1.Etimologia şi esenţa managementului.

Descrieţi procesul de management din cadrul

organizaţiei(schemă). Care este legătura dintre funcţii şi funcţiuni.
Termenul management provine din latinescu „maneo” care înseamnă a rămîne,de unde a ajuns la termenul
franceă maison (casă) şi la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mînă) s-a format în italiană maneggio
(prelucrare manuală). Din franceză sau italiană aceste cuvinte au căpătat în engleză to manage însemnînd a
administra, a conduce. Consturarea managementului ca ştiinţă care a început în primii ani ai sec. XX a
constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gîndire,ale unor personalităţi
ştiinţifice sau ale vieţii practice în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul
respectiv.
Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mre parte a vieţii active primind o
răsplată materială şi morală. Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de
procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:
1. Procesele de execuţie—ansamblul acţiunilor prin care o parte din forţa de muncă acţionează obiectul
muncii cu ajutorul mijloacelor de producţie în vederea obţinerii de produse, servicii sau desfăşurarea de
acţiuni cu caracter funcţional
2. Procesul de management—reprezintă ansamblul acţiunilor prin care o parte din forţa de muncă
(managerii) acţionează asupra altei părţi (subalternii) în vederea stabilirii ţi realizării obiectivului major al
organizaţiei.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, cea mai importantă şi cunoscută d-
ce:
--firma este agentul economic de bază al fiecărei economii,principalul generator de valoare şi valoarea de
întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară indiferent
de nivelul său de dezvoltare;
--primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea care în continuare a fost un
teren fertil p-u inovările pe planul teoriei şi practicii manageriale, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui
mare număr de persoane.
Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în
toate funcţiile managementului. Exercitîndu-şi funcţiile sale managementul pune în mişcare o serie de
activităţi specifice grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare
din funcţiunile organizaţiei
2. Funcţiile managementului: definire, caracteristica generală a fiecărei funcţii după H. Fayol.
Cel care a identificat şi analizat pentru prima dată procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5
funcţii principale: • Previziunea (planificarea)—activitatea de elaborare a planurilor şi programelor. Este
funcţia care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaţiei şi la
mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileşte cu ce resurse şi cu ce activităţi se pot îndeplini obiectivele
organizaţiei, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce
acţiuni corective se impun în cazul abaterilor de la ţelurile propuse.
• Organizarea—vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor şi acţiunilor
de coordonare efectivă a resurselor către manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente
funcţionale şi alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau
persoane, sunt activităţi care aparţin funcţiei manageriale de organizare.
• Comanda—este legată de luarea deciziilor (rezolvarea de probleme). Cuprinde ansamblul proceselor prin
care personalul firmei este determinat (influenţat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizaţiei,
luând în considerare factorii care îi motivează.
• Coordonarea—reprezintă funcţia care implică utilizarea influenţei conducătorului pentru atragerea,
motivarea şi stimularea acţiunilor angajaţilor pentru realizarea obiectivelor propuse.
• Controlul—constă în căutarea greşelilor şi corectarea lor. Implică acţiuni prin care se stabilesc standardele
de performanţă ale membrilor organizaţiei, se compară performanţa curentă cu standardele şi se adoptă
acţiuni corective în cazul abaterilor faţă de standarde.
3,Cadrele de conducere: cine este managerul, identificarea competentelor manageriale, tipuri de
manageri.
Def. Orice persoană care ocupă un post de conducere într-o organizaţie socio-economică reprezintă un
manager, indiferent de treapta ierarhică pe care se află. Practica managementului a demonstrat că pe lîngă
1
trăsăturile de caracter pozitive înnăscute şi potenţialul intelectual ridicat,eficienţa managerului depinde de
cunoştinţele privind principiile, metodele şi tehnicile de management care se dobîndesc prin învăţare.
Managerii:
Transformă sarcinile în acţiuni concrete.
Mobilizează şi motivează salariaţii în procesul muncii acestora.
Dispune de autoritate în luarea deciiilor privind utilizarea eficientă a resurselor întreprinderii (creşte
profitul).
Îndeplinesc următoarele funcţii:planificare, organizare, motivare-antrenare, coordonare şi control.
Managerii se deosebesc unii de alţii prin nivelul organizaţional la care se situează şi care le defineşte aria
responsabilităţilor şi prin natura activităţilor coordonate. Tipuri de manageri:
a) Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanţi şi managerii de pe nivelul
superior lor. Ei răspund de producţia curentă a bunurilor şi serviciilor şi petrec cea mai mare parte a timpului
comunicând şi rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuţi sub denumiri ca: şef de secţie, şef de
atelier, supraveghetor, maistru etc.
b) Managerii de nivel mediu – transformă strategiile şi politicile globale comunicate de către managerii de
vârf în obiective şi programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru,
întocmirii unor rapoarte şi comunicări cu nivelele manageriale superior şi inferior lor.
c) Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile, reprezintă organizaţia în raporturile cu
administraţia centrală şi/sau locală şi cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de
ansamblu ale organizaţiei. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu alţi manageri de
vârf din cadrul firmei şi/sau cu persoanele importante din afara firmei.

TIPURI DE MANAGERI SI STILURI DE MANAGEMENT

În abordarea tipului de manager, se consideră că punctul de plecare îl constituie tipologia general

umană.
După elveţianul Carl Jung, se disting două tipuri umane:
a) extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care predomină
tendinţele obiective;
b) introvertiţii – persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care
predomină tendinţele subiective;
Această polarizare a tipurilor umane este diversificată prin tipuri intermediare. Se pot preciza în acest
sens urmatoarele tipuri umane:
a) Echilibraţii – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschise lumii
exterioare, cenzurate însa de filtrul introspecţiei . Echilibraţii constituie prototipul conducătorului.
b) Compensaţii – persoane la care tipurile extravertit şi introvertit coexistă doar temporar, alternând
cu o anumită periodicitate. Pesoanele din această categorie acumulează fapte, observaţii,
meditează asupra lor, trag concluzii şi le verifică. Reprezintă tipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management.
Deosebim astfel:
a) stilul democrat participativ la care se constată: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei
fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane,
delegarea largă a autorităţii, responsabilitate, tact, bunăvoinţă, ataşament;
b) stilul autocrat reprezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea în prim plan a
autorităţii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării, control şi îndrumare
excesivă;
c) stilul participativ – autoritar, destul de frecvent întalnit, prezintă caracteristici aflate la jumatatea
intervalului limitelor prezentate.

Competenţele manageriale
 Iniţiativa—Crearea unei atitudini proactive, orientate înspre înnoire şi îmbunătăţire prin depăşirea
cerinţelor stricte ale poziţiei.

2
 Creativitate—Dezvoltarea capacităţii de identificare a soluţiilor originale şi alternative radicale pentru
metodele tradiţionale.
 Analiza Problemelor—Dezvoltarea unei abordări sistematice în analiza problemelor, astfel încât acestea
să fie rezolvate înainte ca efectele lor să devină grave.
 Planificare si Organizare—Dezvoltarea abilităţilor de planificare şi organizare atât la nivel personal, cât
şi în ceea ce priveşte proiectele complexe.
 Senzitivitate Interpersonală—Conştientizarea impactului personal asupra altora şi adaptarea
comportamentului în aşa fel încât sentimentele şi nevoile celorlalţi să fie luate în considerare.
 Lucru in Echipă—Dezvoltarea unei atitudini orientate spre lucrul în echipă pentru a dezvolta parteneriate
puternice în interiorul echipei ce vor conduce la realizarea eficientă a obiectivelor.
 Comunicare Orală Persuasivă—Îmbunătăţirea comunicării astfel încât ideile să fie clare şi concise,
transmise pentru a creşte gradul de acceptare a acestora de către audienţă.
 Dezvoltarea Subordonaţilor—Dezvoltarea abilitatilor si competentelor subordonatilor prin activitati de
training si dezvoltare in stransa legatura cu postul curent sau viitor.
 Control Managerial—Dezvoltarea unei atitudini orientată spre identificarea nevoii de control asupra
oamenilor şi proceselor.
7.Evolutia managementului numiti scolile de managamen .principala greasala aa lui Fayol
Abordarea tradiţională (şcoala clasică)
Scoala clasica,scoala aiatemica, scoala emirica,scoala relatiilor umane
Frederik W. Taylor este considerat de majoritatea specialiştilor drept părintele managementului ştiinţific
care şi-a orientat activitatea spre raţionalizarea muncii şi spre conducerea eficientă a întreprinderii capitaliste.
El şi-a bazat întreaga concepţie pe ideea că munca oamenilor poate fi raţionalizată.Concepţia ”maximei
prosperităţi” pe care Taylor o ridică la rangul de principal obiectiv al managementului este privită din
punctul de vedere al întreprinzătorului..In cartea sa a demonstart ca eliminind miscarile inutile in timpul
executarii unei sarcini se elimina oboseala astfel creste producitivitatea muncii. La baza organizării muncii şi
conducerii Taylor a pus următoarele principii: +stiinta in loc de deprinderi traditionaleş- armonie in loc de
contradictii;-colaborare in loc de lucru individual;-armonie in loc de contradictii.. Henri Fayol considera ca a
conduce înseamnă a prevede,a organiza,a da dispoziţii,a coordona,a controla. Principiile :1)princi
diviziunii municii,cu cit gradul de specializare este mai mare cu atit va fi mai mare eficienta.2)Prin autoritatii
si responsabilitatii:-autoritate managerilor decurge din dreputl lor de a ada ordine.3)Principiul disciplinei
4)Principiul salarizarii:-compensaraea pentru munca trebuie sa multumeasca atit angajatul cit si
angajatorul.5)prci initiativei –managerii trebuie sa incurajeze initiativa membrilor orhanizatiei.CEA MAI
MARE GRESEALA—Taylor a plasta factorul uman pe locul doi.
8.Scoala relatiilor umane,aparitie ,fondatori,Mc,grecor
Abordarea behavioristă (şcoala relaţiilor umane)
În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor împarte concepţiile existente în teoria şi
practica conducerii în 2 categorii,pe care le încadrează în ”teoria X” (clasică) şi ”teoria Y” (modernă). Conţinutul
principal al concepţiei “dirijarea cu resursele umane”. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecţionarea
procesului decizional şi eficacitatea controlului. Conform acestei concepţii, managerul permite subalternilor să
participe la luarea deciziilor, în procesul dirijării, fiindcă deciziile devin efective atunci, când sunt acceptate de
lucrătorii cointeresaţi. Concepţia dirijării resurselor umane reiese din următoarele condiţii:
- clima morală la întreprindere şi satisfacţia;
- satisfacerea cerinţelor lucrătorului, se prezintă ca un produs al rezolvării creatoare a problemelor înaintate de
muncitori în cadrul dirijării întreprinderii.
Teoria X.
-- Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la de lăsarea în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;
-- pentru depunerea unui anumit efort această fiinţă medie trebuie constrînsă, ameninţată, pedepsită.
--omul mediu evită răspunderea are ambiţie scăzută, preferă să fie condus.
Teoria Y.
- Depunerea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă este o cerinţă tot atât de necesară, de naturală, ca şi joaca,
sportul, odihna;
--individul mediu este capabil să se autoconducă şi autocontroleze;
--prin recompense proporţionale cu munca depusă se poate obţine implicarea efectivă a angajaţilor în desfăşurarea
activităţii;
--în condiţii normale omul mediu îşi asumă responsabilităţi;
--potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în condiţiile actuale.
3
Teoria Y acordă o atenţie sporită naturii relaţiilor reciproce dintre lucrători, crearea condiţiilor favorabile pentru
manifestarea iniţiativei şi autonomiei în procesul de conducere.
Şcoala relaţiilor umane are meritul că a evidenţiat pentru prima oară importanţa factorilor neformali în activitatea
întreprinderii. în locul formalizării stricte a proceselor organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării - fenomene
specifice ale şcolii clasice, relaţioniştii au cerut cu insistenţă aprecierea aspectelor neformale ale organizaţiei.
Conceptiile elaborate de E.Mayo____________________________________________________

9.Conceptiile elaborate de presursorii scolii sistemice si scolii empirice.Reguli de comportare

Rprezentatnti sc,sistemica: Peter Drucker,Herbert Simon,, Managementul sistemic a aparut în timpul celui
de-al doilea Război Mondial prin formarea unor echipe de specialişti mixte care se ocupau de rezolvarea
unor probleme de logistică militară şi de producere a materialelor de război.Aceste echipe au pus bazele
analizei sistemice care se axează pe folosirea modelelor şi tehnicilor cantitative în rezolvarea problemelor.
P.Druker considera ca variabila fundamentala de care trebuie sa tina cont pratica manageriala este relatia
managerilor cu subalternii.
Reguli menite sa armonizeze aceste realtii: 1)atentie la critici si propuneri de rationalizare 2)respectarea
propunerilor chiar si atunci cind sunt incorecte 3)Rabdare, calm si atentie in raporturile cu subordonatii
4) Lauda si multumirile subalternilor se aduc in public. 5)Stimularea initiativei si creativitatea
subordonatilor.
5.Sedintele de lucru: cateforii de sedinta ,descrierea acestora.
Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, consta în reunirea mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea solutionarii în comun a unor
sarcini cu caracter informational sau decizional.
sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor la un numar mare de componenti ai
organizatiei. Dupa continut sedintele se clasifica în mai multe categorii:
sedintele de informare -au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau colaboratorilor,
referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamânal, decadal, lunar etc.),
sedintele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii. Continutul
lor consta în principal în prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizând realizarea
anumitor obiective..
sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor
compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate.
sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor
componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale
sedintele eterogene întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu
precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.
6.Ragulile si fazele de derulare a sedintei eficiente
Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamând un complex de decizii si
actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce organizeaza
sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar în cazul organelor de management
participativ, maxim 3-4 probleme;
- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si în masura în care este posibil,
formularea trebuie sa fie incitanta, sa stârneasca interesul celor vizati;
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa întocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile
reuniunii în domeniile abordate;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce vor fi
implicate nemijlocit în problemele abordate, evitându-se marirea nejustificata a numarului de participanti;
- elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru sedinta, rezumându-se informatiile ce sunt strict necunoscute
de participanti, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise
participantilor cu cel putin 1-2 zile înainte;
- în cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a
datei si locului desfasurarii sedintei;
- în cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor în aceleasi zile si ore;
- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca în functie de obiectivele urmarite
4
(de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara în biroul managerului general);
mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.;
- desemnarea persoanei ce se ocupa cu înregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a datei si
locului de desfasurare a sedintei.
1. Deschiderea sedintei
Reguli
-deschiderea la ora comunicata în prealabil;
- formularea clara a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvânt excesiv de lungi, a
duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvânt.
2.Derularea sedintei
Reguli
- sublinierea contributiei în idei noi, solutii eficiente etc., astfel încât sa stimuleze participarea activa si
substantiala a participantilor;
- calmarea spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau preîntâmpina momentele
de tensiune;
- interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a divagatiilor de la
subiect
- imprimarea unui ritm care sa asigure încadrata în durata stabilita, concomitent cu realizarea scopurilor
urmarite.
3. Închiderea sedintei
Reguli
- limitarea duratei sedintei sa 1 – 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor. Interventia finala a
conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere
exprimate, facilitând retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza în multe firme din tarile
dezvoltate, sa fie transmise si în scris participantilor, cel mai târziu a doua zi.
10.Mediul ambiant al organizaţiei: definire, tipologie, structură. Descrierea factorilor de mediu.
Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natura economică, socială, politică, ştiinţifico-
tehnică,juridică, geografică şi demografică ce acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra întreprinderii
influenţînd relaţiile de piaţă. Întreprinderea este parte integrată a mediului ambiant este o componentă economică a
acestuia. Mediul ambiant este de 3 feluri: mediu stabil, mediu schimbător şi mediu turbulent.
Mediul intern—totalitatea factorilor care influenţează activitatea întreprinderii din interior şi care la rîndul său pot fi
influenţaţi de ea. Din ei fac parte:
 Scopul organizaţiei—rezultatul final spre care tinde o organizaţie să-l realizeze prin activitatea sa. Pentru a
supravieţui organizaţiile îşi modifică în permanenţă scopurile.După scop organizaţiile sunt de 2 tipuri:
a) profitabile—au scopul de a obţine profit. b) neprofitabile—au scopul de a satisface cît mai calitativ nevoile unui
anumit grup de oameni.
 Structura organizației—este o corelație logică dintre nivelele de management și domeniile sale funcționale.Ea
este influențață de doi factori: 1) diviziunea muncii; 2) sfera de control al managerului.
 Sarcina—se referă la post și i se mai spune instrucțiune de post. Ele pot fi: 1) sarcini referitoare la lucru cu
oamenii (managerii și subalternii); 2) sarcini referitoare la lucru cu mijloacele de muncă (cel mai mult subalternii
execută asemenea sarcini); 3) sarcini referitoare la lucru cu informația (luarea deciziei de manageri).
 Tehnologia—procesul de prelucrare a materiei prime cu ajutorul mijloacelor de producție numit și proces
tehnologie fiind format din operații tehnologice.Întreprinderile diferă după tehnologia utilizată. Avînd ca bază acest
criteriu deosebim întreprinderi cu producție în masă,de serie și individuală.
 Oamenii—cea mai de preț valoare a organizației. Ei influențează prin sistemul lor de valori format din cunoștințe,
calități individuale, aptitudini, atitudini, religie, obiceiuri, comportament, cultură, mod de educație etc.
11.Mediul extern al organizatiei ,Structura
Mediul extern-totalitatea de factori de ordin extern care influenteaza direct sau indirect intreprinderea si
care la rindul lor pot fi sau nu pot fi influentati invers. Mediul extern de influenta directa
Organizatia_furnizorii(toti agentii economici care asigura intreprinderea cu resurse necesare pentru
5
desfasurarea activitatii);_consumatorii(agenti economici care ofera aceleasi produse pentru a atrage cit mai
multi consumatori);-concurenta);-legile statului(reglementeaza activitatea intreprinderii prin legi);-
sindicatele(organizatii democrative care au scopul de a apara interesele economice)
Mediul extern de influenta indirecta:Organizatia – 1)mediul international 2)progresul tehnico-stiintific
3)factorii politici’4) factorii socio-culturali;5)starea economica.

6
7
8