în interiorul companiei 1,87 1,98
2 Recomandările angajaţilor 2,03 2,21
3 Lista foştilor angajaţi 2,80 2,89
SURSE EXTERNE - 54,41%
1 Anunţurile de angajare publicate în presă 1,82 1,78
2 Agenţii de muncă temporară 2,47 2,22
3 Recrutarea din instituţiile de învăţământ 2,54 2,68
4 Apelarea la serviciile unor companii de recrutare 2,45 2,27
5 Oferta Agenţiei Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă 2,59 2,58
6 Internetul 1,76 1,68
7 Reţinerea candidaturilor spontane 2,21 2,23
8 Head-hunting-ul 2,40 2,17
9 Recomandările 1,91 1,96
Notă: 1 – întotdeauna, 2 – frecvent, 3 – rareori.
Companiile din România utilizează head-hunting-ul pentru recrutarea

resurselor umane din surse externe, în special pentru ocuparea posturilor
manageriale. Această metodă este utilizată mai ales în cazul posturilor
manageriale de nivel superior.
Tabelul 7.11
Surse şi metode de recrutare a resurselor umane în IMM-uri,
crt.
SURSE INTERNE – 39,32%
SURSE EXTERNE – 60,68%
IMM-uri

La nivelul IMM-urilor, recomandările angajaţilor sunt principala metodă

de recrutare a resurselor umane din surse interne (tabelul 7.11), această metodă
fiind frecvent utilizată atât pentru angajarea personalului de execuţie (1,94),
cât şi a celui managerial (1,91).
Atragerea candidaţilor de pe piaţa forţei de muncă se realizează, la nivelul
IMM-urilor, prin intermediul recomandărilor, Internetului şi anunţurilor de
angajare publicate în presă. În cazul posturilor manageriale, internetul (1,33) şi
anunţurile de angajare publicate în presă (1,45) sunt între cel mai frecvent
utilizate metode de recrutare externă (tabelul 7.11), în timp ce pentru angajarea
personalului de execuţie, recomandările (1,56) şi internetul (1,57) sunt
utilizate cu aceeaşi frecvenţă. IMM-urile apelează rareori la oferta Agenţiei
Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă pentru ocuparea posturilor de
execuţie (2,92) şi manageriale (3,00).
La nivelul instituţiilor publice, anunţurile de angajare publicate în
interiorul organizaţiei sunt utilizate aproape întotdeauna ca metodă de
recrutare din surse interne, atât a personalului de execuţie (1,59), cât şi a
personalului managerial (1,82) ) (tabelul 7.12). Recomandările salariaţilor
interni sunt utilizate în mod frecvent pentru a atrage salariaţi interni în vederea
ocupării unor posturi de execuţie (2,00) şi de conducere (2,00). Tendinţa
înregistrată la nivelul general se menţine şi la nivelul instituţiilor publice,
acestea apelând foarte rar la lista foştilor angajaţi, ca metodă de recrutare

internă.
În cazul personalului de execuţie, recomandările sunt utilizate cu o
frecvenţă mai mare (1,57) ca metodă de recrutare a resurselor umane din surse
externe, comparativ cu metode precum: anunţurile de angajare publicate în
presă (2,00), internetul (2,00) şi reţinerea candidaturilor spontane (2,00) care
sunt folosite în mod frecvent (tabelul 7.12).
Recrutarea din instituţiile de învăţământ (2,78) şi angajarea prin
intermediul unor agenţii de muncă temporară (2,75) sunt utilizate rareori la
nivelul instituţiilor publice ca metode de recrutare a personalului de execuţie.
Tabelul 7.12
Surse şi metode de recrutare a resurselor umane în instituţiile publice,
Nr. Categorii de personal
SURSE DE RECRUTARE
crt. execuţie managerial
INSTITUŢII PUBLICE

În ceea ce priveşte recrutarea personalului managerial în cadrul

instituţiilor publice, cele mai utilizate metode de recrutare externă sunt:
recomandările (1,60), internetul şi reţinerea candidaturilor spontane (1,80) şi
anunţurile de angajare publicate în presă (1,92). Recrutarea din instituţiile de
învăţământ (3,00) şi apelarea la serviciile unor agenţi de muncă temporară şi a
Agenţiei Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă (2,67) sunt utilizate cu o
frecvenţă foarte redusă pentru ocuparea posturilor manageriale la nivelul
instituţiilor publice (tabelul 7.12).
În companiile mari, recrutarea din surse interne se realizează în special

prin intermediul recomandărilor formulate de salariaţi interni, atât pentru
ocuparea posturilor de execuţie (1,92), cât şi a celor manageriale (2,13), cu o
frecvenţă mai mare în cazul primei categorii de personal (tabelul 7.13).
Anunţurile publicate în presă reprezintă cea mi frecventă metodă de
recrutare a personalului de execuţie (1,75) şi managerial (1,56), în cadrul
companiilor mari. De asemenea, internetul oferă avantajul recrutării unui
număr foarte mare de candidaţi în vederea ocupării posturilor de execuţie
(2,22) şi manageriale (2,29) (tabelul 7.13). Recrutarea din instituţiile de
învăţământ este utilizată rareori, atât pentru atragerea personalului de execuţie
(2,88), cât şi a celui de conducere (2,80) (tabelul 7.13).
Tabelul 7.13
Surse şi metode de recrutare a resurselor umane în companiile mari,
crt.
COMPANII MARI

Spre deosebire de companiile mari (tabelul 7.13), în cadrul

multinaţionalelor anunţurile de angajare sunt utilizate cu o frecvenţă relativ
mare ca metodă de recrutare din surse interne, atât la nivelul posturilor de
execuţie (1,78), cât şi al celor manageriale (1,87) (tabelul 7.14).
Tabelul 7.14
Surse şi metode de recrutare a resurselor umane în companiile multinaţionale,
Crt.
MULTINAŢIONALE

Recrutarea din surse externe a personalului de execuţie se realizează la

nivelul companiilor multinaţionale din România, folosind internetul (1,64),
prin intermediul anunţurilor de angajare în presă şi al recomandărilor (1,86).
Tendinţa se menţine şi în ceea ce priveşte recrutarea din surse externe a
personalului managerial (tabelul 7.14). Pentru ocuparea posturilor
manageriale, companiile multinaţionale apelează frecvent la serviciile unor
agenţii de muncă temporară (2,04) şi ale unor companii specializate în
recrutarea resurselor umane (2,08). În comparaţie cu metodele de recrutare
externă practicate la nivelul celorlalte tipuri de organizaţii, companiile
multinaţionale apelează în mod frecvent la metoda head-hunting-ului pentru
recrutarea managerilor (tabelul 7.14).
În ceea ce priveşte metodele de selecţie utilizate la nivelul companiilor din
România, există o serie de diferenţe, pe categorii de angajaţi. Astfel, pentru
ocuparea posturilor de execuţie, CV-ul şi scrisoarea de intenţie sunt
principalele metode de selecţie a candidaţilor, scorul mediu obţinut de acest
item, în urma prelucrării răspunsurilor la întrebarea „Care dintre următoarele
metode de selecţie a personalului sunt utilizate cu precădere in cadrul
companiei dvs., în funcţie de categoria de personal vizată?” fiind 1,29.
CV-ul, scrisoarea de intenţie şi interviul clasic (1,37) sunt cele mai

frecvent utilizate metode de selecţie a personalului de execuţie (tabelul 7.15).
Tabelul 7.15
Metode de selecţie a resurselor umane utilizate în companiile din România
Nr. Metode de selecţie Categorii de personal
crt. execuţie managerial
1 CV-ul şi scrisoarea de intenţie 1,29 1,82
2 Interviul clasic 1,37 1,37
3 Interviul pe bază de competenţe 1,96 2,13
4 Testele de aptitudini 1,95 1,30
5 Testele de cunoştinţe 1,87 2,10
6 Testele de personalitate 2,11 1,86
7 Probele practice 1,92 2,18
8 Simulările 2,30 1,82
Diferenţele în ceea ce priveşte metodele de selecţie a personalului de

execuţie utilizate de organizaţiile din România sunt şi mai evidente pe tipuri
de companii. Astfel, la nivelul IMM-urilor, companiilor mari şi al celor
multinaţionale, se menţine tendinţa înregistrată la nivel general, CV-ul şi
scrisoarea de intenţie şi interviul clasic fiind principalele metode utilizate în
procesul de selecţie a personalului de execuţie. Instituţiile publice prezintă o
serie de diferenţe în comparaţie cu celelalte tipuri de companii, principalele
instrumente folosite în procesul de angajare a personalului de execuţie fiind
CV-ul şi scrisoarea de intenţie (1,29) şi testele de cunoştinţe (1,44) (tabelul
7.16). O astfel de situaţie este influenţată şi de legislaţia muncii, care
reglementează raporturile de muncă la nivelul sectorului public şi care prevede
susţinerea de către candidaţi a unui examen de angajare, format dintr-un test
scris şi o probă orală.
Simulările sunt utilizate în procesul de angajare a salariaţilor de execuţie
cu o frecvenţă relativ redusă (2,30) (tabelul 7.15). Din punctul de vedere al
instrumentelor de selecţie care sunt utilizate rareori de organizaţiile din
România, se pot constata diferenţe notabile pe tipuri de companii. Astfel, la
nivelul IMM-urilor (2,45), companiilor mari (2,50) şi al celor multinaţionale
(2,21), simulările sunt utilizate cu frecvenţă redusă (tabelul 7.16), menţinându-
se astfel tendinţa înregistrată la nivel general. În instituţiile publice testele de
personalitate sunt rareori utilizate (2,57).
Tabelul 7.16
Metode de selecţie a resurselor umane utilizate în companiile din România,
pe tipuri de companii şi categorii de personal
INSTITUŢII COMPANII MULTINAŢIO
IMM-uri
Nr. PUBLICE MARI NALE
Metode de selecţie Categorii de personal
crt.
E M E M E M E M
1 CV-ul si scrisoarea 1,31 2,09 1,29 1,56 1,31 1,44 1,26 2,00
de intenţie
2 Interviul clasic 1,28 1,35 1,69 1,69 1,33 1,33 1,30 1,21
3 Interviul pe bază de 2,22 2,46 1,86 2,44 2,00 1,90 1,87 1,91
competenţe
4 Testele de aptitudini 2,08 1,20 1,82 1,62 2,00 1,00 1,92 1,33
5 Testele de 2,00 1,91 1,44 2,00 1,89 2,20 2,07 2,20
cunoştinţe
6 Testele de 2,15 2,25 2,57 1,70 2,00 2,00 2,00 1,68
personalitate
7 Probele practice 1,73 2,17 1,62 2,25 2,14 2,83 2,12 2,00
8 Simulările 2,45 1,92 2,29 2,00 2,50 1,67 2,21 1,76
Notă: 1 – întotdeauna, 2 – frecvent, 3 – rareori; E- execuţie, M- managerial.
Selecţia personalului managerial se face în cadrul organizaţiilor din

România pe baza participării candidaţilor la un interviu clasic (1,37) şi a CV-
ului şi a scrisorii de intenţie (1,82) (tabelul 7.15).
CV-ul şi scrisoarea de intenţie sunt utilizate cu o frecvenţă mare la nivelul
instituţiilor publice (1,56) în procesul de selecţie a personalului managerial
(tabelul 7.16). La nivelul IMM-urilor, principalele metode de selecţie a
managerilor sunt: testele de aptitudini (1,20) şi interviul clasic. Situaţia se
menţine şi la nivelul companiilor mari, în timp ce la nivelul multinaţionalelor,
interviul clasic este utilizat cu o frecvenţă foarte mare (1,21), fiind urmat din
punctul de vedere al frecvenţei de utilizare de testele de aptitudini (1,33).
Metodele de selecţie care se folosesc cu o frecvenţă redusă în cadrul
companiilor din România, în procesul de angajare a personalului managerial,
sunt probele practice (2,18) şi interviul pe bază de competenţe (2,13) (tabelul
7.15). La nivelul IMM-urilor (2,46) şi instituţiilor publice (2,44), interviul pe
bază de competenţe este utilizat cu o frecvenţă redusă în comparaţie cu
celelalte metode de selecţie (tabelul 7.16). În companiile mari, probele practice
sunt utilizate rareori în procesul de selecţie a managerilor (2,83), în timp ce în
companiile multinaţionale testele de cunoştinţe sunt utilizate cu o frecvenţă
mai redusă (2,20) în procesul de angajare a personalului managerial.
Analizând situaţia existentă la nivelul companiilor din România în ceea ce
priveşte procesul de recrutare şi selecţie a resurselor umane, pot fi reţinute, sub
forma unor concluzii, următoarele aspecte specifice:
• evoluţia pe termen scurt a activităţii reprezintă principala metodă de

stabilire a necesarului de resurse umane în cadrul companiilor din
România, din acest punct de vedere fiind evidentă orientarea pe termen
scurt pe care acestea o adoptă, cu excepţia instituţiilor publice şi a
companiilor multinaţionale;
• din punctul de vedere al instrumentelor de planificare a resurselor
umane, există diferenţe între instituţiile publice şi companiile
multinaţionale. În timp ce la nivelul instituţiilor publice utilizarea planului
de resurse umane este stabilită prin acte normative care reglementează
activitatea acestora, în companiile multinaţionale planul de resurse umane
este elaborat în funcţie de estimările privind evoluţia pe termen lung a
activităţii acestora;
• principalele criterii folosite în procesul de recrutare şi selecţie a
resurselor umane la nivelul organizaţiilor româneşti sunt: cunoştinţele,
abilităţile şi aptitudinile individuale, studiile, cunoştinţele profesionale şi
experienţa în domeniu. Cu toate acestea, la nivelul IMM-urilor şi
companiilor mari există pericolul apariţiei şi promovării nepotismului;
• experienţa are cea mai mare importanţă în decizia finală de angajare a
unei persoane, fiind dominantă în comparaţie cu criteriul „studii”;
• în instituţiile publice, un rol major în decizia finală de angajare îl deţin
studiile, comparativ cu situaţia înregistrată la nivelul tuturor celorlalte
tipuri de organizaţii;
• raportul dintre sursele externe de recrutare şi cele interne este
supraunitar, strategia de angajare a companiilor româneşti fiind orientată
spre atragerea potenţialilor candidaţi existenţi în mediul extern al
companiei;
• la nivelul organizaţiilor din România, anunţurile de angajare publicate
în interiorul companiei sunt principala metodă de recrutare din surse
interne a personalului de execuţie şi managerial;
• listele cu foşti angajaţi sunt folosite foarte rar pentru ocuparea unor
posturi vacante;
• internetul, anunţurile de angajare publicate în presă şi recomandările
sunt metodele de recrutare externă cel mai frecvent utilizate în companiile
din România, atât pentru angajarea personalului de execuţie, cât şi a celui
managerial;
• companiile multinaţionale prezintă unele elemente de diferenţiere în
comparaţie cu celelalte tipuri de companii, pentru recrutarea din surse
externe a personalului managerial apelând la serviciile unor agenţii de
muncă temporară şi firme specializate de recrutare a resurselor umane;
• imaginea, posibilităţile economico-financiare şi pachetele

motivaţionale substanţiale oferite angajaţilor reprezintă factori care le
permit companiilor multinaţionale să folosească metoda head-hunting-ului
pentru a angaja cei mai buni salariaţi de pe piaţa forţei de muncă;
• lipsa unor parteneriate încheiate între mediul de afaceri şi instituţiile de
învăţământ şi nivelul redus de calificare a celor mai multe dintre
persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, care se află în baza de
date a Agenţiei Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă, reprezintă
principalele cauze pentru care recrutarea tinerilor absolvenţi direct din
instituţiile de învăţământ şi oferta Agenţiei Naţionale de Ocupare a Forţei
de Muncă să fie metode de recrutare externă utilizate cu o frecvenţă foarte
redusă în organizaţiile din România;
• pregătirea preponderent teoretică a absolvenţilor instituţiilor de
învăţământ şi lipsa abilităţilor practice reprezintă, de asemenea, motive
pentru care companiile apelează foarte rar la recrutarea din instituţiile de
învăţământ pentru ocuparea posturilor de execuţie şi manageriale;
• CV-ul şi scrisoarea de intenţie şi interviul clasic sunt cel mai frecvent
utilizate metode de selecţie a personalului de execuţie şi a managerilor;
• simulările, testele de personalitate şi interviul pe bază de competenţe
sunt metodele de selecţie cu cea mai mică frecvenţă de utilizare în procesul
de angajare a personalului de execuţie;
• în procesul de selecţie a managerilor, probele practice, interviul pe
bază de competenţe şi testele de cunoştinţe sunt utilizate în mod frecvent,
dar într-o măsură mai redusă, comparativ cu celelalte metode de selecţie.
7.4.6. Trainingul angajaţilor
Programele de training (29,76) şi promovarea (22,02%) sunt considerate şi

folosite de companiile din România ca principale metode de dezvoltare a
propriilor angajaţi (figura 7. 10). Dezvoltarea angajaţilor din IMM-uri se
realizează în aceeaşi măsură prin intermediul unor programe de training şi al
unor activităţi cu caracter colectiv, respectiv munca în echipă, în proporţie de
28,57%. La nivelul companiilor mari, programele de training şi promovarea
sunt cel mai frecvent utilizate metode dezvoltare a salariaţilor (17,59%), în
timp ce companiile multinaţionale acordă o importanţă deosebită programelor
de pregătire şi perfecţionare, în proporţie de 32,88%. La nivelul instituţiilor
publice, promovarea angajaţilor este cea mai importantă metodă de dezvoltare
a salariaţilor (29,03%), însă la nivelul acestor organizaţii devine din ce în ce
mai evidentă importanţa acordată programelor de training (25,81%).
18,45% 9,52%
29,76%
15,48%
4,76%
22,02%
Rotaţia posturilor Programele de training

Promovarea Transferul
Implicarea în proiecte Munca în echipă
Fig. 7.10 Principalele metode de dezvoltare a angajaţilor în companiile din România
Munca în echipă (18,45%) este folosită la nivelul companiilor din

România ca metodă de dezvoltare a unor produse noi şi de îmbunătăţire a
relaţiilor dintre angajaţi, în timp ce activitatea pe proiecte este folosită de
15,48% dintre organizaţiile româneşti (figura7.10), fiind considerată una dintre
cele mai importante modalităţi de responsabilizare a salariaţilor, care sunt
orientaţi spre desfăşurarea muncii la un nivel calitativ superior şi obţinerea
unor rezultate bune.
Pregătirea la locul de muncă (OJT) este utilizată cu preponderenţă la
nivelul organizaţiilor din România, 58,11% dintre acestea (figura 7.11) optând
pentru această metodă de formare a propriilor salariaţi. Pregătirea la locul de
muncă este utilizată la nivelul a 56,67% dintre IMM-uri, 66,67 dintre
instituţiile publice, 57,69% dintre companiile mari şi 56,06% dintre
companiile multinaţionale. Trainingurile la locul de muncă organizate intern
de companii sunt predominante la nivelul tuturor celor patru tipuri de
organizaţii studiate astfel: la nivelul IMM-urilor în proporţie de 43,33%, în
instituţiile publice – 38,46%, în companiile mari – 37,04%, în companiile
multinaţionale – 30,30%. Companiile multinaţionale (29,63%) şi companiile
multinaţionale (25,76%) apelează, în mare măsură, la serviciile unor firme
specializate de training pentru formarea salariaţilor.
58,11%
41,89%
On the job training Off the job training
Fig. 7.11. Principalele metode de formare a angajaţilor în companiile din România
Pregătirea în afara locului de muncă (OffJT) este utilizată în 41,89%

dintre organizaţiile din România la nivelul cărora a fost realizat studiul (figura
7.11), dintre acestea companiile multinaţionale (43,94%) şi IMM-urile
(43,33%) utilizând această formă de pregătire profesională a salariaţilor într-o
măsură mult mai mare comparativ cu celelalte tipuri de organizaţii studiate. În
timp ce instituţiile publice optează pentru programe de formare profesională
organizate de companii specializate, la locul de muncă, în proporţie de
30,77%, trainingurile organizate de firme specializate în afara locului de
muncă sunt utilizate la nivelul a 21,21% dintre companiile multinaţionale
studiate.
Companiile din România acordă o atenţie deosebită programelor de
instruire şi pregătire a propriilor salariaţi, putând fi aduse în discuţie din acest
punct de vedere mai multe argumente. Este vorba în primul rând de faptul că
educaţia absolvenţilor este axată pe o pregătire teoretică temeinică,
organizaţiile fiind nevoite să îşi axeze programele de training pe dezvoltarea
abilităţilor practice la nivelul tinerilor absolvenţi. În al doilea rând,
trainingurile sunt considerate ca un mod de îmbunătăţire a rezultatelor în
muncă ale salariaţilor. În al treilea rând, în România, dominantă este cultura cu
veleităţi colectiviste şi, din acest punct de vedere, angajaţii se aşteaptă ca
organizaţiile să le ofere instruire şi protecţie. De asemenea, în general, un
procent redus dintre angajaţi depun eforturi individuale pentru a-şi îmbunătăţi
abilităţile. Din acest motiv, există riscul ca programele de pregătire care pun
un accent deosebit pe efortul individual să nu aibă un succes deosebit la
nivelul angajaţilor.
Programele de instruire în comunicare care să dezvolte iniţiativa şi

comportamentul asertiv vor fi foarte bine apreciate de salariaţi din punct de
vedere teoretic, însă nu vor fi considerate foarte utile la locul de muncă în
relaţiile cu superiorii şi subordonaţii datorită distanţei mari faţă de putere, ca
trăsătură dominantă a culturii româneşti. De asemenea, subiectele instruirii
trebuie să pună accent pe viaţa personală şi să nu ameninţe status-quoul26,
deoarece salariaţii români nu au un sentiment de control asupra locului de
muncă.
Observarea directă (38,73%) este principalul instrument cu ajutorul
căruia sunt identificate nevoile de pregătire şi perfecţionare ale salariaţilor la
nivelul organizaţiilor din România. Tendinţa se păstrează şi pe tipuri de
companii (tabelul 7.17). De asemenea, şeful ierarhic direct (25,98%) are un rol
important în procesul de selecţie a angajaţilor care urmează să participe la
programe de training, în calitate de coordonator al activităţii subordonaţilor
săi. Însă nu trebuie omis faptul că opiniile şefului ierarhic direct pot fi într-o
anumită măsură subiective, în funcţie de raporturile profesionale şi personale
pe care acesta le are cu subordonaţii săi.
9,31%
19,61%
6,37%
25,98%
38,73%
Chestionarul Interviul
Observarea directă Opiniile şefului ierarhic direct
Fişa de evaluare a performanţelor
Fig. 7.12 Principalele instrumente de identificare a nevoilor de training ale angajaţilor în

26
Rezultatele activităţii de evaluare a performanţelor furnizează informaţii

utile privind nevoile de pregătire şi perfecţionare la nivelul companiilor, într-o
măsură mai mare în special la nivelul instituţiilor publice (26,67%) (tabelul
7.17)
Tabelul 7.17
Principalele instrumente de identificare a nevoilor de training ale angajaţilor în
Tipuri de instrumente IMM-uri Instituţii Companii Multinaţionale
publice mari
Chestionarul 4,65% 6,67% 11,43% 12,35%
Interviul 11,63% 2,22% 2,86% 7,41%
Observarea directă 44,19% 37,78% 37,14% 37,04%
Opiniile şefului ierarhic direct 30,23% 26,67% 28,57% 22,22%
Fişa de evaluare a performanţelor 9,30% 26,67% 20,00% 20,99%
Chestionarul şi interviul de identificare a nevoilor de training sunt folosite

într-o măsură redusă la nivelul organizaţiilor studiate (figura 7.15 şi tabelul
7.17), putând fi identificate în acest sens mai multe explicaţii posibile. În
primul rând, aceste două instrumente pot avea un efect inhibator asupra
angajaţilor, datorită faptului că aceştia se tem să-şi exprime opiniile în mod
sincer, având în vedere distanţa mare faţă de putere existentă în organizaţiile
din România, exprimând astfel opinii care nu reflectă realitatea din
organizaţie. În al doilea rând, la nivelul organizaţiilor româneşti poate fi
constatată o insuficientă dezvoltare şi utilizare a acestor instrumente.
Cele mai multe dintre companiile multinaţionale evaluează programele de
training din punctul de vedere al eficienţei şi eficacităţii acestora; scorul mediu
obţinut la nivelul acestei categorii de organizaţii la întrebarea „Orice program
de formare profesională a angajaţilor este evaluat din punctul de vedere al
eficienţei şi eficacităţii?” a fost de 5,6, răspunsul fiind evaluat pe o scală cu
şapte trepte. La nivelul IMM-urilor, se acordă o importanţă medie activităţii de
evaluare a programelor de formare profesională (4,74). La nivel de ansamblu,
evaluarea eficienţei şi eficacităţii programelor de training este considerată o
activitate relativ importantă, scorul mediu fiind 5,15.
În concluzie:
• organizaţiile din România acordă o importanţă sporită activităţii de
formare a resurselor umane;
• pregătirea la locul de muncă este preponderentă în comparaţie cu cea în
exteriorul organizaţiilor;
• observarea directă şi opiniile şefului ierarhic direct sunt instrumentele
cel mai frecvent utilizate în procesul de identificare a nevoilor de training;
• companiile multinaţionale acordă o importanţă mare evaluării eficienţei

şi eficacităţii programelor de formare profesională.
7.4.7. Managementul carierei
Orientarea companiilor către activităţile operaţionale are efecte majore şi

asupra oportunităţilor de dezvoltare a carierei în organizaţiile din România.
Promovarea salariaţilor în funcţie de nevoile spontane de resurse umane, în
proporţie de 55,70% (fig. 7.13.), este expresia evidentă a orientării pe termen
scurt, ca principală valoare a culturii în România. Modelul de carieră care
poate fi aplicat în organizaţiile româneşti este „şansă şi noroc”.27
55,70%
44,30%
Planul individual de carieră

Nevoile de resurse umane
Fig. 7.13 Instrumente folosite în procesul de promovare a angajaţilor

în organizaţiile din România
Frecvenţa utilizării planurilor de carieră în procesul de promovare a

salariaţilor din companiile româneşti este destul de redusă (figura 7.13), acest
lucru fiind pus în evidenţă de scorul mediu redus (3,62) obţinut în urma
prelucrării răspunsurilor (folosind scala cu şapte trepte) la întrebarea
„Planurile de carieră şi programele de orientare şi consiliere în carieră sunt
frecvent utilizate în compania dvs.?” (tabelul 7.18).
27
Manolescu A., op. cit., pp. 338.
Tabelul 7.18
Importanţa planurilor de carieră şi a programelor de orientare şi consiliere în
carieră în organizaţiile din România, pe tipuri de companii
Importanţa instrumentelor de planificare a Instituţii Companii

IMM-uri Multinaţionale
carierei publice mari
Planul de carieră 33,33% 56,25% 21,43% 54,84%

Nevoile de resurse umane 66,67% 43,75% 78,57% 45,16%
Planurile de carieră şi programele de orientare şi 2,92 3,41 3,32 4,23
consiliere în carieră (scor mediu)
Total 100% 100% 100% 3,62
Companiile multinaţionale (54,84%) şi instituţiile publice (56,25%)

utilizează planurile de carieră ca principal instrument pe baza cărora se
realizează promovarea în muncă a propriilor angajaţi (tabelul 7.18). La nivelul
companiilor naţionale, comparativ cu celelalte tipuri de companii, se pune un
accent mult mai mare pe dezvoltarea şi implementarea unor programe de
orientare şi consiliere în carieră.
Rezultatele obţinute în muncă (26,34%) sunt principalul criteriu în funcţie
de care se realizează promovarea angajaţilor la nivelul companiilor din
România, această tendinţă fiind menţinută şi pe categorii de companii (figura
7.14 şi tabelul 7.19).
Rezultatele în muncă
17,70%
Obiectivele individuale de
carieră
26,34%
Competenţele individuale
Vechimea în organizaţie
17,70%
4,12%
Experienţa în domeniul de
activitate
Potenţialul individual de
dezvoltare
18,93%
15,23%
Fig. 7.14 Criteriile de promovare a angajaţilor utilizate în organizaţiile din România

Tabelul. 7.19
Criteriile de promovare a angajaţilor utilizate în organizaţiile din România, pe
tipuri de companii
Criterii de promovare IMM-uri Instituţii Companii Multinaţionale
publice mari
Rezultatele în muncă 28,81% 28,00% 23,68% 25,00%
Obiectivele individuale de carieră 0,00% 2,00% 2,63% 8,33%
Competenţele individuale 15,25% 20,00% 21,05% 19,79%
Vechimea în organizaţie 15,25% 22,00% 21,05% 9,38%
Experienţa în domeniul de activitate 18,64% 22,00% 18,42% 14,58%
Potenţialul individual de dezvoltare 22,03% 6,00% 13,16% 22,92%
Competenţele individuale (18,93%), experienţa în domeniul de activitate şi

potenţialul individual de dezvoltare (17,7%) reprezintă criterii în funcţie de
care salariaţii români sunt promovaţi. Importanţa acordată în organizaţiile din
România activităţii de planificare individuală a carierei este foarte redusă,
obiectivele individuale de carieră fiind un criteriu luat în considerare într-o
proporţie scăzută (4,12%) în procesul de dezvoltare a carierei angajaţilor
(figura 7.14). Mai mult, la nivelul IMM-urilor, criteriul „obiectivele
individuale de carieră” nu este luat în considerare în procesul de dezvoltare a
individului în cadrul companiei, interesele, nevoile şi posibilităţile organizaţiei
fiind mult mai importante decât cele ale angajaţilor. La nivelul instituţiilor
publice, o pondere importantă în decizia de promovare a unui angajat o deţin
vechimea în organizaţie şi experienţa în muncă a acestuia, spre deosebire de
companiile multinaţionale, la nivelul cărora un rol important în dezvoltarea
individului îl au, cu excepţia rezultatelor în muncă, criteriile potenţialul
individual de dezvoltare (22,92%) şi competenţele individuale (19,79%)
(tabelul 7.19).
Politica oportunităţilor egale este pusă în aplicare la nivelul
organizaţiilor din România din punctul de vedere al şanselor de promovare
acordate bărbaţilor şi femeilor. Acest aspect este evidenţiat de valoarea
scorului mediu (6,15) obţinut în urma prelucrării răspunsurilor (folosind scala
cu şapte trepte) la întrebarea „În compania dvs., femeile beneficiază de
aceleaşi şanse pentru a accede în funcţiile de conducere?”. Şansele de
promovare ale bărbaţilor şi femeilor sunt aproximativ egale în companiile
multinaţionale şi la nivelul fiecăruia dintre tipurile de organizaţii studiate:
companii multinaţionale – 6,57, IMM-uri – 6,26, instituţii publice – 5,88,
companii mari – 5,38.
Între cele mai importante aspecte ce trebuie reţinute referitoar la
oportunităţile şi posibilităţile de dezvoltare a unei cariere în cadrul
organizaţiilor din România, sub forma unor concluzii, pot fi menţionate:
• planificarea individuală şi organizaţională a carierei este o activitate

încă insuficient dezvoltată în companiile din România;
• nevoile de resurse umane sunt principalul instrument care stă la baza
promovării în muncă a angajaţilor.
• principalele criterii de promovare în carieră sunt: rezultatele în muncă,
competenţele individuale, potenţialul individual de dezvoltare şi experienţa
în domeniul de activitate al angajaţilor, fiind pusă astfel în evidenţă
tendinţa companiilor de a recompensa performanţa în muncă a salariaţilor
şi perspectivele de dezvoltare pe care aceştia le prezintă;
• programele de consiliere şi orientare în carieră sunt aproape inexistente
în companiile din România, cu excepţia companiilor multinaţionale, care
acordă o importanţă medie acestui instrument de dezvoltare a carierei
angajaţilor.
7.4.8. Evaluarea performanţelor
Activitatea de evaluare a performanţelor este una dintre activităţile

problematice ale managementului resurselor umane în România, iar o discuţie
obiectivă despre scopurile individuale la locul de muncă va fi foarte dificilă,
deoarece cultura cu multă comunicare indirectă îi determină pe angajaţi să
perceapă feedbackul în mod personal. Cultura de tip feminin specifică
României presupune aplicarea principiul se munceşte pentru a trăi, iar timpul
petrecut de angajaţi cu familia este foarte important.
În majoritatea organizaţiilor din România, responsabilitatea evaluării
performanţelor revine şefului ierarhic direct, în proporţie de 60,38% (figura
7.15) şi managerului de compartiment (22,64%).
Comisii de evaluare Firme de consultanţă

Angajatul 7,55% 1,89%
7,55%
Managerul de
compartiment Şeful ierarhic direct
22,64%
60,38%
Fig. 7.15 Responsabilitatea evaluării performanţelor angajaţilor în organizaţiile din România

Ponderea companiilor care apelează la serviciile unor evaluatori externi

angajaţi în cadrul unor companii de consultanţă este foarte mică (1,89%), în
timp ce ponderea organizaţiilor la nivelul cărora sunt folosite comisiile de
evaluare este egală cu cea a firmelor în care responsabilitatea evaluării
performanţelor revine angajaţilor, respectiv 7,5% din numărul total al firmelor
la nivelul cărora a fost realizat studiul (figura 7.15).
Rezultatele activităţii de evaluare sunt aduse la cunoştinţa angajaţilor prin
intermediul unui interviu de evaluare la nivelul majorităţii organizaţiilor care
au participat le realizarea studiului (tabelul 7.20), scorul mediu obţinut în urma
prelucrării răspunsurilor (folosind scala cu şapte trepte) la întrebarea „În
compania dvs., rezultatele evaluării performanţelor sunt aduse la cunoştinţa
fiecărui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare?” înregistrând
valoarea 5,33. În companiile din România, interviul este de fapt cea mai
utilizată metodă de evaluare a performanţelor angajaţilor (tabelul 7.20). Oricât
de bune ar fi intenţiile managerului direct, angajaţii au tendinţa de a interpreta
feedbackul ca pe o ameninţare şi ca pe un mod de defăimare personală.
De cele mai multe ori, angajaţii au tendinţa de a nu discuta cu evaluatorul
despre problemele lor şi rezultatele obţinute în muncă, declarându-se
satisfăcuţi de locul de muncă pe care îl au, principalul motiv fiind nesiguranţa
determinată de gradul mare de evitare a incertitudinii specific societăţii
româneşti. Mai mult, feminitatea duce la un cult la modestiei. Distanţa mare
faţă de putere îi face pe angajaţi să asocieze rezultatele slabe în muncă cu
ruşinea. Acestea sunt principalele argumente care susţin că interviul de
evaluare este caracterizat de o puternică încărcătură emoţională în companiile
româneşti. Cu excepţia IMM-urilor, interviul de evaluare este utilizat la
nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizaţii.
Tabelul. 7.20
Metode de evaluare a performanţelor angajaţilor utilizate în organizaţiile din România,
pe tipuri de companii
Metode de evaluare a IMM-uri Instituţii Companii Multinaţionale Scor
performanţelor publice mari mediu
Interviul de evaluare 3,95 5,12 4,15 5,33 5,33
Managementul prin obiective 4,37 4,47 4,15 3,70 4,10
Scalele de evaluare 4,63 3,35 4,58 4,20 4,18
Testele de aptitudini şi personalitate 5,32 5,35 4,62 4,10 4,75
Feedback 3600 4,84 5,12 5,83 3,87 4,68
Assessment center 5,95 5,12 6,46 4,40 5,27
Notă: 1 – foarte des , 7 – nu s-a întâmplat niciodată.
Centrele de evaluare (assessment centers) sunt folosite în mare măsură

în companiile româneşti, în special la nivelul companiilor mari (6,46) şi al
IMM-urilor (5,95), valoarea scorului mediu fiind 5,27 (tabelul 7.20).

Principalele avantaje ale acestei metode sunt:
• fiecare candidat este evaluat de cel puţin două persoane;
• fiecare competenţă este evaluată de cel puţin două ori;
• concluziile sunt adoptate prin consens;
• evaluarea are la bază situaţii reale.
Aplicarea managementului prin obiective este foarte dificilă (4,10),
deoarece managerilor şi angajaţilor le este în general destul de greu să facă o
distincţie clară între individ şi rezultatele acestuia. În plus, performanţa nu este
cel mai important rezultat al organizaţiilor româneşti, în timp ce cooperarea şi
stabilitatea sunt valori specifice culturilor de tip feminin. Folosirea unor
indicatori de performanţă poate fi considerată o ameninţare de către angajaţi.
În general, angajaţii români preferă să primească obiectivele direct din partea
managerilor, decât să li se ceară să vină cu iniţiative proprii. Implementarea
managementului prin obiective ca metodă de evaluare a performanţelor
solicită foarte multă credibilitate, perseverenţă şi diplomaţie din partea
managerilor. În culturile feminine, măsurarea rezultatelor nu este foarte
importantă, iar managerii organizaţiilor vor avea tendinţa de a face referire la
obiective, decât să le abordeze în mod direct.
Principalele concluzii ce se impun a fi menţionate cu privire la specificul
evaluării performanţelor în companiile din România sunt:
• responsabilitatea evaluării performanţelor revine şefului ierarhic direct;
• interviul de evaluare este cea mai utilizată metodă de evaluare a
performanţelor, fiind axat pe dezvoltarea unor relaţii de armonie şi
caracterizat de o încărcătură emoţională foarte mare;
• centrele de evaluare (assessment centers), echivalente cu evaluarea pe
bază de competenţe, furnizează în general rezultate valide în procesul de
evaluare a performanţelor angajaţilor;
• managementul prin obiective este utilizat ca metodă de evaluare a
performanţelor într-o măsură redusă, angajaţii manifestând o rezistenţă
relativ sporită faţă de aceasta;
• pentru a satisface „complexul de autoritate” al salariaţilor, managerii
trebuie să dea impresia că angajatul mai are multe de spus despre
obiective, mai ales atunci când situaţia devine dificilă, iar rezultatele
angajatului nu sunt foarte bune.
7.4.9. Managementul recompenselor
În societatea românească, postul este mai important decât conţinutul

acestuia, ceea ce înseamnă că motivaţiile extrinseci (salariul, siguranţa
postului şi condiţiile de muncă) sunt mult mai importante comparativ cu
posibilităţile de promovare şi conţinutul extrinsec al postului. Această
orientare este evidenţiată şi de rezultatele studiului privind managementul
resurselor umane derulat la nivelul companiilor din România (tabelul 7.21),
salariul, ca factor motivator, obţinând cel mai mare scor mediu (1,90).
Siguranţa locului de muncă (2,30) este mai importantă decât condiţiile de
muncă (2,44) pentru angajaţii români şi echipa din care fac parte (2,46).
Posibilităţile de promovare (2,74) şi conţinutul efectiv al postului (2,88) sunt
factori motivaţionali extrinseci, a căror importanţă se situează din punctul de
vedere al angajaţilor la un nivel mediu (tabelul 7.21).
Tabelul 7.21
Principalii factori de motivare în organizaţiile din România, pe tipuri de companii
Factori motivaţionali IMM-uri Instituţii Companii Multinaţionale Scor
publice mari mediu
Siguranţa locului de muncă 2,06 1,82 2,82 2,52 2,30
Salariul 1,95 2,35 2,23 1,45 1,90
Condiţiile de muncă 2,28 2,94 2,75 1,89 2,44
Echipa din care fac parte 2,74 2,87 2,67 2,22 2,46
Cultura organizaţională a companiei 3,22 3,08 3,20 2,75 3,00
Conţinutul postului 2,61 3,79 3,10 2,52 2,88
Posibilităţile de promovare 2,68 3,38 2,92 2,41 2,74
Facilităţile economico-sociale 3,11 4,36 3,18 2,27 3,06
Notă: 1 – cel mai important, 5 – cel mai puţin important.
Pentru angajaţii instituţiilor publice, siguranţa locului de muncă (1,82) este

mult mai importantă comparativ cu salariul, de multe ori aceştia fiind dispuşi
să lucreze pe un salariu mai mic, dar care le conferă un anumit nivel de
securitate şi stabilitate. Spre deosebire de aceştia, pentru salariaţii din
companiile multinaţionale cei mai importanţi factori de motivare sunt: salariul
(1,45), calitatea condiţiilor de muncă (1,89) şi echipa din care fac parte (2,22),
alături de posibilităţile de promovare (2,22) (tabelul 7.21). În general,
companiile multinaţionale prezintă o mare atractivitate pentru angajaţii din
România, datorită în special recompenselor mari oferite de acestea, asigurării
unor condiţii de muncă superioare din punct de vedere calitativ, comparativ cu
condiţiile de muncă din celelalte tipuri de organizaţii, promovării
managementului participativ şi valorificării oportunităţilor de carieră. Chiar şi
în situaţia în care angajatului nu i se oferă posibilitatea de a promova în cadrul

unei companii multinaţionale, simplul fapt că a lucrat în cadrul acesteia
reprezintă o experienţă valoroasă apreciată foarte bine în cadrul altor
organizaţii, în cadrul cărora respectivul angajat îşi poate realiza obiectivele de
carieră. În general, angajaţii români apreciază un loc modern, curat şi ventilat.
Sediul companiei, în sine, nu este considerat un factor motivator. Numeroase
companii din România le oferă angajaţilor cantină, mobilier modern,
posibilităţi de recreere etc. Spre deosebire de japonezi, cultura organizaţională
a companiei (3,00) este un factor cu o importanţă scăzută în procesul de
alegere a unui loc de muncă.
Importanţa majoră acordată salariului ca factor motivator este evidenţiată
şi de rezultatele barometrului de opinie publică din luna noiembrie a anului
2005. Atunci când evaluează în general un loc de muncă, 92% dintre
respondenţi menţionează ca fiind important să ai un salariu bun, 89% să fie un
loc de muncă sigur şi 77% să fie o slujbă potrivită capacităţilor personale
(figura 7.16). Opţiunile se menţin şi atunci când subiecţii sunt rugaţi să aleagă
cea mai importantă caracteristică, 37% spunând că cel mai important este
salariul, urmat de siguranţa locului de muncă, aleasă de 24% dintre cei
intervievaţi28.
28
*** Valori legate de muncă, Barometrul de opinie publică, 22 noiembrie 2005, Fundaţia pentru o
Societate Deschisă, www.fsd.ro, www.gallup.ro.
Dintre următoarele, pe care le consideraţi importante pentru un loc de muncă?

Neimportant Important
Salariul să fie bun 5 92

Să fie un loc de muncă sigur 8 89
Să fie o slujbă potrivită cu capacităţile dvs 20 77
Să fie o slujbă în care să simţiţi că puteţi realiza ceva 30 67
Să fie respectată de către oameni în general 36 61
Programul să fie convenabil 38 59
Să fie interesantă 44 53
Să aveţi posibilitatea de a avea iniţiativă 47 50
Să nu fie o slujbă prea stresantă 51 46
Să fie o slujbă cu responsabilităţi 55 42
Să fie concedii generoase 59 38
Diferenţele până la 100% reprezintă NŞ/NR
Fig. 7.16 Principalii factori motivaţionali pentru angajaţii români29
Cele mai importante criterii în funcţie de care românii îşi aleg locul de
muncă sunt: un salariu bun (51%), astfel încât aceştia să nu aibă grija banilor;
să fie un loc de muncă sigur (33%), la nivelul căruia nu există riscul
concedierii; să permită valorificarea competenţei profesionale (15%); să
permită obţinerea unor rezultate bune (10%).
Recompensele sunt acordate salariaţilor, în cele mai multe cazuri, în
strânsă legătură cu productivitatea muncii acestora. Rezultatele obţinute în
urma prelucrării răspunsurilor (folosind scala cu şapte trepte) la întrebarea:
„Recompensele acordate în cadrul companiei dumneavoastră au legătură cu
productivitatea muncii?” au evidenţiat un scor mediu de 5,44. Aceasta
înseamnă că recompensele acordate angajaţilor sunt, în cele mai multe dintre
cazuri, corelate cu rezultatele în muncă ale acestora.
Corelaţia dintre valoarea recompenselor acordate şi productivitatea în
muncă a salariaţilor este respectată în special la nivelul companiilor
multinaţionale (5,93) şi al IMM-urilor (5,74), în timp ce la nivelul instituţiilor
29
publice corelaţia dintre recompense şi rezultatele în muncă nu este principalul

criteriu de acordare a acestora (4,60).
La nivelul a 32,09% dintre organizaţiile la nivelul cărora a fost realizat
studiul privind managementul resurselor umane în companiile din România,
este utilizat sistemul de recompense în funcţie de performanţă (tabelul 7.22).
De asemenea, sistemul de salarizare în funcţie de competenţă (26,87%) şi cel
în funcţie de timpul lucrat (26,12%) sunt folosite în mare măsură la nivelul
companiilor din România.
Tabelul 7.22
Determinanţii sistemului de salarizare în organizaţiile din România,
Determinanţii sistemului de Instituţii Companii Procent
salarizare IMM-uri Multinaţionale
publice mari mediu
Timpul lucrat 30,00% 50,00% 28,57% 12,28% 26,12%
Competenţa 20,00% 30,77% 28,57% 28,07% 26,87%
Obiectivele individuale 10,00% 3,85% 14,29% 22,81% 14,93%
Performanţa (producţia realizată,
40,00% 15,38% 28,57% 36,84% 32,09%
volumul vânzărilor etc.)
Obiectivele individuale nu reprezintă unul dintre criteriile importante în

funcţie de care să fie stabilite recompensele angajaţilor români, fiind practicat
la nivelul a 14,93% dintre organizaţiile care au participat la realizarea studiului
(tabelul 7.22). Dificultăţile şi rezistenţa din partea angajaţilor cu care
managerii se confruntă în procesul de implementare a managementului prin
obiective creează anumite dificultăţi în ceea ce priveşte utilizarea acestui
sistem de salarizare.
Instituţiile publice se disting de toate celelalte tipuri de organizaţii studiate
datorită utilizării cu preponderenţă la nivelul acestora a sistemului de
salarizare în funcţie de timpul lucrat, 50% dintre acestea practicând acest
sistem de recompensare a salariaţilor (tabelul 7.22).
Deşi performanţa reprezintă principalul determinant al sistemului de
salarizare la nivelul companiilor din România, aceasta are diferite înţelesuri la
nivelul diferitelor companii. Spre exemplu, la nivelul companiilor din
domeniul vânzărilor, performanţa este înţeleasă şi evaluată prin intermediul
obiectivelor individuale ale forţei de vânzări sau al aşa-numitelor „target-uri”.
În companiile din acest domeniu de activitate componenta variabilă este
preponderentă în raport cu cea fixă în structura salariului.
Cu excepţia companiilor multinaţionale, la nivelul celorlalte tipuri de
organizaţii, timpul lucrat rămâne unul dintre factorii determinanţi ai sistemului
de salarizare. Aceasta înseamnă că angajaţii români preferă salariul fix în
comparaţie cu recompensele variabile. Importanţa redusă acordată

comisioanelor, ca părţi variabile ale salariului şi preferinţa pentru un salariu
fix sunt cauzate de gradul ridicat de evitare a incertitudinii specific societăţii
româneşti, respectiv de gradul mare de nesiguranţă care îi caracterizează pe
angajaţii români.
În comparaţie cu celelalte tipuri de organizaţii, în instituţiile publice sporul
pentru vechimea în muncă este în continuare apreciat într-o măsură relativ
mare. Datorită valorilor colectiviste şi unei distanţe mari faţă de putere,
sistemele de salarizare sunt supuse unei presiuni egalitariste nu numai la
nivelul instituţiilor publice, ci şi la nivelul celorlalte tipuri de companii.
Confidenţialitatea salariilor devine o problemă din ce în ce mai importantă,
nu numai pentru angajatori, dar şi pentru angajaţi. Majoritatea angajaţilor
cunosc salariile colegilor lor şi discută cu aceştia pe marginea acestui subiect.
Însă sunt destul de numeroase situaţiile în care angajaţii îşi exprimă
nemulţumirea faţă de salariile mai mari ale unor colegi, iar reacţia
angajatorilor în faţa unor astfel de probleme este destul de slabă; principala
critică adusă de angajaţi principiului confidenţialităţii salariilor o reprezintă
lipsa de transparenţă a angajatorilor în astfel de cazuri.
Politica oportunităţilor egale este respectată şi în ceea ce priveşte
raportul dintre salariile femeilor şi cele ale bărbaţilor. Astfel, în majoritatea
companiilor, pentru aceeaşi muncă femeile primesc aproximativ acelaşi salariu
ca şi bărbaţii. Rezultatele prelucrării (folosind scala cu şapte trepte)
răspunsurilor la întrebarea „În compania dvs., pentru aceeaşi muncă, salariile
femeilor sunt egale cu ale bărbaţilor?” au evidenţiat un scor mediu de 6,52.
Această situaţie este confirmată şi de rezultatele Barometrului de opinie
publică din luna noiembrie a anului 200530, conform cărora 38% dintre români
sunt împotriva discriminării în funcţie de criteriul „sex” în ceea ce priveşte
şansele de ocupare a unui loc de muncă, în special de bărbaţi.
În categoria aspectelor esenţiale ce se impun a fi reţinute sub forma unor
concluzii, referitoare la particularităţile managementului recompenselor la
nivelul companiilor din România, pot fi menţionate următoarele:
• mediul extrinsec al postului, respectiv salariul şi siguranţa locului de
muncă sunt principalii factori de motivare a angajaţilor români;
• în majoritatea companiilor din România, este asigurată corelaţia dintre
valoarea recompenselor acordate şi productivitatea în muncă a salariaţilor;
• în prezent, la nivelul organizaţiilor româneşti se manifestă tendinţa de
acordare a recompenselor în funcţie de performanţa în muncă a angajaţilor,
dar cu toate acestea timpul lucrat rămâne unul dintre principalii
30
determinanţi ai sistemului de recompense la nivelul unui număr mare de

companii;
• utilizarea redusă a managementului prin obiective, ca metodă de
evaluare a performanţelor, creează dificultăţi majore în implementarea
sistemelor de recompense în funcţie de obiective;
• angajaţii români preferă salariul fix, în detrimentul comisioanelor sau
bonusurilor;
• cultura predominantă de tip colectiv exercită o presiune importantă în
ceea ce priveşte egalizarea salariilor;
• pentru aceeaşi muncă, bărbaţii şi femeile au salarii aproximativ egale.
7.4.10. Relaţiile cu angajaţii
Sistemul relaţiilor de muncă din organizaţiile româneşti este dominat de

o atitudine bazată pe cooperarea dintre angajaţi şi conducerea companiei,
aspect evidenţiat de rezultatul final al prelucrării răspunsurilor (folosind scala
cu şapte trepte) la întrebarea referitoare la natura relaţiilor dintre angajaţi şi
conducerea companiei, scorul mediu obţinut înregistrând valoarea 5,89.
Principala consecinţă o reprezintă soluţionarea conflictelor apărute la nivelul
organizaţiilor într-un mod constructiv, scorul mediu obţinut în urma
prelucrării răspunsurilor (folosind scala cu şapte trepte) la întrebarea „În
compania dvs., soluţionarea conflictelor impune o abordare constructivă?”
înregistrând valoarea 5,58. Cauza principală a unei astfel de atitudini
cooperante, manifestate atât la nivelul angajaţilor, cât şi al conducerii
organizaţiilor, o reprezintă atenţia sporită acordată de conducerea companiei
problemelor cu care angajaţii se confruntă la locul de muncă, scorul mediu
înregistrând valoarea 5,8, calculat în urma prelucrării (folosind scala cu 7
trepte) opţiunilor respondenţilor privind acordul sau dezacordul faţă de
afirmaţia „Conducerea companiei acordă o atenţie deosebită problemelor
angajaţilor”.
Atitudinea constructivă a managerilor şi angajaţilor, deopotrivă, este
prezentă într-o măsură mult mai mare la nivelul companiilor multinaţionale
(scor mediu 6,17) şi al IMM-urilor (scor mediul 6,05), însă argumentele sunt
diferite. În companiile multinaţionale, promovarea climatului social favorabil
este unul dintre obiectivele majore ale strategiei de resurse umane a acestora.
În schimb, în opinia patronilor, relaţiile bune cu angajaţii sunt considerate a fi
premisă pentru obţinerea unui venit cât mai mare. Realizând o comparaţie
între principalii factori de motivare a angajaţilor din companiile multinaţionale
(salariul, condiţiile de muncă, echipa din care fac parte şi posibilităţile de
promovare) şi factorii de motivare a salariaţilor din cadrul IMM-urilor
(salariul, siguranţa locului de muncă şi condiţiile de muncă) (tabelul 7.21),

este evident faptul că satisfacţia în muncă a angajaţilor din companiile
multinaţionale este mult mai mare, comparativ cu cea a salariaţilor din IMM-
uri. Satisfacţia şi motivarea în muncă a angajaţilor reprezintă factori care pot
exercita o influenţă majoră asupra calităţii climatului social din cadrul unei
organizaţii. Însă companiile din România nu sunt dispuse să renunţe la
performanţă în schimbul unui climat social favorabil.
La nivelul companiilor mari, relaţiile dintre conducere şi angajaţi nu sunt
axate în totalitate pe cooperare, scorul mediu înregistrat pentru această
categorie de companii fiind mai mic în raport cu valorile înregistrate la nivelul
celorlalte categorii de organizaţii (IMM - 6,05, instituţii publice - 5,71,
companii mari – 5,23 şi multinaţionale - 6,17). Atenţia acordată problemelor
salariaţilor de conducerea companiei este foarte redusă (scor mediu - 4,54,
comparativ cu IMM-uri – 5,58 , instituţii publice – 5,06 şi multinaţionale –
5,63). Managerii din companiile mari manifestă un interes redus în direcţia
asigurării informaţiilor, resurselor şi echipamentelor necesare angajaţilor
pentru a-şi desfăşura activitatea. Rezultatele prelucrării răspunsurilor (folosind
scala cu şapte trepte) la întrebarea: „Personalul managerial acordă o atenţie
sporită asigurării informaţiilor, resurselor şi echipamentelor angajaţilor
pentru a-şi desfăşura activitatea?” evidenţiază un scor mediu mai scăzut în
cazul companiilor mari (5,00), comparativ cu cel înregistrat la nivelul IMM-
urilor (6,05), instituţiilor publice (5,76) şi al companiilor multinaţionale (6,00).
Explicaţia pentru o astfel de situaţie care se înregistrează la nivelul
companiilor mari în ceea ce priveşte relaţiile cu angajaţii o constituie
dificultăţile financiare cu care acestea se confruntă şi evoluţiile înregistrate la
nivelul pieţei şi al domeniului de activitate.
Problemele majore cu care organizaţiile din România se confruntă în
domeniul resurselor umane sunt: fluctuaţia de personal (2,78), insatisfacţia
în muncă a salariaţilor din cauza caracterului rutinier la muncii (3,15),
comunicarea defectuoasă în interiorul companiei (3,23) şi demotivarea
angajaţilor (3,33) (tabelul 7.23).
Între cauzele care determină nivelul ridicat al fluctuaţiei personalului
înregistrat la nivelul organizaţiilor din România pot fi menţionate: lipsa
oportunităţilor de dezvoltare a carierei, demotivarea salariaţilor determinată de
caracterul rutinier al muncii, nivelul relativ scăzut al salariilor practicate în
unele companii, lipsa unor obiective individuale clare stabilite la nivelul
postului şi pericolul apariţiei nepotismului în unele organizaţii. Fluctuaţia
ridicată a personalului este o expresie a orientării pe termen scurt specifice
culturii româneşti. Principalul efect al fenomenului de migraţie a salariaţilor îl
reprezintă costurile suplimentare ce apar la nivelul companiilor cu asigurarea
resurselor umane şi pierderile de productivitate înregistrate ca urmare a acestei

tendinţe.
Gradul ridicat de evitare a incertitudinii care caracterizează societatea
românească în general se materializează la nivelul angajaţilor într-o accentuată
stare de anxietate, care determină apariţia unor probleme de comunicare la
nivelul companiilor.
Tabelul 7.23
Principalele disfuncţionalităţi cu care se confruntă companiile din România,
Disfuncţionalităţi în IMM-uri Instituţii Companii Multinaţionale Scor
domeniul resurselor umane publice mari mediu
Absenteismul angajaţilor 4,17 4,38 4,27 4,27 4,27

Fluctuaţia personalului 2,47 2,91 2,45 2,78 2,78
Comunicarea defectuoasă în 3,61 3,32 3,27 3,23 3,23
interiorul companiei
Indisciplina în muncă 4,26 4,07 4,07 4,03 4,03
Lipsa de preocupare a angajaţilor 3,94 3,93 3,82 3,86 3,86
faţă de sarcinile postului
Lipsa de preocupare a managerilor 3,89 3,55 3,69 3,60 3,60
faţă de angajaţi
Inexistenţa fişelor de post 3,74 3,93 3,71 3,85 3,85
Sistemul relaţiilor personale 3,28 3,53 3,39 3,61 3,61
Demotivarea angajaţilor 3,56 3,19 3,38 3,33 3,33
Monotonia muncii 3,41 3,20 3,50 3,15 3,15
Performanţele slabe ale angajaţilor 4,12 4,15 4,00 4,08 4,08
Notă: 1 – cel mai important, 5 – cel mai puţin important.
Angajaţii organizaţiilor din România sunt disciplinaţi în muncă (4,03),

motiv pentru care rata absenteismului de la locul de muncă este foarte scăzută,
în esenţă absenteismul fiind considerat o disfuncţionalitate a cărei importanţă
se situează la un nivel scăzut (4,27) (tabelul 7.23).
În concluzie, sistemul relaţiilor de muncă se caracterizează la nivelul
organizaţiilor din România prin:
• nivelul ridicat de cooperare dintre angajaţi şi conducerea companiilor;
• soluţionarea constructivă a conflictelor la nivelul celor mai multe
dintre organizaţii;
• în general, managerii manifestă un grad sporit de preocupare pentru
problemele propriilor angajaţi, depunând eforturi pentru asigurarea
informaţiilor, resurselor şi echipamentelor necesare salariaţilor pentru a-şi
desfăşura activitatea;
• companiile din România nu sunt dispuse să renunţe la obiectivele

privind performanţa în favoarea asigurării unui climat social favorabil în
interior;
• fluctuaţia personalului, comunicarea internă, monotonia muncii şi
demotivarea angajaţilor sunt principalele disfuncţionalităţi cu care
companiile din România se confruntă în domeniul resurselor umane.
Întrebarea referitoare la principalele activităţi de resurse umane la nivelul
cărora trebuie să se intervină cu prioritate, pentru a elimina o serie de
disfuncţionalităţi cu care companiile din România se confruntă, a oferit
posibilitatea specialiştilor de resurse umane care au participat la realizarea
studiului în calitate de reprezentanţi ai unor companii să îşi exprime opinia cu
privire la principalele propuneri de perfecţionare a managementului
resurselor umane la nivelul propriei companii. În urma prelucrării opiniilor
specialiştilor de resurse umane intervievaţi, principalele activităţi de
management al resurselor umane la nivelul cărora de impun a fi adoptate o
serie de măsuri de perfecţionare sunt: motivarea resurselor umane, recrutarea
şi selecţia personalului, trainingul angajaţilor şi comunicarea internă (tabelul
7.24).
Tabelul 7.24
Principalele activităţi de resurse umane ce trebuie perfecţionate
la nivelul companiilor din România
Activităţi MRU Importanţă
-%-
Motivarea resurselor umane 23,18%
Recrutarea şi selecţia resurselor umane 16,67%
Trainingul resurselor umane 13,04%
Comunicarea internă 11,59%
Evaluarea performanţelor 9,42%
Managementul carierei 9,42%
Întocmirea fişelor de post 8,69%
Sistemul de salarizare 6,52%
Fluctuaţia personalului 2,89%
Motivarea resurselor este considerată una dintre principalele probleme

(23,18%) (tabelul 7.24) ale managementului resurselor umane în organizaţiile
din România, cu excepţia companiilor multinaţionale care le oferă angajaţilor
pachete motivaţionale substanţiale. Nivelul destul de redus al salariilor
practicate în companiile din România în general şi caracterul rutinier al muncii
generează un nivel ridicat de demotivare a angajaţilor. Între propunerile de
creştere a nivelului de motivare a resurselor umane pot fi menţionate:
• dezvoltarea şi valorificarea oportunităţilor de carieră în interiorul
organizaţiilor;
• diversificarea sarcinilor de muncă în scopul eliminării caracterului

rutinier al muncii;
• o atenţie sporită acordată problemelor cu care se confruntă angajaţii;
• promovarea unor programe de lucru flexibile;
• implicarea salariaţilor în procesul decizional;
• dezvoltarea nivelului de coeziune internă la nivelul angajaţilor.
Eliminarea disfuncţionalităţilor care intervin la nivelul activităţii de
recrutare şi selecţie este posibilă prin externalizarea activităţii de recrutare
şi selecţie către companii specializate, în vederea creşterii nivelului calitativ al
resurselor umane de care companiile din România dispun. De asemenea,
practicarea interviurilor comportamentale ca principală metodă de selecţie,
în scopul de a asigura o mai bună corelaţie între nivelul de cunoştinţe ale
candidaţilor şi experienţa acestora în soluţionarea unor situaţii dintre cele mai
diverse.
Propunerile formulate de specialiştii de resurse intervievaţi, în vederea
îmbunătăţirii activităţilor de resurse umane la nivelul propriilor companii,
includ:
• elaborarea unor planuri individuale şi organizaţionale de carieră;
• asigurarea unei mai bune corelaţii între sarcinile specifice postului şi
competenţele titularului de post;
• corelarea programelor de training cu oportunităţile de dezvoltare a
carierei;
• creşterea gradului de flexibilitate în muncă şi la nivel organizaţional,
prin promovarea unor noi forme de organizare a muncii;
• comunicarea către angajaţi a obiectivelor cuprinse în strategia de
dezvoltare a companiei;
• transparenţă în procesul decizional;
• formalizarea politicilor şi practicilor de resurse umane într-un set de
documente redactate în scris;
• o mai bună definire a standardelor de performanţă;
• elaborarea unor proceduri şi norme de organizare a activităţilor de
resurse umane etc.
7.4.11. Direcţii de dezvoltare a managementului resurselor umane

în România
Companiile multinaţionale constituie una dintre cele mai importante

surse de dezvoltare a managementului resurselor umane în România, deoarece
acestea facilitează realizarea transferului de know-how managerial.
Extinderea activităţii acestora în România va deveni mult mai facilă odată cu
integrarea României în structurile Uniunii Europene. Companiile
multinaţionale reprezintă principalul factor care determină intensificarea
schimburilor de valori dintre diferite culturi. De asemenea, companiile
multinaţionale sunt considerate şi un factor de stabilite, acestea oferind salarii
mult mai mari decât media înregistrată la nivel naţional, oportunităţi de
dezvoltare a carierei, programe de formare profesională, condiţii de muncă
corespunzătoare şi alte forme de motivare a salariaţilor, de care aceştia pot
beneficia. Din acest punct de vedere, companiile multinaţionale prezintă un
grad sporit de atractivitate pentru angajaţii români, în unele situaţii aceştia
acceptând angajarea în cadrul unor astfel de companii, pe posturi care nu
reflectă în totalitate nivelul lor de competenţă, dar care le oferă multiple
posibilităţi de dezvoltare, comparativ cu cele din companiile autohtone.
În opinia specialiştilor de resurse umane care au participat la realizarea
studiului privind managementul resurselor umane în România, în calitate de
reprezentanţi ai organizaţiilor implicate în derularea anchetei, companiile
multinaţionale sunt considerate principalul mijloc de realizare a transferului
de know-how managerial în domeniul resurselor umane către mediul
economic şi social românesc (tabelul 7.25). Companiile multinaţionale nu sunt
considerate ca fiind principalul mijloc de dezvoltare a managementului
resurselor umane în România de specialiştii de resurse cu vârsta cuprinsă între
45 şi 55 de ani, scorul mediu obţinut pentru această categorie de respondenţi
fiind 4,5. O astfel de situaţie poate avea ca principală cauză teama persoanelor
respective de a nu-şi pierde locul de muncă. În schimb, aceştia consideră, în
mare măsură, că transferul practicilor de resurse umane se realizează integral
la nivelul filialelor din România ale unor companii multinaţionale (tabelul
7.26).
Tabelul 7.25
Opinii privind rolul şi importanţa companiilor multinaţionale în realizarea
transferului de know-how managerial în managementul resurselor umane în
România
C1. Nivel de studii C2. Vârsta (ani) C3. Experienţa în muncă
(ani)
TOTAL
Studii superioare
postuniversitare
CRITERII
(Master; MBA)
Studii medii
Studii
25-35
35-45
45-55
10-15
< 25
5-10
>15
1-5
<1
Scorul
mediu
5,16
5,00
5,35
5,50
5,00
5,28
5,67
4,50
5,28
4,86
5,75
5,00
5,67
Notă: 1 – total acord, 7 – total dezacord.
Specialiştii de resurse umane care au răspuns la întrebările din chestionar

consideră că, în general, companiile multinaţionale îşi transferă la nivelul
filialelor din România în mare măsură strategiile şi politicile de resurse umane,
scorul mediu obţinut în urma prelucrării răspunsurilor având valoarea 5,19
(tabelul 7.26). Deşi au o opinie favorabilă în ceea ce priveşte rolul şi
importanţa companiilor multinaţionale în dezvoltarea modelului de
management românesc (tabelul 7.25), specialiştii de resurse umane care au o
experienţă mai mică de 1 an îşi manifestă reticenţa în ceea ce priveşte
transferul integral al practicilor de resurse umane la nivelul filialelor din
România ale unor companii multinaţionale (tabelul 7.26).
Tabelul 7.26
Opinii privind transferul practicilor de resurse umane la nivelul filialelor din
România ale companiilor multinaţionale
C3. Experienţa în
C1. Nivel de studii C2. Vârsta (ani)
muncă (ani)
Studii superioare
postuniversitare
CRITERII
(Master; MBA)
Studii medii
TOTAL
Studii
25-35
35-45
45-55
10-15
5-10
<25
>15
1-5
<1
Scorul
mediu
5,19
5,25
5,30
5,81
5,37
6,29
5,83
4,80
5,19
5,57
6,00
6,00
4,5

Specialiştii de resurse umane consideră că integrarea României în Uniunea

Europeană va avea un impact favorabil asupra managementului resurselor
umane practicat în organizaţiile româneşti, scorul mediu obţinut în urma
prelucrării răspunsurilor la întrebarea „Impactul economic şi social al
integrării României în Uniunea Europeană asupra managementului
resurselor umane va fi…?” înregistrând valoarea 5,62 (tabelul 7.27).
Integrarea României în Uniunea Europeană este privită în mod favorabil, în
primul rând, din punctul de vedere al mobilităţii forţei de muncă în spaţiul
european. La nivelul anului 2005, ponderea persoanelor cu studii superioare
care au migrat în altă ţară a fost de 36,54% din numărul total al emigranţilor
români.31
Tabelul 7.27
Opinii privind impactul integrării României în Uniunea Europeană asupra
managementului resurselor umane
C1. Nivel de studii C2. Vârsta (ani) C3. Experienţa în
muncă (ani)
Studii postuniversitare
TOTAL
Studii superioare
CRITERII
(Master; MBA)
Studii medii
25-35
35-45
45-55
10-15
5-10
<25
>15
1-5
<1
Scorul
mediu
6,00
5,66
5,68
5,35
5,69
5,63
6,33
5,24
5,78
6,00
4,75
6,33
5,62
Standardizarea impusă de Uniunea Europeană va fi considerată un bun

câştigat şi apreciat ulterior. Certificările, standardele de calitate, regulile şi
procedurile, deşi vor fi refuzate iniţial, vor fi ulterior asimilate, dar fără ca
acest lucru să însemne şi implementarea lor.
Procesul de integrare a României în Uniunea Europeană este perceput, din
punctul de vedere al salariaţilor, prin prisma creşterii salariilor şi îmbunătăţirii
pachetului motivaţional oferit de companii, ca rezultat al amplificării
concurenţei. De asemenea, accesul companiilor multinaţionale pe piaţa
românească va fi mult mai facil odată cu integrarea României în Uniunea
Europeană.
31
*** Românii şi migraţia forţei de muncă în Uniunea Europeană, Asociaţia Naţională a
Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni, decembrie 2005, www.robcc.ro.
Fondurile europene alocate de Comisia Europeană şi destinate dezvoltării

resurselor umane reprezintă o importantă sursă de dezvoltare a resurselor
umane la nivelul organizaţiilor din România, cu preponderenţă în instituţii
publice şi IMM-uri. Spre exemplu, prin programul PHARE 2000, un număr
total de 53.565 de persoane au beneficiat de programe de instruire, calificare
sau recalificare în vederea creşterii şanselor de angajare pe piaţa forţei de
muncă. Suma totală alocată prin programul PHARE pentru dezvoltarea
resurselor umane a fost de 24,65 de milioane de euro. Valoarea totală a
fondurilor alocate dezvoltării resurselor umane prin Programul de coeziune
economică şi socială PHARE 2004 este de nouă milioane de euro, între
principalele activităţi menţionate promovate de acest program fiind incluse şi
programe de formare pe domeniul resurselor umane. Fondul social european
poate fi utilizat ca instrument în vederea creşterii calităţii şi productivităţii în
muncă.
Promovarea investiţiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una
dintre direcţiile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane,
în scopul creşterii nivelului de competitivitate a companiilor în societatea
bazată pe cunoaştere. În martie 2000, Consiliul European sublinia faptul că
viitorul societăţii europene va depinde de calificările cetăţenilor ei, care au
nevoie de o actualizare continuă, caracteristică societăţii cunoaşterii32. În
opinia unor specialişti, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul
dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor33. Valoarea
adăugată şi avantajul competitiv ale unei organizaţii sunt asigurate de
oameni34. Contribuţia managementului resurselor umane la obţinerea valorii
adăugate se concretizează în asigurarea unor oameni care dispun de
competenţele şi motivaţia necesare pentru a crea şi dezvolta o cultură a
performanţei la nivel organizaţional.
Managementul competenţelor este considerat o expresie a modului
strategic de a gândi în scopul obţinerii avantajului competitiv al organizaţiei.
Cunoştinţele, aptitudinile şi abilităţile salariaţilor, creativitatea, iniţiativa
individuală reprezintă principalele instrumente cu ajutorul cărora organizaţiile
din România îşi pot consolida avantajul concurenţial obţinut. Mai mult,
orientarea companiilor româneşti către această direcţie de acţiune este
favorizată şi de utilizarea în procesul de recrutare şi selecţie a resurselor
umane a criteriului referitor la cunoştinţele sau competenţa profesională.
32
*** Comunicatul Comisiei Europene Investiţia eficientă în educaţie şi formare: un imperativ pentru
Europa, Bruxelles, 10.01.2003, www.infoeuropa.ro.
33
Manolescu A., op.cit., pp. 19.
34
Armstrong M., Strategic Human Resource Management, a guide to action, Kogan Page, London,
2004, pp. 131.
Descentralizarea activităţilor de resurse umane, ca direcţie potenţială

de dezvoltare a managementului resurselor umane în România, prezintă
avantajul unei mai bune implicări şi responsabilizări a managerilor de
activităţi (line managers) în implementarea managementului resurselor umane.
De asemenea, o serie de disfuncţionalităţi cu care organizaţiile se confruntă în
activităţile operaţionale sunt soluţionate la nivel local. Implicarea managerilor
în activităţile de recrutare şi selecţie a resurselor umane, întocmirea fişelor de
post, elaborarea planurilor de carieră etc. creează premisele unei mai bune
valorificări a potenţialului de dezvoltare a angajaţilor. Descentralizarea
conduce la apariţia unui sistem informaţional şi de comunicare complex care
funcţionează în toate direcţiile, oferind fiecăruia dintre angajaţi posibilitatea de
a identifica oportunităţile şi ameninţările, din mediul intern şi extern, cu care
se confruntă la locul de muncă.
O mai bună integrare a managementului resurselor umane în strategia
la nivel organizaţional reprezintă o altă direcţie potenţială de dezvoltare a
managementului resurselor în companiile româneşti. Studiul privind
managementul resurselor umane în companiile din România, la care au
participat 150 de organizaţii din diverse domenii de activitate, a confirmat
importanţa sporită acordată strategiilor de resurse umane. Dintre companiile
studiate, 75% au declarat că au şi aplică, formal sau informal, o strategie de
resurse umane. Cu toate acestea, simpla prezenţă a strategiilor de resurse
umane în cadrul companiilor, fără a fi transpuse în practici şi proceduri de
realizare a unor activităţi, nu este suficientă. Din acest punct de vedere este
necesară o mai bună participare a funcţiunii de resurse umane la stabilirea şi
realizarea obiectivelor organizaţionale, prin elaborarea unor planuri strategice
de dezvoltare a managementului resurselor umane.
Dezvoltarea unor parteneriate între mediul de afaceri şi instituţiile de
învăţământ prezintă o importantă majoră din punctul de vedere al
perspectivelor de dezvoltare a managementului resurselor umane în România,
în contextul amplificării preocupărilor pentru promovarea investiţiilor în
domeniul resurselor umane.
Există o probabilitate foarte mare ca modelul german de management să
rămână în continuare dominant la nivelul României, mai ales în zona de vest a
ţării, în timp ce modelul francez va avea aplicabilitate la nivelul companiilor
de dimensiuni mari, datorită gradului mare de autoritate şi centralizare specific
acestui model.
7.5. Influenţa practicilor manageriale occidentale asupra

managementului resurselor umane în România
Modelul de management al resurselor umane practicat la nivelul
companiilor din România reflectă o serie de particularităţi ale modelelor de
management al resurselor umane aplicate în ţările dezvoltate. Încă de la
început, trebuie menţionat faptul că, la nivelul României nu a fost cristalizat
încă un model de management al resurselor umane de sine stătător. Din
acest punct de vedere, putem afirma că managementul resurselor umane
aplicat în companiile româneşti este caracteristic perioadei de tranziţie în care
se află România. Din punctul de vedere al conţinutului, practicile de resurse
umane specifice organizaţiilor din România înglobează o serie de elemente
specifice modelelor european, american şi japonez de management al
resurselor umane. Aceasta este expresia extinderii activităţii companiilor
multinaţionale la nivelul României. Practic, organizaţiile româneşti se
pregătesc cu principiile şi exigenţele desfăşurării activităţii pe o piaţă globală.
Numeroasele influenţe ale sistemelor dezvoltate de management al resurselor
umane pot fi justificate şi prin abordarea pe care companiile multinaţionale o
adoptă în ceea ce priveşte transferul practicilor de resurselor umane la nivelul
filialelor din România. În acest sens, majoritatea companiilor multinaţionale
adoptă o orientare etnocentrică, optând pentru un transfer integral al
strategiilor şi politicilor de resurselor umane la nivelul filialelor din România,
astfel încât companiile-mamă să dispună de un control cât mai riguros asupra
factorilor locali şi să se asigure că principiile unui management performant al
resurselor umane sunt implementate în totalitate la nivelul subsidiarelor. Într-o
proporţie foarte mică, companiile multinaţionale îşi adaptează strategia de
resurse umane la specificul local. Abordarea etnocentrică pe care companiile
multinaţionale o adoptă este evidenţiată şi de faptul că în general posturile de
conducere, în special posturile-cheie, din filialele companiilor multinaţionale
sunt ocupate de manageri expatriaţi.
Din punct de vedere organizatoric, organizaţiile româneşti prezintă o serie
de particularităţi specifice modelului francez de management. În general,
firmele din România au o structură organizatorică constituită pe criteriul
funcţiunilor, prezentând un grad ridicat de formalizare. De asemenea, gradul
de mare de autoritate şi centralizare a procesului decizional reprezintă trăsături
care caracterizează organizarea specifică companiilor româneşti. Formele de
organizare a activităţii aplicate în companiile din România reflectă distanţa
faţă de putere mare, care caracterizează societatea românească. Colectivismul
şi cultura de tip feminin, specifice culturii româneşti, fac aproape imposibilă
aplicarea în organizaţiile româneşti a unor structuri organizatorice cu un
număr redus de niveluri ierarhice, specifice modelului american de

management. Competiţia internă, ca valoare a culturii americane este
încurajată într-o măsură relativ redusă în companiile din România, ceea ce
creează anumite dificultăţi în ceea ce priveşte promovarea performanţei în
muncă drept principală valoare managerială.
Din punct de vedere al stilului de conducere, predomină influenţele
modelelor de management francez şi german. În unele companii, dominant
este stilul de conducere german, iar acest aspect poate fi sesizat în special la
nivelul companiilor din vestul ţării. Abordarea managerilor unor astfel de
companii se bazează pe raţionalitate. Compania este considerată o reţea de
persoane, care se bazează pe competenţa şi cunoştinţele fiecăruia.
La nivelul celor mai multe dintre companii, stilul de conducere
predominant este cel francez, prezintă o influenţă mult mai puternică în
comparaţie cu cel german, deoarece în companiile româneşti se pune un accent
deosebit pe ceea ce înseamnă abilităţile de organizare şi control ale
managerilor. Puterea de a organiza şi controla decurge din poziţia ierarhică a
managerului. În general, stilul managerial frecvent întâlnit în companiile
româneşti este cel autoritar. Din acest punct de vedere, una dintre problemele
majore cu care managerii români se confruntă în activitatea desfăşurată o
reprezintă insuficienta disponibilitate a personalului de execuţie pentru
dezvoltarea responsabilităţii generale şi pentru cooperare.
În ceea ce priveşte funcţia de previziune, în companiile din România,
previziunile acoperă de regulă perioade mai scurte de timp, deşi managerii le
conferă statutul de previziuni pe termen lung. Orientarea către activităţile
operaţionale este evidentă. Din acest punct de vedere, modelul de management
aplicat în România se apropie foarte mult de cel francez. În ceea ce priveşte
gradul se formalizare a planurilor de acţiune pe termen lung, practicile
manageriale din companiile româneşti prezintă unele elemente de similitudine
cu modelele de management german şi francez, planurile şi programele de
acţiune pe termen lung având un caracter puţin formalizat. Cu toate acestea,
influenţele modelului francez de management sunt dominante, deoarece
planurile de acţiune sunt elaborate de manageri, fără a fi necesară participarea
salariaţilor.
Exercitarea controlului are un caracter birocratic, fiind axată pe un grad
ridicat de centralizare la nivel de companie. De cele mai multe ori, managerii
sunt responsabili cu exercitarea funcţiei de control, aceştia folosind delegarea
într-o măsură redusă. Din acest punct de vedere, modelul de management
aplicat în România prezintă unele elemente de asemănarea cu cel britanic şi
francez. În unele companii, controlul este considerat ca fiind o modalitate de
prevenire a unor disfuncţionalităţi. În companiile în care dominant este stilul
de conducere german, rezultatele activităţii de control sunt corelate cu

obiectivele planificării. Însă la nivelul unor companii, frecvent, se manifestă o
discordanţă între modul de concepere şi metodele de control folosite, pe de o
parte, şi atitudinile şi comportamentele persoanelor responsabile cu exercitarea
controlului, pe de altă parte.
Managementul participativ este prezent într-o măsură redusă în
organizaţiile din România. Una dintre principalele probleme cu care
companiile se confruntă o reprezintă tocmai lipsa inovaţiilor, creativitatea
resurselor umane fiind stimulată într-o măsură destul de redusă.
Din punct de vedere al practicilor manageriale, România poate fi încadrată
în grupul ţărilor latine alături de Franţa, Italia, Portugalia, Spania şi Belgia.
În companiile româneşti este aplicat modelul orientat către conducerea
organizaţiilor. Din acest punct de vedere, România se diferenţiază de ţările
din Europa Centrală, la nivelul cărora predomină modelul de management
participativ.
Practicile manageriale utilizate în organizaţiile româneşti reflectă într-o
măsură mai mare influenţele modelului european de management şi într-o
proporţie foarte redusă particularităţile modelelor de management american şi
japonez.
Trăsătura dominantă a managementului resurselor umane practicat în
organizaţiile din România o reprezintă gradul ridicat de centralizare a
activităţilor de resurse umane la nivelul departamentului de resurse umane.
Această caracteristică reflectă organizarea pe funcţiuni a activităţii
companiilor şi stilul managerial axat pe un grad sporit de centralizare a
procesului decizional.
În majoritatea companiilor din România sunt elaborate şi implementate
strategii de resurse umane, iar din acest punct de vedere modelul de
management al resurselor umane aplicat în România se asemănă cu cel
britanic.
Tendinţa de descentralizare a managementului resurselor umane,
specifică modelelor american şi britanic de management al resurselor umane,
este vizibilă, în companiile româneşti, în ceea ce la nivelul activităţilor de
analiză şi proiectare a posturilor şi evaluare a performanţelor profesionale,
responsabilitatea realizării acestor activităţi revenind cu preponderenţă şefului
ierarhic direct (line managerului).
Lipsa unor planuri pe termen lung, ca trăsătură dominantă a
managementului aplicat în companiile româneşti, poate fi evidenţiată şi în
domeniul resurselor umane, nevoile spontane de resurse umane fiind
principalul instrument de planificare a activităţii. Aceasta este expresia
orientării pe termen scurt, spre activităţile operaţionale, pe care o adoptă

majoritatea companiilor din România.
MODELUL FRANCEZ MODELUL BRITANIC
• structuri organizatorice constituite pe

criteriul funcţiunilor • elaborarea şi implementarea
unor strategii de resurse
•stilul de conducere umane
•orientarea către activităţile operaţionale • tendinţa de descentralizare a
•internetul - principala metodă de activităţilor de resurse umane
recrutare a resurselor umane •recrutarea în funcţie de
•preponderenţa recompenselor extrinseci criteriul competenţei
MANAGEMENTUL MODELUL JAPONEZ

RESURSELOR UMANE ÎN
MODELUL GERMAN
ROMÂNIA
•pregătirea la locul de
muncă
• stilul de conducere (companiile din
• relaţiile dintre
vestul ţării)
conducere şi salariaţi
• recrutarea în funcţie de criteriul
MODELUL AMERICAN
bazate pe cooperare
competenţei
• promovarea în funcţie de competenţele
individuale şi rezultatele în muncă • experienţa - criteriu dominant în procesul
•negocierile colective la nivel de ramură de recrutare a resurselor umane în
comparaţie cu pregătirea profesională
economică
•dezvoltarea externă a carierei
•recompense în funcţie de rezultate şi
competenţă
Fig. 7.17 Influenţe ale practicilor manageriale occidentale asupra managementului

resurselor umane în România
Calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale, studiile şi cunoştinţele

profesionale sunt cele mai importante criterii care stau la baza deciziei de
angajare. În esenţă, competenţa individuală a devenit principalul criteriu de
recrutare şi selecţie a resurselor umane. Din acest punct de vedere, modelul de
management al resurselor umane aplicat în companiile româneşti prezintă o
serie de similitudini cu modelele german şi britanic de management al
resurselor umane (figura 7.17). Experienţa are un rol important în decizia de
angajare, însă în ierarhia criteriilor de recrutare şi selecţie ocupă locul patru.

Analizând raportul dintre importanţa pregătirii profesionale şi a experienţei în
decizia finală de angajare, experienţa fiind considerată un criteriu prioritar,
poate fi evidenţiată influenţa modelului american de management al resurselor
umane. În mod similar cu ceea ce se întâmplă în Franţa, internetul este utilizat
cu o frecvenţă foarte mare în procesul de recrutare a resurselor umane, în timp
ce interviul este principala metodă de selecţie a candidaţilor (figura 7.17). Spre
deosebire de modelul japonez de management al resurselor umane, cel
românesc se remarcă prin lipsa unor parteneriate între mediul de afaceri şi
instituţiile de învăţământ. Preponderente sunt interviurile semistructurat şi
nestructurat, cadrul de desfăşurare a interviului fiind unul foarte relaxat,
aceasta reprezentând una dintre particularităţile managementului resurselor
umane aplicat în ţările latine.
În companiile din România predomină pregătirea la locul de muncă
(OJT), aceasta reprezentând una dintre particularităţile managementului
resurselor umane aplicat în Japonia. Pregătirea la un nivel general este
preponderentă în organizaţiile româneşti, principalul factor de influenţă fiind
reprezentat de sistemul educaţional axat în cea mai mare măsură pe
dezvoltarea unor competenţe generale la nivelul absolvenţilor şi mai puţin pe o
specializare riguroasă a acestora.
Promovarea salariaţilor şi dezvoltarea carierei acestora, în funcţie de
rezultatele în muncă şi competenţele individuale, evidenţiază orientarea şi
preocuparea companiilor româneşti către cuantificarea performanţei
angajaţilor, trăsături specifice managementului resurselor umane aplicat în
Germania, Marea Britanie şi SUA (figura 7.17). Cu toate acestea, utilizarea
managementului prin obiective ca metodă de evaluare a performanţelor este
foarte dificilă, datorită valorilor culturii de tip feminin care caracterizează
societatea românească. Din punctul de vedere al metodelor de evaluare a
performanţelor angajaţilor, practicile de resurse umane aplicate în companiile
din România reflectă influenţele modelului francez de management al
resurselor umane. Valorile modelului american de management al resurselor
umane pot fi evidenţiate în ceea ce priveşte promovarea ideii de dezvoltare a
carierei angajaţilor în afara organizaţiei, fluctuaţia personalului fiind una
dintre problemele majore cu care se confruntă companiile româneşti. Din acest
punct de vedere, aplicarea principiului angajării pe termen lung, specific
managementului japonez, este foarte dificil de aplicat în organizaţiile din
România.
Politica oportunităţilor egale este considerată una dintre principalele
coordonate ale managementului resurselor umane în România, situaţie similară
cu cea înregistrată în Olanda. În companiile din România se acordă o
importanţă sporită recompenselor extrinseci, ca principale forme de motivare

a angajaţilor, salariul fiind cea mai importantă dintre acestea. Spre deosebire
de modelul german de management al resurselor umane care pune un accent
deosebit pe recompensele intrinseci, managementul resurselor umane din
companiile româneşti este dominat de influenţele modelului francez. Timpul
lucrat este unul dintre factorii determinanţi ai sistemului de salarizare, din
acest punct de vedere, angajaţii din companiile româneşti manifestându-şi
preferinţa pentru salariul fix în comparaţie cu recompensele variabile.
Atitudinea angajaţilor români faţă de recompensele variabile evidenţiază un
grad sporit de reticenţă faţă de această modalitate de recompensare a muncii
depuse, similară cu cea înregistrată la nivelul angajaţilor din companiile
franceze şi japoneze. Cu toate acestea, tendinţa este de acordare a
recompenselor în funcţie de performanţa în muncă.
Orientarea spre cooperare şi consens, ca trăsătură dominantă a relaţiilor
dintre angajaţi şi conducerea organizaţiilor, la nivelul companiilor
româneşti, este în acelaşi timp şi una dintre trăsăturile definitorii ale modelelor
european şi japonez de management al resurselor umane. Importanţa sporită
acordată dialogului social încadrează România în modelul european de
management al resurselor umane.
Direcţiile de dezvoltare a managementului resurselor umane în
organizaţiile din România înglobează tendinţele manifestate pe plan mondial
în acest domeniu, în perspectiva amplificării dimensiunilor internaţionale ale
activităţii companiilor. Promovarea managementului competenţelor,
valorificarea oportunităţilor create de extinderea activităţii companiilor
multinaţionale în România şi promovarea investiţiilor în domeniul resurselor
umane reprezintă cele mai importante coordonate ale dezvoltării viitoare a
managementului resurselor umane în România.

Capitolul 7 MSRU

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 7 MSRU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 7

Particularităţi ale managementul

În ultimele două decenii, România, ca şi celelalte ţări din Europa Centrală

7.1. Dimensiunile dezvoltării umane în România

Egipt 0,708 112

Uganda 0,502 155

Rwanda 0,452 161

Coasta de Fildeş 0,432 166

Indicele dezvoltării umane (IDU) 0,7 0, 0,81

Centrală şi de Est, România se situează pe o poziţie superioară faţă de Turcia

ŢARA IDU 1995 IDU 20028 IDU 20059

Ungaria 0,810 0,848 0,874

Analiza comparativă a valorilor indicelui dezvoltării umane înregistrate la

• rata de participare a femeilor la viaţa politică care, la nivelul anului

7.2. Cultura în România

– între 0 şi 40 – nivel scăzut; între 41 şi 60 – nivel mediu; peste 60 – nivel

Ţări precum România, Bulgaria, Grecia, Serbia, care împrumută

Distanţa faţă de putere

Indexul distanţei faţă de putere a înregistrat în mod surprinzător valori

două studii realizate de compania Gallup Organization reflectă, în opinia

Rezultatele celor două studii realizate de Gallup Organization în România

opinia lui Hofstede15, nivelul real al individualismului înregistrează valoarea

România este o ţară feminină, membrii societăţii în general şi angajaţii în

scăzut de competitivitate a companiilor româneşti în comparaţie cu cele

În România, nivelul de anxietate este ridicat, fapt evidenţiat şi de

Orientarea pe termen scurt/lung

În România, predomină orientarea pe termen scurt, aceasta semnificând o

7.3. Particularităţi ale managementului în România

7.3.1. Modelul decizional al „benei”

Distanţa faţă de putere şi gradul mare de evitare a incertitudinii

Principala caracteristică a aplicării modelului „benei” o reprezintă faptul

7.3.2. Strategiile manageriale

Strategiile manageriale aplicate în cadrul companiilor româneşti pot fi

cu obiectivele stabilite, însă înţeleg cu dificultate care sunt principalele

respectivei idei. Chiar şi în situaţiile în care la nivelul grupului este identificată

7.3.3. Structura organizatorică

În organizaţiile româneşti, cel mai frecvent întâlnită formă de organizare o

7.3.4. Stilul de management

În general, angajaţii din companiile româneşti au complexul autorităţii.

procesul decizional. Atenţia sporită pentru detaliile operaţionale îi determină

7.4. Managementul resurselor umane în România

investiţii, şi nu costuri, reprezintă cea mai bună variantă de acţiune. În acest

7.4.1. Metodologia de realizare a studiului

Studiul privind managementul resurselor umane în companiile din

• instituţiile guvernamentale, care astfel vor avea posibilitatea de a

Principalele metode de transmitere a chestionarului care stă la baza

7.4.2. Date şi informaţii referitoare la eşantionul studiat

Studiul a fost realizat pe un eşantion de 150 de organizaţii din diverse

Din punctul de vedere al criteriului vârstă, structura respondenţilor este

Fig. 7.1 Structura companiilor pe ramuri ale economiei naţionale

Structura eşantionului de companii la nivelul căruia a fost realizat studiul

companii cu capital majoritar autohton, iar 60,76% dintre acestea au capital

Fig. 7.2 Structura companiilor în funcţie de criteriul „tip de companie”

Ponderea relativ mare a companiilor multinaţionale comparativ cu celelalte

4,17% 8,33% SUA

Fig. 7.3 Structura companiilor multinaţionale în funcţie de apartenenţa naţională

Analizând datele şi informaţiile din figura 7.3, se poate constata că

1-9 angajaţi (8,86%)

Fig. 7.4 Structura companiilor în funcţie de criteriul „număr de angajaţi”

Companiile cu un număr mare de 250 de angajaţi deţin cea mai mare

7.4.3. Strategii şi politici în domeniul resurselor umane

Departamentul de resurse umane este una dintre subdiviziunile

departament de resurse umane de sine stătător (52,63%) şi cele care nu au un

valoare semnifică faptul că organizaţiile din România manifestă o atitudine de