Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ARGUMENT ................................................................................................................ 2
CAPITOLUL 1
Organizarea activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi
serviciilor......................................................................................................4
1.1. Concepte principale....................................................................................4
1.2. Generalităţi. Natura organizării.................................................................5
1.3. Responsabilitatea conducerii la diferite nivele cu privire la activitatea de
organizare..................................................................................................5
1.4. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a calităţii.......6
1.5. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a calităţii
determinată de apreciarea fiabilităţii, ca o componentă principală a
calităţii
produselor.................................................................................................11
1.6. Organizarea programului de asigurare a mentenabilităţii.........................17
1.7. Organizarea activităţii privitoare la acceptarea produselor......................17
1.8. Organizarea activităţii de prevenire a defectelor......................................18
1.9. Organizarea activităţii de asigurare a calităţii...........................................20
1.10. Sistemul de asigurare a calităţii (SAC)....................................................21
1.11. Sisteme instituţionale ale calităţii pe plan intern.....................................23
CAPITOLUL 2
Organizarea activităţii de conducere / coordonare a calităţii..................25
2.1. Generalităţi................................................................................................25
2.2. Coordonarea prin intermediul unui şef comun.........................................25
2.3. Autocoordonarea.......................................................................................26
2.4. Coordonarea prin instrucţiuni şi dispoziţii scrise......................................26
2.5. Coordonarea prin specialişti interdepartamentali.....................................26
2.6. Coordonarea prin departament centrale (coordonatoare)........................27
2.7. Coordonarea prin comitete.......................................................................27
CAPITOLUL 3
Activitatea de audit................................................................................................30
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................32
ARGUMENT
CAPITOLUL 1
Organizarea activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi
serviciilor
1.1. Concepte principale
Analizând diferite aspecte ale calităţii pe parcursul naşterii unui produs, se pot selecţiona
cele care contribuie esenţial la calitatea produsului şi care trebuie avute în vedere atunci când se
elaborează structuri organizatorice de supraveghere a calităţii. Este vorba de aspectele analizate
anterior privind:
Calitatea datorată definirii necesităţilor pentru un produs;
Calitatea datorată proiectării produsului;
Calitatea datorată conformităţii cu proiectul produsului;
Calitatea datorată menţinerii produsului (asigurarea unui suport pentru întreaga durată de viaţă a
produsului);
Caracteristicile referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;
Din punct de vedere al etapelor care se succed în realizarea unui produs, se pot aprecia
sintetic componentele calităţii ca fiind:
Calitatea concepţiei – care se caracterizează prin materialele prescrise, soluţia tehnică,
performanţele organizatorice, design, specificaţii tehnice, toleranţe, calitatea prelucrării
suprafeţelor, acoperirii de protecţie sau estetice, tipuri de asamblare (aleatorie, selectivă,
cu ajustare);
Calitatea de conformanţă – care reprezintă măsura în care execuţia satisface prevederile
documentaţiei tehnice. Calitatea de conformanţă este dată de procesul tehnologic, de
utilaje şi de pregătirea tehnică a fabricaţiei, de activitatea de urmărire, reglare şi inspecţie,
de manoperă etc. Aprecierea calităţii de conformanţă se realizează, după caz, prin: număr
de piese conforme, număr de defecte şi clasificarea acestora (critice, majore, minore),
costuri, punctaje ale calităţii.
Planificarea organizării muncii dispune de instrumente utile, dintre care cele mai importante
sunt următoarele:
Instrumentele definite mai sus sunt deosebit de importante pentru precizarea responsabilităţilor
specifice fiecărui compartiment; ele nu permit însă descrierea corespunzătoare a relaţiilor
interdepartamentale.
DIRECTOR
(intreprindere)
DIRECTOR
de uzină
Şef compartiment
urmărire şi control
xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxo xxxxxxxxxxxxo xxxxxxxxxxo
x lucrător; o inspector
Fig. 1.1. Forma de organizare a controlului de calitate la începutul sec. XX
Factorii care au condus la creşterea numărului de inspectori au determinat şi alte schimbări:
1. Inspecţia a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică care presupune o
calificare specială. Şefului de producţie îi lipsea adeseori această calificare.
2. Adesea, efectivul controlat de un şef de producţie era format, de regulă, din 20 - 30
muncitori productivi, la care se adăugau unul sau doi inspectori. În aceste condiţii, era
natural ca şeful producţiei să-şi concentreze atenţia asupra muncii celor mulţi şi să se
intereseze în mai mică măsură de activitatea celor puţini, ceea ce a făcut ca alegerea şi
instruirea inspectorilor să fie lăsată pe un plan secundar.
3. Şeful de producţie a fost totdeauna tentat să rezolve problemele de calitate indicând
inspectorului să accepte produsul în loc de a cerceta cauza defectelor şi a lua măsurile
necesare pentru eliminarea acestora.
O influenţă deosebită asupra interesului pentru calitate şi organizarea controlului calităţii
producţiei a avut-o la începutul secolului XX competiţia în domeniul armamentului şi tehnicii
militare desfăşurată pentru pregătirea şi ducerea primului război mondial.
Au fost necesare, pentru a nu da decât unele exemple, măsuri de fabricaţie şi control mai
severe pentru piesele de schimb necesare armamentului şi tehnicii de luptă care trebuiau să fie
interşanjabile pentru diferite loturi de echipamente fabricate. De asemenea, tragerile de artilerii se
puteau executa numai cu proiectile care aveau îndeplinite condiţiile de toleranţă dimensionale pentru
calibrul muniţiei folosite, precizia şi - implicit - eficienţa tragerilor era, la rândul ei, condiţionată de
abaterile de greutate şi de formă ale proiectilului.
Condiţionări importante s-au produs din cauza războiului şi pentru criteriile de fiabilitate şi
mentenanţă pentru echipamentele militare şi tehnica de luptă. Acestea trebuiau să funcţioneze sigur
şi să permită înlocuirea rapidă a ansamblurilor deteriorate. Întreţinerea trebuia să fie de asemenea
simplă, să nu solicite resurse materiale importante sau calificare superioară a servanţilor.
Experienţa războiului, precum şi cazurile repetate de neajunsuri în domeniul calităţii
produselor destinate consumului populaţiei au determinat apariţia ideii de înfiinţare a unui
departament central de inspecţie. Urmarea a fost crearea unei ierarhii a inspecţiei, condusă de un
inspector şef care era totodată organul executiv cu rangul cel mai înalt din întreprindere, având ca
sarcină rezolvarea acţiunilor legate de funcţia calităţii şi acceptarea produselor. Inspectorul şef
răspundea de obicei faţă de şeful producţiei. În întreprinderile alcătuite din mai multe fabrici sau
divizii, inspectorul şef al fiecărei fabrici răspundea de regulă faţă de directorul uzinei. (fig. 1.2.). În
acest mod, pentru eliminarea conflictului de interese, s-a scos din subordinea directorului de
producţie organismul care răspundea de acceptarea finală a produselor.
DIRECTOR (intreprindere)
DIRECTOR
de uzină
ŞEF
o Inspectori
Fig. 1.2. Forma de organizare adoptată între anii 1920-1940
Preocupaţi de noul lor rol, inspectorii şefi şi-au asumat responsabilităţi care depăşeau simpla
acceptare a produselor. Ei au dezvoltat şi perfecţionat o serie de mijloace şi servicii necesare
inspectorilor din subordine: standarde pentru controlul de calitate, cursuri de pregătire profesională,
sisteme de evidenţă, instrumente de măsurare precise etc. O cerinţă de primă importanţă o constituia
activitatea de prevenire, adică activitatea privitoare la determinarea cauzelor defectelor cronice şi a
remediilor pentru eliminarea acestor cauze. Această activitate a implicat folosirea unor specialişti cu
funcţii de coordonare care să efectueze studiile necesare. Conducerea activităţii acestor specialişti a
necesitat o îndrumare creatoare. Ca urmare, s-au creat noi departamente de specialitate, ca de exemplu
departamentul pentru problemele de engineering ale controlului calităţii.
Integrarea acestor noi departamente în schemele de organizare ale întreprinderii a condus la
necesitatea creării unui post de director pentru problemele calităţii. Acesta coordona activitatea
următoarelor funcţii:
1. Inspectorul şef (întreprinderile cu structură sortimentală variată pot să aibă mai mulţi inspectori
şefi, câte unul pentru fiecare linie de producţie);
2. Compartimentele comune ale funcţiei de inspecţie (proiectarea încercărilor, laboratoarele de
metrologie, inspecţia la furnizori, inspecţia proceselor tehnologice);
3. Departamentul nou-creat pentru problemele de engineering ale controlului calităţii (cu rol de
asistenţă tehnică al controlului calităţii).
Fig. 1.3. reprezintă un model de schemă de organizare adoptată de majoritatea întreprinderilor din
industria construcţiilor de maşini şi electrotehnică din SUA, în perioada anilor '50.
DIRECTOR (intreprindere)
Fig. 1.3. Forma de organizare adoptată între anii 1945-1955
Din cele prezentate succint, privind evoluţia în timp a concepţiei privind calitatea produselor şi
organizarea controlului calităţii fabricaţiei, rezultă că, pe măsura dezvoltării complexităţii produselor, a
necesităţilor şi exigenţelor beneficiarilor, întreprinderile au trebuit să dezvolte structuri organizatorice
adecvate rezolvării problemelor calităţii şi să pregătească cu atenţie resursele umane destinate inspecţiei şi
controlului.
Stimularea preocupării producătorilor pentru instituţia calităţii trebuie să se facă, mai ales în cadrul
pieţelor insuficient organizate, specifice ţărilor în tranziţie către economia de piaţă, în paralel cu o
continuă înăsprire a legislaţiei, pentru descurajarea producătorilor care livrează pieţei produse de slabă
calitate, contrafăcute, nocive sănătăţii şi siguranţei consumatorilor.
De menţionat că în România există încă din vechime practici de pedepsire a meseriaşilor care
dădeau lucruri de proastă calitate. Astfel, ţesătorilor care produceau stofe proaste, li se ardeau produsele,
blănarii erau pedepsiţi să plătească pentru produse de slabă calitate, un galben şi trei livre de ceară, ceea ce
reprezenta o amendă considerabilă, aurarii care falsificau aurul erau excluşi din breaslă etc.
FEED-BACK FEED-BACK
Fig. 1.4. Relaţii între procesele din cadrul lanţului de furnizare împreună cu fluxul referitor la produse şi
informaţii
Proiectarea unei structuri organizatorice care să asigure rezolvarea problemelor pe care le ridică
diferite sisteme organizatorice în legătură cu calitatea, a necesitat un mare volum de muncă de concepţie şi
de experienţă. Soluţiile cele mai uzuale sunt descrise în continuare.
1. Întreprinderea compusă din mai multe fabrici. Forma cea mai eficientă de organizare constă
în numirea unui director pentru problemele calităţii în fiecare fabrică. Acesta răspunde faţă de directorul
fabricii şi îndeplineşte atribuţiile de inspecţie şi de inginerie privind controlul calităţii. În cadrul centralei
întreprinderii se creează un ''departament de coordonare'' pentru controlul calităţii, având următoarele
atribuţii:
a) elaborarea politicii şi obiectivelor calităţii;
b) întocmirea planurilor de ansamblu privind calitatea şi publicarea acestora sub formă de
manuale, standarde etc.;
2. Întreprinderea compusă din divizii (uzine) de producţie multiple. În cadrul acestui tip de
întreprindere, fiecare divizie este de fapt o subîntreprindere, ca în cazul diviziei Buick din componenţa
grupului General Motors. Divizia răspunde de realizarea unui anumit plan de beneficii. Ea este dotată cu
mijloace proprii pentru activitatea de concepţie - proiectare a produselor, pentru fabricaţie, pentru
marketing, precum şi pentru alte funcţiuni. Ea dispune totodată de o largă autonomie în ceea ce priveşte
conducerea operaţiilor (condiţii identice există în cadrul sucursalelor).
Acest concept de autonomie se aplică în mare măsură şi în ceea ce priveşte funcţia calităţii din
aceste divizii. Fiecare divizie beneficiază de autonomie cu privire la inspecţie, serviciile ce deservesc
inspecţia, activitatea de engineering privind controlul calităţii, asigurarea fiabilităţii şi celelalte servicii ale
departamentului pentru coordonarea problemelor calităţii.
Un număr de întreprinderi foarte mari au creat funcţia de director coordonator pentru problemele
calităţii. Noul post a fost prevăzut, de regulă, cu atribuţii de ordin general, ca de exemplu elaborarea
politicii şi a obiectivelor comune privind calitatea, studierea eficienţei calităţii în cadrul diviziilor,
acordarea de servicii consultative (pentru divizii) cu privire la organizare, dotare cu personal şi alte
aspecte în legătură cu conducerea funcţiei calităţii, publicarea de rapoarte operative necesare altor
întreprinderi industriale şi comisiilor guvernamentale. Experienţa obţinută în cadrul activităţii acestor
funcţii de coordonare a problemelor calităţii nu a fost concludentă şi a înregistrat o rată de mortalitate
ridicată. Acest lucru s-a datorat în parte dificultăţilor de coordonare inerente unui număr atât de mare de
eşaloane de conducere departamentală (la nivel de concern, de divizie şi de fabrică). În linii generale însă,
o asemenea funcţie de coordonare este greu de îndeplinit. Directorul coordonator pentru problemele
calităţii, pus în faţa cerinţei de a trata cu directorii generali puternici şi autonomi ai diviziilor, îşi
dobândeşte autoritatea nu din statutul său de coordonator, ci din competenţa sa profesională, din
aptitudinile sale de conducător, din personalitatea sa unanim apreciată. Acest ansamblu de criterii este
foarte greu de îndeplinit.
Către sfârşitul decadei 1950, în ţările dezvoltate industrial, o serie de ramuri industriale (industria
nucleară, aerospaţială, a calculatoarelor etc.) au fost puse în faţa unor cerinţe de ordin calitativ cu totul
noi în legătură cu realizarea de produse cu un grad înalt de fiabilitate şi care să nu necesite operaţii
complicate de mentenanţă. Realizarea acestor nivele de performanţă superioare depindea în mod absolut
de amploarea activităţii de concepţie, proiectare şi asimilare a produselor noi. Întreprinderile au ajuns la
concluzia că departamentele tradiţionale de cercetare-dezvoltare şi proiectare a produselor nu erau în
măsură să satisfacă noile nivele de performanţă dacă nu erau sprijinite prin mijloace suplimentare de
analiză a defectelor, de previziune a fiabilităţii, de încercări în condiţii de mediu ambiant (în condiţii
de exploatare etc.). Pentru asigurarea acestor mijloace suplimentare s-a creat o nouă categorie de
specialişti, inginerii pentru problemele de fiabilitate.
Integrarea acestor ingineri în structura organizatorică s-a dovedit a fi complicată, ceea ce a
determinat necesitatea experimentării mai multor scheme. În consecinţă, au fost adoptate următoarele
forme:
1. Crearea unui nou departament în cadrul funcţiei de concepţie - proiectare (design);
2. Lărgirea atribuţiilor departamentului pentru problemele de engineering ale controlului
calităţii prin trecerea inginerilor pentru problemele fiabilităţii în cadrul acestui
departament;
3. Crearea unui nou departament important în cadrul întreprinderii care să aibă denumirea
de calitate sau o alta asemănătoare şi investirea şefului acestui departament (uneori un
director al întreprinderii) cu responsabilitatea coordonării funcţiei calităţii în ansamblul
ei, precum şi a supravegherii activităţii departamentelor de inspecţie, de engineering, de
fiabilitate şi de control al calităţii ( fig. 1.5.)
PREŞEDINTE
Atribuţiile ce revin acestor departamente, prevăzute cu funcţii atât de complexe, sunt ilustrate în fig.
1.6.
CALITATE
Laboratorul Prelucrarea şi
pentru controlul Inspecţie şi analiza datelor
materialelor şi încercări
proceselor
Laboratorul de
încercări ale
caracteristicilor
sau nivelelor
Fig. 1.6. Funcţii subordonate compartimentului pentru asigurarea calităţii
În unele întreprinderi s-a creat o denumire nouă şi anume asigurarea calităţii pentru a se face
distincţie între această listă cu atribuţii numeroase şi lista cu atribuţii mai restrânse a departamentelor care
l-au precedat.
Noua formă de organizare în cadrul căreia problema calităţii este adusă în centrul preocupărilor
conducerii superioare, a fost aplicată pe scară redusă la începutul decadei 1970. Totuşi, ea a căpătat o
mare amploare în departamentele pentru apărare şi aerospaţiale ale principalelor întreprinderi specializate
din SUA. Pe de altă parte, această formă de organizare a fost promovată în principalele departamente ale
unor mari întreprinderi din SUA, ca, de exemplu, General Motors şi General Electric, ale căror concepţii
privind proiectarea organizării sunt demne de luat în seamă.
Actualmente, se remarcă în practică o dezvoltare nu numai pe verticală a structurilor
organizatorice ale calităţii, ci şi una pe orizontală, destinată să asigure elementele de noutate sau de
progres în înţelegerea şi aplicarea acestui concept.
Astfel, mărimea şi complexitatea problemelor organizatorice ale fiabilităţii sunt puternic
influenţate de mărimea şi complexitatea unui anumit proiect. La rândul său, schema de organizare este
influenţată de elemente care-şi au originea în specificul naţional, istoric şi cultural. În SUA, procesul de
formare şi instruire a categoriei înalt specializate de ingineri pentru problemele fiabilităţii s-a dezvoltat
mai mult decât în oricare altă ţară industrializată. În alte ţări, evoluţia istorică diferită a activităţii
industriale a determinat şi unele deosebiri în organizarea fiabilităţii.
La baza cadrului organizatoric necesar pentru promovarea fiabilităţii trebuie să stea următoarele
principii:
1. Programul de fiabilitate trebuie să înceapă încă la faza de cercetare-dezvoltare a unui produs şi
să continue pe parcursul întregului proces de proiectare, producţie, încercări de evaluare a
comportării produselor la beneficiari, supravegherea activităţii de service. Acest lucru
presupune că programul nu trebuie să se rezume numai la o unitate organizatorică, ci trebuie să
cupri
2. ndă toate unităţile şi departamentele care influenţează fiabilitatea finală la consumator.
3. Trebuie să se asigure fonduri adecvate pentru programul de fiabilitate; mărimea fondurilor
necesare trebuie determinată în cursul fazei de cercetare-dezvoltare, ceea ce presupune ca
4. programul de fiabilitate să se elaboreze suficient de amănunţit, încă din perioada de studiere a
ofertei, pentru a se asigura realizarea sa la un cost adecvat.
5. Executarea unui program de fiabilitate implică atât sarcini tehnice, cât şi sarcini de conducere.
Sarcinile tehnice constau din eforturile de proiectare a fiabilităţii produsului şi de menţinere a
acestei fiabilităţi în toate fazele de producţie şi utilizare, cu minimum de degradări. Sarcinile de
conducere constau din integrarea tuturor eforturilor tehnice, precum şi din controlul acestor
eforturi pentru a se asigura că s-au luat toate măsurile necesare care să conducă la realizarea
fiabilităţii cerute.
6. Rezultatele în domeniul fiabilităţii se pot obţine prin acţiuni coordonate, întreprinse de către
cadrele din compartimentele de execuţie (proiectare, producţie, aprovizionare etc.). Specialistul
în problemele de fiabilitate asigură îndrumarea şi asistenţa necesare personalului de execuţie
specificat mai sus, în vederea executării sarcinilor fundamentale de fiabilitate ce-i revin.
7. Programul fiecărui proiect trebuie întocmit pe baza unui plan scris în care se specifică
responsabilităţile, metodele şi termenele de realizare.
8. Programul trebuie să cuprindă acţiuni de control în vederea identificării abaterilor faţă de planul
stabilit şi informării conducerii asupra acestora.
9. Programul trebuie să cuprindă atât lucrările executate de furnizorii externi, cât şi operaţiile
executate în interiorul întreprinderii.
10.Integrarea şi evaluarea pe ansamblu a programului de fiabilitate trebuie efectuate de către un
organism care acţionează independent faţă de factorii ce răspund de aplicarea măsurilor de
detaliu necesare pentru obţinerea fiabilităţii cerute.
Aceste principii ideale de organizare în vederea obţinerii fiabilităţii sunt prea minuţioase pentru a
putea fi aplicate tuturor produselor, inclusiv celor de mărime şi complexitate ridicată; este însă imperios
necesar să se depună eforturi pentru a se asigura condiţii de realizare a fiabilităţii cât mai apropiate de
principiile ideale enumerate de mai sus.
Pentru o întreprindere producătoare de subansambluri, efortul orientat de asigurare a
fiabilităţii va fi probabil de natură corectivă şi se va concentra asupra colectării şi analizei datelor de
funcţionare la beneficiar, necesare pentru măsurarea fiabilităţii şi definirea domeniilor de probleme.
Efortul este, de obicei, localizat în cadrul unui serviciu tehnic sau la compartimentul de control tehnic de
calitate din întreprindere şi va fi întreprins de către cel ce ocupă funcţia de execuţie interesată, în cadrul
responsabilităţilor ce-i revin în mod normal.
Acest mod de a proceda nu exclude interesul pe care producătorul trebuie să-l acorde realizării
unei fiabilităţi superioare a subansamblurilor pe care le produce prin activitate de cercetare proprie, nu
numai pe baza informaţiilor primite de la beneficiari.
Evident această activitate implică cheltuieli pentru dotarea cu standuri şi echipamente de încercări,
precum şi pentru pregătirea personalului destinat să o execute.
Pentru o întreprindere care fabrică produse asamblate va fi necesară o structură mai riguroasă.
Programul va avea atât un caracter preventiv, cât şi unul corectiv şi va implica utilizarea unora dintre
procedeele specifice analizate în capitolul de faţă. Astfel, una dintre măsuri constă în repartizarea de
specialişti în fiabilitate din compartimentele de proiectare, fabricaţie şi din alte funcţii, pentru fiecare
produs. Aceşti specialişti în fiabilitate îşi îndeplinesc şi propriilor lor sarcini specifice.
S-ar putea să fie suficientă numai o coordonare simplă, însă, pe măsură ce produsele devin mai
complexe şi se impun condiţii de fiabilitate precis cuantificate, organizarea fiabilităţii necesită o structură
organizatorică mai riguroasă.
Satisfacerea cerinţelor tot mai complexe privind fiabilitatea au impus noi scheme organizatorice în
care apar distinct poziţii pentru specialiştii în acest domeniu.
O astfel de schemă de organizare este prezentată în fig. 1.7.
Componenţa acesteia este următoarea:
1. un departament central pentru problemele de fiabilitate care depinde de directorul tehnic
2.
3. (engineering);
4. o secţie de fiabilitate ce formează o parte a funcţiei de control a calităţii şi care depinde de
şeful fabircaţiei;
5. un departament pentru problemele de fiabilitate subordonat directorului general;
6. un compartiment separat funcţionând în paralel cu departamentele tehnic şi de fabricaţie care
cuprinde controlul de calitate a fabricaţiei şi funcţiile de deservire a beneficiarilor. Activităţile
7. de fiabilitate ale acestor prime patru forme organizatorice sunt centralizate într-un singur
organism.
8. activităţile descentralizate realizate de departamentele executive însărcinate cu îndeplinirea
funcţiei de revizuire şi coordonare a activităţilor.
Director general
5 2
Un program riguros de mentenabilitate pentru un produs complex impune participarea mai multor
compartimente, cum sunt proiectarea, fabricaţia, activităţile de service pentru clienţi. La fel ca şi în
cazul fiabilităţii, există numeroase probleme care necesită acţiuni de proiectare şi de aceea multe
întreprinderi şi-au creat un organism pentru mentenabilitate în cadrul compartimentului de proiectare. De
asemenea ca şi în cazul fiabilităţii, au existat organe care s-au ocupat şi în trecut de problemele
mentenabilităţii, ca de exemplu compartimentul de service pentru clienţi. De aceea, alternativele
organizatorice menţionate mai sus privind fiabilitatea se aplică deopotrivă şi în cazul mentenabilităţii.
Termenul acceptare folosit de regulă pentru a defini activitatea de luare a deciziilor dacă produsele
sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde şi activităţile de inspecţie, de încercări şi serviciile aferente.
Managementul general
Termenul acceptare folosit de regulă pentru a defini activitatea de luare a deciziilor dacă produsele
sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde şi activităţile de inspecţie, de încercări şi serviciile aferente.
Diferitele stadii succesive ale procesului de transformare a materiilor prime şi materialelor în
produse finite (materiale - prelucrare tehnologică - produs finit) creează posibilitatea grupării activităţii
inspectorilor într-un cadru organizat. Pe de altă parte, există şi activităţile auxiliare necesare desfăşurării
procesului de acceptare a produselor (de exemplu, laboratoarele de măsurători, păstrarea în custodie,
recuperarea produselor cu defecte).
În unele întreprinderi, activitatea de inspecţie este separată de activitatea de încercări.
Inspectorii răspund faţă de inspectorii şefi, iar specialiştii de la încercări răspund faţă de inginerul şef
(fig. 1.8.).
Strategia calităţii, respectiv măsurile şi acţiunile întreprinse pentru realizarea scopurilor urmărite în
acest domeniu – calitate superioară a produselor şi proces continuu de îmbunătăţirea acesteia – este
materializată printr-un ansamblu de activităţi şi acţiuni înglobate în Sistemul de Asigurare a Calităţii -
SAC. Sistemul de asigurare a calităţii are în compunere structurile şi funcţiile destinate:
a) pentru produse / servicii: ridicării aptitudinii de folosire, satisfacerii cerinţelor
beneficiarului şi creşterii competitivităţii pe piaţă;
b) pentru producţie: asigurării conformităţii faţă de documentaţie (având ca urmare
creşterea reală a productivităţii muncii măsurată prin produsele corespunzătoare
realizate), utilizării superioare a resurselor materiale, energetice, umane şi financiare şi
creşterii eficienţei economice a fabricaţiei.
Asigurarea calităţii văzută ca un sistem care generează construirea calităţii şi garanţia privind
realizarea de prima dată şi apoi continuă a acesteia se bazează pe existenţa unor funcţii de bază. În funcţie
de natura (destinaţia) produsului şi / sau tehnologia de realizare, activităţile necesare asigurării calităţii pot
fi mai numeroase sau reduse la un minim necesar, pot fi mai complexe sau mai simple, să aibă partea
finală mai redusă sau mai accentuată. Structura şi gradul de dezvoltare al funcţiilor unui sistem specific de
asigurare a calităţii trebuie să fie adecvate atât resurselor economice, cât şi altor riscuri şi implicaţii
generate de defectarea produsului sau de ieşirea de sub control a procesului tehnologic.
Nu trebuie pierdut din vedere că obţinerea calităţii costă, dar lipsa calităţii costă mult mai mult. În
caz extrem, lipsa calităţii poate conduce la imposibilitatea desfacerii produselor.
Sistemul SAC este destinat produselor convenţionale de uz curent din zona A. Produsele
convenţionale de mare responsabilitate (produsele de tehnică militară, produsele destinate comunicaţiilor
sau tehnologiei informaţiei), zona B, şi cele de uz nuclear şi / sau de importanţă strategică (zona C) se
supun unor sisteme de asigurare a calităţii mai riguroase. Aceste sisteme sunt în mod obişnuit compatibile
cu SAC incluzându-l sau completându-l pentru anumite etape din ciclul dezvoltare produs - producţie.
Produsele convenţionale care prin utilizare nu generează decât defecţiuni minore sau moderate şi
pierderi materiale mici, au optimul economic spre o calitate mai redusă decât a celor de mare
responsabilitate.
Acţiunile de construire a calităţii se desfăşoară simultan cu realizarea obiectivelor etapei respective
şi se concretizează prin aplicarea unor proceduri care vizează ca lucrările etapei să fie corecte şi complete
din punctul de vedere al definirii calităţii.
Acţiunile de atestare a calităţii se concretizează prin validarea rezultatelor estimate a fi obţinute în
cadrul etapei încheiate, urmată de decizia de trecere la etapa următoare. Atestarea calităţii se poate face
prin: avizări, omologări, recepţii parţiale şi finale efectuate cu beneficiarul etc.
Îmbunătăţirea permanentă a calităţii se face pe baza urmăririi permanente a produselor în
exploatare şi fabricaţie, prin mai buna lor adecvare la cerinţele beneficiarilor.
S.A.C. urmăreşte de asemenea să realizeze un optimum funcţional şi de structură relativ la
interacţiunea dintre personal, maşini şi unelte de muncă, sisteme informatice în scopul obţinerii
parametrilor de calitate superioară a produselor cu un minim de costuri, atât la producător, cât şi la
beneficiar.
Acţiunile din cadrul SAC sunt specifice fiecărei etape din ciclul dezvoltare produs - producţie şi
au ca obiective:
construirea calităţii;
atestarea calităţii;
îmbunătăţirea calităţii produsului şi a tehnologiilor folosite în cadrul procesului de
producţie.
Geneza unui produs începe prin analiza nevoilor de piaţă şi sociale pe baza cărora, ţinând cont de
studiile de prognoză şi de direcţiile în care evoluează tehnica şi tehnologia, se elaborează o temă de
cercetare-dezvoltare.
Activităţile care se desfăşoară în continuare sunt destinate concepţiei, execuţiei şi exploatării
produsului, fiecare din aceste etape având propriile intrări şi ieşiri şi, în ansamblu, condiţionându-se
reciproc.
Datorită faptului că există o condiţionare reciprocă între PIB, export, bunăstarea cetăţenilor,
calitatea produselor şi serviciilor, calitatea mediului, calitatea vieţii în general, statul nu poate rămâne
indiferent la modul în care se rezolvă problemele calităţii produselor şi serviciilor, indiferent dacă
realizarea acestora se face în sectorul privat sau de stat.
În acest scop s-au înfiinţat organisme guvernamentale sau non-guvernamentale care şi-au asumat
sarcina supravegherii diferitelor aspecte ale calităţii produselor astfel încât, pe ansamblu, să se asigure o
continuitate a acestei activităţi, începând cu cercetarea-dezvoltarea şi proiectarea şi terminând cu
exploatarea de către consumatori.
S-au elaborat de asemenea reglementări şi acte normative care să ordoneze iniţiativele
producătorilor în direcţia producerii şi comercializării de produse care îndeplinesc un anumit standard de
calitate, precum şi metodele şi procedurile de verificare a conformităţii cu acesta.
În economia de piaţă este foarte importantă credibilitatea pe piaţă a unui produs / serviciu şi a
furnizorului acestuia. În contextul mondializării pieţei şi al diversificării şi vânzării mai rapide a
produselor, a apărut necesitatea unor noi practici de dezvoltare a credibilităţii pe piaţă. Simpla afirmaţie
(prin reclame sau publicitate) a unui producător / prestator de servicii că produsul său este de bună calitate
nu mai este suficientă pentru a genera încrederea consumatorilor. Este nevoie de dovezi obiective
constituite din testări comparative de produse, din certificarea produselor şi a sistemelor calităţii de către
organisme specializate.
Certificarea este o procedură prin care un organism calificat, independent faţă de producător şi
consumator, atestă documentat faptul că un produs, un serviciu, un proces, o persoană îndeplineşte
cerinţele de conformitate cu un anumit referenţial (standard, normă, specificaţie, caiet de sarcini etc.)
În Uniunea Europeană, certificarea produselor poate fi obligatorie, în cazul acelor produse /
servicii care pot pune în pericol viaţa şi sănătatea oamenilor sau calitatea mediului ambiant şi care
constituie obiectul domeniului reglementat, sau facultativă / voluntară în cazul produselor care aparţin
domeniilor nereglementate.
În Comunitatea Economică Europeană nu sunt obligatorii, prin legislaţie, certificarea sistemului
calităţii şi certificarea produselor, dar pot deveni obligatorii prin decizia unor autorităţi publice ca şi prin
efectul unor contracte încheiate între agenţii economici.
Organismele care certifică produse / servicii, sisteme ale calităţii, persoane şi organismele de
testare sau etalonare (laboratoarele de încercare sau laboratoarele pentru etalonări metrologice) trebuie la
rândul lor să fie acreditate pentru desfăşurarea activităţii de cerctificare.
Acreditarea este o procedură prin care un organism de acreditare recunoaşte oficial şi atestă în
scris faptul că o anumită organizaţie este competentă să efectueze anumite activităţi specifice. Acreditarea
implică evaluarea prealabilă a conformităţii organizării şi funcţionării acelei organizaţii în raport cu un
referenţial cunoscut şi acceptat.
Acreditarea unei organizaţii înseamnă de fapt o recunoaştere oficială atât a existenţei unei
competenţe particulare a acesteia, cât şi menţinerea în timp a competenţei pe durata de valabilitate a
acreditării. Acreditarea este o dovadă a credibilităţii de care beneficiază o organizaţie, se acordă în
anumite condiţii bine definite şi facilitează considerabil libera circulaţie a produselor.
Există la nivel european, în unele state, practica recunoaşterii de către guvernele respective a
organizaţiilor acreditate de către organismele naţionale de acreditare şi notificarea acestora pe plan
internaţional.
În scopul îmbunătăţirii credibilităţii de piaţă, pe lângă acreditarea naţională, organismele de
certificare şi laboratoarele de încercări din orice stat pot participa la acorduri internaţionale multilaterale
de recunoaştere reciprocă, încheiate cu organisme similare din alte state.
În Europa, referenţialele principale pe baza cărora se face acreditarea sunt standardele europene
din seria EN 45000 respectiv EN 45001 şi EN 45002 pentru acreditarea laboratoarelor de încercări, EN
45004 pentru acreditarea organismelor de inspecţie, EN 45011 pentru acreditarea organismelor de
certificare a produselor / serviciilor, EN 45012 pentru acreditarea organismelor de certificare a sistemelor
calităţii şi EN 45013 pentru acreditarea organismelor de certificare a personalului. Toate aceste standarde
au corespondent şi în limba română.
De regulă, autoritatea publică centrală din fiecare stat decide care sunt categoriile de organizaţii ce
necesită acreditare şi aprobă referenţialele şi procedurile aplicabile.
În România, organismul de acreditare afiliat ca membru cu drepturi depline la EA - European Co-
operation for Accreditation este RENAR - Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România,
înfiinţată în 1998. RENAR este abilitat să acrediteze organisme de certificare, produse sau servicii,
organisme de certificare a persoanelor, organisme de inspecţie, laboratoare de testare, laboratoare de
etalonare.
Tot în domeniul supravegherii calităţii sau asigurării condiţiilor pentru realizarea şi gestiunea
calităţii produselor mai funcţionează în România asociaţii de protecţia consumatorului, ASRO - Asociaţia
Română de Standardizare, SRAC - Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii, care
administrează PRAQ (Programul de Audit al Calităţii), BRML - Biroul Român de Metrologie Legală
etc.
CAPITOLUL 2
În întreprinderile mici, această metodă este naturală şi eficientă. Activităţile sunt limitate
iar personalul puţin numeros, astfel încât conducătorul întreprinderii, prin contact direct cu
personalul productiv şi cu realitatea faptelor, poate să cunoască ceea ce se întâmplă şi să ia
decizii potrivite. Întreprinderea stabileşte anumite obiective referitoare la calitatea produselor.
Amploarea relativ redusă a activităţilor, specifică întreprinderilor mici, permite urmărirea
operativă a îndeplinirii obiectivelor de către managerul general şi întreprinderea din mers a
măsurilor de corecţie.
Pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, numărul activităţilor ce trebuie coordonate creşte
până la un punct critic în care conducătorul nu mai găseşte timp să le coordoneze, nici chiar
parţial. În plus, el este acum atât de desprins de nivelurile unde se desfăşoară acţiunea, încât nici
nu mai este în măsură să identifice o mare parte a problemelor ce necesită coordonare. În
consecinţă, apare necesitatea creării unor metode suplimentare de identificare şi rezolvare a
acelor probleme de coordonare de care managerul general nu se mai poate ocupa.
2.3. Autocoordonarea
Trebuie să se facă o deosebire între coordonarea unui proiect, astfel cum a fost descrisă
mai sus şi coordonarea mai largă, necesară în cazul unor probleme cum sunt politica calităţii şi
obiectivele calităţii. În prezent, este larg răspândită folosirea unor departamente cu funcţii de
coordonare în controlul calităţii, prevăzute cu cadrele de specialişti necesare pentru
diagnosticare, pentru elaborarea planurilor departamentale şi pentru alte activităţi de coordonare
''proiect cu proiect''. Totuşi, problema repartizării sarcinilor privitoare la funcţia calităţii pentru
aceste departamente nu este clar definită, aşa cum este în cazul departamentelor de contabilitate,
în ceea ce priveşte funcţia financiară.
Există condiţii pentru o largă iniţiativă, precum şi posibilităţi favorabile pentru
desfăşurarea unei activităţi originale şi creatoare pe un plan mai larg în direcţia perfecţionării
mijloacelor de coordonare a funcţiei calităţii.
În afară de unele excepţii, comitetul nu trebuie să ia decizii, să dea ordine sau să spună
cuiva ce are de făcut. Comitetul trebuie să facă numai recomandări. Alte persoane din
întreprindere, inclusiv membri ai comitetului (dar nu în calitatea lor de membri ai comitetului)
vor hotărî dacă să se adopte recomandările sau nu.
Comitetele funcţionează de regulă necorespunzător atunci când (1) sunt folosite ca
organe de decizie şi ca organe deliberative; (2) când mecanismul de funcţionare a comitetului nu
este utilizat în mod adecvat (lipsa unei ordini de zi, incapacitatea preşedintelui de a conduce
discuţiile, neîncheierea minutelor de şedinţă, neurmărirea hotărârilor etc.).
Punctul de plecare pentru crearea unui comitet îl formează existenţa unei probleme care
necesită o analiză în colectiv. Caracterul acestei probleme sugerează şi modul de organizare a
comitetului. Calitatea de membru se atribuie unor persoane din acele departamente care,
probabil, vor avea de realizat cele mai multe acţiuni ca urmare a deliberărilor comitetului.
Preşedintele va fi, de regulă, o persoană din departamentul care are cele mai multe probleme de
rezolvat. Membrii comitetului nu se aleg pe baza poziţiei lor, ci în funcţie de capacitatea de a
rezolva problemele. Secretarul comitetului se alege de obicei din cadrul departamentului care
efectuează cea mai mare parte a muncii de analiză (diagnosticare).
Este indicat ca şi comitetul să-şi definească clar sarcinile. Acest lucru se realizează prin
elaborarea unui cadru de referinţă în formă scrisă, care se aprobă de către conducerea
superioară, conferind astfel comitetului un caracter legitim.
Diversitatea mare a problemelor calităţii a determinat crearea mai multor feluri de
comitete. Se pot menţiona, ca exemplu, comitetele pentru revizia materialelor sau comitetele
pentru asimilarea produselor noi, comitetele pentru promovarea produselor, comitete pentru
analiza unor soluţii tehnologice etc.
În continuare se prezintă câteva soluţii privind organizarea şi sarcinile comitetelor care
activează în domeniul calităţii.
Comitetele pentru îmbunătăţirea calităţii
Aceste comitete sunt, de regulă, pârghia de conducere pentru angajarea şi rezolvarea
problemelor calităţii cu caracter cronic, nerezolvate. Membrii comitetului se aleg din cadrul unor
departamente care pot să contribuie efectiv la stabilirea listei de probleme ce urmează să fie
analizate şi să se propună soluţii. Dintre aceste departamente se pot menţiona: departamentul de
cercetare-dezvoltare şi proiectare a produselor, de marketing, de planificare a producţiei, de
contabilitate şi de control al calităţii. Statutul comitetului cuprinde următoarele obiective:
1. Identificarea principalelor probleme de calitate nerezolvate;
2. Stabilirea priorităţilor în abordarea problemelor;
3. Punerea la punct a unei diagnosticări adecvate pentru descoperirea cauzelor
şi remedierilor.
4. Discutarea soluţiilor posibile;
5. Recomandarea acţiunilor de remediere.
6. Urmărirea modului de aplicare a acţiunilor stabilite şi a faptului dacă există
mijloace de control corespunzătoare pentru menţinerea realizărilor obţinute.
7. Stabilirea resurselor materiale umane şi financiare, într-o primă evaluare,
necesare pentru întreprinderea acţiunilor de remediere.
Pentru a fi eficiente comitetele pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie constituite din
specialişti cu temeinice cunoştinţe şi deprinderi profesionale în acest domeniu cu capacitate de
orientare rapidă în probleme tehnice. Membrii comitetului trebuie să se completeze reciproc, să
ştie să poarte discuţii utile şi de substanţă, să fie capabili să-şi organizeze timpul şi să-şi
direcţioneze priorităţile către aspectele esenţiale ale problemelor.
Succesul activităţii unui comitet depinde în mare măsură de preşedintele acestuia.
Preşedintele trebuie să pregătească cu grijă şedinţele, să stabilească precis obiectivele fiecărei
întruniri, să conducă discuţiile cu discernământ, orientându-le asupra subiectelor ce trebuie
analizate. Preşedintele trebuie să vegheze ca membrii comitetului să nu facă exces de
personalitate, să nu urmărească scopuri personale, să fie degrevaţi de unele sarcini, care prin
suprasolicitare i-ar predispune la superficialitate şi la concluzii nefundamentate.
Pe măsura acumulării experienţei în comitetele destinate analizei îmbunătăţirii calităţii, se
creează posibilitatea instruirii participanţilor asupra modului în care acestea pot desfăşura o
muncă utilă şi eficientă.
CAPITOLUL 3
Activitatea de audit
Auditul reprezintă totalitatea activităţilor care sunt executate pentru a confirma că
elementele aplicabile unui Sistem de Asigurare a Calităţii sau unei proceduri, reglementări,
instrucţiuni, au fost stabilite în conformitate cu cerinţele documentelor de referinţă şi sunt efectiv
implementate.
Auditul poate fi:
intern, efectuat de firmă în cadrul compartimentelor / departamentelor
acesteia;
extern, efectuat de firmă către furnizorii săi de produse sau de servicii;
din exterior, efectuat de beneficiari, de organul de control sau organul de
certificare;
Auditul intern este efectuat de către o echipă compusă din membri care au calitatea şi
pregătirea corespunzătoare şi nu sunt implicaţi direct în realizarea sau confirmarea activităţii
supuse verificării. Auditarea se face pe baza documentelor de referinţă şi procedurilor care
reglementează activitatea supusă evaluării, precum şi a fişelor chestionar de control (FCC) şi se
desfăşoară prin examinarea fiecărui element al SAC, avându-se în vedere cel puţin următoarele:
activitatea personalului, inclusiv modul cum s-au respectat procedurile de
asigurare a calităţii şi procedurile specifice;
verificarea dovezilor obiective generate ca urmare a efectuării activităţilor
supuse auditului;
verificarea implementării acţiunilor corective rezultate în urma unui audit
anterior.