IV.

Conflictele intra-organizaţionale - factor perturbator al activităţii

economice (cercetare)

Obiective. Ipoteze

Obiective
Datorită implicaţiilor, atât asupra productivităţii muncii şi a eficienţei activităţii
organizaţiei pe ansamblu, cât şi asupra fiecărui salariat luat în parte, conflictele la locul
de muncă trebuie să fie în permanenţă în atenţia managerilor sau departamentului de
resurse umane pentru a limita atât intensitatea lor, cât şi consecinţele pe termen lung.
Din punctul de vedere al psihologiei organizaţionale, conflictele din cadrul
organizaţiei trebuie nu atât combătute, cât mai ales prevăzute şi evitate. De multe ori un
conflict manifest este rezultatul unor tensiuni de durată, dar „ascunse” sau considerate
lipsite de importanţă; însă odată declanşate, conflictele sunt deseori foarte greu de mediat
iar consecinţele lor foarte greu de eliminat. Din acest punct de vedere este mai eficient să
prevenim aceste conflicte şi să eliminăm tensiunile şi să mediem relaţiile înainte ca
acestea să devină conflictuale.
Identificarea şi analiza potenţialului conflictogen al organizaţiei devine astfel una
dintre cele mai importante preocupări ale psihologiei organizaţionale şi un punct de
referinţă foarte important al activităţii departamentelor de resurse umane.
Obiectivele prezentului studiu se înscriu în această perspectivă a identificării şi
analizei potenţialului conflictogen în organizaţie. Ne-am centrat asupra influenţei pe care
o au calităţile percepute ale managerului asupra potenţialului conflictogen, încercând să
surprindem modul concret în care evaluarea calităţilor profesionale, organizatorice,
respectiv relaţionale ale managerilor influenţează potenţialul conflictogen al organizaţiei.

Ipoteze generale
I. Potenţialul conflictogen al organizaţiei este influenţat de competenţa
profesională percepută a managerului.
II. Potenţialul conflictogen al organizaţiei este influenţat de competenţa
organizatorică percepută a managerului.
 III. Potenţialul conflictogen al organizaţiei este influenţat de competenţa
relaţională percepută a managerului.

Ipoteze de cercetare
1. Anxietatea angajaţilor este mai mare în cazul managerilor percepuţi ca
fiind mai puţin competenţi profesional.
2. Anxietatea angajaţilor este mai mare în cazul managerilor percepuţi ca
fiind mai puţin competenţi organizatoric.
3. Anxietatea angajaţilor este mai mare în cazul managerilor percepuţi ca
fiind mai puţin competenţi relaţional.
4. Comunicarea este percepută ca fiind mai bună în cazul managerilor
percepuţi ca fiind competenţi profesional.
5. Comunicarea este percepută ca fiind mai bună în cazul managerilor
percepuţi ca fiind competenţi organizatoric.
6. Comunicarea este percepută ca fiind mai bună în cazul managerilor
percepuţi ca fiind competenţi relaţional.

Variabile
Având în vedere obiectivele studiului şi ipotezele pe care ne-am propus să le
verificăm, cercetarea de faţă are în vedere următoarele variabile:

Variabile independente
1. Competenţa profesională a managerului
2. Competenţa organizatorică a managerului
3. Competenţa relaţională a managerului

Variabile dependente
1. Anxietatea
2. Comunicarea formală / informală
3. Comunicarea pe orizontală / pe verticală
Lot de subiecţi
Lotul de subiecţi al cercetării cuprinde 107 subiecţi de sex feminin, cu vârsta
cuprinsă între 25 şi 40 de ani, angajate a două fabrici de confecţii din municipiul Focşani,
fără a avea responsabilităţi de conducere (salariate din veriga „executivă”, direct
implicate în producţie). Aceste limitări ale lotului de subiecţi induc limitări
corespunzătoare ale posibilităţii de generalizare a rezultatelor, însă condiţiile de realizare
a studiului şi resursele avute la dispoziţie nu permit controlul eficient al altor variabile
implicate în condiţionarea dintre variabilele independente şi cele dependente ale studiului
de faţă altfel decât prin menţinerea constantă a eventualelor variabile parazite, cum ar fi:
sexul, vârsta etc.
Administrarea instrumentelor de cercetare a fost realizată în varianta creion-
hârtie, pe grupuri de 10-15 subiecţi, cu sprijinul conducerii firmei dar în absenţa oricăror
reprezentaţi ai conducerii. Subiecţilor le-a fost prezentat explicit caracterul pur ştiinţific
al cercetării şi confidenţialitatea datelor culese cu ajutorul instrumentelor de cercetare,
atât prin menţionarea pe foile de răspuns, cât şi verbal. Subiecţii nu au fost în nici un fel
condiţionaţi să participe la cercetare, fiindu-le precizată explicit lipsa oricăror consecinţe
(recompense sau sancţiuni) legate de participarea sau refuzul de a participa la cercetare.
Ponderea refuzurilor s-a situat în jurul a 30%, date fiind condiţiile de realizare a cercetării
a fost considerată rezonabilă.

Instrumente
Pentru măsurarea variabilelor independente şi dependente ale cercetării de faţă au
fost construite două instrumente care să vizeze:
1. evaluarea competenţelor liderului;
2. evaluarea comunicării intra-organizaţionale.
Acestor instrumente construite pentru cercetarea de faţă li s-a adăugat
instrumentul utilizat pentru evaluarea anxietăţii stare – S.T.A.I. În continuare vom
prezenta succint fiecare dintre aceste trei instrumente.
Evaluarea competenţelor liderului a fost realizată cu ajutorul unui instrument
care conţine trei scale, referitoare la competenţele profesionale, organizatorice, respectiv
relaţionale ale managerului. Acest instrument a fost construit pornind de la literatura de
specialitate, care prezintă operaţionalizări specifice ale fiecăreia dintre aceste 3
dimensiuni; au fost extrase caracteristicile considerate relevante şi incluse într-o formă
iniţială a chestionarului, asociindu-le o scală de evaluare în 5 trepte: 1 – foarte slab
dezvoltate - 5 – foarte dezvoltate. Această primă variantă a fost pretestată pentru
stabilirea fidelităţii ei prin administrarea unui lot de subiecţi alcătuit din 35 de subiecţi
similari celor ai cercetării propriu-zise (sex feminin, 25-40 de ani, salariate în industria
textilă direct implicate în producţie). Fidelitatea a fost stabilită cu ajutorul coeficientului
alpha-Cronbach; după eliminarea itemilor cu corelaţie item-test foarte scăzută au fost
obţinute valorile: scala de evaluare a competenţelor profesionale: 0,67; scala de evaluare
a competenţelor organizatorice: 0,69; scala de evaluare a competenţelor de relaţionare:
0,74; întreg chestionarul: 0,68; aceste valori asigură fidelitatea instrumentului şi, în
conformitate cu metodologia de cercetare în psihologie, asigură posibilitatea utilizării
adecvate a acestuia.
Forma finală a instrumentului este prezentată în Anexa nr. 1.

* *

Evaluarea comunicării intra-organizaţionale a fost realizată cu ajutorul unui

instrument care conţine patru scale referitoare la comunicarea formală, respectiv
informală şi comunicarea verticală, respectiv orizontală. Etapele construirii
instrumentului sunt similare celor prezentate anterior (pentru instrumentul referitor la
evaluarea competenţelor liderului), pretestarea formei iniţiale a chestionarului rezultat din
analiza literaturii de specialitate fiind realizată pe acelaşi lot de subiecţi. Valorile obţinute
pentru coeficientul alpha-Cronbach, după eliminarea itemilor cu corelaţie item-test foarte
scăzută, au fost: scala referitoare la comunicarea formală: 0,72; scala referitoare la
comunicarea informală: 0,74; scala referitoare la comunicarea verticală: 0,78; scala
referitoare la comunicarea orizontală: 0,74; întreg chestionarul: 0,75. Aceste valori sunt
suficiente, în conformitate cu literatura de specialitate, pentru a considera instrumentul
fidel şi a-l putea utiliza pentru evaluarea comunicării organizaţionale.
Forma finală a instrumentului este prezentată în Anexa nr. 1.

*
 * *

Anxietatea stare a fost evaluată cu ajutorul instrumentului S.T.A.I. Instrumentul

este standardizat şi etalonat pe populaţie românească, fiind utilizat mai ales în psihologia
clinică, dar din ce în ce mai mult şi în psihologia organizaţională, astfel încât nu ridică
probleme de validitate sau fidelitate.
S.T.A.I este alcătuit din două scale de autoevaluare pentru măsurarea a două
concepte distincte privind anxietatea şi anume starea de anxietate (A-stare) şi anxietatea
ca trăsătura (A-trăsătură).
Scala (A-trăsătură) constă din 20 de descrieri pe baza cărora subiecţii exprimă
modul în care ei se simt în general. Scala (A-stare) consta de asemenea din 20 de
descrieri pe baza cărora subiecţii exprimă modul în care se simt la un moment dat.
Anxietatea ca trăsătura (A-trăsătură) se referă la diferenţele individuale relativ
stabile, în înclinaţia spre anxietate, ce diferenţiază oamenii în ceea ce priveşte tendinţa de
a răspunde la situaţii percepute ca fiind ameninţătoare cu creşteri ale intensităţii stării de
anxietate.
Starea anxiogenă (A-stare) reprezintă o stare emoţională tranzitorie sau condiţii
ale organismului uman, caracterizată prin sentimente subiective, conştient percepute, de
tensiune, teamă şi activitate sporită a sistemului nervos vegetativ.
Dintre aceste două scale ne-a interesat doar anxietatea stare, deoarece anxietatea
ca trăsătură de personalitate este, prin definiţie, prea puţin modificabilă, indiferent de
contextul în care se dezvoltă persoana, în timp ce anxietatea stare este influenţabilă de
condiţiile concrete de activitate. Din acest punct de vedere, subiecţilor le-a fost
administrată doar scala referitoare la anxietatea stare, urmărind să surprindem modul în
care aceasta este influenţată de calităţile liderului.
Chestionarul este prezentat în Anexa nr. 1.
Rezultate
În ceea ce priveşte rezultatele studiului am optat pentru o prezentare secvenţială a
acestora, deşi ele sunt inter-relaţionate şi inter-condiţionate, pentru facilitatea lecturii şi
înţelegerii rezultatelor vor fi prezentate pentru fiecare dintre cele trei variabile
independente în parte.

1. Efectul competenţelor profesionale ale managerilor

Graficul următor prezintă mediile scorurilor obţinute de subiecţii care îşi
evaluează liderii ca având competenţe profesionale scăzute, respectiv ridicate la scala de
evaluare a anxietăţii:

Analiza statistică a datelor a fost realizată cu testul t de semnificaţie a

diferenţelor dintre medii, în cazul de faţă testul t pentru eşantioane independente
(independent samples t test).
test) Rezultatele obţinute – t(105)=2,100; p=0,038, semnificativ
pentru un interval de confidenţă a rezultatelor de 95% - confirmă existenţa unor diferenţe
semnificative între cele două grupe experimentale, în sensul că scorurile din condiţia
experimentală „competenţe profesionale scăzute” sunt semnificativ mai ridicate.
 Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că anxietatea
salariaţilor este semnificativ mai mare în situaţia în care şefii sunt percepuţi ca mai puţin
competenţi profesional. Altfel spus, evaluarea liderului ca fiind competent profesional
determină o scădere semnificativă a stării de anxietate resimţită de salariaţi, în timp ce
evaluarea liderului ca mai puţin competent profesional are un potenţial anxiogen mai
ridicat pentru salariaţi.
Această condiţionare este legată în mod direct de activitatea profesională a
fiecărui salariat. Atunci când liderul este perceput ca fiind competent profesional,
salariaţii au un punct de referinţă comun cu acesta, ştiu foarte bine ceea ce trebuie să facă
din punct de vedere profesional pentru a mulţumi conducerea firmei. Pornind de la
premisa că fiecare salariat încearcă să-şi desfăşoare în aşa fel activitatea profesională
încât conducerea să fie mulţumită de activitatea sa pentru a obţine eventuale recompense
sau a evita sancţiunile potenţiale, este benefic pentru salariat să aibă un punct de referinţă
comun, să înţeleagă foarte bine ceea ce se vrea de la el, să ştie că liderul poate evalua
obiectiv randamentul şi calitatea activităţii sale profesionale.
Atunci când liderul este perceput ca mai puţin competent profesional, acest reper
este mai slab, salariaţilor le lipseşte încrederea într-o evaluare obiectivă, generându-se
astfel o stare de nelinişte interioară legată de evaluarea activităţii proprii, de criteriile de
evaluare, de consecinţele evaluării, o tensiune legată de însăşi activitatea profesională;
această tensiune este generatoare a unor stări anxiogene relativ puternice, care lipsesc în
situaţia în care salariatul are încredere în competenţele profesionale ale liderului.
Evaluarea competenţei profesionale al liderului este de fapt, pentru salariaţi, o
măsură a încrederii în obiectivitatea evaluării activităţii profesionale proprii de către lider.
Evident, cu cât competenţele profesionale ale liderului sunt percepute ca fiind mai reduse,
cu atât anxietatea generată de neîncrederea în evaluarea obiectivă creşte.

* *

În graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a

comunicării formale, respectiv informale pentru cele două categorii de subiecţi: care îşi
evaluează şefii ca având competenţe profesionale scăzute, respectiv ridicate:
 Analiza statistică a datelor a fost realizată, pentru fiecare din cele două variabile
dependente în parte, cu ajutorul testului t pentru eşantioane independente (independent
samples t test),
test) obţinându-se următoarele rezultate:
 Comunicarea formală:
formală t(105)= -2,883; p=0,005, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 99%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe profesionale ridicate”;
 Comunicarea informală:
informală t(105)=0,138; p=0,890, nesemnificativ statistic. Nu
există diferenţe semnificative între cele două grupe experimentale din punctul de vedere
al evaluării comunicării informale.
Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că evaluarea
competenţelor profesionale ale managerului ca fiind mai ridicate influenţează evaluarea
comunicării formale de către salariaţi în sensul pozitivării acesteia, însă nu influenţează
semnificativ evaluarea comunicării informale.
 Comunicarea formală presupune schimbul de informaţii profesionale, legate de
activitatea fiecărui salariat, dar şi a organizaţiei pe ansamblu. Pe de o parte salariaţii care
îşi consideră şeful competent profesional se simt încurajaţi să comunice cu acesta, se simt
înţeleşi, simt că pot avea o comunicare reală, iar pe de altă parte şefii competenţi
profesional se implică mai frecvent în discuţii profesionale cu salariaţii pentru că au în
permanenţă ceva obiectiv de spus, ceva util pentru desfăşurarea activităţii salariaţilor.
Dintr-un alt punct de vedere, şefii percepuţi ca fiind competenţi profesional încurajează
comunicarea formală între salariaţi, prin discuţiile colective la care participă pentru a găsi
cele mai eficiente soluţii, salariaţii fiind astfel implicaţi în comunicare prin puterea
exemplului furnizat de lider. Comunicarea formală este astfel încurajată de percepţia
şefului ca fiind competent profesional.
Comunicarea informală este caracteristică mai degrabă sarcinilor mai puţin
organizate, structurate, care lasă loc interpretărilor şi comunicării deschise pentru găsirea
soluţiei, trecând uneori chiar peste formalismul caracteristic relaţiilor şef-subordonat. În
cazul activităţii specifice subiecţilor cercetării de faţă, activitatea mai degrabă rutinieră
decât creativă, comunicarea informală este caracteristică relaţionării dintre salariaţi,
specificul activităţii permiţând comunicarea chiar în timpul desfăşurării activităţii.
Competenţele profesionale ale liderului nu influenţează în nici un fel această tendinţă de
comunicare pe teme şi canale informale, relaţionarea dintre salariaţi fiind independentă
de relaţionarea sau raportarea la lider. Este o tendinţă firească de combatere a rutinei prin
comunicare, însă această tendinţă este dependentă mai degrabă de colegi, de potenţialul
de comunicare al acestora, şi nu de competenţele profesionale ale liderului. Mai mult,
putem presupune că nici măcar competenţele profesionale ale celorlalţi salariaţi nu
influenţează semnificativ comunicare informală, ci doar competenţele de relaţionare ale
acestora, însă datele culese în cadrul acestui studiu nu ne permit argumentarea ştiinţifică a
acestei afirmaţii.
Pe ansamblu însă, din perspectiva potenţialului conflictogen al organizaţiei, este
de reţinut faptul că un lider competent profesional facilitează comunicarea formală intra-
organizaţională, însă nu influenţează comunicarea informală.

* *
 În graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a
comunicării orizontale, respectiv verticale pentru cele două categorii de subiecţi: care îşi
evaluează şefii ca având competenţe profesionale scăzute, respectiv ridicate:

Analiza statistică a datelor a fost realizată, pentru fiecare din cele două variabile
dependente în parte, cu ajutorul testului t pentru eşantioane independente (independent
samples t test),
test) obţinându-se următoarele rezultate:
 Comunicarea verticală:
verticală t(105)= -2,100; p=0,038, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 95%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe profesionale ridicate”;
 Comunicarea orizontală:
orizontală t(105)= -0,845; p=0,400, nesemnificativ statistic. Nu
există diferenţe semnificative între cele două grupe experimentale din punctul de vedere
al evaluării comunicării orizontale.
Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că evaluarea
competenţelor profesionale ale managerului ca fiind mai ridicate influenţează evaluarea
comunicării verticale de către salariaţi în sensul pozitivării acesteia, însă nu influenţează
semnificativ evaluarea comunicării orizontale.
Comunicarea verticală este semnificativ facilitată de evaluarea liderului ca fiind
competent profesional datorită tendinţei salariaţilor de a propune acestui tip de lider
soluţii de îmbunătăţire a activităţii (salariatul considerând că acesta le va înţelege şi
aprecia), dar şi solicitări legate de rezolvarea eventualelor probleme cu care se confruntă
în activitatea cotidiană. Pe de altă parte, liderul competent profesional se implică direct în
activitatea profesională a salariaţilor, oferă sfaturi şi sugestii chiar şi atunci când nu îi
sunt solicitate, pentru că înţelege procesul tehnologic şi activitatea fiecărui salariat şi se
poate pronunţa în cunoştinţă de cauză asupra optimizării activităţii fiecăruia şi, în
consecinţă, a activităţii firmei pe ansamblu. La polul diametral opus, un şef perceput de
salariaţi ca fiind mai puţin competent profesional este evitat ca sursă de expertiză în
domeniul de activitate a firmei, salariaţii preferând să solicite astfel de informaţii de la
salariaţii care desfăşoară activităţi similare şi care s-au confruntat în trecut cu situaţii
similare. Pe de altă parte un astfel de lider evită să se angajeze în discuţii profesionale
detaliate cu salariaţii pentru că ştie că poate fi pus în dificultate. Toate aceste aspecte
transformă liderul perceput ca fiind competent profesional într-un facilitator important al
comunicării verticale.
Comunicarea orizontală este independentă de competenţele profesionale ale
liderului, deşi poate ne-am fi aşteptat la o creştere a acesteia în cazul liderilor mai puţin
competenţi ca urmare a solicitării expertizei în direcţia salariaţilor de la acelaşi nivel.
Acest aspect există, dar nu este suficient de puternic încât să influenţeze evaluarea pe
ansamblu a comunicării orizontale; salariaţii realizează o separare totală între lider şi
comunicarea orizontală, competenţele profesionale ale liderului nefiind în măsură să
influenţeze semnificativ comunicarea dintre salariaţi, nici la nivel calitativ nici cantitativ.

2. Efectul competenţelor organizatorice ale managerilor

Graficul următor prezintă mediile scorurilor obţinute de subiecţii care îşi
evaluează liderii ca având competenţe organizatorice scăzute, respectiv ridicate la scala
de evaluare a anxietăţii:
 Analiza statistică a datelor a fost realizată cu testul t de semnificaţie a
diferenţelor dintre medii, în cazul de faţă testul t pentru eşantioane independente
(independent samples t test).
test) Rezultatele obţinute – t(105)=2,574; p=0,011, semnificativ
pentru un interval de confidenţă a rezultatelor de 95% - confirmă existenţa unor diferenţe
semnificative între cele două grupe experimentale, în sensul că scorurile din condiţia
experimentală „competenţe organizatorice scăzute” sunt semnificativ mai ridicate.
Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că anxietatea
salariaţilor este semnificativ mai mare în situaţia în care şefii sunt percepuţi ca având
competenţe organizatorice mai scăzute.
Liderii cu competenţe organizatorice ridicate ştiu, prin definiţie, să organizeze
foarte bine activitatea firmei pe ansamblu şi a fiecărui salariat în parte, astfel încât fiecare
salariat „simte” că are ceva precis de făcut, ambiguităţile legate de activitatea proprie
fiind resimţite la un nivel minim. La polul diametral opus, salariaţii care evaluează
competenţele organizatorice ale liderului ca fiind reduse resimt un nivel mai ridicat de
ambiguitate legat de activitatea profesională proprie, de colaborarea cu ceilalţi salariaţi
sau departamente, secţii etc. astfel încât starea de anxietate corespunzătoare tendinţei de
desfăşurare optimă a activităţii creşte.
 Salariaţii sunt în permanenţă supuşi unei duble presiuni: vor să-şi desfăşoare
activitatea aşa cum consideră ei că este cel mai eficient, dar vor să respecte şi indicaţiile
şi regulile fixate de conducerea firmei; această dublă presiune este generatoarea unei
anxietăţi cu atât mai ridicate cu cât regulile conducerii sunt percepute mai vagi, mai
imprecise, cu cât salariatul îşi dă seama mai greu cum ar trebui să acţioneze pentru a
respecta indicaţiile conducerii. Un lider cu competenţe organizatorice ridicate ştie exact
ce să ceară fiecărui salariat, astfel încât presiunea resimţită de salariaţi scade, anxietatea
scăzând în mod corespunzător.

* *

În graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a

comunicării formale, respectiv informale pentru cele două categorii de subiecţi: care îşi
evaluează şefii ca având competenţe organizatorice scăzute, respectiv ridicate:
 Analiza statistică a datelor a fost realizată, pentru fiecare din cele două variabile
dependente în parte, cu ajutorul testului t pentru eşantioane independente (independent
samples t test),
test) obţinându-se următoarele rezultate:
 Comunicarea formală:
formală t(105)= -2,302; p=0,023, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 95%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe organizatorice ridicate”
 Comunicarea informală:
informală t(105)=1,948; p=0,054, nesemnificativ statistic. Nu
există diferenţe semnificative între cele două grupe experimentale din punctul de vedere
al evaluării comunicării informale.
Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că evaluarea
competenţelor organizatorice ale managerului ca fiind mai ridicate influenţează evaluarea
comunicării formale de către salariaţi în sensul pozitivării acesteia, însă nu influenţează
semnificativ evaluarea comunicării informale.
Explicaţiile acestei relaţii sunt în mare măsură similare cu cele ale condiţionării
dintre competenţele profesionale şi comunicarea formală, respectiv informală, explicaţii
menţionate anterior. Astfel, competenţele organizatorice ale liderului sunt referitoare tot
la activitatea profesională, au impact tot asupraa activităţii desfăşurate de fiecare salariat
în parte din punct de vedere strict profesional, aşa încât competenţele organizatorice pot
fi uşor asociate de salariaţi competenţelor profesionale.
Astfel, comunicare formală este încurajată de competenţele organizatorice
percepute ale liderului datorită percepţie salariaţilor conform căreia un bun organizator
poate facilita organizarea activităţii profesionale în direcţia eficientizării ei şi creşterii
randamentului, precum şi organizarea relaţiilor dintre diferite departamente sau secţii.
Aceste schimbări sunt percepute ca fiind în cele din urmă favorabile tot salariaţilor,
pentru că astfel ei îşi vor îndeplini mai uşor sarcinile şi vor fi eventual apreciaţi mai
pozitiv de conducere. Comunicarea formală este astfel încurajată de lideri competenţi
organizatoric prin percepţia pe care salariaţii o au asupra consecinţelor pozitive ale
acestei forme de comunicare.
Comunicarea informală este, aşa cum am menţionat anterior, influenţată mai ales
de salariaţii de acelaşi rang ierarhic şi mai puţin de liderul organizaţiei. Este o
caracteristică a organizaţiei influenţată, în contextul specific al organizaţiei analizate de
noi, mai ales de caracterul rutinier al activităţii profesionale, de permisivitatea de a
susţine conversaţii informale în timpul desfăşurării activităţii, şi mai puţin de
caracteristicile liderului.

* *

În graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a

comunicării orizontale, respectiv verticale pentru cele două categorii de subiecţi: care îşi
evaluează şefii ca având competenţe organizatorice scăzute, respectiv ridicate:

Analiza statistică a datelor a fost realizată, pentru fiecare din cele două variabile
dependente în parte, cu ajutorul testului t pentru eşantioane independente (independent
samples t test),
test) obţinându-se următoarele rezultate:
 Comunicarea verticală:
verticală t(105)= -2,112; p=0,037, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 95%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe organizatorice ridicate”;
 Comunicarea orizontală:
orizontală t(105)= -2,123; p=0,036, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 95%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe organizatorice ridicate”;
Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că evaluarea
competenţelor organizatorice ale managerului ca fiind mai ridicate influenţează atât
evaluarea comunicării verticale, cât şi evaluarea comunicării orizontale în sensul
pozitivării ambelor evaluări.
Un lider bun organizator este liantul în calea comunicării eficiente în organizaţie.
El stabileşte o ierarhie corespunzătoare în organizaţie şi pune în posturile care
interacţionează frecvent oameni care comunică eficient. Organigrama firmei este
adecvată comunicării şi relaţionării eficiente atât pe verticală cât şi pe orizontală.
Dacă liderul este perceput ca un bun organizator de către salariaţi, tendinţa
acestora de a comunica vertical, emiţând mesaje comunicaţionale către lider este facilitată
de deschiderea liderului către aceste mesaje şi de convingerea salariaţilor că organizarea
activităţii poate fi îmbunătăţită prin dialogul cu liderul. Pe de altă parte comunicarea
orizontală este facilitată de convingerea salariaţilor că liderul a organizat activitatea astfel
încât orice comunicare cu ceilalţi salariaţi este necesară şi utilă, prea puţine lucruri fiind
lăsate la voia întâmplării. Paradoxal la prima vedere, deoarece ne-am fi aşteptat, poate, la
o creştere a comunicării orizontale în cazul liderilor slabi organizatori, deoarece această
comunicare ar fi fost mai necesară în această situaţie. Salariaţii se raportează însă mai
puţin la frecvenţa acestor comunicări şi mai mult la calitatea lor, la eficienţa acestora, iar
această eficienţă este mai ridicată în cazul liderilor cu competenţe organizatorice ridicate,
care ştiu cum să maximizeze potenţialul pozitiv al comunicării orizontale.

3. Efectul competenţelor relaţionale ale managerului

Graficul următor prezintă mediile scorurilor obţinute de subiecţii care îşi
evaluează liderii ca având competenţe de relaţionare scăzute, respectiv ridicate la scala de
evaluare a anxietăţii:
 Analiza statistică a datelor a fost realizată cu testul t de semnificaţie a
diferenţelor dintre medii, în cazul de faţă testul t pentru eşantioane independente
(independent samples t test).
test) Rezultatele obţinute – t(105)=2,132; p=0,035, semnificativ
pentru un interval de confidenţă a rezultatelor de 95% - confirmă existenţa unor diferenţe
semnificative între cele două grupe experimentale, în sensul că scorurile din condiţia
experimentală „competenţe de relaţionare scăzute” sunt semnificativ mai ridicate.
Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că anxietatea
salariaţilor este semnificativ mai mare în situaţia în care şefii sunt percepuţi ca având
competenţe de relaţionare mai scăzute.
Această relaţie este bine cunoscută în psihologia organizaţională, având ca bază
explicativă condiţionarea directă dintre relaţionarea cu şefii şi anxietatea salariaţilor,
anxietatea fiind cu atât mai mare cu cât relaţionarea este mai deficitară. Atunci când
relaţionarea cu liderul este limitată cantitativ şi calitativ, salariatul are în permanenţă în
vedere posibilele „surprize” pe care le poate face conducerea, nu ştie niciodată la ce să se
aştepte din partea conducerii şi în general nu înţelege deciziile liderului pentru că nu îi
sunt explicitate. Pe de altă parte, atunci când relaţionare este eficientă, angajatul
consideră liderul aproape ca un partener de dialog (fără a pierde din vedere diferenţa de
statut) astfel încât activitatea liderului devine previzibilă, sau cel puţin aceasta este
impresia salariatului.
Liderii cu competenţe de relaţionare ridicate stabilesc o relaţie optimă cu
salariaţii, transformându-i în parteneri de dialog, chiar dacă până la urmă tot el este cel
care ia deciziile, impresia salariaţilor fiind cea ce implicare. Anxietatea salariaţilor este
mai redusă deoarece aceştia percep o deschidere către dialog a liderului, deschidere care
îi poate ajuta să-şi precizeze punctul de vedere în direcţia eventualei schimbări a
deciziilor nefavorabile. Liderul cu competenţe de relaţionare scăzute este un puternic
factor anxiogen pentru salariaţi, deoarece aceştia se aşteaptă la orice decizie din partea
acestuia şi ştiu că posibilităţile de dialog pentru eventuala modificare a unor decizii sunt
practic nule.

* *

În graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a

comunicării formale, respectiv informale pentru cele două categorii de subiecţi: care îşi
evaluează şefii ca având competenţe de relaţionare scăzute, respectiv ridicate:
 Analiza statistică a datelor a fost realizată, pentru fiecare din cele două variabile
dependente în parte, cu ajutorul testului t pentru eşantioane independente (independent
samples t test),
test) obţinându-se următoarele rezultate:
 Comunicarea formală:
formală t(105)= -2,067; p=0,041, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 95%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe profesionale ridicate”;
 Comunicarea informală:
informală t(105)= -2,197; p=0,030, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 95%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe profesionale ridicate”.
Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că evaluarea
competenţelor relaţionale ale managerului ca fiind mai ridicate influenţează atât
evaluarea comunicării formale, cât şi evaluarea comunicării informale în sensul
pozitivării ambelor evaluări.
 Comunicarea intra-organizaţională, formală sau informală, este facilitată
semnificativ de un lider care are competenţe de relaţionare ridicate. Liderul este un
exemplu pentru ceilalţi salariaţi, este un model care este imitat iniţial din raţiuni pur
practice, răspunzându-i-se în acelaşi mod în care el începe comunicare, apoi această
modalitate de comunicare se generalizează şi asupra comunicării informale.
Liderul cu abilităţi de relaţionare dezvoltate încurajează orice formă de
comunicare, inclusiv cea informală, în scopul eficientizării activităţii. Atunci când
comunicarea trebuie să fie rapidă pentru găsirea unei soluţii practice spre exemplu,
sacrifică formalismul caracteristic comunicării şef-subaltern în scopul comunicării reale,
eficiente, chiar dacă informale. Salariaţii sesizează acest lucru şi bineînţeles că sunt
avantajaţi de acest mod de comunicare, pe care îl generalizează foarte rapid. Pericolul
pentru acest tip de lider este să menţină un echilibru între facilitarea comunicării şi
respectarea sarcinilor de serviciu şi statutelor, pentru că o comunicare prea permisivă cu
salariaţii, mai ales în varianta informală, poate conduce, în contextul socio-cultural
românesc, la o atitudine de delăsare din partea salariaţilor atât în ceea ce priveşte
respectarea saricilor de serviciu, cât şi a directivelor primite de la lider.

* *

În graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a

comunicării orizontale, respectiv verticale pentru cele două categorii de subiecţi: care îşi
evaluează şefii ca având competenţe de relaţionare scăzute, respectiv ridicate:
 Analiza statistică a datelor a fost realizată, pentru fiecare din cele două variabile
dependente în parte, cu ajutorul testului t pentru eşantioane independente (independent
samples t test),
test) obţinându-se următoarele rezultate:
 Comunicarea verticală:
verticală t(105)= -2,363; p=0,020, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 95%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe de relaţionare ridicate”;
 Comunicarea orizontală:
orizontală t(105)= -2,167; p=0,032, semnificativ pentru un
interval de confidenţă a rezultatelor de 95%. Există diferenţe semnificative între cele
două grupe experimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în
condiţia experimentală „competenţe de relaţionare ridicate”;
Din punct de vedere psihologic, aceste rezultate semnifică faptul că evaluarea
competenţelor de relaţionare ale managerului ca fiind mai ridicate influenţează atât
evaluarea comunicării verticale, cât şi evaluarea comunicării orizontale în sensul
pozitivării ambelor evaluări.
 Relaţionarea dintre şefi şi subalterni este, cel mai adesea, condiţionată în primul
rând de competenţele de relaţionare ale liderilor şi mai puţin de cele ale salariaţilor; oricât
de dezvoltate ar fi abilităţile de relaţionare ale unui salariat, dacă liderul blochează
comunicarea salariatul nu va reuşi deblocarea acesteia. Astfel, abilităţile de relaţionare ale
liderului devin un punct de referinţă în ceea ce priveşte comunicarea verticală din cadrul
firmei, comunicarea fiind pe atât de dezvoltată pe cât permite şi încurajează liderul.
Evident că liderul cu abilităţi de relaţionare dezvoltate este, din acest punct de vedere, un
facilitator important al comunicării verticale intra-organizaţionale.
În ceea ce priveşte comunicarea orizontală, aceasta este facilitată de liderul cu
competenţe de relaţionare ridicate prin puterea exemplului, prin crearea unui climat
comunicaţional încurajator pentru salariaţi. Astfel, dacă liderul încurajează comunicarea
verticală, salariaţii generalizează acest aspect, considerând că este încurajată comunicarea
la general, deci şi cea orizontală. Evident că vorbim despre o generalizare implicită,
despre o atmosferă generală percepută ca facilitatoare a comunicării şi nu despre un
raţionament explicit realizat de salariaţi.
Pe ansamblu, este de reţinut faptul că liderul cu abilităţi de relaţionare ridicate
este un facilitator important al tuturor formelor de comunicare organizaţională, însă
trebuie să manifeste o prudenţă accentuată pentru a nu determina o sub-motivarea a
salariaţilor.
Concluzii generale

Competenţele profesionale ale liderului

Evaluarea competenţelor profesionale ale liderului ca fiind scăzute este un factor

anxiogen important pentru salariaţi, crescând semnificativ starea de anxietate resimţită de
aceştia, în timp ce liderul competent profesional reprezintă un facilitator al comunicării
intra-organizaţionale, pozitivând comunicarea formală şi pe cea verticală, dar totuşi
neinfluenţând comunicarea informală, respectiv orizontală. Pe ansamblu însă, putem
considera competenţa profesională percepută a liderului ca un factor inhibitor al
potenţialului conflictogen al organizaţiei.

Competenţele organizatorice ale liderului

Competenţa organizatorică ridicată a liderului determină o scădere semnificativă a

anxietăţii resimţite de salariaţi, dar şi o creştere a calităţii comunicării intra-
organizaţionale, deşi influenţează doar comunicarea formală, respectiv verticală şi
orizontală, nu şi pe cea informală. Pe ansamblu, competenţele organizatorice percepute
ale liderului se dovedesc un factor important în diminuarea potenţialului conflictogen al
organizaţiei, chiar mai important (cel puţin din punct de vedere cantitativ) decât
competenţele profesionale.

Competenţele de relaţionare ale liderului

De asemenea, şi competenţele de relaţionare ale liderului, în varianta în care sunt

evaluate pozitiv de salariaţi, reprezintă un factor de reducere semnificativă a anxietăţii
salariaţilor şi de facilitare a comunicării intra-organizaţionale, în toate formele ei
analizate de studiul de faţă. Din punct de vedere cantitativ (al numărului de dimensiuni
influenţate) se dovedeşte a fi cea mai importantă caracteristică a liderului (dintre cele
analizate de noi) care reduce potenţialul conflictogen al organizaţiei.

* *
 Evaluarea competenţelor liderului – indiferent dacă este vorba de competenţe
profesionale, organizatorice sau de relaţionare – diminuează semnificativ potenţialul
conflictogen al organizaţiei. Liderul se dovedeşte astfel a fi unul din vectorii cei mai
importanţi ai climatului organizaţional şi potenţialului conflictogen al organizaţiei, rolul
său în diminuarea acestui potenţial fiind unul semnificativ. Responsabilitatea liderului în
această direcţie de prevenire a conflictelor intra-organizaţionale trebuie conştientizată
de lider şi nu se referă în nici un caz doar la măsuri de prevenire şi/sau control a
manifestărilor conflictuale, ci la oferirea unui model de relaţionare eficientă, non-
conflictuală. Nu întâmplător, considerăm noi, cel mai important factor (cel puţin din
perspectiva statistică, nu neapărat cea mai relevantă şi cu siguranţă nu singura, dar o
perspectivă pertinentă de analiză a importanţei relative a celor trei dimensiuni) se
dovedeşte a fi componenta relaţională a competenţelor liderului, potenţialul conflictogen
al organizaţiei fiind cel mai sensibil la această dimensiune.
 Anexa 1: Instrumente
În continuare vă sunt prezentate o serie de afirmaţii care caracterizează orice organizaţie, orice firmă.
Vă rugăm să precizaţi măsura în care consideraţi că fiecare dintre afirmaţii caracterizează firma în care
lucraţi dvs., încercuind cifra corespunzătoare în conformitate cu scala de mai jos:

1 – dezacord total
2 – mai degrabă dezacord
3 – nici dezacord, nici acord
4 – mai degrabă de acord
5 – acord total

RĂSPUNSURILE DVS. SUNT STRICT CONFIDENŢIALE!

NU EXISTĂ RĂSPUNSURI BUNE SAU RELE, NE INTERESEAZĂ OPINIA DVS.

Fiecare are sarcinile lui bine definite, astfel încât nu ne preocupăm de sarcinile şi
1 2 3 4 5
atribuţiile colegilor.
Managerul este deschis la sugestiile şi recomandările pe care le fac. 1 2 3 4 5
Colegii manifesta înţelegere si sprijin pentru problemele colegilor, chiar şi pentru cele
1 2 3 4 5
personale.
Relaţiile cu colegii sunt la fel de formalizate ca cele cu conducerea firmei. 1 2 3 4 5
Pot discuta cu colegii mei şi problemele personale, nu doar cele legate strict de activitatea
1 2 3 4 5
profesională.
Managerul este preocupat ca directivele sale să fie mereu corect înţelese. 1 2 3 4 5
Managerul este foarte receptiv la problemele pe care le au salariaţii în activitatea lor. 1 2 3 4 5
Dacă am dificultăţi într-o sarcină, managerul este dispus să mă ajute, măcar cu indicaţii
1 2 3 4 5
suplimentare.
Primesc deseori de la conducere informaţii referitoare la modul de realizare a unor sarcini
1 2 3 4 5
concrete.
Conducerea este în general dezinteresată de nemulţumirile, plângerile sau conflictele
1 2 3 4 5
salariaţilor.
Colegii mei sunt receptivi la problemele pe care le am în activitatea mea. 1 2 3 4 5
Conducerea nu explică niciodată salariaţilor de ce trebuie realizată sarcina care le-a fost
1 2 3 4 5
trasată.
Dacă raportarea către manager nu este suficient de precisă mi se cer totdeauna precizări
1 2 3 4 5
suplimentare.
Relaţiile dintre colegi sunt deschise, prieteneşti. 1 2 3 4 5
Comunicarea cu conducerea este deschisă, neformalizată, fără reguli stricte. 1 2 3 4 5
Conflictele dintre salariaţi sunt mediate aproape permanent de conducere, care se implică
1 2 3 4 5
direct.
Comunicarea dintre colegi este optimă, facilitând rezolvarea rapidă şi corectă a sarcinilor. 1 2 3 4 5
Coordonarea activităţilor individuale în cadrul echipei o realizează echipa, nu conducerea
1 2 3 4 5
firmei.
În comunicarea cu colegii mă asigur că mesajele pe care le transmit sunt mereu corect
1 2 3 4 5
recepţionate.
Colegii încurajează exprimarea deschisă a ideilor şi problemelor legate de activitatea
1 2 3 4 5
fiecăruia.
 Conducerea firmei este dezinteresată de problemele noastre personale, care nu au legătură
1 2 3 4 5
directă cu firma.

În tabelul următor sunt prezentate o serie de caracteristici ale liderului unei organizaţii. Vă
rugăm să precizaţi, încercuind cifra corespunzătoare din coloanele din dreapta, măsura în care
consideraţi că managerul din firma în care lucraţi este caracterizat de fiecare dintre aceste atribute,
având în vedere scala de mai jos:

1 – foarte mică măsură

2 – mică măsură
3 – nu ştiu, nu pot să mă pronunţ
4 – mare măsură
5 – foarte mare măsură

RĂSPUNSURILE DVS. SUNT STRICT CONFIDENŢIALE!

NU EXISTĂ RĂSPUNSURI BUNE SAU RELE, NE INTERESEAZĂ OPINIA DVS.

1 Abilităţile practice in domeniile de activitate ale clubului 1 2 3 4 5

2 Pregătirea profesională teoretică 1 2 3 4 5
3 Relaţionarea cu salariaţii 1 2 3 4 5
4 Control emoţional 1 2 3 4 5
5 Creativitate si soluţii originale 1 2 3 4 5
6 Abilităţile de comunicare 1 2 3 4 5
7 Flexibilitate şi adaptare 1 2 3 4 5
8 Competenta in domeniul de activitate al clubului 1 2 3 4 5
9 Rigiditate in abordarea situaţiilor noi 1 2 3 4 5
10 Spirit de echipă 1 2 3 4 5
11 Competenţa practică pe domeniul său de activitate 1 2 3 4 5
12 Abilitatea de a asculta punctele de vedere ale salariaţilor 1 2 3 4 5
13 Deprinderi practice 1 2 3 4 5
14 Deschidere şi înţelegere faţă de problemele personale ale salariaţilor 1 2 3 4 5
15 Stabilitate afectivă 1 2 3 4 5
 Mai jos sunt date diferite, descrieri ale unor stări sufleteşti. Citiţi fiecare descriere
în parte şi încercuiţi acea cifră din dreapta descrierii care corespunde cu felul cum vă
simţiţi acum, în acest moment.
Nu există răspunsuri bune sau rele. Nu pierdeţi prea mult timp cu vreo descriere şi
daţi acel răspuns care pare să înfăţişeze cel mai bine felul cum vă simţiţi în prezent.

Deloc Puţin Destul Foarte mult

1. Mă simt calm 1 2 3 4
2. Mă simt în siguranţă 1 2 3 4
3. Sunt încordat 1 2 3 4
4. Mă frământ pentru ceva 1 2 3 4
5. Mă simt în apele mele 1 2 3 4
6. Mă simt întors pe dos 1 2 3 4
7. Mă îngrijorează nişte neplăceri posibile 1 2 3 4
8. Mă simt satisfăcut 1 2 3 4
9. Sunt speriat 1 2 3 4
10. Mă simt bine 1 2 3 4
11. Mă simt sigur pe mine 1 2 3 4
12. Mă simt nervos 1 2 3 4
13. Sunt agitat 1 2 3 4
14. Mă simt nehotărât 1 2 3 4
15. Sunt relaxat 1 2 3 4
16. Mă simt mulţumit 1 2 3 4
17. Sunt îngrijorat 1 2 3 4
18. Mă simt tulburat 1 2 3 4
19. Simt că am un teren sigur sub picioare 1 2 3 4
20. Sunt bine dispus 1 2 3 4
 Anexa 2: Rezultate statistice obţinute

T-Test

Group Statistics

Std. Error
competente profesionale N Mean Std. Deviation Mean
anxietatea scazute 55 43,3636 8,85346 1,19380
ridicate 52 40,2115 6,40262 ,88788
comunicarea formala scazute 55 3,5017 ,67735 ,09133
ridicate 52 3,8748 ,66022 ,09156
comunicarea informala scazute 55 3,2312 ,96103 ,12959
ridicate 52 3,2063 ,90285 ,12520
comunicarea verticala scazute 55 2,9082 ,86764 ,11699
ridicate 52 3,2577 ,85294 ,11828
comunicarea orizontala scazute 55 3,8396 ,69254 ,09338
ridicate 52 3,9530 ,69468 ,09634
 Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence
Interval of the
Mean Std. Error Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Difference Difference Lower Upper
anxietatea Equal variances
8,208 ,005 2,100 105 ,038 3,1521 1,50103 ,17583 6,12836
assumed
Equal variances
2,119 98,388 ,037 3,1521 1,48778 ,19979 6,10441
not assumed
comunicarea formala Equal variances
,583 ,447 -2,883 105 ,005 -,3731 ,12942 -,62976 -,11654
assumed
Equal variances
-2,885 104,899 ,005 -,3731 ,12932 -,62957 -,11672
not assumed
comunicarea informala Equal variances
,245 ,622 ,138 105 ,890 ,0249 ,18051 -,33297 ,38285
assumed
Equal variances
,138 104,996 ,890 ,0249 ,18019 -,33234 ,38222
not assumed
comunicarea verticala Equal variances
,019 ,890 -2,100 105 ,038 -,3495 ,16645 -,67954 -,01948
assumed
Equal variances
-2,101 104,836 ,038 -,3495 ,16637 -,67939 -,01963
not assumed
comunicarea orizontala Equal variances
,118 ,732 -,845 105 ,400 -,1134 ,13416 -,37936 ,15265
assumed
Equal variances
-,845 104,627 ,400 -,1134 ,13417 -,37940 ,15268
not assumed
T-Test

Group Statistics

competente Std. Error

organizatorice N Mean Std. Deviation Mean
anxietatea scazute 55 43,6909 8,10549 1,09294
ridicate 52 39,8654 7,20846 ,99963
comunicarea formala scazute 55 3,1729 ,77425 ,10440
ridicate 52 3,4975 ,67758 ,09396
comunicarea informala scazute 55 3,3870 ,82777 ,11162
ridicate 52 3,0415 1,00266 ,13904
comunicarea verticala scazute 55 2,6202 ,76421 ,10305
ridicate 52 2,9577 ,88707 ,12301
comunicarea orizontala scazute 55 3,3507 ,64231 ,08661
ridicate 52 3,6355 ,74388 ,10316
 Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence
Interval of the
Mean Std. Error Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Difference Difference Lower Upper
anxietatea Equal variances
,405 ,526 2,574 105 ,011 3,8255 1,48605 ,87896 6,77209
assumed
Equal variances
2,583 104,618 ,011 3,8255 1,48115 ,88856 6,76249
not assumed
comunicarea formala Equal variances
1,037 ,311 -2,302 105 ,023 -,3246 ,14099 -,60414 -,04504
assumed
Equal variances
-2,311 104,391 ,023 -,3246 ,14046 -,60311 -,04606
not assumed
comunicarea informala Equal variances
1,641 ,203 1,948 105 ,054 ,3454 ,17735 -,00621 ,69709
assumed
Equal variances
1,937 99,058 ,056 ,3454 ,17830 -,00835 ,69923
not assumed
comunicarea verticala Equal variances
,522 ,472 -2,112 105 ,037 -,3375 ,15980 -,65437 -,02066
assumed
Equal variances
-2,103 100,807 ,038 -,3375 ,16047 -,65585 -,01917
not assumed
comunicarea orizontala Equal variances
2,951 ,089 -2,123 105 ,036 -,2848 ,13414 -,55079 -,01884
assumed
Equal variances
-2,115 100,893 ,037 -,2848 ,13470 -,55202 -,01762
not assumed
T-Test

Group Statistics

Std. Error
competente relationale N Mean Std. Deviation Mean
anxietatea scazute 48 43,6042 8,34047 1,20384
ridicate 59 40,3898 7,24692 ,94347
comunicarea formala scazute 48 2,9932 ,64346 ,09287
ridicate 59 3,2882 ,80000 ,10415
comunicarea informala scazute 48 2,8801 ,95013 ,13714
ridicate 59 3,2644 ,85718 ,11160
comunicarea verticala scazute 48 2,4593 ,78376 ,11313
ridicate 59 2,8231 ,79847 ,10395
comunicarea orizontala scazute 48 3,2125 ,72639 ,10484
ridicate 59 3,5107 ,69242 ,09015
 Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence
Interval of the
Mean Std. Error Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Difference Difference Lower Upper
anxietatea Equal variances
,840 ,362 2,132 105 ,035 3,2143 1,50749 ,22526 6,20341
assumed
Equal variances
2,102 93,793 ,038 3,2143 1,52950 ,17739 6,25128
not assumed
comunicarea formala Equal variances
2,866 ,093 -2,067 105 ,041 -,2950 ,14269 -,57791 -,01207
assumed
Equal variances
-2,114 104,991 ,037 -,2950 ,13955 -,57168 -,01829
not assumed
comunicarea informala Equal variances
1,024 ,314 -2,197 105 ,030 -,3843 ,17494 -,73121 -,03748
assumed
Equal variances
-2,174 95,810 ,032 -,3843 ,17681 -,73532 -,03338
not assumed
comunicarea verticala Equal variances
,174 ,678 -2,363 105 ,020 -,3638 ,15393 -,66902 -,05859
assumed
Equal variances
-2,368 101,335 ,020 -,3638 ,15363 -,66856 -,05905
not assumed
comunicarea orizontala Equal variances
1,013 ,317 -2,167 105 ,032 -,2982 ,13759 -,57098 -,02537
assumed
Equal variances
-2,156 98,538 ,033 -,2982 ,13827 -,57255 -,02380
not assumed