UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCURESTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA SI

MANAGEMENTUL AFACERILOR

- Disciplina Comportament Organizațional -

Profesor coordonator, Masteranzi,

Conf. Dr. Dana Deselnicu GANCIU Mihaela
STANCIULESCU Gabriela
GHEORGHE Alina
PINTRIJAL Iulian
MIHAI Cristian
AMIA, grupa 1, an II
Cuprins
I. PREZENTAREA COMPANIEI ................................................................................................................ 3
1.1. Scurt istoric ................................................................................................................................... 3
1.2. Principalele produse / servicii ale companiei ................................................................................ 3
1.3. Analiza externă ................................................................................................................................. 5
1.3.1. Analiza macromediului PEST ..................................................................................................... 5
1.3.2. Analiza industriei ........................................................................................................................ 6
1.3.2.1. Analiza parametrilor determinanți ai industriei și a ciclului său de viață ............................ 6
1.3.2.2. Analiza situației concurențiale ............................................................................................. 7
1.4. Analiza internă ................................................................................................................................... 9
1.4.1. Analiza resurselor și capabilităților............................................................................................. 9
1.4.2. Analiza SWOT .......................................................................................................................... 11
II. DIAGNOZA SISTEMULUI DE MOTIVARE ACTUAL AL ANGAJAȚILOR DIN COMPANIE .... 13
III.IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME ÎN SISTEMUL DE MOTIVARE EXISTENT
ÎN COMPANIE .......................................................................................................................................... 15
IV. FORMULAREA UNOR PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE – PREZENTAREA SISTEMULUI
MOTIVAȚIONAL ÎMBUNĂTĂȚIT ......................................................................................................... 15
Concluzii finale ........................................................................................................................................... 17
Bibliografie ................................................................................................................................................. 18
I. PREZENTAREA COMPANIEI

1.1. Scurt istoric

DB Cargo Romania reprezintă compania de transport feroviară a grupului Deutsche
Bahn. Este prezentă pe piața românească din data de 22 Mai 2000, anterior funcționând sub
denumirea de Logistic Services Danubius. Operează în domeniul transportului feroviar de
marfă atât pe plan intern, cât și internațional, în industrii precum materiale de constructii,
metalurgie, cereale și auto. DB Cargo Romania ocupă locul trei în România, în rândul
companiilor de transport feroviar, locul întâi fiind ocupat de compania de stat CFR Marfă.

Domeniul de activitate al companiei este ‘’ Transporturi de marfa pe calea ferata’’,

respectiv codul CAEN 4920. Aceasta clasa include: -transportul de marfuri pe retelele de cale
ferata principala, precum si pe retele directe de cai ferate. Aceasta clasa exclude:

 depozitarea și înmagazinarea, 5210

 activitățile din terminalele de mărfuri, 5221
 exploatarea infrastructurii de cale ferată; activități de expoatare a schimbătoarelor de
cale (macazuri) și a liniilor ferate secundare, 5221
 manipularea încărcăturii, 5224.

1.2. Principalele produse / servicii ale companiei

PRODUSE DE BAZA
TRENURI BLOC SINGLE CAR RELATIILE DB CARGO
INTERMODALE RAILOG
Asigură transportul volumelor Reprezintă o Asigură legăturile Se ocupă cu
mari de mărfuri, rapid și fiabil. soluție complexă, dintre diferite organizarea de
Reprezintă trenuri care pot fi flexibilă pentru tipuri de transport soluții logistice pe
programate cu mult timp înainte vagoane singulare (feroviar, rutier, calea ferată, care
sau care pot fi alocate într-un de marfă, maritim), cât mai încorporează
timp foarte scurt, asigurând cel destinate prompt posibil. mijloace de
mai înalt grad posibil de transportului transport
flexibilitate în ceea ce priveste național și variate, în
transportul de mărfuri în vrac. european. întreaga Europă.

Tabel 1. Produse de baza ale companiei DB Cargo Romania

Investițiile permanente în flota de locomotive și vagoane sunt prioritare pentru a putea ține
pasul cu volumele tot mai mari de mărfuri ce se solicită a fi transportate de către clienții
companiei. Dacă numărul locomotivelor poate satisface cerea de transporturi, volumele mari de
mărfuri pot fi acoperite doar de o flotă suficientă de vagoane.

3
 Compania deține mai multe tipuri de vagoane, specializate diferitelor categorii de mărfuri.
Astfel, există vagoane pentru transportul mărfurilor în vrac, cum sunt vagoanele tip Ealos 053, ce
transportă în special cărbuni, vagoane ce permit transportul unei singure categorii de mărfuri,
precum sunt cele tip Tals 963, destinate încărcăturilor cu fertilizatori și altor produse chimice ce
prezintă un potențial pericol.
O altă categorie importantă de vagoane o reprezintă cele destinate transportului de cereale.
Acest tip de marfă prezintă o importanță deosebită pentru companie deoarece asigură
aproximativ 30% din venituri, anual. Cerealele - principalele tipuri transportate fiind floarea-
soarelui, grâu, orz și ovăz - se transportă în vagaoane specializate, numite Tadgs 959. În
prezent, compania deține 500 de vagoane de tip Tadgs.
Vagoanele Tadgs sunt prevăzute cu patru osii, cu două roți pe osie, și au acoperișul rabatabil.
Un mare avantaj al acestor vagoane este acela că se pot încărca mecanizat, iar descărcarea se
face cu debit controlat, prin intermediul trapelor laterale, gravitaționale. Aceste vagoane sunt
utilizate atât la transportul intern, cât și internațional, fiind conforme cu normele pentru traficul
internațional de mărfuri.

SOLUŢII INDUSTRIALE

• DB CARGO soluția pentru produse chimice: Soluția pentru transportul bunurilor sensibile în
condiții de siguranță şi în vagone singulare de marfă pentru industria chimică din Europa.
• DB CARGO soluția pentru produse petroliere: Soluţia flexibilă, de încredere şi anume trenuri
bloc de transport pentru industria de minerale.
• DB CARGO soluția pentru deşeuri: Logistică inovativă pentru industriile de materii prime şi
deseuri.
• DB CARGO soluţia pentru hartie: Logistică punctuala pentru hârtie și industria celulozei în
întreaga Europă.
• Metale și cărbune: Soluţii orientate către client şi industrie pentru sectoarele de minerit, oțel
și energie - flexibile, fiabile și proiectate pentru volume mari de transport cu numeroase
vagoane specializate pentru transportul specific de marfă.
• Automotive: Soluţii personalizate potrivite cu cerințele industriei de automobile precum şi
asigurarea transportului în condiții de siguranță și de încredere a componentelor și a
autovehiculelor catre destinațiile lor în intreaga Europă.

SERVICII ADIȚIONALE
LOGISTICA DOOR-TO- LOGISTICA DE LINIILE MENTENANȚA
DOOR TRANSPORT SECUNDARE
FEROVIAR
Este reprezentată de Reprezintă soluții Clientul poate Centre de servicii ce
centre logistice pentru optimizarea beneficia de dispun de cele mai noi
multimodale, porturile și costurilor de propria linie de tehnologii pentru
centrele logistice DB logistica si servicii încărcare și întreținerea vehiculelor
Schenker legate la împreună cu clientii descărcare și feroviare, precum și

4
 LOGISTICA DOOR-TO- LOGISTICA DE LINIILE MENTENANȚA
DOOR TRANSPORT SECUNDARE
FEROVIAR
rețeaua feroviară (combinand diferite poate transporta servicii mobile flexibile
europeană, care oferă mijloace de marfa direct la care permit livrarea
soluții personalizate din transport). calea ferată serviciilor de întreținere
punct de vedere logistic asigurandu-și pe linia de cale ferată
de-a lungul întregului lanț accesul pentru sau la
de transport. orice destinație locația clientului.
europeană.
Tabel 2 – Servicii aditionale ale DB Cargo Romania

1.3. Analiza externă

1.3.1. Analiza macromediului PEST

Analiza macromediului PEST cu identificarea oportunităților și amenințărilor din acest

mediu și argumentarea lor: factorii politici, economici, sociali, demografici, tehnologici, legali și
de mediu, este prezentată în tabelul următor.

FACTORI POLITICI FACTORI ECONOMICI

 Stat democratic;  Firma este de mult timp pe piață,

 Guvern tehnocrat;
 Taxe ridicate - 16% impozit pe profit;
 Nivelul birocrației foarte ridicat;
 Schimbări în mediul politic - schimbarea
guvernului în Noiembrie 2015 - influență
redusă;
 Locul 58 în lume la nivelul corupției - în  Costurile de producție s-au redus în
scădere față de anii precedenți ;
 Majoritatea legilor nu încurajează dezvoltarea
economiei și antreprenorii.
FACTORI SOCIO-CULTURALI
matură, în continuă ascensiune (cifra
de afaceri a crescut continuu de la an
la an) ;
 Impactul globalizării este pozitiv -
Schenker operează în peste 140 de
șări din întreaga lume ;
timp, prin utilizarea de noi tehnologii -
achiziții de echipamente/mijloace de
transport moderne, reducere de
energie și carburanți, etc ;
 Șanse de a-și depăși concurența, pe
viitor.
FACTORI TEHNOLOGICI

 Populația României este în scădere,  DB Schenker ține cont de tendințele din

apoximativ 20,5 mil locuitori în 2015, față de cercetare-dezvoltare și face eforturi de
21,5 mil în 2007 ; adaptare permanentă la nou, pe mai
 Îmbătrânirea populației din cauza sporului multe planuri - eficiență a personalului,
natural preponderent negativ și a emigrărilor utilizarea de noi echipamente,
tinerilor către alte țări din Europa ; reducerea emisiilor poluante,

5
 Starea de sănătate a populației este afectată atragerea clienților ș.a.m.d. ;
de lipsa investițiilor în domeniul sanitar, de
îmbătrânirea populației și de nivelul de trai  Noile tehnologii din domeniul feroviar au
scăzut, în specil din mediul rural ; un impact pozitiv asupra companiei,
 Educația - aproximativ 6% din populație sunt deoarece investițiile în noi
analfabeți, 41% nivel scăzut de educație echipamente i-au asigurat de-a lungul
(primar/gimnazial), 40% nivel mediu și 12% timpului păstrarea și chiar urcarea în
nivel superior; topul principalilor jucători de pe
 Deschiderea populației - populația din mediul această piață.
urban, cu vârstă cuprinsă între 16-45 de ani
este cea mai deschisă la nou, inovare, etc, în
timp ce populația de peste 45 de ani,
preponderent din mediul rural este cea mai
reticentă la schimbare ;
 La fel se poate spune și despre stilul de
viață, tinerii din mediul urban adoptând un stil
de viață asemănător celui occidental, în timp
ce populația din mediul rural, în special din
zona Moldovei nu și-a schimbat foarte mult
stilul de viață în ultimii 15 ani.
Tabel 3. Analiza macromediului PEST

1.3.2. Analiza industriei

1.3.2.1. Analiza parametrilor determinanți ai industriei și a ciclului său de
viață
Cifra de afaceri vs Profitul net al companiei DB CARGO
ROMANIA in perioada 2007-2015
200,000,000

150,000,000

100,000,000

50,000,000

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cifra de Afaceri Profit net

Grafic 1. Cifra de afaceri vs Profitul net al DB Cargo Romania

6
1.3.2.2. Analiza situației concurențiale

Modelul celor 5 forțe concurențiale (5FC) Porter

Cel mai mare risc pentru societate este dat de:

1. Pătrunderea de noi concurenți pe piață

Cota de piață din primele 3 luni ale lui 2016, pe

baza kilometrilor parcursi
Softrans
0.74%
CFR Marfa
Transferoviar 45.65%
Grup 4,84%

Cargo Trans
Vagon 4,94%

Unifertrans
5,76%
DB Cargo GFR
Romania 29.71%
8.36%

2. Clienții

Principalii clienţi ai transportatorului sunt din industria cimentului, metalurgie, agricultură,

industria de automobile, iar din octombrie 2015, compania transportă automobilele B-Max
produse de Ford la Craiova.

3. Riscul produselor de substituție

Prețul transportului feroviar este accesibil iar transportul marfii fiind posibilă în aproape
toată țara face ca prețul prestațiilor companiei DB Cargo Romania să se limiteze la un prag
apropiat de prețul acestora, diminuându-și astfel veniturile.

4. Furnizorii

Furnizorii variază în funcție de necesitatea firmei. Există furnizori pe: electrică, mecanică,
reparații, dezmembrări și comercianți, diverse domenii (echipamente mecanici, birotică, etc.) și
extern. Printre cei importanți se numără:

Furnizori Adresă Materiale

Engineering Business Solutions București Saboți frână

Mol România Petroleum PP Cluj-Napoca Ulei

7
 Furnizori Adresă Materiale

Schunk Carbon București Perii cărbune

Sorgeti București Baterii
Romradiatoare Brașov Radiatoare
Vulcom Brașov Garnituri cauciuc
Novo Tech Cluj Rulmenți
Fartec SA Brașov Garnituri
Electroputere VFU Pașcani Piese de schimb
Ark Metal Import-Export București Arcuri
Romcarbon Buzău Filtre
Arti Logistic Arad Plăci uzură vagoane
CSR Telecomunicații București Echipament telecomunicații
Tabel 5 - Lista furnizorilor a DB Cargo

5. Rivalitatea

Nr.crt. Cota de
Companie
piata
1. 33,95%
CFR Marfa
2. GFR 25,62%
3. Unicom Tranzit 9,16%
4. Transferoviar Grup 6,29%
5. DB Cargo Romania 5,88%
6. Rail Force 2,78%
7. Servtrans Invest 2,05%
8. Cargo Trans Vagon 1,93%
9. Vest Trans Rail 1,90%
10. Trans Expedition Feroviar 1,74%
Tabel 6. Cota de piata in anul 2015 a primelor 10 companii private de transport feroviar

Comportament de cumparare

Deutsche Bahn își propune să fie un lider de piață profitabil, până în 2020, iar DB Cargo, în
calitate de divizie de transport și logistică a grupului Deutsche Bahn, va juca un rol cheie.
Compania are poziții de lider în toate segmentele de piață - transport european de marfă
terestru si feroviar, aerian și maritim.
Clienții fac parte din cinci mari industrii, și anume: automotive, materiale de constructii,
agricultură, bunuri industriale și de consum, metale și cărbune
Furnizorii variază în funcție de necesitatea firmei. Există furnizori pe: electrică, mecanică,
reparații, dezmembrări și comercianți, diverse domenii (echipamente mecanici, birotică, etc.) și
extern.

8
Politica de preț se realizează în funcție de mai mulți factori, cum ar fi cantitatea de transport,
fidelitatea clientului, asigurarea de pază a vagoanelor.

1.4. Analiza internă

1.4.1. Analiza resurselor și capabilităților

Analiza resurselor și capabilitățílor cu identificarea punctelor tari și slabe ale

companiei și argumentarea lor.

Resurse
Fizice: 38 puncte de lucru dintre care:
- 4 puncte de lucru: Aleșd, Deva, Turceni, București;
- 1 depou la Turceni;
- 1 sediu central - la Bucuresti;
- 17 depozite;
- 7 Centre Logistice – la Timisoara, Curtici, Cluj Napoca, Iasi, Craiova
si 2 la Bucuresti;
- 1 Sediu – la Timisoara;
Tangibile - 7 Sucursale.
Financiare: - lichidități curente;
- profit disponibil pentru investitii.
Proprietate intelectuală:
- operează pe piață sub numele comercial SC Deutsche Bahn Cargo
Romania SRL;
- standarde in domeniul ecologiei ( pentru reducerea emisiilor specifice de
CO2.
- standarde in domeniul calitatii ( pentru procesele si produsele companiei).

Reputație:
-este foarte bună în rândul furnizorilor, compania dovedind seriozitate în
Intangibile respectarea contractelor;
- în rândul clienților are reputație de companie serioasă, stabilă și care
asigură servicii de calitate;
- fidelitatea clienților este ridicată, aceștia beneficiind de capacitățile tehnice
și de calitatea serviciilor.
Informaționale:
- societatea dispune de o vastă bază de informații în domeniul transportului
feroviar;
- dispune de reguli și proceduri conform Sistemului de Calitate în situații
asupra echipamentelor;
- dispune de proceduri și mijloace de tratare a informațiilor.

9
 Managementul și angajații acționează în vederea:
a) asigurării serviciilor transport feroviar la calitate europeană;
b) stimulării performanței;
c) asigurării unui mediu de muncă motivant și atractiv pentru salariați;
d) satisfacerii așteptărilor clienților prin oferirea de servicii de calitate.

Calificări:
Gamă de calificări la nivelul societății extrem de largă mergând de la
personal necalificat, paznici, șefi de tren, mecanici, mecanici ajutor, RTV-iști,
dispeceri, ingineri, operatori și specialiști IT etc.
Umane
- deține Școli de mecanici și de șefi de tren unde se organizează cursuri și
alte activități de formare și perfecționare în domeniul transportului feroviar de
marfa.
- cursuri axate de formare profesională continuă pentru angajații proprii.
Tabel 9 – Lista cu resurse a DB CARGO ROMANIA SRL.

Capabilități
- Gestionarea eficientă a stocurilor de piese de schimb, subansamble,
materiale și combustibili;
Logistică - Organizarea eficientă și controlul fluxurilor de transport al marfii;
intrări
- Managementul eficient al activității tuturor sectoarelor având ca țintă un
transport de calitate.
- Activitatea de bază a DB Cargo Romania este transportul feroviar de
marfa;
- Activitatea permanentă o constituie testarea și controlul parametrilor de
Operații
functionare a echipamentelor și analiza zilnică a acestora;
- Efectuarea de reglaje și corecții a parametrilor pentru creșterea continuă
a calității transportului feroviar de marfa.
- Onorarea comenzilor (contractelor noi) este realizată cu maximă
Logistică ieșiri operativitate de Departamentul de Vânzări – utilizând pentru aceasta toate
facilitățile, inclusiv dialogul online.
- Cota de piață a DB Cargo Romania pe produse si servicii de transport
feroviar și cota relativă de piață.
- Activitatea de marketing determină creșterea cotei de piață a DB Cargo
Marketing și
Romania prin atragerea de noi clienți pe domeniul de bază.
vânzări
- Principiile companiei în relația cu clienții:
 cunoașterea profilului clientului;
 receptivitate față de nevoile sale;
 furnizarea celui mai bn raport calitate-preț;
 promptitudinea și loialitatea în raport cu partenerii.
Service post- - Asigurarea service-ului pe toată durata contractului la echipamentele de
vânzare la DB Cargo;

10
 - Asigurarea managementului riguros al pieselor de schimb,
subansamblelor și echipamentelor închiriate terților;
Dezvoltare - Capabilitatea companiei de a scoate produse inovative;
produs și - Viteza de dezvoltare a noilor produse este redusă având în vedere
tehnologii specificul activității.
Achiziții - Negocierea cu furnizorii se realizează la încheierea contractelor de
achiziții și se utilizează toate variantele.
Managementul - Selecția personalului se face prin 3 interviuri organizate la sediul
resurselor companiei în care managerii se implică activ;
umane - Sistemul de recompense se aplică mai ales pentru fidelizarea angajaților.
Infrastructura - Este complexă, cu multe puncte de lucru ce generează cheltuieli mari de
companiei întreținere și de personal;
Tabel 10 – Lista cu capabilități a DB Cargo Romania.

1.4.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă o modalitate prin intermediul căreia se poate determina situația
unei companii, atât din cadrul mediului intern (situația resursei umane, eficiența procedurilor
interne, ș.a.m.d.), cât și din punct de vedere al mediului extern (situația domeniului de activitate,
volumul cererilor, norme și legislații, legăturile cu alte entități etc).
Aceste informații se filtrează în funcție de impactul pe care îl au asupra companiei, sub formă
de „puncte tariˮ și „puncte slabeˮ.
În tabelul de mai jos este prezentată analiza SWOT a companiei DB Cargo Romania.
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
 compania a realizat permanent  prețuri mai ridicate comparativ cu
investiții în ceea ce privește flota concurența ;
proprie de vagoane și locomotive,  dificultăți de comunicare între
softuri și alte tehnologii ; filiala locală și cele străine,
 instruirea permanentă a resursei datorate, în principal lanțului de
umane în ceea ce privește persoane implicate ;
îmbunătățirea performanțelor și  dificultăți de comunicare între
gradului de mulțumire al angajaților ; personalul din sediile DB și
 creșterea anuală - liniară a cifrei de personalul de pe teren ;
afaceri, a numărului de angajați, a  cererea suferă fluctuații mari (luni
portofoliului de clienți, a valorii și ale anului cu solicitări de transport
volumului de mărfuri transportate ; scăzute/prea ridicate pentru flota
 rotație foarte scăzută a personalului ; deținută) ;
 resursă umană tânără (medie de  dificultăți de prioritizare ale
aproximtiv 34 de ani) ; transporturilor;
 accentul pus pe calitatea serviciilor  prioritatea trenurilor de călători pe
oferite ; liniile de cale ferată.
 fidelitatea clienților, câștigată în timp,
prin seriozitate, cooperare, calitate și
Organizația dinamism ;
 relații de cooperare foarte bune cu

11
 filialele străine ale grupului DB ;
 datorită cooperării strânse dintre filiale,
cea din România își poate închiria o
parte din flotă acolo unde este nevoie,
în perioade cu cereri scăzute din țară,
poate solicita ajutor atunci când
întâmpină dificultăți la transporturile pe
teritoriul altor țări unde există filiale ale
grupului, ș.a.m.d. ;
 flotă nouă și performantă de mijloace
mobile, compartiv cu flotele altor
concurenți, care operează cu mijloace
de transport mai îmbătrânite ;
 utilizarea de tehnologii noi, comparativ
cu concurența (de exmplu, compania
deține un sistem de descărcare al
cerealelor ce permite golirea unui
vagon în aproximativ 2 minute).
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
 tendința de creștere a nevoilor de  birocratia care incetineste
transport ale clienților ; procesele de la nivelul companiei ;
 pătrunderea pe piață, în ultimii ani, a  starea precara a liniilor de cale
unor companii mari din domeniul ferata pe anumite tronsoane ;
cerealier sau materiale de construcții,  inchiderii ale unor zone/statii de
sau dezvoltarea unor companii deja cale ferată ;
existente din aceste domenii reprezintă  închiderea, din diverse motive a
Mediul
o oportunitate pentru companie, unor vămi ;
extern deoarece aceștia pot deveni noi clienți  prioritatea trenurilor de călători pe
ai DB Schemker, cum este cazul lui liniile de cale ferată, administrate
Wienerberger sau Ferco Capital ; de compania feroviară de stat.
 Implementarea sistemelor inteligente
de monitorizare a traficului în scopul
creşterii siguranţei traficului, a urmăririi
în timp real a încărcăturii intermodale şi
a eficientizării transportului intermodal.

După cum se poate observa, analiza SWOT indică faptul că firma se bucură de mai multe
puncte tari decât dezavantaje. În ceea ce privește mediul intern, compania se bucură de o poziție
bună, în mare parte, datorită investițiilor realizate, nu numai în ceea ce privește achizițiile, cât și în
resursa umană. Pentru a-și diminua punctele slabe din mediul intern, ar putea să implementeze noi
proceduri. Oportunitățile mediului extern provin din creșterea cererilor, iar amenințările se datorează
rigidității procedurilor și reglementărilor din domeniul feroviar.

12
 II. DIAGNOZA SISTEMULUI DE MOTIVARE ACTUAL AL ANGAJAȚILOR
DIN COMPANIE

Persoana care motivează si care pune in practică strategiile motivării este managerul.
Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează
pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor
umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui
Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele,
iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii
nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz
contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.
Deşi peste 40% din bugetul companiei se cheltuieşte pe salarii şi bonusuri, banii nu fac decât
să-i aducă pe oameni la serviciu în fiecare zi, dar nu îi fac să şi muncească. Ceea ce îi determină pe
oameni să muncească cu adevărat este motivaţia. Cele două mijloace majore de motivare a
personalului sunt de tip financiar şi non-financiar.
Compania SC DB CARGO SRL se asigură că fiecare angajat beneficiază de toate
echipamentele necesare desfășurării în bune condiții a activităților zilnice.
Luand în considerare că angajații actuali sunt obișnuiți cu sistemul în care se desfășoară
activitatea, aceștia își realizează sarcinile, fiecare în modul său personal, existand această libertate ca
fiecare angajat să lucreze cum dorește pentru a realiza sarcinile cat mai corect posibil.
Se poate afirma că firma DB Cargo îsi motivează non-financiar angajații oferindu-le condițiile
optime desfășurării activităților acestora, un mediu și o atmosferă de muncă plăcută care îi determină
pe angajați să aibă o atitudine pro-muncă. Pe langă acești factori motivaționali non-financiari, se
numară și faptul că angajații au si acces la internet. De asemenea, angajații au posibilitatea de a
asculta muzică în timp ce își desfășoară activitatea.
În ceea ce privește factorii motivaționali financiari, se poate afirma că firma DB Cargo oferă
angajaților săi salarii decente, oferind posibilitatea ca, după o anumită perioadă de timp, unui angajat
să i se marească salariul cu un procent de 10% pe an, acest lucru întamplandu-se în funcție de
vechimea fiecărui angajat în companie.
În cazurile în care compania solicită suportul angajaților săi în afara orelor de muncă zilnice
sau in zilele libere legale, aceștia sunt recompensați de firmă atat monetar cat și cu cate o zi liberă la
alegere (in functie de departamentul din care angajatul face parte).

13
14
 III. IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME ÎN SISTEMUL DE
MOTIVARE EXISTENT ÎN COMPANIE

Eventuale probleme în sistemul de motivare existent în compania DB Cargo Romania:

1. Se lucrează mult suplimentar și în zilele libere legale și angajații nu sunt recompensați

financiar (având în vedere fiecare department), lucrându-se în jur de 10-11 ore pe zi.
2. Neefectuarea plății orelor suplimentare cu 200% conduce la dispariția simțului datoriei,
scăderea performanțelor individuale și frustarea angajaților.
3. Deficitul stimulentelor nonfinanciare ce determină scăderea satisfacției angajaților,
scăderea performanțelor colective care se poate traduce în nemulțumirea clienților precum și
fidelizarea precară a angajaților datorită unei politici de motivare nonfinaciara precară.
4. Inexistența unui echilibru între obiectivele individuale și colective are ca efect imposibilitatea
realizării activităților profitabile în condițiile unei concurente mari.
5. Subaprecierea muncii desfășurate se datorează scăderii interesului managerului de
departament asupra eforturilor depuse de angajat, ce conduce la scăderea eficienței și a
productivității.
6. neprecizarea clară a criteriilor în funcţie de care se realizează promovarea angajaţilor,
modul de promovare a angajaţilor se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de către
manageri.
7. inexistenţa unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei. Există angajaţi care au
atins niveluri de pregătire profesională ce le permite asumarea de noi responsabilităţi, la un nivel
mai înalt, dar care nu au această posibilitate în cadrul companiei din care fac parte.
8. Nemulţumirile angajaţilor sunt legate şi de modul în care managerii transmit şi supervizează
sarcinile de lucru, precum şi de atitudinea cu care şefii îşi tratează angajaţii.
9. Slaba concentrare asupra programelor de pregătire profesionalăcare să le permită
angajaţilor dobandirea de noi cunoştinţe sau dezvoltarea abilităţilor necesare realizării la un nivel
ridicat a sarcinilor de lucru ii face pe salariaţi să părăsească firma, orientandu-se către firme
concurente care le pot oferi programe şi cursuri de dezvoltare.

IV. FORMULAREA UNOR PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE –

PREZENTAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎMBUNĂTĂȚIT

1. Angajarea mai multor persoane pentru a putea face față volumului mare de muncă.
2. Reconfigurarea sistemului de salarizare.
3. Motivarea angajaţilor prin recunoaşterea meritelor de către manageri în faţa angajaţilor din
cadrul departamentului respectiv.
4. Sporirea ataşamentului angajaţilor pentru firmă prin organizarea unor petreceri aniversare,
şi organizarea de teambuilding-uri.
5. Conciliere în dezvoltarea profesională (mentoring).
6. Plătirea orelor suplimentare cu 200% cum este stipulat în legislație sau oferirea de zilele
libere plătite în următoarele 60 zile calendarestice ale anului de la efectuarea orelor suplimentare.

15
 7. Ședințe bazate pe soluții și idei innovative, nu pe discuții și presiune în vederea atingerii
obiectivelor.
8. Reconceperea posturilor din perspectiva individuală a angajaților în vederea identificării
sarcinilor cu un grad ridicat de motivare față de alte sarcini care se regăsesc în componența
acestora.
9. Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele şi
a asigura perspective motivaţionale/profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări
rezonabile şi accesibile.
10. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor.
11. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea
ce fac (se obţine, astfel, autorecompensarea lor).
12. Trimiterea mai multor angajaţi la cursuri de pregătire profesională.
13. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele
efectiv obţinute.
14. Minimizarea sancţionării personalului.
15. Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante, ce le “sfidează”
posibilităţile,incitând la autodepăşire şi creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaţia pe posturi,
lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.
16. Îmbunătățirea imaginii interne a companiei și ameliorarea climatului intern.
17. Petreceri pentru sărbătorirea unor reușite profesionale.
18. Diplome sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariaților cu rezultate foarte
bune.Creşterea productivităţii angajaţilor în condiţiile în care bugetul companiei nu permite cresteri
ale remuneraţiei sau angajarea de personal suplimentar.
19. Creşterea productivităţii personalului în perioadele de vârf, cand se simte nevoia de forţă
suplimentară.
20. Creşterea implicării şi a responsabilităţii asumate de personal în timpul implementării unor
proiecte, mai ales când aceste proiecte sunt percepute de salariaţi ca muncă suplimentară.
21. Creşterea creativităţii şi a productivităţii personalului în momentele critice ale companiei.
22. Creşterea loialităţii faţă de companie şi reducerea fluctuaţiei de personal, în special în
sectoarele cu nivel ridicat de stres unde retenţia salariaţilor buni este dificilă.
23. Creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a personalului în
condiţiile unei concurenţe acerbe.
24. Imbunătăţirea imaginii interne a companiei şi ameliorarea climatului intern.
25. Creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite fără suplimentarea costurilor.
26. Creşterea coeziunii de echipă şi îmbunătătirea atmosferei de lucru.

16
Concluzii finale

DB Cargo Romania reprezintă compania de transport feroviară a grupului Deutsche Bahn,

fiind în top la nivel european. Compania este prezentă pe piața românească încă din anul 2000,
anterior funcționând sub denumirea de Logistic Services Danubius. Operează în domeniul
transportului feroviar de marfă atât pe plan intern, cât și internațional, în industrii precum
materiale de constructii, metalurgie, cereale și auto.
DB Cargo Romania, ocupă locul trei în România, în rândul companiilor de transport feroviar,
locul întâi fiind ocupat de compania de stat CFR Marfă.
Domeniul de activitate al companiei este ‘’ Transporturi de marfă pe calea ferată’’,
respectiv codul CAEN 4920. Această clasă include: transportul de mărfuri pe rețelele de cale
ferată principală, precum și pe rețele directe de căi ferate.
Din punct de vedere al factorilor cheie de succes ai industriei, SC DB Cargo Romania SRL
se poziționează pe locul 1 în comparație cu principalii concurenți din domeniul transportului
feroviar de marfă. Principalii concurenți sunt : CFR MARFA, GFR, UNICOM, TRANS
FEROVIAR GRUP și CARGO TRANS VAGON.
Factorul uman joacă un rol important în partea de comunicare cu clientii, astfel, DB Cargo
trebuie să puna accent pe un sistem de motivare complex, pentru ca acestia sa contribuie la
indeplinirea obiectivelor firmei.
Scopul principal al acestui studiu a fost de a scoate in evidenta problemele motivationale
cu care se confrunta la momentul actual firma DB Cargo, in vederea determinarii de solutii si
masuri de imbunatatire potrivite pentru fiecare particularitate negativa identificata.
A fost stabilita lista cu măsurile necesare perfectionarii sistemului motivational spre a fi
aplicabile la nivelul firmei inclusa in cercetare, direcţii de imbunatatire corelate cu cauzele,
efectele pe care le pot genera.
Este dificil de indentificat necesitatile reale ale angajatilor, deoarece poate aparea riscul ca
managerii să puna accentul pe motivatiile personale in momentul in care apreciaza nevoile
personalului.
Ca o concluzie a celor analizate mai sus, este identificata o necesitate continua de
adaptare a sistemului motivational al firmei DB Cargo la lumea economico - financiara care se
afla intr-o permanenta schimbare.

17
Bibliografie

1. http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/company/vagoane/
2. http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/products_services/
3. http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/sustenabilitate/
4. http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/industries/
5. http://www.stiripesurse.ro/transportul-feroviar-statul-pierde-cota-de-piata-companiile-
private-se-lupta-intre-ele_1184420.html
6. http://www.economica.net/privatii-au-ajuns-sa-faca-legea-pe-calea-ferata-cfr-marfa-
nu-mai-are-nici-50prc-din-piata_37473.html
7. http://www.arilog.ro/userfiles/members/1343026074-
general%20presentation%20mai%20db%20schenker%202012%20ro.pdf
8. http://www.capital.ro/business-urile-pe-calea-ferara-franate-de-infrastructura-
deficitara.html?&page=2
9. https://books.google.ro/books?isbn=9264257454

18