Capitolul 4

STRATEGIE, DECIZIE ŞI CONTROL ÎN

MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Planificarea în context internaţional

 Procesul general de planificare
Planificare
 Proces de stabilire a obiectivelor și de determinare a modului în
care organizația le va atinge.
 Proces de luare a deciziilor care se concentrează pe viitorul unei
organizații.

Scopuri Atingerea
Viziune Misiune Planuri
(obiective) scopurilor

(realizarea
planurilor;
eficiența și
eficacitatea
organizației)
Componentele majore ale planificării
1. Viziunea
Imaginea/starea ideală a viitorului unei organizații.

2. Misiunea
Rațiunea sau motivul fundamental de existență a organizației.

3. Scopurile/obiectivele
Ținte sau rezultate pe care organizația dorește să le atingă.
Scopul
Are un caracter general, obiectivul este specific.
Obiectivul
O țintă mai îngustă, vizând un termen mai redus.
4. Planurile
Mijloace prin care se încearcă atingerea unor obiective.
Etapele procesului de planificare
1. Colectarea informațiilor și definirea situației prezente.
2. Stabilirea viziunii și misiunii.
3. Stabilirea scopurilor și obiectivelor organizaționale.
4. Prevederea barierelor în calea obiectivelor (factori interni și
externi).
5. Luarea deciziei (identificarea și evaluarea căilor alternative de
atingere a obiectivelor; alegerea celei mai bune variante).
6. Elaborarea strategiilor și planurilor de realizare a alternativei
selectate: identificarea acțiunilor, alocarea resurselor,
dezvoltarea bugetelor și alocarea responsabilităților.
7. Implementarea planurilor.
8. Monitorizarea progresului.
9. Evaluarea rezultatelor/performanței.
10.Controlul planurilor și operarea ajustărilor/măsurilor corective.
 Planificarea: beneficii/avantaje
Îmbunătățește:
orientarea spre acțiune,
coordonarea,
controlul,
managementul timpului.

Ajută managerii să fie orientați spre viitor.

Îmbunătățește procesul decizional.
Subliniază obiectivele organizaționale.

Clarifică direcția.
Motivează oamenii.
Ajută la utilizarea eficientă a resurselor.
Asigură o cale de măsurare a progresului.
Misiunea și obiectivele organizaționale

Viziunea și misiunea
 Viziunea: Unde dorește să ajungă firma?
 Misiunea: În ce constă afacerea firmei?

Misiunea
Legitimează existența și scopurile unei organizații fiind o relatare
sau exprimare formală a naturii afacerilor derulate.

Formularea misiunii
O declarație generală a rațiunii de existență și a domeniului de
activitate, prin care organizația se diferențiază de altele similare.
 Componentele formulării misiunii
 Cumpărătorii: cine va cumpăra ceea ce oferă organizația?
 Produsele sau serviciile: care sunt produsele și/sau serviciile
cele mai importante pe care le oferă organizația?
 Localizarea: unde dorește organizația să concureze?
 Tehnologia: care este tehnologia de bază folosită?
 Preocuparea pentru viețuire: în ce măsură se angajează
organizația în demersul de a-și atinge obiectivele economice?
 Filosofia: care sunt convingerile, valorile și aspirațiile
fundamentale, precum și prioritățile organizației?
 Imaginea despre sine: care sunt punctele forte și avantajele
concurențiale majore ale organizației?
 Preocuparea pentru imaginea publică: care sunt
responsabilitățile publice și imaginea pe care și-o dorește?
 Preocuparea pentru angajați: care sunt atitudinile organizației
cu privire la angajați?
 Exemple de formulare a misiunii
Motorola™ (telecomunicații )
Țelul lui Motorola este de a servi onorabil nevoile comunității
prin furnizarea către cumpărătorii noștri a unor produse și
servicii de o calitate superioară, la un preț corect.

McGraw-Hill™ (servicii financiare, publicitate şi mass-media)

Să servim nevoia mondială de cunoaștere, cu un profit corect,
prin culegerea, evaluarea, producerea și distribuirea
informațiilor prețioase, astfel încât să beneficieze de ele
cumpărătorii noștri, angajații, autorii, investitorii și societatea
în care trăim.

Eli Lilly and Company™ (domeniul farmaceutic)

Compania simte obligația de a fi un bun cetățean pretutindeni
unde operează.

Nike, Inc. (articole sportive și vestimentare)

Să aducem inspiraţie şi inovare pentru fiecare atlet din lume.
Nivelurile obiectivelor și planurilor
Proprietari și alți
Viziune și misiune
stakeholderi

Obiective Planuri Managementul de vârf

strategice strategice Perspectivă organizațională

Managementul de mijloc
Obiective Planuri
Perspectivă funcțională
tactice tactice
sau divizionară

Managementul operațional
Obiective Planuri
Perspectivă compartimentală
operaționale operaționale
sau individuală
 Nivelurile obiectivelor
Obiective strategice
Ținte sau rezultate viitoare cu caracter general, stabilite de către MV.
Vizează de regulă organizația în ansamblu.
Adesea pot fi formulate în termeni generali (nu specifici).
Sunt mai puțin clare și au o formulare mai puțin explicită.
Uneori sunt numite obiective oficiale.

Obiective tactice
Ținte sau rezultate viitoare stabilite de către managementul de mijloc
pentru anumite divizii sau compartimente funcționale.
Arată ce trebuie să facă compartimentele respective pentru a se atinge
obiectivele strategice.
Sunt formulate în termeni mai specifici și măsurabili.

Obiective operaționale
Ținte sau rezultate viitoare stabilite de către managementul operațional,
vizând rezultatele concrete, măsurabile, ale compartimentelor de la bază și
ale indivizilor.
 Ierarhia obiectivelor - exemplu
Să vindem mărfuri și servicii consumatorilor, cu un anumit profit,
respectând etica și responsabilitățile sociale. Misiune

Să atingem și să menținem:
• O poziție de lider în domeniul nostru. Obiective
• O rată a rentabilității capitalului propriu de 16%. strategice
• Creșterea profitului de 11%; plata dividendelor de 35-40%.

Director de producție Director de vânzări Director de marketing

• Să extindem liniile de • Să mărim vânzările pe • Să concepem și să Obiective

produse. metru pătrat cu 15%. implementăm 2 promoții. tactice
• Să reducem costurile cu • Să mărim marja profitului • Să dezvoltăm campanii
2%. brut cu 5%. de reclamă noi.

Șef de magazin Manager grup mărfuri Manager reclamă

• Să coordoneze
redecorarea magazinului,
Obiective
pentru a fi gata în 1 dec. operaționale
• Să reducă reclamațiile • Să mărească marja • Să testeze noile reclame
consumatorilor cu 5%. profitului brut cu 5%. pe 4 piețe.
• Să reducă costurile cu • Să micșoreze reducerile • Să mențină campaniile
2%. de prețuri cu 10%. în limitele bugetului.
 Rolurile obiectivelor

 Ajută la adaptarea organizației la mediul în care activează.

 Ajută la orientarea atenției spre cele mai importante lucruri .
 Asigură un ghid eficient în luarea rațională a deciziilor.
 Asigură un ghid detaliat de acțiuni specifice fiecărui nivel
ierarhic și fiecărui angajat în parte.
 Ajută la clarificarea așteptărilor.
 Contribuie la alocarea eficientă a resurselor.
 Stabilește legături eficiente între scopurile cele mai înalte și
cele specifice nivelurilor de jos.
 Facilitează funcția de control.
 Contribuie la creșterea motivației angajaților prin participarea
acestora la stabilirea lor.
 Permite evidențierea contribuțiilor individuale la realizarea
performanțelor organizației etc.
 Contribuția obiectivelor la performanță

Cunoștințe și Complexitatea
abilități sarcinii

Conținutul Comportamentul
Performanța
obiectivelor în muncă

Restricții
Angajamentul Informații
conjuncturale
față de despre
(unelte,
obiective rezultate
materiale,
(feedback)
echipament)
 1. Conținutul obiectivelor
Pentru a mări motivația, obiectivele ar trebui să fie:
1. Provocatoare, tentante, ambițioase dar realiste
Între limite rezonabile, obiectivele dificile/tentante/provocatoare conduc la o
performanță crescută.
2. Tangibile (accesibile, posibil de atins)
Dacă oamenii se străduiesc să-și folosească la maximum priceperea și abilitățile, ei nu
pot atinge niveluri înalte ale performanțelor.
3. Specifice și măsurabile (clare, concise)
Angajații trebuie să înțeleagă clar ce se așteaptă de la ei.
4. Cu limită de timp
Altfel nu mai au sens – oamenii le pot amâna oricât.
5. Relevante (acceptabile)
Pentru a se obține sprijin.
6. Corelate cu recompensele
Pentru a-i motiva pe angajați pentru a le atinge.
7. Compatibile
Cu cultura organizațională, cu codul de etică și deontologie etc.
 2. Angajamentul față de obiective
Angajamentul pentru obiective [goal commitment]
Atașamentul cuiva pentru obiective și determinarea de a le atinge.

Factori majori care uneori pot ajuta:

1. Supravegherea de către șefi.

2. Presiunea colegilor și a grupului.

3. Expunerea publică.

4. Așteptările privind reușita.

5. Stimulentele și recompensele (doar cele pozitive!).

6. Participarea (la stabilirea obiectivelor).

 3. Comportamentul în muncă
Conținutul obiectivelor și angajamentul influențează
comportamentul în muncă prin intermediul a 4 factori:
Direcția
Obiectivele orientează atenția și acțiunea înspre activitățile legate
de ele.
Cantitatea de efort
Atașamentul pentru obiective îi dă individului energie și îi mărește
efortul.
Persistența
Unele obiective necesită persistență (menținerea direcției și
efortului până la realizare) – atașamentul pentru obiective
generează persistență.
Planificarea
E foarte probabil ca indivizii care s-au atașat de obiective dificile să
conceapă planuri sau metode prin care să atingă acele obiective.
4. Alți factori care influențează performanța

1. Cunoștințe, abilități, aptitudini, deprinderi, experiențe etc.

2. Informații despre rezultate (feedback).

3. Complexitatea sarcinilor.

4. Restricții conjuncturale (unelte, materiale, echipament etc.).

 Pericole posibile legate de obiective
Riscuri exagerate
Soluție: Efectuează analiza riscului; evită neglijența și riscurile prostești.

Stres crescut (al subalternilor)

Soluție: Elimină stresul ne-necesar prin ajustarea dificultății obiectivelor, angajarea
unor oameni suplimentari sau instruirea suplimentară a celor existenți.

Scăderea încrederii în sine (din cauza eșecului)

Soluție: Consideră că eșecul e o problemă de rezolvat, nu ceva ce trebuie pedepsit.

Ignorarea a ceea ce nu se leagă de obiective

Soluție: Asigură-te că obiectivele vizează toate aspectele activității gestionate.

Gândire pe termen scurt excesivă

Soluție: Include câteva obiective pe termen lung.

Necinste și trișare
Soluție: Evidențiază exemple de onestitate, evită folosirea punitivă a obiectivelor,
oferă ajutor pentru depășirea dificultăților, oferă feedback frecvent, fii deschis(ă) cu
privire la informațiile care indică faptul că obiectivele nu sunt adecvate.
 Planurile organizaționale

Obiectivele = finalități dorite.

Planurile = mijloacele folosite pentru a ajunge la acele finalități.

Plan
Schiță (document) care specifică detaliat alocările de resurse,
termenele și acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor.

Planurile diferă în funcție de:

I. Nivelul la care se aplica în organizație

II. Recurența folosirii (de câte ori sunt folosite)

III. Orizontul de timp

 I. Relații între planurile de pe diferite niveluri

înalt
Planuri
strategice
Nivelul în organizație

Planuri
mediu tactice

Planuri
operaționale
scăzut

Intervale de timp
1. Planul strategic

Planul strategic
 Vizează linia fundamentală în evoluția organizației.
 De exemplu: răspunsul la schimbările din mediu, alocarea
resurselor, efectuarea unor acțiuni pentru a coordona eforturile
întregii organizații pentru atingerea obiectivelor strategice.
 Este conceput de către managementul de vârf (director executiv,
președinte, vicepreședinte, directori generali).
 Vizează direcțiile pe termen lung ale organizației (orizont de timp
îndepărtat; de regulă mai mult de cinci ani).
2. Planul tactic

Planul tactic
• Cuprinde o serie de indicatori cantitativi și calitativi și are în
vedere mijloacele concepute pentru a susține implementarea
planurilor strategice și atingerea obiectivelor tactice.
• Sunt elaborate de către managerii de mijloc (manageri de
funcțiuni, manageri de divizii, directori de departamente).
• Evidențiază pașii majori care trebuie urmați de compartimente
pentru atingerea obiectivelor tactice.
• Sunt mai specifice și concrete decât planurile strategice fiind
elaborate pentru orizonturi de timp intermediare (1-5 ani).

Strategia vizează resursele, mediul și misiunea.

Tactica operează în mod esențial cu oameni și acțiuni.
3. Planul operațional

Planul operațional
• Este un instrument al managerului de compartiment pentru
operațiunile zilnice și săptămânale, obiectivele fiind exprimate în
termeni cantitativi.
• Identifică mijloacele, procedurile și acțiunile specifice necesare la
nivelurile inferioare din organizație.
• Este conceput pentru a susține implementarea planurilor tactice și
atingerea obiectivelor operaționale.
• Este dezvoltat de către managerii operaționali (manageri de
unitate, lideri de echipă, supraveghetori din prima linie).
• Explică amănunțit ce trebuie realizat în anumite compartimente
specifice, de către angajați, în cadrul unor intervale scurte de timp.
• Orizont apropiat: termene sub un an, chiar zile, pentru a se atinge
obiectivele tactice.
Orizonturile de timp ale planurilor
Obiective

Operaționale Tactice Strategice

1 an

1-5 ani

5+ ani

Orizont Orizont Orizont

apropiat intermediar îndepărtat

Planuri
II. Recurența utilizării planurilor
În funcție de cât de frecvent se vor folosi planurile există:
a. Planuri de unică folosință
Planuri elaborate pentru atingerea câte unui obiectiv specific, care,
odată realizate, probabil că nu se vor mai folosi în viitor.
Tipuri:
1. Programul
2. Proiectul
3. Bugetul

b. Planuri permanente
Planuri care oferă o îndrumare sistematică pentru efectuarea unor
activități care se repetă în timp.
Tipuri:
1. Politica
2. Procedura
3. Regula
 a. Planuri de unică folosință
1. Programul (de dezvoltare etc.)
• Plan cuprinzător care urmărește atingerea unui obiectiv major nerepetitiv.
• De regulă implică mai multe compartimente.
• Este compus din mai multe proiecte diferite.
• Realizarea lui poate dura peste un an.
A nu se confunda cu programul de producție (un plan operațional)!

2. Proiectul
• Plan prin care se coordonează un set de activități de natură restrânsă, care
nu necesită împărțirea în mai multe proiecte.
• Poate face parte dintr-un program sau poate fi un set de activități distinct,
independent, suficient pentru atingerea unui anumit obiectiv.
• Adesea are un buget propriu.

3. Bugetul
• Plan care specifică modul în care ar trebui să fie alocate resurse financiare.
• Se alocă resursele necesare derulării programelor, proiectelor și/sau
activităților.
• Pot servi ca mecanisme de control financiar al executării planurilor.
 b. Planuri permanente
1. Politica
 Un ghid general care specifică parametrii relativ largi în care trebuie să se
înscrie comportamentul membrilor organizației, în urmărirea obiectivelor.
 Se bazează pe obiective foarte clare, chiar dacă conține linii călăuzitoare de
acțiune pentru anumite situații.
 Funcționează ca o lege internă care guvernează acțiunile în organizație.
 Este elaborată de manageri pentru o perioadă îndelungată de timp.
 Este un mijloc prin care vor fi realizate obiectivele stabilite și includ reguli și
proceduri care sprijină eforturile managerilor și angajaților.

2. Procedura
• O serie prestabilită de pași care trebuie urmați în situații care se vor repeta.
• Are ca scop detalierea prevederilor unei politici, cu scopul de a ghida mai bine
și mai clar acțiunile care trebuie întreprinse.

3. Regula
O declarație care precizează acțiunile specifice care trebuie sau nu trebuie
întreprinse într-o situație dată.
 Planificarea alternativă
Planificare alternativă *contingency planning]
Dezvoltarea/identificarea a două sau mai multor planuri/cursuri
alternative de urmat, fiecare bazat pe condiții diferite, dacă planul se
întrerupe pe neașteptate sau se vădește a fi inadecvat.

Pasul 1: Pasul 2: Pasul 3: Pasul 5:

Concepe planul, Implementează Stabilește Finalizează cu
luând în planul și indicatori pentru succes planul
considerare identifică evenimentele inițial sau planul
evenimentele evenimentele conjuncturale și alternativ.
conjuncturale. conjuncturale. dezvoltă planuri
alternative
pentru fiecare
eveniment
posibil.

Pasul 4: Monitorizează indicatorii

evenimentelor conjuncturale și,
dacă este necesar, implementează
planul alternativ.
 Gestionarea activității de planificare
Bariere în calea planificării Depășirea barierelor
Inițierea de la
Mediul incert,
vârf
dinamic, complex
Recunoașterea
Reticența la a limitelor
stabili obiective
Comunicarea
Rezistență la Planificare
schimbare eficace
Participarea
Constrângeri
Revizuirea și
actualizarea
Timp și cheltuieli Planificarea
alternativă
 Managementul strategic
Strategie
Un plan de mare amploare, privind interacțiunea cu mediul, cu
scopul atingerii obiectivelor pe termen lung.

Management strategic
Procesul de formulare, implementare și evaluare a deciziilor care
dau posibilitatea unei firme să-și atingă obiectivele și îi influențează
performanțele pe termen lung.

1. Formularea strategiei
Procesul de stabilire a misiunii și obiectivelor strategice, de realizare
a analizei competitive și de dezvoltare a strategiilor specifice.

2. Implementarea strategiei
Procesul de executare a planurilor strategice și de menținere a
controlului asupra modului în care acele planuri sunt executate.
Importanța managementului strategic
Avantajul competitiv
Procesul ajută organizațiile să-și identifice și dezvolte un avantaj
semnificativ asupra concurenților.

Simțul direcției
Membrii organizației știu încotro să-și îndrepte eforturile.
Inovarea
Managementul strategic poate evidenția nevoia de inovare și poate
crea un cadru organizat pentru încurajarea ideilor noi în legătură cu
strategiile.

Implicarea și angajamentul
Procesul poate fi folosit pentru a implica în planificare managerii de
pe diferite niveluri, mărind astfel șansa ca ei să înțeleagă planurile și
să aibă angajament pentru implementarea acestora.
Procesul de management strategic

Formularea strategiei Implementarea

strategiei
Evaluarea
factorilor din
mediu

Dezvoltarea
Identificarea Efectuarea strategiilor
Elaborarea Menținerea
misiunii și analizei specifice:
planurilor controlului
obiectivelor competitive:  firmă
strategice strategic
strategice SWOT  afaceri
 funcțiuni

Evaluarea
factorilor
organizaționali
 Evaluarea mediului

Modelul lui Michael Porter: 5 forțe competitive

O abordare a analizei naturii și intensității concurenței într-o
anumită ramură.

1. Rivalitatea (intensitatea concurenței)

2. Puterea de negociere a consumatorilor

3. Puterea de negociere a furnizorilor

4. Pericolul apariției unor concurenți noi

5. Pericolul apariției unor produse substituente

 Analiza competitivă
Analiza SWOT
O metodă de a analiza situația concurențială a organizației, care
implică evaluarea punctelor forte (S) și slabe (W) ale organizației,
precum și oportunitățile (O) și amenințările (T) din mediu.

Punct forte (Strength)

O caracteristică internă care poate contribui la îmbunătățirea
situației concurențiale a organizației.
Punct slab (Weakness)
O caracteristică internă care poate face vulnerabilă organizația în
fața acțiunilor strategice ale concurenților.
Oportunitate (Opportunity)
O condiție de mediu care oferă perspective semnificative pentru
îmbunătățirea situației organizației în raport cu concurenții.
Amenințare (Threat)
O condiție de mediu care oferă perspective semnificative pentru
înrăutățirea situației organizației în raport cu concurenții.
 Nivelurile strategiilor
1. Strategie la nivel de firmă
Vizează domeniul în care organizația va derula afaceri, modul în care
strategiile referitoare la diferite afaceri vor fi coordonate pentru a consolida
poziția competitivă a organizației, și modul în care resursele vor fi alocate
diferitelor afaceri.

2. Strategie la nivel de afacere

Vizează modul în care organizația va concura într-o afacere anume (unitate
strategică de afaceri), susținând în același timp strategia la nivel de firmă.

Unitate strategică de afaceri

O afacere distinctă, cu o mulțime proprie de concurenți, care poate fi
manageriată relativ independent de alte afaceri ale organizației.

3. Strategie funcțională
Planurile de acțiune pentru managementul unei funcțiuni din cadrul unei
afaceri, într-un mod în care să susțină strategia la nivel de afacere.
 Nivelurile strategiilor

Nivelul
Strategia firmei
firmei

Strategia Strategia Strategia Unități de

afacerii 1 afacerii 2 afacerii 3 afaceri

Strategia
Strategia de Strategia de Strategia de Strategia de
financiar-
producție C-D marketing MRU
contabilă
Funcțiuni
 Strategii la nivel de firmă
Strategia de diversificare
Desfășurarea mai multor afaceri concomitent, din mai multe
industrii sau domenii.

Strategia de colaborare
Derularea unor afaceri împreună cu alte organizații: societatea mixtă (joint-
venture), alianțele strategice, parteneriatul, rețelele strategice.

Strategia de fuziune/achiziție
Combinarea a două firme într-una singură.

Strategia de restructurare
Reducerea dimensiunii activităților desfășurate; reducerea gradului de
diversificare a firmei.
 Strategii generale (de ansamblu)
Concentrarea

a. De creștere Integrarea verticală

Diversificarea

Strategii
b. De menținere Recoltarea
generale
Redresarea

Cesiunea
c. Defensive
Falimentul

Lichidarea
a. Strategii de creștere
Strategii de creștere
Strategii generale prin care se urmărește extinderea organizației din
perspectiva anumitor dimensiuni ale sale.

1. Concentrarea
Efectuarea creșterii prin dezvoltarea unui singur produs sau serviciu,
ori a unui număr mic de produse sau servicii strâns legate între ele.

2. Integrarea verticală
Efectuarea creșterii prin (1) producerea inputurilor oferite anterior
de furnizori (integrare în amonte) sau prin (2) preluarea rolului unui
cumpărător, prin folosirea unor outputuri proprii (integrare în aval).

3. Diversificarea
Efectuarea creșterii prin dezvoltarea unor afaceri total diferite de
cele curente (prin achiziție, fuziune sau joint-venture).
 Diversificarea
Preluare (achiziţie)
• O firmă cumpără şi controlează o altă firmă (sau o parte).
• Firmele rămân entităţi separate din punct de vedere juridic.

Fuziune (achiziţie)
• Combinare a două sau mai multe organizații într-una singură.
• Supravieţuieşte doar firma achizitoare, firma ţintă fiind “înghiţită”.
• În alte cazuri, două sau mai multe firme îşi unesc
operaţiunile/activităţile dând naştere unei noi organizaţii.

Joint-venture
Două sau mai multe organizații participă cu resurse la susținerea unui
anumit proiect sau la realizarea unui anumit produs.
b. Strategii de menținere

Strategie de menținere
O strategie care implică menținerea stării actuale sau creșterea într-
o manieră sistematică, însă lentă.
c. Strategii defensive (de apărare)
Strategii defensive
Strategii care vizează dorința sau nevoia de a reduce activitatea organizației,
de obicei prin reducerea costurilor și/sau activelor.
1. Recoltarea
Minimizarea investițiilor și încercarea de maximizare a profitului și
încasărilor pe termen scurt, cu intenția de a ieși ulterior de pe piață.
2. Redresarea
Inversarea unei tendințe negative și readucerea organizației într-o stare
profitabilă.
3. Restructurarea (cesiunea)
Vânzarea/cedarea de către organizație a unei afaceri, integral sau parțial.
4. Falimentul
O organizație care nu-și poate plăti datoriile poate căuta protecție față de
creditori și de unele obligații contractuale, în timp ce încearcă să-și refacă
stabilitatea financiară.
4. Lichidarea
Vânzarea sau dizolvarea întregii organizații.
Strategii la nivel de afacere
Abordarea cea mai celebră, a lui Michael Porter

Strategia leadershipului în privința costului

Orientarea înspre creșterea eficienței organizației, astfel încât
costurile totale ale realizării produselor și serviciilor să fie mai mici
decât cele ale concurenților.

Strategia de diferențiere
Încercarea de a dezvolta produse și servicii care să fie percepute ca
unice (originale) în ramura respectivă.

Strategia de focalizare
Orientarea înspre specializare, prin recurgerea la dominația prin
costuri, la diferențiere, ori la ambele, dar numai în cadrul unui
anumit segment al pieței totale.
 Strategii funcționale
Strategia funcțională
Cuprinde planurile de acțiune pentru managementul unei funcțiuni
din cadrul unei afaceri, într-un mod în care să susțină strategia la
nivel de afacere.

Exemplu - În cadrul unei strategii de diferențiere a produselor:

• departamentul de cercetare-dezvoltare (CD) trebuie să accelereze

procesul de inovare, pentru a oferi produse noi înaintea concurenților;
• departamentul de producție se va ocupa de stabilirea politicilor privind
programarea și urmărirea producției;
• departamentul de marketing ar putea dezvolta o politică de prețuri
„premium” și ar concepe campanii promoționale noi;
• departamentul economic va urmări gestiunea judicioasă a capitalului și
evaluarea oportunităților de investiții etc.;
• departamentul de resurse umane va viza eficiența, eficacitatea și
profesionalismul, având ca scop îmbunătățirea gestionării resursei umane.
 Strategii de internaţionalizare
Fuziunile pot fi abordate din două puncte de vedere:
(I) structural sau (II) industrial-operaţional.

I. Din puncte de vedere structural, o fuziune reprezintă o

combinaţie a două firme în urma căreia supravieţuieşte
o singură entitate. Într-o fuziune fie compania
achizitoare, fie compania ţintă supravieţuiesc, iar
acţionarii îşi schimbă acţiunile pentru acţiuni ale noii
companii.
O absorbţie – presupune ca firma achizitoare să preia
activele şi datoriile companiei ţintă.
O consolidare – are loc atunci când firma ţintă devine filiala
companiei achizitoare.
II. Din punct de vedere industrial-operaţional (contează industria
din care fac parte firmele şi poziţia lor în lanţul valoric):
1. Fuziuni pe orizontală = au loc între companiile din aceeaşi
industrie (de ex., fuziunea dintre Exxon şi Mobil). Fuziunea
între egali defineşte combinarea unor companii de mărimi
similare în care acţionarii fiecăreia dintre ele vor deţine părţi
aproximativ egale ale noii firme, iar managementul companiei
va include reprezentaţii egale ale fiecărei companii fuzionate.
2. Fuziuni pe verticală = presupun participarea celor două firme
la stadii diferite ale producţiei sau al lanţului valoric. De
exemplu, lanţul valoric al industriei de gaze naturale şi petrol
separă activităţile de exploatare de cele de producţie, rafinare
şi marketing. Astfel, companiile care nu au în structură toate
elementele lanţului valoric pot decide să fuzioneze cu un
furnizor (integrare în amonte) sau cu un distribuitor (integrare
în aval).
3. Fuziuni conglomerate = implică achiziţia de către o firmă a
altor firme din industrii diferite.
Motivele care stau la baza realizării alianţelor
strategice, fuziunilor şi achiziţiilor
• creşterea cotei de piaţă, creşterea cursului acţiunilor companiilor;
• diversificarea şi o mai bună utilizare a capacităţilor de producţie
existente;
• creşterea performanţelor echipelor manageriale;
• reducerea obligaţiilor fiscale;
• îmbunătăţirea eficienţei operaţionale prin economiile de scară;
• reducerea costurilor de capital prin nivelarea fluxurilor de numerar;
• o mai bună corelare a oportunităţilor de investiţii cu fluxurile interne
de numerar;
• împiedicarea altor entităţi, rezultate în urma fuziunilor, de a deveni
prea puternice pe piaţă (întărirea poziţiei pe piaţă în faţa
concurenţei);
• competenţe similare sau între care exită o legătură, pot fi combinate
pentru a facilita dezvoltarea unor noi inovaţii şi a crea noi linii de
activităţii aducătoare de valoare etc.
 Riscurile fuziunilor
• nereuşita în atingerea economiilor de scară propuse;
• potrivire strategică scazută;
• schimbări neprevăzute ale condiţiilor de piaţă;
• conflicte post-fuziune;
• incompatibilitatea culturală şi alte considerente legate de eşecul
integrării;
• subestimarea problemelor legate de transferul competenţelor;
• demotivarea angajaţilor companiei cumpărate;
• migraţia angajaţilor cheie din cadrul companiei cumpărate;
• neglijarea afacerii actuale ca urmarea a direcţionării atenţiei
către compania cumpărată etc.

*Mai puţin de 20% îşi ating obiectivele financiare şi strategice+.

 În prezent coexistă (nu neapărat în forme pure) trei tipuri
de strategii:

• Strategia filialei cu autonomie funcţională

• Strategia de integrare simplă
• Strategia de integrare complexă
 1. Strategia filialei cu autonomie funcţională
A dominat anii imediat următori celui de-al doilea Război
Mondial, în ceea ce priveşte internaţionalizarea producţiei în
industria prelucrătoare.
Şi în prezent, realizarea de investiţii străine directe în ţările cu
economie în tranziţie, cu deosebire în sfera bunurilor de
consum, reflectă opţiunea pentru astfel de strategii.

Filiala este răspunzătoare şi are independenţa funcţională

necesară pentru reproducerea în spaţiul de implantare a
întregului lanţ de activităţi economice generatoare ale unui
produs final. Controlul este exercitat de către firma-mamă,
prin relaţiile de proprietate şi prin fluxurile de resurse.

Pentru această strategie optează firmele care vizează accesul

direct pe piaţa de implantare şi captare a cererii locale.
Exemple
Grupuri producătoare de băuturi răcoritoare (Coca-Cola,
Pepsi).

Grupuri producătoare de produse alimentare (Philip Moris,

Jacobs Suchard).

Grupuri producătoare de cosmetice şi detergenţi

(Procter&Gamble, Henkel).
 2. Strategia de integrare simplă
Impune un grad mai ridicat de dependenţă între firma-
mamă şi filiale.

Presupune realizarea în ţările gazdă a unor game limitate de

operaţiuni economice, în strânsă interdependenţă cu
activităţile economice ale firmei-mamă.

Mari firme oligopoliste (industria automobilelor,

aerospaţială, electronice) s-au mişcat primele în direcţia
combinării avantajelor generate de economiile de scară, cu
cele decurgând din organizarea pe baze regionale sau chiar
globale a unei reţele de furnizori cu costuri scăzute, în
cadrul unor strategii de integrare simplă.
 3. Strategia de integrare complexă

Are drept element esenţial o specializare puternică, cu

vocaţie regională (globală) a filialelor în realizarea unui
produs sau a unui proces de producţie: apariţia specializării
pe criterii de tip funcţional al filialelor.

Orice filială poate să îndeplinească integral sau în

colaborare cu alte filiale sau cu firma-mamă o anume
funcţie pentru compania multinaţională, în ansamblul său.