UNIVERSITATEA “VALAHIA” DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

STUDIU DE CAZ
MANAGEMENTUL PERFORMANTEI
IN CADRUL
SC Boromir Ind SRL

Profesor : Prof. dr. Virgil Popa

Masterand: Drăgan Mihail Ionuț

 Capitolul 1.
Prezentarea generală:

1.1. Date generale

Denumirea întreprinderii : SC Boromir Ind

Forma juridică: S.R.L (Societate cu Raspundere Limitata)

CUI: 6334476

Anul înființării : 1994

Adresa : Str. Târgului, nr.2, Rm. Vâlcea

Obiect de activitate : Principalele activităţi desfăşurate de către Boromir Prod SA sunt:

măcinarea cerealelor, fabricarea şi comercializarea
produselor de morărit şi panificaţie, patiserie, cofetărie şi comerţ.

Cod caen: 1061 Fabricarea produselor de morărit

Numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului: J10/184/1991

E-mail : office@boromir.ro

Web : http://www.boromir.ro

1.2. Scurt istoric

In anul 1994 Ia fiinţă societatea comerciala S.C. BOROMIR IND Rm. Vâlcea. Obiectul
principal de activitate îl constituie achiziţia, prelucrarea cerealelor, precum şi valorificarea
superioară a făinurilor prin secţiile proprii de panificaţie şi patiserie.
In 1998 Moara Cibin din SIBIU a fost preluată de către grupul Boromir, iar la sfârșitul
anului 2001, S.C. BOROMIR IND Rm. Vâlcea a devenit acţionar majoritar. Moara Cibin este
dotată cu mori performante ce procesează grâu moale, grâu dur şi porumb.
In anul 2000 A fost preluata moara de grâu din Buzău. Moara produce în special făinuri
superioare, putând realiza întreaga gamă sortimentală de produse de morărit şi panificaţie.
 In perioada 1999 – 2002 S.C. BOROMIR IND Rm. Vâlcea achiziţionează unităţi de tip
Comcereal, având ca obiect principal activitatea de achiziţie, păstrare şi valorificare a
cerealelor.
Pe lângă cele trei societăţi, BOROMIR IND Rm. Vâlcea, BOROMIR PROD SA Buzău
şi Moara Cibin din SIBIU, Grupul Boromir mai deţine puncte de lucru la Deva, Hunedoara,
Iaşi, Slobozia.
Pe parcursul a 16 ani, Boromir s-a dezvoltat într-un ritm dinamic, pentru ca în prezent să
ajungă să controleze 10% din activitatea de morărit de pe piaţa de profil din Romania, cu o
capacitate de măcinare de 1500 t/zi. Acest lucru a fost posibil atât în urma achiziţionării de
noi fabrici de morărit şi panificaţie aflate în zone ale ţării cu potenţial de dezvoltare din Sibiu,
Buzău, Deva, Slobozia, cât şi prin retehnologizarea şi reutilarea tuturor facilităţilor de
producţie din patrimoniu.
Societatea dispune de o reţea de magazine specializate "Boromir Pan Café" (magazine cu
suprafeţe cuprinse între 50 şi 150 mp), acestea constituind un proiect lansat în aprilie 2008,
bazat pe re-branduirea tradiționalelor brutării Boromir existente în orașul Rm. Vâlcea încă din
anul 1996.

1.3. Misiune si Valori

Misiunea societatii este da a satisface nevoile clientiilor , oferind produse de cea mai buna
calitate-pret, avand ca scop satisfacerea deplina a clientului prin profesionalism.

1.4. Viziunea Organizatiei

- Mentinerea si Imbunatatirea continua a calitatii produselor
- Cresterea profitului
- Desfasurarea activitatii printr-o resursa umana foarte bine dezvoltata si satisfacuta de
mediul in care se petrece activitatea .
- Cresterea in top al firmelor private din romania

1.5. Obiectivele strategice

- Satisfacerea promta a cerintelor clientiilor
- Fabricarea produselor de inalta calitate prin respeectarea retetelor cu strictete.
- Competitivitate prin oferirea de produse noi de calitate superioara la preturi accesibile.
 - Realizarea sinergiei care reprezinta momentul in care in cadrul unei echipe, se ajunge
la armonizarea relațiilor de munca (comunicare, ajutor reciproc), rezultatele obtinute
fiin mult superioare rezultatelor obtinute prin efort individual.Motivarea angajatilor
pentru o buna desfasurare a activitatiilor organizatiei
- Extinderea prin achizitionarea de noi unitati de productie si investitii in
retehnologizarea acestora.

Capitolul 2
Analiza Diagnostic

2.1. Analiza Pestel

Mediul Politic
Hotararile guvernamentale, modificarile juridice duc la un anumita instabilitate , mediul
politic din Romania duce la o ingreunare si la o instabilitate in mediul economic , unde sunt
evidentiate birocratia si faptele de coruptie . In Romania un element vital pentru buna
dezvoltare economica are in vizor infrastructura, datorita infrastructurii neorganizate si
neibunatatite se ingreuneaza buna dezvoltare a societatii.

Mediul Economic
In baza studiilor de specialitate si a culturii Romanesti piata produselor de panificatie este
in continua crestere, acest lucru fiind un mare beneficiu pentru activitatea societatii Bromir
deoarece is eofera oportunitatea de extindere si tot odata de crestere a capacitatii de productie.
Principalii factori economici cum ar fi valoarea PIB-ului, inflatia etc are un rol foarte
important in dezvoltarea economica a societatii acest lucru ducand chiar la cresterea sau
scaderea preturilor pentru materile prime.
Un alt aspect ar fi scaderea fortei de munca deoarece sunt foarte putine persoane calificate
in domeniu sau chiar inexistente deoarece majoritatea persoanelor ce obit o calificare
emigreaza in alte tari deoarece posturile sunt mai bine platite.
Mediul Social
Conform studiilor de specialitate Romania este in topul tariilor ce consuma produse de
panificatie fapt ce duce la o cerere foarte mare pe piata . Consumatorii primari de produse de
panificatie sunt persoanele din mediul Urban , aceste persoane find cu cele mai mare
preferinte in materie de calitate-pret , in domeniul rural se merge mai mult pe produsele
traditionale , painea (franzela alba ) fiind nelipsita din consumul zilnic.
Odata cu aparitia teoriilor nutritioniste se creaza o usara teama deoarece produsele de tip
traditional incepe si pierde in fata produselor bio cum ar fi cele fara gluteni adaosuri etc.

Mediul Tehnologic
In zilelea noastre mediul thenologic reprezinta un foarte mare avantaj pentru imbunatatirea
continua si mazimizarea performantelor. Romania ocupa un loc de top in industria de
telecomunicatii, datorita celei mai mari viteze de Internet din lume dar si cu privire la cele
mai mici costuri de telecomunicatii.
Tehnologia informationala este un element esential intr-o organizatie pentru ascensiunea
acesteia in materie de tehnologie .
Un alt aspect benefic reprezinta utilajele folosite in fabricarea produselor, printro tehnologie
foarte avansata Keine Touch (produsul nu se atinge de catre om) \

Factorii ecologici. (environment)

Legislatia privind factorii ecologici reprezinta un factor vital inntr-o organizatie de succes,
privind legislatia in vigoare soetatea este cerificata printr-un Sistem de Management al
Mediului conform ISO 14001/2004, certificat nr. AJAEU /09/90341.
Avand in vedere o ccontinua imbunatatire a mediului inconjurator prin introducerea celor mai
noi tehnologii cum este Keine Touch, respectarea programelor de reciclare si ecologizare
investind in programe de instruire pentru angajati.
2.2. Analiza Swot
Analiza Interna
COEFICIENT
FACTORI INTERNI DE RATING SCOR
IMPORTANTA
Puncte Forte
Dotare Tehnologica de ultima generatie 0.11 4 0.44
Renume pe piata de specialitate (Brand) 0.09 3 0.27
Calitatea produselor 0.15 4 0.6
Experienta in domeniul Panificatiei 0.08 3 0.24
Cresterea gamei de produse de panificatie in 0.12 4 0.48
ultimii ani
Societatea fiind cotata la BVB poate atrage 0.15 4 0.6
surse de
finantare care comporta cheltuieli mai reduse.
SUBTOTAL 0.7 2.63
Puncte SLABE
Cheltuieli ridicate cu intretinerea tehnologica 0.1 2 0.2
Marje de profitabilitate reduse 0.05 1 0.05
Cheltuielile cu dobanzile influenteaza in mod 0.09 2 0.18
semnificativ rezultatul net al companiei
Personal nou slab calificat 0.06 1 0.06
SUBTOTAL 0.3 0.49
TOTAL 1 3.12

Analiza Externa
COEFICIENT
FACTORI EXTERNI DE RATING SCORE
IMPORTANTA
Oportunitati
Marca Recunoscuta la nivel National 0.15 4 0.6
Cererea permanenta a produselor de 0.12 4 0.48
panificatie pe piata
Oportunitatea patrunderii pe piata externa 0.09 3 0.27
Retehnologizarea continua 0.09 3 0.27
SUBTOTAL 0.45 1.62
AMENINTARI
Tendinta descendenta a consumului de prod. 0.15 2 0.3
de panificatie la nivel national
Deprecierea monedei nationale ar putea aduce 0.09 1 0.09
scumpiri ale materiei prime folosite.
Fenomenele de seceta ce reduc recolta de 0.07 1 0.07
materii prime.
Resurse umane calificate in scadere 0.08 2 0.16
Presiunile salariale 0.06 1 0.06
Concurenta in continua crestere 0.1 2 0.2
SUBTOTAL 0.55 0.88
TOTAL 1 2.5

2.2.1. Graficul analizei swot

Oportunitati

I strategi de ridicare 3.12 II Strategii de crestere

puncte slabe puncte forte

2.5
III Strategi Defensive IV Strategi de diversificare

Amenintari

În urma graficului analizei SWOT putem afirma că societatea are posibilitatea de a adopta o
strategie de creștere, sau o poate menține pe cea actuală.
2.3. Analiza Porter
- Analiza rivalității interne, firmele existente în cadrul sectorului de activitate
In domeniul de fabricarii produselor de panificatie se regaseste o foarte mare competitivitate
cu un grad sporit de concurenta. Principalii rivali evidentiati ai societatii Boromir sunt
Vel Pitar ( detinuta de americanii de la Broadhurst Investments ) si Titan ( detinuta de
austriecii de la LLI Euromills)
- Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate
In momentul de fata pe piata isi fac aparitia constant foarte multi potentiali competitori , dar
mediul actual cum ar fi valoarea costurilor cu marketngul si demararea proiectelor de
implementarea a anumitor procese ii fac sa se retraga sau chiar sa duca la disparitia acestora.
Un rol important avandul si criza economica globala ce are un efect negativ la supravietuirea
noilor competitori.
- Analiza gradului de amenințare a unor produse de substituție
In aceasta situatie exista un grad foarte mic de amenintare deoarece produsele de panificatie
sunt foarte greu de substituit, potrivit culturii populatiei .
In plus un produs (Painea alba, Cozonac ) poate fi substituit tot cu un produs fabricat de catre
Boromir cum ar fi (Painea Neagra, Cozonac de Post)
- Analiza capacității de negociere a clienților
Pe segmentul de panficaţie printre principalii clienţi se regăsesc: SC ReweRomania, SC
Luxor, SC Agricola Internaţional, SC Gimar Com.
Pe segmentul de morărit principalii clienţi sunt: SC Can Serv,SC San Pauli Com, SC
Cuptorul de Aur, SC Melisa Prod, SC Comfruct, SC Madexport, SC Superpan Lux.
Valorificarea produselor de panificaţie este realizată înproporţie de 90% pe piaţa locală şi
judeţeană, şi doar 10% pe piaţa naţională prin intermediul reţelelor de distribuţie.
- Analiza capacității de negociere cu furnizori
Datorită îndelungatei şi bunei colaborări cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime
se face într-un ritm constant neprezentând riscuri pentru continuitatea procesului
tehnologic de producţie al companiei.
Furnizorii sunt în general firme cu care Boromir are relaţii tradiţionale şi care nu au
creat probleme.
 Totodată, colaborarea cu furnizorii se bazează în principal pe avantajul reciproc al
părţilor, însa în cazul în care preţurile şi cantităţile nu corespund cu cele ale firmei, aceasta
sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul. Mai jos sunt [rezentatre materiile
prime si furnizorii acestora.

Grâu COMCEREAL Teleorman COMCEREAL Giurgiu

COMCEREAL Galaţi Producători agricoli individuali

Ouă AVICOLA IMPEX S.R.L.

Ambalaje INTERMERIDIAN S.R.L.
Oţet Topoloveni Argeş
Drojdie ROMATA Bucureşti
Zahăr ZAHĂRUL Buzău
Margarină ORKLA FOODS Iaşi
Ulei ARGUS S.A
Glucoză ŢĂNDĂREI , CALAFAT
Esenţe TERPENA"S.A. Baia mare ,ROMATA" Bucureşti
Cacao STEROCHEN" Bucureşti, ROLINE Bucureşti
 2.4 Analiza benchmarking pentru un produs :Cozonac

CARACTERISTICI PONDEREA AHP NIVEL DE MATURITATE MARCA

IN GRUPA 0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% Borom Vel Pitar

% % % % % % % % % x y

1. CALITATE 400
1.1 ASPECTUL 250 100 yX 90 90
1.2 TERMENUL DE VALABILITATE 180 100 yX 100 100
1.3 AROMA/SAVOARE 250 80 yX 72 72
1.4 MIOROS 200 48 yX 43.2 43.2
1.5 INGREDIENTE NATURALE 120 72 Y X 57.6 43.2
SUBTOTAL 1000 362.8 348.4
2. PRET 300
2.1 CALITATE-PRET 550 165 Y X 132 115.5
2.2 ACCESIBILITATE 450 135 Xy 94.5 94.5
SUBTOTAL 1000 226.5 210
3. AMBALAJ 200
3.1 DESIGN 200 40 Y X 40 32
3.2 VOLUM 350 70 Xy 56 56
3.3 CALITATEA AMB. 250 50 Y X 50 45
3.4 MATERIAL BIODEGRADABIL 200 40 Y X 40 36
SUBTOTAL 1000 186 169
4. MARCA 100
4.1 IMAGINE 700 70 yX 70 70
4.2 CERTIFICARI SI APRECIERI 300 30 Y X 24 21
SUBTOTAL 100 94 91
TOTAL 869.3 818.4

Analiza comparativa ne demonstreaza o diferenta de 50.9 in favoarea Cozonacului oferit de Bormonir fata de principalul concurent de pe
piata. Acest lucru se datoreaza caracteristicilor superioare ca: Ingrediente Naturale , , Designul Ambalajului dar si materialul si
biodegradabilitatea acestuia dar si certificari si aprecieri.
 2.4.1Diagrama Pareto

Crt AHP F.relativa F.cumulata

1 165 16.5 16.5

2 135 13.5 30
180
3 100 10 40 160
4 100 10 50 140
5 100 10 60 120

6 80 8 68 100

7 72 7.2 75.2 80

8 70 7 82.2 60
9 70 7 89.2
40
10 50 5 94.2
20
11 48 4.8 99
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
12 40 4 103
AHP 165 135 100 100 100 80 72 70 70 50 48 40 40 30
13 40 4 107 F.relativa 16,5 13,5 10 10 10 8 7,2 7 7 5 4,8 4 4 3
F.cumulata 16,5 30 40 50 60 68 75,2 82,2 89,2 94,2 99 103 107 110
14 30 3 110
 2.4.2 Diagrama Radar

Calitate Pret Ambalaj Marca

Boromir 362,8 226,5 186 94
Vel
pitar 348,4 210 169 91
Calitate
400
350
300
250
200
150
100
50
Boromir
Marca 0 Pret
Vel pitar

Ambalaj
Activitatea Financiara
Activul total al companiei a fost influenţat într-o măsură semnificativă de către
reevaluarea imobilizărilor corporale derulată în decursul anului 2007.

Extinderea reţelei de distribuţie a dus şi la menţinerea unui trend ascendent în ceea ce

priveşte creanţele, acestea însă înregistrând o rată mai redusă de creştere comparativ cu
cifra de afaceri. În totalul imobilizărilor financiare, ponderea majoritară este dată de
titlurile de participare deţinute la alte societăţi din cadrul grupului (entităţi afiliate),
precum şi la Bursa MonetarFinanciară şi de Mărfuri Sibiu (BMFMS).
 Capitolul 3
Demersul Procesual si structural
3.1. Harta Proceselor
 3.2. Procesele operaționale și de sprijin după modelul Lanțului Valoric

Principalele activități operaționale desfășurate în Boromir.

o Logistica intrărilor : Aprovizionarea, controlul de calitate, depozitarea și pregătirea
materiilor prime;
o Operațiuni de exploatare : Procesele de realizare efectivaa produselor de
panificatie ;
o Logistica ieșirilor : Manipularea și depozitarea produselor;
o -Marketing și vânzări : Vânzarea, contractarea și facturarea clienților ;

Principalele activități de suport desfășurate în organizație :

o Procese de management general, activități financiar-contabile, asistența juridică ;
o Planificarea strategiilor și politicilor de aprovizionarea cu materii și resurse ;
o Dezvoltarea și administrarea tehnologiilor de măsurare, analiza, control, a unităților și
mijloacelor de producție, modernizarea spațiilor de lucru și laboratoarelor, mentenanța
și utilități ;
o Managementul și dezvoltarea resurselor umane ;

3.3. Procese cheie-Subprocese-Activități-Subactivități

Procese Sub-procese
Categorii de procese

1.0.Dezvoltarea 1.1. 1.1. Monitorizarea mediului 1.1.1. Analiza şi înţelegerea concurenţei

viziunii şi 1.2. extern 1.1.2. Evaluarea inovării tehnologice
strategiei 1.3. 1.2.Definirea conceptului ] 1.2.1. 1.2.1 Dezvoltarea viziunii pe
strategic de afaceri 1.2.2. Termen indelungat
1.4. 1.3.Proiectarea structurii 1.2.3.
organizatorice
1.5. 1.4.Dezvoltarea şi fixarea
tintelor organizatiei
 2.0. Producerea/ 1.6. 2.2. Achiziţionarea materialelor 2.2.2 Selectarea furnizorilor şi
fabricarea/livrarea menţinerea contractelor
produselor 1.7. 2.3. Producerea/ fabricarea si 2.2.4. Evaluarea şi dezvoltarea
livrarea produselor furnizorilor
2.3.1.Programarea producţiei
2.3.2.Producerea produsului
2.3.3.Evaluarea performanţei de
producţie
3.0. Dezvoltarea şi 1.8. 3.1. Administrarea strategiei 3.4.1 Dezvoltarea si managerierea
administrarea resurselor umane programelor de training
resurselor umane 1.9. 3.2.Dezvoltarea resursei umane 3.5.1 Definirea masurilor de performanta
3.5.2 Managementul privind motivarea
3.3. Managementul performantei personalului
privind motivarea personalului

3.3. Măsurarea excelenţei performanţe prin modelul EFQM

Modelul EFQM este un instrument pentru a realiza un examen complet, sistematic şi

permanent al activităţilor şi rezultatelor unui organism, prin compararea cu un model de
performanţă denumit model de autoevaluare.

Modelul EFQM se bazează pe principiul că satisfacţia clientului, satisfacţia personalului şi

integrarea în viaţa colectivităţii sunt obtinuţe prin funcţia de leadership, politica şi strategia,
gestiunea personalului, resursele şi procesele. Toate acestea conduc în definitiv la rezultate
operaţionale excelente.

Procesul de autoevaluare aplicat instituţiilor educative oferă acestora posibilitatea de a-

şi descoperi punctele forte şi punctele de ameliorat pentru a accede către excelenţă.
 Nivel de maturitate

indicatorilor de
aritmetică a

Evaluare
evaluare
Punctaj

puncte
maxim

Media
Scor
Criterii şi subcriterii de evaluare 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1. Leadership 100
a. Modul în care liderii dezvoltă, misiunea, viziunea şi valorile organizaţiei 20 20% 83,75% 16,75

a.1. Definesc misiunea şi viziunea organizaţiei x

a.2. Elaborează şi promovează o etică şi valori care solicită o cultură a organizaţiei x
a.3. Verifică eficienţa stilului managerial pe care îl practică, îl îmbunătăţesc şi x
reacţionează în raport cu cerinţele de perspectiva puse în faţa managementului
a.4. Participă personal şi activ la acţiunile de îmbunătăţire x

a.5. Solicită şi dezvoltă, răspunderea personală, creativitatea şi inovarea, de ex. prin x

modificarea structurii organizatorice, prin asigurarea mijloacelor cerute de procesele de
învăţare şi a măsurilor de îmbunătăţire
a.6. Stimulează şi sprijină procesele de învăţare şi reacţionează la rezultatele acestora x
a.7. Stabilesc priorităţi în cadrul măsurilor de perfecţionare x
a.8. Stimulează şi încurajează colaborările în cadrul organizaţiei x
b. Modul în care liderii se implică personal în asigurarea dezvoltării,
implementării şi îmbunătăţirii continue a sistemului de management al 20 20% 80% 16
organizaţiei
b.1. Stabilesc astfel structura organizatorică încât aceasta să sprijine realizarea politicii x
şi strategiei organizaţiei
b.2. Asigură elaborarea şi implementarea unui sistem de management al proceselor x
b.3. Asigură elaborarea şi implementarea unui proces dedicat elaborării, implementării x
şi actualizării politicii şi strategiei
b.4. Asigură elaborarea şi implementarea unui proces dedicat vederea măsurării, x
supervizării şi îmbunătăţirii performanţelor semnificative
b.5. Asigură elaborarea şi implementarea unui sau mai multor procese, dedicate
stimulării, identificării, şi planificării perfecţionărilor referitoare la desfăşurarea
x
modurilor de lucru, de ex. prin activităţi creative, inovatoare şi bazate pe procese de
învăţare
c. Modul în care liderii interacţionează cu clienţii, partenerii şi reprezentanţii
20 20% 83,33% 16,66
societăţii
c.1. Stabilesc, înţeleg şi satisfac cerinţele şi aşteptările acestora x
c.2. Construiesc relaţii de parteneriat cu aceştia şi acţionează activ în cadrul acestora x
c.3. Stabilesc de comun acord măsuri corective , în cadrul cărora acţionează activ x
c.4. Recunosc meritele unor persoane individuale sau echipe, din rândul deţinătorilor de
x
interese, pentru implicare în bunul mers al organizaţiei şi loialitate, etc.
c.5. Participă în asociaţii profesionale, la conferinţe şi seminarii, în mod deosebit pentru x
susţinerea şi propagarea ideilor de excele
c.6. Sprijină şi se implica în activităţi care au drept scop ameliorarea mediului şi x
contribuţia organizaţiei la societate
d. Modul în care liderii amplifică cultura Excelenţei în rândurile angajaţilor
20 20% 78% 15,6
organizaţiei.
d.1. Comunică personal, Viziunea, Misiunea, Valorile, Politica şi Strategia, Planurile, x
Obiectivele de ansamblu şi parţiale ale organizaţiei
d.2. Sunt accesibili colaboratorilor, îi ascultă activ şi sunt receptivi faţă de aceştia x
d.3. Ajută colaboratorii şi îi sprijină să îşi realizeze planurile şi să îşi atingă obiectivele x
de ansamblu şi parţiale
d.4. Încurajează şi împuternicesc salariaţii să participe la activităţi de îmbunătăţire x
d.5. Recunosc la timp şi în mod corespunzător strădaniile unor persoane sau echipe, de x
la toate nivelurile organizaţiei
e . Modul în care liderii identifică şi luptă pentru schimbările organizaţionale 20 20% 73,33% 14,66
e.1. Înţeleg factorii interni şi externi care conduc la schimbările din organizaţie x
e.2. Identifică şi selectează schimbările care trebuiesc făcute în organizaţie, în modelul x
organizaţional şi în relaţiile sale externe
e.3. Conduc dezvoltarea planurilor de schimbare x
e.4. Asigură investiţiile, resursele şi suportul necesare schimbărilor x
e.5. Gestionează realizarea şi riscurile întregului portofoliu de programe de schimbare x
e.6. Asigură realizarea schimbărilor şi gestionează părţile interesate x

e.7. Comunică schimbările şi motivele lor personalului şi celorlalte părţi interesate x

e.8. Sprijină şi împuternicesc angajaţii să gestioneze schimbarea x

e.9. Măsoară şi analizează eficacitatea schimbărilor şi diseminează cunoştinţele obţinute x
79,68% 79,67
Subtotal Leadership
2. Politică şi Strategie 100
a. Politica şi Strategia se bazează pe necesităţile şi aşteptările actuale şi viitoare ale 25 25% 86,66% 21,66
părţilor interesate
a.1. Culegerea şi prelucrarea de informaţii pentru definirea pieţei şi segmentelor de piaţă X
în care operează şi va opera organizaţia în viitor
a.2. Luarea în considerare a necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor, angajaţilor, x
partenerilor, societăţii şi acţionarilor
a.3. Înţelegerea şi prevederea tendinţelor de dezvoltare a pieţei inclusiv a activităţilor x
referitoare la competiţie
b. Politica şi Strategia se bazează pe informaţii obţinute prin măsurarea
performanţelor, prin cercetare, învăţare şi din alte activităţi în care se manifestă 25 25% 81,66% 20,41
creativitatea
b.1.Culegerea şi înţelegerea rezultatelor indicatorilor interni de activitate x
b.2. Culegerea şi înţelegerea rezultatelor proceselor de învăţământ x
b.3. Analizarea realizărilor concurenţei şi ale organizaţiilor de frunte din domeniu x
b.4. Înţelegerea problemelor sociale importante, a celor referitoare la mediu şi
legislative
b.5. Identificarea şi înţelegerea indicatorilor economici şi demografici x
b.6. Înţelegerea efectelor noilor tehnologii x
b.7. Analizarea şi utilizarea ideilor deţinătorilor de interese (părţilor interesate) x

c. Politica şi Strategia sunt dezvoltate, revizuite şi actualizate 25 25% 84% 21

c.1. Dezvoltarea unei politici şi a unei strategii în conformitate cu viziunea, misiunea şi x
valorile organizaţiei. Se ţine seama de necesităţile şi aşteptările părţilor interesate cât şi
de informaţiile provenind din procesele de învăţare şi din activităţi în care se manifestă
creativitatea
c.2. Punerea în balanţă a necesităţilor şi aşteptărilor părţilor interesate x

c.3. Punerea în balanţă a obligaţiilor şi cerinţelor pe termen scurt si lung x

c.4. Dezvoltarea unor scenarii şi planuri alternative pentru situaţii de necesitate, pentru x
acoperirea riscurilor
c.5. Identificarea avantajelor prezente şi viitoare ale competitivităţii x
c.6. Punerea de acord a politicii şi strategiei organizaţiei cu cea a partenerilor x
c.7. Reflectarea conceptelor de bază ale excelenţei, în politică şi strategie x
c.8. Examinarea relevanţei şi eficienţei politicii şi strategiei x
c.9. Identificarea factorilor critici de succes x
c.10 Analizarea şi actualizarea politicii şi strategiei x
d. Politica şi Strategia sunt comunicate şi implementate în cadrul unor procese 25 25% 86,25% 21,56
cheie
d.1. Identificarea şi dezvoltarea reţelei proceselor cheie, care sunt necesare pentru x
realizarea politicii şi strategiei
d.2. Stabilirea clară a apartenenţei proceselor cheie x
d.3. Definirea procesele cheie, inclusiv a grupelor de interese de care aparţin acestea x
d.4. Verificarea eficienţei reţelei proceselor cheie în ceea ce priveşte realizarea politicii x
şi strategiei
d.5. Comunicarea politicii şi strategiei, în mod adecvat, diverselor trepte ierarhice x
d.6. Utilizarea politicii şi strategiei ca bază pentru elaborarea planului de măsuri şi x
pentru stabilirea obiectivelor de ansamblu şi parţiale ale întregii organizaţii
d.7. Supunerea la vot a planurilor, obiectivelor de ansamblu şi parţiale, punerea lor de x
acord şi comunicarea lor
d.8. Analizarea conştiinţei referitoare la politica şi strategie x
Subtotal Politică şi Strategie 84,64% 84,63
3. Managementul Resurselor Umane 100

a. Resursele umane ale organizaţiei sunt planificate, gestionate şi perfecţionate 20 20% 91,42% 18,28

a.1. Dezvoltă politica, strategia şi planificarea referitoare la personal; x

a.2. Participă angajaţii şi reprezentanţii acestora la dezvoltarea politicii, strategiei şi x
planificării referitoare la personal
a.3. Pune de acord planificarea de personal cu politica şi strategia organizaţiei şi cu x
reţeaua de procese cheie;
a.4. Gestionează angajarea de personal şi dezvoltarea carierei tuturor angajaţilor. x
a.5. Asigură fairplay-ul în toate activităţile comerciale şi a egalităţii şanselor x
a.6. Utilizează chestionarea angajaţilor şi alte forme de feedback ale angajaţilor pentru a x
îmbunătăţi politica, strategia şi planificarea de personal
a.7. Aplică metode organizatorice noi pentru a îmbunătăţi modul de lucru, (ex. x
restructurarea lanţului de desfacere, utilizarea unor structuri matriciale, introducerea
lucrului în echipe de înaltă productivitate)
b. Cunoştinţele şi competenţele personalului sunt identificate, dezvoltate şi 20 20% 75% 15
susţinute
b.1. Stabilirea, clasificarea şi punerea de acord a necesităţilor organizaţiei cu x
cunoştinţele şi competenţele angajaţilor
b.2. Elaborarea şi aplicarea unor planuri de instruire şi dezvoltare pentru a se asigura că x
angajaţii îndeplinesc condiţiile de calificare prezente şi viitoare.
b.3. Crearea de posibilităţi în care persoanele individuale, echipele şi organizaţia pot x
învăţa şi se pot dezvolta
b.4. Dezvoltarea angajaţilor prin experienţa profesională x
b.5. Dezvoltarea capacităţii de lucru în echipă x
b.6. Punerea de acord a obiectivelor individuale şi de echipă cu cele ale organizaţiei x
b.7. Verificarea şi actualizarea obiectivelor individuale şi de echipă x
b.8. Evaluarea angajaţilor şi sprijinirea lor în acest context pentru îmbunătăţirea
x
performanţelor
c. Personalul este implicat şi împuternicit să-şi asume iniţiative 20 20% 84% 16,8
c.1. Încurajarea şi sprijinirea persoanelor individuale şi a echipelor la participarea lor la x
activităţile de îmbunătăţire
c.2. Încurajarea şi sprijinirea angajaţilor în vederea participării la diferite acţiuni din
x
cadrul organizaţiei
c.3. Oferirea posibilităţilor şi încurajarea unei atitudini inovatoare şi creative x
c.4. Împuternicirea angajaţilor pentru negocieri x
c.5. Stimularea activităţii lor în echipă x
d. Între personal şi organizaţie există un dialog 20 20% 82,5% 16,5
d.1. Identificarea necesităţii de comunicare x
d.2. Dezvoltarea politicii, strategiei şi planificării activităţilor de comunicare pe baza x
necesarului de comunicare
d.3. Crearea şi utilizarea de canale de comunicare, care fac posibilă o comunicare de sus x
în jos, de jos în sus şi orizontală;
d.4. Îmbinarea experienţei cu ultimele noutăţi din domeniu x
e. Organizaţia recunoaşte meritele personalului, le recompensează, şi se preocupă 20 20% 81,66% 16,33
de acestea
e.1. Remunerarea, transferarea, demiterea şi alte aspecte, se pun de acord cu politica şi
x
strategia.;
e.2. Acordarea de atenţie angajaţilor pentru a-i menţine cooperanţi şi a le păstra simţul
x
răspunderii
e.3. Dezvoltarea conştiinţei şi interesului pentru sănătate, securitate, protecţia mediului x
şi răspunderea faţă de societate
e.4. Stabilirea tipurilor şi a limitelor activităţilor sociale, de ex. plan de pensii, asigurări x
de sănătate, îngrijirea copiilor
e.5. Dezvoltarea activităţilor sociale şi culturale x
e.6. Punerea la dispoziţie a unor mijloace şi serviciilor de ex. timp flexibil de lucru, x
transport al personalului
Subtotal Managementul Resurselor Umane 82,91% 82,91
4. Parteneriate şi Resurse 100

a. Se asigură managementul parteneriatelor externe 20 20% 81,42% 16,28

a.1. Identificarea partenerilor cheie şi a posibilităţilor de parteneriate strategice în x
concordanţă cu politica şi strategia
a.2. Structurarea relaţiilor de parteneriat pentru a obţine şi creşte valorile nou create x

a.3. Formarea parteneriatelor pentru crearea de valori noi în lanţul de desfacere x

a.4. Asigurarea de compatibilităţi culturale şi schimburi de experienţă cu organismele
x
partenere
a.5. Sprijinirea reciprocă la proiecte de dezvoltare. x
a.6. Dezvoltarea şi sprijinirea proceselor inovatoare şi creative prin intermediul x
parteneriatelor
a.7. Obţinerea de sinergii în cadrul colaborărilor pentru a îmbunătăţi procesele şi a x
adăuga crearea de valori noi în lanţul client/ furnizor
b. Se asigură managementul resurselor financiare 20 20% 72% 14,4
b.1. Alocarea şi utilizarea resurselor financiare pentru a susţine politica şi strategia
x
organizaţiei;
b.2. Dezvoltarea şi introducerea de strategii şi procese financiare x
b.3. Evaluarea investiţiilor în bunuri materiale şi imateriale x
b.4. Folosirea unor mecanisme şi parametrii financiari prin intermediul cărora se asigură x
aplicarea unor mijloace eficiente şi efective
b.5. Asigurarea managementului financiar al riscului x
c. Se asigură managementul clădirilor, echipamentelor şi materialelor 20 20% 70 % 14
c.1. Alocă bunuri pentru susţinerea politicii şi strategiei x
c.2. Gestionează întreţinerea şi utilizarea bunurilor pentru a le îmbunătăţi ciclurile de x
viaţă
c.3. Gestionează siguranţa bunurilor x
c.4. Măsoară şi gestionează, dacă este cazul, toate influenţele negative ale bunurilor x
organizaţiei asupra societăţii şi angajaţilor (inclusiv sănătatea şi securitatea muncii)
c.5. Optimizează stocurile disponibile x
c.6. Optimizează consumurile instalaţiilor de aprovizionare x
c.7. Reduce deşeurile şi le reciclează x

c.8. Înlocuieşte cu precauţie resursele globale nereînnoibile x

c.9. Reduce influenţele globale nocive prin produse şi servicii x

d. Se asigură managementul tehnologiei 20 20% 76,66% 15,33

d.1. Identifică şi evaluează tehnologiile noi şi alternative, având în vedere politica şi x
strategia şi efectele acestora asupra organizaţiei şi societăţii;
d.2. Gestionează portofoliul de tehnologie; x
d.3. Utilizează în mod optim tehnologiile existente x
d.4. Introduce tehnologii inovatoare x
d.5. Utilizează tehnologii pentru susţinerea îmbunătăţirilor x
d.6. Identifică tehnologii vechi şi le înlocuieşte x

e. Se asigură managementul informaţiilor şi cunoştinţelor 20 20% 75% 15

e.1. Adună, structurează şi gestionează informaţiile şi cunoştinţele în sprijinul politicii şi
x
strategiei
e.2. Înlesneşte accesul la informaţiile şi cunoştinţele necesare, pentru utilizatorii interni
x
şi externi;
e.3. Asigură şi îmbunătăţeşte valabilitatea, integritatea si protecţia informaţiilor; x
e.4. Păstrează, protejează şi dezvoltă proprietăţile intelectuale unicat, pentru a creşte la x
maximum crearea de valori noi pentru clienţi
e.5. Urmăreşte stăpânirea efectivă a cunoştinţelor, utilizarea, şi îmbogăţirea lor x
e.6. Utilizează unele resurse de informaţii şi cunoştinţe relevante pentru realizarea unor x
procese inovatoare şi creatoare de gândire în cadrul organizaţiei.
Subtotal Parteneriate şi Resurse 75,01% 75,01
5. Procese 100

a. Procesele sunt sistematic proiectate (reproiectate) şi gestionate 20 20% 88% 17,96

a.1. Structurarea proceselor din organizaţie, inclusiv a proceselor cheie care sunt x
necesare pentru realizarea politicii şi strategiei;
a.2. Stabilirea sistemului de management al procesului, care trebuie utilizat; x
a.3. În cadrul managementului de proces se folosesc standarde pentru sistem, de ex. x
sistemul de management al calităţii conform ISO 9000, sisteme pentru managementul de
mediu, de sănătate şi de securitate;
a.4. Introducerea caracteristicilor de proces şi stabilirea performanţelor; x
a.5. Rezolvarea problemelor de interfaţa în cadrul organizaţiei şi cu parteneri externi, x
pentru a putea asigura conducerea efectiva a proceselor
b. Procesele sunt îmbunătăţite după necesităţi, utilizând inovaţii, în scopul
satisfacerii depline a clienţilor şi a celorlalte părţi interesate precum şi în scopul 20 20% 75,55% 15,11
creşterii continue a valorii adăugate pentru aceştia
b.1. Identificarea posibilităţilor prioritare de îmbunătăţire şi altor modificări; x
b.2. Utilizarea şi perceperea rezultatelor acţiunilor şi informaţiilor din procesele de
învăţare, în vederea stabilirii priorităţilor şi obiectivelor pentru ameliorări şi îmbunătăţiri x
ale modurilor de lucru;
b.3. Stimularea talentelor creative si inovatoare ale angajaţilor , clienţilor şi partenerilor x
pentru ameliorări pas cu pas şi în salturi şi punerea lor în aplicare;
b.4. Descoperirea de noi procese, condiţii de funcţionare şi tehnologii şi aplicarea lor; x
b.5. Stabilirea unor metode adecvate pentru introducerea modificărilor; x
b.6. Introducerea unor procese noi sau modificate, încercarea şi supravegherea în staţii x
pilot
b.7. Comunicarea modificărilor de proces tuturor parţilor interesate; x
b.8. Asigurarea instruirii angajaţilor, înaintea introducerii şi aplicării proceselor noi sau
x
modificate;
b.9. Asigurarea obţinerii rezultatelor dorite, prin modificarea proceselor x
c. Produsele şi serviciile sunt proiectate şi dezvoltate pe baza necesităţilor şi 20 20% 74% 14,8
aşteptărilor clienţilor
c.1. Utilizarea studiului pieţei, sondaje în rândul clienţilor şi orice fel de feedback, x
pentru stabilirea necesităţilor şi aşteptărilor actuale şi viitoare ale clienţilor şi altor parţi
interesate, referitor la produse şi servicii;
c.2. Punerea în concordanţă a îmbunătăţirilor aşteptate şi identificate ale produselor şi x
serviciilor, cu necesităţile şi aşteptările clienţilor;
c.3. Proiectarea şi dezvoltarea de produse şi servicii noi care să corespundă necesităţilor x
şi aşteptărilor clienţilor;
c.4. Aplicarea creativităţii şi inovaţiei pentru a dezvolta produse şi servicii competitive. x

c.5. Realizarea de produse noi împreună cu partenerii x

d. Produsele şi serviciile sunt realizate, livrate şi se asigură servicii post-vânzare 20 20% 86% 17,2
(inclusiv service)
d.1. Realizarea şi achiziţionarea de produse şi servicii conform concepţiei şi dezvoltării; x
d.2. Prezentarea, comercializarea şi vânzarea de produse şi servicii, clienţilor potenţiali x
şi existenţi
d.3. Livrarea de produse şi servicii, clienţilor x
d.4. Menţinerea produselor şi serviciilor în mod corespunzător x

e. Se asigură managementul şi îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii 20 20% 76,66% 15,33

e.1. Determinarea şi îndeplinirea necesităţilor clienţilor prin întâlniri în cadrul x
activităţilor zilnice;
e.2. Determinarea unui feedback din întâlnirile în cadrul activităţilor zilnice, inclusiv din x
reclamaţii;
e.3. Colaborarea cu clienţii pentru a determina necesităţile lor, aşteptările şi problemele x
lor şi a se ocupa de acestea;
e.4. Păstrarea legăturii după livrarea de produse şi servicii, în scopul determinării x
gradului de satisfacţie referitor la acestea şi alte procese de vânzare şi service;
e.5. Tendinţa de păstrare a creativităţii şi inovaţiei în relaţiile de vânzare şi de servicii; x
e.6. Utilizarea sondajelor periodice şi altor forme de prelevare a datelor, cât şi a datelor x
care provin din contactele zilnice cu clienţii, pentru a determina şi a mări satisfacţia
clienţilor
Subtotal Procese 80,04% 79,40
6. Satisfacţia clienţilor 150
a. Rezultatele unor măsurări ale satisfacţiei din punct de vedere al percepţiei 75 50% 100% 75
clienţilor
a.1. Percepţia pe care o au clienţii cu privire la imaginea generala a firmei x
(accesibilitate, comunicare, flexibilitate)
a.2. Percepţia pe care o au clienţii cu privire la produsele şi serviciile livrate de x
organizaţie
b. Indicatori de performanţă 75 50% 80% 60
b.1. Numărul de premii şi distincţii obţinute de la clienţi x
b.2. Număr de noi clienţi şi de contracte pierdute x
b.3. Durata până la lansarea pe piaţă x
Subtotal Satisfacţia clienţilor 90% 135
7. Satisfacţia angajaţilor 100
a. Rezultatele unor măsurări ale satisfacţiei din punct de vedere al percepţiei 50 50% 85% 42,5
angajaţilor
a.1. Percepţia pe care o are personalul asupra organizaţiei x
a.2. Posibilităţi de învăţare şi realizare x
a.3. Siguranţa locului de munca x

a.4. Libertate de negociere x

b. Indicatori de performanţă 50 50% 93,33% 46,66
b.1. Cotele de succes în urma calificărilor şi perfecţionărilor în ceea ce priveşte x
atingerea obiectivelor
b.2. Utilitatea măsurabilă a lucrului în echipă x
b.3. Frecvenţa accidentelor de muncă x
Subtotal Satisfacţia Angajaţilor 89,16% 89,16
8. Integrarea în viaţa socială 100
a. Rezultatele unor măsurări ale satisfacţiei din punct de vedere al percepţiei 50 50% 80% 40
sociale
a.1 Comportament ca cetăţean responsabil x
a.2 Activităţi în cadrul comunităţilor x
a.3 Măsuri pentru evitarea accidentărilor şi daunelor la faza de fabricaţie şi în faza de x
utilizare a produselor
a.4 Date asupra măsurilor care contribuie la protecţia şi păstrarea ulterioară a resurselor x
b. Indicatori de performanţă 50 50% 95% 47,5
a.1. Rapoarte în presa x
a.2. Relaţii cu autorităţile în cazuri ca: certificare, atestat de neîndoială x
Subtotal Integrarea în viaţa socială 87.5% 87,5
9. Rezultate ale performanţelor cheie 150

a. Rezultatele ale mărimilor performanţelor cheie 75 50% 80% 60

a.1. Rezultate financiare inclusiv: cursul acţiunilor, dividende, venituri din vânzări, x
respectarea bugetului
a.2. Rezultate nefinanciare inclusiv: segmentul de piaţa, volumul de afaceri, rate de
x
succes
b. Indicatorii ai performanţelor cheie 75 50% 80% 60
b.1. Durata de timp până la lansarea pe piaţă a produselor x
b.2. Numărul îmbunătăţirilor şi valoarea nou creată împreună cu partenerii x
Subtotal Rezultate ale performanţelor cheie 80% 120

1000 83,21%
TOTAL 833,28
 Criterii şi subcriterii de evaluare Punctaj Media aritmetică a Evaluare
maxim indicatorilor de puncte
evaluare
Leadership 100 79,68% 79,67
Politică și Strategie 100 84,64% 84,63
Managementul Resurselor umane 100 82,91% 82,91
Parteneriate și Resurse 100 75,01% 75,01
Procese 100 80,04% 79,40
Satisfacția Clientului 150 90% 135
Satisfacția Angajaților 100 89,16% 89,16
Integrarea în viață socială 100 87.5% 87,5
Rezultate ale performanțelor cheie 150 80% 120
Total 1000 83,21%
833,28

Rezultatele aplicării modelului EFQM arata un scor de 899,28 avannd sub media de 80 la
suta factorii ce tin de leadership (79,68%), si resure si parteneriate (75,01%)
Putem ob serva mai sus ca cea mai bun scor este obtinut de satisfactia clientilor ce este un
lucru foarte benefic pentru organizatie .
 Capitolul 4

Pilotarea Strategica
Tabloul de bord strategic general

Tabloul de bord este o grupare de de indicatori care asigură o prezentare lizibilă şi

interpretabilă, cu periodicitate regulată. Reprezinta o sinteză a datelor de care dispune unitatea
la un moment dat, oferind într-o forma stabilă cele mai importante informaţii cu privire la
desfaşurarea activităţii unităţii.Oferă informţii utile în luarea unei decizii cât şi alte date de
interes cum ar fi situaţia acţionarilor, situaţia derulării investiţiilor.
Tabloul de bord şi indicatorii care îl compun trebuie să fie simplii şi consistenţi în
comparaţie cu mărimea şi obiectivul organizaţiei.
Tabloul de bord strategic general reprezintă informaţii cu un grad superior de prelucrare,
asigură formarea rapidă a unei viziuni de ansamblu cu privire la funcţionarea organizaţiei şi
uşurează obţinerea unor concluzii, urmărind în mod echilibrat toate funcţiunile unităţii.
 Tablou de bord

Ierarhizare
Nivel de maturitate Scor ponderat

analitica
Pondere
Axe
Obiective Indicatori cheie
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2017 (X) 2020 (O)
strategice

Fidelizarea clientului Gradul de retenție 250 63 x 0 37,8 50,4

1.Axa
clientului Calitate superioară a
Valoare pentru client 350 87 x 0 60,9 78,3
250 produselor
Imagine generală Număr de aprecieri 150 38 x 0 30,4 34,2
Satisfacție clienți Grad de satisfacție 250 62 x 0 49,6 55,8

2.Axa Creșterea activității Cifra de afaceri CA 400 100 x 0 70 80

fin Diminuarea cheltuielilor
Chelt Fin x 0 75 105
250 financiare 600 150

Îmbunătățirea calității Număr abateri 250 95 x 0 57 66,5

3.Axa produselor segmentelor
Dezvoltarea X0
Cota de piață 250 65 45,5 45,5
proc. strategice
Dezvoltarea relației Nr. furnizori 300 55 x 0 44 49,5
300 furnizorii
Creșterea productivitati Productivitate 200 85 x 0 68 49,5
PpppppProdproductivități
iÎmbunătățirea x
Axa inv. Nr.ore training 300 70 0 49 56
competențelor angajaților
Organiz.
Alinierea strategică Tb. de bord personal 200 50 x 0 35 40
Nr. fișe de post x 0 28 32
200 Promovarea valorilor cu obiective
organizației 150 40
strategice
Satisfacția angajaților Gradul de satisfacție 350 40 x 0 32 36
T 1000
O
T
A
L