I.

Evaluarea calităţii: maturitatea SMC, performanţele organizaţiei

I. Auditul de crtificare
În condiţiile înnoirii rapide a ofertei de mărfuri şi a mondializării pieţelor, a apărut
necesitatea introducerii de practici noi, care să asigure creşterea încrederii între partenerii
comerciali din diferite ţări, şi în special a consumatorilor, privind calitatea produselor
cumpărate. A apărut astfel sistemul “certificării”.
Obiectivul acestui sistem este de a garanta prin intermediul unui organism terţ,
independent de producător şi beneficiar, conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a
sistemului calităţii cu un referenţial (etalon) stabilit anterior.
Pentru facilitarea armonizării sistemelor de certificare la nivel internaţional, în cadrul
ISO a apărut în 1985 Comitetul pentru evaluarea conformităţii, CASCO, cu următoarele
atribuţii:
- Studierea mijloacelor de evaluare a conformităţii produselor, serviciilor şi sistemelor
calităţii cu standardele de referinţă;
- Elaborarea de ghiduri internaţionale referitoare la încercări, inspecţii şi certificarea
produselor, serviciilor şi sistemelor calităţii;
- Evaluarea organismelor de certificare şi laboratoarelor de încercări;
- Promovarea recunoaşterii reciproce a sistemelor naţionale şi regionale de evaluare a
conformităţii şi utilizarea în acest scop a standardelor internaţionale.
Prin “certificare” se înţelege procedura şi activitatea desfăşurate de un organism
autorizat pentru determinarea, verificarea şi atestarea scrisă a calităţii produselor, serviciilor,
proceselor în concordanţă cu cerinţele specificate.
Firmele solicită certificarea pentru obţinerea unor avantaje cum sunt:
- Poziţia pe piaţă;
- Stabilirea de noi relaţii comerciale;
- Anticiparea cerinţelor clienţilor;
- Realizarea de produse şi servicii ce satisfac mai bine cerinţele, în condiţiile unor
preţuri avantajoase.
Faţă de aşteptările organizaţiei, avantajele constatate după certificarea sistemului
calităţii sunt:
- Îmbunătăţirea ţinerii sub controla proceselor – 86%;
- Realizarea de produse conform specificaţiilor – 83%;
- Consecvenţă în aplicarea tehnologiilor – 73%;
- Creşterea capacităţii de ofertare – 69%;
- Avantaje în marketing – 63%;
- Reducerea pierderilor – 53%.
Auditurile calităţii reprezintă, prin urmare, examinări "sistematice"ale activităţilor şi
rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura
şi importanţa activităţilor respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări "independente", în
sensul că trebuie conduse de către persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile
auditate.
Prin auditurile calităţii se evaluează:
 - sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia;
- procesele întreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse, servicii).
Această evaluare se realizează în raport cu dispoziţiile prestabilite (standardele
aplicabile, manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni, specificaţii tehnice etc.), pentru a
stabili în ce măsură ele sunt respectate.
Auditul calităţii nu se rezumă, însă, numai la stabilirea acestei corespondenţe, ci
urmăreşte evaluarea eficacităţii dispoziţiilor în realizarea obiectivelor propuse în domeniul
calităţii.
Pe baza rezultatelor auditului calităţii vor fi definite acţiunile corective necesare.
Aceste acţiuni au în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor
constatate, în scopul prevenirii repetării lor.
Acţiunile corective pot implica modificări în proceduri şi în sistemul calităţii, astfel
încât să se asigure îmbunătăţirea calităţii în fiecare din etapele traiectoriei produsului.
Un audit al calităţii urmăreşte:
- Competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru
organizaţie;
- Conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate corect, în fiecare ocazie,
de către întregul personal;
- Performanţa sistemului – dacă operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele
dorite.
Tipuri de audituri ale calităţii
Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii
unei întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri:
- auditul calităţii produsului/serviciului;
- auditul calităţii procesului;
- auditul sistemului calităţii.
Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. În
mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii.
Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de
îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea
însăşi, fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits). De regulă, aceste audituri
reprezintă o combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului, procesului şi sistemului
calităţii intreprinderii.
Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în vederea
înregistrării (certificării) sistemului calităţii unei întreprinderi. Auditurile externe, efectuate
de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, în scopul evaluării sistemului calităţii
acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (secund-partaudits).
Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care
doreşte auditarea sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al intreprinderii
sau un organism independent) sunt denumite audituri "terţă parte" (third-part audits).
 Metodologia auditului sistemelor calităţii
a) Declanşarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenţei acestuia
şi examinarea preliminară (prin auditul de preevaluare).
Obiectul auditului este stabilit de client. Clientul stabileşte, standardele sau
documentele de referinţă pentru efectuarea auditului sistemului calităţii.
Frecventa auditurilor este stabilită tot de către client. În funcţie de eventualele
modificări importante intervenite în managementul întreprinderii, de modificările aduse în
mod direct sistemului etc.
Examinarea preliminară (auditul de preevaluare) consta în analiza documentaţiei
referitoare la metodele utilizate de către cel auditat pentru satisfacerea cerinţelor sistemului
calităţii. Principalul document analizat este manualul calităţii, sau un document echivalent cu
acesta.
b)Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de
audit şi stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării
auditului.
Planul de audit trebuie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi celui auditat. Acest
plan trebuie să fie flexibil şi cuprinde:
- Obiectivele şi domeniul auditului;
- Identitatea persoanelor cu responsabilităţi directe referitoare la audit;
- Identificarea documentelor de referinţă;
- Membrii echipei de audit;
- Perioada şi locul efectuării auditului;
- Entităţile organizatorice ce vor fi auditate;
- Programul reuniunilor cu managementul firmei auditate;
- Cerinţe privind confidenţialitatea informaţiilor;
- Lista de difuzare a raportului de audit şi data prevăzută pentru difuzare.
Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea generala a auditului revine
responsabilului de audit ("lead auditor"). Responsabilul de audit stabileşte atribuţiile fiecărui
auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calităţii, sau pe
compartimentele întreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde şi experţi, specialişti în
domeniul respectiv, auditori în curs de formare sau observatori.
Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru
consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente: liste
de verificare, pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii (elaborate, de regulă, de
auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare pentru raportarea
observaţiilor auditorului; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la
fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc.
c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere,
examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de încheiere a
auditului,
Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: prezentarea membrilor
echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor şi domeniului de
aplicare al auditului, prezentarea succintă a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate
pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare între echipa de
audit şi cel auditat, confirmarea asigurării mijloacelor şi facilităţilor necesare efectuării
auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de încheiere, precum şi reuniunile
intermediare ale echipei de audit cu conducerea intreprinderii, clarificarea detaliilor planului
de audit.
Examinarea sistemului calităţii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea
dovezilor şi formularea observaţiilor auditorilor.
→ Culegerea dovezilor se realizează prin analiza documentelor, chestionarea
personalului implicat în domeniul auditat şi prin observarea directă a desfăşurării activităţilor
în domeniul respectiv.
→ Observaţiile auditorilor, formulate după auditarea tuturor activităţilor, sunt analizate
de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformităţi. Aceste
neconformităţi trebuie sa fie documentate clar şi concis şi demonstrate pe baza unor dovezi
corespunzătoare. Identificarea neconformităţilor se realizează în raport cu cerinţele
specificate în standard sau în alte documente de referinţă ale auditului.
Reuniunea de închidere, la care participă şefii compartimentelor auditate, în care se
prezintă constatările echipei de audit, concluziile şi recomandările. Toate acestea vor sta la
baza raportului de audit.
d) Încheierea auditului presupune predarea rapotului de audit către client. Calitatea
rezultatelor unui audit depinde foarte mult de abilităţile şi experienţa echipei de audit şi în
principal a auditorului şef.

Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calităţii

Pentru desfăşurarea corespunzătoare a auditului sistemelor calităţii se recomandă
utilizarea unor documente de lucru. Acestea trebuie să fie eficiente şi subordonate procesului
de audit.
Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi
utilizate următoarele tipuri de documente:
• liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calităţii /
zonei auditate;
• formulare pentru raportarea observaţiilor auditului;
• formulare pentru documentarea dovezilor de susţinere a concluziilor la care au ajuns
auditorii.
Documentele de lucru trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile sau
investigaţiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfăşurării auditului.
Prin lista de verificare se înţelege un chestionar detaliat pe care îl foloseşte auditorul
în zona auditată. Acest document cuprinde toate întrebările posibile, referitoare la zona
respectivă.
Listele de verificare / chestionarele de audit se pot întocmi luând în considerare:
• standardul de referinţă;
• rezultatele auditurilor anterioare;
• deficienţele constatate în ceea ce priveşte calitatea;
• priorităţi stabilite de conducere;
• documentele sistemului calităţii;
• alte documente ale organizaţiei;
• consideraţii ale auditorilor, bazate pe propriile cunoştinţe, experienţă, evaluări
preliminare etc.
Un ghid bun pentru pregătirea listelor de verificare / chestionarelor de audit constă în
a gândi în termeni ca: "ce să văd?" "ce să caut?". Întrebările fundamentale sunt: ce?, cum?,
unde?, când?, cine?, de ce?
Nu trebuie să se piardă din vedere că, prin utilizarea listelor de verificare, trebuie să se
obţinădovezi obiective.
Un alt aspect, care trebuie avut în vedere la elaborarea listelor de verificare /
chestionarelor de audit, constă în aceea că prin întrebările formulate, auditorul trebuie sa afle
cum vor proceda compartimentele atunci când în sistemul calităţii apar disfuncţionalităţi
pentru a menţine cursul normal al activităţilor .
Listele de verificare bine întocmite au următoarele avantaje:

• permit auditorilor să fie bine informaţi cu privire la obiectivele şi cerinţele zonei auditate;
• permit auditorului şef să evalueze activitatea de pregătire a auditului, desfăşurată de
ceilalţi membri ai echipei;
• ajută auditorii să menţină sub control "ritmul" auditului;
• sunt utile în cazul redistribuirii sarcinilor între membrii echipei de audit;
• asigură o înregistrare corespunzătoare a domeniilor şi activităţilor specifice, investigate în
timpul auditului
Un auditor, când îşi planifică auditarea unei zone şi îşi întocmeşte lista de verificare
sau aide – memoire - ul, trebuie să aibă în vedere faptul că fiecare interviu ar trebui să
cuprindă întrebări cu privire la următoarele patru aspecte de bază:
• persoane - responsabilităţi şi autoritate, cerinţe de instruire;
• proceduri - sunt disponibile, acoperă activitatea auditată, se aplică în practică;
• echipamente - sunt cele specificate în proceduri, necesită manuale de utilizare, sunt acestea
disponibile;
• produse şi material - sunt cele specificate în proceduri, corespunzător identificate şi cu
stadiul inspecţiilor identificat corespunzător.
În zonele cheie trebuie să se aibă în vedere urmărirea feedback -ul, adică să se verifice
dacă iniţiatorul unei acţiuni primeşte un răspuns.
Alte documente de lucru
Fiecare echipă de audit îşi poate stabili propriile documente de lucru. Se consideră, totuşi, că
cel puţin următoarele documente de lucru ar trebui luate în considerare:
• la sosirea echipei de audit:
→ autorizarea auditului;
→ standardele sau alte specificaţii de baza pentru audit;
→ planul de audit;
→ documente de lucru tipizate, care se folosesc în timpul auditului;
→ „aide memoire”, liste de verificare, diagrame de flux etc.
• la şedinţa de deschidere a auditului:
→ planul de audit;
→ orice materiale de prezentare.
• în timpul colectării informaţiilor:
→ standarde sau/şi specificaţii ;
→ „aide - memoires” sau liste de verificare;
→ fişe de observaţii;
• în faza de analiză şi evaluare:
→ fişe de observaţii (completate);
→ formulare pentru consemnarea neconformităţilor;
→ înregistrări, note de lucru;
• la şedinţa de încheiere a auditului:
→ materiale de prezentare;
→ materiale care susţin afirmaţiile echipei de audit;

II. PREAUDIT/AUTOEVALUARE

Examinarea internă (autoevaluarea) trebuie realizată imparţial, să includă verificarea

activităţii de la muncitori până la manager, incluzând toate categoriile de personal. Se
urmăreşte dacă se lucrează conform sistemului de documente acceptate. Există astfel
posibilitatea determinării nonconformităţilor şi adoptarea acţiunilor corective. Este esenţial ca
măsurile să fie acceptate ca necesare. Condiţiile unui audit intern eficient:
•să existe cooperare între auditaţi şi auditori;
•să nu se arunce vina asupra nimănui;
•Să se examineze: sistemul de calitate, politica, procesul, produsul / serviciul
•Managementul să considere auditul obiectiv prioritar, altfel evaluarea devine un sistem de
pierdere de timp şi bani.
Tehnicile unei evaluări sunt simple: dialogul cu personalul, în care domină întrebările
Simple: unde?, cum?etc.; fişe chestionar de audit – un sistem coerent de întrebări care să
acopere domenii cât mai largi / profunde.

III. MODELE DE MANAGEMENT TOTAL AL CALITĂŢII

A excela în afaceri înseamnă a fi mai bun sau a face mai bine decât alţii, de a-i
depăşi pe alţi agenţi economici, a le fi superior, în special prin performanţele manageriale şi
financiare realizate.
Excelent este un calificativ aplicabil unui produs/serviciu, unei organizaţii sau unei
persoane care este de CEA MAI BUNĂ CALITATE sau EXCEPŢIONAL(Ă) sau
SUPERIOR(Ă) ALTORA, prin ceva anume.
Excelenţa în afaceri reprezintă deci atât statutul/situaţia/condiţia unei organizaţii
excelente cât şi ansamblul factorilor datorită cărora această organizaţie a ajuns să
exceleze. Evaluând performanţele obţinute de o anumită organizaţie şi comparându-le cu
anumite criterii de referinţă sau cu cele ale altor organizaţii, se poate determina un anumit
nivel/grad de excelenţă în afaceri, specific acesteia.
 Atingerea unui anumit nivel/grad de excelenţă în afaceri, generează un nivel maxim
de încredere în ceea ce priveşte viitorul comportamental al organizaţiei pe piaţă.
Predictibilitatea acestui comportament reprezintă şi determină credibilitatea organizaţiei.
Întrucât organizaţiilor excelente li se poate acorda, în semn de recunoaştere publică,
cel puţin un Premiu pentru Calitate, ansamblul criteriilor pe care ele trebuie să le satisfacă
pentru a obţine un asemenea premiu se mai numeşte şi MODEL DE EXCELENŢĂ ÎN
AFACERI.
Cele mai importante modele sunt, în ordinea apariţiei lor modelele corespunzând
criteriilor Premiilor japonez (1951), american (1987) şi european (1991) pentru Calitate.
Aceste modele sunt considerate a fi şi modele de Management Total al Calităţii,
întrucât se referă la toate activităţile organizaţiei, la toate compartimentele ei şi la întreg
personalul acesteia.
Aceste trei modele au unele concepte şi principii comune, dar denumiri, aspecte,
metode, tehnici şi instrumente mai mult sau mai puţin specifice.
MODELUL EXCELENŢEI ÎN AFACERI se utilizează ca referenţial în evaluarea
gradului de excelenţă al unei organizaţii. Rolul său este similar cu cel al standardelor ISO
9000, utilizate ca referenţial în implementarea, evaluarea şi certificarea unui sistem al
calităţii.

1. Premiul „Deming” Pentru Calitate – japonez

Se acordă acelor organizaţii (de regulă întreprinderi producătoare de bunuri/servicii

din Japonia sau din exteriorul ei) care au obţinut îmbunătăţiri remarcabile ale propriilor
performanţe prin aplicarea principiilor TQM în anul candidaturii. El poate fi câştigat de
orice tip de întreprindere, indiferent de specificul, domeniul şi mărimea sa. La eveluarea
candidaţilor, accentul se pune pe verificarea aplicării consecvente de către manageri a
Ciclului PDCA şi pe stabilirea efectivităţii implementării TQM în cadrul organizaţiei
candidate prin orientarea tuturor activităţilor acesteia spre calitatea proceselor, produselor
şi serviciilor pe care le realizează.
Evaluarea fiecărui candidat se face în paralel de mai mulţi evaluatori pentru fiecare
din cele 10 criterii. La fiecare criteriu se pot acorda maxim 100 de puncte, iar punctajul final
pe fiecare criteriu este media aritmetică a punctajelor acordate de fiecare evaluator. Pentru a
putea câştiga premiul, un candidat trebuie să primească minim 50 de puncte la fiecare
criteriu.
Ponderea fiecărui criteriu se acordă de către organizatori, în funcţie de importanţa,
amploarea şi rolul acestuia. Aceste ponderi se stabilesc la fiecare competiţie şi se pot
modifica periodic. Punctajul total acordat fiecărui candidat este media ponderată a
punctajelor obţinute la fiecare criteriu. Pentru a se califica, un candidat are nevoie de
minimum 70 de puncte.
Se face o evaluare separată şi a managementului executiv al organizaţiei, conform
unor criterii speciale şi unui sistem identic de punctare.
Criterii de evaluare

1. LEADERSHIP-UL, VIZIUNEA ŞI STRATEGIILE

MANAGEMENTULUI DE VÂRF
1.1. Leadership-ul managementului de vîrf
● recunoscîndu-şi propriile roluri, managementul de vîrf conduce organizaţia a.î. să
se obţină utilizarea efectivă a resurselor manageriale şi realizarea planurilor de afaceri.
1.2. Viziunea şi strategiile organizaţionale
● principiile, viziunea şi strategiile manageriale sunt clar definite.
● structura managerială existentă răspunde rapid la schimbările produse în mediul
de afaceri şi implică salariaţii pentru a lucra împreună la realizarea obiectivelor organizaţiei.

2. SISTEME DE MANAGEMENT TOTAL AL CALITĂŢII

Structura organizaţională şi operaţiile/funcţiile acesteia
 adecvarea sistemelor de management la structura organizaţională existentă
este concepută şi asigurată riguros
 activităţile intercompartimentale sunt bine coordonate, şedinţele şi comitetele
funcţionează eficient şi efectiv.
Managementul activităţii cotidiene
 responsabilităţile financiare operaţionale sunt stabilite în mod clar şi resursele
manageriale aferente sunt alocate în mod adecvat pentru a permite efectuarea operaţiilor
 importanţa standardizării este recunoscută şi standardizarea se efectuează în
mod eficient şi efectiv
Managementul politicii
 organizaţia posedă un sistem de management bine dezvoltat care include atât
elaborarea, desfăşurarea şi implementarea politicilor, cît şi evaluarea realizării obiectivelor
stabilite
 împreună cu diagnozele efectuate de managementul de vârf şi alte activităţi
specifice, sistemul de management contribuie la obţinerea performanţelor organizaţiei. Dacă
obiectivele nu sunt realizate se realizează o analiză adecvată a cauzelor acestei situaţii
 sistemul de management este bine coordonat şi corelat cu sistemele de
management transfuncţional
Relaţia cu standardele ISO 9000 şi ISO 14000
 atunci când organizaţia a implementat standardele ISO 9000 şi/sau ISO 14000
consistenţa tipului de TQM realizat cu sistemele aferente acestor standarde este asigurată
practic
Relaţia cu alte programe de îmbunătăţire a managementului
 atunci cînd organizaţia a implementat diferite programe de îmbunătăţire a
managementului consistenţa tipului de TQM realizat cu sistemele aferente acestor programe
este asigurată practic
Promovarea şi funcţionarea TQM
 obiectivele introducerii şi promovării TQM sunt comunicate în mod clar
salariaţilor şi sunt înţelese de aceştia
  în conformitate cu structura existentă şi cu planul-cadru existent de promovare
a TQM, se întreprind eforturi continue şi susţinute pentru eliminarea obstacolelor şi
realizarea obiectivelor stabilite

3. SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITĂŢII

Sisitemul de asigurare a calităţii
 înţelegerea complexităţii şi diversităţii asigurării calităţii şi a sistemului
integrat de asigurare a calităţii constituie un obiectiv stabilit pentru realizarea căruia se
asigură management adecvat
 situaţia asigurării calităţii este evaluată periodic prin indicatori adecvaţi
Dezvoltarea produselor şi tehnologiilor noi
 prin utilizarea efectivă a unor instrumente ca analiza calităţii, desfăşurarea
funcţiei calităţii şi analiza proiectării, organizaţiile elaborează produse şi tehnologii noi,
reuşind astfel să îmbunătăţească atât satisfacţia clienţilor cât şi performanţele proprii.
Controlul proceselor
 organizaţia efectuează în mod activ analiza şi îmbunătăţirea proceselor,
 întrucât importanţa proceselor este corect înţeleasă, acestea sunt introduse şi
menţinute sub control
Încercările, evaluarea calităţii şi auditurile calităţii
 evaluările şi auditurile calităţii se efectuează în mod adecvat
 asigurarea calităţii este realizată în mod efectiv şi eficient
 sunt luate în considerare fiabilitatea, securitatea şi
responsabilitatea/răspunderea legală pentru produsul/serviciu cu deficienţe
Activităţi acoperind întreg ciclul de viaţă
 activităţile necesare în fiecare etapă a ciclului de viaţă a fiecărui produs/serviciu
sunt efectuate în mod adecvat
Managementul vînzării, subcontractării şi distribuirii
 dintr-o perspectivă globală, sistemul de management pentru vânzare,
subcontractare şi distribuire asigură suportul tehnologic şi cooperarea necesare părţilor
interesate

4. ALTE SISTEME DE MANAGEMENT

Managementul transfuncţional şi operaţiile/funcţiile sale
 elementele transfuncţionale de management sunt selecţionate în mod adecvat
 pentru toate elementele selecţionate sunt definite clar structurile informative şi
de management aferente
 sistemele de management transfuncţional sunt bine coordonate cu alte
sisteme de management şi funcţionează fără perturbări reciproce
Managementul calităţii/livrării
 organizaţia a implementat un sistem pentru managementul calităţii/livrării
 cu ajutorul unor indicatori adecvaţi, întreprinderea asigură managementul
efectiv al programelor de producţie urmărind cantităţile, duratele de fabricaţie etc.
Managementul costului
  organizaţia a implementat un sistem pentru managementul costului
începând cu planificarea acestuia
 acest sistem include o structură care asigură corelarea costului cu calitatea
produselor realizate
Managementul mediului
 organizaţia a implementat un sistem pentru managementul mediului
 având în vedere efectele funcţionării întreprinderii asupra comunităţii, precum
şi asupra mediului înconjurător, întreprinderea abordează şi soluţionează problemele existente
implementând standardele ISO 14000, mărcile ecologice etc.
Managementul securităţii, igienei şi mediului de lucru
 organizaţia asigură managementul adecvat al securităţii şi igienei la fiecare
loc de muncă
 educaţia pentru securitate se efectuează în mod planificat

5. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Locul „personalului” în management
 recunoscând personalul ei ca fiind cea mai importantă resursă de management,
întreprinderea promovează dezvoltarea individuală a fiecărui salariat, numind în fiecare
post şi la fiecare loc de muncă persoana cea mai potrivită pentru aceasta
Educaţie şi training
 pentru a îmbunătăţi abilităţile fiecărui salariat, organizaţia a implementat un
sistem pentru educaţia şi trainingul personalului
 ea asigură transmiterea eficientă a experienţei tehnologice acumulate, de la
o generaţie la următoarea generaţie
 întreprinderea ia în consideraţie acordarea de asistenţă şi sprijin pentru
educaţie şi training fiecărei unităţi productive afiliate
Respectarea demnităţii personalului
 salariaţii îşi manifestă pe deplin autonomia şi creativitatea, moralul ridicat şi
entuziasmul participând la activităţi/lucru în grup şi are bune rezultate

6. UTILIZAREA EFECTIVĂ A INFORMAŢIEI

Locul informaţiei în management
 organizaţia a implementat un sistem pentru colectarea, analizarea şi
utilizarea informaţiei referitoare la activităţile întreprinderii şi la mediul ei de afaceri
 comunicând informaţia tuturor celor care au nrvoie de ea, întreprinderea
asigură managementul eficient şi efectiv al activităţilor ei
Sisteme informaţionale
 utilizând în mod efectiv sistemele informaţionale de care dispune,
intreprinderea a implementat un sistem informaţional eficient care asigură managementul
efectiv al celor mai importante baze de date
Sprijin pentru analiza informaţiei şi elaborarea deciziilor
 tehnicile şi instrumentele pentru analiza informaţiei sunt utilizate în mod
efectiv
  sistemele asistate de calculator sunt utilizate în mod efectiv în cadrul
funcţiilor şi activităţilor manageriale
 organizaţia a implementat un sistem pentru elaborarea logică a deciziilor
Standardizare şi managementul configuraţiei
 organizaţia a implementat un sistem de codificare a produselor, reperelor,
utilajelor, activităţilor etc. şi o bază de date generală
 în toate cazurile de modificare şi reînnoire se asigură un management corect
al configuraţiei

7. CONCEPTE ŞI VALORI TQM

Calitate
 înţelegând importanţa calităţii în management, întreprinderea comunică în
exteriorul şi interiorul organozaţiei experienţa dobândită în obţinerea şi îmbunătăţirea
calităţii
 întreprinderea efectuează activităţi vizând îmbunătăţirea satisfacţiei
clientului
Mentenanţă şi îmbunătăţire
 întreprinderea acordă o importanţă maximă faptelor şi proceselor şi
înţelege importanţa aplicării ciclului PDCA
 pe baza conceptelor „prevenire” şi „prevedere” managementul de la toate
nivelurile se străduieşte să obţină rezultate bune
 înţelegând importanţa îmbunătăţirii continue, întreprinderea realizează în mod
efectiv activităţile sale de standardizare şi inovare
Respectul faţă de oameni
 înţelegând importanţa TQM – care necesită participarea fiecărui salariat şi o
bună organizare a fiecărui loc de muncă – întreprinderea promovează perfecţionarea
fiecărui salariat prin auto-dezvoltare reciprocă

8. METODE ŞTIINŢIFICE
Înţelegerea şi utilizarea metodelor
 pentru a-şi realiza obiectivele stabilite, întreprinderea utilizează în mod
efectiv metode adecvate
 aplicarea acestor metode contribuie la îmbunătăţirea tehnologică şi la
dezvoltarea de noi metode
 este foarte important ca utilizarea lor să contribuie îmbunătăţirea şi
acumularea de tehnologii, abilităţi şi know-how
 la nevoie întreprinderile trebuie să dezvolte noi metode şi noi aplicaţii ale
metodelor existente
Înţelegerea şi utilizarea metodelor de rezolvare a problemelor întreprinderii
 recunoscând importanţa rezolvării în mod ştiinţific a problemelor ei,
întreprinderea aplică metode analitice de rezolvare a problemelor şi metode specifice
proiectării
 9. CAPACITĂŢILE/POTENŢIALUL ORGANIZAŢIEI
Tehnologia de bază
 recunoscându-şi competenţele sale de bază, întreprinderea şi-a definit în mod
clar startegia sa tehnologică
 ea şi-a organizat un sistem adecvat de management al patentelor şi
proprietăţii intelectuale
Viteza de reacţie
 procesul de elaborare a deciziilor în cadrul întreprinderii este clar şi rapid
 datorită reţelei sistemului de management, organizaţia răspunde la schimbările
produse în mediul ei de afaceri de îndată ce acestea s-au produs
Vitalitatea
 managerii executivi şi toţi ceilalţi manageri manifestă spirit antrptrenorial şi
de aventură
 salariaţii dau dovadă de un moral ridicat şi manifestă entuziasm şi spirit de
iniţiativă în rezolvarea problemelor

10. CONTRIBUŢIA LA REALIZAREA OBIECTIVELOR

CORPORAŢIEI
Corporaţia este un grup de întreprinderi având în comun anumite obiective, politici,
strategii şi deosebindu-se una de alta prin anumite particularităţi specifice.
10.1. Relaţiile cu clienţii
● întreprinderea aplică măsuri adecvate pentru a stabili, menţine şi consolida relaţii
favorabile cu clienţii
● ele determină îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor
10.2. Relaţiile cu salariaţii
● condiţiile şi mediul de lucru sunt bine stabilite şi iau în considerare aspectele
referitoare la securitate şi igienă
● atât capacitatea de memorare cât şi moralul salariaţilor sunt ridicate
10.3. Relaţiile sociale
● ca membră a corporaţiei, întreprinderea dezvoltă şi întreţine un management
transparent şi echilibrat
● acţiunile sale referitoare la comunităţile locale şi la soluţionarea problemelor
societăţii şi ale mediului înconjurător sunt bine gândite şi realizate a.î. să conducă la
obţinerea de rezultate fevorabile
10.4. Relaţiile cu furnizorii
● întreprinderea întreţine relaţii comerciale echitabile, bazate pe coexistenţă şi
proprietate comună, cu furnizorii săi
10.5. Relaţiile cu acţionarii
● acţionând pe baza unei perspective pe termen lung, întreprinderea asigură
acţionarilor săi profituri consistente şi dividente corecte, menţinând un preţ rezonabil al
acţiunilor
10.6. Realizarea misiunii corporaţiei
 ● înţelegând corect misiunea organizaţiei, întreprinderea şi-a stabilit o structură care
să-i permită realizarea în mod planificat a misiunii sale
● ea evaluează în mod corect nivelul realizării misiunii şi acţionează în mod adecvat
pentru a deveni o organizaţie de calitate, respectabilă din toate punctele de vedere
10.7. Asigurarea continuă a profiturilor
● prin promovarea TQM, întreprinderea îşi dezvoltă capacităţile şi potenţialul care
permit astfel asigurarea continuităţii profiturilor

Criterii pentru evaluarea managementului executiv al organizaţiei candidate

1. ÎNŢELEGEREA TQM ŞI ENTUZIASMUL MANIFESTAT

- Manifestă entuziasm pentru promovarea TQM şi asigură un leadership puternic
- Înţeleg atât eficacitatea cât şi limitările TQM şi asigură promovare şi sprijin adecvat
pentru TQM
- Definesc clar şi realizează obiectivele introducerii şi promovării TQM
- Înţeleg în mod clar relaţia dintre TQM şi celealte activităţi şi metoda de management
- Înţeleg pe deplin stadiul şi caracteristicile caltăţii şi TQM din organizaţia lor

2. LEADERSHIP-UL, VIZIUNEA, STRATEGIILE ŞI POLITICILE

MANAGEMENTULUI DE VÂRF
- Înţeleg cu precizie şi exercită rolurilr ce revin în TQM managementului de vârf
- Se străduiesc să urmărească şi să răspundă adecvat schimbărilor produse în mediul de
afaceri şi noilor progrese ştiinţifice şi tehnologice
- Identifică şi analizează modificările cerinţelor clienţilor şi stabilesc reacţii adecvate
- Elaborează politici sănătoase în domeniul calităţii şi al TQM şi le corelează cu
celelalte politici ale întreprinderii
- Îşi propun să utilizeze în mod efectiv TQM în cadrul viitoarelor lor planuri
- Asigură continuarea practicilor TQM în viitor

3. CAPACITĂŢILE/POTENŢIALUL ORGANIZAŢIEI
- Înţeleg în mod clar care sunt tehnologiile care asigură avantajele competitive ale
întreprinderii şi care sunt rolurile ce revin TQM în dezvoltarea acestor tehnologii
- Efectuează acţiuni adecvate pentru a îmbunătăţi viteza de reacţie şi de decizie şi
înţeleg în mod clar rolurile ce revin TQM în aceste acţiuni
- Înţeleg cu precizie ce trebuie să facă managerii de vârf pentru a consolida
capacităţile/potenţialul organizaţiei şi modul în care acestea sunt corelate cu TQM
- Dispun de un sistem de evaluare bine conceput pentru măsurarea îmbunătăţirilor
realizate în capacităţile/potenţialul organizaţiei
- Consideră şi includ relaţiile cu întreprinderile afiliate în cadrul procesului de
îmbunătăţire a capacităţilor/potenţialului organizaţiei

4. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

- Posedă o filosofie clară privind angajarea, dezvoltarea şi utilizarea resurselor umane
- Asigură efectuarea planificată educării şi training-ului salariaţilor, precum şi resursele
financiare şi timpul necesar în acest scop
- Comunică în mod adecvat organizaţiei politicile referitoare la educarea şi training-ul
pentru TQM şi cunosc stadiul de implementare a acestora
- Comunică în mod adecvat organizaţiei politicile referitoare la educarea şi training-ul
specializate şi cunosc stadiul de implementare a acestora
- Înţeleg şi dezvoltă activităţile „cercurilor pentru controlul calităţii”

5. RESPONSABILITĂŢILE SOCIALE ALE CORPORAŢIEI

- Se străduiesc să construiască o structură capabilă să asigure profituri rezonabile pe
termen scurt
- Iau în considerare cerinţa asigurării bunăstării salariaţilor şi-şi încurajează salariaţii să
se autoperfecţioneze
- Cunosc relaţiile existente cu întreprinderile afiliate şi se străduiesc să le
îmbunătăţească
- Înţeleg în mod clar contribuţia întreprinderii la viaţa societăţii şi la
protjarea/deteriorarea mediului înconjurător, precum şi relaţiile sociale ale
întreprinderii, străduindu-se să dezvolte relaţii sănătoase
- Cunosc cu precizie relaţiile cu acţionarii întreprinderii şi se străduiesc să dezvolte
relaţii sănătoase

Efectele câştigării „Premiului Deming pentru aplicarea TQM”

- stabilizarea şi îmbunătăţirea calităţii;

- creşterea productivităţii şi reducerea costurilor;
- creşterea vânzărilor;
- creşterea profiturilor;
- implementarea riguroasă a planurilor de afaceri;
- realizarea viziunii şi aşteptărilor managementului de vârf;
- îmbunătăţirea comunicării, participării, implicării, colaborării;
- creşterea motivaţiei pentru management, îmbunătăţirea şi promovarea
standardizării;
- dezvoltarea capacităţilor/potenţialului organizaţiei şi a moralului salariaţilor;
- creşterea eficienţei şi eficacităţii generale.

2. Premiul European pentru Calitate (EFQM)

Acest premiu este acordat începând cu anul 1992 şi este administrat de European
Foundation for Quality Management (EFQM), cu sprijinul Comisiei Economice Europene
(CEE) şi al European Organisation for Quality (EOQ).
European Foundation for Quality Management este o organizaţie neguvernamentală
care are în prezent circa o mie de membri şi membri asociaţi, care şi-a propus să consolideze
poziţia industriei europene pe piaţa mondială prin cooperarea şi oferirea unui MODEL
EUROPEAN AL EXCELENŢEI.
Programele şi acţiunile EFQM vizează, printre altele, crearea unei reţele
europene, tot mai dezvoltate de întreprinderi, universităţi şi institute de cercetare puternic
implicate în cunoaşterea, dezvoltarea şi aplicarea principiilor TQM.
MODELUL EUROPEAN AL EXCELENŢEI – la care a aderat şi România prin
instituirea, în anul 2000, a Premiului Român pentru Calitate „J.M.Juran”, similar conceptual
şi funcţional cu Premiul European pentru Calitate – este reprezentat de cele nouă criterii
esenţiale ale Premiului European pentru Calitate.
Principalele obiective ale Premiului European pentru Calitate sunt:
A. Orientarea şi concentrarea atenţiei salariaţilor din întreprinderile
europene - în mod cât mai pertinent şi eficient – asupra activităţii implicate de TQM,
precum şi asupra rolului benefic al TQM.
B. Impulsionarea întreprinderilor şi a persoanelor fizice în sensul
dezvoltării preocupărilor lor pentru ameliorarea continuă a calităţii.
C. Demonstrarea rezultatelor benefice obtenabile prin implementarea
principiilor TQM.
Cele nouă criterii esenţiale ale Premiului European pentru Calitate şi ponderile lor
sunt:
 FACTORI DETERMINANŢI (CUM s-au obţinut?)
1. Leadership (10%)
2. Politică şi strategie (8%)
3. Managementul personalului (9%)
4. Resursele (9%)
5. Procesele (14%)
 REZULTATE(CE s-a obţinut?)
6. Satisfacţia clienţilor (20%)
7. Satisfacţia personalului (9%)
8. Impactul asupra societăţii (6%)
9. Rezultatele operaţionale (15%)
Fiecare din aceste criterii conţine un număr variabil de subcriterii al căror grad de
realizare este evaluat de evaluatori pentru fiecare candidat la premiu. Constatările lor fac
obiectul unui Raport de evaluare care se predă fiecărui candidat şi reprezintă o valoare
intrinsecă importantă, întrucât, pe baza lui, candidatul îşi poate îmbunătăţi substanţial
performanţele.

(1) LEADERSHIP
Acest criteriu se referă la modul în care liderii organizaţiei concep şi facilitează
realizarea misiunii şi viziunii acesteia, dezvoltă sistemul de valori necesare pentru succesul
organizaţiei pe termen lung şi le implementează prin acţiuni şi comportamente adecvate,
dar şi se implică personal în asigurarea dezvoltării şi implementării sistemului de manage-
ment al organizaţiei.
Subcriterii
1a. Liderii dezvoltă misiunea, viziunea şi sistemul de valori ale organizaţiei şi joacă rolul de
modele ale culturii excelenţei (25%).
1b. Liderii se implică personal în asigurarea dezvoltării, implementării şi îmbunătăţirii
continue a sistemului de management al organizaţiei (25%). 1c. Liderii se implică în relaţiile
cu clienţii, partenerii şi reprezentanţii societăţii (25%). 1d. Liderii motivează şi sprijină
personalul organizaţiei, recunoscându-i meritele (25%).
OBSERVAŢII:
- "Sistemul de management" reprezintă cadrul proceselor şi procedurilor utilizate
pentru a asigura funcţionarea organizaţiei la nivelul necesar pentru realizarea obiectivelor
sale.
- Performanţele organizaţiei ca şi cele ale grupurilor şi persoanelor acesteia depind în
mod decisiv de calitatea sistemului de management al organizaţiei.
- Toţi managerii unei organizaţii sunt şi lideri, dar termenul "lider" este mai
cuprinzător, fiind utilizat şi în alt context (de exemplu la organizaţii non-profit, partide
politice, sindicate, etc.)
- A se vedea conceptul LEADERSHIP & CONSTANŢA SCOPULUI URMĂRIT.

(2) POLITICĂ ŞI STRATEGIE

Acest criteriu se referă la modul în care organizaţia îşi implementează misiunea şi
viziunea, printr-o strategie clar concentrată asupra tuturor părţilor interesate şi sprijinită
de politici, planuri, obiective, valori-ţintă şi procese adecvate.
Subcriterii:
2a. Politica şi strategia se bazează pe necesităţile şi aşteptările actuale şi viitoare ale părţilor
interesate (20%).
2b. Politica şi strategia se bazează pe informaţii provenind din evaluările performanţelor
obţinute, din cercetare, instruire şi alte activităţi în care se manifestă creativitatea (20%).
2c. Politica şi strategia sunt elaborate, analizate şi actualizate (20%).
2d.Politica şi strategia sunt desfăşurate în cadrul organizaţiei prin intermediul unor procese-
cheie (20%).
2e.Politica şi strategia sunt comunicate şi implementate (20%).
OBSERVAŢII:
- A se vedea conceptele ORIENTAREA ASUPRA REZULTATELOR, LEADERSHIP &
CONSTANŢA SCOPULUI URMĂRIT, MANAGEMENT PRIN PROCESE ŞI FAPTE
- "Politica" unei organizaţii (într-un anumit domeniu: produs, preţ, calitate, piaţă, personal,
etc.) reprezintă "codul de conduită" al organizaţiei, în domeniul respectiv, aşa cum este el
exprimat oficial de managementul de vârf al organizaţiei.
- "Strategia" unei organizaţii reprezintă modul (stabilit de managerii de vârf ai acesteia) în
care organizaţia îşi implementează politica, în scopul realizării obiectivelor.
- Unui obiectiv îi pot corespunde mai multe politici posibile, iar unei politici, mai multe
strategii posibile. Se pune problema evaluării comparative a politicilor şi strategiilor posibile,
în scopul stabilirii politicii şi strategiei optime.
(3) PERSONALUL
Acest criteriu se referă la modul în care organizaţia asigură managementul/
gestionarea, dezvoltarea şi utilizarea cunoştinţelor şi întregului potenţial al personalului
său, - atât la nivel individual şi de echipă, cât şi pe ansamblul organizaţiei -, precum şi
modul în care ea îşi planifică aceste activităţi pentru a sprijini propria politică şi propria
strategie, precum şi pentru a asigura funcţionarea efectivă a propriilor procese.

Subcriterii:
3a. Resursele umane (personalul) sunt planificate, gestionate şi ameliorate (20%).
3b. Cunoştinţele şi competenţele personalului sunt identificate, dezvoltate şi susţinute (20%).
3c. Personalul este implicat şi lucrează în condiţii de empowerment (20%).
3d. Personalul şi organizaţia comunică prin dialog (20%).
3e. Personalul este recompensat, i se recunosc meritele şi se ţine cont de problemele şi
opiniile sale (20%).
OBSERVAŢII:
- A se vedea conceptele: DEZVOLTAREA ŞI IMPLICAREA PERSONALULUI;
INSTRUIRE, INOVARE ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUE.
- Acest criteriu reprezintă "cauza" pentru criteriul 7 ("efect") "Rezultate privind personalul"
- Resursele umane sunt considerate a fi cele mai importante şi valoroase resurse ale oricărei
organizaţii.

(4) PARTENERIATE ŞI RESURSE

Acest criteriu se referă la modul în care organizaţia asigură planificarea şi
managementul/ gestionarea parteneriatelor sale externe şi resurselor sale interne, în
scopul sprijinirii propriei politici şi propriei strategii, precum şi al asigurării efectivităţii
propriilor sale procese.

Subcriterii:
4a. Parteneriatele externe sunt gestionate (20%).
4b. Resursele financiare sunt gestionate (20%).
4c. Clădirile, echipamentele şi materialele sunt gestionate (20%).
4d. Tehnologiile sunt gestionate (20%).
4e. Informaţiile şi cunoştinţele sunt gestionate (20%).
OBSERVAŢII:
- Resursele proceselor (tehnologice şi administrative) ale unei organizaţii pot fi: umane,
materiale, financiare, informaţionale, energetice. Acest criteriu se referă la modul de
gestionare a resurselor financiare, materiale şi informaţionale, în scopul economisirii lor şi al
utilizării lor raţionale.
- De modul în care sunt gestionate resursele depinde însăşi eficienţa proceselor şi a
organizaţiei (a se vedea conceptul MANAGEMENTUL PRIN PROCESE ŞI FAPTE).
- Parteneriatele şi partenerii sunt considerate similare resurselor (a se vedea conceptul
DEZVOLTAREA PERSONALULUI).
- Resursele umane au fost avute în vedere la criteriul precedent
(5) PROCESE
Acest criteriu se referă la modul în care organizaţia îşi proiectează, gestionează şi
îmbunătăţeşte propriile procese, în scopul sprijinirii propriei politici şi propriei strategii şi
al satisfacerii pe deplin a clienţilor şi a celorlalte părţi interesate, prin crearea de valoare
adăugată, tot mai importantă, pentru ei.

Subcriterii:
5a. Procesele sunt proiectate şi gestionate în mod sistematic (20%).
5b. Procesele sunt îmbunătăţite, în funcţie de necesităţi, utilizând inovarea, pentru a satisface
pe deplin clienţii şi celelalte părţi interesate, prin crearea de valoare adăugată, tot mai
importantă pentru ei (20%).
5c. Produsele şi serviciile sunt proiectate şi dezvoltate pe baza necesităţilor şi aşteptărilor
clienţilor (20%).
5d. Produselor şi serviciilor li se asigură asistenţă post-vânzare necesare după realizarea şi
comercializarea lor (20%).
5e. Relaţiile cu clienţii sunt gestionate şi consolidate (20%).
OBSERVAŢII:
- Acest criteriu este cel mai important (14%) din categoria criteriilor referitoare la "Factorii
determinanţi" (50%).
- Cerinţele subcriteriilor sale sunt, în mare măsură, acoperite de cerinţele similare ale
standardelor ISO 9000.
- Obiectivul creării de valoare adăugată tot mai importantă (pentru clienţi şi celelalte părţi
interesate) este esenţial!

(6) REZULTATE PRIVIND CLIENŢII

Acest criteriu se referă la ceea ce organizaţia a realizat cu privire la clienţii săi externi.

Subcriterii:
6a. Măsurări ale percepţiei (75%).
6b. Indicatori de performanţă (25%).
OBSERVAŢII:
- Acesta este criteriul cu ponderea cea mai mare (20%) pe ansamblul criteriilor.

(7) REZULTATE PRIVIND PERSONALUL

Acest criteriu se referă la ceea ce organizaţia a realizat cu privire la personalul său.

Subcriterii:
7a. Măsurări ale percepţiei (75%).
7b. Indicatori de performanţă (25%).
OBSERVAŢII:
- Acest criteriu este de corelat cu criteriul-cauză nr.3 (PERSONALUL)
(8) REZULTATE PRIVIND SOCIETATEA
Acest criteriu se referă la ceea ce organizaţia a realizat cu privire la societatea locală,
naţională sau internaţională (după caz).

Subcriterii:
8a. Măsurări ale percepţiei (75%).
8b. Indicatori de performanţă (25%).
OBSERVAŢII:
- În contextul PEC, conform definiţiei EFQM, prin "societate" se înţeleg toţi cei care sunt -
sau cred că sunt - afectaţi de funcţionarea şi rezultatele organizaţiei, cu excepţia personalului,
clienţilor şi a partenerilor.

(9) REZULTATE PRIVIND PERFORMANŢELE ESENŢIALE

Acest criteriu se referă la ceea ce organizaţia a realizat cu privire la performanţele
sale planificate.

Subcriterii:
9a. Rezultate referitoare la performanţele esenţiale (50%).
9b. Indicatori referitori la performanţele esenţiale (50%).
OBSERVAŢII:
- Aceste performanţe sunt, în special, cele financiare (de exemplu: costuri, cifră de afaceri,
profit, rata creşterii profitului, etc.), dar se referă şi la performanţe de alt tip (de exemplu:
productivitatea muncii, rata defectelor, etc.).
- În economia planificată centralizat, doar aceste performanţe contau (pentru îndeplinirea şi
depăşirea planului, "întrecerile socialiste", etc.). În cadrul PEC, aceste performanţe reprezintă
unul din cele 9 criterii şi au o pondere de doar 14% (pe ansamblul criteriilor).

3. Malcolm Baldrige National Quality Award

Este un premiu naţional care se acordă în SUA, organizaţiilor cu activitate în business,

sănătate, educaţie şi organizaţiilor nonprofit pentru rezultate excelente. Acest premiu este
singura recunoaştere formală a rezultatelor excelente atât pentru organizaţiile publice cât şi
pentru cele private şi este acordat de preşedintele SUA. Este administrat de the Baldrige
Performance Excellence Program care funcţionează în cadrul National Institute of Standards
and Technology.
Se acordă până la 18 premii anual pentru şase categorii eligibile: manufactură, servicii,
mici afaceri, educaţie, sănătate şi nonprofit.
Programul national pentru calitate Malcolm Baldrige şi premiul asociat a luat fiinţă în
1987 şi poartă numele secretarului de stat pentru comerţ din timpul administraţiei Reagan. În
2010 numele programului s-a schimbat în the Baldrige Performance Excellence Program,
astfel încât să reflecte evoluţia din domeniul calităţii de la calitatea produselor, serviciilor la
calitatea întregii organizaţii, ceea ce înseamnă performance excellence.
 Premiul promovează cinştientizarea excelenţei ca un element din ce în ce mai
important al competitivităţii. Promovează de asemenea împărtăţirea succesului strategiilor
excelenţei şi a beneficiilor ce derivă din utilizarea acestor strategii.
Pentru a primi acest premiu o organizaţie trebuie să aibă un model de sistem managerial
organizaţional care să asigure îmbunătăţirea continuă în livrarea de produse sau servicii, să
demonstreze eficienţa şi eficacitatea activităţilor şi să furnizeze un mod de angajare şi
răspundere faţă de consumatori şi părţilor interesate. Premiul nu se acordă pentru anumite
produse sau servicii.

Criteriile pentru acordarea premiului au două scopuri principale:

1. Sa ajute organizaţiile să-şi evalueze eforturile pentru îmbunătăţire, să
diagnostigheze performanţa întregului sistem managerial şi să identifice punctele
tari şi oportunităţile pentru îmbunătăţire.
2. Să identifice pe acei destinatari ai premiului, care să servească drept model altor
organizaţii
Criteriile reprezintă un set de intrebări referitoare la şapte aspecte critice privind
gestionarea şi performanţele unei organizaţii.
1. Leadership – cum conduce managementul superior organizaţia
2. Planificare strategică – cum stabileşte şi planifică organizaţia să implementeze
deciziile strategice.
3. Focalizare pe consumator şi piaţă – cum construieşte şi menţine organizaţia relaţii
puternice şi de durată cu consumatorii.
4. Măsurare, analiză şi management bazat pe cunoştinţe – cum utilizează organizaţia
informaţiile pentru a sprijini procesele cheie şi a manageria performanţa.
5. Focalizare pe forţa de muncă – cum responsabilizează şi implică forţa de muncă
organizaţia.
6. Managementul proceselor – cum proiectează, conduce şi îmbunătăţeşte organizaţia
procesele cheie.
7. Rezultate – ce realizează organizaţia legat de satisfacţia clienţilor, finanţe, resurse
umane, performanţa furnizorilor şi partenerilor, operaţiuni, guvernanţă şi răspundere
socială şi cum se compară organizaţia cu competitorii ei.

4.Six Sgma
Six Sigma este o metodologie de îmbunătăţire a afacerilor. A început ca un efort de
reducere a defectelor în procesele de producţie şi a fost aplicată apoi şi în alte procese pentru
acelaşi scop. Astăzi, Six Sigma este văzută ca o metodă de management care se bazează pe
date şi analize statistice care au datoria de a evalua eficienţa unei afaceri şi de a o îmbunătăţi.
Sigma – valoarea unei variabile care arată distribuția unei caracteristici de ieșire a unui
proces. Litera σ se utilizează în statistică pentru reprezentarea deviației standard. O valoare
mai mare pentru Sigma indică un proces mai stabil (risc mai redus pentru rebuturi, costuri
mai reduse).

Six Sigma este cunoscuta ca metodologia care recomandă un maxim de 3.4 defecte la
un million de posibile şanse de producere de “defecte”, numite şi “oportunităţi”, de către
implementatorii ei. De asemenea, aceasta este o strategie care a fost gândită şi este utilizată
pentru reducerea costurilor în afaceri.

Nivele de calitate (z) Număr de neconformităţi la un

milion de oportunităţi
1 697672
2 308770
3 66881
4 6210
5 233
6 3,4
7 0,019

Z – nivelul calităţii
Se consideră în general că o întreprindere tradiţională are un nivel de calitate z=4, care
corespunde la 6210 defecte la un milion de oportunităţi! Obiectivul vizat de demersul Six
Sigma va fi de a aduce acest număr al defectelor la mai puţin de 3,4 defecte critice pentru
client la un milion de oportunităţi.
Strategia Six Sigma utilizează un set de metode şi tehnici specific Managementului
calităţii (inclusiv metode şi tehnici statistice), introducând o nouă categorie de angajaţi în
cadrul companiei (denumiti “Black Belts”, “Green Belts” etc), ce sunt special calificaţi şi
certificaţi pentru a-şi putea asuma rolul de experţi în aceste metode şi tehnici.
Fiecare proiect Six Sigma efectuat în cadrul unei companii se realizează conform unei
secvenţe standardizate de etape şi activităţi, fiecare etapă având cuantificate anumite
obiective financiare (de regulă „reducerea costurilor” sau „creşterea profitului”).
Spre deosebire de alte strategii de îmbunătăţire a calităţii (ca, de exemplu, MCT- TQM,
Kaizen, reinginerie, etc.), strategia Six Sigma este orientată prioritar spre obţinerea de
rezultate financiare imediate – reducerea costurilor şi cresterea veniturilor, deci creşterea
profitului.
În centrul Six Sigma stau câteva coordonate importante, precum:
1. Înţelegerea nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi managerizarea lor cu eficienţă
2. Sincronizarea proceselor pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor
3. Introducerea analizelor riguroase de date pentru o valoare minimă de variaţii în cadrul
proceselor
4. Îmbunătăţirea rapidă şi de lungă durată a proceselor din afaceri.
Metodologia Six Sigma se bazează în principal pe datele care reies dintr-un proces,
numărarea defectelor, stabilirea cauzelor, rezolvarea problemelor şi obţinerea celor mai bune
rezultate. Defectele sunt reprezentate de orice eşecuri de a livra produsul sau serviciul dorit
de client.
Managerii care apelează la această strategie trebuie să înţeleagă procesele unei afaceri,
nivelul de calitate aşteptat de clienţi şi trebuie să fie capabili să măsoare eficienţa fiecărui
proces pentru rezultate optime.
Six Sigma are responsabilitatea de a oferi claritate în afaceri, o organizare eficientă, cât
mai puţine greşeli în executarea proceselor cheie ale unei afaceri şi reducerea costurilor în
timp rapid.
Six Sigma este sursă de creştere a rentabilităţii pentru întreprindere cumulând
următoarele efecte:
•o diminuarea a rebuturilor, retuşurilor şi în general a costurilor de non-calitate;
•o ameliorare a disponibilităţii maşinilor şi a ratei de randament sintetic;
•segmente de piaţă mai bune, consecvente ameliorării calităţii produselor.
Unul din principiile de bază ale Six Sigma este reducerea variabilităţii.
De fapt, insatisfacţia clientului rezultă întotdeauna din diferenţa între situaţia aşteptată
şi cea reală. Această diferenţă provine în mare parte de la variabilitatea proceselor, care îşi
găseşte originea, mai ales în:
•variabilitatea materialelor;
•variabilitatea procedurilor;
•variabilitatea condiţiilor în care evoluează procesul.
Obiectivul Six Sigma nu este altul decât acela de a concentra caracteristicile
produsului vândut în jurul ţintei aşteptate de client.
Acest demers global se explică în mai multe feluri. Six Sigma este:
•o anumită filozofie a calităţii îndreptată către satisfacerea totală a clientului;
•un indicator de performanţă care permite să se cunoască locul unde se situează
întreprinderea în materie de calitate;
•o metodă de rezolvare a problemelor în patru/opt etape după unii autori al cărei obiectiv este
de a: (Recunoaşte) (Defini), Măsura, Analiza, Inova/Ameliora, Controla, (Standardiza)
(Integra), demers ce permite reducerea variabilităţii şi atingerea obiectivului pe produse sau
pe servicii;
•o organizare a competenţelor şi a responsabilităţilor oamenilor din întreprindere;
•un mod de management prin calitate care se sprijină puternic pe gestionarea prin proiect.

Metode de implementare a Six Sigma

1. DMAIC– folosită pentru a îmbunătăţi un proces de afaceri existent
Definire - Cine sunt clienţii şi care sunt priorităţile lor?
O echipă Six Sigma identifică un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri,
precum şi a nevoilor clienţilor şi a feedback-ului primit de la aceştia.
Tot în această etapă, echipa identifică acele caracteristici esenţiale pentru calitate,
numite CTQ pe care clientul le consideră vitale.
Măsurare - Cum se măsoară procesul şi cum se desfăşoară?
Echipa identifică factorii esenţiali ai proceselor interne, ce influenţează CTQ şi
măsoară defectele ce rezultă din acele procese.
Analiză - Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor?
Echipa descoperă de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie care produc cel
mai probabil variaţia procesului.
Îmbunătăţire - Cum înlăturăm cauzele defectelor?
Echipa confirmă variabilele cheie şi măsoară efectele acestora asupra CTQ, apoi identifică
limita maximă acceptabilă a variabilelor cheie şi validează un sistem de măsurare a
devierilor(G) variabilelor. Echipa modifică procesul pentru a-l menţine sub limita maximă.
Control - Cum putem menţine îmbunătăţirile?
Se instalează instrumente ce asigură în timp menţinerea variabilelor cheie sub limita
maximă.

2. DMADV – folosită pentru a crea un nou produs sau process

Definire – definirea proceselor de fabricaţie în concordanţă cu cerinţele clienţilor şi a
strategiei.
Măsurare – să măsoare şi să identifice CTQ, capacitatea procesului de producţie şi
riscurile.
Analiză – se analizează proiectul şi alternativele de proiectare, se creează un nivel
înalt de proiectare şi se evaluază proiectul, se selectează cel mai bun proiect.
Detalierea proiectului – optimizarea proiectului şi planul de verificare a proiectului.
Verificarea proiectului – punerea în aplicare a unui program pilot, implementarea
procesului de producţie şi predarea către deţinătorii procesului.
 II. Cultura calităţii

Managementul Calităţii Totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea

tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte succesul pe termen lung, prin
satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.
Principiile de bază sunt:
- concentrare asupra clientului;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- prevenirea defectelor;
- responsabilitatea universală asupra calităţii.
Managementul Calităţii Totale este un nou concept, care se
t r a n s p u n e î n p r a c t i c ă printr-o nouă viziune (calitatea totală , adică depăşirea aşteptării
clenţilor) şi o nouă organizare a activităţilor.
Implementarea TQM într-o instituţie presupune o
s c h i m b a r e d e a t i t u d i n e , d e mentalitate a întregului personal, începând cu
managerul la vârf şi pînă la ultimul executant.
“Pregătirea terenului” într-o organizaţie presupune transformarea “culturii
organizaţionale”, a modului zilnic de manifestare, într-o cultură adecvată calităţii.
Implementarea unui program de calitate totală şi TQM
d u r e a z ă o p e r i o a d ă d e timp, tocmai datorită neîncrederii unora în “schimbare”.
Pentru o reuşită a implementării TQM este necesară o angajare deplină a managerului la
toate nivelurile: la cel mai înalt nivel dezvoltă strategii, la mijloc este
responsabil cu i m p l e m e n t a r e a , l a n i v e l o p e r a ţ i o n a l s e f o l o s e s c
t e h n i c i ş i i n s t r u m e n t e a d e c v a t e managementului calităţii.
→ Succesul TQM depinde în mare măsură de integrarea lui în diverse subsisteme de
management în mod eficient.
→ rezultatele introducerii TQM se regăsesc în reducerea costurilor, angajați și clienți foarte
mulțumiți și îmbunătățirea performanței financiare.
→ TQM implică o coordonare adecvată a procedurilor și metodelor care, la rândul lor, vor
duce la o îmbunătățire continuă a tuturor unităților de afaceri, în scopul de a satisface
așteptările clienților.
Raţiunea culturii organizaţionale → satisfacerea unor necesităţi umane primordiale:
- Nevoia de semnificaţie;
- Nevoia de a crede în ceva care stabileşte direcţie, scop şi sens al vieţii organizaţiei;
- Nevoia de stabilitate şi siguranţă;
- Nevoia de feedback pozitiv.
Cultura organizatională este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate în
evidenţă valorile, tradiţiile. Ea se referă la modul de comportare a l angajaţilor la
locul demuncă, aşteptările lor de la organizaţie, de la ceilalţi angajaţi. Unul
dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile în implementarea
managementului calităţii este bariera culturală. Elementele culturii organizaţionale sunt:
mediul de afaceri
- dacă este „competitiv” cultura organizaţională este orientată spre schimbare.
- dacă piaţa este stabilă şi cultura organizaţională este la fel.
valori organizaţionale - sunt „sufletul” culturii organizaţionale şi descriu ceea ce
gândesc membrii organizaţiei
rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale - exprimă regulile nescrise ale
organizaţiei şi constituie modul prin care o cultură organizaţională este
t r a n s m i s ă d i n generaţie în generaţie.
mijloace de promovare a culturii - depind de modul în care managerii tratează
angajaţii, modul în care interacţionează aceştia, sistemele de valori la nivelul
decizional, valorile culturale la care se raportează.
Organizaţiile cu o cultură a calităţii → caracteristici comune:
• sloganurile sunt reflectate în comportament;
• mesajele de la clienţi sunt preluate activ pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii;
• angajaţii sunt în egală măsură implicaţi şi autorizaţi;
• munca este facută în echipe;
• managerii de nivel executiv sunt în egală măsură angajaţi şi implicaţi;
• sunt alocate resurse suficiente, unde şi când este nevoie, pentru a asigura
îmbunătăţirea continuă a calităţii;
• educaţia şi instruirea sunt oferite pentru ca angajaţii de la toate nivelurile să aibe
cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii;
• recompensele şi sistemul de promovare este bazat pe contribuţia la îmbunătăţirea
continuă a calităţii;
• colegii angajaţi sunt priviţi ca şi clienţi interni;
• furnizorii sunt trataţi ca parteneri.
I m p l e m e n t a r e a u n u i S M C T r e p r e z i n t ă o schimbare care va
parcurge mai multe etape, cum ar fi:
- implicarea tuturor angajaţilor;
- planificarea activităţilor ce vor determina schimbarea;
- punerea în aplicare a elementelor planificate;
- evaluarea rezultatelor obţinute;
- instituţionalizarea schimbării.
Succesul unui sistem al calităţii este strâns legat de modul în care răspunde personalul
la acest proces din punct de vedere cultural. În acest scop, personalul trebuie instruit pentru a
cunoaşte şi înţelege problemele cu care se va confrunta, va deveni
c a p a b i l s ă r e z o l v e problemele ce pot apare, va crea o „atitudine pozitivă”
relativ la propriile responsabilităţi. Aceasta nu se poate realiza „peste noapte”, este un
proces de durată care începe cu angajarea managerului la vârf, se continuă cu implicarea
tuturor angajaţilor şi continuă cu îmbunătăţirea continuă.
Deci, o cultură organizaţională orientată spre calitate are
n e v o i e d e o s c h i m b a r e planificată, participativă şi negociată.
După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le
presupune a c e s t a p e r m i t o r g a n i z a ţ i e i o m a i b u n ă a d a p t a r e l a n o i c o n d i ţ i i ,
a s i g u r â n d m e n ţ i n e r e a ş i îmbunătăţirea ei continuă.
Sistemul de valori - reprezintă principiile profunde care formeaz ă esenţa
a ceea ce suntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate,
integritate, î n c r e d e r e . P e n t r u a o b ţ i n e o p e r f o r m a n ţ ă d e o s e b i t ă
necesită - realizare, contribuţie, a u d o d e p ă ş i r e , creativitate, calitate,
oportunitate.

Managementul schimbărilor organizaţionale

Schimbările organizaţionale pot fi de mică anvergură, cum ar fi organizarea muncii,
sau de mare anvergură influenţând organizaţia în ansamblul ei. Acestea din urmă poartă
numele de schimbări organizaţionale programate şi pot fi determinate de creşterea
concurenţei şi globalizarea economiei. Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces
complex cu confruntări între forţele „pro” şi „anti” schimbare. O schimbare poate să fie
iniţiată şi de manager pentru a reduce puterea forţelor care se opun schimbării şi presiunile
pieţei, prin strategii corespunzătoare pentru câştigarea clienţilor pe baza criteriilor de
competitivitate existente pe piaţă în acel moment.
Criteriile de competitivitate conduc piaţa, (organizaţia nu le poate modifica), iar
mediul creează presiuni externe care determină schimbări.
Organizaţiile care ignoră modificările condiţiilor pieţei pot plăti scump evitarea
acţiunilor de schimbare.
Orice schimbare în organizaţie produce efecte dincolo de zona în care are loc
schimbarea, dar pentru schimbare trebuie cunoscuţi factorii de influenţă ai acesteia. Ei sunt
de 2 feluri:
a.factori externi,
b.factori interni.
Factorii externi ai schimbării derivă din factorii mediului organizaţional extern:
generali şi specifici. Mediul organizaţional specific are o influenţă puternică asupra
schimbărilor dintr-o organizaţie. Competitorii influenţează organizaţia prin modul de formare
al preţurilor şi prin liniile de producţie, clienţii determinând ce produs poate fi vândut şi la ce
preţ, iar furnizorii afectează o organizaţie prin creşterea sau reducerea preţurilor.
Organizaţiile guvernamentale sau neguvernamentale pot opri sau închide o linie de
producţie, pe când sindicatele constituie o forţă considerabilă care trebuie lată în considerare
la negocierea unor salarii mai mari sau la declanşarea unei greve; acţionarii por determina
schimbarea consiliului de administraţie, iar partenerii pot încerca să facă diferite modificări.
Factorii interni pot cauza schimbări importante. Conducerea superioară poate să
revizuiască strategia organizaţiei şi ca urmare poate determina schimbarea profilului
producţiei, o anumită rată de creştere a vânzărilor, modificarea programului şi condiţiilor de
muncă, schimbarea atitudinii faţă de calitate, etc.
În contextul economic actual toate culturile organizaţionale trebuie să agreeze şi să
sprijine sistemele calităţii, ca fiind cele mai eficiente pârghii de menţinere şi de extindere a
poziţiilor ocupate pe diversele pieţe de diferite organizaţii. O posibilă schimbare
organizaţională care vizează trecerea la o cultură orientată spre schimbare este posibilă prin
implementarea valorilor caracteristice conceptului de managementul calităţii prin realizarea
unor acţiuni specific.
Implementarea managementului calităţii
Managerii din diverse organizaţii recunosc în general nevoia pentru schimbare, ca o
modalitate de a face faţă presiunilor competitive, dar mulţi nu înţeleg cum trebuie să fie
implementată schimbarea. Comportamentul angajaţilor este determinat în mare măsură de
rolul pe care aceştia trebuie să şi-l asume. Dacă vom crea pentru ei noi responsabilităţi, roluri
în echipe şi un comportament coordonat pe procese, se va crea o nouă situaţie, care va forţa
atenţia şi activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii.
Echipele reprezintă un element de bază al Managementului Calităţii Totale. Dacă se
urmăresc schimbări în calitate, piaţă, costuri, dezvoltare produs sau servicii, trebuie să existe
o coordonare îndeaproape cu grupurile de marketing, proiectare, producţie şi distribuţie.
Angajamentul este elementul de sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare,
iniţiativă şi efort care vor fi necesare pentru a înţelege şi a lucra în labirintul de procese care
există în cele mai multe organizaţii. La acesta se mai adaugă cunoaşterea organizaţiei ca un
întreg, a factorilor de succes critici, a descompunerii proceselor, a anumitor instrumente şi
tehnici şi competenţe interpersonale pentru o comunicare eficientă în cadrul proceselor.
Acestea sunt esenţiale dacă se doreşte identificarea şi rezolvarea problemelor prin echipe.
Dacă unele dintre aceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va intra în colaps.
Dificultăţile cu care s-au confruntat multe organizaţii sunt cauzate de faptul că acestea
rezolvă doar o parte din aceste cerinţe. Organizaţiile vor evita problemele „programelor de
schimbare” doar printr-o concentrare asupra structurii de procese şi recunoscând rolul şi
responsabilităţile angajaţilor relativ la procesele în care lucrează. Managementul superior
trebuie să înceapă dezvoltarea noii structuri orientate pe proces respectând anumite etape.
Ordinea acestor etape este importantă, pentru că unele dintre activităţi se vor dovedi a fi
necorespunzătoare dacă încep prea curând.
Etapele implementării managemetului calităţii totale
Etapa 1. Obţinerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei manageriale
Punctul de start trebuie să fie o analiză generală a organizaţiei şi a transformărilor
solicitate de echipa managerială. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra
schimbărilor impuse, asupra problemelor care există şi asupra domeniilor care trebuie
îmbunătăţite, se obţine un angajament iniţial, vital pentru începerea procesului de
transformare.
Etapa 2. Dezvoltarea viziunii şi misiunii
Odată ce echipa managerială s-a angajat în analiza schimbărilor necesare, se poate
dezvolta o viziune şi o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolurilor şi
responsabilităţilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care
traversează domeniile funcţionale tradiţionale la toate nivelurile organizaţiei, fără a schimba
structurile formale, funcţiile şi sistemele care pot crea rezistenţă.
Etapa 3. Descompunere misiunii în factori critici de succes
Definirea unei misiuni nu este suficientă pentru a se asigura şi implementarea ei, ea
trebuie transformată prin factorii săi critici de succes în procese de bază. Factorii critici de
succes pot fi definiţi: ce trebuie să facă organizaţia pentru a atinge misiunea? Identificarea
factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizează prin brainstorming, în cadrul
căruia se analizează impacturile posibile ale misiunii. În acest fel pot fi identificaţi factori
pornind de la politici la costuri, de la culturi naţionale la particularităţi ale pieţelor regionale,
etc.
Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajaţi instruiţi şi
motivaţi, dezvoltarea de produse noi care să satisfacă cerinţele pieţei, noi oportunităţi de
afaceri, produse de cea mai bună calitate.
Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performanţă
Odată determinat ce trebuie făcut, este necesar să fie identificaţi indicatorii cheie de
performanţă care se recomandă să fie mărimi măsurabile. Aceştia ajută să fie transformate
declaraţiile generale cuprinse în misiune în ţinte clare. Fiecare factor critic trebuie să aibă un
responsabil, membru al echipei manageriale care sprijină misiunea şi factorii critici de succes.
Sarcinile acestui responsabil sunt: să definească indicatorii cheie de performanţă şi ţintele
corespunzătoare; să asigure colectarea şi înregistrarea datelor; să monitorizeze şi să raporteze
progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; să analizeze şi să modifice indicatorii
cheie de performanţă acolo unde este cazul.
Etapa 5. Identificarea proceselor de bază
În această etapă echipa managerială trebuie să instituţionalizeze misiunea sau
schimbarea sub forma proceselor care vor continua să fie puse în practică după ce schimbările
au fost realizate. Procesele de bază descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel
încât organizaţia să realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes
este identificat un proces, procesele rezultate trebuie să fie suficiente pentru ca factorii critici
de succes să fie atinşi. Fiecare proces trebuie să aibă un responsabil, de preferat membru al
echipei manageriale.
Etapa 6. Descompunerea proceselor de bază în suprocese, activităţi şi sarcini şi
formarea echipelor de îmbunătăţire
Odată procesele de bază definite, este necesar ca o nouă structură de procese să fie
făcută să funcţioneze. Pentru aceasta este necesară descompunerea proceselor de bază în
suprocese, activităţi şi sarcini. Sarcinile sunt realizate de către indivizi (elaborarea unui suport
de curs). După analiza proceselor trebuie elaboraţi indicatori pentru măsurarea performanţei
proceselor, suproceselor, activităţilor şi sarcinilor.
Etapa 7. Integrarea angajaţilor şi proceselor prin desfăşurarea politicii sau procesul de
transformare a obiectivelor
Dacă misiunea şi obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de
succes critici şi a proceselor de bază, organizaţia trebuie să înţeleagă acum cum poate să
realizeze misiunea.

MOTIVAREA PERSONALULUI PENTRU CALITATE

Motivaţia – suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi orientează
comportamentul uman spre un scop care, o dată atins, va determina satisfacerea unei
nevoi/necesităţi.
Motivaţia este determinată de valori, aşteptări, credinţe acumulate prin tradiţie,
educaţie sau experienţă.
Ceea ce este vizibil pentru manager este comportamentul,dar ceea ce rămâne adesea
greu de prins, chiar şi pentru cel aflat în cauză, sunt valorile, aşteptările, aspiraţiile.
Motivarea angajaţilor lor – ca şi motivarea echipelor formate de aceştia – ar trebui să
reprezinte o preocupare majoră a fiecărui manager.
 Cea mai mare parte a managerilor constată că au de aface cu trei categorii de salariaţi
subalterni:
• persoane foarte motivate;
• persoane mai puţin motivate;
• persoane nemotivate.

Relaţia management – motivaţie

Succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de managerii şi angajaţii ei,
dar abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă.
Personalitatea, condiţiile sociale, experienţa, influenţele grupului sau alţi factori pot
avea impact asupra motivaţiei. În plus, un acelaşi motiv poate determina comportamente
diferite.
Un manager preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei sale îşi evaluează în
permanenţă oamenii cu care lucrează.
 Caracteristicile de bază ale motivaţiei
Efortul – primul aspect al motivaţiei este legat de cantitatea de efort pe care o depune
persoana respectivă în procesele de muncă.
Perseverenţa – este perseverenţa pe care o dovedesc salariaţii atunci când depun
efortul de a-şi realiza sarcinile de muncă.
Efortul şi perseverenţa în muncă se referă în principal la cantitatea de muncă
efectuată de o anumită persoană.
A treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului în muncă al
persoanei → motivaţia înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Obiectivele (scopuri) - ar putea include o productivitate înaltă, o atenţie suficient de
bună sau stabilirea unor decizii avantajoase.

Motivaţia şi performanţa
Performanţa individuală – măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Factorii care contribuie la realizarea performanţei individuale în organizaţii sunt
prezentaţi în figura de mai jos.

Surse motivaţionale
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le recunoaşte contribuţia la progresul
firmei, dar mai ales, de a dezvolta ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
 Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează ca principală sursă motivaţională efectul
inegalităţii în recompensarea muncii.
Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de
performanţele obţinute – atât la nivel individual cât şi la nivel de echipă de lucru – constituie
o modalitate eficientă şi eficace de motivare a personalului unei întreprinderi.
Dimensiunea subiectivă a muncii → utilizează ca sursă motivaţională efectul
recompenselor nepecuniare (stimulente morale) → multe categorii de indivizi pot fi motivaţi
în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele băneşti, materiale.
Factorii motivatori – care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt:
• recunoaşterea publică a reuşitei angajaţilor;
• stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
• informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii
obiectivelor;
• încurajarea iniţiativei şi noului în firmă;
• stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă, prin creşterea autonomiei şi
libertăţii în luarea deciziilor;
• dezvoltarea talentului şi inteligenţei salariaţilor precum şi asigurarea unor perspective
profesionale acceptabile ale acestora.
 III. Strategii de calitate

Managementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea şi

realizarea obiectivelor unei organizaţii. Activităţile sale sunt: planificare strategică, control
strategic, organizare, direcţionare sau coordonare. Structurarea filosofiei manageriale,
inclusiv cea a calităţii, se face în funcţie de răspunsurile pe care organizaţia trebuie să le dea
în viziune, misiune, politică şi strategie.
Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-o imagine slab
structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe. Formarea viziunii se bazează pe
analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunoştinţe,
afaceri.
Viziunea dominantă pe care o au multe firme importante din lume este aceea de
„producţie clasă mondială” care permite să se realizeze produse mai bune decât orice
competitor. La baza acestei viziuni stau următoarele principii (Figura nr.):

Tendinţa spre „producţia de clasă mondială” este însoţită de o viziune în asigurarea

calităţii spre „world class quality” – calitate de clasă mondială.
Această viziune se reflectă în modul cum sunt percepute nevoile, în atitudinea faţă de
calitate, în exprimarea sau manifestarea unor componente despre calitate.
Misiunea reprezintă raţiunea de a fi a organizaţiei sau a activităţii, scopul pentru care
ea există. Misiunea conturează scopul, care apoi pe baza politicii şi strategiei urmate, se
dezvoltă în diferite tipuri de obiective. În general misiunea trebuie să fie formulată într-o
formă simplă, cu un enunţ clar, concis şi să nu dea loc la interpretări.
 Misiunea calităţii este asigurarea competitivităţii (o condiţie a supravieţuirii), şi un
obiectiv ce asigură mobilizarea forţelor din organizaţie. În funcţie de sfera de cuprindere,
misiunea poate fi îngustă sau largă.
Politica firmei cuprinde, în principiu, un set de obiective pe termen mediu ce se referă
fie la ansamblul acţiunilor, fie la componente majore ale acestora, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă
globali şi parţiali.
Se poate spune că politica reprezintă un ghid care indică ce urmăreşte firma într-o
anumită perioadă de timp, ce o distinge de alte firme sau ce aspiră să fie.
Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaţilor, să
le menţină acestora trează atenţia asupra problemelor calităţii şi să indice valorile promovate
în acea perioadă. Elaborarea politicii calităţii este o problemă internă a oricărei organizaţii şi
revine în sarcina managerilor.
J. Juran a identificat 4 teorii pe baza cărora poate fi formulată politica firmei:
- teoria capabilităţii – politica are în vedere sistemul de producţie, buna sa
funcţionare;
- teoria competitivităţii – se pune accent pe atragerea clienţilor;
- teoria utilizării – se pune accent pe diversificarea ofertei;
- teoria performanţei maxime – atenţia se îndreaptă spre realizarea de produse ce
trebuie să le depăşească pe acelea ale competitorilor.
O bună politică pentru calitate trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Standardul ISO 9001 recomandă ca firma să ia în considerare următoarele principii de

bază în cadrul politicii referitoare la calitate:
 Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie să se desfăşoare
anual. Revizuirea politicii se bazează pe evaluarea rezultatelor şi este o operaţiune efectuată
tot de manageri.
Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte resursele pentru a-şi
îndeplini misiunea respectând politica pe care a definit-o.
Strategia calităţii este o strategie concurenţială, scopul calităţii fiind competitivitatea.
Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele aspecte:
-ce succesiune de activităţi contribuie la realizarea calităţii serviciilor;
-ce elemente ale sistemului calităţii se pot ataşa fiecărei activităţi;
-ce funcţii ale asigurării calităţii trebuie dezvoltate şi ce grad de severitate se impune;
Prin strategie conducerea firmei urmăreşte:
- satisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor, înlăturând cauzele care pot
determina apariţia defectelor;
- stabilirea nivelului caracteristicilor de calitate, conform condiţiilor impuse de cerinţele
competitivităţii produselor sau serviciilor pe diverse pieţe;
- integrarea în viziunea şi misiunea firmei;
- schimbarea mentalităţii personalului de la neîncredere la încredere în realizarea şi
îmbunătăţirea calităţii.
Formularea strategiei în domeniul calităţii, care este o problemă internă a firmei, se
bazează pe capacitatea de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor la nivelul
condiţiilor impuse de standarde sau alte acte normative, competitivitate, performanţă, preţ,
timp.
Strategiile aplicate în domeniul calităţii depind de celelalte strategii concurenţiale
adoptate de firmă (de proiectare-dezvoltare, marketing, producţie),
Strategiile în domeniul calităţii se pot structura în câteva variante:
 ► strategie indirectă → când se acordă atenţie doar desfăşurării activităţii industriale,
apreciindu-se că printr-un management mai bun se obţine o calitate mai bună;
► strategie imitativă → când se aplică în activităţile industriale proceduri pentru
calitate ce au dus la succes în alte firma;
► strategie de certificare → când se implementează procedurile cerute de standardele
pentru calitate (ISO 9000).
► strategie tip → eficienţă mare → strategia calităţii totale
► strategie specifică → elaborată pe baza unei filosofii a calităţii proprii şi a
resurselor disponibile.
Indiferent de tipul de strategie adoptat trebuie identificate şi stabilite obiectivele,
modalităţile sau opţiunile de realizare a obiectivelor, resursele necesare şi termenele de
realizare.
Obiectivele au în vedere orizonturi îndelungate şi se referă la ansamblul activităţilor
societăţii comerciale sau la componentele majore ale acestora. În soluţionarea obiectivelor
strategiei calităţii, se porneşte de la ideea potrivit căreia calitatea este impusă de cunoaşterea
necesităţii sociale şi a cerinţelor consumatorilor.
Pe baza modalităţilor de rezolvare a obiectivelor se evaluează dacă este posibilă şi
raţională realizarea obiectivelor strategice. Printre modalităţile utilizate frecvent se numără:
- diversificarea producţiei;
- realizarea de produse noi şi modernizate;
- pătrunderea pe noi pieţe;
- modernizarea şi înnoirea tehnologiilor etc.
Diversificarea gamei sortimentale presupune, de exemplu, multiplicarea
tipodimensiunilor, modelelor, nuanţelor coloristice, a ambalajelor, extinderea domeniului de
utilizare etc.
Toate aceste modalităţi strategice presupun o serie de opţiuni de realizare care sunt
orientate spre următoarele elemente:
- perfecţionarea concepţiei constructive şi tehnologice a produselor;
- folosirea de materii prime de calitate superioară la cerinţele documentaţiei de proiectare şi
tehnologice;
- îmbunătăţirea stării de funcţionalitate a echipamentelor de măsură, încercare şi control;
- calificarea şi perfecţionarea permanentă a personalului firmei, precum şi motivarea acestuia
privind realizarea calităţii;
- cunoaşterea cererilor şi a segmentului de piaţă pentru produse sau servicii;
- selecţia furnizorilor după capacitatea de livrare şi calitatea operaţiilor de livrare.
- asigurarea condiţiilor de depozitare, manipulare şi transport, conform cerinţelor;
- urmărirea produselor în exploatare şi aducerea lor la parametrii tehnico-funcţionali în
perioada de garanţie şi post-garanţie.
Deosebit de important pentru a fundamenta o strategie în domeniul calităţii cea mai
corespunzătoare momentului de evoluţie al firmei este evaluarea unor variabile conform
figurii.....
Tipuri de strategii în domeniul calităţii

În funcţie de nivelul pentru care se elaborează se pot delimita strategii de firmă şi

strategii pentru afaceri.
Strategia firmei presupune o formulă strategică legată de o idee profundă, largă, care
indică modul cum va acţiona firma şi strategii funcţionale în care arată cum vor fi îndeplinite
activităţile principale, referindu-se la aspectele de portofoliu, economice, organizatorice,
sociale.
Strategiile de afaceri se referă la o activitate din portofoliul firmei şi sunt constituite
din strategii concurenţiale şi pure.
Strategiile concurenţiale descriu modul îm care firma îşi propune să obţină avantaje
faţă de concurenţă.
Strategiile pure permit combinaţii de factori omogeni în cadrul unei activităţi
industriale (proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producţie).
O clasificare a strategiilor, care asigură competitivitatea firmei în funcţie de natura
orientărilor este:
- strategii orientate spre costuri reduse;
- strategii orientate spre diferenţierea produsului;
- strategii axate pe o nişă a pieţei;
- strategii axate pe calitatea produsului;
- strategii axate pe avantajul tehnologic.
Strategiile axate pe calitate sunt considerate ca un vector de creştere a competitivităţii
firmei şi au rolul de a face faţă concurenţei acerbe pe piaţă.
 Se poate vorbi despre: strategia privind performanţa maximă, strategia dominaţiei prin
calitate, strategia diferenţierii prin calitate, strategia concentrării pe un nivel de calitate,
strategia diversificării prin calitate, strategia înnoirii sortimentale.
Strategia performanţei maxime urmăreşte dobândirea supremaţiei în calitate prin
performanţe maxime ale produselor sau serviciilor realizate, firma asumându-şi astfel rolul de
leader în exclusivitate. Această strategie presupune din partea firmei un efort de cercetare –
dezvoltare permanent şi acoperit de resurse (materiale, financiare, umane), antrenarea şi
motivarea personalului în asigurarea calităţii, implicarea conducerii în asigurarea calităţii.
Strategia dominaţiei prin calitate presupune păstrarea unei pieţe sau segment de piaţă
şi presupune un volum ridicat al vânzărilor. Pentru a se utiliza această strategie este necesar
să se investească în mod apreciabil în concepţia şi proiectarea produsului, să se investigheze
în permanenţă cerinţele utilizatorilor sau clienţilor, să se urmărească produsul în exploatare,
să se adapteze canalele de distribuţie la specificul pieţelor. Această strategie presupune, de
asemenea, existenţa unui sistem de verificare a calităţii în diferite faze de realizare şi utilizare
a produsului.
Strategia diferenţierii prin calitate se bazează pe cunoaşterea formelor de manifestare
a caracteristicilor calităţii referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate,
accesibilitate pentru produsele de acelaşi tip şi realizate de diferiţi producători. Această
strategie presupune preocupări privind existenţa unor preţuri ale produselor sau serviciilor
accesibile utilizatorilor, cunoaşterea unei părţi însemnate din piaţa mondială a produsului sau
serviciului, dar şi a segmentelor unde există producători sau distribuitori exclusivi, analiza
mărcii de conformitate şi a reţelei de distribuţie, intensificarea activităţii promoţionale,
cunoaşterea părerii beneficiarilor privind calitatea produselor sau serviciilor. Această
strategie oferă firmei posibilitatea ca, prin potenţialul de cercetare-dezvoltare şi tehnologic
existent, să încerce să pătrundă în noi domenii de activitate cu produse sau servicii, orientate
pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate faţă de concurenţă. Fig....
Strategia concentrării pe un nivel al calităţii este specifică acelor firme care nu pot
sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l realiza. În acest
caz firma se bazează pe o serie de factori care favorizează un anumit nivel al eficienţei
(figura.....). Aplicarea acestei strategii necesită recunoaşterea reacţiei consumatorilor la
caracteristicile de calitate ale produselor sau serviciilor, păstrarea nivelului iniţial al
performanţelor tehnice şi economice a produselor şi serviciilor, existenţa resurselor pentru
asigurarea calităţii prescrise, menţinerea produselor sau serviciilor pe segmentul de piaţă
dominant, preocuparea pentru practicarea unor preţuri mai mici decât concurenţa.
 Strategia diversificării prin calitate – firma, prin potenţialul de cercetare-dezvoltare
şi tehnologic existent, încearcă să pătrundă în noi domenii de activitate cu produse sau
servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate faţă de concurenţă.
Această strategie permite firmelor păstrarea pieţelor, eliminarea presiunii concurenţiale,
evitarea declinului produsului/serviciului.

Strategia înnoirii sortimentale este considerată cea mai complexă şi dinamică

strategie din rândul strategiilor de produs. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de
produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potenţial al firmei. Această strategie
urmăreşte înlocuirea mărfurilor îmbătrânite cu altele noi, superioare calitativ şi se recomandă
în faza de maturitate a componentelor unei linii de produse. Pe această cale se preiau
consumatorii produsului eliminat de către noul produs ce urmează a fi lansat pe piaţă.

Figura..... strategii axate pe calitate

În literatura de specialitate s-a conturat o nouă strategie şi anume strategia căutării

unui stil prin calitate, care presupune creşterea atractivităţii estetice a produsului. Aceasta
înseamnă ca fiecare firmă să-şi dobândească o anumită identitate, apropiindu-se astfel de o
anumită parte a pieţei. Realizarea unui stil nou, agreat de cumpărători presupune o
convergenţă de strategii procedurale care să favorizeze crearea unui stil prin calitate propriu
oricărei firme.

Strategii integratoare ale calităţii

Aceste strategii au un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale. Ele pun în

evidenţă impactul calităţii asupra componentelor funcţionale ale firmei. Cele mai cunoscute
strategii de acest fel sunt: strategia calităţii totale, strategia excelenţei, strategia procedurală,
strategia axată pe costuri, strategia îmbunătăţirii continue.
a) Strategia globală a calităţii se bazează pe sistemul calităţii totale şi
presupune orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs
sau de prestare a unui serviciu ajungându-se până la utilizator sau client.
În elaborarea acestei strategii trebuie să se aibă în vedere următoarele aspecte:
- investigarea pieţei şi sincronizarea cercetării dezvoltării din studiile de marketing în vederea
cunoaşterii posibilităţilor de distribuţie a produselor;
- etapizarea proiectării sau modernizării unui produs şi a elaborării documentaţiilor de studiu
de bază, a tehnologiei de fabricaţie, de exploatare şi auxiliară;
- stabilirea tipurilor de control de calitate a activităţii de proiectare, începând de la controlul
programului de proiectare şi până la controlul elaborării documentaţiei de întreţinere şi
exploatare a produsului;
- elaborarea cerinţelor sistemului de identificare, marcare şi perisabilitate a produselor;
- ţinerea sub control a tuturor proceselor astfel încât firma să identifice şi să administreze
reţeaua sa de procese şi interfeţele lor, pentru a îmbunătăţi permanent calitatea produselor şi
serviciilor;
- elaborarea metodologiei de analiză a neconformităţilor şi de stabilire a acţiunilor corective;
- crearea cadrului structural-informaţional privind înregistrarea rezultatelor din activităţile care
participă la realizarea calităţii:stabilirea modalităţilor de desfăşurare a activităţilor de audit
intern şi extern.
Această strategie a calităţii totale rezultă din viziunea companiei, iar viziunea este cea
care stimulează pasiunea de a ieşi învingător.
b) Strategia excelenţei se referă la calitate, eficienţă şi economie de timp.
Excelenţa reprezintă esenţa gândirii manageriale şi reprezintă capacitatea unei firme
de a realiza profit, asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Această strategie presupune:
- diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor;
- preţ competitiv;
- termene scurte de răspuns la solicitările clienţilor.
Pentru a realiza aceste performanţe trebuie cunoscuţi şi acţionaţi factorii de excelenţă.
Aceştia sunt:
- transformarea rapidă a obiectivelor fixate în produse, lucrări sau servicii de calitate;
- ascultarea permanentă a clientului, care trebuie să fundamenteze toate demersurile firmei în
ceea ce priveşte nomenclatorul produselor de fabricat, structura sortimentală, cantitatea,
calitate şi costul.
- Competitivitatea dependentă de oameni asigură participarea personalului la obţinerea unor
performanţe superioare;
- Crearea de structuri lejere şi proceduri simple înseamnă ca la nivelul organizaţiei numărul de
nivele ierarhice să fie cât mai redus, iar procedurile de control cât mai puţin complexe, pentru
ca timpii de reacţie să fie cât mai scurţi şi informaţiile să circule cât mai repede;
- Existenţa unui spirit de întreprindere judicios, trebuie să permită o anumită autonomie, să
favorizeze concurenţa internă, să permită motivarea personalului, să stimuleze spiritul
novator, constituirea de echipe eficiente;
 c) Strategia îmbunătăţirii continue are în vedere o îmbunătăţire treptată,
continuă a calităţii produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii şi a competitivităţii, cu
participarea întregului personal.
Strategiile de îmbunătăţire a calităţii pot fi orientate spre produs (când se urmăreşte
îmbunătăţirea caracteristicilor produsului), orientate spre proces (când se îmunătăţesc
activităţile ce participă la realizarea produsului) sau orientate spre sistem (când se
îmbunătăţesc funcţiunile organizaţiei industriale).
Practica modernă cere ca îmbunătăţirea să se facă îm primul rând asupra proceselor de
producţie, deoarece aceasta se răsfrânge asupra rezultatelor.
Îmbunătăţirile calitative se pot realiza prin:
- Inovaţia de produs – presupune dezvoltarea unui nou produs care se distinge
de cele existente prin caracteristici uşor identificabile sau orice serviciu nou care este
caracterizat printr-o activitate uşor identificabilă.
- Creaţia artistică – implică îmbunătăţiri calitative ale unor articole individuale
din cadrul unei singure categorii de marfă. Aceste îmbunătăţiri reprezintă diferenţe dintre
caracteristicile articolelor individuale sau activităţi asociate cu un serviciu.
- Realizări intelectuale – în acest caz, calitatea produselor se identifică cu ideile
ce au fost materializate în produs.
Imbunătăţirea calităţii este rezultatul unor combinaţii ale acetor tipuri de îmbunătăţire.
Pentru a se putea menţine în competiţie, firmele trebuie ca, la anumite intervale de
timp, să facă inovaţii sau descoperiri care să le ofere un avantaj substanţial, lucru dificil chiar
şi pentru cele puternice. De aceea se încearcă prin paşi mici, dar continui, să se facă
ameliorări pentru păstrarea avantajelor.
Principiile de bază ale acestei strategii (care reprezintă de fapt şi coordonatele de bază
ale managementului calităţii totale) sunt:
 - orientarea spre client;
- internalizarea relaţiei client-furnizor;
- calitatea pe primul plan;
- argumentarea cu date;
- ţinerea sub control a non-calităţii şi prevenirii repetării.
Aspectul semnificativ este acela că într-o firmă, prima şi principala preocupare o
reprezintă calitatea lucrătorilor. Ei trebuie ajutati să înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii
continue..potrivit acestei strategii oamenii trebuie să înţeleagă tehnicile şi instrumentele de
rezolvare a problemelor lor astfel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva singuri.

Stabilirea obiectivelor calităţii – etape şi metode de elaborare a obiectivelor

În elaborarea lor, să se ţină seama de următoarele cerinţe:
► să fie explicit formulate, concrete, bine delimitate pentru a fi înţelese de lucrătorii firmei,
dar şi de clienţii acesteia;
► să permită evaluarea lor prin criteriile impuse, chiar dacă sunt calitative;
► să fie în concordanţă cu posibilităţile şi restricţiile organizaţiei;
► să existe o compatibilitate structurală a obiectivelor şi o continuitate în timp a lor;
► să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor în proporţie de 70%.
Obiectivele de calitate → determinate de:
- nevoile umane nelimitate
- capacitatea organizației de a satisface aceste nevoi
→ nevoile devin obiective de calitate → generează obiective de calitate de rang inferior –
obiective tactice (caracteristici de calitate ale produselor, serviciilor, ale procesului etc.) →
fixate la nivelul departamentelor funcționale medii și inferioare
→ obiectivele strategice → cuprinse în planul de afaceri al firmei → transpunerea viziunii în
ceva concret → fixate la nivelulrile superioare ale ierarhiei și le completează pe cele tactice
Fixarea obiectivelor de calitate → alegerea bazei adecvate.
- Tehnologia → obiectivele tactice → stabilite pe bază tehnologică (exprimate în
specificații și proceduri care definesc o calitate țintă).
- Piața → obiectivele de calitate ce influențează vandabilitatea → (atingerea sau
depășirea calității existente pe piață)
- Benchmarkingul → se fixează obiectivele de calitate pe baza cunoașterii rezultatelor
obținute de alții (cel mai bun la clasa sa, timpul de servire a clienților să nu fie mai
lung decât timpul celui mai performant concurent)
- Rezultatele din trecut → baza istorică
Obiectivele de calitate → în continuă schimbare → pt. a răspunde schimbărilor continue
(tehnologii noi, concurenți noi, prefaceri sociale, amenințări, oportunități).
Obiectivele de calitate → ierarhie piramidală → vârf obiective puține, de primă importanță
→ se fragmentează în obiective secundare, terțiare etc.
Ex. Automobil
1. Transportul eficient
2. Confortul, siguranța, economicitatea, aspectul etc.
 3. Preț scăzut, costuri reduse pt.exploatare și întreținere, rate convenabile etc.
4. Acoperirea oferită de garanție, consum redus de combustibil, mărimea rezervorului,
service adecvat

IV. Planificarea calităţii

1. Benchmarking
Este o metodă de evaluare a performanţelor unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea
ei. Constă din evaluarea aprofundată şi analizarea detaliată a practicilor, procedurilor şi
rezultatelor unei anumite organizaţii considerate ca referenţial în scopul comparării
performanţelor propriilor practici, procese, produse/servicii cu cele ale acesteia şi al
identificării anumitor soluţii practice şi viabile, aplicabile în scopul creşterii propriei
competitivităţi pe aceeaşi piaţă.
Pe baza rezultatelor se stabilesc:
- noi obiective, planuri şi programe de acţiune
- să dobândească anumite avantaje competitive pe piaţa respectivă.
Benchmarking-ul se practică în mod curent faţă de organizaţiile care au câştigat
Premiul European pentru Calitate, în scopul cunoaşterii şi adoptării „bunelor practici” ale
acestora.
Importanţa acestui instrument al managementului este dovedită de reţeaua de instituţii
europene care promovează tehnicile specifice benchmarking-ului, succesele unităţilor care îl
aplică, băncile de date care se creează şi extinderea bunelor practici la nivelul firmelor
europene.
Sesizând importanţa acestei recomandări şi în România, un Proiect naţional vizează
crearea unei reţele de unităţi care promovează benchmarking-ul şi aplicarea lui sub diverse
forme în economie:,,Centru de resurse GRID BENCHMARKING pentru analiza,
evaluarea, prelucrarea de date în vederea creşterii competitivităţii organizaţiilor şi
atingerea înaltei performanţe”.
Deşi iniţial acest proces de aplicare al benchmarking-ului a fost promovat de firmele
mari: Toyota, Xerox, General Motors, Motorola, care au practicat diversele forme ale
acestuia: competiţional, strategic, de proces, etc. în competiţia dură cu firmele concurente,
evoluţia recentă arată că - surprizător la prima vedere – firmele mici sunt mai puternic
interesate de aplicarea acestui procedeu întrucât le oferă o competitivitate sporită, timpi mai
scurţi de efectuare a analizelor şi aplicării rezultatelor, concentrarea pe unele elemente
punctuale care în politica firmei reprezintă o restricţie care îi afectează calitatea şi costurile şi
care eliminate îi cresc şansele în competiţia pe piaţă, mobilitatea mai mare cu care se poate
angrena în studierea punctelor tari ale unei firme din acelaşi domeniu şi capacitatea de a-şi
însuşi bunele practici.
Idilic la prima vedere, studiul performanţelor de succes al unor firme, - deşi promovat
şi susţinut la nivel european - este încă greu de desfăşurat, se loveşte de păstrarea unor secrete
de firmă, practici de succes şi drepturi de proprietate intelectuală care într-o politică de piaţă
mai greu se poate concepe că vor fi transferate în mod transparent şi fără reţineri din partea
 celui ,,care este mai tare”. Mai mult, importanţa unor date, impune semnarea unor convenţii
de confidenţialitate privind utilizarea şi comunicarea datelor, care nu pot fi transmise unei
terţe persoane fără acordul celor care le oferă.
Oricum, cu toate dificultăţile care se semnalează în cazul unor aplicaţii - în special în
obţinerea unor date validate - benchmarking-ul devine un instrument tot mai util şi eficient
utilizat de către firme, devine un instrument indispensabil în managementul unei firme sau
instituţii.
Obiectivele largi pe care le abordează acest concept, fac ca şi ,,zonele” în care
acţionează benchmarking-ul să fie diferite. Există astfel:
 benchmarking de produs (comparaţia caracteristicilor, funcţionalităţii şi performanţei
produselor concurenţei)
 benchmarking concurenţial (accentul se pune pe eficienţa proceselor) n benchmarking de
proces (compararea proceselor tale tehnologice cu cele ale unei firme de succes şi a învăţa
din experienţa acesteia)
 benchmarking de performanţă (analiza performanţelor propriului produs cu cele ale
concurenţilor direcţi sau indirecţi)
 benchmarking strategic (un proces sistematic de evaluare a scenariilor alternative,
compatibilizarea lor cu cele ale concurenţei, luarea în considerare a unor posibile perturbaţii).
Trebuie înţeles că, în esenţă, el reprezintă o evaluare comparativă a performanţelor, a
excelenţei în anumite domenii de activitate şi trebuie să genereze schimbări organizaţionale şi
tehnice care să corecteze lipsurile. Stabilirea unui punct de referinţă pe care trebuie să–l avem
ca etalon, a unei ,,ţinte”, devine un punct esenţial în managementul unei firme care în final
trebuie să devină producătorul cu cel mai mic preţ al produsului, să aibă o cotă de piaţă tot
mai ridicată, să menţină serviciile la cel mai scăzut cost, să fie cel mai innovator producător şi
să creeze bogăţie.
Cand se foloseşte benchmarking-ul
Cea mai comună utilizare a acestei metode ar trebui să fie înaintea lansării unui start-
up sau înainte de a începe lucrul la un nou proiect din cadrul companiei. Însa, chiar dacă cei
interesaţi să înceapă o afacere ar trebui să realizeze un studiu de benchmarking, unii oameni
de afaceri fac studii de piaţă, dar acestea sunt foarte diferite de benchmarking. Studiile de
piaţă doar adună părţi ale informaţiei existente, dar nu se focusează pe concurenţi şi pe
tendinţele din piaţă, aşa cum este în cazul benchmarking-ului.
Benchmarking-ul mai poate fi utilizat şi atunci când eşti interesat să iţi duci compania
sau serviciile la un nivel superior, dar nu eşti foarte sigur de ceea ce poţi să faci şi de ceea ce
trebuie să faci. În această situaţie, metoda se potriveşte perfect pentru că îţi dă posibilitatea să
colectezi o gamă largă de informaţii care te ajută să găseşti noi idei şi să dezvolţi conceptele
potrivite proiectelor tale.
Un proiect de acest tip trebuie să garanteze că prin analiza proceselor proprii şi
compararea lor cu a altor parteneri, asigură o creştere a performanţei. La alegerea tematicii de
studiat, proiectele trebuie să se întindă pe perioade mai scurte de timp pentru ca schimbarea
unor condiţii şi date să nu influenţeze finalitatea dorită a proiectului referitoare la obiectivele
de atins.
 Un termen lung afectat acestui studiu, poate conducela o ,,plictiseală” a colectivului şi
chiar la pierderea unor membri ai săi prin schimbarea unor domenii de preocupări sau
schimbarea locului de muncă.
Întrebările fundamentale care trebuie puse la abordarea unui proiect de benchmarkng
şi care trebuie să constituie ,,ţintele”, pot fi concretizate sintetic astfel:
 Ce dorim să măsurăm?
 Care este partenerul pe care-l alegem pentru exerciţiul de benchmarking?
 Care este performanţa produselor, proceselor sau serviciilor firmei care-şi propune să
realizeze proiectul?
 Cât de bună este performanţa firmei a cărei experienţă dorim să fie însuşită?

Etapele de parcurs într-un proiect de benchmarking

 Tipuri de benchmarking

1. Benchmarking-ul intern – se analizează comparativ practici, procese şi

performanţe ale unui compartiment în raport cu cele ale altui compartiment din aceeaşi
organizaţie.
2. Benchmarking-ul funcţional - se analizează comparativ practici, procese
şi performanţe ale unui compartiment în raport cu cele ale altei organizaţii, dar doar într-un
acelaşi domeniu de activitate.
3. Benchmarking-ul general - se analizează comparativ practici, procese şi
performanţe ale unei organizaţii în raport cu cele ale altei organizaţii ce este recunoscută ca
lider în domeniul respectiv, fără să fie şi concurentul direct al organizaţiei practicante.
4. Benchmarking-ul „comparativ” – se analizează comparativ
produse/servicii, practici, procese şi performanţe ale unei organizaţii, în raport cu cele ale
unui concurent, recunoscut ca lider, la un anumit moment, pe o anumită piaţă.

2. Diagrama PARETO

Diagrama Pareto este o diagramă de bare combinată cu un grafic cumulativ. Barele sunt
ordonate descrescător şi prin înălţimea lor reflectă frecvenţa sau impactul unei anumite
probleme. Graficul cumulativ arată care este contribuţia procentuală a barelor.
Aceasta are a bază principiul cinform căruia 80% din rezultatele sau consecinţele unui
fenomen sunt generate de 20% din activităţile efectuate sau cauzele iniţiale. Exemplu:
 20% din produse aduc 80% din profit;
 20% din vânzători produc 80% din cifra de afaceri;
 20% din clienţii tăi fac 80% din reclamaţii;
 20% din timpul consumat produce 80% din rezultate;
 20% dintr-o hârtie conţine 80% din informaţii;
 20% din oameni creează 80% din probleme;
 20% din caracteristicile unei aplicaţii sunt folosite în 80% din timp.
Altfel spus, un număr mic de cauze generează un impact mare.
Acest principiu, enunţat în 1906 de către economistul şi sociologul italian Vilfredo
Pareto se aplică în management, marketing, vânzări şi de fapt în managementul oricărui
proiect, indiferent de zona din care provine proiectul: business sau dezvoltare personală.

Cum se face analiza Pareto?

Analiza Pareto este o activitate riguroasă şi pragmatică, foarte eficientă pentru
activităţile de grup. Ea consideră categoriile principale de cauze şi identifică aportul fiecăreia
la problema globală contribuind prin aceasta la precizarea zonelor în care este necesară
concentrarea eforturilor pentru maximizarea rezultatelor. Diagramele Pareto sunt utile în
cazul proceselor în care se pot evidenţia parametri masurabili astfel încât să poată fi
înregistrată fiecare apariţie a unui parametru.
Diagrama Pareto ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic, prin planuri de
acţiune construite în jurul cauzelor majore ale problemelor apărute, fiind un instrument
puternic orientat vizual, în vederealuării deciziei. Ea este un instrument de analiză calitativă
deoarece se concentrează asupra parametrilor procesului prin prisma frecvenţei de apariţie.
Parametriidefiniţi pot fi evenimente, erori, caracteristici, etc.
Diagrama poate fi creată astfel:
Pas 1: Se crează un tabel cu toate problemele identificate şi frecvenţa apariţiei lor într-o
perioadă de timp dată;
Pas 2: Se ordonează descendent problemele, în funcţie de frecvenţa lor;
Pas 3: Se determină procentual incidenţa şi totalul cumulativ;
Pas 4: Valorile se pot exemplifica grafic prin intermediul unei diagrame tip coloană.
Calculele şi expunerea grafică vor evidenţia problemele a căror rezolvare va duce la obţinerea
celui mai mare impact.

Exemplul I
Paşi pentru elaborarea diagramei Pareto
1. Stabilirea datelor ce se vor analiza şi perioada de timp la care se referă datele
respective. Este necesar să se precizeze de unde provin şi cum se vor clasifica.
2.Gruparea pe categorii. În acest caz, se consideră 845 de reclamaţii efectuate,
plecând de la fişele de reclamaţii completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat în
categoriile următoare
Repartizarea reclamatiilor pe categorii
CATEGORIA Numar de reclamatii
Informaţia transmisă 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
Absenţa formularelor 13
Timpul de soluţionare 320
Prea multe formalităţi 75
Pregătirea personalului 18
Aşteptarea la coadă 53
Altele 4
3. Tabularea datelor. Se realizează începând cu acea categorie ce conţine mai multe
elemente şi continuând în ordine descrescătoare. Se calculeaza:
• frecvenţa absolută;
• frecvenţa absolută acumulată;
• frecvenţa relativă unitară;
• frecvenţa relativă acumulată.
 Frecvenţa Frecvenţa Frecvenţa Frecvenţa
absolută absolută relativă relativă
cumulată unitară [%] cumulată [%]
Timpul de soluţionare 320 320 37,9 37,9

Informaţia transmisă 210 530 24,9 62,8

Tratamentul primit 92 622 10,9 73,7

Prea multe formalităţi 75 697 8,9 82,6

Orar 60 757 7,1 89,7

Aşteptarea la coadă 53 810 6,3 96
Pregătirea personalului 18 828 2,1 98,1

Absenţa formularelor 13 841 1,5 99,6

Altele 4 845 0,4 100
4.Trasarea diagramei:
- Trasarea axelor de coordonate carteziene.
- Pe axa ordonatelor, se delimitează o scară începând cu zero şi ajungând până la valoarea
totală a frecvenţei acumulate.
- Pe axa orizontală (a abscisei) se etichetează categoriile în care s-au grupat elementele,
ţinând cont că, pe o diagramă Pareto, nu există spaţiu între bare.
- Trasarea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeaşi lungime ca şi axa din stânga,
numerotată de la 0 la 100, în care se vor reprezenta frecvenţele relative.
5. Reprezentarea graficului: pe axa orizontală, vor apărea tot în ordine descrescătoare
categoriile enumerate
6. Desenarea curbei cumulative:
- Se deseneaza un punct care reprezinta totalul fiecarei categorii.
- Prin unirea acestor puncte se va forma o linie poligonala
 7.
7. Identificarea diagramei se face etichetând-o cu date ca:
- titlu;
- data realizării;
- perioada considerată;
- procedura;
- unitatea sau serviciul administrativ etc.
8. Analizarea diagramei.
Aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datorează următoarelor două categorii: timpul
necesar administraţiei pentru a răspunde şi “informaţia transmisă“, prima dintre acestea fiind
cea care a acumulat cele mai multe plângeri.
Ţinând cont că este mai uşor să reduci o frecvenţă ridicată decât una joasă, se pare că
va fi mai util ca îmbunătăţirea să se centreze pe primele două cauze (puţine şi vitale) decât pe
cele care au incidenţa mai mică (multe şi triviale).
Odată îndeplinite acţiunile oportune pentru reducerea acestor două motive, se poate
elabora altă diagramă şi verifica reducerea reclamaţiilor la fiecare dintre categorii.
Pe de altă parte, diagrama Pareto poate fi aplicată pentru a afla cauzele responsabile
pentru categoriile considerate.
De exemplu, s-ar putea elabora o diagramă de nivelul 2 pentru a determina ce aspecte
produc întarzierea unităţii administrative privind răspunsul la cereri. Atunci am fi în faţa unei
faze mai concrete de analiză.
 Exemplul II
Să presupunem că în investigarea unei probleme s-au efectuat 100 observaţii în cadrul
cărora s-au identificat 7 factori care determină probleme de calitate ale produselor la ieşirea
din procesul de producţie aşa cum este prezentat în Tabelul …
Denumire factor Frecvenţa de apariţie Procent din total

Factor 1 40 20,0%

Factor 2 5 2,5%

Factor 3 70 35,0%

Factor 4 50 25,0%

Factor 5 10 5,0%

Factor 6 15 7,5%

Factor 7 10 5,0%

TOTAL 200 100%

Se ordonează valorile din coloana (2) în ordine descrescătoare (70, 50, 40, 15, 10, 10,
5) şi se trasează diagrama de bare. Apoi se trasează graficul cumulativ al valorilor
procentuale din coloana (3). (35, 60, 85, 87,5, 92,5, 97,5, 100).
Este utilă realizarea diagramelor Pareto înainte şi după aplicarea măsurilor de corecţie
pentru a putea evalua eficienţa acestora.
Cu cît diagrama de distribuţie este mai concavă cu atât distribuţia parametrilor
procesului investigat se apropie mai mult de legea 80/20. În cazul Pareto plat se pot alege
criterii de ponderare a parametrilor care să crească rezoluţia de analiză.

3. Tabloul de bord al managementului de varf

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele

obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise
operativ beneficiarilor.
Din această succintă definiţie rezultă că tabloul de bord poate fi abordat în dublă
ipostază:
■ pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional, ce actionează,
practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaţii, fluxuri şi circuite
informaţionale, proceduri informaţionale etc.);
■ pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al
managerilor şi structurii acestuia.
Poate fi utilizată ca metodă de sine stătătoare sau în contextul unor instrumente de
management mai complexe, precum managementul prin obiective.
Tabloul de bord este destinat urmăririi evoluţiei valorilor unei game largi de indicatori
economici şi financiari.
Modelul reprezintă o sinteză a datelor de care dispune unitatea la un moment dat,
oferind într-o formă stabilită, cele mai importante informaţii cu privire la desfăşurarea
activităţii unităţii.
Modelul oferă atât informaţii utile în luarea unei decizii, cât şi alte date de interes,
cum ar fi situaţia actionarilor şi împărţirea dividendelor, achitarea obligaţiilor faţă de stat,
constituind astfel un instrument util şi modern de conducere.
Tabloul de bord îmbină, în proporţii determinate de specificul activităţii, informaţiile
privind activitatea curentă cu informaţiile statistice şi cele previzionale. Totodată, evidenţiază
existenţa unor abateri de la planuri şi programe şi evoluţia nedorită a unor fenomene în cadrul
unităţii.
Obiectivul primordial de performanţă al întreprinderilor îl constituie asigurarea mi-
siunii economice, sociale şi de mediu a organizaţiei (satisface interesul general). Pentru
îndeplinirea acestui obiectivprincipal trebuiesc îndeplinite alte obiectivederivate din acesta:
- asigurarea performanţei economice durabile a organizaţiei, prin conducerea simultană
a nivelurilor de incertitudine a viitorului;
- satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor părţilor interesate (actorilor), prin crearea valorii
pentru părţile interesate;
- asigurarea dezvoltării durabile (perene).
Îndeplinirea acestor obiective (Figura …) are ca rezultat crearea de valoare pentru
fiecare din cei 7 actori interesaţi (acţionari, clienţi, utilizatori, organizaţie, parteneri, personal,
colectivitate).
Tabloul de bord strategic general (TBSG)
ACTORI OBIECTIVE STRATEGICE

ACŢIONARI Crearea de valoare pentru acţionari

Rentabilitatea capitalului investit – creştere – valoare de piaţă
CLIENŢI Crearea de valoare pentru clienţi (şi întreprindere)
Orientare clară către satisfacţia şi fidelizarea clientului pentru optimizarea
venitului
UTILIZATORI Crearea de valoare pentru utilizatori şi beneficiari
ŞI BENEFICIARI Luarea în calcul a nevoilor şi aşteptărilor tuturor celor ce sunt în relaţie cu
produse şi servicii furnizate de întreprindere
ÎNTREPRINDEREA Crearea de valoare pentru întreprinderea însăşi
însăşi Performanţa sistemelor, performanţa proceselor, performanţa proiectelor
orientate către CLIENT
PARTENERI Crearea de valoare pentru parteneri
Relaţii mutual benefice
PERSONAL Crearea de valoare pentru personal
Instaurarea relaţiei de încredere mutuală, eliberare de potenţialităţi
 COLECTIVITATE Crearea de valoare pentru colectivitate
Securitatea instalaţiilor, prezervarea intereselor generaţiilor viitoare, relaţii
cu colectivitatea
LEADERSHIP Crearea tuturor condiţiilor de mediu propice realizării finalităţilor
Părţile interesate (actorii) şi obiectivele acestora
1

Pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie să:

- crească eficacitatea activităţii (a face existenţa eficace);
- să realizeze potenţialităţile şi oportunităţile;
- să vadă viitorul în perspectivă;
- să acţioneze cu etică economică, socială, de mediu şi societală.

Utilizare
Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situaţie
managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi aşteaptă, din mediul
aplicativ, din domeniul condus, informaţii referitoare la rezultatele obţinute ca urmare a
aplicării deciziilor sau consecinţă a influenţelor exercitate de factorii (variabilele) mediului
ambiant.
Concret, tabloul de bord se regăseşte în urmatoarele situaţii:
■ când se doreşte o urmărire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor şi a nivelului
rezultatelor obţinute pentru a se asigura o îmbunătăţire a gradului de fundamentare a
deciziilor manageriale;
■ când un domeniu sau altul, dacă nu chiar organizaţia, în ansamblul său, sunt supuse unui
control, unei monitorizări din partea managementului de nivel superior datorită rezultatelor
continuu nesatisfăcătoare înregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare;
■ când sistemul informaţional al organizaţiei funcţionează deficitar, în sensul înregistrării a
numeroase situaţii de modificare a mesajului informaţional (filtraj, distorsiune) de
paralelisme în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor (redundanţă) ori de existenţă a unui
volum supradimensionat de informaţii la care nu se mai poate răspunde, adecvat, prin decizii
şi acţiuni pertinente;
■ când bugetul de timp al managerilor, în special al celor situaţi în etajul superior al
managementului organizaţiei, este aglomerat, aceştia fiind “bombardaţi” cu tot felul de
informaţii, unele din ele – dacă nu chiar majoritatea, la un moment dat – fiind de o mică
importanţă şi relevanţă pentru poziţia ocupată. “Sufocarea informaţională” a managerilor nu
poate avea decât consecinţe nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar şi pentru
nivelul şi calitatea rezultatelor obţinute din realizarea obiectivelor.

Funcţii
Dacă se încearcă o similitudine între tabloul de bord, ca metodă managerială şi tabloul
de bord specific unui vehicul care permite conducatorului acestuia să se manifeste nuanţat, în
funcţie de specificitatea situaţiilor în care este pus şi care îi sunt semnalate de aparatura de
bord instalată, se pot depista următoarele patru funcţii importante:
a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri faţă de
normalitate;
c) funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, implicit, a calităţii
deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora;
d) funcţia decizională, în sensul că, informaţiile pertinente, transmise operativ managerilor
amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi adoptarea de decizii
adecvate.

Tipuri
Deşi nu este vastă, merită atenţia tipologiei tablourilor de bord utilizate la nivel de
organizaţie, opţiunea pentru un tip sau altul făcându-se şi în funcţie de criteriile de partajare.
Astfel, sfera de cuprindere delimitează:
– tabloul de bord general (global), elaborat şi utilizat la nivelul managementului de varf,
inclusiv de către organismele participative de management (Consilii de administraţie, în
principal).
– tablouri de bord restrânse (parţiale), întocmite şi valorificate de către managerii unor
componente procesuale sau structurale (de pildă, tabloul de bord al directorului economic –
cel care conduce funcţiunea financiar-contabilă – sau tabloul de bord al directorului unui
centru de gestiune din sfera producţiei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenţierea şi a altor tipuri, după cum urmează:
– procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funcţiune şi de organizaţie;
– structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional si operaţional,
centru de gestiune ori organizaţie.
Un al doilea criteriu important are în vedere natura proceselor de muncă derulate în
cadrul organizaţiei abordată prin prisma finalităţii acestora. Pot fi întocmite:
– tabloul de bord de strategie,
– tabloul de bord de gestiune,
– tabloul de bord de exploatare.

Cerinte
Indiferent de versiunea în care se manifestă – tabloul de bord restrâns, cu un volum
relativ scăzut de informaţii, ori tabloul de bord complex, destinat unei informări mai ample,
cu referire la toate aspectele activităţilor investigate – acesta trebuie să fie concomitent:
a) consistent, în sensul cuprinderii de informaţii relevante, sintetice şi exacte, referitoare la
domeniile conduse;
b) riguros, adică să cuprindă informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenelor
economice şi transmiterea “în timp real” a informaţiilor necesare completării sale;
c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit, funcţie de poziţia
ierarhică a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adică să faciliteze inţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a informaţiilor,
prezentate clar, explicit;
e) echilibrat, în sensul evidenţierii de informaţii referitoare la fenomenele şi procesele
economice, sociale, manageriale etc. în proporţii care să reflecte ponderea acestora în
domeniul supus urmăririi;
f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice
etc.);
g) adaptabil, în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de bord în funcţie de modificările
intervenite în activităţile organizaţiei ori în managementul acesteia;
h) economic, situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de
completarea, transmiterea şi utilizarea sa.

Conţinut
Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează, important este conţinutul
acestuia. În opinia specialiştilor, un tablou de bord cuprinde informaţii referitoare la
rezultatele obţinute în domeniul condus, evidenţiate cu ajutorul:
a) Tabelelor de valori, în care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor,
nivelul rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se referă, ecartul (abaterea pozitivă
sau negativă determinată ca diferenţă între rezultat şi obiectiv), indicele de realizare a
obiectivului şi cauzele care au generat abateri pozitive sau negative.
Examinarea cu atenţie a acestei situaţii informaţionale relevă cateva aspecte demne de
reţinut, precum:
– exprimarea letrică se îmbină cu exprimarea cifrică;
– atât obiectivele, cât şi rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor indicatori;
– ecartul (abaterea pozitivă sau negativă) este exprimată cifric;
– gradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determină prin raportarea rezultatului la
nivelul previzionat (expresie procentuală). Intervine, aşadar, indicele, care evidenţiază cifric
proporţia în care obiectivul a fost realizat.
– cauzele – cu exprimare atât letrică, cât şi cifrică (în măsura în care acest lucru este posibil).
Cea mai importantă componentă a tabelului de valori o constituie indicatorul. Trei
aspecte intervin în conceperea tabloului de bord, legate de indicatori.
■ ce este indicatorul?
■ ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmăririi şi controlului?
■ care este conţinutul economic şi managerial al fiecărui indicator?
Fără a avea pretenţia unei abordări detaliate, încercăm, totuşi, câteva consideraţii în
legătură cu aceste trei probleme.
În primul rând, indicatorul este o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor
şi proceselor economice, în condiţii concrete de timp şi de loc.
Cea de-a doua problemă se referă la sistemul de indicatori ce urmează a fi ales
(stabilit) pentru a defini cât mai corect, cât mai pertinent, obiectivele, rezultatele şi – acolo
unde se impune – misiunea organizaţiei sau a componentelor acesteia la nivelul cărora se
elaborează tabloul de bord.
Aceştia trebuie, pe cât posibil, să fie într-un numar redus, pentru a nu “plictisi”
utilizatorii lor, să fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se urmăreşte,
să fie fiabili şi comprehensibili (prezentaţi în forme şi cu un conţinut înţelese de toţi cei care
vin în contact cu ei, contribuie la consemnarea lor în machete specifice sau, efectiv, îi
valorifică în procese decizionale şi operaţionale). De asemenea, se impune apelarea unor
indicatori pentru care există informaţiile necesare fundamentării sau eforturile solicitate de o
astfel de acţiune sunt reduse.
Şi în acest domeniu există mai multe variante constructive ale sistemului de
indicatori, fără însă a se putea vorbi de o reţetă valabilă pentru orice tip de organizaţie.
Prezentăm câteva puncte de vedere existente în literatura de specialitate şi în practica
mondială şi românească.
Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ de indicatori, firmele
româneşti folosesc mai multe tipuri:
– indicatori cantitativi sau de volum;
– de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile, stocurile de
active circulante;
– de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia fizică, venituri
totale – din care, de exploatare, excepţionale şi financiare.
– indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilităţii (rata rentabilităţii fondurilor consumate, rata rentabilităţii activelor, rata
rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare),
lichiditatea şi solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaţie a activelor circulante etc.
Fiecare actor în parte are indicatori de rezultate (Figura ….)
Tabloul de bord strategic general (TBSG)
ACTORI OBIECTIVE STRATEGICE

ACŢIONARI -Valoare adăugată economică(EVA)

-Creştere
-Valoare adăugatăde piaţă(MVA)
CLIENŢI -Indice de satisfacţie a clientului (valoare percepută> 80%)
-Cota de piaţă
UTILIZATORI -Indicele satisfacţiei utilizatorilor şi beneficiarilor (valoare percepută >
ŞI BENEFICIARI 80%)

ÎNTREPRINDEREA -Capacitatea de învăţare

însăşi -Excelenţa operaţională
-Productivitate > 12% pe an
PARTENERI -Indice de satisfacţie a partenerilor (valoare percepută> 70%)
PERSONAL -Indice de satisfacţie a personalului (valoare percepută> 70%)
COLECTIVITATE -Indicele imaginii globale (valoare percepută> 70%)
LEADERSHIP -icele performanţei globale > 450 puncte EFQM
-Indicele eticii (bazăcontinuăde disfuncţionalităţi)
Axele (părţile interesate) şi indicatorii de măsurare a performanţei din perspectiva acestora

Din punctul de vedere al eticii economice, sociale şi de mediu înconjurător, pentru o

dezvoltare durabilă se recomandă următoarele principii sau măsuri:
1.pentru acţionari:
- refuzul unei logici pur financiare;
- partajarea echilibrată a bogăţiei create;
2.pentru clienţi:
- moralitatea practicilor în afaceri;
3.pentru utilizator/beneficiar:
- principii de precauţii pentru prezervarea igienei şi a sănătătii;
4.pentru întreprinderea însăşi:
- respectarea libertăţilor;
- etica în materie de cercetare;
5.pentru parteneri:
- respectarea “Drepturilor omului” în ţările industrial emergente;
- lupta contra abuzului de putere vis-à-vis de furnizori;
6.pentru personal:
- respectarea “Drepturilor omului”;
- lupta contra hărţuielii
- egalitatea de şanse;
7.pentru colectivitate:
- prezervarea resurselor naturale şi a intereselor generaţiilor viitoare;
-cetăţenism şi responsabilitate;

b) Graficelor, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori sau indici
într-un anumit interval de timp;
c) Formelor mixte – tabele de valori – grafice.

Metodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare.

Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex, global,
destinat managementului de vârf al organizaţiei.
Practic, fiecare “ocupant” – manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului de
organizaţie pentru care se întocmeşte tabloul de bord, va beneficia de informaţii cu un anumit
grad de agregare, evidenţiate prin intermediul unor machete variate.
Metodologia se referă la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar
exemplele din acest capitol nu fac decât să operaţionalizeze la nivelul unor organizaţii diferite
din punct de vedere dimensional şi funcţional, al formei de proprietate, al apartenenţei
sectoriale s.a.m.d.
Ca atare, etapele metodologice sunt:
a) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil (e) cu
conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord.
De regulă, dată fiind importanţa managerială deosebită a acestuia în fundamentarea şi
adoptarea de decizii pe baza unor informaţii de calitate, se recomandă responsabilizarea
compartimentului “Organizare managerială”, iar în cadrul acestuia a colectivului de
“Instrumente manageriale” sau “Metode şi metodologii manageriale”.
În situaţia când un astfel de compartiment nu există, poate fi nominalizată o persoană
(un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul din consilierii
managerului general.
 b) Fixarea obiectivelor organizaţiei şi componentelor sale, precum şi a obiectivelor
referitoare la conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord. Acestea
din urmă se referă la:
■ perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord;
■ perioada (termenul) de transmitere a siţuatiilor informaţionale;
■ maniera de prezentare a informaţiilor specifice;
■ calitatea informaţiilor ce fac obiectul tabloului de bord.
c) Pentru acestea se intocmeşte un desfasurator de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi
specifice, care să permită realizarea obiectivelor ce le revin.
d) Se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui
compartiment funcţional şi operaţional implicat în furnizarea de informaţii, completarea de
machete, transmiterea de informaţii sau machete şi utilizarea de informaţii specifice tabloului
de bord.
Practic, în situaţia unui tablou de bord complex, toate compartimentele participă, într-
o formă sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizarea sa. Atribuţiile,
competenţele şi responsabilităţile ce le revin vizează:
■ asigura culegerea şi înregistrarea de informaţii cu privire la nivelul şi gradul de realizare a
obiectivelor;
■ asigura evidenţierea cauzelor generatoare de abateri pozitive şi negative faţă de nivelul
obiectivelor;
■ transmit operativ, pe machete specifice, informaţiile ce dau conţinut tabloului de bord
(nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze ale depăşirilor, sau
nerealizărilor etc.)
e) Determinarea (nevoilor) informaţionale ale “beneficiarilor” de informaţii
amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice. Punctul de pornire îl constituie, firesc, elementele de
definire a postului – obiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Realizarea
obiectivelor şi exercitarea sarcinilor reclamă o anumită cantitate de informaţii, cu o anumită
structură care trebuie foarte precis stabilite în “avans” pentru a asigura o informare completă,
corectă şi în timp util.
f) Precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor şi
realizărilor. Cum nevoile informaţionale ale managerilor amplasaţi pe verticala sistemului de
management sunt diferite, şi indicatorii de comensurare a obiectivelor şi realizarilor urmărite
sunt diferite.
În legătură cu indicatorii utilizaţi, părerile sunt împărţite. Din păcate, în ţara noastră
nu există o abordare unitară a sistemului de indicatori, de unde şi dificultatea (sau
imposibilitatea) promovării unor “reţete” în acest domeniu. Este, însă, unanimă părerea că un
tablou de bord trebuie să cuprindă un număr cât mai restrâns de indicatori, prea mulţi fiind
“dăunători” menirii acestui instrument managerial.
Pe lângă aceste aspecte semnalăm şi faptul că, indiferent de tipul de tabloul de bord şi
de managerul-beneficiar, indicatorii transmişi trebuie abordati contextual asigurandu-se,
astfel, o informare cuprinzătoare, completă şi complexă privind domeniul condus.
Indicatorii trebuie să răspundă unor cerinţe multiple.
În primul rând, să fie capabili să semnaleze o stare anormală în domeniul condus –
indicatori de alertă.
 În al doilea rând, să evidenţieze starea normală, direcţia (tendinţa) în care evoluează
sistemul condus – indicatori de echilibru.
În al treilea rând, indicatorii folosiţi trebuie să previzioneze, să anticipeze unele
schimbări şi deciziile de operaţionalizare a acestora – indicatorii de anticipare.
Pe lângă indicatori, un rol important îl au indicii, adică mărimi relative ale raporturilor
dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, în perioada curentă şi una de referintă.
Evidenţiază mult mai convingator tendinţele ce se manifestă pe o anumită perioadă.
g) Precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor. Dimensiunea ştiinţifică a
tabloului de bord presupune “citirea” rapidă a informaţiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru
realizarea unei asemenea funcţii se apelează la forme de vizualizare variate, cele mai
frecvente fiind menţionate deja: tabele de valori, grafice şi forme mixte (tabele de valori
asociate cu grafice).
Nici în acest domeniu nu există “reţete” însă, în opinia noastră, formele mixte de prezentare a
informaţiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care încearcă să le valorifice în decizii şi
acţiuni pertinente.
h) Conceperea machetelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de) tabloul de bord.
Machetele tabloului de bord trebuie să asigure:
■ satisfacerea nevoilor informaţionale ale beneficiarilor;
■ îndeplinirea funcţiilor tabloului de bord;
■ regăsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.
De aceea, se recomandă un conţinut cât mai “suplu”, cu o viziune grafică atrăgătoare
(culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunzătoare a stării domeniului
condus.
i) Fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor informaţionale.
Odată stabilite nevoile (cerinţele) informaţionale ale beneficiarilor tabloului de bord, a
machetelor şi conţinutului informaţional al acestora, o problemă foarte importantă o
reprezintă fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente. Trebuie evitate “traseele”
foarte lungi, care pot genera unele greutăţi în transmiterea şi, mai ales, interpretarea
conţinutului lor informaţional. De aceea, o astfel de fază trebuie corelată cu “zonele” supuse
investigării şi susţinută de specialişti dinainte desemnaţi pentru a asigura completarea,
transmiterea şi prelucrarea informaţiilor. Existenţa reţelelor de calculatoare facilitează mult
circulaţia fluentă a informaţiilor, în cantitatea şi calitatea solicitate de diverşi beneficiari.
j) Determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor.
Procedurile informaţionale, în sensul de manieră de culegere, înregistrare, transmitere
şi prelucrare a informaţiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilitându-se astfel
obţinerea de informaţii de calitate.
k) Stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice tabloului
de bord.
Un aspect deosebit de important în economia tabloului de bord îl reprezintă stabilirea
periodicităţii completării şi transmiterii machetelor ce-l compun. Aceasta trebuie corelată, pe
de o parte, cu nevoile informaţionale ale beneficiarilor şi, pe de altă parte, cu posibilităţile
actuale ale sistemului informaţional.
 Exemplu
EVOLUŢIA PERFORMANŢEI ROMCIF, FIENI între douăschimbări majore de
acţionariat
Tabelul de bord strategic general la ROMCIF Fieni
Părţi interesate/ Pondere Ierarhizare Nivele de maturitate (scorecard) Scor ponderat
Actori/Stakeholders indicator analitică
pentru
partea
interesată
1 2 3 4 5 Anul Anul
1999 2000
1. Acţionari 150
1.1 Valoarea acţiunilor 250 37.5 x 0 112.5 150

1.2. Dividend pe acţiune 400 60 x 0 60 180

1.3. Cifra de afaceri 100 15 x 0 45 60
1.4. Partea de piaţă 100 15 x 0 60 60
1.5. Gradul de 75 11,25 x 0 22.5 45
îndatorare
1.6. Investiţii 75 11,25 x 0 33,75 45
2. Clienţi 250
2.1. Conformitate la 100 25 x 0 125 125
exigenţele legale şi
reglementări
2.2. Întinderea gamei 60 15 x 0 75 75
2.3. Publicitate şi 110 27,5 x 0 82,5 137,5
informaţie asupra ofertei
2.4. Tipul de 100 25 x 0 100 125
disponibilitate şi
livrare
2.5. Respectarea 100 25 x 125 125
termenelor anunţate
2.6. Imaginea globală a 80 20 x 0 100 100
managerilor
2.7. Imaginea mărcii 140 35 x 0 175 175
2.8. Cunoaşterea 120 30 x 0 120 150
clientului
2.9. Viteza de reacţie la 70 17,5 x 0 87,5 87,5
cerere
2.10.Calitatea 120 30 x 0 120 150
serviciului
3.Utilizatori/beneficiari
100
3.1. Flexibilitatea 400 40 x 160 160
(capacitatea
de adaptare la nevoi)
3.2. Calitatea distribuţie 600 60 x 0 240 240
4. Organizaţia 150
4.1. Cheltuială/1000 lei 350 52,5 x 0 157,5 210
4.2. Performanţa 350 52,5 x 0 157,5 262,5
sistemului informaţional
4.3. Productivitatea: 300 45 x 0 135 180
CA/persoană
5. Partenerii 130
5.1. Relaţii de 700 91 x 0 182 364
parteneriat cu
furnizorii
5.2. Colaboratorii 300 39 x 0 78 156
6. Personalul 170
6.1. Igienă, securitate 150 25,5 x 0 102 102
6.2. Drept sindical 140 23,8 x 0 95,2 95,2
6.3. Mediul de muncă 150 25,5 x 0 127,5 127,5
6.4. Comunicare 130 22,1 x 0 88,4 110,5
ascendentă şi
descendentă
6.5. Posibilitatea de a 120 20,4 x 0 61,2 81,6
învăţa şi evolua
6.6. Motivare 170 28,9 x 0 115,6 144,5
şi implicare
6.7. Avantaje şi facilităţi 140 23,8 x 0 119 119
7. Colectivitatea 50
7.1. Relaţiile cu 160 8 x 0 40 40
autorităţile
competente
7.2. Implicarea în 180 9 x 0 45 45
economia locală
7.3. Implicarea în 130 6,5 x 0 19,5 26
formare şi educare
7.4. Susţinerea 159 7,5 x 0 30 30
acţiunilor medicale
şi sociale
7.5. Susţinerea 140 7 x 0 35 35
activităţilor sportive
şi de recreere
7.6. Prezervarea 240 12 x 0 60 60
resurselor naturale,
a mediului
Indicele global şi performanţă 3492,15 4378,8

Fiecare actor este analizat cu ajutorul unor grupe de indicatori după cum urmează:
A.Indicatori de rezultate pentru acţionari:
− indici ai satisfacţiei acţionarilor (ex: , cifra deafaceri, profit net pe cifra de afaceri, profit net
pe acţiune, cursul acţiunii);
− structura rezultatelor (ex: rezultatul exploatării, venituri);
− randamentul capitalului investit (ex: îndatorare, investiţii);
− finanţare (ex: cash-flow, marja brutăde autofinanţare);
− creşterea (ex: partea de piaţă, produse mai vechi/noi de 5 ani);
− alţi indicatori potenţiali pentru strategie (ex: termenul de introducere de produse noi pe
piaţă);
B.Criterii de satisfacere a clienţilor:
− exigenţele legale şi reglementări (ex: conformitate la exigenţele legale, efecte asupra
mediului);
− nevoi principale – fiziologice (ex: întinderea gamei, publicitate şi informaţie asupra ofertei,
timpulde disponibilitate, ponderea relative acordată preţului, calitatea intrinsecă a produsului,
respectarea termenelor anunţate);
− nevoi de securitate, de comfort (ex: facilitatea de-a intra în contact, viteza de reacţie, timpul
de rezolvare a reclamaţiilor);
− nevoi de apartenenţă(ex: imaginea globală a managerilor, reputaţia, semne de recunoaştere,
imaginea mărcii, flexibilitatea);
− nevoi de stimă/respect (ex: comportamente centrate pe satisfacţia clientului, cunoaşterea
clientului, avantaje concurenţiale, calitatea serviciului);
− nevoi de realizare (ex:întâlniri cu clienţii, evaluarea satisfacţiei prin anchete, cadouri
publicitare sau avantaje legate de fidelitate, luarea în seamă a sugestiilor client);
Indicatorii de performanţă permit a se măsura eficienţa planurilor de acţiune asociate
strategiei de creare de valoare pentru clienţi.
Indicatorii determinanţi ai performanţei pentru axa clienţi:
− cunoştinţe despre piaţă/clienţi (ex: număr clienţi potenţiali, număr clienţi);
− analiza rentabilităţii pe segmentul de piaţă(ex: cifra de afaceri pe segment, nivelul creşterii
pieţei);
− întinderea gamei (ex: timpul de introducere a produselor noi)
− inovare (ex: numărul de produse conduse ca lider);
− poziţionare/comunicare (ex: mărci care spijină avantajele produsului);
− preţ;
− acţiune comercială(ex: număr clienţi, număr clienţi noi, câştigaţi);
− transfer (ex: timp de livrare, conformitatea produselor, număr de accidente);
− reglementări (ex: reziliere, mărimea neplatnicilor, nivelul de fidelitate).
C.Indicatori de performanţăpentru utilizatori/consumatori
Indicatorii de performanţă pentru utilizatori/consumatori sunt aceiaşi cu cei pentru
clienţi. Diferenţa între utilizatori şi clienţi este aceia că, utilizatorii sunt consumatorii finali
ai produselor, în vreme ce clienţii pot fi sau nu consumatori finali. Deci clienţii sunt
cumpărători şi por fi pot fi utilizatori (consumatori finali) sau intermediari.
D.Indicatori de performanţăai organizaţiei:
− sistem de informaţii (ex: performanţa sistemului informaţ, accesibilitatea informaţiei,
adecvarea pentru viitor);
− procese (ex: număr de procese externalizate, productivitate ca cifrăde afaceri pe persoană,
durata ciclului, întârzieri datorate lipsei de resurse);
E.Indicatori de performanţăpentru axa parteneri (furnizori):
− relaţii de parteneriat cu furnizorii (ex: număr de contracte de parteneriat cu furnizorii, numă
rul de reclamaţii şi conflicte pe furnizori, implicarea furnizorilor, capacitatea de adaptare a
furnizorilor la tehnologiile viitoare);
− performanţa furnizorilor (ex: preţul furnizorilor, asigurarea calităţii produselor/proceselor).
F.Criterii de satisfacţie a personalului:
− exigenţe legale şi reglementate (ex: respectarea dreptului muncii, igienă, securitate, mediu,
drept sindical, respectarea drepturilor omului şi ale femeii);
− nevoi şi aşteptări fiziologice (ex: egalitate de şanse, timp de lucru, salariu fix, salariu
variabil, prime corelate profitului, ajustarea retribuţiei la costul vieţii, avantaje şi facilităţi,
pensionare);
− nevoi de securitate, de confort,de încredere (ex: securitatea personalului, mediul de muncă,
susţinere în caz de suferinţă);
− nevoi de aparteneţă(ex: imaginea întreprinderii în colectivitate, reputaţia întreprinderii,
mentalitatea, moralitatea şi exemplaritatea managerilor, înţelegerea viziunii strategice a
întreprinderii);
− nevoi de stimă(factori de stimă: relaţiile, durata), (ex: comunicare ascendantă, comunicare
descendentă, accesibilitatea şi ascultarea managerilor, luarea în seamă a doleanţelor,
recunoaşterea eforturilor şi a meritelor);
− nevoi de împlinire/realizare (ex: policalificarea, posibilitatea de-a învăţa şi de-a realiza);
Indicatori de performanţăpentru axa personal:
− exigenţe legale şi reglementări (ex: nivelul frecvenţei accidentelor de muncă, gradul de
gravitate alaccidentelor de muncă);
− planificarea resurselor umane (ex: gradul de descriere a funcţiei, avantaje sociale);
− alinierea resurselor umane (ex: situaţia intrări/ieşiri, absenteismul, boala, concediu de
naştere, mobilitatea, greva);
− integrarea întreprinderii (ex: motivare şi implicare, productivitatea pe echipă);
− protecţie şi recunoştinţă(ex: satisfacţie/insatisfacţie);
− dezvoltarea competentelor (ex: cheltuieli de formare ca procent din cheltuielile salariale,
programe de educare şi formare);
G.Indicatori de performanţăpentru axa colectivitate:
− etica şi imaginea globală;
− implicare în viaţa de colectivitate (ex: relaţii cu autorităţi competente, implicare în
economia naţională şi locală, implicare în formare şi educare, susţinerea activităţilor sportive
şi de recreere, susţinerea acţiunilor medicale şi sociale);
− dezvoltarea durabilă(ex: practici garantând egalitata de şanse, comerţ echitabil, prezervarea
resurselor naturale şi a mediului, utilizarea de resurse cum ar fi apa, electricitatea, materiale
reciclate, poluare şi emisii toxice, emisia degaze cu efect de seră, prevenirea risurilor).
 V. Costurile calităţii

Într-o economie bazată pe legea concurenţei, vandabilitatea produselor şi serviciilor

reprezintă o problemă de competitivitate. Ca urmare întreprinderile se luptă pentru a
valorifica cât mai bine puterea de cumpărare a clienţilor, oferindu-le o calitate superioară la
un preţ mai avantajos şi la termene de livrare sigure. Toate acestea se pot realiza dacă se
cunoaşte ponderea anumitor cheltuieli în costul final al produsului. Având în vedere aceste
aspect, în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie luate în considerare şi
implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor
sau serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor.
Pentru o întreprindere este mai avantajos dacă sunt descoperite la timp tendinţe de
coborâre a calităţii deoarece pe măsură ce trece timpul ele se amplifică determinând pierderi
însemnate în gestiunea întreprinderii.
Impactul calităţii asupra situaţiei profitului şi pierderilor poate fi foarte semnificativ,
în special pe termen lung. De aceea este important ca eficienţa unui sistem al calităţii să fie
măsurată în termeni economici. Calitatea influenţează aspectele economice ale societăţii
comerciale şi are efecte asupra costurilor directe şi indirecte şi asupra cifrei de afaceri a
societăţii comerciale.
Programul calităţii totale asigură amortizarea rapidă a investiţiilor făcute cu
introducerea lui, echilibrul social în organizaţie şi creşterea profiturilor prin satisfacerea mai
completă şi permanentă a nevoilor a tot mai mulţi clienţi.
Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde există rezerve în acest sens. În
baza realizării obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac obiectul de
activitate al societăţii comerciale, ţinând cont de eficienţa economică a acesteia şi de
rentabilitate, stă studiul costurilor calităţii.
Acest studiu are în vedere următoarele etape :
-identificarea tuturor activităţilor desfăşurate şi a acţiunilor întreprinse în vederea realizării
unor produse corespunzătoare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste activităţi şi
acţiuni se realizează.
-determinarea costurilor tuturor acestor activităţi şi acţiuni, interpretarea informaţiilor
obţinute şi punerea lor la dispoziţia factorilor interesaţi.
-identificarea posibilităţilor de optimizare a costurilor de calitate ale întreprinderii.
-elaborarea unui grafic de urmărire a evoluţiei tendinţelor pe care le înregistrează costurile
calităţii produselor şi/sau serviciilor ce fac obiectul studiului.
Printre metodele moderne de optimizare a calităţii produselor în raport cu costurile
aferente, s-a generalizat gestiunea calităţii produselor, metodă care acţionează pe baza
principiului că , printr-o creştere relativ redusă a cheltuielilor şi prevenirea apariţiei
defectelor de calitate, se obţine o dimensionare a costurilor cu identificarea lor şi o scădere
substanţială a celor datorate defectelor de calitate şi remediere în aşa fel încât pe ansamblu
cheltuielile totale cu calitatea se reduc considerabil, în condiţiile sporirii calităţii produselor.
Gestiunea calităţii produselor are următoarele obiective mai importante: 1. identificarea
tuturor activităţilor generatoare de cheltuieli pentru obţinerea unor produse la un anumit nivel
de calitate, determinarea costurilor activităţilor de prevenire, evaluare şi de determinare a
non-calitatăţii; 2. prelucrarea centralizată şi interpretarea costurilor calităţii; 3. urmărirea
evoluţiei costurilor calităţii şi deci a nivelului calităţii.

Elementele costului calităţii

Costurile calităţii produselor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea
menţinerii şi ridicării nivelului calitativ al produselor. Se consideră costuri ale calităţii toate
costurile care se referă la calitate indiferent de fondurile din care se suportă.
Există mai multe metode aplicabile în scopul grupării, prezentării şi analizării
elementelor referitoare la informaţii financiare
I. Metoda evaluării costului calităţii.
Această metodă se referă la costurile calităţii corespunzând în mare parte fie operaţiunilor
interne, fie activităţilor externe.
Componentele costului sunt:
1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficienţelor
2. Estimare: examinare pentru evaluarea menţinerii calităţii cerute
3. Deficienţe interne: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de-a satisface
cerinţele calităţii înainte de livrare
4. Deficienţe externe: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de a satisfa
ce cerinţele de calitate după livrare.
Costurile de prevenire şi de estimare se consideră ca fiind investiţii, în timp ce
costurile deficienţelor sunt considerate ca fiind pierderi.
II. Metoda raportului câştig -cost.
Această metodă vizează satisfacerea clientului şi corelaţia venituri-costuri.
1. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerinţele
specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor,pentru toate procesele existente în
cadrul structurilor existente.
2. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci când procesele nu satisfac toate
cerinţele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor,pentru toate procesele
existente în cadrul structurilor existente.
Pentru metoda câştig-cost, recomandăm să fie avut în vedere:
-evoluţia fluxului de numerar
-abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani, mai ales prin prisma implicaţiilor şi
perspectivelor de durată, pe care le oferă îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor.
Într-un proces inflaţionist, cum este cel pe care îl parcurge România, există pericolul ca,
datorită unor dezechilibre financiare din prezent, stopării/reducerii proceselor investiţionale,
efectele asupra calităţii să fie atât de puternice, încât redresarea şi asigurarea competitivităţii
să fie mult, mult îngreunată peste câţiva ani.
Limitarea la fondul economic-financiar, fără componenta managerială, abordată într-
un spirit modern, reprezintă o imposibilitate certă de soluţionare favorabilă a dezvoltării pe
termen lung. Pe o piaţă mondială, aflată ea însăşi într-un proces dinamic de restructurare, nu
se poate îngheţa dezvoltarea datorită unor carenţe economico-financiare, fie de substanţă (de
fonduri necesare), fie procedurale (de metodă).
 Interesul dezvoltării -completat printr-un management performant face ca, dovedind
eficienţa prin raportul câştig/cost, să poată să fie depăşite dificultăţile economico-financiare
prin:
-investiţii de capital (inclusiv cel străin), ale persoanelor fizice şi juridice, sub formă de
investiţii directe sau de participaţii la capitalul social al întreprinderii;
-investiţii de portofoliu (acţiuni, obligaţiuni, titluri sau alte hârtii de valoare) cumpărate de pe
piaţa financiară;
-credite externe şi interne;
-transferuri de sume care au corespondent o compensaţie (prin livrări de mărfuri, executări de
lucrări, prestaţii de servicii).
III. Metoda pierderilor datorate non-calităţii
Această abordare vizează pierderile interne şi externe datorate proastei calităţi şi
identifică tipurile de pierderi materiale şi imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe
materiale se referă la pierderea viitoarelor vânzări datorită nesatisfacerii clientului. Exemple
tipice de pierderi interne materiale sunt cele care se referă la randamentul insuficient al
muncii datorită retuşurilor, ergonomiei deficitare, ratării unor ocazii etc.
Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficienţelor interne (constatate la
producător) şi externe (constate la beneficiar). Scopul programului de colectare a acestor
costuri este reducerea lor pe cât posibil prin investiţii în evaluarea calităţii şi activităţi de
prevenire a pierderilor datorate calităţii.
În ce priveşte cea dea treia metodă, "punând răul înainte", prin evidenţierea pierderilor
datorită non-calităţii, de multe ori efectul psiho-social este benefic şi, pentru
procese/programe de mai mică anvergură, poate fi favorabil.
Costurile calităţii pot fi grupate în linii mari în: costurile ante-factum ale calităţii şi
costurile post factum ale calităţii.
Clasificarea costurilor este următoarea:
-costurile de prevenire a defectelor şi de asigurare a calităţii.
-costurile evaluărilor calităţii produselor şi serviciilor adică toate cheltuielile efectuate cu
activităţile de control după efectuarea operaţiilor pentru determinarea conformităţii acestora
cu specificaţiile prevăzute.
-costurile pierderilor datorate non-calităţii produselor şi serviciilor, ce cuprinde toate
cheltuielile efectuate cu activităţile de punere în stare de funcţionare a produselor aflat la
client şi cheltuielilor datorate rebuturilor şi eliminării defectelor constatate pe fluxul de
fabricaţie.
Costurile pierderilor se grupează în :
-costul defectelor interne (costul defectelor la producător) : costurile rezultate din
incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate înainte de
livrare; cheltuielile ce se datorează defectelor întâlnite pe fluxul de fabricaţie;
-costul defectelor externe : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau
serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate după livrare : service-ul produsului ,
garanţii şi returnări, costuri directe şi despăgubiri, costuri de retragere a produsului, costuri
datorate răspunderii juridice.
 I. Costuri de prevenire a defectelor
Pentru ridicarea calităţii produselor trebuie desfăşurate o serie de activităţi menite să
prevină apariţia defectelor. În domeniul calităţii s-au produs mutaţii semnificative, trecerea de
la unele aspecte ale controlului de calitate, care are caracter ulterior spre controlul preventiv
care permite reduceri simţitoare ale costurilor impuse de creşterea calităţii. Astfel a apărut
managementul calităţii care cuprinde: decizia de implementare a sistemului calităţii la nivel
de conducere, instruirea personalului astfel încât necesitatea implementării sistemului calităţii
să fie înţeles de fiecare angajat, implementarea modalităţilor practice de realizare a
produselor de calitate.
Activitatea şi acţiunile pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii generează o
serie de cheltuieli care se cumulează sub formă de costuri de prevenire a defectelor. Prin
costuri de prevenire se înţelege suma cheltuielilor efectuate de activităţile de cercetare-
proiectare, producţie, aprovizionare, depozitare, conservare şi livrarea produselor în vederea
prevenirii apariţiei defectelor sau creşterii nivelului calitativ. Cheltuielile de prevenire a
efectelor non-calităţii reprezintă una dintre componentele economice importante ale
sistemului calităţii totale.
Aceste cheltuieli cresc uşor în cazul introducerii unui sistem de asigurare a calităţii
conform standardelor ISO, dar cu toate acestea costurile calităţii pe total întreprindere scad
dacă sistemul este aplicat cu profesionalism.
În cadrul acestui element al costurilor calităţii se au în vedere următorii indicatori:
1) Cpa (1) -Costurile implicate de studiul pieţii sub aspectul identificării cerinţelor de
calitate ale cumpărătorilor, al determinării reacţiilor probabile ale acestora faţă de noile
caracteristici de calitate.Pentru aceste costuri se au în vedere statele de plată de la
compartimentele de marketing şi desfacere ţinând cont care sunt salariaţii care au în fişa
postului ca responsabilităţi probleme de asigurare a calităţii.
2) Cpa (2) -Costurile implicate de activitatea de cercetare şi dezvoltare, în vederea
concepţiei produselor şi demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora luând în
calcul cheltuielile prevăzute pentru elaborarea documentelor.
3) Cpa (3) -Costurile implicate de activitatea de cercetare -proiectare, în vederea
traducerii concepţiei produselor în specificaţii care să permită fabricaţia, desfacerea şi
asigurarea operaţiilor de service pentru produsul respectiv. Se iau în calcul cotă parte din
salariile celor implicaţi şi materialele consumabile prevăzute.
4) Cpa (4) -Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaţiei necesară
pentru asigurarea unor procese tehnologice şi a unor mijloace de producţie capabile să
satisfacă specificaţiile de calitate.
5) Cpa (5) -Costurile de menţinere a preciziei de lucru a maşinilor şi utilajelor folosite
pentru executarea proceselor tehnologice necesare.Aceste costuri cuprind cheltuielile făcute
cu personalul implicat în întreţinerea şi repararea utilajelor, cheltuieli cu materialele
consumabile folosite pentru aceste activităţi şi cheltuieli generale ale secţiei.
6) Cpa (6) -Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate şi pregătirea acestuia
privind acţionarea mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice.
Informaţiile se controlează la serviciul personal pe tipuri de cursuri. De asemenea se ţine cont
de numărul de persoane şi secţiile din care fac parte.
7) Cpa (7) -Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului
( demonstraţii, instruire, participare la expoziţii ). Costurile sunt calculate la nivel de secţie de
marketing şi desfacere şi reprezintă cota proporţională din activitatea personalului din aceste
secţii în funcţie de fişa postului personalului implicat în aceste activităţi.
8) Cpa (8) -Costurile datorate auditurilor de sistem precum şi cele datorate auditurilor
efectuate la furnizor.
9) Cpa (9) -Costurile datorate programului de pregătire profesională periodică în
domeniul asigurării calităţii.
10) Cpa (10) -Costurile datorate reactualizării şi îmbunătăţirii sistemului de asigurare a
calităţii şi modernizării produselor ce fac obiectul de activitate al societăţii comerciale.
Pentru Cpa (8),(9) şi (10) se au în vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de
asigurare a calităţii în perioada considerată, cheltuieli ce pot fi evidenţiate în conturi analitice
deschise în cadrul conturilor sintetice referitoare la salarii, cheltuieli generale secţie,
cheltuieli generale ale societăţii comerciale, etc. Aceste conturi trebuie să aibă în vedere
cotele de cheltuieli în domeniul asigurării calităţii pe produse.
Costurile generale de prevenire a defectelor şi asigurării calităţii se determină
însumând valorile rezultate din calculul acestorindicatori cu ajutorul formulei:
10
Cpa = ∑Cpa(i)
i=1

II. Costurile evaluării calităţii produselor şi serviciilor

Produsele cu deficienţe sunt o povară pentru gestiunea întreprinderii. În vederea
evitării produselor cu defecte şi a fabricării de produse numai de calitate corespunzătoare, în
fiecare întreprindere s-a instituţionalizat controlul de calitate, care se execută pe întreaga
scară ierarhică, de cei care produc – autocontrolul-şi de organe specializate din cadrul
întreprinderii sau din afară.
În cadrul costurilor evaluării calităţii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul
de calitate. Prin control de calitate se înţelege verificarea prin examinare, măsurare, încercare,
analiză a felului în care se încadrează.
Cheltuielile de evaluare corespund în principal următoarelor destinaţii:
-evaluarea calităţii produselor, determinarea şi studiul nivelului tehnic
-controlul calităţii: inspecţii şi încercări
-omologarea prototipului şi a seriei 0
-punerea la punct a transabilităţilor
-recepţia finală
-anchete de satisfacţie la beneficiari
-certificarea conformităţii, pentru produse sau sisteme ale calităţii, pentru autorizarea
laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO.
Controlul calităţii într-o întreprindere trebuie să fie integrat, deoarece calitatea finală a
produsului este determinată de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului, de calitatea
materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor şi semifabricatelor primite în
întreprindere, de dotarea laboratoarelor cu aparatura necesară încercărilor de stabilire a
calităţii tuturor valorilor materiale primite din afară, de dotarea secţiilor cu maşini unelte
corespunzătoare, de stabilirea corectă a reţetelor de fabricaţie, de proiectarea şi organizarea
activităţii de metrologie şi a standurilor de probă.
Controlul de calitate s-a transformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a
calităţii în activitatea de evaluare a non-conformităţilor. Această activitate are un rol
preventiv şi ca urmare se pot lua măsuri de înlăturare a neconformităţilor, evitând astfel
fabricaţia de produse cu defecţiuni sau rebutate.
Cheltuielile cu evaluarea calităţii se calculează având în vedere următorii indicatori:
I. -Costurile datorate încercărilor şi inspecţiilor cu ocazia recepţionării produselor
aprovizionate. Se ţine cont de salariile angajaţilor din cadrul compartimentului de control
tehnic de calitate şi compartimentului de metrologie, luând valoarea proporţional cu
participarea efectivă la operaţiile prevăzute în planul de control de calitate, verificări şi
încercări al produsului aprovizionat. Cc(1)
II. -Costurile datorate testărilor, probelor, încercărilor de laborator a diferitelor
materiale în timpul fluxului de fabricaţie, ţinând cont de cheltuielile generale ale
compartimentelor control tehnic de conformitate, laboratoare şi metrologie.
Cc(2)
III. -Costurile datorate activităţii efective de control de conformitate a pieselor,
subansamblelor pe fluxul de fabricaţie. Datele se extrag din fişele aparatelor din care se
extrag cheltuielile legate de întreţinerea AMC-urilor utilizate la activităţile ce fac obiectul
analizei.De asemenea se ţine cont de materialele auxiliare folosite pentru dotarea AMC-
urilor, şi pentru înregistrarea datelor. Cc(3).
IV. -Costurile dotării tehnice pentru activităţile de inspecţie şi încercări şi întreţinerea
echipamentelor, aparaturii de control şi încercări. Cc(4).
V. -Costurile analizării datelor obţinute prin încercări, verificări şi testări. Se ţine cont
de materialele consumabile folosite în activitatea de evaluare. Cc(5)
VI. -Costurile datorate evaluării stocurilor, şi a pieselor de rezervă. Cc(6)
VII. -Costuri datorate cheltuielilor generale de secţie şi generale ale întreprinderii legate
de controlul de conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe toate
fazelede fabricaţie. Cc(7).
Costurile evaluării produselor se calculează cu formula:
7
Cc = ∑ Cc(i)
i=1

III. Costurile pierderilor datorate non -calităţii

Spre deosebire de costurile privind prevenirea defectelor şi a evaluării defectelor,
costurile pierderilor datorate non-calităţii sunt o povară pentru întreprindere şi cu cât nivelul
lor este mai redus întreprinderea are beneficii mai mari. Unul din scopurile aplicării
sistemului de reducere a costurilor calităţii este diminuarea pe cât posibil a costurilor
pierderilor datorate non-calităţii.
Prin nonconformitatea unui produs se înţelege acea caracteristică prin care se
împiedică funcţionarea unui produsului şi ca urmare nu poate fi folosit în scopul în care a fost
creat.
 Nonconformităţile se clasifică în minore şi majore. Nonconformitatea minoră se
defineşte ca acea neconformitate care, în urma unei analize, se consideră că poate conduce la
situaţii periculoase sau la accidentarea personalului care îl utilizează, sau poate împiedica
îndeplinirea misiunii unui produs finit, important întru-un sistem complex, în care acest
produs este parte componentă. Nonconformităţile majore sunt acelea care împiedică
desfăşurarea corectă a sistemului de asigurare a calităţii deoarece fac ca produsul să nu fie
utilizabil în scopul pentru care a fost creat dar nu prezintă pericol pentru cei care încearcă să-l
utilizeze.
Pieţele internaţionale nu sunt accesibile întreprinderilor româneşti datorită non -
calităţii. De asemenea datorită unor preţuri care au ajuns prohibitive, piaţa internă a devenit
favorabilă concurenţei produselor firmelor străine, fenomen care în condiţiile unei pieţe unice
europene nu se va rezolva de la sine fără ca produsele româneşti ce se găsesc pe piaţă să fie
de calitate şi competitive.
Cheltuielile generale de non -calitate sunt structurate în două subgrupe: interne şi
externe. Producătorul care îşi respectă întreprinderea şi ţine la prestigiul său nu permite să fie
livrate produse neconforme cu cerinţele clientului. Pe lângă faptul că instituie un control de
calitate sever, producătorul ia măsuri de remediere a defectelor şi numai după aceea livrează
produsele. Activităţile pentru remedierea produselor înainte de livrare sunt reunite sub
denumirea de costuri datorare defectelor interne.
Costurile datorate defectelor interne sunt:
I. -costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoperă şi
materiale pierdute prin rebutare precum şi cheltuieli pentru relansare. Cp(1)
II. -costuri datorate iniţierii de derogări, precum şi aplicării acestora în urma constatării de
abateri ale pieselor de la specificaţii pe fluxul de fabricaţie Cp(2)
III. -cheltuieli datorate necesităţii efectuării unor depanări la produsele proprii Cp(3)
IV. -cheltuieli datorate unor încercări suplimentare sau probe ce trebuie effectuate Cp(4).
V. -cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5)
VI -cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate precum şi
cheltuielile menţinerii stocurilor cu mişcare lentă şi fără mişcare Cp(6).
Prin însumarea acestor costuri se află costurile datorate defectelor interne.
Formula folosită este:
6
Cp = ∑ Cp(i)
i=1

Pentru calcularea costurilor totale datorate non -calităţii se calculează şi costurile

datorate defectelor externe (la beneficiar).
Reclamaţiile, remedierile, înlocuirea produselor, plata de daune şi alte cheltuieli care
apar în legătură cu produsele livrate constituie costurile defectelor externesau costul lipsei de
calitate la beneficiar. Costul defectelor externe reprezintă totalitatea pierderilor şi cheltuielilor
datorate deficienţelor de calitate constatate după livrarea produselor la beneficiari.
Pentru prevenirea reclamaţiilor de calitate, un rol foarte important revine controlului
de calitate care îşi desfăşoară activitatea de la recepţia materiilor prime şi materialelor până la
analiza modului de comportare al produselor la beneficiar.
În cadrul costurilor defectelor externe se includ:
I. cheltuieli cu produsele înlocuite în termen de garanţie Cd(1)
II. bonificaţii şi alte cheltuieli pentru stingerea reclamaţiilor făcute de beneficiari în
perioada de garanţie a produselor.Cd(2)
III. cheltuielile cu reparaţii efectuate la piesele defecte de către beneficiari ce s-au datorat
calităţii acestora.Cd(3)
IV. cheltuieli suplimentare datorate penalităţilor suportate în urma decalării termenelor de
livrare.Cd(4)
Costurile datorate defectelor externe se determină cu ajutorul formulei:
4
Cd=∑ Cd (i)
i=1

Defectele constatate la beneficiari dovedesc slăbiciunea procesului tehnologic dar şi a

controlului de calitate. Reducerea mai accentuată a costurilor lipsei de calitate la beneficiari
este foarte importantă deoarece ea este mai costisitoare atrăgând după sine cheltuieli de
transport, cheltuieli cu trimiterea de specialişti pentru remediere, cu trimiterea de piese de
schimb. Pe lângă aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creează şi o stare de
reţinere din partea beneficiarilor pentruprodusele livrate. Pentru a asigura pieţe de desfacere
sigure trebuie consolidată încrederea în produsele livrate numai livrând produse de calitate,
iar atunci când apar deficienţe, prin asigurarea remedierilor cu competenţă şi operativitate.
Costurile generale datorate non-calităţii se calculează astfel:
6 4
Cpd = ∑ Cp(I) + ∑ Cd (i)
i=1 i=1

În gestiunea calităţii costul ocupă un loc central fiind purtătorul de cuvânt al modului
de conlucrare între toate funcţiile întreprinderii. Când într-o întreprindere se doreşte
introducerea unui sistem de asigurare a calităţii certificat, costurile de prevenire şi de
identificare a defectelor cresc uşor, iar cele ale lipsei de calitate scad.
Scopul programului de reducere a costurilor calităţii este ca, creşterea costurilor de
prevenire şi costurilor de evaluare să conducă la scăderea costurilor cu defectele interne şi a
celor cu defectele externe şi per total ponderea costurilor calităţii în total costuri să scadă.
Altfel spus investiţia în prevenirea defectelor să fie recuperată printr-o incidenţă mai mică a
defectelor ce determină pierderi pentru întreprindere.

Analiza evoluţiei costurilor calităţii

În deciziile cu privire la alocarea resurselor necesare (efort şi bani) în scopul de a
preveni ajungerea defectelor la client, trebuie avut în vedere că prin activităţile de prevenire
numărul de defecte se reduce, ceea ce permite atât diminuarea costurilor de evaluare cât şi a
costurilor defectelor, iar prin activităţile de evaluare defectele nu se reduc numeric, ci doar
sunt descoperite (cu diferite grade de eficacitate) şi trecute prin filtrul analizei ceea ce are
drept consecinţă sporirea costurilor de evaluare şi a celor cu defectele interne, dar în acelaşi
timp, reducerea costurilor externe ale defectelor.
În practică s-a demonstrat că investiţiile făcute în activitatea de prevenire sunt mai
eficiente decât cele făcute în activitatea de evaluare. În cursul mai multor exerciţii financiare
în întreprindere se pot calcula şi urmări din punct de vedere evolutiv costurile evitabile după
eliminarea tuturor defectelor şi de asemenea se pot calcula costurile care nu se pot evita şi
care trebuie recuperate în mod economic.
Costurile evitabile sunt: costurile defectelor interne, costurile defectelor externe,
cheltuielile suplimentare ocazionate de prezenţa defectelor.În urma calculării costurilor
evitabile în funcţie de mărimea lor în cadrul întreprinderii se potlua următoarele decizii:
-dacă îmbunătăţirea calităţii trebuie considerată o problemă majoră a societăţii comerciale,
legat de produsul analizat.
-cât de amplu trebuie să fie programul de îmbunătăţire.
-care sunt cele mai importante probleme ce trebuie atacate.
Pentru reducerea cu o cotă parte a costurilor de calitate evitabile sunt necesare o serie
de cheltuieli băneşti sub următoarele forme: cheltuieli pentru diagnosticare în scopul
determinării cauzelor defectelor, cheltuieli pentru remedieri, cheltuieli datorate schimbării de
soluţii constructive în cadrul proiectului.
Cheltuielile efectuate pentru reducerea costurilor de calitate pot fi considerate o
investiţie, prin urmare se poate calcula eficienţa investiţiei. În cadrul activităţii de evaluare şi
analiză a costurilor calităţii se pot calcula indicatori de eficienţă economică a îmbunătăţirii
calităţii, în cadrul căruia se determină eficienţa calităţii la producător şi beneficiar, şi dacă
sistemul de asigurare a calităţii a adus beneficiile sperate referitor la reducerea costurilor
totale. Pentru realizarea reducerii costurilor calităţii aceste costuri trebuie cunoscute şi
dimensionate.
Analiza costurilor calităţii vizează evoluţia lor şi factorii care le determină, în vederea
identificării posibilităţilor de diminuare a acestor costuri. În analiza costurilor calităţii se
folosesc în special metode de analiză cantitativă. Aceste metode permit comesurarea acţiunii
fiecărui element sau factor asupra costurilor calităţii. În mod practic în întreprinderise pot
calcula mai multe feluri de indicatori sau coeficienţi în funcţie de profilul activităţii.
•coeficienţi de structură ce se determină prin raportarea unei componente la totalul costurilor
calităţii
Component ale costurilor calitatii
C= --------------------------------------------
Costuri totale ale calitatii

•coeficienţi de eficienţă ce compară eforturile cu efectele obţinute, în urma căruia se

determină raportul dintre costul total al defectelor şi costul asigurării calităţii. Se calculează
un coeficient K -care exprimă măsura în care nivelul calităţii exprimat în costurile non-
calităţii justifică efortul pentru realizarea calităţii.
efect costuri ale defectelor
K = ------- = ---------------------------------------------
efort costuri de prevenire si identificare
 În literatura de specialitate sunt date trei zone de situare a coeficientului K
a) zona îmbunătăţirilor în care costul abaterilor de la calitate este mai mare de 70% iar costul
asigurării calităţii este mai mic de 30%, caz în care se pot urma în continuare programele de
reducere a costurilor prin investire mai mult în costurile de prevenire şi de evaluare ceea ce
va determina reducerea costurilor cu defectele la producător şi la beneficiar.
b) zona neutră (optimă) în care costul abaterilor de la calitate reprezintă aproximativ 50% din
totalul costurilor calităţii, ceea ce denotă existenţa unui echilibru între efort şi efect, ceea ce
înseamnă că procesul de fabricaţie s-a desfăşurat în limitele raţionale, pe baza unor decizii
care au asigurat o calitate corespunzătoare a producţiei realizate. Desfăşurarea activităţii
poate continua în aceleaşi limite decizionale.
c) zona perfecţionismului sau a super calităţii, în care costul abaterilor de la calitate este mai
mic de 40%, iar costul asigurării calităţii este mai mare de 60%. Situaţia realizării producţiei
a ajuns la perfecţiune.
Cuantificarea costurilor calităţii este destul de dificilă deoarece aceste costuri nu sunt
evidenţiate în mod distinct în contabilitate. Separarea acestor costuri este o problemă de
apreciere colectivă, nu numai o problemă de contabilitate. Relaţia între costurile totale ale
calităţii şi costurile de prevenire, de evaluare şi ale defectelor trebuie să fie clară. În mod
ideal costurile calităţii ar trebui înregistrate şi raportate cu regularitate, un studiu anual fiind
mult prea puţin.
Analiza costurilor eferente veniturilor vizează evoluţia lor şi factorii care le determină
în vederea identificării posibilităţilor de sporire a rentabilităţii şi a posibilităţilor de
diminuarea costurilor.
Indicatorul utilizat în acest scop este costuri la 1000 lei venituri şi se determină ca
raport dintre costurile totale şi veniturile totale conform relaţiei:

∑ costuri de calitate
--------------------------- x1000
∑ venituri

Pentru determinarea eficienţei sistemului calităţii în întreprindere analiza costurilor

calităţii se poate face prin raportarea la diferiţi indici în funcţie de activitate, astfel încât să se
poată face comparaţii între diferite activităţi sau perioade de timp. Pentru raportare pot fi utile
mai multe baze de raportare pentru costurile calităţii. Ele trebuie să prezinte întreprinderea
din mai multe puncte de vedere şi să fie sensibile la schimbări.
Următoarele baze pot fi potrivite:
-costuri de personal:
Costurile defectelor constatate la producator
----------------------------------------------------------
Costuri salariale directe
-costuri de producţie
Costuri totale ale defectelor
---------------------------------------
 Costuri de productie

-vânzări sau cifra de afaceri

Costuri totale ale calitatii
---------------------------------
Vanzari nete

-valoare adăugată
Costuri totale de prevenire
-----------------------------------
Valoare adaugata

-unităţi de produs
Costuri de testare sau inspectie
----------------------------------------
Unitate de produs

Este indicat ca în fiecare întreprindere să existe o politică despre cum trebuie incluse
costurile fixe în sistemul de analiză a costurilor calităţii. Multe costuri ale calităţii sunt în
mod normal incluse în costurile fixe, în timp ce altele sunt tratate ca şi costuri directe. Dacă
nu se clarifică acest aspect, imaginea obţinută poate fi nereală datorită considerării aceluiaşi
cost de două ori sau eliminării din calcul a unui cost aferent calităţii.

Bilanţul calităţii produselor

Bilanţul calităţii produselor este un instrument util de întărire a gestiunii calităţii
produselor . Cu ajutorul bilanţului calităţii se compară din punct de vedere valoric costurile
asigurării calităţii cu efectele economico -financiare ale calităţii sau îmbunătăţirii sale.
Bilanţul se poate elabora pe un produs, pe o grupă de produse sau pe întreaga
întreprindere şi se elaborează anual pentru raportarea datelor legate de costurile calităţii.
Bilanţul calităţii în pasiv reflectă ansamblul cheltuielilor determinate de deficienţele
produselor la beneficiari şi producători respectiv costurile lipsei de calitate, iar în activ,
reflectă economiile realizate prin eliminarea deficienţelor calitative.
Modelul de bilanţ al calităţii produselor privit prin prisma costurilor este următorul:
Tabelul 2.
Bilanţul calităţii produselor
Activ Sume în Pasiv Sume în
mii lei mii lei

A. Costurile privind C1.Costurile lipsei de

prevenirea defectelor calitate la producător
B. Costurile identificării C2. Costurile lipsei de
defectelor calitate la beneficiar
DC-Depăşirea costurilor RC - Reducerea costurilor
 privind asigurarea calităţii privind lipsa de calitate
Total activ Total pasiv

Când pasivul este mai mare, atunci diferenţa se cuprinde în activ, sub denumirea de
depăşiri ale costurilor privind lipsa de calitate.
Relaţia de egalitate a bilanţului este:
C1 + C2 = A + B + DC
Când pasivul este mai mic, diferenţa reprezintă reducerea costurilor privind lipsa de
calitate. În acest caz relaţia de egalitate a bilanţului este:
A + B = C1 + C2 + RC
În cazul în care activul este egal cu pasivul rezultă un echilibru al costurilor calităţii
reflectat prin relaţia:
A + B = C1 + C2
Acest bilanţ este diferit de bilanţul contabil propriu-zis deoarece bilanţul calităţii se
întocmeşte pe baza culegerii unor date din diferite conturi, pe când bilanţul contabil se
întocmeşte pe baza soldurilor rezultate din conturi şi reflectate în balanţa de verificare.
În completarea bilanţului pe lângă înregistrarea costurilor privind calitatea produselor
se pot calcula indici ai costurilor calităţii în raport cu valoarea producţiei marfă.

- Indicele costului prevenirii defectelor care se calculează prin relaţia:

CPD
ICPD = ---------- x100
VPM

unde CPD = costul prevenirii defectelor

VPM = valoarea producţiei marfă

- Indicele costului identificării defectelor

CID
ICID = -------------- x100
VPM
unde CID = costul identificării defectelor

- Indicele costului remedierii defectelor la producător

CRDP
ICRDP = ------------ x100
VPM
unde CRDP = costul remedierii defectelor la producător

- Indicele costului total al calităţii

CTC
ICTC = --------- x100
VPM
 unde CTC = costul total al calităţii
Bilanţul calităţii are rolul de a furniza date pentru analiza calităţii produselor sau
întocmirea bugetului cheltuielilor pentru calitate.
Costurile calităţii trebuie urmărite şi corelate cu alţi indicatori de cost cum ar fi: cifra
de afaceri şi valoarea adăugată, pentru a evalua adecvarea şi eficienţa sistemului de
conducere a calităţii şi pentru a stabili obiectivele calităţii.

VI.Sistemul calităţii serviciilor

Caracteristicile serviciului şi prestării de serviciu

caracteristica serviciului –o anumită însuşire specifică, proprie serviciului respectiv,
care-l deosebeşte de alt serviciu similar, care poate fi identificată, măsurată, testată şi care
conferă serviciului o anumită valoare de utilizare.
a) caracteristici care se exprimă cifric (numeric) - numărul felurilor de mâncare/băuturi
oferite clienţilor:20, temperatura apei calde distribuite: max.700C
b) caracteristici atributive – satisfacţia generată de o masă la restaurant: bine,
siguranţa unui transport public: corespunde
caracteristica prestării serviciului → un anumit parametrul al procesului tehnologic
sau administrativ de prestare a unui serviciu, care, chiar dacă nu este totdeauna direct
măsurabil sau observabil pentru client, influenţează direct realizarea serviciului, respectiv
calitatea acestuia.
a) caracteristici care se exprimă cifric (numeric) - durata de aşteptare la un ghişeu ; 5
min.± 2 min., capacitatea de prestare: 2 clienţi /oră
b) caracteristici atributive - securitatea bunurilor: mare, confortul asigurat: mediu.

Metode de rezolvare a problemelor calităţii

O „problemă a calităţii”- orice neconformitate

- diferenţa dintre ceea ce este şi ceea ce ar fi trebuit să fie → corectare → acţiune
corectivă
- diferenţa dintre ceea ce ar putea să fie şi ceea ce va fi → corectare → acţiune
preventivă
Principiile aplicate în procesul de rezolvare a problemelor calităţii

A.Principiul fundamental „OBSERVĂ – ÎNŢELEGE – ACŢIONEAZĂ”

a) OBSERVĂ: observă fenomenul – „Ce se întâmplă?”
b) ÎNŢELEGE: caută să înţelegi regulile/mecanismele – „De ce regulile identificate sunt
astfel şi nu altfel?”, „Cum s-ar fi desfăşurat fenomenul dacă ar fi funcţionat alte reguli?”
c) ACŢIONEAZĂ: apoi acţionează – „Cum să acţionez mai bine?”
d) OBSERVĂ: observă din nou fenomenul – „Ce se întâmplă?”

B. Principiul de rezolvare „PROBLEMĂ – CAUZĂ – SOLUŢIE”

a) Identifică problema (ca diferenţă între aşteptări şi realitate) – „Care este problema?”, „Ce
nu merge?”, „Ce neconformităţi există?”
b) Identifică şi analizează cauzele/cauza – „De ce apare această problemă?”, „Care sunt
cauzele neconformităţii constatate?”
c) Stabileşte soluţia/remediul – „Cum să înlătur aceste cauze?”, „Ce soluţii există oare?”,
„Cum să le pun în aplicare?”

C. Principiul de ordine „Ciclul PDCA” –Reprezintă ciclul managerial universal

valabil, aplicabil în orice domeniu sau compartiment, ori de câte ori se pune problema să se
realizeze „ceva” (procese, produse, servicii) de calitate.
Etapele ciclului PDCA (ciclul PEVA) sunt următoarele:
P (Plan) – Planifică: stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în
concordanţă cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei (stabileşte CE şi/sau CUM
trebuie făcut, X-TREBUIE);
D(Do) – Efectuează: implementează procesele;
C(Check) – Verifică: monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faţă de politicile,
obiectivele şi cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele (măsoară CE şi/sau CUM s-a
făcut, X-ESTE şi stabileşte diferenţa ε = X-TREBUIE – X-ESTE ca modul şi semn);
A(Act) – Acţionează: întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei
proceselor (stabileşte şi efectuează acţiunile necesare pentru a obţine ε → 0).
Celel patru etape de rezolvare ale unei probleme a calităţii sunt:
1. Definirea PROBLEMEI apărute.
2. Identificarea CAUZELOR potenţiale/reale ale PROBLEMEI.
3. Stabilirea SOLUŢEI(LOR) posibile/optime pentru rezolvarea PROBLEMEI.
4. Realizarea ACŢIUNII şi măsurarea eficacităţii şi eficienţei sale.
Parcurgerea acestor etape se poate realiza în mod optim, doar în echipă, prin
utilizarea instrumentelor calităţii şi/sau a instrumentelor de management al calităţii.

Algoritm general de soluţionare a problemelor calităţii